Restructurarea în cadrul strategiei de investiții are un impact direct. Restructurarea curentă, investițională și financiară a întreprinderii. În cadrul strategiei financiare, factorii care afectează costul includ: optimizarea structurii capitalului, managementul

ARTEM EVSEEV
director financiar al firmei de consultanță „Property Expertise”,
(Orel, Rusia)

Situația de criză se caracterizează nu numai prin insolvența întreprinderii, ci și prin încălcarea intereselor.
proprietarii și creditorii săi
La determinarea eficacității investițiilor în capitaluri proprii, este necesar să se țină cont de posibilitatea utilizării alternative a resurselor investite.
Alegerea conceptelor de restructurare ar trebui făcută ținând cont de riscul și fezabilitatea financiară a acestora

In conditii economie de piata Situațiile de criză apar inevitabil atât pentru sistemul în ansamblu, cât și pentru entitățile economice individuale. Adesea, ca răspuns, sistemul în sine dezvoltă mecanisme adecvate, care sunt mai întâi testate în practică și apoi justificate teoretic.

Unul dintre aceste mecanisme este restructurare corporativă. Conform teoriei general acceptate, aceasta include orice modificări ale producției, structurii capitalului sau proprietății care nu fac parte din ciclul de afaceri zilnic al companiei.

Activitățile de restructurare pot fi împărțite în două tipuri. Restructurare strategică are ca scop creșterea valorii capitalului propriu pentru acționari, menținerea dreptului de proprietate corporativă și alte sarcini legate de menținerea companiei ca una operațională. Restructurarea companiei situat în situație de criză, este axat pe soluții care vizează reorganizarea firmelor aflate în insolvență sau faliment pentru a le readuce la starea de funcționare a întreprinderilor. Pe baza situației care s-a dezvoltat în Rusia, obiectivele, principiile și tehnicile de restructurare a companiilor aflate în criză sunt de cel mai mare interes.

Clasificarea situațiilor de criză

Economiștii occidentali disting trei etape în dezvoltarea unei situații de criză.

Stadiu timpuriu caracterizate prin cazuri individuale de ineficiență în producție și marketing, care se exprimă într-o creștere a stocurilor cu o creștere stabilă sau în scădere a vânzărilor, accelerarea cifrei de afaceri a conturilor de plătit, probleme cu aprovizionarea și calitatea produselor.

stadiu intermediar caracterizat prin lipsuri de materiale (ca urmare a economisirii banilor prin reducerea nivelului de inventar), probleme mai frecvente legate de calitatea produselor, suspendarea vânzărilor pe credit de către furnizori și solicitări de plată în numerar, întârzierea plății salariilor.

În etapele ulterioare ale crizei compania în ansamblu se află într-o stare de haos. Programele de producție nu sunt îndeplinite, returnările de produse sunt frecvente din cauza calității proaste, producția este constrânsă de o lipsă cronică de materiale, iar perioada de încasare a creanțelor este prelungită. În plus, furnizorii solicită plata în numerar, iar creditorii cer modificări în termenii împrumutului. În cele din urmă, compania are o lipsă gravă proprie capital de lucru.

Pe baza acestor criterii, putem concluziona că majoritatea întreprinderilor rusești se află într-o etapă târzie a unei situații de criză. Acest lucru face necesară îmbunătățirea metodelor adoptate în teoria și practica internă a managementului anticriză.

Ne propunem să extindem conceptul de situație de criză și să distingem între conceptele de criză și insolvență (faliment). Conceptul descris mai jos presupune o identificare mai timpurie a unei situatii de criza pentru a raspunde in mod adecvat la tendintele negative in conditiile in care intreprinderea este inca complet sub controlul proprietarilor si condusa de manageri implicati de acestia, si prin urmare are o mai mare libertate de manevra si o gamă mai largă de proceduri anticriză în comparație cu măsurile cerc luate în procesul de reglementare legislativă anticriză.

Situația de criză poate fi descrisă ca fiind insuficientă management eficient activele și conturile de plătit ale întreprinderii, ceea ce determină o ieșire de fonduri de la proprietari și duce în cele din urmă la satisfacerea incompletă a creanțelor creditorilor. Propunem următoarea clasificare a etapelor unei situații de criză:

1) o criză pentru proprietarii întreprinderii;

2) criza pentru creditori;

3) reglementare legislativă în interesul creditorilor.

n Etapa „ criză pentru proprietari”se exprimă în deteriorarea stării financiare și economice a întreprinderii, care până în prezent nu afectează decontările cu creditorii. Ca criteriu, am ales încălcarea intereselor proprietarilor, i.e. pierderea reală a resurselor investite în capitaluri proprii.

În ciuda aspectului abstract al criteriului propus, am ajuns la concluzia că acesta poate fi fundamentat teoretic și măsurat cantitativ. Pentru acționari, întreprinderea reprezintă un obiect de investiții al resurselor financiare gratuite, ceea ce permite creșterea valorii fondurilor investite. Ca bază pentru compararea eficacității investițiilor, pot fi utilizate investiții alternative cu un nivel similar de risc. Astfel, pentru a determina prezența unui prejudiciu direct adus acționarilor (proprietarilor), este necesar să se compare valoarea de piață rezonabilă actuală a capitalurilor proprii ale companiei cu valoarea actuală a investițiilor inițiale în capitalul autorizat, cu condiția ca acestea să fie utilizate alternativ. ca investiţii cu un nivel similar de risc.

Dacă valoarea actuală a investițiilor alternative depășește valoarea actuală de piață a capitalului propriu, putem vorbi de pierderi reale pentru proprietari și de începutul primei etape a crizei.

Prin urmare, pentru a identifica stadiul crizei luate în considerare, este necesar să se coreleze două componente ale venitului acționarilor cu investițiile alternative inițiale - valoarea acțiunilor acestora și valoarea veniturilor din dividende.

