Cauzele strategice Bazele metodologice ale managementului strategic la întreprindere. Pe baza anticipării schimbării

Prima etapă, 1900-1950, este managementul bazat pe control bugetar și financiar (post factum), care se caracterizează prin:

orientarea internă a raportării și informațiilor planificate;

lipsa informaţiei sistematice despre condiţiile externe ale întreprinderii.

Controlul bugetar se realizează prin modificarea volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor de producție și vânzări pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția ca principalele activități ale întreprinderii să rămână neschimbate. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar este nevoie de mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, a dezvolta o nouă strategie și a adapta sistemul la aceasta.

În contextul creșterii ratelor de schimbare, acest tip de management este inacceptabil.

A doua etapă, 1950-1960, este managementul bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări extrapolative ale vânzărilor pentru câțiva ani înainte. Bazat cifre de verificare specificate în prognoza vânzărilor, sunt determinate toate planurile funcționale de producție, marketing, aprovizionare etc., care apoi sunt agregate într-un singur plan financiar. Sarcina principală a managerului este identificarea problemelor economice care limitează creșterea organizației.

A treia etapă, 1960-1980, este managementul bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsului la acestea prin dezvoltarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:

îndepărtarea de la extrapolarea estimărilor;

contabilizarea variabilității factorilor de activitate;

analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;

căutarea modalităților de a valorifica cât mai bine capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;

solutii alternative.

A patra etapă, de la începutul anilor 80. până în prezent, - management bazat pe decizii flexibile de urgență (management strategic), când multe sarcini importante apar atât de repede încât este imposibil să le prevăd la timp. Trăsături distinctive un astfel de sistem de control sunt după cum urmează:

accent pe implementare decizii strategiceși integrarea activităților de management;

descentralizarea și democratizarea managementului;

creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;

considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;

utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării întreprinderii.

Caracteristici comparative ale sistemelor luate în considerare guvernanța corporativă prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Caracteristici comparative sistem de control

Opțiuni	Control bazat Control	Control bazat pe extrapolare	Management bazat pe previziune	Management strategic
Ipoteze	Trecutul se repetă	Tendințele persistă	Noile fenomene/tendințe sunt previzibile	Predictibilitate parțială pentru semnale slabe
Schimbați tipul	Răspuns ferm mai lent	Comparabil cu răspunsul ferm	Răspuns mai rapid al companiei
Baza managementului	Controlul abaterilor, management integrat	Managementul țintei	Analiza strategică	Contabilitatea dezvoltării pieței și a mediului extern
Accentul de management	Stabilitate/reactivitate	previziune	Studiu	Creare
		Din anii 1950		Din anii 1980

Din Tabel. Figura 1 arată că sistemele de control succesive sunt orientate către nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și previzibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului.

Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor management strategic poate fi considerată ca o reacţie la complicarea sarcinilor manageriale.

Pagina 3 din 17

Cauze management strategic.

Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori.

Primul grup de astfel de factori se datorează tendințelor globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă tehnologii moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbării în mediu inconjurator.

Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat.

Poți avea atitudini diferite față de ministerele sectoriale, organismele de planificare deja inexistente, dar nu se poate nega că acestea, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat aproape întreaga cantitate de muncă privind dezvoltarea direcțiilor promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderilor, le-a transformat în planuri actuale promițătoare, care de sus au adus în atenția interpreților. Sarcina conducerii întreprinderilor era în principal îndeplinirea funcțiilor operaționale de organizare a îndeplinirii sarcinilor coborâte de sus.

Ca urmare a lichidării rapide a stratului superior al conducerii întreprinderilor, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de organele superioare au fost transferate automat în conducerea asociațiilor și firmelor. . Desigur, conducerea și organizare internăîntreprinderile nu erau în majoritatea cazurilor pregătite pentru astfel de activități.

