1c contabilitate în contextul proiectelor. Economia organizației de proiectare. Repartizarea costurilor salariale

Acest lucru este valabil mai ales pentru proiectele complexe, care necesită resurse mari și costisitoare, în care o mică greșeală sau neajunsurile pot duce la consecințe ireparabile.

Participanții la seminar vor primi un set de tehnici și tehnologii specifice pentru planificarea financiară și managementul proiectelor, care îi vor ajuta să-și facă munca la proiecte cu adevărat eficace.

După finalizarea instruirii, angajații vor putea rezolva în mod competent următoarele sarcini: Creșterea profitabilității proiectului; Efectuarea bugetului de proiect; Analizează fezabilitatea investițiilor și stabilește perioada de amortizare a proiectelor; Efectuează bugetarea companiei în ansamblu, pe baza bugetelor de proiect; Gestionează proiectul ținând cont de performanța financiară a acestora; Raportarea proiectelor către organizațiile internaționale de investiții și auditori; Luați decizii de management pe baza proiectului informatie financiara; Controlați principalii factori ai costurilor și implementați eficient reducerea costurilor în companie.

Audienta: sefi de intreprinderi, departamente si zone, angajati ai serviciilor financiare si economice, manageri de proiect, precum si alti specialisti ale caror activitati sunt direct sau indirect legate de proiecte si necesita o contabilitate clara si transparenta.

Descriere completa

Programul seminarului:

• Contabilitate financiara. Componentele contabilitatii financiare. Indicatori financiari prin ochii unui contabil. Scopurile contabilității. Restrictii contabile.
• Contabilitate de gestiune. Ce este inclus în managementul financiar al companiei. Activitati strategice si operationale ale companiei in contextul managementului financiar. Indicatori financiari ai muncii prin ochii proprietarului. Diferență față de punctul de vedere al unui contabil.
• Principalele sarcini ale contabilității de gestiune. Calcul alternativ al costurilor; Calculul randamentului capitalului angajat; Managementul riscului și evaluarea riscului pe baza costului de oportunitate; Bugetul corporativ; Planificare financiara; Raportarea managementului; Indicatorii de performanță financiară ai departamentelor.
• Structura financiară a companiei; Sistem de control financiar; Sistemul de responsabilitate financiară.
• Management de proiect. Concepte de bază ale managementului de proiect. Poveste management de proiect. Criteriile de succes a proiectului. Formarea obiectivelor, limitelor și planurilor pentru proiect.
• Managementul riscului de proiect; managementul finanțării proiectelor; managementul resurselor; managementul calitatii proiectului. Monitorizarea stadiului proiectului, raportarea proiectului. Managementul portofoliului de proiecte; structura de proiect a companiei, birou de proiect; sistem de responsabilitate.
• Combinație de management de proiect și contabilitate de management. Justificarea necesității; alegerea modelului contabil. Contabilitatea costurilor proiectului și factorii de alocare. Bugetarea proiectului. Calculul costului de oportunitate al proiectelor și activităților întreprinderii. Calculul rentabilității capitalului utilizat la proiect. Managementul riscului și evaluarea costului riscului pe baza costului de oportunitate. Planificarea investitiilor in proiecte. Bugetul corporativ. Planificarea financiară a proiectului a organizației. Raportarea proiectelor de management. Consolidarea raportării proiectelor. Actualitatea și relevanța informațiilor de management. Exemple de implementare. Probleme care apar frecvent: cum să le rezolvi.
• Combinație de management de proiect și contabilitate financiară. Justificarea necesității; alegerea modelului contabil. Contabilitatea costurilor proiectului (directe și indirecte). Proiect de planificare fiscală în organizație. Raportarea proiectelor pentru auditori. Planificarea contabila a proiectelor. Actualitatea și relevanța informațiilor financiare. Calculul valorii adăugate a proiectului, managementul proiectului, contabilitatea financiară a proiectului. Exemple de implementare. Probleme care apar frecvent: cum să le rezolvi. Cerințe ale organizațiilor de reglementare și standarde pentru furnizarea situațiilor financiare ale proiectului. IFRS, GAAP.
• Construirea unui unit sistem financiar. Abordarea sistemului în implementarea sistemului. Procesul de afaceri rădăcină al companiei. Integrarea managementului, contabilității de proiect și financiară. Raportare integrată. Automatizare contabilă. Calculul valorii adăugate a proiectului, managementul proiectului, contabilitatea financiară a proiectului. Motivarea proiectului. Exemple din practică.
• Metode de îmbunătățire eficienta financiara. Control model de rezultate financiare. Costuri directe și management software venit în marjă. АВС - managementul costurilor și proceselor. VBM înseamnă managementul bazat pe valoare.
• Balanced scorecard. Conceptul de tablou de bord echilibrat; Arhitectură echilibrată și metodologie de construcție. Selectarea indicatorilor care să fie reflectați în Balanced Scorecard

Prin „organizare de proiect” înțelegem o organizație a cărei activitate principală este implementarea de proiecte în care costurile cu personalul reprezintă un element de cost semnificativ.

Exemple organizațiile de proiectare, după cum am menționat mai sus, sunt: ​​institute de cercetare (NII), birouri de proiectare (KB), institute de proiectare (PI), companii de dezvoltare și furnizori software, birouri de proiectare, agenții de marketing și PR, companii de audit, evaluare, consultanță și altele.

În toate aceste cazuri, „produsul” organizației este rezultatul muncii de proiect: un raport sau un articol privind rezultatele studiului, tehnologic, de proiectare și/sau documentatia de proiectare, prototip, program de calculator, campanie publicitara, opinie profesională, raport care conține recomandări etc. În același timp, în toate cazurile, o parte semnificativă a costului „produsului” este costul menținerii echipei de proiect. Desigur, costurile materialelor și costurile echipamentelor pot fi o proporție semnificativă (foarte semnificative, de exemplu, pentru producția de prototipuri și neglijabile pentru consultanță), dar în acest articol nu vom lua în considerare astfel de costuri.

Rețineți că activitatea organizarea designului poate fi una dintre etapele unui lanț valoric mai lung. De exemplu, un institut de proiectare poate fi implicat în cadrul unui contract EPC/M cu o companie de inginerie; institut de cercetare de ramură - în implementarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare la crearea de echipamente sau materiale unice.

Care sunt problemele de gestionare a economiei proiectului și a economiei organizației de proiectare?

Organizații de design clasic din epoca sovietică (NII, KB, PI), de fapt, nu a avut probleme cu gestionarea economiei. Ministerele sectoriale au aprobat planul de lucru („temele”) pentru anul viitor, precum și personalul și statul de plată. Independența economică a acestor organizații de proiectare a fost realizată prin efectuarea de lucrări contractuale pentru întreprinderi și organizații individuale. Volumul unor astfel de lucrări era, de regulă, mic.

Când se schimbă model economicțări, multe organizații de proiectare au dat dovadă de o anumită inerție. În timpul tranzacționării și întreprinderile producătoare(care se caracterizează printr-o perioadă de rotație pe termen scurt și mediu) s-au apucat de gestionarea economiei lor (adică, rezolvarea problemelor de stabilire a prețurilor, prognoză, planificare, contabilitate și analiza veniturilor și cheltuielilor), multe organizații de design clasic (a căror perioadă de rulaj este pe termen lung) a trăit în mod demodat: prețuri - estimate, ajustate la prețurile curente, contabilitatea costurilor - cazan, profit din „știință” - simbolic, deoarece principalul este din închirierea spațiului.

