Completarea jurnalului privind managementul personalului practicii de producție. Analiza pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor, care funcționează la întreprindere. Politica de personal SRL "PromAvtomatika"

14.04.2020

1. o scurtă descriere a companie și principalele sale activități.

2. Măsuri și forme de organizare a muncii privind formarea imaginii interne a SRL _______________.

3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare a personalului.

4. Organizarea procedurii de evaluare și certificare a personalului.

5. Principalele prevederi ale interne program de lucru la _________ SRL.

6. Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție în SRL _______.

7. Prevederi de bază ale schemei de construcție motivație nematerială la ______ SRL.

8. Evaluarea organizării managementului personalului în SRL _______.

O sarcină individuală pentru un stagiu în specialitatea „Managementul personalului”

Denumirea obiectului de practică OOO _____

Scopul practicii (conform programului)

Obiective practice (conform programului)

1. Cunoașterea companiei, care este baza practicii

2. Studiu structura organizationalaşi forme de organizare a muncii în managementul personalului organizaţiei

3. Cunoașterea structurii unităților specializate în sistemul de management al personalului și a fișelor posturilor

4. Cunoașterea reglementărilor și documentare metodologică reglementarea proceselor de management al personalului întreprinderii, sistemul și procedura de implementare a managementului documentelor

5. Dobândirea deprinderilor practice în lucrul cu documente care determină organizarea muncii subsistemelor individuale în sistemul de management al personalului

Ce documente vor fi prezentate studentului pentru revizuire

2. Reglementări interne de muncă

3. Reglementări privind departamentul de personal

4. Fișele postului angajaților departamentului de personal

5. Reglementări privind selecția, selecția și angajarea personalului

6. Chestionar pentru angajare

7. Reglementări privind evaluarea și certificarea personalului

8. Reglementări privind sistemul de motivare materială și nematerială a personalului

În efectuarea lucrărilor și în pregătirea ce documente studentul va participa personal

1. Colectarea statisticilor și completarea rapoartelor de recrutare

2. Invitarea candidaților la un interviu

3. Participarea la interviu și selecția primară a candidaților

4. Dezvoltarea surselor alternative de recrutare a personalului

5. Consilierea solicitanților cu privire la posturile vacante deschise prin telefon

Forma de participare a elevilor la efectuarea lucrărilor și pregătirea documentului:

A primi sfat da Nu

Va participa la sondaj da Nu

Efectuați calculul indicatorilor da Nu

Creați un tabel auxiliar da Nu

Lucrul cu informațiile inițiale da Nu

Lider de practică

din întreprindere _____________/____________(_________)

data semnaturii

Șef de practică SFU _____________/____________ (____________-)

data semnaturii

Student _____________/____________ (_____________)

data semnaturii

1. Scurtă descriere a companiei și a activităților sale principale

__________ LLC (lanțul de magazine) este un supermarket de tip universal și oferă mai mult de 35 de mii de articole: articole de uz casnic și papetărie, suveniruri, cadouri, cosmetice, parfumuri, accesorii. Sortimentul sezonier este actualizat periodic (cadouri de sărbători, echipamente de grădinărit, rechizite școlare).

Încă de la începutul activității, compania a folosit elemente de autoservire în comerțul cu articole de papetărie și produse chimice de uz casnic.

În conformitate cu Carta, Societatea a fost înființată pentru a desfășura activități economice în vederea satisfacerii nevoilor publice pentru produsele, bunurile, lucrările, serviciile sale și pentru a vinde, pe baza profitului, interesele economice ale participanților și membrilor Forța de muncă a companiei.

Pentru atingerea scopurilor si obiectivelor, Societatea desfasoara urmatoarele activitati:

1. Activități de comerț și achiziții, inclusiv angro bunuri de larg consum, alimente, produse industriale și tehnice;

2. Activitatea economică externă;

3. Organizarea articolelor Catering(cafenele, baruri, restaurante);

4. Productia si comercializarea produselor alimentare, bunurilor de larg consum;

5. Fabricarea și comercializarea articolelor de papetărie și articole de interior;

6. Organizare centre de serviciiîntreținerea mărfurilor vândute;

7. Fabricarea de echipamente medicale și produse medicale, medicamente, comercializare medicamente, materii prime;

8. Intermediar, dealer, distributie;

9. Efectuarea construcției, reparațiilor și construcției, montajului, punerii în funcțiune, producerii materialelor de construcție;

10. Activitati de tiparire, replicare si vanzare de materiale tiparite;

11. Comerț cu ridicata, cu amănuntul și comision;

12. Servicii casnice;

13. Organizarea de expozitii, targuri, licitatii.

Organul suprem de conducere este un Fondator, a cărui cotă în capitalul autorizat este de 100%. Toate deciziile privind aspectele legate de competența adunării generale a Membrilor Societății sunt luate exclusiv de Fondatorul Societății și sunt întocmite în scris.

management activitati curente Societatea se desfășoară de către unicul organ executiv reprezentat de Director, care este numit de către Fondator pentru o perioadă de până la 5 ani și răspunde în fața Fondatorului Societății.