Pe baza celor de mai sus, ca criteriu pentru prezența primei etape a unei situații de criză - o criză pentru proprietarii întreprinderii - ne propunem să folosim următoarea inegalitate:

Unde ORS sc– valoarea de piață rezonabilă a capitalului propriu;

TS d- valoarea curentă a plăților de dividende către proprietari;

TS pv- valoarea curentă a investițiilor inițiale în capitalul autorizat al întreprinderii, ținând cont de posibilitatea utilizării alternative a resurselor investite la niveluri similare de risc și lichiditate.

n Etapă „criză pentru creditori” caracterizată prin satisfacerea prematură sau parțială a creanțelor creditorilor. Cu toate acestea, întreprinderea este încă o entitate economică care funcționează independent, administrată de proprietar prin management angajat. Semnele formulate de identificare a crizei pentru creditori sunt greu de exprimat sub forma oricăror criterii cantitative. Legea federală „Cu privire la insolvență (faliment)” recunoaște existența unui prejudiciu adus intereselor creditorilor în caz de întârziere a plăților pentru o perioadă mai mare de 3 luni. Astfel, însăși existența obligațiilor delincvente poate însemna prejudicii creditorilor.

Cu toate acestea, o astfel de situație în condițiile rusești apare destul de des și nu duce la consecințe grave pentru debitor dacă valoarea obligațiilor restante este mai mică de 500 de salarii minime stabilite prin lege. Dar chiar și în cazul în care această condiție este absentă, întreprinderea poate evita activarea mecanismelor de reglementare anticriză prin mobilizarea rezervelor interne pentru rambursarea imediată a obligațiilor restante.

Pentru a identifica o criză pentru creditori, în opinia noastră, este posibil să se utilizeze un sistem de criterii care să reflecte prezența obligațiilor restante într-o întreprindere în valoare de cel puțin 500 de salarii minime, în timp ce debitorul nu are suficient capital de lucru pentru rambursarea imediată a obligațiilor.

n La scenă „regulament legislativ” sfera influențelor manageriale din partea proprietarilor întreprinderii este limitată legal pentru a proteja interesele creditorilor.

Începutul acestuia este determinat de adoptarea de către instanța de arbitraj a unei cereri de declarare a falimentului debitorului. Din acel moment, informațiile care ar putea fi un secret comercial devin disponibile participanților la procedura de faliment. Întreprinderea în această etapă nu este o entitate economică complet independentă, deoarece activitățile sale sunt controlate de instanța de arbitraj, adunarea creditorilor și managerul de arbitraj.

Obiectivele restructurării
și criteriile de realizare a acestora

Scopul principal al restructurării este de a scoate compania din criză. În același timp, este necesară atingerea unor astfel de obiective subordonate precum creșterea eficienței producției, schimbarea naturii managementului activelor și utilizarea posibilităților de finanțare a datoriilor.

Creșterea costului capitalului propriu este cel mai important indicator al eficienței unei întreprinderi, astfel încât restructurarea se realizează în mod tradițional în această direcție. Alegerea valorii firmei ca criteriu de restructurare nu este întâmplătoare. În cele din urmă, proprietarii întreprinderii sunt puțin interesați de tipul și tehnologia de producție, parametrii produsului și piețele de vânzare. Criteriul de eficacitate a investițiilor lor într-o anumită companie este creșterea constantă a valorii depozitelor, care determină atât o creștere a nivelului de bunăstare personală a proprietarilor, cât și dezvoltarea stabilă a întreprinderii.

Valoarea unei companii este determinată de evaluarea afacerii ( întreprindere de exploatare). Dintre cele trei abordări tradiționale ale unei astfel de evaluări, în opinia noastră, doar metoda fluxului de numerar actualizat reflectă pe deplin valoare economica companiilor. Acest lucru se datorează modului un grad înalt corelarea fluxului de numerar cu un indicator al valorii de piață a companiei, și semnificația economică a indicatorului fluxului de numerar, care ia în considerare toate deciziile privind activitățile de exploatare, investiții și financiare ale întreprinderii.

Valoarea întreprinderii, calculată folosind metoda fluxului de numerar actualizat, este suma fluxurilor de numerar reduse la valoarea curentă pentru perioada de stabilizare a întreprinderii (perioada de facturare) și valoarea actualizată a fluxului de numerar în afara perioadei de facturare. . Fluxul de numerar se determină pe baza indicatorului profitului net, luând în considerare modificările obligațiilor de îndatorare ale întreprinderii, nevoia de capital de rulment propriu și investiții de capital, precum și deducerile din amortizare rămase la dispoziția întreprinderii ca financiar. resurse pentru scopul propus. Modelul metodei fluxului de numerar actualizat poate fi reprezentat ca o formulă:

Unde n– pasul de calcul;

m– orizont de calcul;

r- procent de reducere;

CF n– fluxul de numerar în perioada n;

V oprire– valoarea reziduală în afara perioadei de facturare.

Valoarea afacerii obținute prin metoda fluxului de numerar actualizat se dovedește adesea a fi negativă, ceea ce înseamnă de fapt o ieșire de numerar de la acționari. Acest lucru se datorează unor astfel de consecințe ale situației de criză, cum ar fi deficitul cronic de capital de lucru propriu, necesitatea plăților pentru obligații semnificative de datorie, nevoia de investiții de capital, deduceri de amortizare supraestimate sau subevaluate ca urmare a numeroaselor reevaluări nereglementate ale activelor imobilizate.

Conceptul de restructurare

Sarcina tradițională a restructurării este de a maximiza valoarea afacerii. Dezvoltarea conceptului său implică următoarea metodologie. Primul pas este evaluarea companiei „ca atare” folosind metoda fluxului de numerar actualizat. Apoi sunt dezvoltate diverse opțiuni de restructurare a activităților de exploatare, investiții și financiare ale întreprinderii.

