Îmbunătățirea sistemului de management al calității produselor va crește competitivitatea acestuia. Îmbunătățirea sistemelor de calitate Îmbunătățirea sistemelor de calitate

În Rusia, se lucrează la certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu cerințele standarde internaționale ISO 9000. Există deja zeci de întreprinderi care au implementat standardele ISO 9000 și au primit certificatele corespunzătoare.

În 1994, au apărut standardele noii serii de 0 9000 USD, dezvoltate de companiile de automobile din SUA - General Motors, Roord-Cry-Sler. Alături de cerințele găsite în standardele ISO 9000, standardele $0 conțin o serie de cerințe suplimentare specifice industriei auto. Toți subcontractanții acestor firme, și nu numai ei, trec la muncă în conformitate cu cerințele standardelor 0 $ 9000. Diferența dintre standardele 9000 și ISO 9001 este în cerințele suplimentare stipulate în contractele cu subcontractanții în fiecare caz individual, precum și ca și în cerințele specifice ale industriei, dincolo de cerințele standardelor ISO.

Activitățile de certificare a sistemelor de calitate pentru conformitatea cu cerințele standardelor QS 9000 au început deja să se aplice în Rusia.

La începutul anilor 70. Secolului 20 În Europa, s-a dezvoltat un sistem de management al calității la nivel de companie („general”), notat prin abrevierea TQM („Total Quality Management”).

TQM este un sistem cuprinzător care asigură aplicarea cuprinzătoare, intenționată și coordonată a metodelor de management al calității în toate domeniile de activitate, de la cercetare și dezvoltare până la serviciul post-vânzare, cu participarea activă a managerilor de la toate nivelurile și cu utilizarea rațională a tehnicilor tehnice. capabilități. Sistemul este axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp a produselor. Această abordare este denumită „îmbunătățirea calității” („îmbunătățirea continuă a calității”).

Acum a devenit clar că TQM este o abordare mai largă a managementului calității decât sistemele ISO 9000. Există o tendință către TQM ca abordare a îmbunătățirii afacerii în ansamblu.

În Europa, modelul general acceptat care reflectă principiul TQM este modelul European Quality Award (Excellence in Business Model).

Mișcarea premiilor de calitate este răspândită în întreaga lume ca un stimulent pentru stabilirea unor sisteme eficiente de calitate în întreprinderi. Cele mai faimoase și autoritare sunt Premiile Deming din Japonia, Premiul M. Baldridge din SUA și Premiul European pentru Calitate. Premiul guvernamental introdus în Rusia Federația Rusă prin calitate.

Familia ISO 9000 conține în prezent 20 de standarde, ceea ce provoacă dificultăți utilizatorilor lor. Având în vedere acest lucru, ISO a decis că, în versiunea 2000, familia va consta din patru standarde de bază și o serie de rapoarte tehnice. Totodată, principalele prevederi cuprinse în toate actualele standardele actuale, vor fi integrate în standardele de bază, care includ:

ISO 9000 „Sisteme de management al calității totale. Concepte și vocabular”;

ISO 9001 „Sisteme de management general al calității – Cerințe”; ISO 9004 Sisteme de management al calității totale - Ghid;

ISO 10011 Ghid pentru verificarea sistemelor de calitate.

Noile standarde vor fi mai flexibile în ceea ce privește domeniul de aplicare. In plus, noile standarde se caracterizeaza prin compatibilitatea managementului calitatii cu managementul in alte domenii de activitate, si mai ales in domeniul protectiei mediului - vorbim de compatibilitatea standardelor ISO 9000 versiunea 2000 cu standardele din seria ISO 14000.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII BELARUS

instituție educațională

Universitatea Tehnică de Stat Gomel numită după P.O. Sukhoi

Departamentul de Economie

LUCRARE DE CURS

Curs „Management”

pe tema „Îmbunătățirea managementului calității produselor la întreprindere” (pe exemplul RUE „Gomel Casting and Normals Plant”)

Efectuat:

elev al grupei UP-31

Homenkova A.M.

supraveghetor:

Dragonul N.P.

Gomel 2013

Introducere

Capitolul 1. Baza teoreticaîmbunătățirea managementului calității produselor

Capitolul 2. Analiza managementului calității produselor la RUE „Gomel Plant of Casting and Normals”

2.1 Analiza indicatorilor tehnici și economici ai funcționării întreprinderii

2.2 Analiza sistemului de management al calității produsului la întreprindere

2.3 Analiza calității produsului în întreprindere

capitolul 3

3.1 Analiza factorială deterministă a indicatorilor stării și dinamicii calității produsului

3.2 Analiza factorială stocastică a indicatorilor stării și dinamicii calității produselor

Capitolul 4. Măsuri de îmbunătățire a managementului calității produselor la RUE „Gomel Casting and Normal Plant”

4.1 Îmbunătățirea managementului calității produselor prin modernizarea echipamentelor din turnătorie

4.2 Îmbunătățirea calității produsului prin schimbarea furnizorului de componente

4.3 Îmbunătățirea calității produselor prin introducerea unui sistem de stimulente în numerar pentru munca de calitate a lucrătorilor

Concluzie

Lista surselor utilizate

Aplicații

INTRODUCERE

produse stocastice deterministe de calitate

Pentru a funcționa cu succes în condițiile pieței, o întreprindere trebuie să organizeze un management modern al calității și să știe să-l organizeze practic la o întreprindere. Deoarece calitatea se formează în procesul de creare a produselor, munca tehnologică și organizarea producției sunt de o importanță capitală pentru managementul calității. Managementul calității este, de asemenea, legat de standardizare, deoarece principalul ei cadrul de reglementare este un standard care stabilește cerințele de calitate, reglementează procedura de testare și evaluare a calității. Una dintre funcțiile principale ale managementului calității este controlul calității, care se realizează prin măsurători adecvate. Managementul calitatii presupune in mod necesar cunoasterea legislatiei actuale in domeniul calitatii. La baza competitivității produselor este și calitatea, a cărei stabilitate se realizează prin introducerea sistemelor de calitate în întreprindere.

La 1 iunie 2009, Republica Belarus a început să funcționeze Standard de stat STB ISO 9001-2009 „Sisteme de management al calității. Cerințe”. În prezent, Belarus are un program de dezvoltare socio-economică a Republicii Belarus pentru 2011-2015, unde unul dintre obiective este îmbunătățirea calității și competitivității produselor fabricate. Documentul spune că este necesar să se stabilească măsuri pentru implementarea strategiei de stat pentru crearea condițiilor pentru creșterea competitivității produselor autohtone, promovarea acestora pe piețele externe, asigurarea creșterii nivelului de certificare a sistemelor de calitate la întreprinderi conform standardelor internaționale. standardele ISO 9000, ISO 14000, ISO 22000.

Subiectul cercetării este managementul calității produselor la întreprindere.

Obiectul studiului îl constituie calitatea produselor la RUE „Gomel Plant of Casting and Normals”. Alegerea acestei întreprinderi este justificată de faptul că aparține complexului agroindustrial, unde există o mulțime de probleme în managementul calității produselor (sistemul de management al calității produsului este subdezvoltat, nu există un sistem de control automatizat, nivel scăzut de educația personalului, sistemul de planificare a calității produselor învechit etc.) . În plus, există un număr semnificativ de factori - factori care afectează calitatea produselor și, prin urmare, eficiența întreprinderii.

Scopul lucrării de curs este formarea unor metode de îmbunătățire a managementului calității produselor la RUE „Gomel Casting and Normal Plant”.

În cadrul lucrărilor de curs pentru atingerea acestui obiectiv, au fost stabilite următoarele sarcini:

Explorează aspectele teoretice ale managementului calității produselor în întreprindere;

Efectuați o analiză a managementului calității produselor la RUE „Gomel Plant of Casting and Normals”;

Să investigheze factorii care influențează calitatea produselor RUE „Uzina de turnare și normală Gomel”;

Dezvoltați măsuri pentru îmbunătățirea managementului calității produselor la RUE Gomel Casting and Normal Plant.

Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, patru părți principale, o concluzie, o listă de referințe și aplicații. Primul capitol tratează aspecte teoretice legate de conceptul și esența managementului calității produselor într-o întreprindere, tehnologia de implementare a funcțiilor de management al calității produselor într-o întreprindere, luarea în considerare a caracteristicilor managementului calității produselor în întreprinderile din străinătate, analiza starea și tendințele de dezvoltare ale tipului de activitate economică „Producția de mașini și echipamente” în Republica Belarus. Al doilea capitol analizează indicatorii tehnici și economici ai RUE „Gomel Casting and Normals Plant”, sistemul de management al calității produsului la întreprindere pentru perioada analizată. În cel de-al treilea capitol, de cercetare, s-a realizat un studiu al factorilor care afectează calitatea produselor unei întreprinderi utilizând un criteriu determinist și stocastic. analize factoriale. În cel de-al patrulea capitol, practic, sunt prezentate următoarele activități pe exemplul întreprinderii studiate: îmbunătățirea managementului calității produselor prin actualizarea echipamentelor din turnătorie; îmbunătățirea calității produsului prin schimbarea furnizorului de componente; imbunatatirea calitatii produselor prin introducerea unui sistem de stimulente in numerar pentru munca de calitate prestata de muncitori.

Pentru redactarea unei lucrări de termen s-au folosit următoarele surse de informare: periodice dedicate temei muncii și analizei managementului calității produselor; lucrări ale autorilor autohtoni și străini despre sistemul de management al calității produselor la întreprindere; date ale Comitetului Național de Statistică al Republicii Belarus privind întreprinderile de inginerie, resurse electronice.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII PRODUSELOR

1.1 Esența calității produsului și a tehnologiei pentru gestionarea acestuia în întreprindere

Definiția fundamentală a calității, dată de Hegel în Enciclopedia Științelor Filosofice, spune: „Calitatea este, în general, o determinare imediată identică cu ființa...”; „Ceva se datorează calității ceea ce este și, pierzându-și calitatea, încetează să mai fie ceea ce este…”.

Acestea. calitatea este un set obiectiv existent de proprietăți și caracteristici ale unui produs care definește un produs ca atare și îl deosebește de altul. Pierderea proprietăților și caracteristicilor duce la dispariția obiectului căruia îi aparțineau. De exemplu, atunci când este încălzită, apa își pierde caracteristicile și încetează să mai fie apă, transformându-se în abur, care are deja alte proprietăți și caracteristici proprii.

Setul de indicatori utilizați pentru evaluarea nivelului calității produsului este foarte divers și, prin urmare, poate fi clasificat în funcție de multe criterii diferite. În mod tradițional, acest tip de clasificare presupune împărțirea unui set de indicatori de calitate în grupuri în conformitate cu următoarele criterii principale: nivelul de agregare a proprietăților utile estimate ale produselor; natura dimensiunii indicatorilor de calitate; respectarea etapelor de viață ale produsului; specificitatea proprietăților caracterizate ale produselor.

În funcţie de nivelul de agregare a proprietăţilor produsului evaluat, indicatorii de calitate pot fi unici și complexi.

Indicatorii unici de calitate sunt caracteristici independente ale proprietăților individuale ale unui produs care pot oferi utilizatorului său una sau alta utilitate. Exemple de indicatori unici de calitate pot fi productivitatea, dimensiunile produsului, durata de viață a acestuia etc.

Indicatorii de calitate cuprinzătoare sunt proiectați pentru a caracteriza un anumit set de proprietăți utile ale produsului. Acești indicatori sunt împărțiți în grup și integral. Indicatorii de calitate de grup caracterizează un astfel de set de proprietăți utile, care se caracterizează prin omogenitatea și asemănarea unităților de măsură, de exemplu, nivelul de fiabilitate, costul consumului unui produs și indicatorii integrali exprimă nivelul general de calitate al tuturor produselor. proprietăți care sunt semnificative pentru consumator și sunt întotdeauna eterogene intern.

În funcţie de natura dimensiunii sale indicatorii de calitate sunt atât calitativi, cât și cantitativi.

Indicatorii calitativi sunt utilizați pentru a caracteriza proprietăți utile, a căror intensitate nu poate fi măsurată cantitativ.

Indicatorii cantitativi pot fi utilizați pentru a caracteriza astfel de proprietăți, ale căror valori de referință ale unităților sunt utilizate în mod obișnuit sau sunt de natură situațională, de exemplu, costul relativ al unui produs.

După criteriul respectării etapelor de viață a produsului Indicatorii de calitate sunt împărțiți în:

prezis (ale căror valori sunt determinate în etapele pre-proiect și sunt orientative);

design (determinat ca urmare a designului specific și soluțiilor tehnologice încorporate în produs în faza de proiectare);

producție (exprimarea unor caracteristici specifice sistem de producere, în cadrul căruia proiectul dezvoltat își găsește implementarea practică);

operațional (rezultatul unei combinații de caracteristici de proiectare ale produsului, condițiile reale de producție pentru crearea acestuia și condițiile pentru utilizarea finală prevăzută de către consumator).