Relațiile de muncă ale angajaților Companiei se construiesc pe bază de contract. Venitul din muncă al fiecărui angajat este determinat de contribuția sa personală, ținând cont de rezultatele finale ale muncii Societății, este reglementat prin impozite și nu se limitează la sume maxime.

Salariul minim pentru angajații Companiei este stabilit de legile Federației Ruse.

Forma, sistemul și cuantumul remunerațiilor, precum și alte tipuri de venituri ale angajaților, sunt stabilite de către Societate în mod independent, în funcție de profesia, calificarea angajaților, complexitatea și condițiile muncii prestate.

Lucrătorii contractuali pot primi o remunerație sub formă de salariile, și sub forma unei părți din profit în prezența unui acord comun între angajat și Companie.

Angajații Societății sunt supuși asigurărilor sociale, medicale, asigurărilor sociale în modul și în condițiile stabilite pentru lucrători, angajați întreprinderi de stat RF.

Compania asigură angajaților condiții de muncă sigure și răspunde în conformitate cu procedura stabilită de lege pentru prejudiciile cauzate sănătății și capacității lor de muncă. Angajatul este responsabil pentru prejudiciul cauzat Companiei în cazul încălcării regulilor tehnice de securitate de către angajat.

Relațiile de muncă ale angajaților Societății, inclusiv asigurarea socială și de pensii ale acestora, precum și aspectele de dezvoltare socială a Societății, sunt determinate în documente interne Companii, inclusiv contractul colectiv.

Structura SRL __________ are un principiu liniar-funcțional de construcție bazat pe unitatea de comandă (Anexa 1). Numărul personalului este de 300 de persoane.

Departamentul de Resurse Umane este reprezentat de Directorul HR, Managerul Dezvoltare HR, Managerul HR, Specialistul HR Records.

Directorul HR este șeful Departamentului Resurse Umane și îndeplinește următoarele funcții:

1. Asigurarea avantajelor competitive ale companiei prin crearea unei politici eficiente de personal care sa permita formarea unei echipe de specialisti de inalta calificare;

2. Elaborarea și implementarea politicii de personal a întreprinderii;

3. Elaborarea standardelor și reglementărilor pentru selecția, adaptarea, plasarea, păstrarea personalului;

4. Coordonarea implementării tehnologiilor în domeniul HR de către toți angajații Departamentului;

5. Stabilirea obiectivelor și organizarea practicii îndeplinirii sarcinilor din domeniul managementului resurselor umane în toate compartimentele;

6. Cresterea nivelului profesional al angajatilor;

7. Motivarea personalului;

8. Asigurarea utilizării eficiente a personalului;

9. Stabilirea și controlul sistemului de contabilitate a mișcării personalului;

10. Asigurarea condițiilor de muncă sănătoase și sigure;

11. Asigurarea respectării legislației muncii.

Manager Dezvoltare HR:

1. Realizează focus grupuri cu personalul companiei pentru a determina necesitatea unor programe de formare;

2. Elaborează traininguri speciale pentru personal;

3. Planifică, însoțește și supraveghează cursuri speciale;

4. Cercetează, evaluează și selectează programe terțe;

5. Oferă conducere în dezvoltarea și livrarea programelor;

6. Îmbunătățește mijloacele și resursele didactice;

7. Gestionează menținerea documentelor legate de pregătirea angajaților;

8. Realizează îndatoriri tipice lider în planificare, evaluare, organizare, debriefing și control;

9. Poate fi, de asemenea, responsabil pentru supravegherea personalului, efectuarea evaluărilor performanței, pregătirea și dezvoltarea profesională a subordonaților, promovări, creșteri salariale, disponibilizări, măsuri disciplinare etc.