Al treilea grup de factori este asociat cu apariția unui număr mare de structuri economice de diferite forme de proprietate, când o masă de oameni nepregătiți pentru o carieră profesională a ajuns în sfera antreprenoriatului. activitati de management muncitori, ceea ce a predeterminat nevoia de asimilare accelerată de către cei din urmă a teoriei și practicii managementului strategic.

Al patrulea grup de factori, care este, de asemenea, de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la planificat la economie de piata. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitatea organizațiilor economice și sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermină necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au susținut teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre o strategie de dezvoltare.

Recursul la strategie devine vital atunci când, de exemplu, au loc schimbări bruște în mediul extern al firmei. Cauza lor poate fi: saturarea cererii; schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei; apariţia bruscă a numeroşi noi concurenţi.

În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferitele sale departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: departamentul de vânzări se va lupta să revigoreze cererea anterioară pentru produsele companiei, departamentele de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor îmbătrânite, iar departamentul de cercetare și dezvoltare se va dezvolta Produse noi bazat pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea firmei și va face activitatea acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

În fața unor astfel de dificultăți, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile: să aleagă direcția corectă de dezvoltare dintre numeroasele alternative și să orienteze eforturile echipei în direcția corectă.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, alături de avantajele evidente, managementul strategic prezintă o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care arată că acest tip de management, ca și altele, nu are aplicație universală pentru rezolvarea oricăror probleme în orice situație.

În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă (și nu poate) o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formate în management strategic nu este descriere detaliata poziția sa internă și externă, dar dorința în ce stare ar trebui să fie organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce cultură organizațională să aibă, în ce grupuri de afaceri intra etc. Și toate acestea împreună ar trebui să determine dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să justifice ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este o anumită filozofie sau ideologie a afacerilor și managementului, iar fiecare manager o înțelege și o implementează în mare măsură în felul său.

Desigur, există o serie de linii directoare, reguli și logici pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și planificarea strategică și implementarea strategiei. Cu toate acestea, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf de a conduce organizația către obiective strategice, profesionalism ridicat și creativitate a angajaților, asigurând legătura organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor sale, precum si implementarea planurile curente si, in final, implicarea activa a tuturor angajatilor in implementarea sarcinilor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de atingere a scopurilor acesteia.

În al treilea rând, este nevoie de mult efort și mult timp și resurse pentru a începe procesul de management strategic într-o organizație. Este necesar să se creeze și să implementeze planificarea strategică, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii pentru execuție în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, receptiv la schimbările din interiorul și din afara organizației, ceea ce necesită efort mare și costuri mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să studieze mediul extern. Servicii de marketing în conditii moderne dobândesc o semnificație excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, există o creștere bruscă Consecințe negative greșeli previziune strategică. Într-o situație în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, apar dintr-o dată noi oportunități de afaceri și oportunități care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri. Prețul răzbunării pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru greșelile în alegerea strategică devine adesea fatal pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod incontestabil de funcționare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În al cincilea rând, managementul strategic se concentrează adesea pe planificare strategica, în timp ce cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea unei strategii, sisteme de motivare și organizare a muncii, precum și o anumită flexibilitate în organizație.

În managementul strategic, procesul de execuție are un feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic, chiar dacă are un subsistem de planificare strategică foarte bun, dar nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.

Evoluţia sistemelor de management intra-companie face posibilă înţelegerea faptului că sistemele succesive corespund unui nivel tot mai mare de instabilitate (incertitudine) a mediului extern. De la începutul secolului al XX-lea s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe controlul execuției (post factum) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. Până în prezent, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control:

Primul se bazează pe poziționare (management bazat pe anticiparea schimbării, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea). Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; management prin alegerea pozițiilor strategice;

Al doilea este legat de o reacție în timp util, oferind un răspuns la schimbările rapide și neașteptate ale mediului (management bazat pe soluții flexibile de urgență). Acest tip include: managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice; control prin semnale puternice și slabe; management în fața surprizelor strategice.