În funcție de specificul proprietăților caracterizate ale produselor, indicatorii de calitate sunt împărțiți în următoarele tipuri:

Indicatori de scop - caracterizează proprietățile produsului care determină principalele funcții pentru care este destinat și determină zona de posibilă aplicare a acestuia;

Indicatori de economie – caracterizează un set de proprietăți ale produsului care exprimă gradul de intensitate al consumului diferite feluri resurse în implementarea proceselor de fabricație și de funcționare prevăzută;

Indicatori de fiabilitate - exprimă capacitatea produsului de a menține în timp în limitele stabilite valorile tuturor parametrilor săi care caracterizează capacitatea acestui produs de a îndeplini funcțiile necesare în moduri specificate și în condiții predeterminate de utilizare, transport, depozitare , reparatii si intretinere;

Indicatori ergonomici – caracterizează comoditatea și confortul consumului de produs în etapele procesului fundamental din sistemul „persoană – produs – mediu de utilizare”;

Indicatori estetici - caracterizează expresivitatea informațională, raționalitatea formei, integritatea compoziției, perfecțiunea performanței de producție a produsului;

Indicatori de fabricabilitate - caracterizează totalitatea proprietăților produsului care determină distribuția optimă a costurilor financiare, materialelor, forței de muncă și timpului la antrenament tehnic producerea, fabricarea și operarea acestor produse;

Indicatori de transportabilitate - caracterizează adecvarea produselor pentru transport fără utilizarea sau consumul acestora;

Indicatori de standardizare și unificare - caracterizează saturația produsului cu piese standard, unificate și originale, precum și nivelul de unificare a acestuia cu alte tipuri de produse;

Indicatori de brevet-legale - caracterizează gradul de protecție prin brevet a soluțiilor tehnice utilizate în realizarea produselor;

Indicatori de mediu - caracterizează nivelul efectelor nocive asupra mediului care decurg din consumul produsului;

Indicatori de siguranță - caracterizează caracteristicile produsului care asigură siguranța utilizatorului în timpul utilizării, întreținerii, depozitării și transportului acestuia;

Indicatorii economici - caracterizează costurile pentru dezvoltarea, fabricarea și exploatarea produsului, ținând cont de un anumit grad de agregare a acestora.

Sunt si diverse metode de evaluare a indicatorilor de calitate a produselor, care sunt împărțite în grupuri:

Metode de măsurare – implică evaluarea indicatorilor de calitate ca specifici caracteristici cantitative utilizarea instrumentelor tehnice de măsurare (greutatea produsului, turația motorului etc.);

Metode de calcul – sunt utilizate pentru evaluarea indicatorilor de calitate ai produselor în etapa de proiectare a acestora și presupun utilizarea informațiilor obținute folosind dependențe funcționale formate teoretic sau empiric (parametri dimensionali etc.);

Metode organoleptice - se bazează pe rezultatele analizei senzațiilor senzoriale umane (indicatori de calitate Produse alimentare, parfumuri etc.);

Metode de înregistrare - presupun evaluarea indicatorilor de calitate a produselor pe baza numărării numărului de anumite evenimente asociate producției, distribuției și exploatării acestor produse (indicatori de brevet și legal, indicatori de fiabilitate a produsului etc.).

Managementul calității ca concept științific a apărut la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea.

În istoria dezvoltării sistemelor de calitate documentate se pot distinge 5 etape.

Etapa 1. Apariția sistemului Ford-Taylor (1905). Acest sistem stabilea cerințe pentru calitatea produselor sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare de toleranță - calibre de trecere și de netrecut. Sistemul de motivare a muncii prevedea amenzi pentru defecte și produse defecte cu remunerare simultană pentru munca bună (fără defecte).

Etapa 2. Sistem de metode statistice de control și management al calității.În 1924, un grup de ingineri condus de R. Jones a fost creat la Bell Telephone (acum AT&T Corporation), care a pus bazele managementului calității statistice. Acestea au fost elaborarea diagramelor de control de către W. Shewhart, precum și primele concepte și tabele de control selectiv al calității, dezvoltate de G. Dodge și R. Roming. Aceste lucrări au servit drept începutul metodelor statistice de management al calității, care ulterior, datorită lui E. Deming, s-au răspândit în Japonia și au avut un impact semnificativ asupra revoluției economice din acea țară.

Etapa 3. Sistemul japonez „Total Quality Control (TQC)”. În 1950, A. Feigenbaum a prezentat conceptul de control total al calității. Acest concept a fost dezvoltat în Japonia, punând mai mult accent pe utilizarea metodelor statistice și pe implicarea personalului în cercurile calității. În această etapă, au apărut sisteme de calitate documentate care au stabilit responsabilitatea și autoritatea angajaților și, pentru prima dată, a început să se realizeze interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar a specialiștilor în servicii de calitate. . Sistemul de motivare a început să se deplaseze spre factorul uman.

Etapa 4. La începutul anilor 1980. a început trecerea de la controlul total al calității la managementul total al calității (TQM). În acest moment (1987) a apărut o nouă serie de standarde internaționale ISO 9000, care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității. S-a format o abordare sistematică a managementului calității.

Etapa 5. În anii 1990. influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar acestea din urmă au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în materie de protecție. mediu inconjuratorși siguranța produsului. Au apărut sisteme de management integrat care reunesc diferite domenii ale cerințelor consumatorilor și ale societății.

În prezent, în țările dezvoltate economic, certificarea sistemelor de calitate ale întreprinderilor pentru conformitatea cu cerințele standardelor din seria ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru parametrii de mediu de producție, devine din ce în ce mai importantă. Astăzi, certificarea întreprinderilor pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine instrument important obţinerea accesului pe pieţele multor ţări dezvoltate. Formal, certificarea ISO 14000 este voluntară. În același timp, experții prevăd că în următorul deceniu de la 90 la 100 la sută companii mari, inclusiv cele transnaționale, vor fi certificate în conformitate cu ISO 14000, adică vor primi un certificat de la un „terț” că anumite aspecte ale activităților lor respectă aceste standarde. Întreprinderile ar putea dori să obțină certificarea ISO 14000 în primul rând, deoarece o astfel de certificare va fi una dintre condițiile sine qua non pentru comercializarea produselor pe piețele internaționale în viitorul apropiat.

Subiectul principal al standardelor ISO 14000 este sistemul de management de mediu. Prin urmare, ISO 14001 „Sisteme de management de mediu – Specificații și îndrumări de utilizare” este considerat documentul central al seriei. Spre deosebire de alte documente, toate cerințele acestui standard sunt „auditate” - se crede că conformitatea sau nerespectarea acestora de către o anumită organizație poate fi stabilită cu un grad înalt certitudine. Conformitatea cu cerințele standardului ISO 14001 face obiectul certificării oficiale de către o terță parte independentă. Standardul ISO 14004 acționează ca o explicație a cerințelor ISO 14001, care oferă îndrumări suplimentare privind stabilirea și funcționarea sistemelor de management de mediu. ISO 14001 și ISO 14004 au fost dezvoltate pe baza experienței în aplicarea principiilor managementului calității totale (așa cum se reflectă în seria ISO 9000) la problemele de mediu și managementul resurselor. La rândul său, experiența dezvoltării și aplicării ISO 14001 și ISO 14004 a fost luată în considerare la crearea versiunilor ISO 9001 și ISO 9004 2000. În prezent, seriile de standarde ISO 9000 și ISO 14000 sunt pe deplin compatibile.

Tabel 1.1 - Conținutul seriei de standarde ISO 14000

Denumiri standard
Standarde pentru stabilirea și utilizarea sistemelor de management de mediu
	Specificații și îndrumări pentru utilizarea sistemelor de management de mediu
	Îndrumări generale privind principiile, sistemele și metodele sistemelor de management de mediu
	Ghid pentru definirea performanței de mediu „nivel de intrare” a unei întreprinderi
	Glosar al sistemelor de management de mediu
Standarde pentru instrumentele de monitorizare și evaluare a mediului
	Principii generale ale auditului de mediu
	Ghid privind procedurile de audit pentru sistemele de management de mediu
	Ghid privind criteriile de calificare pentru auditorii de mediu
	Ghid pentru evaluarea performanței de mediu a unei organizații
Standarde orientate spre produs
	Principii de etichetare ecologică a produselor
	Metodologie de evaluare a impactului asupra mediului asociat unui produs în toate etapele ciclului său de viață
	Îndrumări privind considerentele de mediu în standardele de produs

Companiile pot utiliza standardele ISO 14000 atât în ​​scopuri interne, cât și externe. Obiectivele interne pot fi asociate cu utilizarea acestor standarde ca linii directoare pentru stabilirea sistemelor de management de mediu în întreprindere, precum și ca bază pentru auditul intern al sistemului de management de mediu. Obiectivele externe ale implementării seriei de standarde ISO 14000 sunt legate de demonstrarea clienților și publicului că sistemul de management de mediu este la zi.

Cea mai importantă sursă de creștere a eficienței producției este îmbunătățirea constantă a nivelului tehnic și a calității produselor. Nivelul actual de dezvoltare a progresului științific și tehnic a înăsprit semnificativ cerințele pentru nivelul tehnic și calitatea produselor în general și a elementelor lor individuale.

Instabilitatea calității, din cauza abaterilor parțiale ale parametrilor dați, are un caracter aleatoriu. Momentul apariției lor poate fi așteptat doar cu un anumit grad de probabilitate.

Există un alt factor care afectează instabilitatea evaluărilor calității - acesta este instabilitatea și variabilitatea nevoilor. Parametrii produsului pot respecta strict documentația de reglementare și tehnică, dar cerințele consumatorilor se modifică, iar calitatea se deteriorează sau se pierde complet cu parametrii neschimbați.

Se poate afirma că calitatea produselor este în continuă mișcare. Prin urmare, calitatea definește un obiect instabil cronic. Aceasta este o realitate obiectivă cu care trebuie să te confrunți.

1.2 Experiență de peste mări managementul calitatii produselor

Comunitatea internațională a dezvoltat o abordare unificată a raționalizării cerinte tehnice la calitatea produsului. Un rol important este acordat legislației ca formă reglementare de stat calitatea si metodele de asigurare a acesteia.

Pe stadiul prezent dezvoltarea progresului științific și tehnologic, calitatea produsului este prezentată ca una dintre problemele cheie în dezvoltarea economiilor naționale. În toate țările industrializate ale lumii se face o căutare activă a modalităților de rezolvare a problemei îmbunătățirii calității produselor și a competitivității acestora pe piața mondială.

comune multora țări străine este o abordare care a rezultat în conceptul de „management integrat al calității”, al cărui accent principal este pus pe necesitatea planificării atât a nivelului de calitate, cât și a măsurilor pentru asigurarea acestuia. Se ia în considerare principiul principal - calitatea nu poate fi asigurată prin testare, trebuie încorporată în produs. În conformitate cu aceasta, se construiesc și activități practice pentru asigurarea calității în firme.

O dezvoltare ulterioară a teoriei și practicii UKP este conceptul de creare a unui sistem unificat de management al calității produselor (EU UKP). Ideea creării unui UE UKP a apărut aproape simultan în tari diferiteși se reflectă într-o serie de modele de astfel de sisteme dezvoltate de specialiști din diverse industrii. Așadar, la sfârșitul anilor 50, unul dintre modele a fost propus de președintele Organizației Americane pentru Controlul Calității A. Feigenbaum. Acest model include 17 elemente de PCD, dar acoperă doar etapa de producție.

Experții Organizației Europene pentru Asigurarea Calității (EOQC) au considerat modelul sistemului de asigurare a calității (modelul Oettinger-Sittig) sub forma unui cerc, împărțit în 8 sectoare, de la studiul cererii până la funcționarea produsului. .

Spre deosebire de modelul Feigenbaum, modelul Ettinger-Sittig ia în considerare influența consumatorilor asupra calității produsului, ciclul din acesta începe și se termină cu cercetarea pieței.

Modelul UE PCP a fost dezvoltat în continuare în lucrările specialistului american în controlul calității J. M. Juran, care a propus o „spirală de formare și îmbunătățire a calității”, în care procesul PCP se dezvoltă nu într-un cerc vicios, ci într-o spirală ascendentă. Acest model presupune un studiu constant al pieței în schimbare și al comportamentului produselor în exploatare.

De cel mai mare interes este istoria dezvoltării managementului calității pe exemplul celor trei regiuni economice de vârf ale lumii: SUA, Japonia și Europa de Vest.

Forme de management al calității în companiile americane sunt foarte diverse datorită diferențelor semnificative în ceea ce privește dimensiunea, volumul și gama de produse, tipul structurii organizaționale, procesele tehnologice și o serie de alți factori care impun restricții și necesită o legătură rigidă a sistemului ICD la specificul companiei. Sistemele integrate de management al calității produselor, de regulă, constau din trei subsisteme: efectuarea, furnizarea și controlul și managementul, oferind împreună o soluție la problemele de stabilire. politica comuna firmelor in raport cu calitatea produselor in functie de scopul acestora si cerintele consumatorilor, in determinarea persoanelor responsabile cu calitatea produselor, in dezvoltarea unui sistem de management al calitatii, la baza caruia se afla definirea criteriilor de calitate si dezvoltarea masurilor care vizeaza eliminarea abateri ale parametrilor produsului de la aceste criterii. Metodele și programele de management al calității, denumite „Îmbunătățirea calității prin prevenirea defectelor”, „Zero defecte”, folosind în mare măsură elementele organizatorice și tehnice și experiența sistemului Saratov BIP, au devenit larg răspândite în companiile și firmele din Statele Unite. Sistemul BIP(Fabricarea produselor fără defecte) este conceptul de muncă fără defecte, care s-a reflectat în sistemul Saratov de fabricare a produselor fără defecte, introdus la întreprinderile din regiunea Saratov în 1955. Acest sistem se baza pe un mecanism pentru activarea participanților în procesul de producție, stimulându-i să identifice și să elimine nu defectele produsului, ci cauzele acestora. După prezentarea repetată a produsului, muncitorul a fost lipsit de bonus.