La un moment dat, realizând că nu se poate fi un element al unui sistem economic în care funcționează noi principii management economic, organizațiile de design clasic au început să își pună următoarele întrebări:

În noile condiţii economice, noi organizații de design care nu avea analogi în epoca sovietică: birouri de proiectare, agenții de marketing și PR, companii de audit, evaluare și consultanță și altele. Desigur, toate întrebările de mai sus sunt relevante și pentru ei.

Un strat separat de probleme este asociat cu specificul personalului care lucrează în organizațiile de proiectare ale tipurilor enumerate. Munca creativă a unui cercetător, inginer, designer, „creativ” nu este practic susceptibilă de raționalizare; indivizii creativi, în general, nu se încadrează bine în cadrul regulilor și reglementărilor, variind de la „nesupunere” la programul de lucru al organizației și terminând cu forma de prezentare a rezultatelor muncii lor. Atitudinea lor față de recompensa materială a muncii lor este, de asemenea, foarte diversă, indiferent de calitatea și complexitatea acesteia. Există, desigur, și diferențe de vârstă. Având în vedere lipsa de „generatori de idei”, precum și de interpreți ai acestor idei, capabili să le aducă la un produs comercial, șefii organizațiilor de design trebuie să caute abordări specifice în managementul unei echipe. personal profesionist, forme și metode de stimulare a muncii lor fructuoase și rentabile.

Deci, organizarea designului sunt necesare mijloace de gestionare a costurilor proiectelor individuale și ale organizației în ansamblu, precum și mijloace eficiente de stimulare a angajaților profesioniști ai organizației.

Moștenirea noastră și posibilitățile de aplicare a acesteia în noile condiții

Ce mijloace de gestionare a economiei unei organizații de design au fost moștenite din epoca sovietică?

Design si organizatii de constructii la încheierea unui contract pentru implementarea unui proiect, pe baza Cărților de referință ale prețurilor de bază sau a altor documente de reglementare similare, un deviz de proiect, de regulă, în contextul etapelor de proiect, lucrări individuale sau rezultate; mult mai rar – în contextul resurselor utilizate. Cu toate acestea, acesta din urmă nu este necesar pentru negocierile dintre client și antreprenor, deoarece managementul resurselor proiectului este o chestiune internă a organizației de proiectare.

Ideea raționalizării estimate pentru lucrări și servicii standardizate este un produs natural și un instrument al economiei planificate. Prețurile resurselor care stau la baza tarifelor de muncă au fost stabilite, intensitatea muncii a fost calculată statistic și, prin urmare, costul unei lucrări individuale a fost o valoare bine definită, neschimbată timp de câțiva ani sau chiar decenii și nu trebuia descifrat. - echilibrul de muncă și resurse a fost redus la nivel național.

S-au încercat elaborarea unor norme şi standarde estimative pentru ştiinţe şi muncă de cercetare. Amintește S.I. Berezhkov, care a condus în anii 1980. unul dintre laboratoarele Institutului Central de Cercetări Tehnologia Construcțiilor Navale: „La inițiativa Ministerului în 1986, s-a solicitat institutului să elaboreze modele standard de cercetare și dezvoltare, dar în așa fel încât laboratorul să nu aibă mai mult de 3-5 standard. modele. Fiecare dintre cele patru sectoare ale laboratorului, prin eforturi considerabile în decurs de 3 luni, a reușit să-și aducă dezvoltările în 5 scheme tipice. „Limita” stabilită pentru laborator și institut nu a fost niciodată atinsă, așa că ministerul a restrâns curând această activitate”.

Cheltuieli organizarea de proiectare a salariilor au fost constante și, prin urmare, au fost luate în considerare prin metoda cazanului. Astfel, întrebarea de eficiență economică proiect separat, chiar și atunci când a fost livrat, nu a putut primi un răspuns.

În noile condiții economice, abordarea prețurilor s-a schimbat radical. În primul rând, prețurile resurselor au devenit mai puțin stabile. În al doilea rând, s-au schimbat condițiile organizatorice și tehnice pentru efectuarea muncii: tehnologii, instrumente, echipamente, materiale, principii de interacțiune între executanți. În al treilea rând, echilibrul dintre muncă și resurse este acum redus separat de fiecare entitate economică de piață. În cele din urmă, în al patrulea rând, nimeni nu se ocupă de raționalizarea la nivel central.

Devizul tradițional este acum un mijloc de comunicare între client și antreprenor, care este departe de a fi întotdeauna eficient, dar singurul posibil în condițiile actuale.

Pentru lucrări de cercetare, precum și pentru numeroase tipuri noi munca de proiectare iar serviciile (PR, marketing, consultanta, design) de norme estimate in sens clasic nu pot exista in principiu. Trebuie remarcat faptul că în aceste lucrări și servicii predomină munca non-standard, creativă, intelectuală. Ponderea unor astfel de lucrări și servicii în PIB-ul țării va crește doar în viitor.

Astfel, gestionarea costurilor și, mai larg, a economiei unui proiect individual și a organizației de proiectare în ansamblu este acum o problemă „personală” pentru fiecare organizație de proiectare. Încercările de a utiliza estimări tradiționale pentru aceasta, chiar dacă sunt ajustate la prețurile curente, sunt incorecte, deoarece normele estimate rezolvă problema managementului venituri organizarea proiectului, nu a acestuia cheltuieli, pentru că sunt legate de rezultat munca, nu sa resursă care o execută.

Din păcate, orientările existente pentru organizarea lucrărilor de proiect descriu suficient de detaliat partea procedurală a managementului de proiect, dar doar într-o mică măsură abordează problemele managementului economic al proiectului. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece economia unui proiect depinde atât de specificul proiectului în sine, cât și de obiceiurile organizației care îl execută.

În același timp, nu există multe abordări fundamental diferite pentru rezolvarea problemelor economice ale unei organizații de proiectare. Vom vorbi despre două modele de management care ne permit să rezolvăm aceste probleme în moduri diferite.

model „la bucată”.

Esența modelului

Munca unui angajat este plătită la bucată, în funcție de volumul și complexitatea sarcinilor îndeplinite de acesta în cadrul proiectului. Partea permanentă a salariilor este extrem de nesemnificativă. Intensitatea muncii angajaților nu este contabilizată.

Bugetul proiectului

Partea veniturilor Bugetul proiectului se formează pe bază contractuală, în timp ce costul lucrărilor individuale este determinat. De exemplu, pot fi utilizate ghiduri de prețuri de bază sau analogii acestora, luând în considerare factorii corectivi. Limita inferioară aproximativă a costului proiectului este fondul de salarizare, care se stabilește tot conform normelor estimate.

Partea de cheltuieli Bugetul proiectului se formează după principiul „costuri = venit – profit stabilit”. Costurile cu forța de muncă sunt alocate departamentelor (sau angajaților) relevante, pe baza costului lucrării relevante stabilite în contract sau într-un alt mod, de exemplu, din tabele cu costul relativ (în procente) ale secțiunilor documentatia proiectului toate aceleași cărți de referință ale prețurilor de bază.

Șeful departamentului relevant împarte munca în sarcini și distribuie suma primită între angajații departamentului său - executanții sarcinilor. Antreprenorul primește suma convenită dacă sarcina este îndeplinită de el cu calitate adecvată nu mai târziu de termenul limită.