Alegerea combinațiilor diverse sisteme pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor se datorează noutății și complexității sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de management fac posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.

Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori. Primul grup de astfel de factori se datorează tendințelor globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbărilor de mediu. Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat. Al treilea grup de factori este asociat cu apariția unui număr mare de structuri economice de diferite forme de proprietate, atunci când în sfera afacerilor au intrat o masă de lucrători nepregătiți pentru activități profesionale de management, ceea ce a predeterminat nevoia de asimilare accelerată de către acesta din urmă. teoria și practica managementului strategic.

Al patrulea grup de factori, care este și el de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la economia planificată la economia de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitatea organizațiilor economice și sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermină necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au susținut teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre o strategie de dezvoltare.

Recursul la strategie devine vital atunci când, de exemplu, au loc schimbări bruște în mediul extern al firmei. Cauza lor poate fi: saturarea cererii; schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei; apariţia bruscă a numeroşi noi concurenţi. În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferitele sale departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: departamentul de vânzări se va lupta să revigoreze cererea anterioară pentru produsele companiei, departamentele de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor îmbătrânite, iar departamentul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea firmei și va face activitatea acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective asociate cu o creștere a ponderii incertitudinii și impredictibilității condițiilor de afaceri și a complexității mediului extern. Necesitatea supraviețuirii și dezvoltării organizației într-o condiții socio-culturale și economice în schimbare rapidă a impus îmbunătățirea și modificarea sistemelor și a metodelor de management.

După ce a analizat modificarea sistemelor de management în funcție de condițiile activității afacerilor în țările cu economii de piață, specialistul de top în domeniul managementului strategic I. Ansoff a identificat trei caracteristici principale ale instabilității mediului care afectează aceste schimbări: gradul de familiarizare a evenimentelor. , ritmul schimbării și predictibilitatea viitorului. Fiecare nivel de instabilitate a mediului extern corespunde etapei sale în dezvoltarea sistemelor de management organizațional. Tabelul 1 prezintă principalele etape în dezvoltarea sistemelor și metodelor de conducere a unei organizații.

tabelul 1

Etapele dezvoltării sistemelor și metodelor de management

Opțiuni	Sistem de control
	Bazat pe control	Pe baza extrapolării	Pe baza anticipării schimbării	Bazat pe soluții flexibile de urgență
Metode de management organizațional	Planificare financiară (bugetare)	Planificare pe termen lung	Planificare strategica	Management strategic
Perioada de dezvoltare	Sfârșitul anilor 1950			Începutul anilor 1980
Obiectivele metodelor de management	Executarea bugetului si a programelor de productie	Prezicerea viitorului	gandire strategica	Utilizarea schimbării pentru a crea oportunități
Sarcini de management	Managementul costurilor	Extrapolarea tendințelor și modelelor din trecut	Anticiparea schimbărilor din mediu	Reacție oportună la schimbările externe
Obișnuința evenimentelor	Obișnuit	În cadrul experienței	neașteptat	nouă
Previzibilitatea viitorului	repetarea trecutului	Predictibil prin extrapolare	parțial previzibil	imprevizibile
Ritmul schimbării	Mai lent decât răspunsul organizației	Comparabil cu răspunsul organizațional		Mai rapid decât răspunsul organizației
	Ciclic			timp real
Eficiența sistemului de management
Caracteristicile mediului extern

1. Management bazat pe control (bugetare). O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă. Prin această abordare, organizația este considerată ca un sistem închis, iar scopurile și obiectivele sale sunt considerate date și rămân, ca și alte condiții de activitate, destul de stabile pentru o perioadă lungă de timp.Sistemul de management luat în considerare se bazează pe controlul performanței, care include: managementul muncii (norme și standarde de muncă), control financiar, bugetare de funcționare, planificare profit, management pe obiective, planificare proiecte. Deoarece normele și standardele se bazează pe experiența trecută, acțiunile de control sunt mai mult legate de trecut decât de viitorul firmei.