Ca parte din operare (producție) factori, este necesar să se analizeze deciziile privind gama de produse, prețuri, rentabilitate, piețe de vânzare, activitati promotionaleși sistem de vânzări, sistem de servicii post-vânzare pentru produse.

La investitie Factorii care determină mișcarea valorii includ gestionarea investițiilor în active fixe și circulante, optimizarea nivelului cifrei de afaceri a capitalului propriu. În acest sens, sunt analizate nivelurile stocurilor, încasarea creanțelor, gestionarea conturilor de plătit, extinderea capacităților, planificarea investițiilor de capital, vânzarea activelor.

La număr financiar Factorii includ costul capitalului propriu, raportul acestuia cu valoarea datoriei, structura capitalului. Sunt analizate managementul factorilor de risc de afaceri, modalitățile de menținere a unei structuri optime a capitalului și politica de dividende. Reducerea riscului de afaceri reduce rata de rentabilitate (reducere) pe care un investitor ar dori să o primească și, astfel, crește valoarea afacerii.

Măsurile dezvoltate sunt verificate folosind un model de flux de numerar actualizat, iar creșterea valorii companiei acționează ca criteriu de selectare a opțiunilor. O strategie care duce la o creștere a valorii afacerii oferă baza pentru a lua în considerare opțiunile ulterioare de restructurare.

Strategiile de restructurare trebuie luate în considerare de la simplu la complex - de la opțiuni care prevăd investiții minime de capital și finanțare externă, până la proiecte de investiții pentru o reechipare completă a producției. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că multe întreprinderi se află într-o situație în care scopul principal trebuie să satisfacă pretenţiile creditorilor. Realizarea sa nu este în nici un caz întotdeauna combinată cu soluționarea sarcinii tradiționale de restructurare - maximizarea valorii companiei, deoarece această strategie, de regulă, este asociată cu un nivel ridicat de risc datorită investițiilor semnificative de capital și nevoii de finanţare externă suplimentară.

Opțiuni de strategie
restructurarea intreprinderilor
într-o situație de criză

Într-o perioadă de criză severă, alegerea unui concept de restructurare, în opinia noastră, poate fi limitată la opțiuni cu un nivel minim de risc atunci când valoarea afacerii ajunge la zero sau aproape de zero. Condiția principală ar trebui să fie satisfacerea deplină a creanțelor creditorilor în conformitate cu cel mai favorabil calendar de rambursare a datoriilor pentru întreprindere, care este luat în considerare în modelul fluxului de numerar actualizat. Acest concept nu este atractiv pentru proprietarii întreprinderii, cu toate acestea, în opinia noastră, are dreptul la viață ca una dintre opțiunile de management extern.

Ca alternativă, oferim o strategie de restructurare care garantează satisfacție ca interesele creditorilor, și cerinţele minime ale proprietarilor întreprinderii. Un astfel de concept ar trebui să reflecte o strategie de restructurare care să satisfacă cerințele creditorilor conform calendarului de rambursare a datoriilor aprobat și să realizeze o valoare de afaceri apropiată de contribuțiile inițiale ale fondatorilor, ajustată la valoarea actuală la rata de rentabilitate a investițiilor alternative cu similare. nivelurile de risc și lichiditate. Pentru a oferi proprietarilor o ieșire din criză conform criteriului (1), strategia de restructurare trebuie să satisfacă următoarea inegalitate:

Unde CF– prezis flux de fonduriîn cadrul orizontului de calcul;

i- rata dobânzii (discount) - în acest caz, propunem utilizarea unei rate unice pentru procesele de actualizare și determinare a valorii curente a plăților și investițiilor trecute în capitalul autorizat;

g- ratele de creștere așteptate ale fluxului de numerar dincolo de orizontul de calcul;

D k– plăți de dividende în perioada respectivă k;

PV j- investitii initiale in capitalul autorizat cu utilizare alternativa a resurselor in perioada j.

În acest caz, riscul în atingerea obiectivelor stabilite este mai mare decât în ​​implementarea conceptului de cost zero, însă se presupune că acționarii vor returna fondurile investite, ținând cont de investiția lor cu un nivel minim de risc.

Formula (3) are un mare potențial analitic atunci când alegeți diverse strategii de restructurare. Deci, de exemplu, diferența negativă dintre valoarea reală a indicatorului (când se evaluează valoarea întreprinderii „ca atare”) și unitatea poate fi utilizată pentru a calcula valoarea suplimentară a afacerii, care ar trebui creată în proces de restructurare pentru a răspunde cât mai bine intereselor proprietarilor întreprinderii.

Un interes deosebit este găsirea valorii ratei dobânzii (reducerea) i, la care exponentul (3) este egal cu unu. În același timp, există o egalitate a valorii curente a investițiilor în capitalul propriu al întreprinderii, ținând cont de posibila lor utilizare alternativă și de valoarea actuală a beneficiilor trecute și viitoare din participarea la capitalul propriu al întreprinderii. Rata dobânzii astfel obținută (să-i spunem rata reală a rentabilității) ar trebui să reflecte valoarea reală a investiției în capitaluri proprii. Se pare că compararea ratei efective de rentabilitate cu rata estimată a dobânzii (discount) poate fi folosită pentru a identifica și analiza următoarele situații:

Rata reală de rentabilitate depășește rata estimată a dobânzii (reducere). În acest caz, un astfel de exces caracterizează randamentul suplimentar al investițiilor în capitaluri proprii față de nivelurile estimate de risc și lichiditate, care reflectă rata dobânzii calculată;

Rata reală de rentabilitate este sub rata dobânzii calculată (reducere). Această situație indică faptul că venitul real nu corespunde cu cel scontat, iar riscul investițiilor nu este susținut de nivelul corespunzător al rentabilității acestora.

