Determinați succesiunea corectă a procesului de planificare strategică. Planificarea strategică la întreprindere: principalele etape și metode. Ce este planificarea strategică

Planificarea strategică este cel mai important tip de activitate managerială într-o întreprindere. Dezvoltare Afaceri mari necesită construirea de planuri bine concepute, implementarea eficientă a deciziilor pe care acestea le oferă, precum și o evaluare adecvată a rezultatelor muncii. Care sunt pașii principali planificare strategica? Ce factori pot influența conținutul acestora?

Ce este planificarea strategică?

Înainte de a explora etapele planificării strategice ca element cel mai important al managementului întreprinderii, să luăm în considerare abordările cercetătorilor pentru înțelegerea esenței termenului corespunzător.

Există un punct de vedere larg răspândit conform căruia planificarea strategică poate fi înțeleasă ca procesul de dezvoltare și menținere a unor mecanisme care să asigure un echilibru între obiectivele de afaceri pe termen lung și posibilitățile de realizare a acestora în condițiile actuale de piață. Sarcina principală a planificării strategice este identificarea prin management a resurselor fundamentale, datorită cărora este posibilă dezvoltarea prospectivă a întreprinderii.

Pași cheie de planificare

Principalele etape ale planificării strategice, potrivit cercetătorilor, pot fi consemnate în următoarea listă:

• definirea obiectivelor cheie de afaceri;
• analiză mediu socialîn care își desfășoară activitatea întreprinderea (sub aspect de piață, juridic, politic);
• alegerea unei strategii eficiente;
• implementarea prevederilor strategiei;
• evaluarea rezultatelor rezolvării sarcinilor stabilite.

Să luăm acum în considerare mai detaliat specificul punctelor marcate.

Etape de planificare: Stabilirea obiectivelor

Deci, prima etapă a planificării strategice este formarea obiectivelor cheie. Dacă vorbim despre o companie care este considerată comercială și operează pe o piață liberă, atunci elementul corespunzător din plan poate fi legat de procesul de extindere a pieței. Astfel, obiectivele cheie de dezvoltare a afacerii pot fi legate de:

• cu o cotă de piață specifică,
• cu o creștere a veniturilor la indicatori specifici,
• cu furnizarea de reprezentare a mărcii într-o astfel de geografie a pieței.

Stabilirea obiectivelor va depinde în mare măsură de stadiul actual de dezvoltare a afacerii. Deci, pentru o întreprindere nou-înființată, poate, prioritatea va fi aceeași capitalizare, însoțită de o creștere a veniturilor sau a valorii mijloacelor fixe. Pentru afacerile mai mari, accentul pe dezvoltare se va forma probabil pe baza necesității de a extinde geografia prezenței sale pe piață.

Prima etapă a planificării strategice poate include o activitate care implică unele aspecte filozofice ale dezvoltării companiei. Adică, firma își poate stabili un obiectiv care nu este doar atingerea unora indicatori economici, dar și, de exemplu, concepute pentru a rezolva o problemă socială, ideologică semnificativă. Ca, de exemplu, stimularea științei în regiune sau creșterea popularității oricăror specializări educaționale prin crearea de locuri de muncă care necesită calificări adecvate din partea angajaților. Se poate observa că unele afaceri, în general, nu iau în considerare aspectele legate de rentabilitate atunci când își stabilesc un obiectiv adecvat. Componenta filozofică, ideologică a dezvoltării afacerilor devine o prioritate pentru ei.

Cu toate acestea, indiferent de metodologia de stabilire a obiectivelor, acestea trebuie să îndeplinească o serie de criterii. Și anume: orientarea către o anumită perioadă de timp, măsurabilitatea (în unități valutare, în numărul de specialiști dintr-o anumită specializare), coerența cu alte obiective, resursele companiei, controlabilitate (există modalități de monitorizare a proceselor care însoțesc realizarea scopul, precum și să intervină în acestea dacă este necesar) .

Odată stabilite obiectivele, firma poate începe să implementeze următorii pași în procesul de planificare strategică. În special, analiza mediului social. Să aruncăm o privire la caracteristicile sale cheie.

Etape de planificare: analiza mediului social

Etapele planificării strategice le includ pe cele care sunt asociate, așa cum am menționat mai sus, cu analiza mediului social în care își desfășoară activitatea compania. Componentele acesteia pot fi: sfera de piață, juridică, socio-economică, precum și politică.

Care sunt cele mai importante caracteristici ale primei secțiuni a mediului social? Printre acestea:

• nivelul concurenței (care poate fi evaluat, de exemplu, pe baza numărului de jucători care operează într-un anumit segment);
• intensitatea curentă și potențială a cererii;
• caracteristicile infrastructurii (calitatea comunicațiilor de transport utilizate de întreprinderi în timpul interacțiunii cu furnizorii, precum și în livrarea mărfurilor către consumatorul final).

Dacă vorbim despre componenta juridică a infrastructurii sociale, atunci caracteristicile sale cheie pot fi numite:

• intensitatea impozitării, determinată de respectivul acte juridice- de exemplu, Codul Fiscal al Federației Ruse, legi federale, izvoarele de drept regionale și municipale, care stabilesc criteriile de colectare a impozitelor la un nivel sau altul;
• prezența barierelor legale în calea începerii unei afaceri (acest lucru poate fi exprimat în necesitatea obținerii de licențe, certificate, alte autorizații);
• predeterminate de prevederile diferitelor surse de drept, intensitatea inspecțiilor și a procedurilor de supraveghere, obligațiile de raportare către Serviciul Fiscal Federal și alte autorități.

În ceea ce privește sfera socio-economică, ca una dintre componentele mediului social, merită spus că caracteristicile sale cheie pot fi următoarele:

• nivelul puterii de cumpărare a populației (dacă publicul țintă este indivizi);
• solvabilitatea categoriei țintă de clienți în statutul de persoane juridice;
• ratele actuale ale șomajului;
• caracteristicile socio-culturale ale grupului de clienți țintă;
• solvabilitatea si fiabilitatea furnizorilor.

O altă componentă importantă a mediului social în care compania va funcționa și în raport cu care este necesar să se efectueze analize este sfera politică. În unele cazuri, este indicat ca companiile care compun etapele de planificare strategică să analizeze prioritar zona marcată. Se întâmplă ca starea de lucruri în politică să afecteze afacerile într-o măsură mult mai mare decât sigură calcule economice. Principalele caracteristici ale sferei politice ca element al mediului social în care se va dezvolta compania sunt considerate a fi:

• nivelul de deschidere a frontierelor, disponibilitatea anumitor piețe externe;
• nivelul de dezvoltare a procedurilor democratice în țară;
• stabilitatea politică în general (predeterminată, de exemplu, de nivelul încrederii publicului în autorități).

Unii analiști consideră că această listă ar trebui să includă încă un element - nivelul concurenței politice, adică prezența în sistemul instituțiilor politice a canalelor prin care alegerile și alte comunicatii politice Poate participa orice persoana interesata. Prin urmare, calificarea electorală din orice motiv trebuie redusă la minimum. Cu toate acestea, acest punct de vedere are un contraargument, care constă în faptul că dezvoltarea efectivă a economiei și a afacerilor poate fi realizată chiar și cu o concurență politică minimă - ca, de exemplu, în China sau Singapore.

Metode de analiză a mediului social

Cea mai importantă nuanță care caracterizează etapele de planificare strategică pe care le avem în vedere sunt metodele pe care managerii companiei le pot folosi în cursul rezolvării anumitor probleme. Instrumentele corecte de management sunt deosebit de semnificative în analiza mediului social în care operează întreprinderea. Să studiem metodele corespunzătoare mai detaliat.

Cercetătorii moderni consideră una dintre cele mai eficiente analize SWOT. SWOT este o abreviere a cuvintelor engleze strenghts - " punctele forte”, puncte slabe - „puncte slabe”, oportunități - „oportunități”, precum și amenințări - „amenințări”. Astfel, fiecare dintre componentele de mai sus ale mediului social - piața, sfera juridică, socio-economică și politică - poate fi studiată pentru punctele forte, punctele slabe ale companiei, oportunitățile și amenințările care caracterizează comunicarea de afaceri în interacțiune: cu concurenții, dacă vorbim de analiza de piață, cu statul în ceea ce privește practica de drept, dacă vorbim de sfera juridică, cu consumatorii și furnizorii, dacă vorbim despre sfera socio-economică, cu structurile politice.

O altă metodă notabilă pe care managerii de întreprindere o pot folosi atunci când dezvoltă etapele procesului de planificare strategică este analiza portofoliului. Este eficient în special în studiul componentei de piață a mediului social în care se va dezvolta compania. Cu ajutorul analizei portofoliului, conducerea companiei poate analiza modelul său de afaceri și poate identifica cele mai și mai puțin promițătoare zone de comunicare cu jucătorii externi, cele mai eficiente opțiuni de investiții, cele mai atractive idei și concepte pentru dezvoltarea companiei.

Așadar, după ce problema luată în considerare, care include etapele de planificare strategică - analiza mediului social, a fost rezolvată, managerii companiei pot trece la următoarea - alegând o strategie eficientă de dezvoltare a afacerii. Să o luăm în considerare mai detaliat.

Etape de planificare: alegerea unei strategii

Care pot fi planurile strategice avute în vedere de managerii întreprinderii? Etapele de planificare strategică luate în considerare de noi se pot alinia, după cum am menționat mai sus, la diferite etape ale dezvoltării companiei.

Astfel, specificul planificării pentru o companie care tocmai a intrat pe piață, precum și prioritățile determinate de managerii unei companii care a devenit deja un jucător major, pot diferi semnificativ. Prin urmare, alegerea strategiei de dezvoltare a unei companii poate fi determinată în mare măsură de stadiul în care compania își construiește o afacere. Desigur, rezultatele studiilor analitice efectuate folosind metoda SWOT, abordarea portofoliului sau alte instrumente vor fi, de asemenea, un factor semnificativ.

Experții moderni disting următoarele strategii principale de dezvoltare a afacerii: stabilitate, creștere, reducere. De asemenea, este posibil să le combinați - în acest caz, se construiește o strategie combinată. Să studiem specificul lor.

Strategia de stabilitate

Unul dintre factorii care determină alegerea priorităților în dezvoltarea companiei poate fi, după cum am remarcat mai sus, analiza mediului social al întreprinderii inclusă în etapele de dezvoltare a planificării strategice. In cazul in care acesta arata ca conditiile actuale in care firma trebuie sa lucreze nu contribuie la cresterea sa activa, atunci conducerea poate decide sa aleaga o strategie de stabilitate. Un scenariu similar este posibil dacă, de exemplu, lucrările analitice relevă că segmentul de piață în care se dezvoltă compania este suficient de saturat, nivelul puterii de cumpărare a clienților țintă este mediu, iar situația politică nu permite extinderea mărcii. prezența pe piețele externe. Caracteristicile unei strategii de stabilitate, dacă vorbim despre o întreprindere comercială modernă, pot fi:

• folosiți prioritate fonduri proprii companii;
• intensitate limitată de atragere a fondurilor de credit și a investițiilor de portofoliu;
• concentrarea pe reducerea costurilor și creșterea, ca urmare, a profitabilității întreprinderii;
• Asigurarea creșterii veniturilor – dacă este posibil, optimizarea operațiunilor de producție curente.

În general, caracteristicile etapelor de planificare strategică legate de determinarea priorităților de dezvoltare vor reflecta dorința companiei de a se dezvolta într-un ritm mediu, de a folosi abordări predominant conservatoare ale managementului afacerii și de a refuza să investească în concepte foarte probabile. să fie ineficiente pentru toată atractivitatea lor externă.

Strategia de creștere

O analiză a mediului social în care compania va opera poate arăta, de exemplu, că nivelul concurenței pe segmentul actual de piață este scăzut, mediul politic favorizează interacțiunea cu furnizorii străini, iar puterea de cumpărare a clienților țintă este ridicată.

În acest caz, abordările prin care managementul construiește etapele planificării strategice a organizației pot fi caracterizate prin dorința liderilor companiei de a asigura:

• venituri mai intense, eventual însoțite de o creștere a costurilor și o scădere a rentabilității, dar în termeni absoluti capabili să genereze mai mult profit;
• creditare activă, atragere de investitori;
• investiții în concepte inovatoare promițătoare.

Strategia de reducere

Un alt scenariu posibil este că rezultatele muncii analitice indică faptul că condițiile sociale de muncă ale companiei sunt departe de a fi optime. Acest lucru poate fi exprimat, de exemplu, printr-o creștere a șomajului și, ca urmare, o scădere a puterii de cumpărare a clienților țintă ai companiei.

În acest caz, amploarea actuală a afacerii poate fi neprofitabilă. Ca urmare, managementul, construind etapele de dezvoltare a planificării strategice, poate decide să aleagă o strategie de reducere a afacerii. Principalele sale caracteristici:

• refuzul de a investi în proiecte majore;
• reducerea prezenței geografice a mărcii în regiunile în care profitabilitatea afacerii este scăzută;
• reducerea costurilor pentru a crește profitabilitatea companiei la cifra de afaceri curentă;
• rambursarea anticipată a împrumuturilor.

Ce poate fi o strategie combinată de dezvoltare a afacerii? De regulă, aplicarea sa înseamnă că utilizarea anumitor abordări este predeterminată de starea de fapt într-o anumită zonă de afaceri sau într-o regiune separată în care este prezentă marca.

Se poate dovedi că într-un stat în care își desfășoară activitatea compania există o criză economică, în timp ce în altul există o creștere constantă a economiei naționale. Ca urmare, managementul care construiește etapele dezvoltării planificării strategice poate decide să aplice o strategie de creștere în prima țară, stabilitate sau reducere în a doua. Același principiu decizional se poate aplica în diferite zone de producție. De exemplu, se poate dovedi că producția de televizoare este mai puțin profitabilă decât furnizarea de fiare de călcat pe piață. Ca urmare, conducerea, determinând etapele de planificare strategică la întreprindere, poate decide să facă producția de televizoare mai puțin intensivă, reducând, în consecință, investițiile în această parte a afacerii, iar în ceea ce privește furnizarea de fiare de călcat, aceasta va trimite fonduri suplimentare acestui segment.

Următoarea etapă a planificării strategice este implementarea efectivă a acelor scenarii care sunt concepute de conducerea companiei. Sarcina principală în acest caz este de a determina persoanele și structurile responsabile ale companiei care vor fi direct implicate în implementarea practică a metodelor și abordărilor adoptate la nivelul managerilor de top. Să-l studiem mai detaliat.

Etape de planificare: implementarea strategiei

Secvența etapelor de planificare strategică include, așadar, nu doar partea teoretică, ci și practica implementării acelor decizii care au fost elaborate de conducerea întreprinderii. După cum am menționat mai sus, sarcina cheie în acest caz este numirea unor persoane responsabile care vor fi direct implicate în activitățile luate în considerare. Conducerea societății va delega, în primul rând, competențele necesare la nivelul structurilor subordonate. În abordarea acestei provocări, managerii vor trebui să acorde atenție:

• determinarea mecanismelor de finanțare a activităților necesare;
• construirea de proceduri de control intern și raportare;
• determinarea criteriilor de calitate a muncii a persoanelor și structurilor responsabile ale organizației care sunt implicate în implementarea strategiei alese.

După ce deciziile luate de manageri sunt puse în practică, este necesar să se urmărească eficacitatea acestora, să se evalueze rezultatele muncii managerilor.