Prima etapă în dezvoltarea sistemelor de management este asociată cu pregătirea planurilor financiare („bugetarea” - bugetare), care s-au limitat doar la estimări financiare anuale pentru elementele de cheltuieli pentru diverse scopuri și planificarea curentă a producției și activităților economice. Bugetele au fost:

1) pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, producție, construcție de capital etc.);

2) pentru unitățile structurale individuale din cadrul corporației (sucursale, fabrici etc.).

Sarcina lor principală era gestionarea costurilor. Planurile similare și modificările acestora servesc și astăzi drept instrument principal de alocare a resurselor, precum și controlul intra-companie asupra activităților financiare, de producție și economice curente.

2. Management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung) poate fi considerată ca răspunsul firmelor la o rată accelerată de schimbare a mediului, unde previziunile de vânzări ale unei firme pot fi prezise prin analogie cu tendințele stabilite în trecut.

Principalul mecanism de implementare a acestui sistem de management este planificarea pe termen lung , ceea ce sugerează că viitorul poate fi prezis prin extrapolarea tendințelor istorice de dezvoltare. Pe baza obiectivelor de vânzări au fost stabilite planuri funcționale pentru producție, marketing și aprovizionare. Apoi toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar al corporației.

La noi, această abordare era cunoscută sub denumirea de metoda „planificarea de la realizat”, când volumele de producție erau stabilite de sus, și nu volumele de vânzări. Ca într-o economie de piață.

3. Management bazat pe previziunea schimbării (planificare strategică). Clasicul științei managementului A. Fayol nota: „a gestiona înseamnă a prevedea, iar a prevedea înseamnă aproape a acționa”. Pe măsură ce criza a escaladat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile de extrapolare au început să diverge din ce în ce mai mult de la numere reale. În condițiile unui nivel ridicat de instabilitate a mediului extern și concurență acerbă, singura modalitate de a prezice formal problemele și oportunitățile viitoare este planificarea strategică, al cărei principiu fundamental este acela de a asigura adaptabilitatea organizației la schimbările de mediu.

Principala diferență dintre planificarea pe termen lung și planificarea strategică este interpretarea viitorului. În planificarea strategică, nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat o repetare a trecutului. Principiul inițial al planificării se schimbă - a merge de la viitor la prezent și nu de la trecut la viitor.

În sistemul de planificare strategică, extrapolarea a fost înlocuită cu o analiză strategică detaliată, care leagă perspectivele de dezvoltare și obiectivele organizației între ele pentru a dezvolta o strategie. În analiza strategică, o atenție deosebită este acordată factorilor de dezvoltare macroeconomică, factorilor socio-demografici și ultimelor evoluții tehnologice.

Această abordare presupune integrarea planurilor financiare și pe termen lung în sistemul de planificare strategică, care stabilește două grupe de sarcini. În primul rând, pe termen scurt, conceput pentru implementarea curentă a programelor, bugetelor, orientând unitățile operaționale ale organizației în activitatea lor zilnică. Un alt grup de sarcini sunt strategice, care pun bazele rentabilității viitoare. Astfel de sarcini nu se încadrează bine în sistemul operațiunilor curente și necesită un sistem de execuție separat, bazat pe managementul proiectelor. Sistemul de execuție strategică necesită și un sistem de control separat, special.

4. Management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic). Potrivit Președintelui euVM F. Carey, acesta este un sistem „concentrat pe piața de mâine”.

Sistemele de management bazate pe planificarea strategică și pe termen lung s-au dovedit inadecvate pentru a răspunde la evenimente care sunt parțial previzibile, dar se mișcă prea repede pentru a permite pregătirea timpurie și adoptarea în timp util a deciziilor strategice necesare. În situații de instabilitate, „orice se poate întâmpla în orice moment”.