Începând din anii 1940-1950. o problemă serioasă pentru industria americană au fost costurile uriașe datorate nivelului scăzut de calitate; 20-50% din toate costurile operaționale ale unei întreprinderi tipice americane au mers către detectarea și eliminarea defectelor produsului. Cu alte cuvinte, până la un sfert din toți angajații întreprinderii nu au produs nimic - au făcut doar ceea ce s-a făcut greșit prima dată. Dacă adăugăm la acestea costurile de reparare sau înlocuire a produselor defecte care au părăsit întreprinderea și au ajuns pe piață, atunci costurile totale datorate nivelului scăzut de calitate s-au ridicat la 30 la sută sau mai mult din costurile de producție.

Mulți experți americani au considerat că calitatea slabă este principala frână a creșterii productivității muncii și a competitivității produselor americane.

Soluția la problema calității în Statele Unite a încercat cel mai adesea să se găsească în diferite măsuri protecționiste: tarife, cote, taxe care protejează produsele americane de concurenți. Și problemele îmbunătățirii calității au fost retrogradate pe plan secund.

Administrația SUA, la cererea antreprenorilor americani, a luat o serie de măsuri protecționiste pentru a proteja producătorii americani de mașini, oțel, electronice de larg consum, motociclete etc. Chiar și liderul companii americane, în care calitatea produselor a fost considerată scopul principal, au considerat calitatea ca un mijloc de reducere a costurilor de producție, și nu o modalitate de a satisface nevoile consumatorilor.

În același timp, cei mai experimentați manageri ai firmelor americane și-au dat seama că este necesar să se îmbunătățească calitatea mărfurilor americane prin creșterea atenției asupra dezvoltării unor probleme precum:

1) motivarea lucrătorilor;

2) cercuri de calitate;

3) metode de control statistic;

4) conștientizarea angajaților și a managerilor;

5) contabilizarea costurilor de calitate;

6) programe de îmbunătățire a calității;

7) stimulente financiare.

în Statele Unite la începutul anilor 1980. managementul calitatii s-a redus la planificarea calitatii – iar aceasta era apanajul serviciului de calitate. În același timp, s-a acordat o atenție insuficientă consumatorilor interni de producție - s-au realizat planuri de îmbunătățire a calității fără a ține cont de nevoile din cadrul firmelor. Procesul unui astfel de management al calității nu a creat planuri, ci probleme.

Pentru anii 1980 caracterizat printr-o campanie masivă de instruire chiar la locul de muncă ca o modalitate de a îmbunătăți calitatea și de a detecta defectele. Furnizorii au făcut, de asemenea, eforturi pentru a-și educa personalul cu privire la calitate.

În SUA, problema calității a devenit mai clară. Industria americană are resursele, potențialul, ambiția și managementul de top bine plătit. Investiție uriașă în tehnologie nouă iar dezvoltarea de noi tipuri de produse, precum și noi relații între muncitori și manageri, bazate pe un interes comun în îmbunătățirea calității produselor și a muncii, creează premisele unei noi revoluții tehnologice în Statele Unite.

Specialiștii americani au mari speranțe în îmbunătățirea managementului calității, ceea ce, în opinia lor, ar trebui să însemne o restructurare radicală a conștiinței manageriale, o revizuire completă a culturii corporative și o mobilizare constantă a forțelor la toate nivelurile organizației în căutarea modalităților de a continua. îmbunătățirea calității produselor americane.

Noile tendințe din SUA au fost cele mai rezistate de managerii de mijloc. Pentru mulți dintre ei, politica de management bazată pe o abordare calitativă a fost văzută ca o amenințare la adresa credibilității lor și chiar a lor poziție oficială. Muncitorii din producție, de regulă, sunt gata să își asume responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.

În centrul revoluției calității se află satisfacția clienților. Fiecare muncitor de pe linia de asamblare este un consumator al produselor celui precedent, deci sarcina fiecărui muncitor este să se asigure că calitatea muncii sale îl satisface pe următorul lucrător.

Atenția autorităților legislative și executive la problemele îmbunătățirii calității produselor naționale este un fenomen nou în dezvoltarea economică a țării. Unul dintre obiectivele principale ale campaniei naționale de îmbunătățire a calității este realizarea implementării sloganului „Calitatea în primul rând!” Sub acest slogan se desfășoară anual lunile calității, inițiate de Societatea Americană pentru Controlul Calității (ASQC), cea mai importantă societate științifică și tehnică a țării, fondată în 1946 și numărând în prezent 53.000 de membri colectivi și individuali.

Congresul SUA a stabilit Premiul Național Malcolm Baldrige pentru Excelență în Îmbunătățirea Produsului, care a fost acordat anual primelor trei firme din 1987. Premiile sunt decernate de Președintele Statelor Unite în a doua zi de joi a lunii noiembrie, sărbătorită ca Ziua Mondială a Calității.

Analizând experiența americană în domeniul calității, putem remarca următoarele trăsături caracteristice:

Control strict al calității produselor de fabricație folosind metode de statistică matematică;

Atentie la procesul de planificare a productiei din punct de vedere al indicatorilor de volum si calitate, control administrativ asupra executiei planurilor;

Îmbunătățirea managementului companiei în ansamblu.

Măsurile luate în Statele Unite au vizat îmbunătățirea constantă a calității produselor nu au întârziat să afecteze eliminarea decalajului de nivel de calitate dintre Japonia și Statele Unite, ceea ce a intensificat concurența pe piața mondială, care se transformă într-un piață unică, globală.

În Japonia în domeniul PCD au fost dezvoltate forme și metode care sunt semnificativ diferite de cele utilizate în Statele Unite și în țările Europei de Vest. Caracteristicile acestora sunt responsabilitatea reciprocă a companiei și a furnizorilor pentru producția de produse de calitate, planificarea pe termen lung a calității, schimbul de informații, instruirea în domeniul PCD, standardizarea, utilizarea tehnologiei computerului, certificarea cu acordarea unui mărci de calitate. .

La sfârșitul anilor '40 - începutul anilor '50. Specialiștii japonezi, după ce au fost instruiți de oameni de știință americani de renume în managementul calității E. Deming și J. Juran, au început să aplice cu succes aceste cunoștințe în industria din Japonia.

Diagramele de control utilizate în mod activ pentru a gestiona proces tehnologic. Redevențele din cartea de prelegeri a lui Deming au fost folosite pentru a stabili premii în numele lui. Medaliile de aur Deming au fost acordate din 1951 persoanelor fizice și întreprinderilor. Toate acestea au creat o atmosferă în care managementul calității este văzut ca un instrument de management. O abordare integrată și principii de management al calității sistemului au fost introduse cu cea mai mare completitudine și consecvență la firmele japoneze de top. Experiența unor astfel de firme este atent studiată, analizată și se încearcă să o împrumute în Statele Unite și Europa de Vest.

Se crede că abordarea japoneză a managementului calității are o serie de caracteristici distinctive, însă, o analiză comparativă arată că prevederile teoretice sunt universale și în acest sens sunt internaționale. Sistemele de management al calității ale acelor firme străine progresiste, unde aceste concepte au găsit implementarea practică cea mai completă și corectă, sunt de natură similară, însuși mecanismul de implementare și dezvoltare a sistemelor fiind, de asemenea, de natură universală.

Elementele distinctive ale abordării japoneze a managementului calității sunt:

1) concentrarea pe îmbunătățirea continuă a proceselor și a rezultatelor muncii în toate departamentele;

2) concentrarea pe controlul calității proceselor, nu pe calitatea produsului;

3) concentrarea pe prevenirea posibilității apariției defectelor;

4) un studiu amănunțit și o analiză a problemelor emergente după principiul unui flux ascendent, adică de la operațiunea ulterioară la cea anterioară;

5) cultivarea principiului: „Consumatorul dumneavoastră este executantul următoarei operațiuni de producție”;

6) atribuirea integrală a răspunderii pentru calitatea rezultatelor muncii către executorul direct;

7) utilizare activă factor uman, dezvoltare creativitate muncitori și angajați, cultivarea moralității: „Un om normal îi este rușine de „munca proastă””.

Conceptul principal al „miracolului japonez” este tehnologia perfectă, inclusiv tehnologia de producție, management și servicii. Calculatoarele și tehnologia microprocesoarelor sunt introduse pe scară largă în firme, materiale de ultima generatie, sisteme automatizate proiectare, sunt utilizate pe scară largă metodele statistice, care sunt complet computerizate.

O trăsătură caracteristică a dezvoltării unui sistem de management al calității în ultimii ani este aceea că acesta include un sistem de comunicare cu consumatorul și un sistem de comunicare cu furnizorii.

Modul de a rezolva problema îmbunătățirii în continuare a calității, șefii de firme văd numai în cooperare, încredere reciprocă a furnizorilor, producătorilor și consumatorilor. Ei văd principalul în identificarea obligatorie a cauzelor calității inadecvate, indiferent de locul în care se găsesc - la furnizor sau consumator, și implementarea unor măsuri comune pentru eliminarea cât mai curând posibil a cauzelor identificate.

De remarcat este practica creării intenționate a propriei noastre rețele de subcontractare care lucrează cu clientul pe termen lung. Firmele japoneze au reușit să demonstreze că și în condiții de concurență liberă, un astfel de principiu este mai eficient decât competiția anuală a subcontractanților practicată în Occident.

Crearea propriei rețele de furnizori impune obligații serioase clientului. Aceștia sunt asociați cu organizarea la întreprinderile subcontractante a subsistemelor eficiente de asigurare a calității, oferindu-le asistență financiară, tehnică și organizatorică în stabilirea controlului calității produselor, în modernizare. capacitatea de producție etc. În acest scop se elaborează programe speciale care prevăd studiul stării de fapt cu furnizorii în domeniul calității produselor, studiul acestora. posibilitati de productie, instruirea si educarea personalului, dezvoltarea si implementarea altor activitati care afecteaza calitatea produselor furnizate.

În prezența unor relații de încredere cu furnizorii bazate pe căutarea comună a modalităților de îmbunătățire a calității produselor, se asigură o tranziție către un sistem larg răspândit de încredere în Japonia, care asigură economii semnificative de timp și bani necesari inspecției materialelor și pieselor care vin. de la furnizor.

Experții japonezi consideră că este necesar să începem cu faptele și analiza lor, și nu cu apărarea logicii îndatoririlor și responsabilităților. Avem nevoie de eforturi comune, de decizii colective. Precondiție critică munca de succes calitatea este formarea și educarea personalului.

S-a subliniat în mod repetat că procesul de învățare ar trebui să înceapă de la conducerea de vârf. Este mai oportun să faceți acest lucru prin atragerea de consultanți de calitate. Informatii generale despre activitățile de calitate oferite în procesul de formare ar trebui să fie combinate cu tehnici și recomandări specifice. Se crede că este mai bine ca fiecare firmă să-și creeze propriul program de formare, stabilind în același timp obiectivele necesare (creșterea productivității, reducerea nivelului defectelor).

Conducerea în implementarea și diseminarea conceptului de management integrat al calității ar trebui să aparțină conducerii de vârf a companiei. Această regulă devine o bază unică și universală pentru succes.

În ultimii ani, instruirea a fost efectuată de cei mai mulți metode moderne. Programe dezvoltate jocuri de afaceri pentru calitate folosind computere personale. Elevul ia propriile decizii și încearcă să creeze o întreprindere imaginară cele mai bune conditii pentru a obține o competitivitate ridicată a produselor.

Instruirea lucrătorilor este efectuată, de regulă, de către supervizorii lor direcți - maiștri, șefi de secții. Pregătirea maiștrilor, șefilor de secții și ateliere constă într-un curs teoretic de 6 zile și un curs de 4 luni activitati practice.

La Nissan Motor Company, în primii 10 ani de muncă, sunt alocate cel puțin 500 de zile de formare în afara locului de muncă. În viitor, studiile continuă direct la locul de muncă seara și în weekend. Procesul de învățare se încheie neapărat cu certificarea, care se realizează periodic pentru toate categoriile de angajați, inclusiv pentru manageri. Certificarea este efectuată de șefii departamentului relevant, cu implicarea specialiștilor. Frecvența certificării, în funcție de categoria de lucrători - o dată la 3 luni, 6 luni, o dată pe an.

O serie de specialiști, pe lângă examenul de corporație, promovează examenul de stat. De exemplu, la Tabai Espek, 75% dintre angajați au trecut certificarea de stat a Ministerului Muncii. Instruire înainte de plata certificării de stat. Compania plătește pentru formare. Un angajat care a trecut certificarea de stat primește un supliment salarial.

Rezultatele certificării sunt afișate la locul de muncă. Este permisă certificarea de până la trei ori. Un angajat care nu a promovat certificarea pentru a treia oară este considerat nepotrivit din punct de vedere profesional pentru munca la acest loc de muncă.

Învățarea are un beneficiu secundar foarte important: o schimbare în partea mai buna atitudinea personală a oamenilor de a lucra la calitate. Se crede că calitatea este determinată în proporție de 90% de educație, conștiință și doar 10% de cunoaștere. Programele de formare nu pot oferi decât aceste 10 la sută, dar ele dau impuls unei schimbări în atitudinea lucrătorilor față de calitate, care trebuie menținută în viitor prin eforturi constante.

Se acordă multă atenție cercurilor de calitate, a căror formare este voluntară. Studiile au arătat că există o corelație directă între prezența cercurilor și activitatea la ședințe privind gradul de voluntariat, independență în alegerea temelor, autonomie în rezolvarea problemelor interne ale cercului. Întâlnirile săptămânale ale cercului sunt singurele activitati de productie permis in timpul de lucru. Dacă cercurile sunt adunate după muncă, atunci compania plătește compensații, ca și pentru orele suplimentare. Sloganurile cercurilor de calitate: „Calitatea determină soarta întreprinderii”; „Ceea ce pare frumos astăzi va deveni învechit mâine”; „Gândește-te la calitate în fiecare minut.”