Etape de planificare: evaluarea rezultatelor

Etapa luată în considerare are un conținut foarte simplu. De fapt, tot ceea ce trebuie să facă managerii sau acele structuri care sunt responsabile cu evaluarea rezultatelor implementării practice a abordărilor de dezvoltare a afacerii este să compare rezultatele cu obiectivele care au fost stabilite în prima etapă. În unele cazuri, poate fi necesară și interpretarea corectă a rezultatelor - atunci când vine vorba de raportare către proprietarii sau investitorii companiei.

Deci, planificarea strategică include etape dispuse într-o anumită secvență logică. Cel mai important lucru pentru manageri este să urmeze ordinea în lucrul la fiecare dintre ele. Acest criteriu este unul dintre cele cheie în ceea ce privește obținerea rezultatelor dorite în dezvoltarea afacerii.

INTRODUCERE

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Un proces dinamic de planificare strategică este umbrela sub care toate functii manageriale Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția întreprinderii corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ CA MIJLOC DE REALIZARE A SCOPULUI.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă. Există patru tipuri principale activitati de management ca parte a procesului de planificare strategică:

Alocare resurselor

Adaptarea la mediul extern

Coordonare internă

organizatoric previziune strategică

Alocare resurselor.

Acest proces implică alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent managerial limitat și expertiză tehnologică. De exemplu, în 1994, compania Moscow Cellular Communications a decis să-și reorganizeze oarecum structura, și anume serviciul de linie fixă comunicare celulară, care a crescut de la un serviciu suplimentar la unul dintre principalele servicii, departamentul MCC al firmei „Tarkop” a început să se ocupe. Această decizie a făcut posibilă reducerea oarecum a personalului MCC, ceea ce, desigur, a redus costurile și, în același timp, reprezintă pe deplin serviciul de telefonie mobilă fixă ​​pe piață, deoarece compania Farkop a fost înființată ca urmare a distribuției de resurse organizaționale și a îndeplinit pe deplin cerințele necesare (În primul rând, personal calificat și experiență tehnologică).

Adaptarea la mediul extern

Adaptarea acoperă toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Întreprinderile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la mediu. Ca exemplu, luați în considerare activitățile unui producător rus tehnologia calculatoarelor Stins Comman. În urmă cu aproximativ trei ani, această companie a intrat pe piața calculatoarelor și anume pe segmentul reprezentat de stațiile de lucru puternice. În zorii activității sale, această companie nu a putut concura pe acest segment de piață cu companii rusești și occidentale mai experimentate, prin urmare, nevăzând perspective speciale, conducerea companiei a decis să dezvolte brusc o nouă nișă de piață - un computer de acasă (HomePC & Half Office), care se bazează a fost un preț scăzut, prezența unei varietăți de configurații de bază, dotarea cu periferice promițătoare, servicii suplimentare tehnice și, mai ales, software (și anume, faptul că calculatoarele Amata au fost unul dintre puținele care au fost echipate cu un întreg pachet de programe de formare destul de rare). Adică, în acest caz, vedem că firma s-a adaptat cu succes la condiții Mediul extern, și anume, s-a mutat în timp de la un segment nepromițător la unul mai promițător.

Coordonare internă

Include coordonarea activități strategice să afişeze punctele tari şi punctele slabe ale întreprinderii în vederea realizării integrării efective a operaţiunilor interne.Asigurarea operaţiunilor interne eficiente în întreprindere este parte integrantă a activităţilor de management.

Conștientizarea strategiilor organizaționale

Această activitate presupune implementarea unei dezvoltări sistematice a gândirii managerilor prin formarea unei organizații de întreprindere care să poată învăța din deciziile strategice din trecut. Abilitatea de a învăța din experiență permite unei întreprinderi să își ajusteze corect direcția strategică și să crească profesionalismul în domeniu. management strategic. Rolul managerului superior este mai mult decât simpla inițiere a procesului de planificare strategică, este implicat și în implementarea, integrarea și evaluarea acestui proces.

Modelul procesului de planificare strategică este prezentat în Figura 1.

ESENȚA STRATEGIEI

Cuvânt "strategie" derivat din greacă strategos,„arta generalului”. Originea militară a termenului nu ar trebui să surprindă. Exact strategos a permis lui Alexandru cel Mare să cucerească lumea.

Strategia este un plan cuprinzător detaliat conceput pentru a asigura implementarea misiunii organizației și atingerea obiectivelor acesteia.

Mai multe mesaje cheie legate de strategie trebuie înțelese și, mai important, acceptate de managementul de vârf. În primul rând, strategia este în mare parte formulată și dezvoltată de managementul de vârf, dar implementarea ei implică participarea tuturor nivelurilor de management. Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Pentru a concura eficient în lumea afacerilor de astăzi, o întreprindere trebuie să colecteze și să analizeze în mod constant cantități mari de informații despre industrie, concurență și alți factori.

Planul strategic oferă întreprinderii certitudine, individualitate, ceea ce îi permite să atragă anumite tipuri de lucrători și, în același timp, să nu atragă și alte tipuri de lucrători. Acest plan deschide ușa unei întreprinderi care își dirijează angajații, atrage noi angajați și ajută la vânzarea de produse sau servicii.

În cele din urmă, planurile strategice trebuie concepute nu numai pentru a rămâne consistente pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile companiei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că mediul de afaceri și social aflat în conflict și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

OBIECTIVELE ORGANIZAȚIEI (ÎNTREPRINDERE)

Prima și poate cea mai semnificativă decizie în planificare va fi alegerea obiectivelor întreprinderii. Trebuie subliniat aici că acele întreprinderi care, datorită dimensiunii lor, au nevoie de sisteme pe mai multe niveluri, au nevoie și de câteva obiective formulate pe larg, precum și de obiective mai specifice legate de obiectivele generale ale organizației.

Misiune Enterprise

Scopul general principal al întreprinderii - un motiv clar exprimat pentru existența sa - este desemnat ca misiune. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a companiei trebuie să includă următoarele:

1. Sarcina întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, principalele sale piețe și principalele tehnologii

2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de lucru ale întreprinderii

3. Cultura organizației. Ce tip de climat de lucru există în cadrul întreprinderii?

Selectarea misiunii

Unii lideri nu le pasă niciodată să aleagă și să definească misiunea organizației lor. De multe ori această misiune le pare evidentă. Dacă îl întrebi pe proprietarul obișnuit al unei mici afaceri care este misiunea lui, răspunsul este probabil: „Desigur, să faci profit”. Dar dacă te gândești cu atenție la această problemă, atunci devine clară inconsecvența alegerii profitului ca misiune comună, deși, fără îndoială, este un scop esențial.

Profitul este o problemă complet internă a întreprinderii. Deoarece o organizație este un sistem deschis, ea poate supraviețui în cele din urmă doar dacă satisface o anumită nevoie în afara ei înșiși. Pentru a obține profitul de care are nevoie pentru a supraviețui, o firmă trebuie să acorde atenție mediului în care își desfășoară activitatea. Prin urmare, este în mediu inconjurator managementul urmărește scopul general al organizației. Necesitatea alegerii misiunii a fost recunoscută de lideri proeminenți cu mult înainte de dezvoltarea teoriei sistemelor. Henry Ford, un lider cu o înțelegere profundă a profitului, a definit misiunea Ford ca oferirea oamenilor de transport ieftin.

Alegerea unei misiuni atât de restrânse a organizației precum profitul limitează capacitatea managementului de a explora alternative acceptabile atunci când ia o decizie. Ca urmare, factorii cheie pot să nu fie luați în considerare și deciziile ulterioare ar putea duce la un nivel scăzut de performanță organizațională.

Caracteristicile țintei

Obiectivele generale de producție sunt formulate și stabilite pe baza misiunii generale a întreprinderii și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Pentru a aduce o contribuție reală la succesul unei întreprinderi, obiectivele trebuie să aibă o serie de caracteristici:

Obiective specifice și măsurabile

Orientarea obiectivelor în timp

Obiective realizabile

EVALUAREA SI ANALIZA MEDIULUI EXTERN

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, managementul ar trebui să înceapă faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Primul pas este studiul mediului extern. Managerii evaluează mediul extern în funcție de trei parametri:

1. Evaluează schimbările care afectează diferite aspecte strategia actuală

2. Determinați ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a firmei.

3. Determinați care factori oferă mai multe oportunități de a atinge obiectivele la nivel de companie prin ajustarea planului.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici controlează factorii externi întreprinderii pentru a identifica oportunitățile și amenințările pentru firmă. Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica posibilele amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările trecute în orice oportunitate profitabilă.

În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este, în esență, de a răspunde la trei întrebări specifice:

1. Unde se află afacerea acum?

2.Unde, conform conducerii superioare, ar trebui să fie localizată întreprinderea în viitor?

3. Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta întreprinderea din poziția în care se află acum în poziția în care dorește managementul să fie?

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o întreprindere pot fi de obicei împărțite în șapte domenii (Figura 2).

SONDAJUL MANAGEMENTULUI PRIVIND PUNTURI TARI ȘI SALABILIZATE INTERNE ALE ÎNTREPRINDERII

Următoarea problemă cu care se confruntă managementul va fi de a determina dacă întreprinderea are forțe interne. Procesul prin care se face o diagnoză a problemelor interne se numește anchetă de management.

Sondajul de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale întreprinderii, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia.

Marketing.

Când examinăm funcția de marketing, există șapte domenii generale de analiză și cercetare care merită atenție:

1. Cota de piata si competitivitate

2. Varietatea și calitatea gamei de produse

3. Statistica demografică a pieței

4. Cercetare și dezvoltare de piață

5. Serviciu pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare

7. Profituri

Contabilitate financiara

O analiză a stării financiare poate aduce beneficii organizației și poate ajuta la îmbunătățirea eficacității procesului de planificare strategică. O analiză detaliată a stării financiare poate dezvălui slăbiciunile interne existente și potențiale ale organizației, precum și poziția relativă a organizației în comparație cu concurenții săi. Studiul activitati financiare se poate deschide către domenii de management ale punctelor forte și slabe interne pe termen lung.

Operațiuni

Esențial pentru supraviețuirea pe termen lung a unei întreprinderi este revizuirea continuă a managementului operațiunilor. Iată câteva întrebări cheie la care trebuie să se răspundă într-un studiu asupra punctelor tari și punctelor slabe ale funcției de management al operațiunilor.

1. Putem produce bunurile sau serviciile noastre la un cost mai mic decât concurenții noștri? Dacă nu, de ce nu?

2. Ce acces avem la materiale noi? Suntem dependenți de furnizor unic sau un număr limitat de furnizori?

3. Echipamentul nostru este modern și bine întreținut?

4. Sunt achizițiile concepute pentru a reduce stocul și timpii de livrare? Există controale adecvate asupra intrărilor și ieșirilor?

5. Sunt produsele noastre supuse fluctuațiilor sezoniere ale cererii, ceea ce ne obligă să recurgem la concedierea temporară a angajaților? Dacă da, cum poate fi corectată această situație?

6. Putem servi piețe pe care concurenții noștri nu le pot servi?

7. Avem un sistem de control al calității eficient și eficient?

8. Cât de eficient am planificat și proiectat procesul de producție? Poate fi îmbunătățit?

Resurse umane

Rădăcina majorității problemelor din organizații poate fi găsită în cele din urmă în oameni. Dacă o organizație are angajați și lideri calificați cu obiective bine motivate, este capabilă să urmeze diverse strategii alternative. În caz contrar, ar trebui căutate îmbunătățiri, deoarece slăbiciunea este cel mai probabil să pună în pericol performanța viitoare a organizației.

Cultura și imaginea întreprinderii

Cultura și imaginea unei întreprinderi este întărită sau slăbită de reputația companiei. Are firma o bună reputație pentru atingerea obiectivelor sale? A fost consecventă în activitățile ei? Cum se compară această întreprindere cu altele din industrie?

EXPLORAREA ALTERNATIVELOR STRATEGICE

Întreprinderea are patru alternative strategice - creștere limitată, creștere, reducere și o combinație a acestor opțiuni.

Creștere limitată.

Alternativa strategică urmată de majoritatea organizațiilor este creșterea limitată. O strategie de creștere limitată se caracterizează prin stabilirea de obiective din ceea ce s-a realizat, ajustate pentru inflație. Strategia de creștere limitată se aplică în industriile mature cu tehnologie statică, atunci când organizația în ansamblu este mulțumită de poziția sa.

Creştere

Strategia de creștere este implementată prin creșterea anuală semnificativă a nivelului obiectivelor pe termen scurt și lung peste nivelul indicatorilor din anul precedent. Strategia de creștere este aplicată în industrii în curs de dezvoltare dinamică, cu tehnologii în schimbare rapidă.

Reducere

Alternativa cel mai puțin aleasă de directori și adesea denumită strategie de ultimă instanță este strategia de reducere. În cadrul alternativei de reducere, pot exista mai multe opțiuni:

1. Lichidarea

2. Tăierea excesului

3. Reducere și reorientare

Combinaţie

Strategiile de combinare a tuturor alternativelor sunt susceptibile de a fi urmate de firme mari active în mai multe industrii. O strategie combinată este o combinație a oricăreia dintre cele trei strategii menționate.

Alegerile strategice făcute de manageri sunt influențate de o varietate de factori. Iată câteva dintre ele:

2. Cunoașterea strategiilor trecute

3. Reacția față de proprietari

4. Factorul timp

PLANIFICAREA STRATEGICĂ ȘI SUCCESUL ÎNTREPRINDERII

Unele organizații și afaceri pot atinge un anumit nivel de succes fără prea multă planificare formală. Mai mult, planificarea strategică singură nu asigură succesul. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorizanți importanți și adesea semnificativi pentru organizație.

Ritmul actual de schimbare și creșterea cunoștințelor este atât de mare încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare. Oferă managementului superior mijloacele pentru a crea un plan pe termen lung. Planificarea strategică oferă, de asemenea, o bază pentru luarea deciziilor. A ști ce dorește o organizație să obțină ajută la clarificarea modului de acțiune cel mai potrivit. Planificarea formală ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a face decizie gresita din cauza unor informaţii eronate sau nesigure despre capacităţile întreprinderii sau despre situaţia externă. Planificarea, în măsura în care servește la formularea scopurilor stabilite, ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul organizației. În industrie de astăzi, planificarea strategică devine mai degrabă regula decât excepția.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Korobova E.V. Secțiunea 4. Management strategic

Secțiunea 4. Management strategic
4.1. Formulare de planificare. Tipuri de planuri

Principalele etape de planificare
Tipuri de planificare

În management, se disting următoarele tipuri de planificare (în funcție de perioada de timp de implementare):

1. strategic (pe termen lung);
2. tactic (termen mediu);
3. operaționale (pe termen scurt).

Să aruncăm o privire mai atentă asupra caracteristicilor diferite feluri planificare.

Planificare strategica acoperă o perioadă lungă de timp (cel mai adesea 3 - 5 ani). Conceptul de „strategie” (din greacă. strategos – arta generalului) a fost folosit inițial în sfera militară la determinarea modalităților de a obține victorii.

Strategie organizare modernă- aceasta este definitia principalelor directii de dezvoltare, pe baza circumstantelor externe si interne ale activitatilor sale.

• Primul pas în pregătirea planurilor strategice este analiza mediului și a potențialului intern al organizației.
• A doua etapă presupune definirea misiunii și a obiectivelor cheie ale organizației.
• A treia etapă este dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a organizației.

Astăzi în teoria managementului există grupuri de strategii de referință.