Pentru a face față sarcinilor care se schimbă rapid, este necesar să se folosească un sistem de management legat nu atât de determinarea poziției. (planificarea strategică și pe termen lung), cât de mult cu răspuns în timp real în timp real la schimbări rapide și neașteptate în mediul organizației. În esență, acesta este management strategic. ca stadiul cel mai avansat de planificare strategică, care, la rândul său, formează baza ei esenţială. „Planificarea strategică este managementul după planuri, iar managementul strategic este managementul după rezultate” (I. Ansoff).

Management strategic- este un set de decizii strategice de management care determina dezvoltarea pe termen lung a organizatiei, precum si actiuni specifice care asigura raspunsul rapid al organizatiei la schimbarile factorilor externi, ceea ce poate implica necesitatea revizuirii obiectivelor si ajustarii directiei generale a dezvoltare.

Astfel, managementul strategic este caracterizat de următorii factori:

dublă reacție rapidă la schimbările din mediul extern - pe termen lung și operațional în același timp (pe termen lung este stabilit în planurile strategice, operațional este implementat în afara ciclului planificat în timp real);

în managementul strategic sunt luate în considerare nu doar modalități de adaptare la mediul extern, ci și modalități de schimbare a acestuia (procesul de management trebuie să fie proactiv);

managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare.

Condiții preliminare pentru apariția managementului strategic

Metode pentru prima dată management strategic au fost dezvoltate în SUA la începutul anilor 1970. firmă de consultanță McKinceyşi puse în practică în 1972 în companii General Electric, IBM, Coca- Colaşi altele.La începutul anilor 1980. erau deja folosite de aproape jumătate dintre marile corporații.

Bazele teoretice ale managementului strategic au fost următoarele concepte:

1) „o corporație orientată spre viitor”; A câștigat popularitate la mijlocul anilor 1960. și a luat în considerare structura internă a firmei și mediul socio-economic și tehnologic înconjurător în ansamblu. Inițial, s-a pus accent pe adaptarea flexibilă a companiei la mediu, apoi pe schimbarea activă a acesteia;

2) "gestionarea obiectivelor"; s-a presupus că obiectivele (de exemplu, unitățile) sunt ajustate în funcție de circumstanțe reale și de capacitatea personalului de a le implementa;

3) „abordare situațională”; în conformitate cu acesta, managementul este o reacție la influența circumstanțelor. Presupune rezolvarea problemelor emergente, ținând cont de interacțiunea mediului intern și extern (care a fost subliniată), a restricțiilor existente, a calificărilor managerilor, a stilului de conducere acceptat;

4) "scoala ecologica", care a pus problema relației organice dintre firmă și mediu și asigurarea supraviețuirii companiei în cadrul acesteia ca sarcină principală a activității manageriale;

5)" organizații care servesc mediul”; în centru a existat o prevedere privind necesitatea ca firma să se adapteze la mediu atunci când se modifică prin obiective de restructurare;

6) "marketing", care spunea că firma nu trebuie să-și impună produsele pe piață, ci să procedeze în activitățile sale de la nevoile clienților, să reconstruiască întregul sistem de producție în conformitate cu acestea;

7) "planificare strategica" are ca scop identificarea și analiza problemelor strategice, stabilirea obiectivelor, determinarea liniilor directoare de dezvoltare pe termen lung, a unui curs de acțiune și redistribuirea resurselor în conformitate cu aceasta.

Ca disciplină academică, managementul strategic a început să prindă contur după publicarea cărților lui R. Rumelt „Strategy, Structure and Result” (1974) și „Competitive Strategy” de M. Porter (1980).

Etapele dezvoltării planificării corporative

Apariția tehnicilor de management strategic și utilizarea lor în practică este cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri disting în general patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.