Conferințele de magazine și fabrici ale cercurilor de calitate sunt organizate în mod regulat. De două ori pe an se țin conferințe cercului de calitate la nivelul întregii companii. De asemenea, sunt organizate congrese din toată Japonia ale reprezentanților cercurilor de calitate. Un cerc este considerat recunoscut oficial dacă este înregistrat de către Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri din Japonia (JUSE) și a existat un anunț despre acest lucru în jurnalul Master and Quality Control.

La întreprinderile japoneze, a fost dezvoltat un program de participare la asigurarea calității, numit „cinci zerouri”, pentru personal. Este formulat sub forma unor reguli scurte - porunci:

Nu creați (condiții pentru apariția defectelor);

Nu transferați (produsele defecte la etapa următoare);

Nu acceptați (produse defecte din etapa anterioară);

Nu schimbați (modurile tehnologice);

Nu repeta (greșeli).

Aceste reguli sunt detaliate pentru etapele de pre-producție și producție în sine și sunt comunicate fiecărui angajat.

Astfel, putem evidenția principalul lucru în legătură cu calitatea în Japonia:

Introducerea pe scară largă a dezvoltărilor științifice în domeniul managementului și tehnologiei;

Grad ridicat de informatizare a tuturor operațiunilor de management, analiză și control al producției;

Utilizarea maximă a capacităților umane, pentru care se iau măsuri pentru stimularea activității creative (cercuri de calitate), promovarea patriotismului pentru compania proprie, formarea sistematică și pe scară largă a personalului.

Conceptul de UKP în firmele vest-europene a exprimat la cea de-a patra conferință anuală a Societății Europene pentru Controlul Calității (ESQC), președintele acesteia, Frank Nixon: organizare industrială este de a atinge calitatea cerută la costuri minime. Calitatea cerută este definită ca fiind calitatea necesară pentru a asigura satisfacția clientului prin atingerea unui anumit nivel de fiabilitate a produsului, adică capacitatea acestuia de a-și îndeplini scopul.

În concernul Siemens (Germania), asigurarea calității este înțeleasă ca un sistem al tuturor mijloacelor științifice, tehnice, organizatorice și economice care vizează rezolvarea problemei comune a asigurării unei calități ridicate a produselor. Sistemul de asigurare a calității la întreprinderile Siemens este structurat astfel încât, în orice caz, criteriile de calitate să fie stabilite pe baza unor principii comparabile, de la procesele de pre-producție a produsului până la livrarea către consumator și întreținere.

Franța a dezvoltat un sistem de organizare a asigurării calității care include următoarele cerințe: necesitatea acoperirii tuturor tipurilor de operațiuni care afectează calitatea produsului (cercetare și dezvoltare, producție, control etc.), necesitatea doar operațiunilor pre-prevăzute. În majoritatea cazurilor, sistemul de asigurare a calității este construit pe baza următoarelor patru principii: înaltă competență tehnică a personalului; disponibilitatea resurselor adecvate; disponibilitate sisteme interneîn fiecare diviziune specifică; disponibilitatea obligatorie a documentației privind scopurile și regulile tehnice, formele și rezultatele controlului, programele de pregătire profesională și perfecţionare a personalului. Aceste principii și practici se aplică în primul rând la mari intreprinderi. Asociația Franceză pentru Asigurarea Calității și Camera Regională de Comerț au desfășurat un experiment pilot într-un număr de întreprinderi, menit să introducă managementul calității în întreprinderile mici și mijlocii.

Pe parcursul anilor 1980 în întreaga Europă a existat o mișcare către produse și servicii de înaltă calitate, precum și către îmbunătățirea asigurării calității în sine. Au fost implementate pe scară largă sistemele de calitate bazate pe seria de standarde ISO 9000. Acest lucru a dus la o poziție de calitate mai consecventă, livrări mai fiabile și un nivel de calitate mai consistent în ansamblu.

Este necesar să se remarce activitatea largă și intenționată a țărilor din Europa de Vest în pregătirea pentru crearea unei piețe unice europene, dezvoltarea unor cerințe și proceduri uniforme care să poată asigura schimbul efectiv de bunuri și forță de muncă între țări.

Un loc important în această activitate îl ocupă asociațiile sau organizațiile speciale care se coordonează în întreaga regiune. În pregătirea pieței paneuropene deschise, proclamată la 1 ianuarie 1993, standarde comune și abordări comune pentru reglementari tehnologice, standarde naționale armonizate pentru sistemele calității bazate pe standardele din seria ISO 9000, au pus în aplicare omologii lor europeni - seria EN 29000. O mare importanță se acordă certificării sistemelor calității pentru conformitatea cu aceste standarde, crearea unui organism de certificare european autorizat în conformitate cu cu cerințele standardelor EN seria 45000. Aceste standarde ar trebui să devină garanții de înaltă calitate, să protejeze milioane de consumatori de produse de calitate scăzută și să încurajeze producătorii la noi realizări în domeniul calității. Pentru funcționarea normală a pieței europene, produsele furnizate trebuie să fie certificate de o organizație independentă. Pe lângă certificarea produsului, se efectuează și acreditarea laboratoare de testareși angajații care monitorizează și evaluează calitatea produsului. Cel mai important aspect al activitatii acestora este controlul asupra satisfacerii cerintelor consumatorilor si solutionarea conflictelor care au loc intre producatorul si furnizorul de produse.

Firmele duc o politică și mai intensă în domeniul îmbunătățirii calității produselor, iar procesele sunt supuse unui control mai strict.

Calitatea a devenit un factor de asigurare a competitivității țărilor europene. Pentru a implementa această strategie, am avut nevoie de:

1) uniformă cerinte legale(directive);

2) standarde comune;

3) procese uniforme pentru verificarea faptului că firma îndeplinește cerințele pieței.

Adoptat în 1985 concept nou au fost introduse armonizarea standardelor, cerințele de siguranță și fiabilitate, dar aceste cerințe sunt consultative. În același timp, asigurarea cerințelor uniforme este de mare importanță. Prin urmare, Europa este ghidată de standardele fundamentale ISO 9000 și EN 29000. Marcarea produsului a fost introdusă cu marca CE.

S-au format Consiliul European de Coordonare pentru Testare și Certificare și Comitetul European pentru Evaluarea și Certificarea Sistemelor Calității. Comitetul include organizații de certificare din Marea Britanie, Elveția, Germania, Austria, Danemarca, Suedia, Franța, Spania, Portugalia, Grecia, Olanda, Belgia, Finlanda, Norvegia, Irlanda și Italia.

Sarcina principală a lucrărilor în curs este de a satisface pe deplin nevoile milioanelor de consumatori ai pieței unice europene la cel mai mic cost. Piața europeană pune provocări serioase pentru firmele din alte țări care intenționează să intre în ea.

Pentru a ieși în evidență în competiție, cele mai mari firme din Europa își unesc forțele pentru a selecta forme și metode progresive de management al calității produselor, legând implementarea acestora cu garanția unei calități stabile a produsului. Și, după cum știți, include o tehnologie stabilă, un sistem adecvat pentru menținerea acurateței tehnologice a echipamentelor și sculelor, instrumente de control metrologic și de testare a produselor și un sistem eficient de pregătire a personalului.

În septembrie 1988, președinții celor mai mari 14 firme din Europa de Vest au semnat un acord de înființare a Fundației Europene pentru Managementul Calității (EFQM), care, împreună cu Organizația Europeană pentru Calitate (EOQ), a instituit Premiul European pentru Calitate, acordat încă din 1992 către cele mai bune firme. Trăsăturile distinctive ale abordării europene pentru rezolvarea problemelor de calitate sunt:

Baza legislativă pentru efectuarea tuturor lucrărilor legate de evaluarea și confirmarea calității;

Armonizarea cerințelor standardelor, regulilor și procedurilor de certificare naționale;

Crearea unei infrastructuri regionale și a unei rețele de organizații naționale autorizate să desfășoare lucrări de certificare a produselor și sistemelor de calitate, acreditarea laboratoarelor, înregistrarea specialiștilor în calitate etc.

O comparație a abordării calității din vest (SUA și Europa) și est (Japonia) este prezentată în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2 - Comparația abordărilor calității

De regulă, publicațiile oferă grafice ale dinamicii nivelului calității în Japonia, Europa și SUA, pe baza cercetărilor lui J. Juran, din care rezultă că în 1975 a avut loc o schimbare a conducerii în acest domeniu. Liderii PC au început să includă țări care au fost renumite în trecutul recent pentru produse de calitate scăzută, se aflau într-o criză economică, sufereau de război și, în esență, nu aveau propriile lor. resurse naturale, dar serios angajat în ridicarea economiei țării și a nivelului de trai al populației pe baza utilizării unor metode netradiționale de organizare a societății de administrare. Calitatea s-a transformat în cantitate - până în 1985, Japonia a început să reprezinte mai mult de jumătate din mărfurile vândute în lume, cum ar fi camere (84%), casetofone (84%), ceasuri (82%), calculatoare (77%). ), sobe de bucătărie de înaltă frecvență (71%), telefoane (66%), motociclete (55%), televizoare color (53%) etc.

Cu toate acestea, din 1991-1992. lider in domeniul calitatii - Japonia, a venit criza economica, care a dus la o modificare a volumelor de vanzari si la scaderea competitivitatii marfurilor. În acest context, a existat o aliniere a nivelurilor de calitate între Japonia, SUA și Europa.

Convergența nivelurilor de calitate atinsă diverse tari lume, a fost rezultatul mai multor motive. Una dintre principalele este schimbul creativ cele mai bune practici munca de îmbunătățire a calității, integrarea tuturor abordărilor și metodelor pe care omenirea le-a stăpânit pe calea evolutivă a dezvoltării teoriei și practicii atingerii calității înalte.

Abordările unificate dezvoltate în acest fel, recunoscute de experți din toate țările, sunt acum cunoscute ca principiile managementului calității totale (TQM).

TQM este un concept care prevede o aplicare cuprinzătoare, direcționată și bine coordonată a sistemelor și metodelor de management al calității în toate domeniile unei întreprinderi, de la cercetare și dezvoltare până la serviciul post-vânzare, cu participarea managementului și a angajaților de la toate nivelurile și cu utilizarea raţională a capacităţilor tehnice.

Scopul principal al multor companii din lume este acela de a combina reducerea costurilor cu o calitate ridicată stabilă a produselor (serviciilor) și intrarea rapidă pe piață. Abordarea managementului producţiei din punct de vedere al calităţii generale stimulează raportul optim în triada „calitate – costuri – timp”.

Eficacitatea TQM depinde de trei condiții cheie:

1) mai mare executiv compania pledează cu fermitate pentru îmbunătățirea calității;

2) investițiile nu se fac în echipamente, ci în oameni;

3) structuri organizatorice convertite sau create special pentru TQM.

1.3 Analiza stării și tendințelor de dezvoltare ale tipului de activitate economică „Producția de mașini și echipamente” în Republica Belarus

Industria din Belarus este subdivizată în minerit, producție și producția și distribuția de energie electrică, gaze și apă. RUE „Uzina de turnare și normală Gomel” se referă la industria prelucrătoare, iar dacă te uiți la tipurile de activitate economică, atunci la producția de mașini și echipamente.

...

Documente similare

Conceptul și indicatorii calității produsului. Prevederi de bază ale managementului calității întreprinderii. Standardizarea si certificarea produselor. Analiza managementului calitatii produselor la intreprindere. Principalele direcții de îmbunătățire a calității produselor.

lucrare de termen, adăugată 02/09/2012


Analiza activităților întreprinderii, sistemul de management al calității din fabrică. Evaluarea calității produsului, analiza deterministă și stocastică a unui număr de factori determinanți. Puternic și părţile slabe sisteme de management al calitatii, modalitati de optimizare.

teză, adăugată 01.06.2017


Studiul esenței calității și a importanței managementului acesteia într-o economie de piață. Evaluarea eficacitatii sistemului calitatii dezvoltat pentru întreprindere industrială. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității produselor.

teză, adăugată 01.10.2012


Teoria managementului calității produselor la întreprindere. Selectarea nomenclaturii indicatorilor de calitate a produselor. Analiza productiei pe structura si gama. Determinarea caracteristicilor pieței de vânzare și a factorilor care influențează producția și vânzarea produselor.

teză, adăugată 24.11.2010


Caracteristicile direcțiilor de evaluare a indicatorilor de calitate a produselor. Studierea rolului lor în sistemul de management al calității. Proceduri de certificare a sistemului de calitate. Un studiu al experienței japoneze, europene și americane în managementul calității produselor și serviciilor.

test, adaugat 28.04.2015


Conceptul de calitate a produsului la întreprindere și managementul acesteia. Evaluarea nivelului de calitate a produsului. Sistem de management al certificării și standardizării. Probleme economice ale calității produselor. Analiza sistemului de management al calității produselor la SA „Lamzur”.

lucrare de termen, adăugată 14.03.2017


Principii de asigurare și management al calității produselor. Standardizarea și certificarea ca mijloc de îmbunătățire a calității. Eficiență economică pentru produsele fabricate prin inovare. Serviciu de management al calității produselor la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 05.07.2013


Esența și conținutul standardizării și certificării produselor. Tendințele moderne managementul calității produselor în practica străină și națională. Caracteristica economică si analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere, imbunatatirea acestuia.

teză, adăugată 27.10.2015


Aspecte teoretice managementul calității produsului (serviciului). Funcții de management al calității produselor. Concept modern administrare de calitate. Certificarea produselor și a sistemelor de calitate. Analiza managementului calității produselor în OAO Khlebozavod nr. 2.

lucrare de termen, adăugată 17.11.2008


Competitivitatea produselor companiei și o nouă strategie de management al calității. Caracteristici în managementul calității produselor. Clasificarea și evaluarea indicatorilor calității produselor. Acreditarea laboratoarelor de testare sau a organismului de certificare.