Primul grup- strategii de crestere (strategii de marketing), care constau in imbunatatirea activitatilor organizatiei in zonele aflate in implementare, fara modificarea domeniului de activitate. În acest grup de strategii de referință se disting următoarele strategii specifice:

1. strategie de consolidare a poziţiilor pe piaţă. De exemplu, o instituție de învățământ preșcolar își concentrează eforturile pe îmbunătățirea poziției sale pe piață prin reducerea prețurilor, îmbunătățirea calității serviciilor, oferindu-le (reclamă) în mod activ potențialilor clienți (părinți);
2. strategia de dezvoltare a pietei presupune dezvoltarea de noi piete si oferta de servicii oferite de organizatie. De exemplu, o organizație servicii educaționale copiii care nu frecventează grădinița în mod regulat (crearea de grupuri de scurtă ședere);
3. strategia de dezvoltare a serviciilor, care constă în furnizarea de noi servicii pe piața deja stăpânită de organizație. De exemplu, completarea gamei de servicii DOW serviciu nou- stretching (un sistem de exerciții pentru dezvoltarea flexibilității).

De menționat că aceste strategii sunt cele mai frecvent implementate în instituțiile de învățământ preșcolar.

A doua grupă- strategii de creștere diversificată, care implică o schimbare a activităților organizației, a sferei acesteia și o transformare semnificativă a serviciilor prestate.

Diversificarea(din lat. diversificato: diversus - divers, cato - eu fac, construiesc) - construirea diversităţii, în management - răspunsul organizaţiei la schimbările din mediu prin transformarea propriilor activităţi.

Un exemplu de implementare a acestei strategii va fi crearea unui centru de sănătate pentru copii pe baza unei instituții de învățământ preșcolar, care va necesita o transformare semnificativă a activităților grădiniței, utilizarea noilor tehnologii de lucru și acoperirea. de noi pieţe. Cea mai comună opțiune pentru implementarea unei strategii de diversificare în sistem educatie prescolara este transformarea preşcolar la scoala de gradinita. Acest lucru, pe de o parte, complică managementul instituției, organizarea activității acesteia, iar pe de altă parte, contribuie la extinderea pieței serviciilor, atrăgând mai mulți clienți către instituția de învățământ preșcolar.

Strategiile acestui grup sunt cele mai dificile pentru implementarea lor practică, deoarece necesită un sprijin ridicat de resurse, disponibilitatea personalului de a implementa o nouă strategie, capacitatea managerului de a analiza și prezice starea și dezvoltarea piețelor pe care organizația le are. intra. in orice caz definiție corectă Aceste strategii permit organizației să supraviețuiască și să ocupe o poziție mai bună pe piață.

A treia grupă- strategii de reducere. Aceste strategii sunt implementate dacă este necesară redistribuirea forțelor în cadrul organizației pentru a o adapta cu succes la condițiile mediului extern. Implementarea acestor strategii este destul de dureroasă pentru organizație. Dar trebuie amintit că dezvoltarea, creșterea organizației este adesea imposibilă fără reducerea, abandonarea anumitor domenii ale activităților organizației.

De exemplu, o scădere a numărului de copii vârsta preșcolară vizitarea grădinițelor a condus la alegerea unei strategii de reducere a numărului de grupe în grădinițe. Cu toate acestea, mulți dintre manageri au găsit o modalitate de a supraviețui instituție educațională, având resurse interne redistribuite (recalificarea cadrelor didactice, dotarea sălilor libere din grădină cu echipamente speciale etc.), au început să implementeze o strategie de dezvoltare a serviciilor prin crearea unui studio de artă, a unei săli de coregrafie, a unei săli de kinetoterapie etc. .

Astfel, ca urmare a planificării strategice, se creează un program de dezvoltare a organizației, care determină starea sa inițială și potențialul mediului, misiunii și obiectivelor strategice și elaborează o strategie pentru transformarea sa ulterioară.

Planul strategic pregătit este un ghid pentru planificarea tactică ulterioară.

planificare tactică realizat pe termen mediu (1 - 3 ani). Termenul „tactică” (din greacă. taktikd- arta de a construi trupe) a fost folosită iniţial în sfera militară şi a însemnat forţe de manevră menite să asigure implementarea strategiei elaborate. Prin urmare, esența planificării tactice este de a determina tactica de distribuire a resurselor organizației pentru atingerea obiectivelor strategice.

Principala diferență dintre planificarea strategică și cea tactică este că prima răspunde la întrebarea - ce este obiectivele (prioritățile) noastre în activități, iar al doilea - Cum le vom realiza?

Planificarea tactică în organizații se realizează ca parte a pregătirii planuri anuale munca si planurile principalelor divizii. Luați în considerare etapele planificării anuale a activității unei organizații educaționale.

Primul stagiu- analiza rezultatelor muncii organizaţiei la etapa anterioară.

• atins nivelul de rezolvare a problemelor, cantitativ și
  caracteristica de calitate;
• analiza rezultatelor activităţilor echipei pentru a
  dachas, aspecte pozitive și negative ale activităților sale;
• determinarea condiţiilor care să conducă la primirea de neaşteptate
  rezultate evaluate;
• identificarea cauzelor care au cauzat deficiențe în muncă, eșecuri în
  implementarea planurilor;
• desemnarea modalităţilor de rezolvare a problemelor care vor fi
  soție în centrul unui nou ciclu de planificare.

Faza a doua- determinarea obiectivelor principale pentru perioada de planificare ulterioară, ierarhizarea acestora. Pe baza rezultatelor analizei și a planurilor strategice, a obiectivelor și a direcțiilor principale pentru continuarea lucrărilor Pe termen scurt.

După ce sunt definite, este necesar să construim un „arborele obiectivelor”, care presupune împărțirea scopul principalîn părți constitutive. Acest proces se numește proiectare „arborele țintă”. Potrivit lui M. M. Potashnik, proiectarea „arborei obiectivelor” se realizează prin descompunerea scopului principal în sub-obiective conform următoarelor reguli:

enunțul obiectivelor trebuie să descrie rezultatele dorite;

enunțul obiectivului principal ar trebui să descrie rezultatul specific;

la fiecare nivel, subobiectivele trebuie să fie independente și nederivabile unele de altele;

descompunerea se termină când se atinge un anumit nivel elementar, când formularea subscopului ne permite să trecem la implementarea lui fără alte explicații.

Descompunerea poate fi reprezentată grafic ca un grafic de ramificare, unde baza este scopul principal, iar nodurile structurii de ramificare sunt sub-obiective.

A treia etapă - determinarea măsurilor pentru atingerea scopurilor stabilite. Măsurile pentru atingerea obiectivelor se numesc un set de mijloace, metode, acțiuni pentru implementarea activităților unei instituții de învățământ.

În această etapă se precizează conținutul activităților pentru perioada planificată; executanții și cei responsabili de implementarea acestuia, un mecanism de coordonare a acțiunilor acestora; resurse pentru implementarea planului.

Etapa a patra - discutarea și aprobarea planului la o ședință a consiliului organizației (consiliul pedagogic al instituției de învățământ preșcolar).Înainte de a continua cu examinarea și aprobarea planului în cadrul activității organelor colegiale, membrii organizației sunt invitați să se familiarizeze cu proiectul planului, să își exprime opinia, să propună completări, corecturi.

În acest fel, planul tactic (pe termen mediu) vă permite să determinați obiectivele specifice ale organizației și mijloacele de realizare a acestora. Arată nu numai ce trebuie realizat, ci și cum se poate realiza.

Pe baza planului tactic, se elaborează un plan operațional pentru munca angajaților organizației.

planificare operationala efectuat pe o perioadă scurtă (de obicei acoperă o perioadă de până la câteva luni).

Planurile operaționale sunt întocmite pe baza celor tactice și cuprind conținutul specific de lucru pe zi. Acest tip de planificare este practic realizat de fiecare angajat calificat al organizației. Deci, de exemplu, într-o grădiniță, un profesor superior pregătește un plan de lucru metodologic pentru o lună; asistenta întocmește un plan de activități recreative pentru 30 de zile; educatorul elaborează un plan calendaristic pentru procesul educațional în grup etc. Pentru planificarea operațională, angajații folosesc cel mai adesea agende, în care indică data, ora, conținutul unui eveniment. Definire si implementare planuri zilnice fiecare angajat al organizației, pas cu pas, îi apropie de realizarea strategiei de dezvoltare dezvoltate.

3. Forme de planificare

La pregătirea planurilor, este posibil să utilizați următoarele forme de planificare: text, rețea și grafică.

Formular de planificare text presupune redactarea unui plan sub formă de text. Acest formular este utilizat pe scară largă atunci când planificați munca pentru un an sau perioade mai lungi de timp.

Cel mai adesea recurg la el atunci când:

1. descrierea rezultatelor analizei muncii organizației pentru perioada anterioară;
2. stabilirea de relații cauză-efect care au dus la realizările organizației și la problemele apărute;
3. caracterizarea situaţiei actuale din organizaţie la momentul planificării.

Formular de planificare a rețelei implică utilizarea grilelor, a tabelelor și a ciclogramelor în planificare. Acest formular este utilizat pentru planificarea detaliată a unei sarcini specifice.

Permite:

afișează clar sfera și structura problemei care se rezolvă;

să identifice și să analizeze relația dintre diverse activități;

determina în mod eficient mecanismul de utilizare a resurselor;

evita supraîncărcarea planurilor, suprasaturarea acestora.

Ciclograma stă la baza formularului de planificare a rețelei. Ciclogramă- o formă de plan care reflectă evenimentele care se repetă în mod regulat, în special pentru anul universitar următor.

Formular grafic de planificare reflectă conținutul sub formă de grafice, diagrame, histograme cu două coordonate. Cel mai adesea, această formă de planificare este folosită pentru a demonstra indicatorii cantitativi. Aplicația sa vă permite să vizualizați întreaga cantitate de muncă pentru un an, lună, zi.

Vezi si:
Prelegeri Disciplina „Management”
Note de curs disciplina „Management”
Întrebări pentru examenul final de stat cuprinzător la specialitatea „management organizațional” specializarea „Antreprenoriat”
Prelegeri disciplina „Management”
Prelegeri disciplina „Management”
Prelegeri disciplina „Management” Secțiunea 5 Sistemul motivației muncii Secțiunea Sistemul motivației muncii
Prelegeri la disciplina „Management” Secțiunea Scopuri și obiective ale conducerii organizațiilor de diferite forme organizatorice și juridice
Subiecte pentru test la cursul „Management”
Program pentru studenți la specialitățile 061100 Managementul organizației 061000 Stat și municipal
Planul de management al școlii. Conceptele de „management”
Prelegeri despre filosofia istoriei traduse de A. M. Woden Hegel G. W. F.

Prelegeri despre filosofia istoriei. SPb.: Nauka, 1993, 2000. 480s. pp. 57-480

PLANIFICARE STRATEGICA

1. Esența și conținutul planificării strategice

Planificare- este procesul de determinare a scopurilor, obiectivelor și indicatorilor de performanță ai organizației pentru viitor, precum și a acțiunilor (activităților) specifice și a resurselor materiale și umane necesare soluționării acestora.

Planificare strategica- aceasta este un fel special activitati practice, care constă în elaborarea unor decizii strategice (sub formă de previziuni, proiecte de programe și planuri), prevăzând promovarea unor astfel de obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de management relevante, a căror implementare asigură funcționarea eficientă a acestora în termen lung.

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge.

Planificarea strategică oferă fundația tuturor decizii de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Planificarea strategică le permite acționarilor și conducerii companiei să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce organizații și modificări structurale trebuie să se întâmple într-o companie pentru ca aceasta să devină competitivă, care sunt avantajele acesteia, ce instrumente are nevoie pentru o dezvoltare cu succes.
Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale.

11. Planificarea ca funcție principală a managementului. Tipuri de planuri. Principalele etape de planificare

Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii reprezentând afaceri mediiîncepe să se angajeze în planificarea strategică.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Funcții de planificare strategică:

· Planul strategic stabilește direcția organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de piață, cercetarea clienților, planificarea produselor, promovarea și marketingul și planificarea prețurilor.

· Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care se aliniază cu obiectivele generale ale companiei.

· Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diverselor domenii funcționale.

· Planul strategic obligă organizația să-și evalueze punctele forte și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.

· Acest plan definește acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.

· Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.

· Planul strategic demonstrează importanţa aplicării procedurilor de evaluare a performanţei.

Etapele dezvoltării strategiei

Procesul de planificare strategică este este o implementare secvențială a următorilor pași:

definirea misiunii organizației;

formarea obiectivelor organizației;

evaluarea si analiza mediului extern;

sondaj de management al punctelor forte și slabe ale organizației;

· analiza alternativelor strategice;

alegerea strategiei;

implementarea strategiei;

· evaluarea strategiei.

Misiunea organizației- scopul general principal al organizației, exprimând motivele existenței acesteia.

Ţintă- starea dorită în dezvoltarea organizaţiei. Obiectivele corporative se formează pe baza misiunii organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf.

este procesul prin care planificatorii strategici monitorizează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa organizației.

Sondaj de management este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale organizației, menită să identifice punctele slabe și punctele forte ale acesteia.

O evaluare a managementului ar trebui să acopere următoarele:

1. Starea organizației ca obiect de management și posibilitatea creșterii potențialului organizațional al acesteia:

o Structura și capacitatea organizatorică a organizației, conexiunile și participarea acesteia în alte organizații;

o Starea și dinamica factorilor de producție (active fixe de producție, forță de muncă și resurse informaționale);

o Utilizarea potențialului de producție existent;

o Starea mediului intern al sistemului de dezvoltare al organizației și relația acestuia cu organizațiile externe care au impact asupra dezvoltării;

2. Activitățile organizației pe etape ciclu de viață produse/tehnologie și oportunități de îmbunătățire, inclusiv:

o Structura activității;

o Studiul nevoilor sociale și modul în care acestea sunt satisfăcute și utilizate;

o Exploatarea echipamentelor tehnologice;

o Fabricarea produselor;

o Circulația produsului (marketing);

o Întreținerea produselor la consumator;

o Eliminarea produselor (sau participarea la acest proces).

3. Mecanismul și organizarea managementului, inclusiv:

o Statutul și oportunitățile de îmbunătățire a eficienței mecanismului economic, motivațional, organizațional și juridic;

o Starea și oportunitățile de îmbunătățire a sistemului de management;

o Calitatea managerilor, directorilor și manageri funcţionaliși capacitatea lor de a face față noilor provocări.

Principalul model de bază pentru elaborarea unui plan strategic este considerat a fi modelul Școlii de Afaceri Harvard, al cărei lider este considerat pe bună dreptate K. Andrews. Acest model a fost dezvoltat de cercetătorii americani pentru o perioadă destul de lungă de timp. G. Mintzberg numește acest model „modelul școlii de proiectare”, deoarece se bazează pe credința că formularea unei strategii ca proces se bazează pe mai multe postulate de bază, care împreună prevăd proiectarea unei strategii.

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

Conform acestui model, procesul de planificare strategică reprezintă un anumit punct de intersecție a oportunităților și amenințărilor identificate ale mediului de afaceri extern, care sunt exprimate sub forma unor factori cheie de succes, și punctele forte și slabe ale potențialului de resurse al firmei, exprimate în abilităţi distinctive de dezvoltare.

Este destul de clar că oportunitățile mediului de afaceri extern pot fi revendicate prin realizarea punctelor forte ale potențialului de resurse al întreprinderii. La rândul său, este necesar să se identifice amenințările mediului de afaceri extern și să se minimizeze punctele slabe ale potențialului de resurse.

Construirea acestui model de planificare strategică se bazează pe următoarele principii metodologice principale:

1. Procesul de formare a unei strategii de dezvoltare a companiei ar trebui să fie un proces de gândire controlat, conștient. Procesul de formare a strategiei de dezvoltare a companiei ar trebui să fie condus de un manager de top.