Bugetarea. Până în al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare, în special cele pe termen lung, nu au fost create în companii. Directorii de vârf ai corporațiilor au discutat și au conturat în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, dar planificarea formală s-a limitat la pregătirea estimărilor financiare anuale - bugete pe post de cheltuieli pentru diverse scopuri. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, adică. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se folosesc doar metode bugetare și financiare, principala preocupare a managerilor este structura actuală a profitului și costurilor. Alegerea unor astfel de priorități creează o amenințare la adresa dezvoltării pe termen lung a organizației.

Planificare pe termen lung.În anii 1950 - începutul anilor 1960. Condițiile caracteristice pentru managementul companiilor americane au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri, predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au necesitat extinderea orizontului de planificare și au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung. Ideea principală a metodei este de a face o prognoză de vânzări pentru companie pentru câțiva ani înainte. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor trecute în dezvoltarea companiei. Indicatorul principal - prognoza vânzărilor - sa bazat pe extrapolarea vânzărilor din anii anteriori. Sarcina principală a managerilor era identificarea problemelor financiare care limitau creșterea firmei.

Planificare strategica. La sfârșitul anilor 1960, mediul economic din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza a escaladat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile de extrapolare au început să se apropie din ce în ce mai mult de cifrele reale. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă. În sistemul de planificare strategică nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat mai bun decât trecutul, iar premisa că este posibil să se studieze viitorul prin extrapolare este respinsă. Diferența dintre înțelegerea de către manageri a rolului factorilor externi este principala diferență dintre planificarea pe termen lung și planificarea strategică. În prim-planul planificării strategice se află analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, se poate spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul întreprinderii la dinamica și comportamentul concurenților.

Management strategic. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un complex nu numai de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a unei organizații, ci și actiuni specifice asigurarea unui răspuns rapid al întreprinderii la o schimbare a mediului extern, care poate presupune necesitatea unei manevre strategice, revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.

În acest fel, management strategic este un sistem orientat spre acțiune care include procesul de implementare a strategiei, precum și evaluare și control. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanismelor de implementare, planul strategic rămâne doar o fantezie.

Esența, subiectul și sarcinile managementului strategic

Managementul strategic este o activitate care constă în alegerea sferei și sistemului de acțiuni pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației într-un mediu în continuă schimbare.

Acesta este aria de activitate a conducerii de vârf a companiei, a cărui principală responsabilitate este de a determina direcțiile preferate pentru dezvoltarea organizației, stabilirea obiectivelor fundamentale, alocarea optimă a resurselor, folosind tot ceea ce conferă organizației un avantaj competitiv. .

Managementul strategic acționează ca un proces prin care o organizație interacționează cu mediul său. În același timp, managementul strategic este un domeniu de cunoaștere a tehnicilor, instrumentelor, metodologiei de luare a deciziilor strategice și metodelor de implementare practică a acestora. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, precum și cu menținerea unor relații între organizație și mediu care o ajută să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână susceptibilă la schimbările din mediul extern. .

Managementul strategic rezolvă următoarele sarcini:

Depășirea stării de criză a companiei, cauzată de discrepanța dintre capacitățile acesteia și cerințele mediului pentru ocuparea unei poziții de lider pe piață (în industrie) în viitor;

Asigurarea viabilității în orice situație neașteptată;

Crearea condițiilor pentru dezvoltarea pe termen lung, luând în considerare oportunitățile externe și interne.

Principalele principii ale managementului strategic sunt:

1) Asumarea unității întreprinderii și a mediului, utilizată în stabilirea scopurilor și obiectivelor principale, realizarea unui program de implementare a acestora.

2) Concentrarea pe implementarea viziunii de viitor, misiunea companiei, obiectivele globale de calitate, atingerea competitivității.

3) Contabilizarea formării și alegerii strategiilor a caracteristicilor piețelor în care activează, potențialul strategic al acestuia.

Până în prezent, a apărut două abordări ale managementului strategic.