Planul de intensitate a forței de muncă al proiectului nu este realizat, întrucât cea mai mare parte a salariilor angajaților este muncă la bucată, o parte semnificativ mai mică este permanentă, în limita minimului legal. Șeful departamentului monitorizează încărcarea angajaților și personalul.

În același timp, nu există instrumente de contabilitate și planificare a volumului de muncă al personalului. Modelul are proprietatea de autoreglementare, deoarece un angajat descărcat fie va concura pentru sarcini, fie va părăsi organizația pe propria voinţă, un angajat supraîncărcat va refuza noi sarcini. Șeful diviziei nu pierde practic nimic dacă păstrează ceva resursă în exces, întrucât în ​​starea de „rezervă la rece” este ieftin.

Procedura de contabilizare a costurilor cu forța de muncă pentru un anumit proiect este simplă: costurile în valoare egală cu costul sarcinii sunt imputate costului proiectului dacă misiunea este predată managerului de proiect (și/sau șefului de proiect). departament) cu o calitate corespunzătoare nu mai târziu de termenul limită.

Evaluarea eficienței proiectului

În modelul luat în considerare, evaluarea rentabilității marginale a proiectului este banală, întrucât costurile efective coincid cu cele planificate datorită modului în care sunt formate. Nu există date pentru analiza intensității muncii. De interes este evaluarea oportunității proiectului în ansamblu și a sarcinilor individuale în special.

Indicatorul combinat este rentabilitatea marginală a proiectului (în % pe an), calculată folosind formula standard:

În același timp, valorile planificate și reale ale primei fracțiuni (rentabilitatea marginală a costurilor) sunt aceleași.

Indicatorul de profitabilitate a proiectului poate fi utilizat atunci când decideți dacă să includeți un potențial proiect în portofoliul de proiecte al organizației de proiect. Desigur, acest lucru ar trebui să țină cont de riscurile proiectului.

Pentru a evalua eficacitatea muncii personalului, se utilizează producția anuală a angajatului (costul sarcinilor de proiect finalizate de acest angajat pe an).

Modelul „Salariu”.

Esența modelului

Partea constantă a salariului unui angajat, care depinde de situația de pe piața muncii și de capacitățile organizației, este semnificativă în comparație cu partea variabilă, care depinde de eficiența misiunilor de proiect. O parte permanentă din salariu (salariu) se plătește angajaților indiferent de angajarea acestora pe proiecte, dar se ține o evidență detaliată a timpului petrecut de fiecare angajat atât pentru proiectele pe care le realizează, cât și pentru alte categorii.

Bugetul proiectului

Partea veniturilor bugetul este prognozat pe baza unei evaluări de specialitate a intensității forței de muncă a specialiștilor de diferite calificări (în ore standard) și a tarifelor orare externe ale acestora. De regulă, suma totală este supusă discuțiilor între client și antreprenor și, prin urmare, cifrele planificate nu pretind inițial a fi mai exacte. Limita inferioară aproximativă este costul proiectului, calculat la tarifele interne ale angajaților.

Partea de cheltuieli din bugetul proiectului, care reflectă remunerația angajatului-executant, se calculează ca produsul aportului de muncă prin rata internă a angajatului, care reflectă costul orei sale de muncă. Acest cost include direct: salariul, angajamente pe acesta, asigurarea angajatului; indirect, puteți aloca costurile unității, costurile totale ale organizației.

Managementul intensității muncii în proiect

Planul de intensitate a muncii stă la baza bugetului financiar al proiectului.

Intensitatea de muncă planificată se formează, după cum sa spus, pe baza evaluărilor experților bazate pe experiența de a efectua lucrări similare. Dacă este imposibil de prezis complexitatea întregului proiect, acesta este împărțit în etape, pe baza rezultatelor fiecăreia dintre care este specificată complexitatea celor ulterioare. Din planul de intensitate a forței de muncă reiese clar de ce specialiști sunt necesari pentru finalizarea proiectului și cum vor fi încărcați.

Pe măsură ce proiectul progresează, anumiți interpreți indică săptămânal în fișa de timp timpul petrecut pentru un anumit proiect. În plus, fișa de pontaj indică timpul pentru efectuarea lucrărilor non-proiect la instrucțiunile conducerii organizației, timpul pentru instruire și dezvoltare (în cadrul planului convenit cu conducerea), timpul de concediu și de boală, timpul neocupat.

Timpul alocat unui anumit proiect este controlat de managerul de proiect pe de o parte (confirmat prin semnătura sa), pe de altă parte, de administrația organizației (încărcarea personalului este controlată). Prin urmare, angajatul indică cifre plauzibile, deși managerul de proiect, angajatul și administrația au interese divergente. Managerul de proiect vede imaginea reală a cheltuielilor resurse de muncăîn raportul de buget al proiectului.

Timpul efectiv alocat în conformitate cu fișa de timp pentru fiecare proiect este înmulțit cu tariful orar intern al angajatului și este atribuit costului real al proiectului.

Evaluarea eficienței proiectului

În modelul considerat, actualul partea de cheltuieli poate diferi de cel planificat. Economisirea intensității forței de muncă în același timp cu obținerea unor rezultate de calitate acceptabilă înseamnă utilizarea eficientă a resursei. Prin urmare, profitabilitatea marginală a proiectului este de interes pentru analiză. Este logic să analizăm oportunitatea proiectului și sarcinile individuale. O estimare combinată poate fi obținută prin calcularea rentabilității marginale a proiectului folosind formula de mai sus.

Trebuie remarcat faptul că, dacă personalul este subutilizat, nu are sens să se monitorizeze profitabilitatea proiectelor individuale. În caz contrar, profitabilitatea servește drept unul dintre criteriile pentru includerea proiectului în portofoliul organizației.

Evaluarea performanței personalului

Pentru a evalua eficacitatea muncii personalului, se folosesc următoarele:

• factorul de încărcare (ponderea timpului calendaristic alocat de un angajat implementării proiectelor);
• rata de dezvoltare a normelor (numărul de ore-normă produse de un angajat pentru o oră de om atunci când lucrează în proiecte);
• producția anuală a unui angajat (suma cotelor din veniturile proiectului atribuibile acestui angajat pe an).

Factorul de încărcare este necesar pentru planificarea efectivului. În primul rând, indică subîncărcarea și vă permite să analizați cauzele acesteia.

Rata de dezvoltare a normelor arată cât de eficient le folosește un angajat pe ale sale timpul de lucru, precum și cât de corecte au fost estimările complexității proiectului la etapa lansării acestuia. În plus, coeficientul este utilizat pentru a prezice bugetul anual al unei unități (sau al întregii organizații de proiect): cunoscând acest coeficient și planificarea personal, puteți calcula „debitul” unității în ore standard, de unde, folosind prognoza tarifelor orare ale pieței, estimați venitul maxim posibil.

Raportul normativ ajută la legarea profitabilității proiectelor individuale cu rentabilitatea organizației în ansamblu. Dacă acest coeficient este mai mic de 100%, atunci profitabilitatea proiectelor, în general, nu implică profitabilitatea organizației în ansamblu. Dacă acest coeficient este mai mare de 100%, atunci chiar dacă proiectele individuale sunt neprofitabile, organizația în ansamblu poate fi profitabilă.

Producția anuală a unui angajat este o evaluare financiară a eficienței utilizării timpului de lucru. Poate fi folosit pentru bonusurile anuale ale angajaților.