Agenția Federală pentru Educație

Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior

Universitatea de Stat de Serviciu Togliatti

Departament: „Management”

Lucrări de curs

„Sisteme de calitate la întreprindere”

Studentă: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Profesor: Markova Olga Vladimirovna

Togliatti 2009

Introducere

Capitolul 1 Teoretic şi fundamente metodologice administrare de calitate

Rolul sistemului de management al calității în îmbunătățirea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Etapele dezvoltării sistemelor calității

Probleme de dezvoltare a sistemului calității în Rusia

Capitolul 2 Analiza sistemului de management al calitatii la intreprinderea OOO SOK-TRANS LTD.

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

2.2 Analiza eficacității sistemului calității

Capitolul 3 Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL

3.1 Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

3.2 Managementul resurselor

3.3 Planificarea ciclului de viață al serviciului

3.4 Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului Evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă multă atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. În cercetarea științifică și în practică a devenit necesară elaborarea unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate necesare. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produse. Multe firme producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Vânzarea cu succes a unui produs de calitate către consumator este principala sursă de existență pentru orice întreprindere.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață în care au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității, firmele străine de top au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești sunt încă în urmă în aplicarea metodelor moderne de management al calității. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat colosale. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate decât dacă liderii de la diferite niveluri îmbrățișează calitatea ca mod de viață.

Există o relație directă între calitate și eficiența producției. Îmbunătățirea calității îmbunătățește eficiența producției, rezultând costuri mai mici și o cotă de piață mai mare.

Multe studii ale oamenilor de știință din diferite țări sunt dedicate problemelor managementului calității, s-a acumulat o experiență considerabilă în domeniul managementului calității. Interesul științific pentru problema calității ne face să apelăm la analiza materialului teoretic acumulat.

Conceptul de calitate a produsului din punctul de vedere al conformării acestuia cu cerințele consumatorilor sa dezvoltat tocmai în condițiile unei economii de piață. Ideea unei astfel de abordări pentru determinarea calității produselor aparține omului de știință olandez J. Van Etinger. El a dezvoltat un domeniu special al calimetriei științifice - știința modului de măsurare și cuantificare a indicatorilor de calitate.

Scopul acestei lucrări este de a găsi modalități de forme și metode bazate pe știință de management al calității în practica întreprinderilor rusești și de a dezvolta recomandări practice pentru aplicarea lor la întreprinderea SOK-TRANS LTD.

Realizarea scopului stabilit a necesitat rezolvarea următoarelor sarcini:

ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității SOK-TRANS LTD LLC;

să analizeze sistemul de management al calității la întreprindere;

dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD LLC.

Obiectul studiului este Societatea cu Răspundere Limitată SRL „SOK-TRANS LTD” în interacțiunea acesteia cu alte entități comerciale.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității al unei întreprinderi, axat pe creșterea competitivității unei întreprinderi.

Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit evoluții, concepte și ipoteze, fundamentate și prezentate în literatura economică modernă.

Baza practică a studiului o constituie datele analitice publicate în literatura științifică și periodice, evoluțiile experților și evaluările oamenilor de știință-economiști ruși și străini, precum și date de la o anumită întreprindere.

1. Bazele teoretice și metodologice ale managementului calității

1.1 Rolul sistemului de management al calității în îmbunătățirea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Cuvântul „calitate” este utilizat pe scară largă în viața de zi cu zi, comunicarea de afaceri, aplicată și teoretică lucrări științifice. Intuitiv, sensul folosirii acestui cuvânt este clar pentru orice persoană alfabetizată. Cu toate acestea, utilizarea termenului „calitate” în managementul întreprinderii necesită discuție.

Într-o formă generalizată, cercetătorii disting următoarele abordări metodologice pentru înțelegerea calității, care au fost utilizate în diferite epoci ale cunoașterii științifice:

substrat, caracteristic culturilor antice, redus la caracteristicile principalelor elemente cosmice - „elementele ființei” (foc, apă, pământ, aer etc.);

subiect, datorită influenței activităților de producție, a formării disciplinelor științifice și tehnice, reduse la luarea în considerare a lucrurilor și a proprietăților lor;

sistemică, care devine semnificativă datorită faptului că obiectele cercetării științifice și activității practice sunt sistemele de învățământ;

funcţional, care exprimă tendinţa de a defini calitatea prin indicatori cantitativi;

integral, care se concentrează pe o acoperire sintetică, holistică a tuturor aspectelor, factorilor.

Pentru cercetarea modernă în diverse domenii ale cunoașterii științifice (economie, management, psihologie etc.), este caracteristică o înțelegere integrală a calității.

O înțelegere integrală a calității își are originea în profunzimea științei economice, care a fost în mare măsură facilitată de dezvoltarea relațiilor de piață. O scurtă descriere a principalelor abordări ale reprezentanților diverselor științe în interpretarea calității va avea o oarecare importanță pentru tema de cercetare.

Astfel, mulți economiști înțeleg calitatea ca îndeplinirea sau depășirea cerințelor consumatorilor la un preț pe care și-l pot permite chiar și atunci când au nevoie de un produs sau serviciu. Ca criterii esențiale de calitate se disting următoarele: conformitatea cu standardul, conformitatea cu indicatorii tehnici ai celor mai bune produse analogice, gradul de acuratețe de conformitate cu toate procesele de producție, conformitatea calității cu cerințele clienților, conformitatea calității cu cererea de solvenți. Mai mult, toate aceste criterii sunt echivalente.

O serie de cercetători (M. H. Meskon, F. Hedouri, M. Albert) consideră calitatea în trei aspecte critice: calitatea conformității, calitatea designului și calitatea funcțională. În același timp, calitatea se formează într-o anumită succesiune, iar toate aceste aspecte ale calității sunt la fel de importante.

Succesul științei economice în studiul calității a contribuit la consolidarea oficială a definiției calității în standardele ISO (Organizația Internațională pentru Standardizare la ONU). Deci, în conformitate cu documentul ISO 8402, calitatea este înțeleasă ca un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoi stabilite și implicite.

Standardele din seria ISO 9000 au stabilit o abordare unificată, recunoscută la nivel global, a condițiilor contractuale pentru evaluarea sistemelor de calitate și, în același timp, au reglementat relația dintre producătorii și consumatorii de produse. Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă (Anexa 1).

După cum arată S. D. Ilyenkova și alții, în vârful piramidei se află TQM - un management atotcuprinzător, total al calității, care implică calitatea înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de furnizare

nivel organizatoric si tehnic ridicat de productie, conditii corespunzatoare de lucru. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor manageriale, sistemul de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de producția de produse (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite, opinia consumatorului, se analizează reclamațiile.

Importanța calității produsului constă în faptul că numai produse de calitate deschide drumul exportului către piețele solvabile. Competițiile speciale sunt chemate să joace un rol major în asigurarea calității produselor producătorilor ruși și a concurenței de succes a acestora pe piețele mondiale.

Dacă nu acordați o atenție deosebită calității, veți avea nevoie de fonduri semnificative pentru a corecta defectele. Un efect mult mai mare poate fi obținut prin dezvoltarea unor programe de prevenire a defectelor pe termen lung.

Până de curând, se credea că unitățile speciale ar trebui să se ocupe de calitate. Trecerea la economie de piata face necesară studierea experienței companiilor de top din lume în obținerea calității înalte, care consideră că eforturile tuturor serviciilor ar trebui îndreptate spre atingerea calității.

Studiile efectuate într-o serie de țări au arătat că în companiile care acordă puțină atenție calității, până la 60% din timp poate fi cheltuit pentru remedierea defectelor.

Piața mondială modernă, unde oferta depășește cererea, este dominată de cumpărător, care preferă produsul care corespunde cel mai bine așteptărilor sale și are un preț pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru a-și satisface nevoile. Așadar, pentru ca un produs să fie solicitat pe piață, adică să fie competitiv, calitatea lui trebuie să fie axată pe consumator, pe satisfacerea nevoilor, cerințelor și așteptărilor acestuia.

Calitatea produselor și competitivitatea acesteia sunt, desigur, concepte legate, dar totuși semnificativ diferite. Calitatea produsului este factorul principal în asigurarea competitivității acestuia pe piață.

Competitivitatea este o caracteristică a produsului care reflectă gradul în care o anumită nevoie este satisfăcută în comparație cu cele mai bune produse similare de pe piață. Competitivitatea oricarui produs poate fi determinata doar ca urmare a compararii acestuia cu produsele concurentei, atat din punct de vedere al gradului de conformitate cu o necesitate specifica, cat si din punct de vedere al costului satisfacerii acesteia. Totodată, trebuie avut în vedere faptul că în ultimii ani, calitatea produselor a devenit factorul cel mai prioritar în alegerea produselor, iar consumatorul a început să acorde prioritate produselor de cea mai bună calitate, refuzându-le pe cele mai ieftine, dar având calități mai rele.

În cele din urmă, nivelul de competitivitate al produselor poate fi judecat doar după reacția pieței, exprimată în termeni de vânzări de produse. Estimările competitivității oferă doar competitivitatea așteptată și nu reală a produselor. Pentru a vinde cu succes un produs, este necesar ca acesta să răspundă nevoilor consumatorilor de pe o anumită piață, să apară pe piață în cantitatea potrivită și la momentul potrivit și ca consumatorul să fie pregătit pentru apariția acestui produs pe piața. Factorul timp este foarte important, deoarece ceea ce are nevoie consumatorul astăzi se poate dovedi a fi inutil mâine din cauza schimbărilor de gust ale consumatorilor, a modei sau apariției unei noi soluții tehnice. Prin urmare, soarta pieței produselor depinde în mare măsură de eficacitatea serviciului de marketing al producătorului.

Necesitatea unei abordări integrate a calității în întreprindere, pregătirea programelor pe termen lung, participarea tuturor departamentelor la activități de îmbunătățire a calității indică faptul că trebuie gestionată atât calitatea produselor, cât și a muncii.

Managementul modern al calității provine de la premisa că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost produs; această activitate trebuie desfăşurată în timpul producţiei produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de fabricație sunt de asemenea importante.

1.2 Etapele dezvoltării sistemelor calităţii

Conceptul de „management al calității” acoperă aceste aspecte functie comuna orientări care definesc politica calității, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă implementare a funcțiilor de management al calității permite introducerea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calitatii, asadar, joaca un rol deosebit, pana acum nu a fost posibil sa se vina cu un instrument care sa fie la fel de simplu si eficient in incercarea de a atinge scopul principal - reducerea costului produselor sau serviciilor in acelasi timp satisfacand neconditionat. toate capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult în rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea se acordă preferință unui furnizor care are un sistem de calitate certificat, iar pentru funcționarea cu succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului calității sistemului este aceea că implementarea și certificarea unui sistem de calitate, ca ansamblu de structură organizatorică, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității, sunt instrumente de autoconservare a calității. orice întreprindere într-un mediu instabil, garanție a competitivității, ca pe piețele externe și interne, și tot personalul de la conducerea de vârf până la muncitorul obișnuit ar trebui să fie implicat în munca în sistemul calității.

Problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și cu mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate sferele producției materiale și a relațiilor sociale.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

utilizarea optimă a tuturor tipurilor de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la succesul organizației;

respectă toate cerințele produsului;

traduce așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator de produse;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

asigura satisfactia atat a producatorilor cat si a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă a activității antreprenoriale, întreaga responsabilitate pentru calitatea produselor și serviciilor fabricate revine antreprenorului. Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii privind calitatea s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sistemelor de calitate documentate, a motivației, formării și parteneriatelor, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Anexa 2).

Prima stea corespunde etapelor inițiale ale abordării sistemelor, când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane reglate la limitele superioare și inferioare de toleranță - calibre de trecere și de netrecut.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare prevedea amenzi pentru vicii și căsătorie, precum și concediere.

Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și pregătire pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control.

Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în specificațiile tehnice (ST), a căror îndeplinire a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output).

Toate caracteristicile de mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul Taylor a oferit un mecanism excelent pentru gestionarea calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este un proces. Și curând a devenit clar că este necesar să se gestioneze procesele.

Sistemele de calitate au crescut în complexitate deoarece au inclus servicii folosind metode statistice. Problemele din domeniul calității rezolvate de proiectanți, tehnologi și muncitori s-au complicat, deoarece aceștia trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să cunoască ce metode pot fi folosite pentru a realiza reducerea acestora. A apărut o specialitate - un inginer de calitate care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul s-a mutat de la inspecția și detectarea defectelor pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora. pe baza studiului proceselor si managementului acestora .

Motivația muncii a devenit mai complexă, din moment ce acum s-a luat în considerare cât de precis este configurat procesul, cum sunt analizate anumite diagrame de control, de reglementare și de control.

Relația furnizor-consumator a devenit, de asemenea, mai complexă. Tabelele standard pentru controlul acceptării statistice au început să joace un rol important în ele.

A treia stea. În anii 50 a fost propus conceptul de management total (general) al calității - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC au evoluat în Japonia, punând mai mult accent pe utilizarea metodelor statistice și pe implicarea personalului în cercurile calității.

În această etapă, desemnată de a treia stea, au apărut sisteme de calitate documentate, care stabilesc responsabilitatea și autoritatea, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar a specialiștilor serviciilor de calitate.

Sistemele de motivație au început să se orienteze către factorul uman. Stimulentele financiare au scăzut, morala a crescut.