Manager de resurse umane:

1. Determină necesarul de personal al companiei;

2. Studierea stării pieței muncii, a nivelului salariilor, a programelor sociale la diferite întreprinderi pentru dezvoltarea conceptului de recrutare;

3. Elaborează fișe de posturi și posturi vacante;

4. Întocmește un program de căutare a lucrătorilor necesari întreprinderii;

5. Stabilește sursele de căutare a personalului;

6. Se familiarizează cu CV-urile solicitanților; se întâlnește cu solicitanții; realizează interviuri cu solicitanții; organizează interogarea și testarea profesională, psihologică a solicitanților; studiază calitățile de afaceri și profesionale ale solicitanților; verifică recomandările solicitanților; examinează caracteristicile și informațiile din posturile anterioare ale solicitanților;

7. Evaluează rezultatele interviurilor și testării solicitanților, selectează solicitanții care îndeplinesc cerințele întreprinderii.

8. Menține statisticile de recrutare (Anexa 2).

Specialistul în resurse umane este responsabil pentru:

1. Contabilitatea personalului organizației, diviziilor acesteia;

2. Înregistrarea acceptării, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu dreptul muncii, regulamentele și ordinele șefului organizației;

3. Pastrarea dosarelor personale ale angajatilor, efectuarea de modificari in acestea legate de activitatea de munca;

4. Completarea, contabilizarea si pastrarea carnetelor de munca;

5. Contabilitatea acordarii concediilor de odihna angajatilor;

6. Înregistrarea documentelor privind asigurarea de pensie și depunerea acestora la autoritățile de asigurări sociale;

7. Întocmirea raportării stabilite;

8. Cronometrare.

2. Activități și forme de organizare a muncii privind formarea imaginii interne a SRL _______________

Succesul companiei, în multe privințe, constă în faptul că a început cu oameni creativi și veseli. Acest lucru este încă de mare importanță în politica de recrutare. Angajații _______________ LLC sunt oameni pozitivi de succes care combină cu pricepere libertatea combinată cu responsabilitatea, inovația și creativitatea, apreciind tradițiile parteneriatului cu clienții, furnizorii și colegii.

Angajații lanțului de magazine au toate motivele să fie mândri de munca lor, deoarece compania asigură toate condițiile pentru aceasta: un salariu decent, indexat regulat, care să reflecte în mod obiectiv nivelul profesional al angajatului, garanții sociale, oportunități de carieră, încredere în viitor. Precum și:

1. Reduceri corporative la cardul personal al angajatului pentru bunurile si serviciile companiei;

2. Organizarea de prânzuri calde preferenţiale pentru angajaţii din toate departamentele;

3. Acordarea de asistență materială angajaților întreprinderii în situații limită;

4. Vaccinarea anuală gratuită a angajaților împotriva gripei;

5. Cadouri pentru copiii angajaților;

6. Cele mai confortabile locuri de muncă;

7. Salopete;

8. Posibilitatea pentru toți angajații de a vizita gratuit complexul sportiv (sală de sport, piscină, volei, baschet, fotbal).

3. Organizarea muncii și procedurile de selecție și recrutare a personalului

Politica de recrutare

Site-ul formulează principiile de bază la care aderă compania atunci când recrutează pentru posturi vacante:

1. „Competența este principala cerință pentru candidați. Studiem datele biografice, cariera profesională și recomandări, stabilim nivelul de cunoștințe și abilități profesionale, afaceri și calitati personale, starea de sănătate, prezice succesul adaptării în echipă. Ne concentrăm pe creșterea specialiștilor și a șefilor de divizii structurale din cadrul întreprinderii;

2. Obiectivitatea - ne străduim să minimalizăm influența opiniei subiective a persoanelor care iau o decizie cu privire la admiterea unui candidat;

3. Continuitate – desfășurăm loc de munca permanent pe selecția celor mai buni specialiști, formarea rezerva de personal de la candidați externi și angajați ai întreprinderii;

4. Științific – folosim cele mai moderne metode în procesul de recrutare.

Metoda de evaluare	Avantaje	Defecte	Fiabilitate
Chestionar	Vă permite să colectați informații cheie despre candidat care sunt importante atunci când luați o decizie	Probabilitate mare de exagerare de către candidat a calităților, aptitudinilor, cunoștințelor sale	Mediu, sunt necesare clarificări suplimentare
Interviul inițial	Vă permite să verificați personal acuratețea informațiilor conținute în chestionar și să evaluați comportamentul candidatului	Incapacitatea de a evalua pe deplin abilitățile și motivația candidatului, un grad ridicat de influență a factorilor subiectivi
Testare psihologică	Vă permite să evaluați gradul de conformitate a caracteristicilor psihometrice ale candidatului cu specificul locului de muncă, precum și compatibilitatea candidatului cu climatul socio-psihologic al organizației	Dificultate în interpretarea rezultatelor, pregătire specială necesară, influență puternică factori externiîn condiţia candidatului la momentul testării	Medie sau ridicată atunci când se utilizează mai multe tipuri de testare care evaluează aceiași factori
Stagiu la locul de muncă	Oportunitatea de a privi candidatul „la locul de muncă”	Separarea de munca unui mentor de specialitate	Medie, pentru că în procesul de dobândire a competențelor și de adaptare la companie, candidatul nu este capabil să se exprime pe deplin
	Evaluarea conformității informațiilor furnizate cu realitatea