Conceptele de restructurare propuse pot fi analizate împreună cu o strategie care reflectă dorința de a maximiza valoarea afacerii. Strategiile cu cost zero, protejarea intereselor proprietarilor și maximizarea valorii afacerii ar trebui considerate de adunarea creditorilor drept concepte alternative pentru depășirea crizei, în timp ce riscul și fezabilitatea financiară a opțiunilor de restructurare acționează ca criterii de selectare a strategiilor.

Principalele idei de restructurare sunt adaptarea întreprinderii la mediul în schimbare al mediului extern și intern și ideea unei abordări direcționate pentru rezolvarea problemelor manageriale și a întreprinderii în ansamblu, în condițiile actuale, adesea de criză. Dar pentru a se putea adapta la astfel de schimbări și în același timp a menține mereu un curs spre atingerea obiectivelor stabilite, întreprinderea trebuie să aibă o strategie de restructurare.

Strategia de restructurare- un plan de acțiune pentru modificarea structurii proprietății, capitalului, producției, capacității și sistemului de management, care urmărește alinierea condițiilor interne ale întreprinderii cu schimbarea condițiilor externe în raport cu întreprinderea și cu obiectivele strategice ale întreprinderii.

Totalitatea deciziilor din cadrul strategiei alese au o importanță fundamentală pentru funcționarea întreprinderii și implică (dacă sunt implementate) consecințe pe termen lung și ireversibile. Mai mult, strategia de restructurare ar trebui să decurgă din strategia generală a întreprinderii. Prin urmare, în fața necesității de restructurare, aceste strategii ar trebui să fie strâns interconectate.

Se propune evidențierea a două tipuri de strategii generale de restructurare: active și pasive (Fig. 7).

Figura 7. Opțiuni pentru strategiile de restructurare a întreprinderii

Utilizare strategie de restructurare activă vă permite să utilizați pe deplin potențialul întreprinderii și să obțineți rezultate decente la un nivel rezonabil de risc, dar trebuie să aveți la dispoziție o cantitate suficientă de resurse investiționale.

Utilizare strategie de restructurare pasivă vă va permite să obțineți nu atât de multe rezultate la scară largă din schimbări. Acestea necesită mai puțin timp și bani pentru implementare, iar nivelul de risc în acest caz este semnificativ.

De asemenea, se pot evidenția principalele tipuri de strategii de restructurare: descentralizare, transformare, integrare.

1. Sub strategie de restructurare descentralizată autorul înțelege direcția de dezvoltare a întreprinderii prin dispersarea procesului de operaționalizare și parte decizii strategiceși transferul puterii de la centrul corporativ la nivelul unităților de afaceri alocate pe baza structurii existente, sau către entitati legale, reducerea zonelor de afaceri nepromițătoare, retragerea unui număr de funcții din întreprindere.

Algoritm pentru formarea unei strategii de descentralizare restructurarea întreprinderii include:

evaluarea perspectivelor departamentelor în ceea ce privește aleși strategii de dezvoltare,

· alegere structura organizationala bazat efect economic,

repartizarea responsabilităților între centrul corporativ și unitățile de afaceri.

2. Sub strategia de integrare a restructurarii autorul înţelege diverse forme de asociere capacitatea de producție, active sau funcții individuale ale unităților economice independente, permițând activități comune reciproc avantajoase sau organizând o singură asociație în vederea obținerii unui efect sinergic.

Algoritm pentru formarea unei strategii de integrare pentru restructurare include:

analiza și clarificarea scopurilor și motivelor integrării,

alegerea tipului de integrare;

Cautare si evaluare intreprinderi-candidati la integrare;

· selectarea și evaluarea mijloacelor de implementare a strategiei de integrare a restructurării;

calculul eficienței potențiale din implementarea strategiei de integrare a restructurării

3. Sub strategie de restructurare transformatoare autorul înțelege schimbarea structurii și funcțiilor de producție și management ale întreprinderii, în care nu există transfer de putere de la centrul corporativ la nivelul unităților de afaceri și combinarea capacităților de producție, activelor cu alte entități activitate economică

Algoritm pentru formarea unei strategii de restructurare transformațională include:

Evaluarea eficacității structurii organizaționale și a proceselor de afaceri ale întreprinderii;

schimbarea structurii organizaționale și (sau) proceselor de afaceri;

· modificarea (ajustarea) structurii financiare, contabilitatii de gestiune;

dezvoltarea și implementarea indicatorilor de performanță pentru departamente și unități de afaceri;

selectarea și implementarea modelului management economic; alocarea centrelor valorice.

Aplicarea eficientă a strategiei de restructurare este posibilă doar cu management integrat (cu implicarea consultanților externi), care va permite, pe baza necesității de restructurare, analiza volumului necesar de resurse investiționale și a efectului așteptat al restructurării, să se selecteze strategie posibilăîntreprinderi în curs de restructurare.

În literatura economică modernă se disting două tipuri de măsuri de restructurare: financiare și operaționale. Restructurarea financiară este legată în principal de optimizarea structurii de capital a întreprinderii și are următoarele obiective principale:

în Pe termen scurt asigura restabilirea normalului fluxurilor financiareși principalii indicatori economici și financiari;

într-o perioadă scurtă de timp pentru a asigura supraviețuirea întreprinderii;

restabilirea competitivității întreprinderii pentru o lungă perioadă de timp;

prevenirea amenințării unui posibil faliment al companiei;

crește valoarea companiei.

În conformitate cu aceste obiective, se disting două forme interdependente de restructurare financiară: operațională și strategică.

Sarcini de restructurare operațională și strategică

În cursul restructurării operaționale, sunt rezolvate două sarcini principale: asigurarea lichidității și o îmbunătățire semnificativă a rezultatelor activităților întreprinderii.

Restructurarea strategică asigură creșterea valorii companiei pe termen lung. Pentru a îndeplini aceste sarcini, este necesară mobilizarea tuturor rezervelor interne ale întreprinderii, munca activă, intenționată, constantă a managerilor la toate nivelurile și controlul strict asupra completității și oportunității implementării activităților planificate.