Principalele motive pentru munca de înaltă calitate au fost munca în echipă, recunoașterea realizărilor de către colegi și conducere, preocuparea companiei pentru viitorul angajatului, asigurarea acestuia și sprijinul familiei sale.

Sistemele de relații furnizor-consum încep, de asemenea, să prevadă certificarea produselor de către terți. În același timp, cerințele de calitate din contracte au devenit mai serioase, iar garanțiile pentru implementarea lor au devenit mai responsabile.

A patra stea. În anii 1970 și 1980 a început tranziția de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment, au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia principală a TQM se bazează pe principiul - nu există limită pentru îmbunătățire. În ceea ce privește calitatea, setarea țintei este dorința pentru 0 defecte, pentru costuri - 0 costuri neproductive, pentru livrări - la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să se străduiască constant pentru aceasta și să nu se oprească la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea continuă a calității”.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregii echipe.

În TQM, rolul unei persoane și al formării personalului crește semnificativ.

Motivația ajunge într-o stare în care oamenii sunt atât de pasionați de muncă încât refuză o parte din vacanță, rămân până târziu la serviciu, continuă să lucreze acasă.

Instruirea devine totală și continuă, însoțind angajații pe tot parcursul lor activitatea muncii. Formele de educație se schimbă semnificativ, devenind din ce în ce mai active. Deci, se folosesc jocuri de afaceri, teste speciale, metode computerizate etc.

Învățarea devine și ea parte a motivației. Pentru o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să aibă un rol de conducere și are avantaje în carieră. Sunt dezvoltate și utilizate tehnici speciale pentru dezvoltarea abilităților creative ale lucrătorilor.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost inclusă foarte temeinic în relația dintre furnizori și consumatori.

A cincea stea. În anii 1990, influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește protecția mediului și siguranța produselor.

Certificarea ISO 14000 a sistemelor de calitate devine la fel de populară ca certificarea ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția liderilor de afaceri față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Introducerea standardelor ISO 14000 și ISO 9000, precum și a metodelor de autoevaluare bazate pe modelele European Quality Award, este principala realizare a reperului de a cincea stea.

1.3. Probleme de dezvoltare a sistemului calității în Rusia

Experiență în implementarea TQM în afaceri rusești indică o mulțime de probleme și greșeli care împiedică astăzi o percepție adecvată a noii filozofii de afaceri.

1. Un decalaj evolutiv de 50 de ani. În Occident, filosofia calității a trecut succesiv prin etapele respingerii, controlului calității, asigurării calității și a luat forma managementului calității totale. Mai mult, principala forță motrice a acestei dezvoltări a fost și rămâne consumatorul. Lupta pentru consumator a fost cea care i-a forțat pe manageri să caute noi abordări în afaceri pentru a răspunde cât mai bine nevoilor clienților lor cu cea mai înaltă calitate. În sistemul administrativ-comandă al Uniunii Sovietice, cererea și oferta făceau obiectul planificării de stat, nu exista concurență între producători. Consumatorul nu putea „vota cu o rublă” pentru unul sau altul producător, pentru că de fapt nu a avut de ales și a trebuit să cumpere ceea ce vând. Modelarea artificială a pieței nu numai că nu a contribuit, ci, dimpotrivă, a contrazis filozofia calității. Moștenirea sistemului sovietic poate fi depășită și numai prin evoluție. Avantajul poziției actuale a Rusiei este că această cale poate fi mult mai scurtă, deoarece. cunoștințele lumii acumulate, experiența, precum și greșelile și eșecurile sunt deja cunoscute. În plus, Rusia are o bază teoretică și metodologică extinsă în domeniul calității perioadei sovietice.

2. Plasarea accentelor în înțelegerea calității. Trebuie remarcat faptul că lucrările sistematice în domeniul îmbunătățirii calității produselor au fost efectuate în URSS încă de la mijlocul anilor 1950. Dezvoltarea sistemelor de calitate în Uniunea Sovietică a fost de natură regională, astfel încât abordările propuse au fost asociate cu locul dezvoltării lor: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorki, SBT și KSUKP - Lvov, NORM - Yaroslavl, KSUKP și EIR - Dnepropetrovsk, KSPEP - Krasnodar. În această perioadă, școala națională a calității încă ținea pasul cu vremurile. Cu toate acestea, sistemele enumerate au fost create și utilizate în principal la întreprinderi complexe militar-industriale. În producția de bunuri de larg consum în cadrul unui sistem de distribuție planificat, calitatea însemna conformitatea cu standardul. Această înțelegere s-a stabilit ferm și încă predomină în mintea managerilor ruși și îi face să creadă că parametrii de calitate sunt stabiliți fie de autoritățile de reglementare, fie de producător. Astăzi, aceasta este o greșeală gravă. Promovarea unei culturi a calității bazată doar pe standarde, mai ales în sistemele politico-economice, presupune anumite riscuri. O astfel de psihologie într-un sistem de piață poate duce la faptul că firma va produce produse de înaltă calitate din punctul său de vedere, care nu vor găsi cerere.

3. Specialisti in domeniul calitatii. În perioada sovietică a fost pregătită o întreagă armată de specialiști de calitate. Mulți dintre ei sunt acum implicați în crearea unei noi filozofii a calității pentru Rusia. Acești oameni au o pregătire tehnică, iar aceasta este o problemă - o problemă care nu este chiar evidentă. Abordarea calității în ceea ce privește conformitatea cu standardul stabilit s-a epuizat de la sine, managementul modern al calității a depășit de mult matematică și statistică, iar cerințele pentru un specialist în calitate sunt cunoștințele de economie și management. Cu toate acestea, până în prezent, sfera de interes și competență a specialiștilor ruși în calitate este adesea limitată la reducerea numărului de defecte, creșterea fiabilității produselor, adică a componentei tehnice a producției. O astfel de asociere directă și indirectă între managementul calității și standardizare determină popularitatea destul de mare a standardelor ISO 9000 în Rusia. standardizarea sistemului de management la nivelul întreprinderii este percepută de creatorii săi nu ca o abordare a îmbunătățirii, ci ca o conformitate cu cerințele formale.

4. Utilizarea metodelor moderne de perfecţionare. După cum am menționat mai sus, multe abordări pentru îmbunătățirea sistemului de management al organizației și creșterea competitivității acesteia se bazează pe principiile TQM. Unele abordări moderne sunt deja folosite în afacerile rusești. Acesta este ISO 9000, premii de calitate, autoevaluare. Cât de eficiente sunt aceste metode și instrumente pe pământul rusesc? Răspunsul nu poate fi clar. Abordările de îmbunătățire apar în mod evolutiv și au o bază metodologică și practică. Managerii companiilor occidentale percep orientarea către client, îmbunătățirea continuă, abordarea procesului, implicarea și interesul angajaților, responsabilitatea socială a afacerii ca principii integrante ale activității de afaceri. În afacerile rusești, aceste principii sunt introduse artificial, așa că problema adaptării abordărilor occidentale iese în prim-plan. Managerii, pe de o parte, înțeleg că este necesar să se schimbe filozofia, pe de altă parte, există o mulțime de bariere: ignoranța despre cum și ce să schimbe, rezistența angajaților, neînțelegerea colegilor și a partenerilor de afaceri.

Autoevaluarea organizației este un instrument eficient care își ocupă ferm locul printre abordările moderne ale managementului. Cu toate acestea, în Rusia, stima de sine nu și-a realizat nici măcar o mică parte din potențialul său. Pe lângă indicatorii financiari, liderii ruși evaluează puțin în organizație. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, lipsa criteriilor de evaluare sau necunoașterea metodelor de autoevaluare. În al doilea rând, există o denaturare gravă a datelor atunci când managerii de mijloc și angajații sunt implicați în procesul de autoevaluare. - Dorința de a înfrumuseța starea de fapt existentă pentru a-i face pe plac liderului, teama de a sublinia greșeli și calcule greșite, precum și înțelepciunea populară rusă „inițiativa este pedepsită” - toate acestea interferează cu o evaluare obiectivă a organizației. În al treilea rând, liderii companiilor mari de afaceri transferă toate activitățile de evaluare a calității către diviziile relevante ale companiei, în timp ce în întreprinderile mici, liderii cunosc domeniile de îmbunătățire prioritară și nu văd rostul în „inutil, în opinia lor, o risipă de timp și efort.”

Benchmarking-ul sau compararea de referință în ultimii zece ani a devenit unul dintre cele mai eficiente și recunoscute instrumente pentru îmbunătățirea organizației în afacerile moderne și în întreaga lume. anii recenti unul dintre cele mai populare trei instrumente de management printre managerii de top ai companiilor mari (conform BAIN & Co). Firmele care folosesc benchmarking-ul apar în Rusia, dar până acum există doar câteva astfel de companii și sunt în principal reprezentanți ai companiilor mari care au contacte de afaceri cu parteneri străini. Pentru majoritatea managerilor întreprinderilor mici și mijlocii din Rusia, „benchmarking” este un cuvânt necunoscut, iar benchmarking este perceput nu ca o metodă de management, ci ca o analiză regulată a concurenței sau o cercetare de marketing. În plus, dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia este îngreunată de „complexul de secret” al afacerilor interne.

Analizând oricare dintre instrumentele de îmbunătățire, ajungem la o concluzie că lipsa unei culturi de bază TQM împiedică implementarea și utilizarea eficientă a acestor instrumente în afacerile rusești. Nu poți îmbunătăți ceea ce nu există încă. În primul rând, formarea unei culturi a calității - și abia apoi îmbunătățirea acesteia.

5. Satisfacția clientului. Opinia consumatorului a devenit importantă pentru companiile rusești când a trebuit să lupt pentru asta. Companiile ruse au stăpânit deja destul de bine abilitățile de cercetare a pieței și de a atrage noi clienți. Cu toate acestea, satisfacția clientului nu înseamnă doar capacitatea de a-ți impune produsul, satisfacția clientului este arta de a oferi consumatorului ceea ce așteaptă și chiar mai mult. Pentru managerii ruși este important să simtă lanțul logic din punctul de vedere al consumatorului: cumpărare - satisfacție - cumpărare repetată. Pentru companiile străine, sarcina este nu atât de a găsi noi clienți, cât de a-i păstra pe cei existenți, de exemplu. crește ponderea clienților obișnuiți.

2. Analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere

2.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată SOK-TRANS LTD a fost înființată la 22 octombrie 2002 în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse 1 , Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” 2 .

Societatea are un Statut aprobat prin Decizia Fondatorului nr. 1 din 28 octombrie 2004.

Fondatorul Societății este individual. Pentru a asigura activitățile Societății create capitalul autorizatîn valoare de 10.000 de ruble în detrimentul contribuției în numerar a fondatorului.

Compania nu are sucursale și reprezentanțe. filiale și companii dependente Nu.

Forma de proprietate: privat.

Denumirea completă a companiei: Societate cu răspundere limitată „SOK-TRANS LTD”.

Locația companiei: 445043, Regiunea Samara, Tolyatti, strada Severnaya, D 29.

Scopul activităților Societății este realizarea de profit.

Societatea desfășoară orice fel de activități neinterzise de lege, inclusiv obiectul activităților companiei sunt:

transportul de mărfuri rutier și feroviar;

transport de pasageri, bagaje, marfă-bagaj și mărfuri;

Servicii de maşini de construcţie de drumuri, servicii auto;

Lucrări și servicii de expediție, încărcare și descărcare de mărfuri, tachelaj, depozitare;

activitati pentru întreținere si reparatii de autovehicule, efectuate in regim comercial, cuprinzand: servicii de intretinere si reparatii pentru autoturisme si camioane, autobuze, caroserii, caroserii de lucru, echipamente si accesorii autospeciale si specializate;

Compania are un număr de licențe Anexa 3

Principalul criteriu pentru dezvoltarea SOK-TRANS LTD LLC este:

imbunatatirea calitatii serviciilor oferite clientilor companiei;

creșterea parcului de material rulant propriu și a vitezei de livrare;

reducerea costului serviciilor.

Nu există activitate comună.

Principalele piețe de vânzare:

Toliatti

Samara;

Regiunea Samara;

regiunea Ulyanovsk;

regiunea Saratov;

Regiunea Orenburg.

Principalii concurenți ai întreprinderii:

SIGMA, OOO

SPETSAVTOTRANS, OOO

TRANSPORT RUTIER SPECIALIZAT, CBM

ST 1, OOO

ST 2, OOO

ST 3, OOO

ST 4, OOO

ÎNTREPRINDERE DE CONSTRUCȚII ȘI COMERCIALE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS SA

SYZRAN CARGO AUTOMOTIVE PLANT, JSC

SYZRANGRUZAVTO, OOO

TATISCHEV, OOO

TOAZ-TRANS, OOO

COMPANIA DE COMERȚ ȘI INDUSTRIAL TITAN-SERVICE, LLC

Numărul mediu de angajați este de 34 de persoane.

Fondatorul (participantul) al companiei este un cetățean al Federației Ruse.

Organul suprem de conducere al companiei este adunarea generală a participanților la societate.

2.2. Analiza eficacității sistemului calității

Procesul de producție la SOK-TRANS LTD LLC este următorul.

Dispeceratul ia in considerare si accepta cereri de la clienti, intocmeste un proiect de contract. Clienții semnează un contract cu CEO.

În continuare, dispeceratul trimite solicitări șoferilor care organizează direct transportul. În plus, șoferii monitorizează starea vehiculelor, efectuează întreținerea în timp util împreună cu lăcătușii.