Experiența organizațiilor de proiectare

Proiecte de cercetare ale RFBR și ISTC

Organizarea finanțării proiectelor de cercetare ale RFBR și ISTC este comparată de A.G. Konoplyannikov, doctor în științe biologice, profesor, șef al Laboratorului de Modificare Poliradio a MRRC RAMS, implicat în implementarea proiectelor de ambele tipuri.

Proiectele RFBR sunt proiecte tipice „la bucată” cu un nivel de finanțare de 300-400 de mii de ruble. pe an cu o durată de 2-3 ani până la 700 de mii de ruble. pe an (pentru proiectele care dezvoltă probleme care sunt recunoscute oficial ca importante pentru stat). Pentru implementarea cu succes a proiectului este necesară participarea unor specialiști de natură diferită: în primul rând, organizatorul- manager de proiect, care trebuie să genereze ambii idee noua care necesită dezvoltare experimentală, precum și a fi un manager calificat care poate aduna și controla o echipă de interpreți și, în al doilea rând, interpreți care sunt gata să execute partea necesară a muncii pentru bani relativ puțini într-un timp scurt. Este bine dacă echipa are propriul „OTC” în persoana unui(i) specialist(i) care are ca scop critica interpretarea rezultatelor științifice obținute și propriul „generator de idei”. Acest lucru face ca o astfel de echipă să fie viabilă în ceea ce privește dezvoltarea sa în timp și capacitatea de a genera și rezolva noi probleme științifice.

În proiectele ISTC, care sunt finanțate mai semnificativ (de la 300-400 de mii de dolari pentru 2-4 ani), cu caracterul general „la bucată” a organizării muncii, s-a încercat împărțirea pe categorii a interpreților, indicându-le. tarifele și durata maximă a muncii executantului pe parcursul anului (de obicei nu mai mult de 50% din durata totală a muncii într-un an), ceea ce face ca organizarea unor astfel de lucrări să fie similară cu cele efectuate cu plată conform prevederilor modelul „salariului”.

A.G. Konoplyannikov observă că nivelul de realizare al ISTC este de obicei mai mare decât cel al RFBR. Este posibil ca succesul mai mare al proiectelor ISTC să se datoreze în principal nivelului de finanțare al acestora, și nu altor caracteristici ale proiectelor acestor două organizații.

Asociația de cercetare și producție

Conform analist financiar firma M.A. Yesenina, a cărei arie de responsabilitate este formarea bugetului companiei, lipsa instrumentelor de management economic permite utilizarea irațională a timpului de lucru, care de multe ori se dovedește a fi motivul nerespectării termenelor. Modificarea timpului, la rândul său, duce la necesitatea ajustării curente a bugetului de vânzări.

Alegerea modelului optim de gestionare a costului proiectelor, conform M.A. Yesenina, influențează următorii factori.

Modelul „la bucată” funcționează numai atunci când este posibil să se determine cu exactitate costul lucrării fără a utiliza raționalizarea timpului. În acest caz, puteți reduce costurile, deoarece lucrătorii la bucată (de exemplu, designerii) pot lucra de acasă. În compania noastră, această opțiune este practicată, dar nu cu toți designerii. Doar câțiva au căpătat încredere și pot îndeplini eficient și destul de rapid volumul care le-a fost acordat. O altă caracteristică pozitivă este că angajații ineficienți pot fi eliminati. Munca de proastă calitate poate fi motivul.

Amenințările modelului „salariului” includ: reevaluarea costului muncii unui angajat, capacitățile acestuia, evaluarea incorectă de către expert a orelor de lucru și o serie de alte motive, timpi de nefuncționare mari. Pentru o organizație de proiectare, și în special pentru specialiști tehnici, acest lucru nu este foarte potrivit, deoarece abilitățile lor sunt diferite din mai multe motive (nivel de calificare, experiență, capacități umane). Dar „costul” unui contabil, avocat, femeie de curățenie este ușor de estimat, deoarece este posibil să se determine cu exactitate costurile cu forța de muncă pentru efectuarea unei anumite operațiuni (emiterea unei facturi, întocmirea unui acord, curățarea unei camere).

Unul dintre primii pași care se fac în prezent către organizarea rațională a muncii în companie este elaborarea unor criterii de evaluare a eficienței angajaților (inclusiv personalului administrativ și managerial) pentru certificarea ulterioară.

IC "SIBINTEK"

în Direcţia de servicii şi sisteme de informare IC „SIBINTEK” (oficiul din Moscova) operează un model de „salariu”. În cadrul acestui model, se presupune că va unifica abordările de gestionare a economiei proiectelor într-o rețea regională largă a companiei.

Potrivit lui A.L. Savin, Director adjunct Sisteme Informaționale al Direcției Servicii și Sisteme Informaționale a IC SIBINTEK, la alegerea modelului optim s-au avut în vedere următoarele considerente.

Modelul „salariului” vă permite să creșteți eficiența angajaților, să reduceți costurile și să păstrați o pondere mare din responsabilitatea conducerii organizației pentru afacerea sa. Ca parte a modelului „la bucată”, organizația transferă o parte semnificativă din responsabilitatea pentru lipsa comenzilor către angajați. În același timp, controlabilitatea de către specialiști este pierdută, pe măsură ce oamenii încep să se strecoare în locuri unde există comenzi. Și în contextul lipsei de personal pentru a rezolva astfel de probleme pe piața muncii și al importanței muncii în echipă pe proiecte, această circumstanță reduce serios eficiența organizației în ansamblu. Practica a arătat că organizațiile similare care funcționează pe un model la bucată întâmpină dificultăți semnificative și părăsesc piața.

La formarea bugetului proiectului, intensitatea muncii este estimată de către un expert, apoi timpul petrecut este luat în considerare de fapt în contextul proiectelor. Totodată, se controlează ca timpul alocat proiectelor să fie de cel puțin 75% din timpul total de lucru. 10% din timpul total este dedicat timpului inactiv, iar restul de 15% - dezvoltării profesionale.

Managerul de proiect este responsabil pentru implementarea bugetului proiectului. Eficacitatea proiectului este evaluată de nivelul de profitabilitate marginală.

MS Project Server + Web Access, precum și MS Excel și MS Project sunt utilizate pentru urmărirea timpului. Mici dificultăți organizatorice au fost asociate cu introducerea unor asemenea sistem de contabilitate. Nu au existat dificultăți tehnice, deoarece sistemul era deja instalat și implementat pe serverele organizației. Dificultățile includ și necesitatea de a instrui utilizatorii (manageri de proiect și specialiști) pentru a utiliza acest instrument.

Consultanta MAE

A.M. Kehl, managing partner al MID-consulting, observă că problemele de gestionare a economiei proiectelor de consultanță și a companiei în ansamblu sunt foarte relevante, întrucât costul forței de muncă în consultanță fluctuează în jur de 70-80% din costul total și este clasificat. ca costuri fixe. Acesta este unul maneta de operare, cu care firma poate realiza un profit semnificativ daca personalul este ocupat, sau, in caz contrar, pierderi semnificative.

Încărcarea angajaților pe proiecte și în general pentru anul este planificată după cum urmează. În primul rând, se determină volumul anual de muncă planificat, apoi, pe baza acestuia, se calculează necesarul anual de personal. Se presupune că aproximativ 30% din timpul lor angajații nu vor fi implicați în proiecte. În consecință, este de obicei planificată o mică lipsă de personal. În funcție de nevoia planificată, personalul este angajat sau redus. Sub reducerea personalului se referă cel mai adesea la o scădere a numărului de angajați nou angajați, mai degrabă decât la disponibilizări.