Momentul de restructurare operațională și strategică

Durata perioadei de restructurare operațională nu trebuie să depășească 6 luni, strategic - 1 an.

Efectuarea restructurării operaționale este, desigur, complicată de faptul că se realizează în cadrul vechilor structuri de producție și management. Totodata, cea strategica prevede inlocuirea lor sau o anumita reorganizare, ceea ce este si o problema.

Măsuri de restructurare operațională a întreprinderii

Restructurarea operațională a unei întreprinderi de la nelichid la lichid necesită un set de măsuri, dintre care se remarcă următoarele:

reducerea operațională a creanțelor;

destockarea fonduri rotative prin identificarea și vânzarea (lichidarea) stocurilor în exces (inclusiv stocuri de materiale auxiliare);

refuzul (vânzarea) acțiunilor la alte întreprinderi și organizații după o analiză prealabilă a eficacității acestora;

reducerea mijloacelor fixe prin identificarea și vânzarea (lichidarea) excesului de echipamente, metode de transport etc.;

o evaluare corectă și rezilierea tuturor investițiilor, cu excepția celor vitale pentru întreprindere și justificate din poziția de dezvoltare a pieței.

Măsuri de restructurare strategică a întreprinderii

Restructurarea strategică prevede următoarele activități:

economii de costuri asociate operațiunilor, care se obțin prin creșterea scarii producției în management, marketing, distribuție și vânzări;

economii financiare, care includ costuri de tranzacție mai mici pentru operațiune;

management mai eficient, adică managementul companiei a fost ineficient, adică resursele de investiții după reorganizare vor fi utilizate mai eficient;

Ce vizează măsurile de restructurare operațională a întreprinderii?

Restructurarea operațională vizează restructurarea sisteme tehnologice, managementul costurilor prin îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor de producție, îmbunătățirea structurii organizatorice și manageriale a întreprinderii. Restructurarea operațională include măsuri reactive și strategice.

Măsurile reactive reprezintă răspunsul întreprinderilor la schimbarea mediului macroeconomic, în special la înăsprirea constrângerilor bugetare și la recesiunea economică. Ele sunt direct legate de dorința de a reduce costurile de producție și de a supraviețui într-un mediu complex și în schimbare rapidă, cu utilizarea maximă a potențialului de producție și management existent și investiții minime.

Ce vizează măsurile de restructurare strategică a întreprinderii?

Măsurile strategice sunt asociate cu dezvoltarea de noi strategii de afaceri care necesită introducerea activă a noilor tehnologii de producție, management și marketing. Restructurarea strategică necesită investiții semnificative pentru îmbunătățirea structurii de producție și management a întreprinderii și dezvoltarea unei orientări spre piață. Este nevoie de timp, iar viteza acestuia depinde de gradul de dezvoltare a relațiilor competitive de piață în economia țării, de progresul în domeniul stabilizării macroeconomice și de dezvoltarea procesului de privatizare.

Restructurarea portofoliului de investiții se realizează nu numai în direcția determinării domeniilor prioritare, a volumelor de investiții, ci și în formarea unor structuri adecvate care să fie cele mai potrivite din punct de vedere organizatoric pentru controlul fluxurilor specifice de investiții. Pentru a crea unități de investiții specifice, este necesar să se cântărească nu numai suma de numerar gratuit care poate fi utilizată în scopuri de investiții, precum și structura și conținutul acestora în perspectiva investițională previzibilă, ci și posibilitatea de a adăuga credit a resurselor financiare pentru a finaliza programele necesare în cazul unui scenariu de criză pesimist pentru intrări .

Restructurarea activelor de bază ale exploatației. In curent Munca zilnica nu întotdeauna adoptarea deciziilor de investiții în activele de bază este însoțită de o analiză completă și precisă a necesității, relevanței și eficacității. În vremuri de criză, este nevoie de o mai mare atenție rolului de specific diviziuni structurale detinerea in total rezultat financiar. În plus, criza poate afecta semnificativ volumul de muncă al anumitor filiale, ceea ce înseamnă că relațiile trebuie neapărat transferate la o altă formă de interacțiune.

Conducerea oricărui holding de construcții poate determina singur o anumită configurație a portofoliului de profil investițional, pe care și-ar dori să o vadă ca urmare a restructurării anticriză și în orice alt caz. Redistribuirea sarcinii randamentului investiției și profitului într-o criză devine o sarcină obligatorie și necesară pentru supraviețuirea oricărei corporații de construcții. Pachetul optimizat de investiții corporative format ca urmare a restructurării va face posibilă vizualizarea mai precisă a modalităților de restructurare a modelului de afaceri, deoarece acesta va trebui ajustat pentru a încărca cel mai mult companii eficienteși pentru a asigura siguranța întregii afaceri în viitor.

O altă opțiune pentru restructurarea activelor de bază este schimbarea tipului de deținere în esență. În special, tranziția de la exploatații verticale standard de tip dezvoltator sau exploatații industriale și conglomerate de construcții la un model flexibil de exploatare EPC poate facilita în mod semnificativ supraviețuirea într-o criză și poate aduce dividende după încheierea acesteia, așa cum va fi discutat mai jos.

Construcția unei exploatații EPC/M de construcții se realizează pe baza unei abordări procesuale și implică crearea diviziilor de holding în conformitate cu procesul de bază de investiții și construcție. Abordarea procesului presupune o astfel de configurație a unei exploatații de construcții combinate care îndeplinește toate sau mai multe etape ale implementării procesului de investiții și construcție, în funcție de misiunea și obiectivele proprietarilor exploatației. Volumul companiilor, configurația grupărilor verticale și orizontale depind de locul exploatației pe piață, de nișa ocupată și de tipul de muncă efectuată, dar, în același timp, de principiul ca toți participanții să efectueze întreaga activitate. ramane gama de lucrari de la antreprenorul general (antreprenor EPC/EPCM) pana la dezvoltatori de toate tipurile.