Lăcătușii asigură starea bună a vehiculelor, efectuează întreținere de rutină aprobată de mecanic, reparații neprogramate. Toate materialele necesare, piesele de schimb se achizitioneaza din depozit prin intermediul depozitarului.

Conducerea operațională a procesului de producție, care este încredințată mecanicului și dispecerului, include funcțiile de programare și expediere a producției, comanda lucrărilor și monitorizarea calendarului de implementare a acestora. Managementul operațional al producției include determinarea volumului de transport pe zi, emiterea comenzilor de lucru, plasarea comenzilor pentru materiale, monitorizarea calendarului de execuție și finalizare a serviciilor.

În procesul de realizare a unui audit de diagnosticare, eficiența activităților de producție ale întreprinderii este analizată cuprinzător, sunt identificate punctele slabe, volumul și motivele furnizării de servicii cu inconsecvențe, costurile măsurilor preventive și controlului în procesul de producție.

O distribuție tipică a costurilor care poate apărea la efectuarea unei astfel de analize este următoarea (Anexa 4).

După cum reiese din diagrama de mai sus, costul serviciilor cu discrepanțe (interne și externe) poate ajunge la 80%. Mai mult, acest set de costuri include nu numai costul celor mai neadecvate servicii, ci și timpul excesiv de producție, redistribuirea muncii, compensarea daunelor la pretenții, luarea în considerare a reclamațiilor etc. alocați costurile suplimentare de mai sus și nu le luați în considerare. cont, atribuindu-le diferitelor elemente de cheltuieli, în urma căreia are loc o creștere nerezonabilă a costului proceselor, care scapă de sub control și devine o normă de lucru.

Ca tendință generală, s-a relevat faptul că întreprinderea nu desfășoară activități sistematice pentru îmbunătățirea și stabilizarea calității serviciilor prestate, acțiunile preventive întreprinse, inclusiv pentru asigurarea stabilității indicatorilor tehnologici, sunt mai degrabă episodice și relative. Informațiile despre serviciile prestate cu o calitate necorespunzătoare în cele mai multe cazuri nu au fost luate în considerare și nu au fost analizate corespunzător, ceea ce a condus la o denaturare a naturii și distribuției costurilor asigurării calității. În unele cazuri, astfel de servicii identificate înainte de finalizarea procesului tehnologic nu au fost înregistrate în niciun raport.

De asemenea, au fost identificate regularități în repartizarea costurilor pentru serviciile cu neconcordanțe din cauza cauzelor acestora (Anexa 5).

În majoritatea cazurilor (până la 38%), există un nivel slab de planificare a rutei, îndeplinirea cererii, ignorarea locației, starea vehiculelor, încărcătură.

Al doilea cel mai important motiv pentru apariția neconcordanțelor (până la 22%) constă în lipsa de cunoștințe a personalului. Muncitorii de multe ori nu cunosc scopul și proprietățile tehnologice ale materiilor prime, materialelor, nu pot „vedea” condițiile prealabile pentru apariția neconcordanțelor, lucrează „orbește” urmând ordinele mecanicului, percepând măsurile necesare pentru a asigura siguranța și calitatea servicii ca un capriciu al autorităților sau ca condiții de muncă nerezonabil de dificile (în primul rând în munca șoferilor pe distanțe lungi). Nemulțumirea personalului muncitor, calificarea scăzută a acestora și lipsa de interes pentru operațiunile în derulare duce inevitabil la neglijență în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Astfel, în condițiile în care ponderea costurilor pentru acțiunile preventive este extrem de mică la întreprindere și, în general, se acordă relativ puțină atenție sistemului de măsuri care vizează prevenirea apariției neconformităților, apar costurile pentru servicii de calitate necorespunzătoare și se dezvolta.

Capitolul 3. Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL.

3.1. Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

Baza succesului unei întreprinderi într-o economie de piață este un nivel înalt de organizare a producției, al cărui nucleu este conștientizarea și implementarea clară de către fiecare angajat a responsabilităților sale și a rolului său în obținerea de rezultate finale de înaltă calitate de către întreprindere. . Prin urmare, se propune introducerea și certificarea sistemului calității în SRL „SOK-TRANS LTD” conform standardelor din seria ISO 9000.

Ca punct pozitiv, trebuie remarcat faptul că simpla existență a unui certificat de sistem internațional de management al calității poate avea o importanță decisivă în atragerea investițiilor, deoarece crește nivelul de fiabilitate și încredere în întreprindere din partea potențialilor investitori, reduce semnificativ riscurile atunci când acordă sprijin investițional întreprinderii și este un fel de garant pentru companiile de investiții.

3.2. Managementul resurselor

Pentru asigurarea și menținerea în stare de funcționare a sistemului de management al calității, implementarea Politicii de calitate la întreprindere, trebuie alocate resursele necesare: umane; infrastructură; mediu de lucru; financiar.

Determinarea necesarului de resurse trebuie determinată la începutul anului în măsuri organizatorice și tehnice și suplimentar pe baza rezultatelor acțiunilor corective, preventive, analizei sistemului de management al calității.

Managementul resurselor ar trebui să fie efectuat de conducerea întreprinderii pentru a crește satisfacția maximă a cerințelor - consumatorii prin implementarea, funcționarea sistemului de management al calității, îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței.

Resurse umane. Pentru a îndeplini sarcinile și funcțiile atribuite unități structuraleÎntreprinderi, angajații sunt selectați cu educație, calificări, calități personale adecvate, potrivite din motive de sănătate, care își folosesc cunoștințele și abilitățile pentru atingerea obiectivelor.

Cerințele privind competența și conștientizarea personalului sunt definite în fișele postului și trebuie confirmate de rezultatele certificării.

Pregătirea personalului are ca scop predarea tuturor categoriilor de angajați a tehnicilor și metodelor necesare pentru o muncă de înaltă calitate la un anumit loc de muncă.

Instruirea și pregătirea avansată a personalului, inclusiv a noilor angajați, contribuie la înțelegerea Politicii Calității, precum și la dezvoltarea metodelor și instrumentelor care asigură participarea deplină a personalului la funcționarea sistemului de management al calității.

Infrastructură. Pentru a realiza respectarea cerințelor stabilite pentru servicii, întreprinderea are și menține o infrastructură care este prevăzută cu resursele necesare. Infrastructura include:

clădiri (reparații și șantier);

echipamente de proces;

resurse informaționale.

Mediu de lucru. Pentru a asigura condițiile de producție, întreprinderea monitorizează starea mediului de producție în conformitate cu cerințele normelor și reglementărilor sanitare.

Responsabilitatea pentru managementul resurselor revine șefilor de departamente sub conducerea CEO-ului pentru:

suport financiar - contabil sef;

infrastructura, mediul de productie si asigurarea acestora - mecanic, inginer de siguranta;

suport informativ - contabil sef;

asigurarea resurselor umane – CEO.

3.3. Planificarea ciclului de viață al serviciului

Managementul proceselor include planificarea acestora, crearea condițiilor pentru execuția de înaltă calitate a proceselor tehnice, controlul, analiza și ajustarea proceselor pe baza rezultatelor controlului.

Abaterile identificate de la norme sunt aduse la cunoștința tuturor departamentelor interesate și eliminate sau corectate.

Identificarea și trasabilitatea în procesul de prestare a unui serviciu este necesară pentru a determina, dacă este cazul, locul și momentul apariției neconformității și pentru a determina acțiunile corective și preventive corespunzătoare.

Starea de control și testare vă permite să distingeți un serviciu verificat de unul neverificat, să stabiliți faptul acceptării și să determinați persoana responsabilă în această etapă.

În procesul de producție se lucrează pentru menținerea echipamentelor în stare de funcționare, pentru respectarea disciplinei tehnologice.

3.4. Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului și evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Pe baza analizei, a fost relevată o discrepanță între serviciile oferite și cerințele stabilite din cauza unui nivel slab de planificare a rutei, îndeplinirea aplicațiilor, cunoașterea slabă a locației, a stării vehiculelor și a încărcăturii.

Pentru eliminarea acestor factori negativi se propune introducerea unui sistem de monitorizare si control al transportului AutoTracker care sa functioneze prin internet, folosind resursele retelelor celulare GSM si sistemul de navigatie prin satelit GPS. Sistemul rezolvă problemele de separare a drepturilor de acces și securitatea informațiilor la un nivel modern, utilizează cele mai recente realizări în domeniul comunicațiilor și implementează abordări avansate în domeniul managementului transporturilor.

Din punct de vedere tehnic, AutoTracker este un dispozitiv special instalat într-un vehicul, care, primind informații de la sateliții GPS, determină locația și viteza vehiculului, citește citirile senzorilor suplimentari și își amintește aceste date cu referire la timp. La anumite intervale, un pachet de date acumulate este transmis în formă criptată prin intermediul rețelei de comunicații mobile GSM către centrul de dispecerat, unde aceste date sunt stocate pe server și utilizate pentru a genera rapoarte pentru client.

Raportarea datelor suprapuse pe o hartă electronică a zonei (oraș, regiune, țară, continent) vă permite să urmăriți traseul vehiculului, locurile și durata opririlor, starea senzorilor suplimentari. Pe orice componente și ansambluri ale mașinii pot fi instalați senzori suplimentari, de la senzorul de deschidere a ușii berlinei, portbagaj sau compartiment de marfă (în cazul unui camion) și până la supravegherea video a interiorului.

Totodată, în cazuri de urgență, dispeceratul SOK-TRANS LTD LLC poate trimite comenzi pentru a porni alarma, închide ușile, bloca motorul sau întrerupe alimentarea cu combustibil.

Evaluare cuprinzătoare efect economic managementul calității la întreprindere vă permite să alegeți activități care să dea efect maxim în condițiile reale de dezvoltare a întreprinderii.

Evaluarea riscurilor posibile. Riscurile potențiale ale SRL „SOK-TRANS LTD” sunt reprezentate de riscuri de producție, comerciale, financiare și riscuri asociate cu forța majoră.

Riscurile de producție sunt asociate cu diverse încălcări în proces de fabricație sau în curs de aprovizionare cu materii prime, materiale. Măsurile de reducere a riscurilor de producție sunt controlul eficient asupra cursului procesului de producție și influența sporită asupra furnizorilor prin duplicarea acestora.

Riscurile comerciale sunt asociate cu vânzarea produselor pe piata de marfuri(o scădere a dimensiunii și capacității pieței, scăderea cererii efective, apariția de noi competitori etc.).

Măsurile de reducere a riscurilor comerciale sunt:

studiul sistematic al condițiilor pieței;

Riscurile financiare sunt cauzate de procese inflaționiste, neplăți cuprinzătoare, fluctuații ale cursului de schimb al rublei etc. Ele pot fi reduse prin crearea unui sistem de management financiar la întreprindere, lucrând cu furnizorii, în mod preliminar, cu clienții - la o plată în avans.

Riscurile de forță majoră sunt riscuri cauzate de circumstanțe neprevăzute (dezastre naturale, o schimbare a cursului politic al țării, o grevă etc.). Măsura reducerii lor este munca întreprinderii cu o marjă suficientă de putere financiară.

Planul general de risc al proiectului.

Tipul de risc	Greutatea de risc	Probabilitate medie de risc %	Impact negativ asupra profitului așteptat din implementarea proiectului (probabilitatea valorii)
Costuri neprevăzute, inclusiv din cauza inflației
Onorare cu întârziere a comenzii
Necinstea furnizorului
Volatilitatea cererii
Apariția unui produs alternativ
Reduceri de preț de către concurenți
Creșterea producției de la concurenți
Creșterea impozitului
Insolventa clientului
Creșterea prețurilor la materii prime, materiale, transport
Dependență de furnizori, lipsă de alternative
Defect capital de lucru
Dificultăți în recrutarea forței de muncă calificate
Amenințare lovitură
Atitudinea autorităților locale
Nivel insuficient salariile
Uzura echipamentului
Instabilitatea calității materiei prime

Probabilitatea eșecului proiectului este de 16,5%.

Principalele caracteristici ale proiectului

Date inițiale pentru determinarea profitabilității proiectului, mii de ruble.

Indicatori
1. Costul achiziției de echipamente și livrarea acestuia
2. Costurile de formare a personalului
3. Durata de viață a echipamentului după punerea în funcțiune, an
4. Domeniul de aplicare garantat al serviciilor
5. Costuri de exploatare
6. Costuri fixe
achizitie de mijloace fixe
7. Nivelul de risc al proiectului, %

Determinarea costurilor unice, mii de ruble.

2006: 60,00

2007: 65,00

2008: 79,00

Determinarea veniturilor din proiect la sfârșitul anului, mii de ruble.

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3

Orez. Diagrama fluxurilor financiare ale unui proiect inovator

Formula de bază pentru calcularea factorului de reducere (d):

unde a este prețul acceptat al capitalului, b este nivelul de risc al acestui proiect, c este nivelul de risc de lucru pe piața valutară.

d = 0 +0,165+ 0 = 0,165

Venitul net cu discount al proiectului (VAN) este determinat de formula:

unde D i – veniturile perioadei i-a, k i – cheltuielile perioadei i-a.

Calculul valorii actuale nete pentru proiect, mii de ruble

Indicele de randament (ID) este raportul dintre venitul total actualizat și costurile totale actualizate:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Rentabilitatea medie anuală a proiectului P \u003d ID / n * 100% \u003d 2,838 * 100% / 3 \u003d 94,58%.

Perioada de rambursare a proiectului T ok = 177,4 / 362 = 0,49 ani.