Fiecare angajat are un tarif intern, care depinde în principal de costurile angajatului respectiv. Managerul de proiect creează o echipă de proiect și determină bugetul proiectului pe baza tarifelor interne. Întrucât unul dintre indicatorii evaluați ai performanței managerului este implementarea bugetelor de proiect, managerul nu va implica personal suplimentar în proiect. Totodată, managerul nu va permite lipsa de personal sau „lipsa de calificare” pe proiect.

Cu scăderea pe termen scurt a volumului de muncă al personalului, conducerea trebuie să folosească angajații pe așa-numitele proiecte interne vizând îmbunătățirea diferitelor procese ale companiei, pentru instruire, pentru dezvoltarea mărcii, pentru îmbunătățirea altor procese de afaceri ale companiei.

O evaluare pe termen scurt a angajaților este efectuată de către managerul de proiect direct în procesul de implementare a proiectului. Fiecare angajat al companiei este evaluat de două ori pe an. Ratele de utilizare a personalului sau indicatorii de performanță a bugetului proiectului sunt importanți, dar departe de a fi decisivi, în evaluarea personalului.

Pentru a gestiona bugetele proiectelor și a urmări timpul de lucru al angajaților, compania folosește un program specializat care vă permite să analizați principalii indicatori cât mai rapid posibil, pentru unii indicatori - online.

Principala dificultate în calea introducerii instrumentelor de management bugetar este decizia privind necesitatea implementării unui program de management al costurilor. A doua dificultate este rezistența la schimbare. Odată luată o decizie, aceasta trebuie implementată rapid și hotărât pentru ca primele rezultate să apară cât mai curând posibil. Dificultățile tehnice ale implementării unor astfel de sisteme sunt nesemnificative.

Potrivit A.M.Kel, este recomandabil să se folosească un model „salariu” în consultanță, întrucât munca consultantului este de natură creativă care nu poate fi standardizată, reputația companiei depinde în mare măsură de calitatea muncii, iar relațiile dintre antreprenori sunt construite pe un pe termen lung. În plus, companiile care utilizează modelul „salariu” vizează dezvoltarea rapidă a propriului personal, păstrarea și promovarea acestora. Modelul „la bucată” nu prevede acest lucru.

CiG Business Consulting

Autorul articolului, directorul de consultanță financiară și de management CiG Business Consulting, împreună cu colegii au dezvoltat și implementat în cadrul companiei de consultanță CiG Business Consulting un sistem de management al bugetului de proiect în cadrul modelului „salariu”.

În lipsa oricăror norme de intensitate a muncii pentru proiecte de consultanță, modelul este un mijloc de gestionare a veniturilor și cheltuielilor proiectelor. Este modelul „salariu” care corespunde afacerii de consultanță asociată cu dezvoltarea de soluții non-standard, deoarece creează condiții de muncă stabile pentru angajații cu tipul psihologic de „cercetător”. Efectul stimulativ asupra personalului aflat în această situație este nematerial.

Dificultățile de implementare și utilizare a modelului „salariu” sunt asociate în principal cu calcularea ratei interne - costul unei ore-om de muncă a unui angajat. O atenție deosebită trebuie acordată compoziției costurilor incluse în acest cost. Nu este întotdeauna rezonabil și convenabil să includeți unele cheltuieli generale afișate în acesta, deoarece atunci tariful intern va trebui recalculat ori de câte ori se schimbă dimensiunea companiei, suprafața spațiilor închiriate etc. Pe de altă parte, deoarece rata internă servește ca un punct de referință mai scăzut pentru rata externă (adică prețul de vânzare al muncii unui angajat), este rezonabil să se includă cheltuielile generale înregistrate care nu se modifică pe o jumătate de an sau un an ca parte. a ratei interne. În orice caz, este rezonabil să se evalueze eficacitatea implementării proiectului prin rentabilitatea marginală și profitabilitatea marginală.

În cadrul modelului salarial, planificarea volumului de muncă al personalului este de mare importanță. Având în vedere natura muncii consultantului, precum și caracteristicile sale psihologice, este necesar să se prevadă că din 100% din fondul anual de timp, 10 - 20% vor fi dedicate dezvoltării personale, formării, dezvoltării de metode și tehnologii. pentru organizație, 60 - 80% din timp va fi petrecut lucrând în proiecte, restul de 10 - 15% - timp inactiv (vacanță, concediu medical etc.). Încărcarea prea strânsă a proiectelor, după cum arată practica, este un factor demotivant. Salariatul convine asupra repartizării timpului de lucru pe un an sau șase luni cu conducerea companiei și o reflectă în plan personal. În cadrul evaluării angajaților se verifică îndeplinirea planului personal.

Conditii de aplicare a modelelor

Să discutăm acum condițiile de utilizare a modelelor „la bucată” și „salariu”. Tabelul de mai jos încearcă să enumere caracteristicile proiectelor, personalului și organizațiilor care afectează tipul de model cel mai potrivit pentru gestionarea economiei proiectului și organizarea proiectului în ansamblu. Având în vedere varietatea situațiilor practice, semnele enumerate într-o coloană sunt mai degrabă conectate prin conjuncția „sau” mai degrabă decât „și”.

Pentru a alege cel mai potrivit model într-o anumită situație, în tabel este necesar să se noteze acele trăsături care îl caracterizează. Un model mai potrivit va fi cel în coloana căruia se regăsesc caracteristici mai marcate.

model „la bucată”.	Modelul „Salariu”.
Natura proiectelor
Rezultatul proiectului este un produs de piață de masă.	Rezultatul proiectului este unic, neobișnuit pe piață.
Rezultatul proiectului are o valoare adăugată relativ mică.	Rezultatul proiectului are o valoare adăugată mare.
Există o tehnologie stabilită pentru implementarea proiectului.	Proiectul nu este standard.
Proiectul este aplicat în natură.	Proiectul este fundamental.
Există cerințe general acceptate pentru rezultatele proiectului sau există o așteptare destul de clară cu privire la forma rezultatelor proiectului.	Cerințele pentru rezultatele proiectului sunt individuale sau forma rezultatelor proiectului este determinată aproximativ.
Rezultatul proiectului (substanțial și economic) este atins pe termen scurt („operațional”).	Rezultatul proiectului (substanțial și economic) este atins pe termen lung („investiție”).
Proiectul necesită, de regulă, participarea a numeroși artiști cu profil îngust.	Proiectul poate fi realizat de un grup restrâns de generaliști.
Membrii echipei de proiect performează relativ sarcini independente, componența echipei de proiect se poate modifica semnificativ pe parcursul derulării proiectului.	Echipa de proiect este practic neschimbată pe parcursul proiectului și lucrează împreună.
Durata proiectului este relativ scurtă.	Durata proiectului este relativ lungă.
Disponibilitatea normelor și standardelor de cost și intensitate a forței de muncă
Există norme și standarde general acceptate (sau stabilite de o terță parte independentă) pentru costul și intensitatea muncii a muncii care pot fi utilizate direct sau cel puțin pot fi luate ca bază.	Costul și complexitatea lucrării sunt determinate de experți.
Natura personalului organizației de proiectare
Primează angajații cu tipul psihologic de „practicieni” cu motivație materială dominantă.	Primează angajații de tip psihologic „cercetător” cu motivație profesională dominantă.
Predomină angajații cu o specializare îngustă.	Predomină angajații cu specializare largă.
Specialiștii cu calificări preponderent solicitate sunt reprezentați pe scară largă pe piața muncii.	Specialiștii cu calificări preponderent solicitate sunt unici și greu de găsit pe piața muncii.
Organizația poate atrage rapid personalul necesar.	Organizația trebuie să investească mult în dezvoltarea propriului personal, obținând calificările necesare, iar apoi reținând acest personal.
Poziția de afaceri a organizației de proiectare
Veniturile organizației sunt instabile.	Veniturile organizației sunt stabile.
Organizația este un „centru de profit” și/sau funcționează independent.	Organizația este un „centru de cost” în holding și/sau într-un lanț valoric mai lung, în cadrul căruia veniturile organizației pot fi stabilizate.