Prin optimizarea unui astfel de holding doar pentru EPC/M-contract, se pot formula principalele avantaje ale creării unui EPC/M-holding: acumularea profiturilor și creșterea capitalizării pentru principalul transportator al mărcii EPC/M; posibilitatea de dezvoltare si acumulare competențe de bazăîn domeniul implementării contractelor EPC/M în societatea-mamă, fără a fi necesară asigurarea funcționalității complete de implementare în cadrul unei singure persoane juridice; posibilitatea de a obține garanții bancare, de atragere de finanțare externă și alte instrumente, incl. pentru implementarea acordurilor economice externe dintr-un singur centru financiar; posibilitatea de a crea sisteme individuale de motivare a personalului în fiecare companie a EPC/M-holding, care este responsabilă de etapa sa de implementare a proiectului de investiții și construcție; posibilitatea de formare lista unică obiecte construite sub o marcă comună, care crește competitivitatea holdingului în ansamblu și a fiecărei firme în contracte individuale și prezintă alte avantaje evidente; într-o anumită măsură, criza poate ajuta chiar la optimizarea structurii de afaceri a unui holding de construcții, de exemplu, în astfel de condiții este mai profitabil să se creeze centre separate de resurse umane și tehnice, separându-le în persoane juridice separate și obligându-le să lucreze. pentru toate întreprinderile și diviziile exploatației.

Restructurarea modelului de afaceri și a portofoliului de prezență pe piață. Restructurarea activelor de bază ale holdingului nu ar trebui să fie însoțită doar de mecanismul prezentat mai sus - ar trebui să se bazeze pe o înțelegere clară a schimbărilor în portofoliul de ordine și a modelului de afaceri al holdingului în sine. Într-o criză, nu doar sfera lucrărilor în contractele deja încheiate se schimbă, există și o oprire a finanțării proiectelor individuale de construcție, o schimbare a programelor de construcție și finanțare către prelungire și stabilirea unor termene ulterioare pentru finalizarea lucrărilor. Toate acestea afectează încărcarea diviziilor existente ale exploatației și pot duce la o lipsă temporară de încărcare. În aceste condiții, ajustarea modelului de afaceri este cea mai utilă procedură care vă va permite să mutați fluxul de venituri de la volume riscante de muncă la cele garantate necondiționat. De exemplu, pentru unele exploatații este logic să se transfere sarcina către diviziile de servicii, pentru exploatațiile industriale și de construcții este timpul să înceapă refacerea reparațiilor propriilor unități de producție cu implicarea propriei forțe de muncă din diviziile de construcții. De asemenea, este probabil ca modelul de afaceri să se îndrepte către nișe de piață emergente care pot apărea ca urmare a deformărilor crizei. Parte firme de constructiiîntr-un fel sau altul, se va concentra doar pe contractele afiliate care le garantează existența și supraviețuirea, astfel încât sectoarele riscante vor atrage, într-o anumită măsură, noi interpreți. Este pe o astfel de deschidere a oportunităților într-o criză pe care ar trebui să se concentreze pentru un viitor progres în dezvoltare.

Schimbarea portofoliului de prezență pe piață se reflectă în trecerea de la nișe mai riscante și mai aglomerate la noi piețe promițătoare, care într-o criză ar putea rezolva nu doar problema menținerii companiei, ci și extinderea viitoare a competențelor holdingului. Nu aș dori să evaluez proiecte specifice în cadrul acestui articol, dar este evident că, în condițiile unei scăderi accentuate a volumului de construcție de imobile rezidențiale și de birouri, un număr mare de muncitori și personal de inginerie și tehnică poate a fi eliberat. În aceste condiții, este important să se determine acele zone care vor fi în mod clar solicitate chiar și în perioade de criză și a căror finanțare nu va fi oprită nici măcar un minut. De exemplu, construcția de facilități sportive pentru Jocurile Asiatice va necesita o consolidare serioasă a resurselor de muncă și tehnice, ceea ce ne permite clar să conturăm tendințele în restructurarea geografică a portofoliului de piață. Pe lângă facilitățile sportive, există câteva alte facilități mari în care vor fi solicitate resursele de construcție ale holdingurilor de orice tip, precum și diviziile generale de construcții și companiile specializate. Toate aceste obiecte ar trebui să fie implicate în orbita intereselor oricărei exploatații de construcții în cel mai scurt timp posibil.

În același timp, ar trebui să se țină cont și de punctul strategic că accentul general pe piețele securizate din punct de vedere financiar poate duce la pierderea de noi contracte, care în orice caz vor apărea pe măsură ce criza slăbește. În acest caz, acele holdinguri de construcții și companii care au o resursă financiară serioasă pentru supraviețuire au mai multe șanse să adopte o strategie de așteptare după, desigur, o optimizare semnificativă a costurilor și suspendarea majorității programelor de investiții. Este clar că primul efect al crizei va fi redistribuirea proprietății, care va necesita ceva timp pentru a înțelege și ajusta planurile de investiții ale majorității clienților. Tocmai la timp pentru acest moment resurse financiare va atinge vârful randamentului valutar și ochii investitorilor se vor grăbi din nou pe piața reală. Acele holdinguri de construcții și companii care își păstrează resursa de dinamism vor putea avea acces la acele piețe și facilități pe care nu s-ar angaja în alte condiții, chiar și teoretic.