Modelul pentru formarea unui plan strategic ar trebui să fie destul de simplu și informativ.

Orice strategie de dezvoltare a companiei este unică și este considerată ca rezultat al designului creativ. Aceasta din urmă înseamnă că strategia ar trebui să conțină obiectivele conceptuale, distinctive ale unei anumite companii, caracteristicile dezvoltării acesteia și să nu fie formată după un anumit șablon.

Procesul de formulare a unei strategii ar trebui finalizat numai atunci când strategiile alternative au o descriere completă și s-a făcut alegerea finală a celei mai bune.

Strategia de dezvoltare a oricărei companii ar trebui să prevadă dezvoltarea unui mecanism specific pentru implementarea acestuia.

În plus, a fost propusă o abordare foarte interesantă a formării unui sistem de evaluare a strategiei:

Consecvență: strategia de dezvoltare a întreprinderii nu trebuie să conțină obiective și programe conflictuale.

Consecvență: strategia trebuie să ofere un răspuns adaptativ la mediul extern și la schimbările care au loc în acesta.

Beneficiu: Strategia trebuie să ofere oportunități de creativitate și de menținere a avantajului competitiv în domeniul de activitate ales.

Fezabil: strategia nu ar trebui să cheltuiască în exces resursele existente și nu ar trebui să ducă la probleme de nerezolvat.

Dacă luăm în considerare procesul de planificare de la început până la sfârșit, atunci acesta poate fi împărțit în faze separate. Fiecare dintre faze este caracterizată de stabilirea unor sarcini speciale și este conectată sistematic cu alte faze prin succesiunea de execuție și schimbul de informații. Se pot distinge următoarele faze de planificare:

Ø formularea scopurilor;

Ø enunţ de probleme;

Ø căutarea alternativelor;

Ø prognoza;

Ø Evaluarea si luarea deciziilor.

Când se iau în considerare fiecare dintre fazele de planificare, se utilizează o serie de metode de planificare pentru a rezolva sarcinile stabilite (Fig. 8.3.).

Prima fază a procesului de planificare este formularea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor este crearea unui sistem de norme precis, structurat și implementabil pentru acțiunea ulterioară.

În planificare, această fază are o importanță deosebită dacă întreprinderea nu are încă un sistem de obiective clar formulate. Rezolvarea sarcinilor fazei de „stabilire a obiectivelor” ajută întreprinderea să determine cu exactitate normele pentru acțiunile sale ulterioare. Dacă, dimpotrivă, un sistem de obiective există deja, atunci prima fază a procesului de planificare poate fi, de regulă, abandonată. Sarcinile separate în formularea scopurilor sunt: ​​căutarea scopurilor, clarificarea scopurilor, structurarea scopurilor, verificarea fezabilității scopurilor, alegerea scopurilor.

A doua fază a planificării este diagnosticarea problemelor.

Diagnosticarea problemei- aceasta este identificarea abaterii dintre ideea scopului și starea prezisă a obiectului pentru orice perioadă de planificare. Această fază este legată de stabilirea obiectivelor prin aceea că, fără obiective prestabilite, nu se poate formula nicio problemă. Numai atunci când scopul este formulat și stabilit sub forma unei sarcini planificate, este posibil să se determine ce activități trebuie desfășurate, astfel încât în ​​viitor să fie asigurată atingerea scopului sau o abatere minimă de la obiectiv.

Etape de planificare Metode de planificare	Stabilirea obiectivelor	Problema de a pune	Căutați alternative	Prognoza	Nota	A lua decizii
Formularea obiectivelor Matricea indexului arborelui obiectivelor	+ + +	+ +	+	+	+ +	+
Declarație de problemă Sistem de avertizare Analiză de scenarii Metodă Analiza costurilor Lista de verificare Metodă Analiza sistemelor Analiza ABC	+	+ + + + + +	+ +	+ +
Căutare alternative Tehnici de brainstorming Tehnici morfologice Tehnici sinectice	+	+ +	+ + +	+
Prognoza sondaj Delphi Sondaj reprezentativ Analiza seriilor de numere Functii de productie Functii de cost Analiza de regresie Planificarea retelei	+	+ + + +	+ + +	+ + + + + + +	+	+
Evaluare Analiza pragului de rentabilitate Calcule investiționale Metode de teorie a utilității Metoda de analiză a riscului Analiza de utilitate și costuri Analiza de sensibilitate		+	+	+	+ + + + + +	+ + +
Luarea deciziilor Metode de optimizare Metode euristice Simulare Metode arbore de decizie		+	+ + + +	+	+ + + +	+ + + +

Fazele de planificare

8.3. Atribuirea metodelor de planificare fazelor sale

(aici este doar o parte din metodele de planificare utilizate)

A treia fază de planificare este căutarea alternativelor. Alternativă este o modalitate de atingere a scopului, diferită de alte moduri posibile. De regulă, o alternativă constă în combinații de anumite variabile care formează o decizie, care se numesc măsuri. La schimbarea variabilelor, se obține o anumită alternativă, în timp ce trebuie avut în vedere că alternative diferite cu grade diferite de succes conduc la obiectiv și, prin urmare, la rezolvarea problemei. Sub cauta alternative se referă la identificarea, formularea și analiza sistematică a modalităților de atingere a obiectivelor.

Pentru planificare, informațiile care oferă o idee despre starea de lucruri în viitor sunt de o importanță deosebită; în felul său, este o informație predictivă. Informația de prognoză în sine se numește prognoză, iar procesul de obținere este prognoza.

Prognoza- aceasta este o reprezentare probabilistică a apariției evenimentelor (consecințe, date) în viitor, care se bazează pe observații și poziții teoretice.

După finalizarea obiectivelor stabilirii obiectivelor, stabilirii problemelor, alternativelor și fazei de prognoză, planificatorul sau echipa de planificare este capabilă să dezvolte un număr limitat de planuri care pot fi testate pentru eficacitatea dorită. Deoarece un singur plan poate fi propus pentru implementare, ar trebui luată o decizie cu privire la planurile alternative dezvoltate. Luarea deciziilor este alegerea alternativei optime pentru un obiectiv dat, ținând cont de condițiile secundare. După cântărirea tuturor consecințelor pozitive și negative ale acțiunilor alternative dezvoltate, trebuie să alegeți planul alternativ optim.

1. CONCEPTUL DE PLANIFICARE

3. NIVELURI DE PLANIFICARE

4. PLANIFICAREA REȚELEI

PLANIFICARE

Planurile geniale sunt norocoase pentru designeri, planurile proaste sunt norocoase pentru interpreți.

(Wieslaw Brudzinsky)

Semnificația procesului de planificare a deciziei este binecunoscută, esența acestuia, formularea poate varia în anumite limite: existența unui concept general și opțiuni locale rafinate pentru fiecare situație specifică. Această măsurare acceptată a normei de planificare este justificată de sistemul modern de piață și de poziția organizației pe piață, precum și de scopul planului în curs de elaborare.

De exemplu, luarea deciziilor pentru timpul viitor trebuie să se bazeze cel mai adesea pe o cantitate mare de informații și pe capacitatea profesională de a anticipa acțiunile viitoare. Deoarece procesul de planificare are multe scopuri, dar scopul este același - asumarea acțiunilor pentru viitor, este posibil să se derivă un concept general al procesului de planificare. Planificarea generală se referă la un proces de luare a deciziilor care poate avea o importanță semnificativă în viitor și care are mai multe caracteristici specifice, inclusiv decizia asupra proceselor viitoare, a obiectivelor care trebuie atinse în viitor și a modului de realizare a acestor obiective. Dacă folosim conceptul de teorie a deciziei, atunci putem identifica trei tipuri principale de variabile care sunt cel mai des folosite în procesul de planificare.

1. Strategia de planificare.

2. Eficiență.

3. Rezultate.

Înainte de a începe procesul de planificare, organizația trebuie să elaboreze și să definească o strategie pentru acțiunile viitoare, pe baza strategiilor dezvoltate, să obțină rezultate posibile în viitor și să evalueze eficacitatea, aceasta va depinde de primele două variabile. Aceste variabile sunt o bază obligatorie în procesul de luare a deciziilor în orice organizație de orice formă de proprietate și activitate de piață.

La elaborarea oricărui plan, principalul factor pozitiv este capacitatea de a exprima întreaga structură a deciziei, opțiunile și modificările posibile ale acesteia în toate cazurile posibile.

1. CONCEPTUL DE PLANIFICARE

…În orice caz, planificarea vă permite să scăpați de responsabilitățile inutile care nu vor da efectul pozitiv dorit și să economisiți timp.

Esența și scopul planificării sunt clare, iar necesitatea lor a fost dovedită empiric, dar alături de cele de mai sus, există încă funcții suplimentare pozitive ale procesului de planificare. Astfel de funcții pozitive includ dezvoltarea logică a modalităților de a atinge obiectivele urmărite, investiția calitativă a abilităților și cunoștințelor acumulate, o anumită înțelegere a viitorului cuiva, precum și schimbări și posibilitatea de ajustări la propria discreție. Este general acceptat că planul standard constă din trei elemente:

1. stare inițială;

2. procese;

3. stare finală.

Starea inițială se caracterizează prin starea poziției inițiale, formulări generale și ipoteze privind planurile de viitor, precum și dezvoltarea rezultatului dorit. Starea finală este starea rezultatului obținut. Ambele stări pot fi considerate niveluri teoretice, iar a treia – procesele – trebuie precizate pe baza cunoștințelor practice și a experienței. Acest element conține factori care ar trebui să influențeze scopul final, forțe externe și interne care influențează factorii, precum și construirea unui sistem logic de acțiuni pas cu pas.

Scopul proceselor este de a conecta ambele stări, în această etapă sunt folosite toate instrumentele, elementele și metodele necesare pentru atingerea scopului urmărit.

2. ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE

Procesul de luare a deciziilor poate fi structurat pentru a înțelege mai bine sarcinile atribuite planificatorilor, pentru a rămâne pe drumul cel bun, pentru a face ajustări în timp util și pentru a controla calendarul fiecărei etape. Planul prezentat este format din opt etape, fiecare dintre acestea fiind o generalizare a unui anumit număr de pași.

1. Definirea scopurilor.

2. Generarea și evaluarea ideilor.

3. Definirea actiunilor.

4. Stabilirea ordinii acţiunilor.

5. Determinarea resurselor necesare,

6. Revizuirea planului.

7. Pregatirea planului de actiune si a programului de lucru.

8. Controlul și corectarea planului.

STABILIREA OBIECTIVE

Momentul clarificării și concretizării problemei și modalităților de rezolvare a acesteia la nivelul managerilor este deosebit de important, deoarece de acestea depinde soarta ulterioară a întregului proiect sau direcție de lucru. Esența unei asemenea importanțe constă în faptul că managerii primesc doar prevederile generale și „scheletul” structurii problemei, cu privire la care este necesar să se ia o decizie. Atunci când obțin o vedere generală a soluției, managerii trebuie să structureze și să extindă această soluție în detaliu, să o completeze cu domeniile lor exacte de lucru, precum și cu toate opțiunile găsite. Doar dacă managerii înțeleg esența întregii sarcini care le sunt atribuite, putem spera că decizia luată ulterior va fi corectă și constructivă. În caz contrar, managerii se vor grăbi și în loc de întrebarea legitimă „care este scopul nostru și în ce etape și pași constă?” ridică întrebarea prematură „cum o facem?”. Este foarte important să înțelegeți nu numai cuvintele deschise, ci și pe cele care nu au fost rostite cu voce tare. În cazul în care decizia țintă nu a fost structurată în mod corespunzător sau pur și simplu nu a fost înțeleasă, există o mare probabilitate de abatere de la scopul urmărit.

2. ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE

În concluzie, putem spune că, desigur, mult depinde de manageri, dar mult depinde de ceilalți participanți la procesul de luare a deciziilor, deoarece numai cu o atitudine atentă la muncă este posibilă observarea unei erori în timp util. mod și să efectueze ajustările adecvate procesului de lucru pentru a atinge scopul propus.

Cu cât obiectivul este stabilit cu mai multă precizie, cu atât mai rapid, mai bine și mai economic va fi posibilă realizarea etapelor rămase de planificare a procesului decizional.

Fiecare soluție la problemă trebuie luată în considerare profund și dezvoltată în cadrul opțiunilor.

GENERAREA SI EVALUAREA IDEI

Această etapă a lucrării de decizie începe numai după finalizarea primei etape de definire a obiectivelor, deoarece obiectivul specific stabilit trebuie să se bazeze pe mai multe opțiuni pentru căile de decizie care trebuie generate în continuare. Evaluarea ideilor se bazează pe mai multe opțiuni (de exemplu, o ofertă pentru toți angajații care participă la evaluarea ideilor să vină și să propună propriile soluții la problemă), această abordare crește stima de sine a angajaților înșiși și crește numărul de modalități posibile de rezolvare a problemei. Cerințele comune pentru evaluarea opțiunilor sunt intervale de timp limitate, un anumit cost pentru fiecare soluție, precum și respectarea rezervelor disponibile, nivelul de pregătire și profesionalism al angajaților și capacitățile organizației în sine. După ce au fost efectuate lucrări de evaluare a opțiunilor propuse pentru rezolvarea problemei în conformitate cu cerințele, este de dorit ca liderii organizației să afle punctul de vedere al acelor specialiști care trebuie să implementeze aceste soluții. Cert este că tocmai astfel de specialiști sunt cei care pot semnala erori neobservate în decizia luată, întrucât cunosc întregul proces în timp real, toate nuanțele și detaliile despre care managerii și alți angajați de nivel mediu nu pot cunoaște. În plus, o astfel de cooperare aduce întotdeauna un efect pozitiv în creșterea motivației angajaților de la nivelul inferior al organizației. Asemenea consultări cu angajații de toate nivelurile implicați în implementarea deciziei adoptate cresc șansele de a obține cel mai mare efect și oferă rezerve suplimentare pentru completarea opțiunilor de rezervă pentru cazuri neprevăzute.

Pentru a lua decizia necesară, este de dorit să se elaboreze criterii după care să fie necesară evaluarea soluțiilor propuse.

Puteți stabili un cadru strict pentru numărul de opțiuni de decizie pentru manageri, apoi evaluați aceste opțiuni pentru managementul în sine, alegeți-le pe cele mai potrivite din numărul total.

DEFINIȚIA ACȚIUNII

După luarea unei decizii specifice, este necesar să avem grijă de ce acțiuni trebuie întreprinse pentru a implementa planul pentru atingerea scopului. În funcție de sarcina la îndemână, lista acțiunilor va fi diferită (de exemplu, atunci când efectuați reparații într-o cameră, este necesar să începeți acțiunile prin eliberarea acestei încăperi de mobilier). Dar dacă scopul este de a capta o nouă piață sau de a crește producția, atunci acțiunile vor fi în concordanță cu scopul. De aceea este necesar să se facă o listă a acelor acțiuni care contribuie la obținerea rezultatului planificat. Această opțiune este utilă prin faptul că, în procesul de discuție, niciuna dintre opțiunile de acțiune nu se va pierde. De exemplu, introduceți toate opțiunile propuse și apoi aranjați-le în ordinea execuției în procesul de implementare a soluției.

PRIORITIZAREA ACȚIUNII

Pentru a implementa mai eficient planul de acțiune aprobat, este necesar să înțelegem clar sensul și succesiunea fiecărui pas. De exemplu, cele zece opțiuni colectate în listă trebuie aranjate în ordinea priorității lor: prima acțiune, a doua, etc. Aceasta este o condiție prealabilă pentru ca rezultatele să îndeplinească cerințele. În plus, este necesar să se țină cont de faptul că unele acțiuni pot fi efectuate în paralel între ele.

IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE

Următoarea etapă a procesului decizional va fi etapa de determinare a resurselor necesare. În această etapă, ar trebui să decideți asupra resurselor de care dispune organizația și care trebuie achiziționate pe margine, să calculați costul acestora și necesitatea utilizării lor, posibilitatea de a le înlocui în cazul unei nepotriviri a costurilor sau alți parametri. În plus, la determinarea resurselor, devine posibilă revizuirea etapelor anterioare și efectuarea ajustărilor în conformitate cu resursele necesare. Când toate acțiunile și ordinea lor de execuție sunt cunoscute, se va putea determina cu exactitate resursele și ordinea în care sunt utilizate. De asemenea, în această etapă, planul de costuri financiare medii este cel mai adesea determinat, cu toate acestea, la implementarea planurilor complexe, este cel mai adesea dificil să se determine cantitatea exactă de resurse necesare.

Inițial, această listă este completată cu toate acțiunile în procesul de discutare a problemei și abia apoi puteți aranja acțiunile în ordinea execuției.

Pentru fiecare acțiune, trebuie să setați un interval de timp cu calculul timpului total pentru a finaliza întreaga soluție.

REVIZUIREA PLANULUI

Această etapă oferă o oportunitate de a revizui întregul plan, de a face ajustări, de a completa cu noi opțiuni (de rezervă) pentru îndeplinirea sarcinii și de a clarifica problemele legate de resurse. Și, de asemenea, să răspund la multe întrebări care au rămas până acum fără un răspuns exact. De exemplu, o revizuire a planului va rezolva întrebarea dacă acțiunile intenționate sunt în concordanță cu calea care va duce la obiectiv. Sau dacă resursele planificate pot oferi o acțiune completă și dacă fondurile bugetate sunt în conformitate cu planul intenționat.

PREGĂTIREA PLANULUI DE ACȚIUNE ȘI A PROGRAMULUI DE LUCRU

Penultima etapă a planului decizional global se bazează pe specificarea detaliată a fiecărei acțiuni. Această muncă minuțioasă este asociată cu faptul că unor manageri le este dificil să determine momentul exact al implementării unei anumite cantități de muncă pentru fiecare angajat. Cu toate acestea, această etapă constă într-o muncă de această natură: planul trebuie să fie bine specificat până la cel mai mic detaliu, adică să se determine care angajat va face ce lucru, în ce interval de timp și cine ar trebui să fie responsabil pentru această muncă. De asemenea, este necesar să explicăm fiecărui angajat responsabilitățile sale și ce se așteaptă de la fiecare. Întocmirea unui astfel de plan va permite managerului să coordoneze acțiunile fiecărui angajat, cheltuirea resurselor, timpul necesar pentru a finaliza fiecare etapă. În plus, această etapă va permite managerului să determine în mod independent timpul pentru fiecare acțiune, deoarece tocmai definirea timpului provoacă dificultăți în elaborarea unui plan general.

Managerii trebuie să elaboreze instrucțiuni precise care să le permită lucrătorilor să urmeze până la îndeplinire munca de punere în aplicare a deciziei.

Importanța acestei etape este de netăgăduit, deoarece rezultatul final depinde de conducerea corectă pentru controlul și monitorizarea procesului.

PLANUL DE CONTROL ŞI CORECTARE

Etapa finală a planului în curs de elaborare se bazează pe dezvoltarea unor metode de monitorizare și de ajustare a acestui plan. Este obișnuit să folosiți grafice și diagrame care arată clar procesul de lucru. Această metodă vă permite să controlați activitățile fiecărui angajat, să luați măsurile necesare în timp util pentru a reglementa rezultatele eronate și incorecte ale muncii.

3. NIVELURI DE PLANIFICARE

Cel mai adesea, procesul de planificare este împărțit în trei niveluri, dar nu există limite clare între ele. Incertitudinea termenilor înșiși se bazează pe faptul că conceptele de „planuri pe termen lung” și „planuri pe termen scurt” au ceva în comun și tranzitează fără probleme unele în altele. De exemplu, un plan pe termen lung constă întotdeauna din mai multe planuri pe termen scurt. Dar dintr-un alt punct de vedere, chiar și un plan pe termen scurt poate fi considerat pe termen lung doar pentru că este format și din mai multe planuri mici etc.

Aranjarea nivelurilor de planificare și diferențierea lor depinde complet de scopurile și obiectivele organizației.

DEZVOLTAREA STRATEGIEI

Procesul de dezvoltare a strategiei se bazează întotdeauna pe faptul că organizația determină direcția activităților sale și cadrul în care este necesar să acționeze și să obțină cel mai eficient rezultat. Schimbările puternice ale strategiilor pot duce la incertitudini în planificare sau la o schimbare completă a producției și la o schimbare a nișei de piață. O schimbare fundamentală în producție nu poate decât să afecteze întreaga organizație, angajații, profesioniștii de specialități restrânse, prin urmare, înainte de a schimba strategia organizației, este necesar să se calculeze toate consecințele probabile în toate domeniile de activitate.

Cel mai adesea, strategia este începutul oricărei planificări, deoarece organizația dezvoltă restul planului pe baza strategiei.

PLANIFICAREA AFACERII

Esența planificării afacerii se bazează pe prognoza costurilor și veniturilor în toate domeniile procesului de realizare, precum și pe controlul progresului muncii în raport cu intervalul de timp planificat. Planul de afaceri detaliază toate costurile și neprevăzutele posibile pentru producție în orice circumstanțe. În plus, principiile generale care sunt stabilite în strategia planului de afaceri al organizației sunt transpuse în previziuni cantitative privind acțiunile viitoare, cerințele de resurse, personalul și alte aspecte.

PLANIFICARE OPERATIONALA

Principiile planificării operaționale includ concentrarea asupra practicii reale și a rezultatelor precise care pot fi măsurate și văzute. Uneori, acest tip de planificare este folosit pentru evenimente unice, cum ar fi sărbători dedicate unor date importante. Poate fi folosit și pentru planificarea continuă. Deci, în planificarea operațională, detalierea etapelor este cea mai mare. Scopul acestui tip de planificare a fost întotdeauna de a găsi cea mai bună modalitate de a atinge obiective precise, având în vedere mijloacele limitate disponibile.

4. PLANIFICAREA REȚELEI

Planificarea rețelei vă permite să înțelegeți cât de mult este posibil să accelerați procesul de mobilizare a diferitelor rezerve (timp, forță de muncă), capacitățile organizației în sine etc. În plus, cu ajutorul planificării rețelei, puteți gestiona implementarea a planului planificat, bazat pe principiul „calei critice” cu previziune, prevenirea eșecurilor probabile ale unor puncte, și este posibilă și creșterea eficienței manageriale a întregii organizații la toate nivelurile. În general, procesul de planificare în sine este direcționat într-o singură direcție și reprezintă o secvență ordonată în timp de evenimente care încep la ora stabilită și, de asemenea, se termină la un anumit moment în timp. Această secvență se numește proces direct și ia în considerare propunerile și factorii actuali care stau la baza unui rezultat logic. Există o secvență suplimentară numită proces invers, care consideră întregul proces invers, adică de la rezultat până la planul inițial. De asemenea, un factor pozitiv în utilizarea secvenței inverse poate fi numit control asupra utilizării resurselor, ceea ce este important pentru organizație în ceea ce privește eficiența generală. În general, se poate spune că procesul de planificare anticipată oferă o estimare a stării rezultatului final probabil, iar procesul de planificare inversă oferă mijloacele de a controla și gestiona procesul direct în timp ce se îndreaptă către starea dorită.

Planificarea operațională se face cel mai adesea pe o perioadă scurtă de timp pentru un departament sau o sucursală mică.

În mod obișnuit, planificarea rețelei utilizează un program, care în formă este o reflectare grafică pe hârtie a unei secvențe de acțiuni.

Intersecția a două secvențe de direcții diferite oferă un avantaj incontestabil în implementarea planului ȘI controlul asupra acestui proces.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Tehnica de stat Kazan

universitate. A.N. Tupolev

Test

la rata:

Planificare strategica

Conceptul și etapele planificării strategice

Efectuat:

student gr. 6379

Nurullina L.R.

Verificat:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

Introducere

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Un proces dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile manageriale, fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția unei întreprinderi corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile rusești care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu corporațiile străine.

1. Conceptul de planificare strategică

Planificare strategica- Aceasta este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de realizare a acestora.

Planificare strategica oferă baza tuturor deciziilor de management. Funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice. Fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția întreprinderii corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații.

Planificare strategica permite acționarilor și conducerii companiilor să determine direcția și ritmul dezvoltării afacerii, să contureze tendințele pieței globale, să înțeleagă ce schimbări organizaționale și structurale ar trebui să apară în companie pentru ca aceasta să devină competitivă, care sunt avantajele acesteia, ce instrumente are nevoie pentru dezvoltare cu succes.

Până de curând, planificarea strategică era apanajul marilor preocupări internaționale. Cu toate acestea, situația a început să se schimbe și, după cum arată sondajele, tot mai multe companii care reprezintă întreprinderile mijlocii încep să se angajeze în planificarea strategică. Conceptul de „planificare” include definirea obiectivelor și modalităților de a le atinge. În Occident, planificarea întreprinderii se realizează în domenii atât de importante precum vânzări, finanțe, producție și achiziții. În acest caz, desigur, toate planurile private sunt interconectate.

2. Etapele planificării strategice

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

1. Definirea misiunii si scopurilor organizatiei.

2. Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și oportunitățile potențiale ale acesteia pe baza informațiilor externe și interne disponibile.

3. Alegerea strategiei.

4. Implementarea strategiei.

5. Evaluarea și controlul implementării.

2.1 Definirea misiunii și scopurilor organizației

„Funcția țintă începe cu stabilirea misiunii întreprinderii, exprimând filozofia și sensul existenței acesteia”. „Misiunea este o intenție conceptuală de a mișca într-o anumită direcție.” De obicei, detaliază starea întreprinderii, descrie principiile de bază ale funcționării acesteia, intențiile reale ale conducerii și, de asemenea, definește cele mai importante caracteristici economice ale întreprinderii. Misiunea exprimă aspirația către viitor, arată spre ce vor fi îndreptate eforturile organizației, ce valori vor fi prioritare în acest caz. Prin urmare, misiunea nu trebuie să depindă de starea actuală a întreprinderii, nu trebuie să reflecte probleme financiare etc. Misiunea nu este obișnuită să indice profitul ca obiectiv principal al creării unei organizații, deși profitul este cel mai important factor în funcționarea întreprinderii. „Obiectivele sunt specificarea misiunii în organizație într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.” Principalele caracteristici ale obiectivului sunt următoarele:

o concentrare clară pe un interval de timp specific;

concretețe și măsurabilitate;

· Consecvență și coerență cu alte misiuni și resurse;

țintire și controlabilitate.

Pe baza misiunii si scopurilor existentei organizatiei se construiesc strategii de dezvoltare, se determina politica organizatiei.

2.2 Conceptul de analiză strategică

Analiza strategică sau așa cum este numită și „analiza portofoliului” este elementul principal al planificării strategice. „Literatura remarcă faptul că analiza portofoliului acționează ca un instrument de management strategic, cu ajutorul căruia conducerea companiei identifică și evaluează activitățile acesteia pentru a investi în cele mai profitabile și promițătoare zone”.

Analiza strategică a apărut la sfârșitul anilor 1960. În acest moment, firmele mari și majoritatea firmelor mijlocii s-au transformat în complexe care combinau producția de produse eterogene și mergeau la multe piețele de mărfuri. Cu toate acestea, creșterea a continuat departe de toate piețele, iar unele dintre ele nici măcar nu erau promițătoare. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale în schimbare, a concurenței în creștere și a ritmului rapid al modernizărilor tehnologice. A devenit clar că mutarea în noi industrii nu va ajuta compania să-și rezolve problemele strategice sau să-și exploateze întregul potențial. Situația a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. În astfel de condiții, extrapolarea a fost înlocuită cu planificarea strategică și analiza portofoliului.

Unitatea de analiză a portofoliului este „zona strategică de afaceri” (SZH). SZH este orice piață către care compania are sau încearcă să găsească o cale de ieșire. Fiecare SBA este caracterizat de un anumit tip de cerere, precum și de o anumită tehnologie. De îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema raportului dintre tehnologii devine alegerea strategică a firmei. În cursul analizei portofoliului, compania evaluează perspectivele pentru un anumit domeniu de activitate.

Principala metodă de analiză a portofoliului este construirea de matrici bidimensionale. Cu ajutorul unor astfel de matrice, producțiile, departamentele, procesele, produsele sunt comparate în funcție de criteriile relevante. Există trei abordări pentru formarea matricelor:

1. O abordare tabelară, în care valorile parametrilor variabili cresc pe măsură ce se îndepărtează de coloana cu numele acestor parametri. În acest caz, analiza portofoliului se realizează din colțul din stânga sus spre dreapta jos.

2. Abordarea coordonatelor, în care valorile parametrilor variabili cresc cu distanța de la punctul de intersecție al coordonatelor. Analiza portofoliului aici este efectuată din colțul din stânga jos până în dreapta sus.

3. O abordare logică, în care portofoliul este analizat din colțul din dreapta jos până în stânga sus. O astfel de campanie este cea mai utilizată în practica străină.

Analiza de mediu este necesară în implementare analiza strategica, deoarece rezultatul acesteia este primirea de informații pe baza cărora se fac estimări cu privire la poziția actuală a întreprinderii pe piață. Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale:

mediul extern;

Mediul imediat

mediul intern al organizatiei.

Analiza mediului extern include studiul influenței economiei, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul natural și resursele, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura, etc.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici controlează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările pentru firmă.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Oferă organizației timp pentru a anticipa oportunitățile, timp pentru a planifica situațiile neprevăzute, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru posibile amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările trecute în orice oportunitate profitabilă. „În ceea ce privește evaluarea acestor amenințări și oportunități, rolul analizei de mediu în procesul de planificare strategică este, în esență, de a răspunde la trei întrebări specifice:

1. Unde este organizația acum?

2. Unde se așteaptă managementul de vârf să fie organizația în viitor?

3. Ce ar trebui să facă managementul pentru a muta organizația de unde se află acum în locul în care managementul dorește să fie?”

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi, în general, împărțite în șapte domenii.

Aceste domenii sunt economie, politică, piață, tehnologie, concurență, poziție internațională și comportament social.

Forțe economice. Starea actuală și proiectată a economiei poate avea un impact dramatic asupra obiectivelor unei organizații. Unii factori din mediul economic trebuie permanent diagnosticați și evaluați. „Studiul componentei economice a macromediului ne permite să înțelegem cum se formează și se distribuie resursele. Evident, acest lucru este vital pentru organizație, deoarece accesul la resurse determină foarte mult starea de conectare a organizației.

Procesul de planificare strategică

Introducere

1. Procesul de planificare strategică

1.1 Esența și funcțiile planificării strategice

1.2 Misiunea și viziunea organizației

1.3 Valori și obiective ale managementului superior

1.4 Evaluarea și analiza mediului extern

1.5 Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației

1.6 Analiza alternativelor strategice

1.7 Alegerea strategiei

1.8 Implementarea strategiei

1.8.1 Gestionarea implementării planului strategic

1.9 Evaluați planul strategic

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Procesul de planificare într-o organizație începe cu o înțelegere clară a ceea ce trebuie făcut pentru dezvoltarea și funcționarea eficientă a acesteia.