Variații pe o temă

Tabelul de mai sus indică, desigur, situații extreme. În ciuda faptului că sunt implementate „în forma lor pură” în multe organizații, sunt utilizate și diverse modele intermediare. Iată câteva „grade de libertate”, a căror utilizare vă va permite „să potriviți modelul pe măsură”:

• Una dintre setările modelului este raportul dintre părțile de bază și premium ale recompensei materiale. Poate fi modificată în funcție de stabilitatea situației economice, de tipul predominant de motivație a personalului.
• Este posibil ca diverse diviziuni o organizație va funcționa după modele diferite.
• În anumite condiții, puteți utiliza model de externalizare, combinând trăsăturile pozitive ale modelelor „la bucată” și „salariu”.

Să aruncăm o privire mai atentă la cel mai recent model. Modelele „la bucată” și „salariu” descrise mai sus, implicit, au pornit din faptul că angajații necesari realizării proiectului aparțin personal permanent companiilor. Acest lucru, desigur, este justificat dacă subiectele proiectelor desfășurate de organizație sunt aproximativ omogene și, prin urmare, este clară nevoia de specialiști cu o anumită calificare. Dacă domeniul de aplicare al proiectelor poate varia și fluxul de proiecte în sine nu este suficient de stabil, atunci un model mai viabil este în care organizația poate atrage necesarul independent angajații cu care s-au stabilit sau pot fi stabilite parteneriate într-o perioadă rezonabilă de timp.

În modelul de outsourcing, personalul permanent al organizației include personal de vânzări proiecte, manageri generali de proiect cu înaltă calificare și asistenți; din afara statului – salariati cu calificari speciale. Tabloul economic din acest model pare a fi destul de armonios: angajații cu normă întreagă scumpi „coloana vertebrală” și un aparat ieftin de asistenți lucrează după „modelul salarial” și, de fapt, „face afaceri” organizației; freelancerii lucrează pe un model la bucată, generând costuri doar la nevoie.

Modelul de outsourcing este destul de comun în rândul organizațiilor implicate în noi tipuri de lucrări și servicii de proiectare (PR, marketing, consultanță, design). De exemplu, conform acestui model în 1998-2005. în Rusia a fost realizat un proiect TERF de amploare, care a constat în realitate în câteva zeci de proiecte de consultanță pe diverse teme (marketing, creșterea eficienței producției, management financiar, Tehnologia de informație, managementul personalului etc.).

Cum să alegeți și să implementați modelul optim?

Pentru a determina care model este cel mai bun pentru organizația dvs., trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

Atunci când implementăm unul sau altul model de gestionare a economiei proiectelor individuale și a organizației în ansamblu, este necesar:

• Determinați principalele repere pentru eficacitatea proiectelor, departamentelor și a organizației în ansamblu.
• Clasificați tipurile de costuri atribuibile proiectului, distingând între ele directe și indirecte.
• Elaborați o formă a bugetului proiectului, bugetul unității/organizației.
• Descrieți în regulament procedura de prognoză, planificare, contabilizare și monitorizare a implementării bugetului proiectului și a bugetului unității/organizației, fixați responsabilitatea oficiali organizatii de management bugetar.
• Luați măsurile necesare pentru a automatiza gestionarea bugetului.

Rezultate

Cu toată varietatea de tipuri de organizații ale căror activități sunt organizate după principiul proiectului și tipurile de proiecte pe care le desfășoară, câteva modele de gestionare a economiei proiectelor și a organizației în ansamblu s-au dovedit bine în practică. Aceasta:

• modelul „la bucată”, în care remunerația unui angajat cu normă întreagă al organizației constă în costuri prestabilite ale sarcinilor individuale îndeplinite de acesta, în timp ce timpul de lucru al salariatului nu este păstrat;
• modelul „salariu”, în care un angajat cu normă întreagă al organizației primește un salariu indiferent de volumul sarcinilor îndeplinite, dar se ține o evidență detaliată a timpului de lucru al angajatului;
• un model de outsourcing în care angajații cu normă întreagă lucrează pe bază de „salariu”, iar angajații independenți lucrează pe un model „la bucată”.

Fiecare dintre modele este eficient în anumite condiții, în funcție de specificul proiectelor în derulare, de personal și de poziția de afaceri a organizației. Analiza acestor condiții, precum și luarea în considerare a practicii declarate, va permite organizației să aleagă cel mai potrivit model pentru aceasta.

1 Ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor (Ghid PMBOK®). Ediția a treia, 2004, sec. 1.2.1.

2 Contract cuprinzător pentru inginerie (Inginerie), furnizare (Achiziții), construcții (Construcții) și management de proiect (Management).

3 Desigur, asumarea unui proiect, pe lângă săli de operație beneficiile economice pe care organizația le urmărește adesea strategic beneficii (dezvoltarea unui nou produs, crearea de „know-how”, intrarea pe noi piețe). În acest din urmă caz, pierderea din exploatare înseamnă, în esență, investiția organizației în proiect, în scopul obținerii de beneficii operaționale în viitor.

4 Reguli dezvoltate de institutele din industrie și aprobate de departamentele relevante.

5 Sistemul de estimare a prețurilor bazat pe normele departamentale care există în Rusia a fost descris în mod adecvat de experți drept „un instrument care permite clientului să-și bată joc de contractant”. După cum știți, "ași" - estimatori, folosind în mod absolut legal existentul cadrul de reglementare, poate varia cost estimat lucrează până la 20% în ambele direcții.

7 Foaia de lucru, care, spre deosebire de foaia de pontaj, indică nu doar timpul de lucru al angajatului, ci și repartizarea acestui timp în funcție de lucrări individuale, sarcini etc.

8 Fundația Rusă pentru Cercetare de bază.

9 Centrul Internațional de Știință și Tehnologie.

10 Radiologie medicală Centrul de știință Academia Rusă de Științe Medicale, Obninsk.

11 NPO (Sankt. Petersburg) desfășoară o gamă largă de activități: cercetare, dezvoltare, dezvoltare documentație de proiectare, programare etc. La solicitarea conducerii ONG-ului informatii detaliate organizația nu este menționată.

12 Institutul de cercetare și proiectare și sondaj Novosibirskteploelektro-proekt (Novosibirsk) face parte din OAO Siberian ENTC, aparținând grupului E4 și este angajat în proiectare sisteme de inginerie, geodezică, geofizică, foraj, proiectare, instalare, întreținere retelelor electriceși sisteme.