Abordare traditionala presupune că firmele își folosesc punctele forte pentru o descoperire strategică în mediul competitiv existent, oportunitățile care se deschid în fața lor.

Abordare modernă este că companiile, manipulându-și resursele, își formează un astfel de mediu extern, ale cărui cerințe le pot satisface cu cel mai mare beneficiu pentru ele însele. De exemplu, monopolurile, reducând oferta produselor lor și creând penurii artificiale, sunt capabile să crească prețurile și să extragă profituri în exces.

Cu alte cuvinte, accentul se mută treptat de la acțiunile legate de pregătirea pentru viitor la acțiunile care vizează formarea sa intenționată. În același timp, se bazează pe personal ca resursă cea mai valoroasă a companiei, pe sistemele informaționale și pe ajustările structurale constante.

Subiectul managementului strategic este proces strategic care include următorii pași:

1) un studiu al mediului intern și extern al companiei, în cadrul căruia aceasta își desfășoară activitatea (analiza strategică);

2) definirea misiunii, stabilirea obiectivelor, formularea strategiilor și luarea în considerare a alternativelor și selecția finală și pregătirea planurilor adecvate (planificare strategică);

3) dezvoltarea unei noi structuri organizatorice și a unui sistem de management, activități practice pentru atingerea obiectivelor stabilite, inclusiv în situații neprevăzute, transformarea companiei într-o stare nouă, evaluarea rezultatelor acesteia, ajustarea pașilor ulterioare (gestionarea implementării strategiilor și planurilor, sau management strategic în sens restrâns ).

Deciziile strategice

Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic.

Deciziile strategice - aceasta este decizii de management, care:

sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare incontrolabile factori externi afectarea intreprinderii;

sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Principalele caracteristici ale deciziilor strategice:

inovaţie;

concentrați-vă pe obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, pe viitor și nu pe prezent;

incertitudine;

multe alternative;

nu există termene stricte pentru implementare;

consecințe pe termen lung.

subiectivitate.

Necesitatea formării managementului strategic în Rusia

În prezent, în practica economică a Rusiei, mecanismul de management strategic trece printr-o perioadă de formare. În același timp, analiștii interni și internaționali cred că piata ruseasca a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate împiedică întreprinderile să opereze și să se dezvolte sustenabil. Deciziile strategice de moment care au făcut ca unele companii să aibă succes imediat după 1991 nu mai funcționează. Prin urmare, liderii companiilor ajung treptat la înțelegerea necesității de a dezvolta o strategie de dezvoltare. Acest lucru este facilitat de identificarea întreprinderii ca sistem integral izolat, formarea de noi ținte și interese ale întreprinderii și ale angajaților săi.

Schimbările rapide din mediul extern stimulează, de asemenea, apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului în întreprinderile autohtone. În cazul în care un Mediul extern stabil, nu este nevoie specială de angajare în management strategic. Cu toate acestea, în prezent, majoritatea întreprinderilor rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat și, prin urmare, au nevoie urgentă de metode de management strategic.

Necesitatea formării unui sistem de management strategic în practica internă este determinată și de procesele de integrare aflate în desfășurare. În afacerile rusești, apar grupuri financiare și industriale care unesc întreprinderi legate tehnologic. Chiar și întreprinderile mici în scopul funcționării cu succes sunt combinate în corporații, care sunt numite mici diversificate.

Următoarea condiție importantă pentru dezvoltarea managementului strategic este procesul de globalizare a afacerilor, care ne-a afectat inevitabil și țara. Companiile mari privesc lumea ca pe un spațiu de piață unic, unde diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produse de la companii precum Marte, Siemens, Sony, Procter& Joc de noroc, L’ Oreal și multe altele sunt vândute în toate țările lumii și reprezintă un factor competitiv important pe piețele naționale. Este posibil să rezistați asaltului mărfurilor marilor companii doar acționând prin metode similare, i.e. dezvoltarea unei strategii de lucru într-un mediu competitiv.