O analiză amănunțită a acestei teme ne permite să tragem următoarele concluzii: strategia de restructurare este unul dintre cele mai importante elemente ale strategiei oricărei exploatații de construcții, ea ocupând locul trei ca importanță după strategia de marketing și financiară; fiecare exploatație de construcții trebuie să dezvolte o strategie de restructurare din prima zi de existență și să facă ajustări pe măsură ce crește și trece într-o nouă perioadă ciclu de viață deținere; strategia de restructurare stă la baza formării deciziilor de investiții de către conducerea holdingului de construcții și a deciziilor privind dezinvestițiile ca parte a construcției de structuri promițătoare; dezvoltarea unei strategii de restructurare trebuie să includă în mod necesar poziționarea țintă a unui holding de construcții în funcție de criteriile, tipurile, subiectele și nivelurile de restructurare, precum și să își asume diverse opțiuni de direcții de restructurare în funcție de riscul predominant; o exploatație de construcții ar trebui să dezvolte și să implementeze propriile criterii pentru o strategie de restructurare, în funcție de specializarea subsectorială a industriei construcțiilor; prezența unui algoritm de rating pentru întreprinderile care fac parte din structura oricărei exploatații de construcții este o condiție prealabilă pentru restructurare, mai ales în perioade de criză; programele dezvoltate pentru restructurarea unei exploatații de construcții ar trebui să aibă mecanisme de răspuns rapid și adecvat la schimbările neprevăzute ale mediului extern.

Referințe. Zubarev A.A. Formarea unei politici investiționale eficiente în sistemele macro și microeconomice în condițiile relațiilor de piață. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 1998. - P. 11 Bocharov V.V., „Investiții. Portofoliul de investiții. Surse de finanțare. Alegerea strategiei”, S.-P., „Peter, 2003

LA anul trecutîn comunitatea științifică, multe dezvoltări sunt consacrate diverselor aspecte ale competitivității, cu accent principal pe introducerea în practică a unor noi metode de activitate a întreprinderii pe segmente de piață, dezvoltarea programelor de marketing, crearea de noi tipuri de bunuri și introducerea tehnologiilor occidentale progresive, de regulă. Problemele reformării, restructurării și reorganizării atât a complexelor de întreprinderi, cât și a principalelor tipuri ale acestora activitati de productie cercetătorii au acordat mult mai puțină atenție. În plus, problemele de competitivitate a producătorilor de mărfuri și restructurarea producției nu sunt luate în considerare în mod cuprinzător, ci la nivel local, izolat unele de altele, ceea ce este ilegal și duce la consecințe economice negative.

Etapa actuală de dezvoltare a reformelor pieței din Rusia exacerbează din ce în ce mai mult relațiile de producție, economice, organizaționale și financiare dintre întreprinderile atât din activitățile conexe, cât și din cele conexe. Strategia de creștere a producției interne devine principala direcție a activității economice întreprinderile industriale aproape toate industriile economie nationala tara noastra.

Creșterea concurenței în producția și vânzarea eficientă a produselor între producătorii interni, precum și cu furnizorii străini de mărfuri importate în Rusia, impune companiilor și firmelor naționale să mobilizeze eforturi pentru a menține pozițiile pe piața internă.

Restructurarea are ca scop creșterea eficienței producției, creșterea competitivității întreprinderilor și a produselor acestora, precum și îmbunătățirea atractivității investiționale a acestora. Adesea include un set de măsuri care vizează îmbunătățirea structurii organizatorice și a funcțiilor de conducere: modernizarea aspectelor tehnice și tehnologice ale producției; îmbunătățirea politicii financiare și economice; reducerea costurilor de producție și marketing; o mai bună utilizare a materialului şi resurselor de muncă; crearea unui modern Sistem informaticși fluxul de documente.

Proprietatea, resursele și alte transformări sunt rareori asociate cu soluționarea doar a problemelor interne de producție. De regulă, restructurarea adaptează procesele de afaceri ale unei întreprinderi la schimbările din Mediul externși în relațiile corporative cu partenerii. Posibilitățile de realizare afectează direct implementarea strategiei competitive dezvoltate a întreprinderii și, dimpotrivă, cerințele pentru creșterea competitivității producției și a mărfurilor fabricate formează conținutul, etapele și calendarul măsurilor necesare. O astfel de unitate de obiective și metode de atingere a competitivității face posibilă crearea unui mecanism de restructurare eficient pentru restructurarea primară a economiei și menținerea ulterioară a acesteia într-un mod operațional.

Atunci când analizează problema generală a creșterii competitivității pe baza măsurilor de restructurare, autorii propun o schemă în două etape pentru pregătirea și implementarea măsurilor de reformare a întreprinderilor. În prima etapă se formează prevederile cheie ale strategiei competitive de producție și marketing, care acoperă obiective, sub-obiective și sarcini, precum și indicatorii de bază și operaționali. În a doua etapă sunt în curs de dezvoltare proceduri de restructurare. Este recomandabil să se includă în măsurile în curs de pregătire: o analiză a activității economice a întreprinderii cu o evaluare a stării mediului extern și intern, care se încheie cu o evaluare cuprinzătoare a afacerii și dezvoltarea cerințelor de reformă; dezvoltarea unui concept general de restructurare, direcția și forma acesteia; activitati de restructurare; evaluarea rezultatelor și efectuarea ajustărilor.

Ca urmare, la întreprindere se formează un sistem unificat de transformări pentru a atinge competitivitatea, atât în ​​producție în sine, cât și în produse.

Restructurarea care vizează îmbunătățirea eficienței funcționării și asigurarea competitivității întreprinderii poate fi efectuată și pe baza alocării. diviziuni individuale, în timp ce funcțiile din cadrul uneia dintre ele pot fi achiziții, dezvoltare de produse, procese tehnologice, producție directă, marketing și vânzări. Procesul de separare a unei diviziuni sau a unei părți a unei întreprinderi în societăți separate include determinarea activelor, pasivelor și personalului care urmează să fie separate, precum și cedarea lor efectivă. Prin urmare, acționarii primesc acțiuni la compania formată proporțional cu investiția lor în afacere.

O unitate autonomă (de producție-comerciale) combină toate funcțiile și activitățile necesare dezvoltării producției competitive și vânzării efective a produselor și serviciilor, ceea ce permite managerilor să răspundă rapid nevoilor clienților și situațiilor în schimbare din mediul pieței externe. . Este responsabil pentru rezultatele activităților sale, în timp ce eficacitatea și rezultatele obținute sunt reflectate în mod clar în producția și situațiile financiare ale întreprinderii.