Succesul oricărui plan depinde de:

o calitatea stabilirii obiectivelor în principalele probleme cheie ale dezvoltării organizației pe baza unei revizuiri a dezvoltării sale trecute, prezente și viitoare și a succesului răspunsului său la schimbările din mediu;

o calitatea analizei preliminare a activităților organizației în sine și a politicii sale de prețuri, piață, concurenți, distribuție de produse etc.

o evaluarea corectă a competitivității organizației;

o selecția și implementarea strategiei de dezvoltare , ceea ce va spori competitivitatea organizaţiei.

Principal conţinutul planificării interne ca o functie a conducerii unei organizatii consta intr-o determinare rezonabila a principalelor directii de activitate si dezvoltarea acesteia in continuare, tinand cont de sursele materiale si de cererea pietei.

Esența planificării se manifestă prin precizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii organizații și ale fiecărei divizii ale acesteia separat pentru o perioadă de timp determinată, determinarea resurselor financiare necesare pentru rezolvarea sarcinilor stabilite.

În acest fel, sarcina de planificare constă în dorința de a lua în considerare în prealabil, dacă este posibil, toți factorii interni și externi care asigură condiții favorabile funcționării și dezvoltării normale a întregii organizații în ansamblu.

Planificarea organizației prevede elaborarea unui set de măsuri care determină succesiunea atingerii obiectivelor specifice, ținând cont de posibilitățile de utilizare cât mai eficientă a resurselor fiecărui departament și a întregii organizații în ansamblu.

Nivelul și calitatea planificării activității sunt determinate de următoarele condiții critice:

o competenţa conducerii organizaţiei la toate nivelurile

o management;

o calificarea personalului care lucrează în funcțional

o subdiviziuni;

o disponibilitatea unei baze de informații fiabile și asigurarea echipamentelor necesare.

În funcție de conținutul scopurilor și obiectivelor și de durata perioadei de planificare, se pot distinge următoarele forme de planificare:

o planificare strategică sau pe termen lung (prognoză);

o planificare pe termen mediu;

o planificare curentă (numită adesea tactică, bugetară, operațională).

Planificare strategica constă în principal în determinarea scopurilor principale ale activităților organizației pe piață și este axată pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a scopurilor și asigurarea resurselor necesare.

Planificarea strategică urmărește să ofere o justificare științifică cuprinzătoare pentru problemele cu care se poate confrunta organizația în perioada următoare și, pe această bază, să elaboreze indicatori ai dezvoltării organizației pentru perioada de planificare.

1. Procesul de planificare strategică

1.1 Esența și funcțiile planificării strategice

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management, funcțiile de organizare, motivare și control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Planificarea strategică este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice. Aceste strategii sunt concepute pentru a ajuta organizațiile să-și atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la furnizarea unui cadru pentru gestionarea unei întreprinderi. Sarcina sa este de a asigura suficientă inovație și schimbare în organizarea întreprinderii.

Deci, există patru tipuri principale de activități de management în cadrul procesului de planificare strategică:

1. repartizarea resurselor, în mare parte limitate, precum fonduri, talent managerial, expertiză tehnologică;

2. adaptarea la mediul extern (toate acțiunile cu caracter strategic care îmbunătățesc relația companiei cu mediul său. Aici este necesar să se identifice posibile opțiuni și să se asigure adaptarea eficientă a strategiei la mediu. Astfel de activități se pot desfășura de-a lungul liniile de îmbunătățire a sistemelor de producție, interacțiunea cu guvernul și societatea în general, etc.)

3. coordonare internă (coordonarea activităților strategice pentru a reflecta punctele forte și punctele slabe ale firmei în vederea realizării integrării efective a operațiunilor interne);

4. conștientizarea strategiilor organizaționale (implementarea unei dezvoltări sistematice a gândirii managerilor prin formarea unei organizații care să poată învăța din greșelile strategice trecute, adică capacitatea de a învăța din experiență).

Procesul de planificare strategică include 8 etape și este un ciclu închis.

Formularea misiunii întreprinderii > Stabilirea obiectivelor > Evaluarea și analiza mediului extern > Sondaj de management al întreprinderii > Analiza alternativelor strategice > Alegerea unei strategii > Implementarea strategiei > Evaluarea strategiei.

Strategia este cheia linie de afaceri, ar trebui să se reflecte într-un plan menit să asigure implementarea misiuni - scopul principal al organizaţiei – şi realizarea celorlalte scopuri ale acesteia. Strategia este tradusă într-un plan cuprinzător detaliat.

Practica de planificare eficientă are următoarele caracteristici:

o un mic departament de planificare și economie al întreprinderii și departamentele aferente din unitățile strategice de afaceri sunt responsabile pentru implementarea funcției de planificare strategică;

o elementele principale ale planului strategic sunt formate în cadrul reuniunilor conducerii superioare organizate anual sau mai des dacă este necesar, de exemplu, trimestrial;

o planul strategic anual este combinat cu cel anual plan financiar, totalitatea lor formează un plan intra-companie, care este un instrument de coordonare a planificării strategice și operaționale.

1.2 Misiunea și viziunea organizației

Misiunea organizației - acesta este scopul general principal al organizației, un Motiv clar exprimat pentru existența acesteia.

Valoarea misiunii , care este exprimat formal și prezentat efectiv angajaților organizației este foarte mare. Obiectivele dezvoltate pe baza acesteia sunt criteriile de evaluare a tuturor deciziilor de management. Misiunea detaliază statutul și direcția organizației pentru a defini obiectivele și strategiile la diferite niveluri organizaționale.

Declarația de misiune ar trebui să includă: misiunea organizației pentru produse și servicii, piețele majore și tehnologiile de bază; caracteristicile mediului extern, care determină principiile organizației; caracteristicile culturii organizației care determină climatul său de lucru, tipul de oameni care sunt atrași de un astfel de climat.

Selectarea misiunii organizare comercială nu trebuie confundat cu necesitatea de a opera profitabil. Profitul este o problemă internă a întreprinderii. O organizație este un sistem deschis; ea poate supraviețui numai prin satisfacerea nevoilor din afara ei. Managementul trebuie să găsească scopul general al organizației în mediu și să găsească răspunsuri la două întrebări: cine sunt clienții noștri? Ce nevoi ale clienților pot fi satisfăcute?

Înainte de a începe elaborarea unei strategii, conducerea unei întreprinderi trebuie să se gândească la viitorul acestei companii, adică să formuleze viziune strategică - determină imaginea viitoare a companiei; aceasta este reprezentarea ideală a managerilor despre organizație și afaceri, acesta este un fel de rută pentru ca compania să se deplaseze în viitor, care determină tehnologiile, public-țintă, piețele geografice ale produselor, oportunitățile promițătoare și imaginea companiei așa cum ar trebui să devină în viitor.

1.3 Valori și obiective ale managementului superior

Clasicii planificării strategice disting 6 orientări valorice care își lasă amprenta asupra formulării misiunii și scopurilor organizației.

Teoretic- managerul preferă stabilirea de obiective axate pe cercetare și dezvoltare pe termen lung, în urma cărora se formează cunoștințe noi, se formează gândirea rațională.

Economic- obiective preferate: creșterea profitului, creșterea eficienței producției, adică vizând utilitatea practică a rezultatelor activităților.

Politic- obiective preferate: creșterea capitalului total, vânzările totale și numărul de angajați, al căror rezultat este puterea, recunoașterea, respectul etc.

Social- Țintele preferate: Responsabilitate socială referitor la cifrele de profit, atmosferă favorabilăîn organizație, al cărei rezultat este absența conflictelor în organizație, bune relații umane.

estetic- obiective preferate: îmbunătățirea calității, designului și atractivității produsului, chiar și în detrimentul profitului, a cărui realizare este dezvoltarea armonioasă a individului, formarea culturii și eticii potrivite.

1. Conceptul și clasificarea planificării ____________________________ 3

2. Etapele planificării strategice ______________________________ 5

3. Funcțiile și scopul planificării strategice ________________ 8

concluzii ______________________________________________________17

Lista literaturii folosite ______________________________18

1. Conceptul și clasificarea planificării

Planificarea este una dintre metodele economice de management, principalul mijloc de utilizare a legilor economice în procesul de gestionare și pregătire a unei decizii de management. Se concentrează pe experiența trecută, dar încearcă să definească și să controleze dezvoltarea organizației în viitor. Un aspect important planificarea este fiabilitatea datelor inițiale.

Planificarea este pregătirea sistematică a luării deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni, prin evaluarea comparativă intenționată a diferitelor acțiuni alternative în condițiile așteptate.

Trebuie avut în vedere faptul că planificarea se realizează întotdeauna pe baza unei cantități incomplete de informații.

Planificarea se realizează în 4 etape:

dezvoltarea obiectivelor comune ale organizației;

specificarea și precizarea obiectivelor pentru o anumită etapă de dezvoltare a organizației;

determinarea modalităților, a mijloacelor economice și a altor mijloace de atingere a acestor obiective;

controlul asupra atingerii obiectivelor.

Distinge actual, prospectiv și strategic planificare.

Clasificarea planificarii

După gradul de acoperire distinge: planificare generală și privată.

Subiect:țintă, înseamnă planificare, planificare a programului și planificare a acțiunii.

Pe zone de operare: planificarea productiei, planificarea vanzarilor, planificarea financiara, planificarea personalului, planificarea generala avansata.

Profunzimea de planificare: global, contur, detaliat.

Până la termen: pe termen scurt (până la 1 an), pe termen mediu (până la 5 ani), pe termen lung (peste 5 ani), prognoză.

După structura de management: planificarea generală a întreprinderii, planificarea amplasamentului întreprinderii, planificarea domeniilor de activitate, planificarea lucrărilor unei divizii a întreprinderii.

Schimbați planurile dacă este posibil: planificare rigidă, flexibilă.

Metode de planificare:

progresiv (de jos în sus);

regresiv (retrograd) (de sus în jos);

contraplanificare (circular).

Conform tehnicii de planificare:

secvenţial;

paralel;

alunecare.

Criterii de evaluare a eficacității planificării:

completitudinea planificării;

acuratețea planificării;

continuitatea planificării;

elasticitatea planificării;

economia planificarii;

capacitatea de a controla implementarea planurilor;

capacitatea de a ajusta rapid planurile.

Etape de planificare:

dezvoltarea obiectivelor globale ale organizației;

dezvoltarea obiectivelor locale;

analiza problemei;

analiza mediului intern și extern al organizației;

căutarea de alternative;

prognoza;

evaluarea, determinarea celei mai bune alternative;

luarea unei decizii, stabilirea unui plan țintă;

dezvoltarea planului.

2. Etapele planificării strategice

Planificarea strategică este procesul de management al creării și menținerii unei corespondențe strategice între misiunea și obiectivele companiei, potențialitățile acesteia, pe de o parte, și nevoile consumatorilor, schimbările din mediul extern, pe de altă parte.

Subiectul planificării strategice- procesul de creare și menținere a unei corespondențe strategice între misiunea și obiectivele companiei, pe de o parte, și schimbările din mediul extern.

Planificarea strategică este procesul de formulare a unei strategii în etape, cu o explicație a rolului fiecărui membru al organizației (fiecărei unități). Este necesar să distingem management strategic(management prin rezultate) și planificare strategică (management prin planuri).

Principal etapele planificării strategice sunt (Fig. 1):

Alegerea misiunii organizației;

Determinarea scopurilor organizației;

Evaluarea si analiza mediului extern;

Sondaj de management al punctelor forte și slabe;

Analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

				Alegere misiuni
	Stabilirea obiectivelor
	termen lung		termen mediu			Pe termen scurt
Elaborarea planurilor de sprijin (instrucțiuni pentru luarea deciziilor și acțiunilor)
Politică		Strategii		Proceduri	Reguli		Bugetele

Orez. 1. Secvența de planificare strategică

Planificarea strategică oferă un beneficiu pur financiar, mărește prestigiul și imaginea companiei.

Alături de beneficiile financiare, planificarea strategică oferă beneficiu intangibil si aici trebuie mentionat cinci directii:

1. Planificarea strategică contribuie la prevenirea conflictelor în echipă. Datorită utilizării unei modalități speciale de încurajare a subordonaților - implicându-i în procesul de formulare a unei strategii - managerul are posibilitatea de a prevedea diferite tipuri de dificultăți în viitor și de a găsi modalități de a le elimina.

2. Decizia luată de grup are mai multe șanse să supraviețuiască deoarece ia în considerare o serie de alternative. Interacțiunea grupului vă permite să dezvoltați cel mai mare număr de modalități posibile de a rezolva problema în discuție. Căutarea opțiunilor acceptabile și alegerea finală a strategiei este de fapt cea mai optimă, deoarece ia în considerare opiniile experților specialişti care s-au implicat direct în elaborarea acestei strategii.

3. Motivația angajaților crește în legătură cu implicarea acestora în elaborarea unui plan strategic. Orice subordonat cu mare înțelegere va trata ordinele șefului dacă le cunoaște fundalul și motivele și, participând direct la formarea sarcinilor de producție, are acces la informații despre de unde provine cutare sau cutare ordine. Astfel, angajații devin personal conectați cu planurile pe care ei înșiși le dezvoltă.

4. Planul strategic definește clar responsabilitatea fiecăruia. Problemele și inconsecvențele în coordonarea acțiunilor dintre indivizi și grup sunt reduse ca urmare a aplicării sistemului participativ.

5. Rezistenta redusa la schimbare. Unul dintre motivele de bază ale rezistenței angajaților la inovații este incertitudinea acestora cu privire la impactul consecințelor acestor inovații direct asupra lor. Una dintre cele mai importante sarcini ale planificării strategice este reducerea incertitudinii cu privire la consecințele luării anumitor decizii.

Formularea unui plan strategic este o pregătire temeinică pentru activitățile viitoare ale organizației. În acest caz, se poate propune următoarea secvență de analiză a funcțiilor și scopului planificării strategice în ansamblu.

3. Funcţiile şi scopul planificării strategice

Funcțiile de planificare strategică (SP) sunt implementate prin etapele PS. Să aruncăm o privire rapidă principalele etape ale planificării strategice.

Alegerea și formularea misiunii. Principalul scop comun al oricărei organizații este un motiv clar exprimat pentru existența acesteia. Caracteristica valorii companiei pentru societate este desemnată ca misiune a acesteia. Acesta detaliază statutul firmei și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Misiunea organizației ar trebui să includă:

Misiunea firmei în ceea ce privește furnizarea de servicii sau produse de bază, piețe și tehnologii.

Mediul extern, care este determinat de principiile de lucru ale firmei.

Cultura organizației. Ce tip de climat de lucru există în cadrul organizației, ce fel de oameni atrage?

Potrivit lui F. Kotler, misiunea ar trebui formulată ținând cont de următoarele factori:

istoricul organizației;

stilul de comportament și modul de acțiune;

starea mediului și a habitatului organizației;

resurse valabile;

caracteristici distinctive ale organizatiei.

Tehnologia de formare a misiunii include dezvăluirea următoarelor caracteristicile organizatiei:

ținte;

filosofia organizației;

domenii de activitate;

modalităţi posibile de funcţionare a organizaţiei.

1. strategic planificare (30)

   Rezumat >> Management

   Proces strategic planificare oferă un cadru pentru gestionarea membrilor unei organizații. strategic planificare dă... afaceri, începe să te ocupi de probleme strategic planificare.Proces strategic planificare Firma este formata din...

2. strategic planificare (27)

   Rezumat >> Management

   strategic planificare- aceasta este etapa managementului, ... realizarea acestor obiective. Proces strategic planificare este împărțit în următoarele principale ... care stă la baza întregului proces strategic planificare este de a prezice starea mediului...