Concluzie

În prezent, situația cu calitatea în toate sferele economiei ruse este excepțional de dificilă, diferența dintre calitatea produselor din Rusia și principalele țări industrializate crește catastrofal. Dacă nu vrem să fim pe marginea drumului pe care toate țările civilizate se îndreaptă spre progres și prosperitate, trebuie să căutăm modalități de a depăși decalajul de calitate și, în următorii zece ani, să ne apropiem cât mai mult posibil de nivelul calitativ al produselor din ţările cu economii foarte dezvoltate.

Acest lucru va permite Rusiei să intre pe piața mondială cu un complex tehnic, produse intensive în știință, și nu cu petrol, gaze, lemn, alte materii prime și produse de prelucrare primară a acestora, să adere la Uniunea Europeană și la Organizația Mondială a Comerțului.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit principala pârghie pentru dezvoltarea economică a organizațiilor individuale și a statelor în ansamblu. În multe țări, obținerea unor produse de înaltă calitate care să răspundă cerințelor consumatorilor a devenit un element cheie al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Sistemul calității este important atunci când se negociază cu clienții străini, care consideră că este o condiție prealabilă ca producătorul să aibă un sistem de calitate și un certificat pentru acest sistem eliberat de un organism de certificare autorizat. Sistemul calității trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, să asigure reducerea la minimum a costurilor pentru dezvoltarea produsului și implementarea acestuia. Consumatorul dorește să fie sigur că calitatea produselor furnizate va fi stabilă și durabilă.

Managementul modern al calitatii porneste din faptul ca activitatile de management al calitatii nu pot fi eficiente dupa producerea produselor, aceste activitati trebuind desfasurate in timpul producerii produselor. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de fabricație sunt de asemenea importante.

Calitatea este determinată de acțiunea multor factori aleatori, locali și subiectivi. Pentru a preveni influența acestor factori asupra nivelului calității, este necesar un sistem de management al calității. Acest lucru necesită nu eforturi separate izolate și episodice, ci un set de măsuri pentru a influența constant procesul de creare a unui produs pentru a menține un nivel adecvat de calitate.

Problema asigurării în mod constant a unei calități ridicate a produselor fabricate este complexă. Nu poate fi rezolvată prin organizarea de evenimente separate și chiar mari, dar disparate. Numai prin implementarea sistematică și cuprinzătoare, interconectată și simultană a măsurilor tehnice, organizatorice, economice, juridice și sociale pe baze științifice, este posibilă îmbunătățirea rapidă și constantă a calității produselor.

Pentru a depăși decalajul în domeniul calității, este necesar în următorii ani nu numai să aducem echipamentele tehnice ale organizațiilor interne, tehnologia și cultura de producție la nivelul țărilor industrializate de vârf, ci și rezolvarea problemei formării. lucrători profesioniști în calitate (specialiști în calitate, manageri de sistem al calității, auditori de calitate). ) și pregătirea în masă a lucrătorilor de la toate nivelurile - lucrători, specialiști și șefi de organizații - în metodele moderne de management al calității.

Bibliografie

Codul civil al Federației Ruse: părțile întâi, două și trei: astfel cum a fost modificat. si suplimentare din 15 septembrie 2003 - M .: Cod, 2003.

Legea federală din 8 februarie 1998 N 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” // ziar rusesc. 1998. 17 februarie.

Standard de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9001-2001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”: aprobat. Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 333-st). - M.: Editura de standarde, 2001.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9004-2001 „Sisteme de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea performanței”: adoptat prin Rezoluția Standardului de stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 334-st. - M.: Editura de standarde, 2002.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9000-2001 „Sisteme de management al calității. Dispoziții de bază și vocabular”: adoptat și pus în aplicare prin rezoluția Standardului de stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 332-st. - M .: Editura de standarde, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Micile afaceri: moduri de dezvoltare. - Arhangelsk: M "art, 2003.

Introducere în filosofie / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva și alții - M .: Politizdat, 1990.

Managementul calității totale (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Laboratorul. cunoștințe de bază și altele, 2001.

Hegel G. V. F. Știința logicii: Partea 1. Logica obiectivă. - Sankt Petersburg: Nauka, 1997.

Hegel G.W.F. Enciclopedia Științelor Filosofice. - M., 1974.

A ridica calitateRezumat >> Teorie economică

Activitate politică întreprinderilorîn zona calitate este primară la creare sisteme calitate pe afacere(Figura 1.4). Principalul...

1. Control calitate pe întreprinderilor alimente

   Rezumat >> Stat și Drept

   Este prezența unei persoane valide și certificate sisteme calitate pe afacere industriile de servicii. În străinătate... influență sisteme management calitate pe competitivitatea întreprinderilor nutriție. În modern sisteme management întreprinderilor restaurant...

Direcția de îmbunătățire a sistemului existent de management al calității produselor trebuie să fie astfel încât să fie asigurată funcționarea acestuia pe baza unui mecanism real de management al calității axat pe fabricarea de produse competitive care să răspundă cerințelor clienților existenți și potențiali. În acest caz, este necesar să ne concentrăm asupra utilizării următoarelor prevederi fundamental importante în sistemul de management al calității produsului:

Prioritățile în sistemul de management al calității structurilor ar trebui aranjate astfel încât pe primul loc să fie calitatea produselor în beneficiul consumatorului. În fiecare întreprindere, toți lucrătorii și angajații trebuie să cunoască și să se străduiască să facă produse „mai bune și mai mari”. Conducerea întreprinderii ar trebui să fie inteligibilă pe baza caz de afaceri să comunice departamentelor de producție că sarcina de a asigura calitatea este pe primul loc, iar volumul producției este doar pe al doilea și să insiste asupra implementării acestei abordări. Această abordare nu ar trebui să se limiteze la apel și comandă.

Pretutindeni și întăriți constant abordarea de mai sus prin urmărirea unei noi politici de investiții și inovare, trecând de la creșterea tradițională a volumelor de producție la reconstrucția, reechiparea și reînnoirea mijloacelor fixe și a produselor în sine, asigurând o creștere semnificativă a calității produselor.

Întreprinderea trebuie să aibă și să implementeze un sistem rațional de colectare, contabilizare, prelucrare, analiza și stocare a informațiilor despre calitatea produsului pentru o anumită perioadă de timp.

Pentru a asigura calitatea cerută fiecărui tip de produs, întreprinderea trebuie să aibă un sistem separat de management al calității produsului.

Îmbunătățirea logisticii ar trebui să fie realizată prin capacitatea de a găsi furnizorii potriviți, de a crește interesul fiecărui furnizor și de a stabili contacte strânse cu aceștia de natură multifațetă.

Acțiunile de management trebuie să fie eficiente și efectuate în raport cu toate etapele ciclului de viață al structurilor.

Un sistem de management al calității produsului poate fi considerat eficient atunci când produsele fabricate îndeplinesc cerințele consumatorului și disponibilitatea sistem eficient managementul calitatii produsului este recunoscut de consumator.

Crearea unui sistem de formare continuă în domeniul managementului calității produselor și educației tuturor lucrătorilor (elevi, studenți, meșteri) în spiritul respectului față de consumatori și clienți. Sistemul de management al calității produselor ar trebui să fie clar pentru toată lumea. Pentru educația la nivel național și regional, este recomandabil să conectați mass-media, inclusiv radioul, televiziunea și presa. Este necesar să se organizeze apariția unor reviste de masă despre calitatea produselor pentru diverse categorii de studenți (muncitori, maiștri, ingineri). Este necesară crearea unor centre specializate de pregătire și perfecționare în domeniul managementului și îmbunătățirii calității produselor, diverse școli și cursuri de calitate, care pot fi predate și de specialiști din alte țări. La urma urmei, este bine cunoscut faptul că numai specialiștii cu înaltă calificare pot crea produse de înaltă calitate.

Atragerea unei game mult mai largi de lucrători către grupuri de calitate și creșterea activității și eficienței muncii acestora.

Extinderea și implementarea unei game întregi de măsuri care asigură implementarea factorului uman în producție și relații sociale.

Utilizarea de profesioniști în domeniul managementului calității produselor în realizarea tuturor lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității produsului.

Este necesară introducerea unui sistem de management al calității în întreprindere.

În conformitate cu aceasta, ar trebui căutate căi și mijloace de atingere a unui anumit nivel de calitate.

Atingerea interesului conducerii superioare.

Înființarea unui consiliu de conducere pentru îmbunătățirea calității.

Implicarea întregii echipe de conducere.

Asigurarea participării colective la îmbunătățirea calității.

Asigurarea participării individuale la îmbunătățirea calității.

Crearea de grupuri pentru îmbunătățirea sistemelor, reglarea proceselor.

Implicarea mai completă a furnizorilor în lupta pentru calitate.

Măsuri pentru asigurarea calității funcționării sistemului de management.

9. Planuri pe termen scurtși o strategie de îmbunătățire a performanței pe termen lung.

Crearea unui sistem de recunoaștere a meritelor.

Aceste comparații reflectă esența organizației - fundamentele economice managementul calitatii in intreprindere.

Concluzie

Analiza dezvoltării formelor și metodelor de organizare a muncii pentru îmbunătățirea calității, identificarea posibilității de aplicare a principiilor teoriei generale a managementului pentru a lucra la calitate, elaborarea de scheme pentru un mecanism de management al calității, determinarea naturii nevoilor, a stării pieței situație ca element inițial al gestionării calității unui produs sau serviciu, luarea în considerare critică a definițiilor termenilor fundamentali demonstrează următoarele:

organizare modernă Este teoretic permis, dar practic oportun și eficient să construiești munca pe calitate nu pe controlul global general, ci pe principiile unei teorii generale a managementului bazate pe scheme ale mecanismelor de management al calității produselor.

Management modern calitatea produsului ar trebui să se concentreze direct pe natura nevoilor, structura și dinamica acestora; capacitatea și condițiile pieței; stimulente datorate concurenței economice și tehnice, caracteristice relațiilor de piață.

Managementul modern al calității la o întreprindere, indiferent de forma de proprietate și de amploarea activităților de producție, ar trebui să combine în mod optim acțiuni, metode și mijloace care să asigure, pe de o parte, fabricarea de produse care să răspundă cerințelor și nevoilor actuale ale pieței. , iar, pe de altă parte, dezvoltarea Produse noi capabile să răspundă nevoilor viitoare și cerințelor viitoare ale pieței.

schema circuitului mecanismul de management al calității ar trebui să interacționeze organic cu cercetarea de marketing și să includă o unitate de dezvoltare a politicii de calitate.

Crearea sistemelor de management la nivelul întreprinderii, după cum arată analiza acestora, a condus la o extindere semnificativă a sarcinilor de îmbunătățire a calității produselor și redistribuirea funcțiilor între diviziile și serviciile lor.

Necesitatea acestui lucru se datorează, în special, apariției unor sarcini noi precum planificarea și evaluarea calității muncii, analiza calității produsului, monitorizarea disciplinei performanței, planificarea operațională pentru îmbunătățirea calității produsului etc.

Reprezintă următoarea etapă superioară a organizării muncii privind calitatea. Această etapă se caracterizează prin trecerea de la deciziile luate pe baza intuiției și experienței practice a managerilor individuali la metode de management științifice, formalizate, bazate pe luarea în considerare a relațiilor cauză-efect în formarea calității produsului. Un sistem integrat de management al calității produsului este un sistem ierarhic complex om-mașină. Acesta prevede utilizarea, alături de metode euristice, a regulilor algoritmice necesare utilizării computerelor.

Direcția de îmbunătățire a sistemului actual de management al calității produselor ar trebui să fie astfel încât funcționarea acestuia să fie asigurată pe baza unui mecanism real de management al calității axat pe fabricarea de produse competitive care să răspundă cerințelor clienților existenți și potențiali de construcții.

Setul de principii de management al calității formulat aici nu trebuie considerat obligatoriu pentru nicio întreprindere, indiferent de gradul de perfecțiune tehnologică, afilierea în industrie și tipul de produs. Acesta este un ansamblu din care, atunci când își formează o politică de calitate, fiecare întreprindere poate extrage pentru sine un anumit număr de principii care sunt relevante pentru ea, în funcție de obiectivele din domeniul calității, de perfecțiunea sistemului de management al calității și de felul produsului.

Bibliografie

1) Basovsky L.E., Protasiev V.B. Managementul calității: manual. - M.: INFRA - M, 2005. -212 p. - (Serie " Educatie inalta»)

2) Varakuta S.A. Managementul calității produsului: Tutorial. - M.: INFRA - M, 2006. -207 p. - (Seria "Întrebare - Răspuns")

3) Vargina M.K. Direcții pentru îmbunătățirea activității de management al calității în regiunile lumii. // Certificare. - 2005. - Nr. 1.

4) Versan V.G. Organizarea muncii la întreprindere (în cadrul sistemului calității) pentru pregătirea produselor pentru certificare. // Certificare. - 2008. - Nr. 3.

5) Voskoboynikov V. Noi abordări ale managementului calității produselor. // Economie și viață. - 2007. - Dec. (#50)

6) Galeev V.I., Vargina M.K. Managementul calității: probleme, perspective. // Certificare. - 2007. - Nr. 4.

7) Glicev A.V. Idee modernă a mecanismului de management al calității produsului. // Standarde și calitate. - 2006. - Nr. 3.

8) Egorova L.G. Pentru a ajuta întreprinderile care se pregătesc pentru certificare. // Certificare. - 2006. - Nr. 3.

9) Knowler L., Howell J., Gold B., Coleman E., Moun O., Knowler V. Statistical methods of product quality control. - M: Editura Standarde, 2008.

10) Semenova E.I., Korotnev V.D., Poshataev A.V. etc. Managementul calității; Ed. E.I. Semenova. - M.: KolosS, 2005. - 184 p.: silt - (Manuale și manuale. Manuale pentru studenții instituțiilor de învățământ superior).