O alocare similară a unităților de producție pentru producția principalelor tipuri de mărfuri se realizează ca urmare a unei analize a competitivității produselor, ceea ce face posibilă luarea în considerare a cerințelor pieței pentru creșterea competitivității produselor, precum și atractivitatea investițională a acestei producții pentru investitorii ruși și străini. Această abordare vă permite să vă concentrați pe eliberat bani lichizi iar apoi, pornind de la strategia generală, să-i investească în dezvoltarea producţiei şi diversificarea acesteia, i.e. începe producția Produse noi. Ca urmare, nu există o simplă redistribuire automată a resurselor financiare de la diviziile profitabile către străini, dar dezvoltarea necesară este asigurată de managementul corporativ, bazat pe interesele muncii și dezvoltării întreprinderii sau companiei în ansamblu.

Pentru a menține competitivitatea întreprinderii în ansamblu, structura sa de management organizațional ar trebui să fie astfel încât activitatea producției principale și alocate să se concentreze pe toate produsele specifice și pe un anumit consumator final. Sistemul de management și structura organizatorică trebuie să fie în concordanță cu strategia de restructurare. O schimbare de strategie presupune o schimbare a structurii organizatorice a managementului, deci trebuie asigurat un echilibru dinamic intre ele. Este necesar să se facă distincția între unitățile care dezvoltă strategia și unitățile care o implementează. Primele, de regulă, joacă un rol mai important.

Pentru a asigura continuitatea managementului și a preveni scăderea eficienței companiei în perioada de tranziție, rolul organului executiv a început să fie îndeplinit de Companie de management alocate (distribuite) în intestinele aparatului de management al fiecărei plante. În viitor, ar trebui să aibă loc formarea unei structuri organizaționale cu drepturi depline a companiei și formarea unui centru corporativ cu divizii partajate. Compania ar trebui să formeze un astfel de model de sistem de management care să fie capabil să acționeze și să se dezvolte în conformitate cu scopurile și obiectivele corporative stabilite, cu un dialog constant cu mediu inconjurator. Un astfel de sistem de management se bazează pe un nivel ridicat de autoorganizare.

Una dintre opțiunile cele mai potrivite pentru condițiile companiei este holdingul. Acesta este de obicei un grup de întreprinderi sau filiale care operează sub o societate-mamă care deține acțiuni la aceste întreprinderi.

În SUA, 10-15% din acțiuni sunt suficiente pentru a controla eficient activitățile filialelor, în țări Europa de Vest- aproximativ 20-40%. În Rusia, acest raport poate fi diferit în funcție de caracteristicile producției. Între timp, în condiții de mare instabilitate juridică și economică, companiile-mamă încearcă să dețină cel puțin 51% din acțiunile filialelor.

Formarea unui holding vă permite să mutați capitalul din zone mai puțin promițătoare către altele mai progresive; efectuează investiții comune concentrate în prezența unor fonduri lichide mari; egalizarea fluctuațiilor și riscurilor sezoniere și comerciale; să delege (în mod diferențial) filialelor individuale unele dintre funcțiile lor corporative companiei-mamă.

După cum arată practica, următoarele funcții de management financiar sunt de obicei implementate ca parte a unei strategii competitive:

• - asigurarea intreprinderii cu anumite resurse de credit pentru completarea capitalului de lucru;
• - concentrarea aprovizionării întreprinderii cu materii prime și materiale, precum și a vânzărilor produse terminateîntr-una din diviziile exploatației;
• - retragerea fluxurilor financiare de sub controlul intreprinderii si implementarea finantarii externe a acesteia in cadrul bugetelor formate din serviciile relevante ale holdingului, functionand sub forma unui centru de decontare financiara;
• - dupa obtinerea controlului operational asupra intreprinderii se iau decizii cu privire la o emisiune suplimentara de actiuni (in cadrul capitalului declarat), dobandirea careia corporatie financiara devine acționarul principal cu vot decisiv, iar pachetul de control consolidat anterior își reduce ponderea cu 5-7% din numărul total de acțiuni.

Ca urmare, fiecare întreprindere își pierde parțial independența financiară și de producție și se transformă într-o structură industrială, a cărei conducere se realizează dintr-un singur centru.

În timpul restructurării, s-a părut că, combinând producția și resursele financiare, întreprinderile omogene vor putea depăși în comun tendințele de criză care au apărut în dezvoltarea lor în ultimii ani. Într-adevăr, centralizarea aprovizionării vă permite să optimizați costul de achiziție a materiilor prime și a materiilor prime. Acest lucru, în timp ce reduce costurile, contribuie la întărirea poziției grupului de producători pe piață. Serviciile unificate de marketing și vânzări fac posibilă îmbunătățirea coordonării politicii de prețuri și a geografiei vânzărilor, ceea ce are un efect pozitiv asupra creșterii competitivității produselor finite. Cu toate acestea, implementarea conceptului de combinare a anvelopelor și a altor fabrici în starea lor actuală poate să nu dea efectul maxim așteptat. Starea nesatisfăcătoare a finanțelor, întreprinderile care intră în asociație complică perspectiva lor activități comune. Recunoașterea insolvenței oricăruia dintre membrii grupului va duce automat la ruperea legăturilor stabilite, ceea ce va afecta negativ starea economică a fiecărui membru al asociației.

Abordarea metodologică propusă pentru implementarea măsurilor de restructurare, bazată pe dezvoltarea unei strategii competitive, găsește deja din ce în ce mai multă înțelegere și aplicare în practica managementului. management modern. Prin urmare, dezvoltarea și implementarea sa teoretică ulterioară ar trebui să joace un rol pozitiv în consolidarea pozițiilor competitive ale întreprinderilor atât pe piețele interne, cât și pe cele externe.