13 SA „Investment Energy Company” (Moscova) efectuează lucrări de proiectare și sondaj, construcție și instalare în sectorul energetic (linii de înaltă tensiune, stații de până la 500 kV, producție mică și medie, cazane, centrale termice, termice și cu abur). rute), livrări de echipamente și materiale, proiecte la cheie, organizarea finanțării proiectelor, servicii de consultanțăîn domeniul industriei energiei electrice, reparații și întreținere.

14 IC SIBINTEK (Moscova) oferă o gamă completă de servicii în domeniul externalizării IT și întreținerii întreprinderilor, integrării sistemelor, dezvoltării și implementării sistemelor informaționale, proiectării și creării infrastructurii IT, serviciilor de comunicații și furnizării de echipamente.

15 Compania de consultanță MID (Moscova) oferă servicii de consultanță în domeniul managementului și al consultanței strategice.

16 CiG Business Consulting (până în martie 2008, AksionBCG, Moscova) oferă servicii de consultanță în management, financiar și investiții.

17 Proiect TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) privind restructurarea întreprinderilor în cadrul programului TACIS (Asistență tehnică pentru Comunitatea Statelor Independente) al Uniunii Europene pentru a ajuta la accelerarea procesului de reforme economice în CSI.

18 A se vedea, de exemplu, Elyashevich A.M., Life values ​​​​of psychological types.// Top-Manager, iulie-august 2004, p. 74-79.

Contabilitatea proiectelor în 1C: Gestionarea documentelor Nume eveniment

Contabilitatea proiectului
în 1C: Managementul documentelor
Difuzor
Denumirea funcției

De ce aveți nevoie de contabilitate de proiect în 1C: Managementul documentelor

De ce ai nevoie de contabilitate de proiect?
în 1C: Managementul documentelor
Mecanismul proiectului vă permite să:
ține evidența datelor în contextul proiectelor (incoming, outgoing și
documente interne, fișiere, procese de afaceri, sarcini,
evenimente etc.)
stabiliți structura ierarhică a proiectului,
automatizează execuția proiectului, controlează execuția
sarcinile proiectului și proiectul în ansamblu,
ține evidența costurilor cu forța de muncă în contextul proiectelor,
primi rapoarte de proiect,
descărcați datele proiectului din Microsoft Project.
2

Activarea contabilității proiectelor

Activarea contabilității proiectului în curs
în setările sistemului folosind steag
Menține evidența proiectului.
Aceasta va seta automat următoarele setări:
„Păstrați evidența costurilor planificate cu forța de muncă în procesele de afaceri”,
„Păstrați evidența costurilor reale cu forța de muncă”.
3

Contabilitatea tuturor datelor în contextul proiectelor

După activarea contabilității proiectelor în obiecte
sistem, va apărea atributul Proiect, care
vă permite să atribuiți obiectul proiectului dorit.
Coloana Proiect va apărea în liste și rapoarte și
selecții rapide pentru proiect.
Acest lucru vă permite să obțineți, de exemplu, o listă cu toate
documente sau dosare pentru un proiect.
4

Cartea de proiect

Principalele atribute sunt fixate în card
proiect:
Nume.
Supraveghetor.
Client.
Sincronizare.
Echipă de proiect.
Stat,
si asa mai departe.
5

Sarcina de proiectare

Lucru specific să fie
realizate în cadrul proiectului, sunt stabilite la
ajutor la sarcinile proiectului.
Sarcinile de proiectare formează o ierarhie
structura de lucru a proiectului.
6

Structura ierarhică a lucrărilor

7

Calculul programului de proiect

Sistemul calculează automat
datele planificate ale sarcinilor proiectului pe baza:
durata sarcinii,
au spus predecesorii,
restricțiile specificate.
8

Diagrama Gantt

9

Executarea planului de proiect

Pentru a îndeplini sarcinile de proiectare
sunt utilizate procese.
Pe baza sarcinii de proiectare, puteți crea:
proces principal (utilizat pentru a executa
sarcina proiectului),
proces auxiliar (nu are legătură directă)
la executarea sarcinii proiectului).
10

Procesele de bază

Procesul principal este procesul
concepute pentru a îndeplini sarcina de proiectare.
La crearea procesului principal pe baza designului
sarcinile din cardul de proces, se vor completa următoarele câmpuri:
nume, descriere,
termen,
proiect, sarcină,
costurile de muncă planificate
interpreți.
11

Procese de ajutor

Un proces de suport este un proces
care nu servesc la atingerea obiectivelor sarcinii
sau proiectul în sine.
Când este creat pe baza unui card
procesul auxiliar va fi automat
câmpul de subiect este completat.
12

Contabilitatea muncii de proiect

La îndeplinirea unei sarcini
specifica utilizatorul
munca efectivă
pentru implementarea acestuia
sarcini.
Costurile de muncă specificate
vor fi atribuite proiectului
(sarcina de proiect), conform
care s-a realizat
proces.
Pentru aceasta se folosesc
comenzi Start
calendarul și indicați
efort de echipa
panoul formular sarcini.
13

Contabilitatea muncii de proiect

O altă modalitate de a specifica efortul proiectului
(sarcina de proiect) - marcați-le în document
Raport zilnic.
În linia de document, utilizatorul indică la ce proiect
include timpul specificat.
Sistemul controlează
astfel încât interpretul nu poate
alocă-ți munca
pentru o sarcină în care
nu este planificat.
14

Contabilitatea muncii de proiect

Costurile cu forța de muncă alocate în acest mod
permite:
analiza costurilor proiectului
compara costurile planificate și efective cu forța de muncă,
pentru a identifica excesul de costuri de muncă planificate.
15

Drepturi la proiecte

Citind:
În mod implicit, toți utilizatorii au dreptul
poate fi restricționat folosind Access Grip, Organizare și
grup de lucru pentru proiect,
dacă grupul de lucru al proiectului este plin, atunci vor putea vedea proiectul
numai membri ai grupului de lucru.
Creare:
disponibil numai pentru utilizatorii din grupul de acces
Manageri de proiect.
Schimbare:
disponibil numai pentru utilizatorul specificat în cardul de proiect ca
supraveghetor.
16

Rapoarte de proiect

Lista proiectelor.
Dinamica proiectului.
Ajutor pentru managerii de proiect.
Plan-fapt pentru costurile forței de muncă.
17

Rapoarte asupra sarcinilor proiectului

Starea actuală a sarcinilor de proiectare.
Sarcinile vor începe în curând.
Sarcini care ar trebui finalizate în curând.
Plan-fapt în termeni.
Plan-fapt pentru costurile forței de muncă.
18

Descărcați de pe Microsoft Project

19

Contabilitatea proiectelor în 1C: Managementul documentelor

Numele evenimentului
Data și locul evenimentului
Contabilitatea proiectului
în 1C: Managementul documentelor
Vă mulțumim pentru atenție!
Difuzor
Denumirea funcției

O greșeală tipică în implementarea proiectelor în companii este organizarea insuficientă a contabilității costurilor pentru proiectele în derulare. Adesea, costurile proiectului sunt incluse în costurile curente ale companiei, ceea ce subestimează atât valoarea costul total pentru implementarea proiectului și profitul companiei din activitățile sale de bază.

Ca urmare, profitabilitatea proiectelor în derulare este mai mare decât profitabilitatea afacerii principale. Și proprietarii companiei iau decizii nerezonabile din punct de vedere economic și suportă pierderi financiare reale.