3. strategic planificare (25)

   Curs >> Management

   anii 60 pentru a înlocui pe termen lung planificare vine strategic planificare. LA strategic planificare, în comparație cu spațiul pe termen lung...

Economia se schimbă atât de repede încât doar planificarea strategică la nivelul întreprinderii poate ajuta la construirea unei previziuni oficiale a riscurilor și oportunităților potențiale. Este această metodă care ajută managementul sau proprietarul să stabilească obiective pe termen lung, să creeze un plan pentru implementarea acestora, minimizând riscurile și incluzând sarcinile diviziilor companiei.

Care sunt caracteristicile planificării tactice, operaționale și strategice în întreprindere

Cei care sunt serios implicați în afaceri își stabilesc de obicei un obiectiv strategic pentru companie. Ea, la rândul său, constă din mai multe subobiective, care includ sarcini. Adică, procesul de îndeplinire a planurilor stabilite în companie se desfășoară de la stabilirea celui mai mare și mai semnificativ obiectiv până la implementarea sarcinilor mici de zi cu zi.

Pentru a optimiza procesul de planificare, acesta este împărțit în mai multe tipuri:

• tactic;
• operațional;
• strategic.

Planificare strategica

Cel mai comun tip de planificare este strategic. Nu trebuie comparat cu termenul lung. Dezvoltarea unei strategii de companie înseamnă stabilirea unui obiectiv mai global. De exemplu, L. Mittal, aderând la strategia de a economisi la maximum, a devenit unul dintre cei mai bogați oameni din lume. Strategia a fost reducerea costurilor la limita principalelor parametri de activitate (personal, materii prime, resurse etc.).

Managerul sau proprietarul este implicat în planificarea strategică.

planificare tactică

În perioada sovietică, planurile pe termen mediu erau stabilite la întreprinderi. Planificarea tactică este oarecum similară cu această practică, dar există diferențe semnificative. În același timp, deși planurile sunt limitate în timp, acesta este timpul alocat pentru implementarea obiectivelor stabilite. Planificarea tactică este o consecință a planificării strategice. L. Mittal și-a stabilit astfel de obiective tactice în întreprinderea sa, încât să optimizeze personalul, să achiziționeze zăcăminte de cărbune pentru producția de materii prime proprii, să automatizeze procesele de afaceri și procesele de producție.

De regulă, șefii de departamente sunt implicați în dezvoltarea unui plan tactic. Dacă vorbim de o companie mică, această sarcină este inclusă în gama de sarcini direct către șeful întregii organizații.

planificare operationala

Planurile operaționale sunt create pe o perioadă scurtă de timp. În funcție de circumstanțe, poate fi planificarea acțiunilor de o zi, câteva zile, o săptămână. Cu toate acestea, va fi mai bine pentru personal și pentru tine dacă se definește o listă de sarcini pentru fiecare zi, care se schimbă ușor în funcție de situație. Planificarea operațională vă permite să înregistrați rezultatele și să exercitați controlul.

În unele domenii de activitate, este mai convenabil pentru întreprinderi să formeze diferite tipuri de planuri de toate cele trei tipuri. De exemplu, planificarea financiară, marketingul sau investiția se realizează la nivel operațional și tactic.

Diferitele metode de planificare vă vor permite să organizați munca cât mai eficient posibil, să selectați performanții potriviți și să monitorizați implementarea sarcinilor.

Cum să întocmești un plan strategic de dezvoltare

Mulți manageri cred în mod eronat că planurile strategice pe termen lung pot fi înlocuite cu succes de planuri de vânzări. Dezvoltarea companiilor conduse de astfel de lideri este îngreunată de neînțelegerea de către conducerea de vârf a obiectivelor de afaceri și, prin urmare, de neutilizarea fondurilor pentru atingerea acestor obiective.

Pentru ca o întreprindere să nu se blocheze într-o rutină, are nevoie de un plan strategic. Descărcați exemplu algoritm pentru elaborarea și implementarea unui plan strategic poti in articol jurnal electronic"CEO".

Principalele obiective ale planificării strategice în întreprindere

Determinarea cu planuri strategice în firmă este, de asemenea, de a forma și de a comunica celor desemnati oficial o astfel de măsură de responsabilitate și autoritate care îi va permite să gestioneze pe deplin compania pe toată perioada mandatului său. Planificarea strategică are următoarele obiective:

1. Crearea și afișarea unui model de întreprindere în perspectivă privind domeniul său de activitate, misiune, dezvoltare.

2. Stabilirea obiectivelor director general sau director pe întreaga perioadă a activității sale în conformitate cu contractul încheiat.

Când implementați scopurile și obiectivele planului strategic al companiei, merită reținut posibile probleme care împiedică mișcarea înainte. Aceste probleme trebuie identificate și trebuie găsite modalități de rezolvare a acestora. Cele mai importante sarcini în acest tip planificarea sunt după cum urmează:

• analiza procesului de crestere a activitatilor companiei inca de la inceput, precum si conformitatea cu planurile strategice planificate;
• evaluarea dezvoltării externe și interne a companiei în prezent;
• ajustarea misiunii și viziunii companiei în domeniul său de activitate;
• stabilirea unor obiective comune de dezvoltare;
• analiza principalei probleme în managementul întreprinderii și dezvoltarea unei metode de eliminare;
• dezvoltarea conceptului de întreprindere;
• căutarea oportunităților și modalităților de implementare a acestora pentru a transfera compania în sfera activă a TO-BE;
• crearea și distribuirea acțiunilor de inițiativă pentru implementarea planului strategic;
• perfecţionarea anumitor nuanţe şi prevederi în domeniile de activitate ale firmei care depind de planificarea strategică: investiţii, finanţare, marketing etc.

Planificarea strategică a întreprinderii: avantaje și dezavantaje

Planificarea strategică într-o întreprindere este formularea și formularea strategică sarcini importante pe baza previziunilor activitatilor companiei in fata schimbarilor factori externi, precum și evidențierea celor mai importante domenii de dezvoltare și selectarea modalităților de îndeplinire a sarcinilor.

Acest tip de planificare se bazează pe aplicarea imediată a ideilor inovatoare, precum și pe acțiuni proactive pentru a minimiza riscurile și a accelera dezvoltarea companiei.

Metoda strategică de planificare diferă de cea tactică în următoarele moduri:

1. Prognoza proceselor și rezultatelor viitoare se face pe baza unei analize strategice a activităților întreprinderii, a riscurilor, a oportunităților de schimbare a situației în favoarea acesteia etc., și nu prin respectarea tendințelor existente.
2. Aceasta este o metodă care consumă mai mult timp și mai mult resurse, dar oferă în cele din urmă informații mai precise și mai complete.

Procesul de realizare a acestei planificări în companie se realizează prin următoarele acțiuni:

1. Determinarea celor mai importante sarcini și obiective pe termen lung.
2. Organizarea departamentelor semnificative strategic din companie.
3. Stabilirea obiectivelor la conducere activitati de cercetareîn domeniul marketingului.
4. Analiză situatia actualaşi determinarea vectorului dezvoltării în sfera economică.
5. Planificarea creșterii producției, dezvoltarea unei strategii de marketing pentru companie în ansamblu.
6. Definirea unui set de instrumente pentru atingerea obiectivelor.
7. Efectuarea măsurilor de control cu ​​ajustarea strategiei, dacă este necesar.

Planificarea strategică are propriile sale caracteristici:

• se caracterizează printr-o analiză constantă a activităților externe pentru a identifica riscurile potențiale, problemele care pot afecta munca, precum și tendințele, alternativele de dezvoltare etc.;
• activitatea economică a întreprinderii se adaptează cu ușurință la circumstanțe în schimbare;
• tot timpul există un proces de optimizare a sarcinilor;
• este axat pe cele mai importante obiective formate și etape de dezvoltare ale companiei;
• planificarea în companie este repartizată optim din funcții de conducere spre cel inferior;
• există o corelaţie constantă a planurilor tactice şi strategice.

Avantajele acestui tip de planificare sunt următoarele:

1. Planurile se bazează pe probabilități rezonabile și previziuni de evenimente.
2. Conducerea companiei are capacitatea de a stabili obiective pe termen lung.
3. Este posibil să luați decizii pe baza planurilor strategice stabilite.
4. În același timp, riscul în luarea uneia sau a alteia decizii este redus.
5. Unește obiectivele stabilite și performanții acestora.

Cu toate acestea, pe lângă beneficii, există o serie de neajunsuri.

Planificarea strategică nu oferă, prin natura sa, o descriere clară a viitorului. Rezultatul acestui tip de planificare va fi crearea unui model de comportament potențial și a poziției dorite pe piață a companiei în viitor, dar rămâne neclar dacă compania va rămâne pe linia de plutire până atunci.

Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea unui plan. Obiectivele sunt stabilite și atinse prin următoarele acțiuni:

• compania monitorizează constant activitatea externă;
• Personalul de stabilire a obiectivelor are despre un grad mai mare de profesionalism și gândire creativă;
• compania inovează activ;
• Toți angajații sunt implicați în implementarea obiectivelor.

Planificarea strategică trebuie să investească o mulțime de resurse, financiare și de timp. Planificarea tradițională nu necesită astfel de eforturi.

Consecințele neîndeplinirii planurilor strategice sunt de obicei mult mai grave decât în ​​cazul planificării convenționale.

Planificarea singură nu va produce rezultate. Ar trebui pregătite mecanisme pentru implementarea sarcinilor stabilite.

Procesul de planificare strategică în întreprindere este necesar pentru a identifica potențialele opțiuni de dezvoltare în plan economic și sfere sociale statul ca întreg. Compania și agențiile guvernamentale ar trebui să coopereze cu privire la schimbul de informații pe bază voluntară.

Care este sistemul de planificare strategică în întreprindere

Conceptul de planificare strategică este astăzi format din următoarele puncte „decizie – schimbare – control”. Adică putem spune că acest tip de planificare se bazează pe trei elemente: decizia de a face ceva, efectuarea anumitor modificări după aceea și monitorizarea rezultatului. Fiecare element reprezintă un proces organizat.

Planificarea strategică este asigurată datorită diferitelor subsisteme ale întreprinderii: personal, metodologic, informațional și analitic. Cu alte cuvinte, planificarea strategică poate fi reprezentată ca un set de subsisteme care, atunci când interacționează, fac posibilă atingerea scopurilor stabilite.

Subsistem pentru luarea deciziilor strategice

Acest element constă în metode de identificare a problemelor companiei, analiza modalităților eficiente de eliminare a acestora și luarea deciziilor care îmbunătățesc performanța organizației în viitor. Subsistemul include un anumit cerc de persoane care se ocupă de problemele identificate, precum și un set de acțiuni pentru analiza și găsirea de soluții optime.

Subsistemul de management al schimbărilor

Acest element este un set de instrumente care vă permite să elaborați planuri și să pregătiți proiecte pentru efectuarea modificărilor necesare în structura sau activitățile funcționale ale companiei.

Cu toate acestea, nu vor apărea planuri și niciun program nu se va concretiza pe cont propriu. Acest lucru necesită oameni proactivi. Acești oameni sunt cei care, împreună cu managerii, realizează procesele de strategie, planificare și modelare de afaceri.

1. În elaborarea strategiei, managementul elaborează o viziune asupra locului viitor al companiei în economia externă, asupra activităților acesteia și asupra mijloacelor prin care va fi atinsă această poziție.
2. Cu ajutorul planificării, se discută activități alternative ale companiei într-o situație dată, se fac ipoteze bazate pe fapte despre ceea ce o așteaptă în viitor;
3. În modelarea afacerilor, modelele de comportament de afaceri al unei companii sunt construite sau modificate pe baza unor obiective pe termen lung și a unei misiuni definite.

Subsistemul de control strategic

Acest element vă permite să evaluați modul în care strategia aleasă este implementată, ce schimbări au loc în cadrul companiei și în activitățile sale externe, modul în care obiectivele stabilite corespund planurilor dezvoltate și, de asemenea, vă permite să schimbați scenariul de dezvoltare a planul strategic dacă este necesar.

Ei controlează partea deja finalizată a programelor și proiectelor planificate anterior. Rezultatele trebuie rezumate neapărat, pentru a motiva liderii. Rapoartele ar trebui să cuprindă nu numai rezultatele obținute, ci și problemele strategice care au apărut sau sunt susceptibile să apară.

Subsistem informațional și analitic

Cu ajutorul acestui element, tuturor participanților direcți în procesul de planificare strategică li se oferă cele mai recente și informații la zi despre evenimentele care au loc în interiorul și în afara companiei.

Acest subsistem are ca scop implementarea integrală a obiectivelor strategice stabilite prin utilizarea sursele de informare si tehnologii.

Adică, nu doar informează participanții despre procesele de zi cu zi. Pe lângă raportarea oficială zilnică, are sarcini la un nivel mai global.

Subsistemul metodologic

Acest subsistem este creat pentru a efectua procesul de finalizare suport informativîntreprinderilor în timpul elaborării unui plan strategic. Informațiile sunt obținute, analizate și aplicate.

Aspectul metodologic al activitatilor firmei consta in diverse metode colectarea și aplicarea informațiilor importante din punct de vedere strategic în procesul de management, stabilirea obiectivelor strategice și monitorizarea implementării acestora. De asemenea, reprezintă instrumentele pentru implementarea obiectivelor strategice.

Subsistemul organizatoric și personal

Elementul specificat reprezintă o interacțiune activitati organizatoriceși politica de personal. Cu conducere competentă, ei organizează forme speciale de interacțiune în întreprindere, care sunt utilizate în formularea și implementarea planurilor strategice.

Subsistemul de management al planificarii strategice

Acest subsistem este utilizat pentru a realiza strategii și planuri elaborate, procesul de management și controlul asupra acestuia, precum și pentru a afla cât de eficiente sunt procesele în desfășurare și dacă este nevoie de îmbunătățirea acestora.

Implementarea activității acestui subsistem are loc cu ajutorul unei unități autonome special organizate. Se angajează în implementarea strategiilor elaborate, organizează procesele necesare pentru aceasta, controlează implementarea și rezultatele acestora. Toate acestea se realizează cu sprijinul cadrului normativ și metodologic și pe baza documentelor oficiale.

Organizarea în etape a planificării strategice la nivelul întreprinderii

Stabilirea obiectivelor strategice la nivelul întreprinderii parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Definirea misiunii întreprinderii

Procesul de identificare a misiunii presupune un răspuns la întrebarea de ce există întreprinderea, care este rolul și locul ei în sfera economică externă. Stabilirea unei misiuni strategice este semnificativa pentru implementarea intreprinderii, atat activitati interne cat si externe. În activitati interne un rol clar definit ajută personalul să simtă unitate, să adere la o cultură a comportamentului.

În activitățile externe, o misiune clar enunțată ajută la stabilirea unei imagini unice a companiei pe piață, doar imaginea proprie, vorbește despre rolul întreprinderii în sfera economică și socială, precum și despre modul în care ar trebui să fie percepută de către clienți. .

Declarația de misiune constă din patru elemente:

• studiul istoriei apariției și activităților companiei;
• studiul domeniului de activitate;
• definirea obiectivelor principale;
• aspiratiile strategice ale companiei.

Etapa 2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Obiectivele stabilite nu arată doar starea pe care o va ajunge compania după ce le va atinge, ci ar trebui să motiveze și angajații să le atingă.