După cum arată experiența implementării aproape a oricărui proiect, cele mai „pierdute” costuri sunt orele de muncă ale angajaților companiei, care nu sunt luate în considerare deloc, sau doar parțial, de exemplu, sub forma orelor de consultanță ale unui avocat cu normă întreagă în cuantumul salariului său pentru timpul lucrat în proiect.

Firma însă, pe lângă același salariu, suportă și alte costuri: impozite și deduceri din salarii, chirie sau amortizare a locului de muncă, cheltuieli generale de afaceri etc. În același timp, înțelegerea totală a costurilor îl face pe managerul de proiect să trateze mai eficient resursele utilizate. De exemplu, consultațiile aceluiași avocat în funcție de salariu, se ridică la 10.000 - 15.000 de ruble/oră, iar ținând cont de costurile totale, această sumă (în funcție de companie) poate crește la 45.000 - 70.000 de ruble/oră.

Proiectele sunt foarte diferite, dar toate au următoarele caracteristici pronunțate:

· poartă;

· termen;

· client (de obicei unul dintre proprietarii companiei);

· buget.

Pentru început, este necesar să se formuleze clar caracteristicile proiectului. În caz contrar, identificarea costurilor devine în mod inerent problematică.

Luați în considerare metoda clasică de organizare a contabilității costurilor. Ciclu de viață Proiectul cuprinde următoarele etape:

· initierea proiectului;

· dezvoltarea proiectului;

· Planificarea proiectului;

· implementarea proiectului;

· audit post-proiect.

De regulă, managerul de proiect apare la sfârșitul etapei de dezvoltare a proiectului. În același timp, pierdem deja costurile de inițiere și o parte din costurile asociate dezvoltării proiectului. Este foarte rar ca un sponsor de proiect să țină evidența acestor costuri de la început. Prin urmare, pentru a contabiliza corect costurile, managerul de proiect este obligat să restabilească costurile suportate înainte de etapa de planificare. Procedura de recuperare este următoarea:

1. Decideți împreună cu clientul proiectului, ce costuri directe în numerar au fost deja suportate anterior: călătoriile clientului la expoziții, călătorii de afaceri, negocieri; costurile de cercetare de piata etc.

2. Decideți împreună cu clientul proiectului ce întâlniri interne au avut loc: participanții la întâlnire și durata estimată a acestora. Asistența în acest proces, de regulă, poate fi oferită de secretare asistenți care ajută la planificarea timpului clientului și pot stabili datele și orele întâlnirilor și întâlnirilor.

3. Stabiliți împreună cu clientul proiectului, ce sarcini au fost atribuite angajaților companiei legate de proiect. Apoi, cu acești angajați estimați timpul necesar pentru a finaliza aceste sarcini.

Ca urmare, managerul de proiect ar trebui să aibă tabele de următoarea formă:

Tabelul 1. Imediat cheltuieli de numerar per proiect

	Tipul de cost	data	Sumă

Tabelul 2. Costul orelor de muncă ale angajaților pentru proiect

	Denumirea funcției	NUMELE COMPLET.	data	Timp, ore

Pentru a calcula costul unei ore-persoană a unui anumit angajat, de obicei iau bugetul total lunar al costurilor unității, inclusiv salariul direct al angajaților, deducerile la fond. protectie sociala, inchirierea sau amortizarea spatiului in care se afla divizia, cheltuieli cu papetarie, telefon, internet etc. Salariul și asigurările sociale sunt excluse din acest buget, suma primită se împarte la numărul de ore-muncă ale angajaților întregii unități pe lună. În plus, salariul și asigurările sociale ale unui anumit angajat sunt împărțite la numărul de ore de lucru dintr-o lună, iar acestea și valorile obținute anterior sunt rezumate.

Exemplu:

Departamentul de contabilitate este format din 4 angajati. Salariile directe: contabil șef - 2.900.000 de ruble, contabil principal - 2.100.000 de ruble, contabil - 1.800.000 de ruble, asistent contabil - 1.300.000 de ruble. Contribuții la Fondul de asigurări sociale 35%. Spatiu de inchiriat: 20 mp. * 60.000 de ruble = 1.200.000 de ruble. Costul articolelor de papetărie - 1.000.000 de ruble, costul convorbiri telefoniceși Internet - 800.000 de ruble, costurile de transport - 500.000 de ruble. Contabilul principal ia parte la proiect, este necesar să se calculeze costul pentru 1 oră om al contabilului principal.

Costuri totale fără salariu și asigurări sociale:

1.200.000 + 1.000.000 + 800.000 + 500.000 = 3.500.000 (ruble).

Numărul de ore de muncă ale angajaților întregului departament pe lună:

4 angajați * 22 zile lucrătoare/lună * 8 ore lucrătoare/zi lucrătoare = 704 ore de muncă

Costuri totale fără salariu și asigurări sociale pentru 1 oră om:

3.500.000 / 704 = 4.972 (ruble/oră)

Costul unei ore de om al unui contabil de frunte:

(2 100 000 + 35% * 2 100 000) / (22 zile lucrătoare / lună * 8 ore lucrătoare / zi lucrătoare) + 4 972 = 21 080 (ruble / oră)

Implementând etapa de planificare, managerul de proiect este obligat să planifice resursele, și, în primul rând, resursele financiare pentru implementarea proiectului. În continuare, managerul trebuie să aprobe bugetul de la clientul proiectului.

O greșeală tipică în această etapă este ignorarea bugetului oră-man al angajaților companiei. Bugetul în această situație se întocmește pentru toți participanții la proiect menționați în plan de proiect cu o estimare a timpului necesar angajaților pentru îndeplinirea unei sarcini specifice din planul de proiect.

În etapa de implementare a proiectului, costurile directe în numerar sunt de obicei înregistrate la sfârșitul lunii, iar managerul transmite clientului un raport lunar privind implementarea proiectului. Această situație provoacă și posibilitatea pierderii costurilor în contabilitate. Cea mai eficientă cale de ieșire în această situație este indicarea pe documentele depuse la plată ale căror costuri sunt: ​​costuri din bugetul curent al unui anumit departament (semnat de șeful departamentului) sau costuri de proiect (semnat de managerul de proiect).

Contabilitatea orelor de lucru efectiv lucrate la proiect trebuie ținută de managerul de proiect. Raportul asupra orelor lucrate în proiect ar trebui să fie unul dintre principalele documente de stimulare a participanților la proiect de către client.

În companiile care utilizează raportarea angajaților către superiorii lor direcți, se recomandă reconcilierea lunară a rapoartelor angajaților cu rapoartele managerilor de proiect. În orice caz, documentul primar final utilizat pentru contabilitatea costurilor este raportul managerului de proiect aprobat de client.

În etapa auditului post-proiect (analiza atingerii obiectivelor și a procesului de implementare a proiectului), este necesar să se analizeze întregul proces de contabilizare a costurilor pentru proiect și să se facă ajustările necesare acestei proceduri. De obicei, descrierea procedurii de contabilitate a costurilor pentru proiect în raportul de audit post-proiect stă la baza implementării proiectelor similare ulterioare.

Organizarea corectă a contabilității costurilor pentru proiecte este un instrument simplu de management. Și, în același timp, vă permite să luați în considerare corect costurile nu numai pentru proiecte, ci și pentru activitati curente, care în cele din urmă oferă proprietarilor și managerilor de top ai companiei informații de înaltă calitate, adecvate și oportune pentru luarea deciziilor.

Kirill Linnik