Prin urmare, obiectivele trebuie să îndeplinească următorii parametri:

• funcționalitate - este important să se determine funcțiile obiectivelor stabilite, deoarece managerul trebuie să fie capabil să adapteze scopul și să-l delege într-o formă adecvată;
• selectivitatea – anumite resurse sunt întotdeauna atrase pentru atingerea scopului. Dar în cazul insuficienței acestora, ar trebui alocate niște obiective specifice, asupra cărora este necesar să ne concentrăm și pentru realizarea cărora se folosesc resurse și eforturi. Adică există un fel de selectivitate a scopurilor;
• pluralitate - scopurile și obiectivele sunt stabilite pentru toate domeniile importante din activitățile întreprinderii;
• realizabil, realist – obiectivele trebuie să fie realiste. Angajații trebuie să vadă că, deși atingerea scopului va necesita o muncă foarte grea, până la urmă este posibil să le atingă, se află în limitele posibilităților. Stabilirea unor obiective nerealiste, de neatins demotivează, afectează negativ activitățile angajaților și, ca urmare, compania în ansamblu;
• flexibilitate - ar trebui să fie posibilă schimbarea scopului sau a mijloacelor de realizare a acestuia în procesul de lucru la implementarea acestuia, dacă acest lucru este cerut de factori din activitățile externe sau interne ale companiei;
• măsurabilitatea - scopul trebuie să fie măsurabil atât în ​​termeni cantitativi, cât și calitativi, și nu numai la momentul stabilirii, ci și în timpul lucrului la implementarea acestuia;
• compatibilitate - toate obiectivele stabilite în companie trebuie să fie combinate între ele. Adică, obiectivele pe termen lung ar trebui să îndeplinească cerințele misiunii companiei, iar obiectivele pe o perioadă mai scurtă de timp ar trebui să provină din obiectivele pe termen lung;
• acceptabilitate - la momentul stabilirii obiectivelor, trebuie luate în considerare interesele proprietarilor de afaceri, managerilor, angajaților companiei, partenerilor, clienților etc.;
• Specific – Scopul trebuie să fie clar declarat. Din aceasta ar trebui să fie clar în ce cheie va acționa compania, ce se va întâmpla când obiectivul va fi atins, care vor fi rezultatele, cine este implicat în implementarea sa și pentru cât timp.

Structura obiectivelor în stabilirea planurilor este dezvăluită în două moduri. Prima este centralizarea. Reprezintă stabilirea obiectivelor de către conducerea companiei. A doua abordare este descentralizarea. În acest caz, atât managementul, cât și angajații de la toate nivelurile sunt implicați în stabilirea obiectivelor.

Structura obiectivelor este determinată prin trecerea secvențială a patru etape:

• prelucrarea datelor privind activitățile externe ale întreprinderii;
• stabilirea unor obiective globale clare;
• alinierea obiectivelor în ordinea importanței;
• stabilirea unor obiective specifice pentru anumite evenimente.

Etapa 3. Analiza si evaluarea mediului extern

La analizarea activității externe și a mediului se iau în considerare două componente: macromediul și micromediul:

La studierea mediului macro, sunt analizate următoarele elemente:

• activitatea economică și nivelul acesteia de dezvoltare;
• suport juridic;
• sferele sociale și culturale ale vieții;
• nivelul de dezvoltare tehnică și științifică;
• nivelul infrastructurii;
• starea politică a societății;
• nivelul resurselor, starea mediului.

Micromediul companiei include acele firme care sunt în interacțiune directă cu compania, adică întreprinderile care sunt în contact permanent cu aceasta sunt studiate. Acestea includ:

• firme furnizori;
• firme-consumatori de produse manufacturate;
• organizații intermediare, inclusiv între societatea în studiu și stat ( oficiu fiscal, companii de asigurări etc.);
• întreprinderi concurente;
• diverse companii, comerciale și nu, care influențează imaginea publică formată a companiei (de exemplu, mass-media, Societatea pentru Protecția Drepturilor Consumatorului etc.).

Etapa 4. Analiză și evaluare structura internaîntreprinderilor

Studiul mediului intern al întreprinderii ajută la înțelegerea ce resurse și oportunități potențiale sunt disponibile pentru companie atunci când se îndreaptă spre obiectivele sale.

În același timp, se efectuează analize și studii în următoarele domenii:

• marketing;
• producție;
• cercetare și inovare;
• distributia produselor;
• oportunități de resurse.

Munca analitică în acest caz implică studiul riscurilor potențiale pentru activitățile companiei, precum și determinarea trăsăturilor pozitive și negative inerente companiei.

Cercetarea externă și factori interni produs folosind următoarele metode matrice:

• Stickland și Thompson;
• Grupul consultativ Boston;
• Analiza SWOT.

Etapa 5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

Alternativele sunt elaborate pentru a determina modalități de atingere a scopurilor și obiectivelor definite în misiunea organizației. Scenariul va depinde de poziția companiei pe care există acest moment.

În același timp, atunci când elaborați o alternativă strategică, trebuie să decideți asupra a trei puncte:

• ce activități sunt lichidate;
• ce activități sunt în desfășurare;
• în care direcţie de afaceri să înceapă o nouă activitate.

Strategia este elaborată pe baza următoarelor domenii:

• atingerea nivelului de lider în postura de reducere a costurilor de producție;
• prezența permanentă și dezvoltarea activităților într-o anumită zonă a pieței;
• producție constantă și de înaltă calitate a sortimentului stabilit.

Etapa 6. Alegerea unei strategii

Pentru a alege cea mai eficientă strategie, trebuie să te bazezi pe un sistem clar construit și coordonat al activităților companiei. Alegerea strategiei trebuie să fie clară și lipsită de ambiguitate. Adică, ar trebui aleasă o direcție, care este cea mai potrivită pentru activitățile acestei companii. Etapele în care este elaborată strategia și forma în care aceasta este comunicată echipei au o formă generalizată și se pot modifica în funcție de activitățile companiei.

Etapa 7. Implementarea strategiei

Acest proces este o verigă foarte importantă în activitățile companiei. La urma urmei, dacă va avea succes, va duce la implementarea completă a planurilor strategice stabilite. Implementarea se realizează folosind un set de acțiuni: sunt dezvoltate diverse programe și proceduri, din care se fac planuri pentru perioade lungi și scurte. Pentru o implementare completă, efectuați următorii pași:

• familiarizează angajații companiei cu obiectivele stabilite, astfel încât aceștia să participe la procesul de realizare a acestora;
• compania asigură întotdeauna resursele necesare implementării cu succes, pregătește un plan pentru implementarea acesteia;
• în desfășurarea activităților pentru atingerea scopurilor stabilite, managerii de la fiecare nivel acționează în conformitate cu autoritatea și sarcinile atribuite.

Etapa 8. Evaluarea strategiei alese (implementate).

Strategia este evaluată prin răspunsul la întrebarea - va putea compania să atingă obiectivele? Dacă strategia dezvoltată oferă un răspuns pozitiv la această întrebare, atunci aceasta este analizată în continuare în funcție de următorii parametri:

• cum se corelează cu cerințele activității externe;
• cum se corelează cu potențialul de dezvoltare al companiei;
• cât de acceptabil este nivelul de risc în această strategie.

Se evaluează implementarea strategiei. Părere ajută la controlul acestui proces și la efectuarea modificărilor dacă este necesar.

Metode de planificare strategică în întreprindere

Există o clasificare a metodelor de planificare strategică în întreprindere, în funcție de momentul în care sunt aplicate.

Metoda 1. Analiza SWOT

Acest tip de analiză a fost creat pentru a determina eficacitatea / ineficiența activităților companiei pe piața externă. Acesta este un fel de chintesență a unui volum analitic mare de informații care vă permite să înțelegeți și să trageți o concluzie despre următorii pași ai întreprinderii. Unde ar trebui să se mute, cum să se dezvolte, cum să distribuie resursele. În urma acestei analize, se creează o strategie de marketing sau un comportament intenționat pentru a-l testa.

Metoda clasică de analiză SWOT funcționează prin compararea companiei cu cei mai importanți concurenți. Pe baza rezultatelor obținute se identifică avantajele și dezavantajele întreprinderii, riscurile și posibilele succese.

Metoda 2. „Arborele obiectivelor”

Această metodă presupune împărțirea celui mai global obiectiv în sarcini mai mici, care sunt, de asemenea, împărțite în altele și mai mici. Metoda este foarte importantă pentru învățare diverse sisteme management, deoarece este posibilă reprezentarea activităților companiei sub forma unei implementări consistente a scopurilor și obiectivelor. Metoda „arborele obiectivelor” ar trebui folosită, fie și numai pentru că vă permite să creați o coloană vertebrală, un cadru stabil care va rămâne neschimbat în condițiile schimbării factorilor și circumstanțelor.

Metoda 3. Matricea BCG

Acest instrument se mai numește și Matrix BCG. Este utilizat pentru analiza strategică a companiei și a produselor acesteia în domeniul economic și comercial de activitate. Pentru analiză, datele sunt luate în volum cotă de piață intreprinderea si cresterea acesteia. Această metodă este destul de simplă, dar în același timp foarte eficientă. Prin urmare, este folosit nu numai în sfera economică, ci și în sfera de marketing și management. Folosind matricea, puteți vedea cele mai de succes și cele mai nelichide produse sau departamente ale companiei. Cu ajutorul acestuia, un marketer sau manager va înțelege ce produs sau departament al companiei ar trebui alocate resurse pentru a fi dezvoltat și care ar trebui redus sau eliminat cu totul.

Metoda 4. Matricea McKinsey

Acest tip de matrice ca instrument de planificare a fost dezvoltat de un departament special creat de McKinsey. Comanda pentru dezvoltare a fost dată de General Electric. Metoda este o matrice BCG îmbunătățită. Cu toate acestea, în comparație cu acesta din urmă, permite o finanțare mai mare pentru strategia urmărită. De exemplu, dacă pe baza analizei se constată că firma este slabă ca concurent pe piață, iar dinamica creșterii pieței nu este vizibilă, atunci finanțarea activităților din acest domeniu poate fi în continuare continuată. Întrucât există posibilitatea reducerii riscului în acest domeniu sau apariția unui efect de sinergie datorită muncii mai eficiente în alte domenii de activitate.

Metoda 5. Matricea Ansoff

Acest tip de matrice este o metodă de analiză în managementul strategic, inventată de Igor Ansoff. Se mai numește și matrice produs-piață.

Această matrice poate fi reprezentată ca un câmp de coordonate, unde produsele companiei (existente și noi) vor fi amplasate pe axa orizontală, iar piețele în care este prezentă compania (deja utilizate și potențiale noi) vor fi amplasate pe verticală. axă. Intersecția axelor dă patru puncte.

Matricea rezultată oferă 4 opțiuni pentru strategiile de marketing pentru creșterea volumului vânzărilor și/sau menținerea volumului existent: atingerea de noi piețe, dezvoltarea pe piața actuală de vânzări, dezvoltarea gamei, extinderea piețelor și a gamei de produse.

Opțiunea potrivită este aleasă în funcție de cât de des compania poate actualiza gama și de cât de saturată este piața în acest moment. Puteți combina două sau mai multe opțiuni.

1. Acoperirea unor noi piețe - intrarea pe noi piețe cu un produs existent. În același timp, se presupune că piețele sunt de diferite scări - internaționale, regionale, naționale;
2. Dezvoltarea pe piata actuala de vanzari - desfasurarea diverselor activitati din sfera marketingului in vederea intaririi pozitiei produsului in piata;
3. Dezvoltarea gamei de produse - oferta Produse noi pe piata existenta in vederea intaririi pozitiei companiei;
4. Diversificare - extinderea piețelor de vânzare, atragerea de noi piețe, precum și extinderea gamei de produse. Cu toate acestea, ar trebui să fim atenți la dispersarea eforturilor.

Planificarea scenariului- nu cu mult timp în urmă a apărut un instrument de stabilire a planurilor strategice pentru întreprindere. Cu ajutorul acestuia sunt dezvoltate scenarii alternative pentru viitorul companiei. Această metodă analizează activitățile externe ale organizației și combină atât informațiile actuale cunoscute, cât și punctele importante asumate în formarea scenariului. Alternativele dezvoltate combină în mod necesar predeterminari (care există pur și simplu în acest moment) și opțiuni încă nedefinite pentru desfășurarea unor momente importante de activitate. Strategia întreprinderii de planificare strategică, dezvoltată pe baza metodei scenariului, se caracterizează prin flexibilitate și permite companiei să opereze cu succes în diferite situații.

Metoda 6. Metoda SADT

O altă metodă numită Tehnica de analiză și proiectare structurată (abreviată ca SADT) este un set de acțiuni care construiesc un model al unui obiect specific într-o anumită zonă. Este o metodă de analiză și creare de proiecții. Cu ajutorul lui se determină structura funcțională a obiectului, cu alte cuvinte, legătura dintre acțiunile pe care le realizează și analiza acțiunilor în sine.

Metoda 7. IDEF0

Ca o continuare a celei precedente, a fost dezvoltată metoda IDEF0, a cărei esență este construirea unui model și grafic al funcționalității obiectului. Descrie procesele de afaceri cu o indicație a relației de subordonare a obiectelor și, de asemenea, le formalizează. Metoda explorează legătura logică a lucrărilor, dar nu succesiunea lor temporală. Informațiile primite pot fi reprezentate ca o „cutie neagră” cu găuri pentru intrări și ieșiri, mecanisme în interior, ale căror contururi apar treptat până la nivelul dorit. Cu ajutorul IDEF0, proiectele sunt organizate pentru a modela diverse procese (de exemplu, organizatorice, administrative etc.).

• Cum să găsești inspirație pentru rezolvarea problemelor strategice

Care sunt problemele asociate cu planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii

Astăzi există o tendință tristă de a respinge metoda planificării strategice globale cu un strat manageri cheie. Și te face să te întrebi de ce. Și a existat chiar o perioadă în care managementul strategic a fost popular și aplicat peste tot? Se poate concluziona că „formula de aur”, pe care au încercat să o derive și să o aplice, nu a funcționat, iar acest lucru s-a întâmplat din cauza mai multor factori. Iată câteva dintre motivele care au influențat aprecierea actualilor oameni de afaceri asupra situației actuale în domeniul planificării strategice.

1. Unul dintre motivele principale este că legătura „strategia întreprinderii – proiecte și activități care stau la baza”, chiar și cu ajutorul BSC, este foarte greoaie. Evenimentele reale arată că este necesară corelarea, de exemplu, pentru cardurile corporative, dar aceasta este neprofitabilă din cauza lipsei de resurse gratuite.
2. Astăzi, planificarea strategică și metodele sale sunt prea statice, mecaniciste, nu au flexibilitatea necesară. Prin urmare, în anumite etape, modelul construit se dovedește a fi irelevant. Modelarea scenariilor ar putea fi apelată pentru a ajuta la crearea unor modele ale diferitelor versiuni ale afacerii curente, dar aceasta ar necesita finanțare suplimentară pentru a organiza o structură specială de planificare.
3. Al treilea motiv este pur problema rusa, care constă în faptul că la baza planificării strategice în afaceri o reprezintă câștigurile de capital și profiturile. Și pe de o parte, acesta este un obiectiv demn, mai ales din punctul de vedere al unui proprietar de afaceri. Dar la noi, această poziție permite ca numărul investitorilor-speculatori să crească peste numărul acționarilor cheie conștiincioși. Mai mult, atitudinea față de sarcinile strategice stabilite de aceste două părți diferă de obicei radical. Primul tip, în final, vrea să-și vândă cât mai profitabil blocul de acțiuni, așa că câștigurile de capital sunt importante pentru el. O strategie dezvoltată sub influența unui astfel de mesaj se poate spune că devalorizează însuși faptul de a stabili obiective strategice.