Procedura de selecție și selecție a personalului

1) Determinarea necesarului de personal:

Etapa 1 - Cerere pentru un loc de muncă deschis. Responsabil pentru etapa 1 - manager de linie. Aplicația justifică necesitatea deschiderii unui post vacant, nevoia de echipamente la locul de muncă și responsabilitățile postului unui nou angajat. O cerere de deschidere a unui post vacant este completată pe un formular special de către un manager de linie în al cărui departament este planificată deschiderea unui post vacant și depusă la Departamentul de Resurse Umane.

Etapa 2 - Examinarea postului vacant. Responsabil pentru etapa 2 - Director HR. Pe baza cererii de deschidere a unui post vacant, se efectuează o examinare a postului vacant (identificarea nevoii obiective a departamentului pentru un nou angajat). Cu un rezultat pozitiv al examinării unui post vacant, o cerere de deschidere a unui post vacant este trimisă spre aprobare directorului.

Etapa 3 - Descrierea cerințelor pentru candidat sub forma unui caiet de sarcini ca o completare la cererea pentru un post vacant. Responsabil pentru etapa 3 - Director HR. Caietul de sarcini este întocmit de un specialist al Departamentului Resurse Umane împreună cu un manager de linie pe baza unei cereri de deschidere a unui post vacant semnată de director.

2) Tehnologia de căutare a personalului:

Directorul HR stabilește lista posturilor vacante pe baza cererilor managerilor, elaborează o strategie și tactici de căutare a candidaților (în funcție de post vacant, timpul necesar pentru închiderea postului vacant, cerințele pentru candidați și resurse financiare), precum și alegerea metodelor de selecție a candidaților.

Căutarea candidaților se realizează prin afișarea anunțurilor de post vacant în următoarele resurse: mass-media (ziare), agenții de recrutare, agenții de recrutare, specializate și superioare. unități de învățământ, centre de angajare, Internet, standuri specializate in magazine. Responsabil cu postarea informatiilor despre posturile vacante - specialist recrutare.

Cerințele companiei pentru candidați și forma de depunere a unei reclame și media specifică sunt stabilite de directorul HR.

Specialistul în recrutare controlează eliberarea anunțurilor și le înregistrează în arhivă și, de asemenea, solicită și transmite departamentului de contabilitate toate documentele contabile de raportare necesare (factură, certificat de finalizare etc.).

3) Tehnologia selecției candidaților. La selectarea candidaților se folosesc următoarele metode:

1. Întrebarea.

Toate apelurile primite pentru posturi vacante sunt preluate de un recrutor. Responsabil de poziționarea companiei, corectitudinea informațiilor furnizate - un specialist în recrutare.

Solicitanții de la nivel profesional și mai sus sunt încurajați să trimită un CV sau un formular de cerere către e-mail Specialist Recrutare. O dată la 2-3 zile, recrutorul trimite CV-urile solicitanților pentru posturile vacante curente în formă tipărită directorului de resurse umane.

Candidații sub nivelul unui specialist sunt invitați să completeze chestionarele din formularul stabilit în magazine. Candidații lasă chestionarele completate în cutiile poștale. În fiecare zi la orele 9-00, un specialist în recrutare colectează chestionare de la cutie poștală le stochează și le înregistrează indicând postul dorit, sursa de informații despre postul vacant și nivelul salarial necesar, i.e. colectează date statistice.

Specialistul în recrutare asigură formarea unei rezerve de personal de candidați prin înregistrarea și stocarea chestionarelor / CV-urilor candidaților potențial interesanți pentru companie.

2. Interviul inițial.

Recruitorul informează managerul HR despre numărul de solicitanți. Managerul HR coordonează data și locul interviurilor cu șeful de departament și informează recrutorul de necesitatea programării unui interviu.

Interviul inițial cu candidații de la nivel de specialist și mai sus se desfășoară cu participarea obligatorie a directorului de resurse umane. Interviurile inițiale cu candidații sub nivelul de specialitate sunt realizate de managerul de resurse umane și de șeful departamentului. Interviul inițial cu personalul „de bază” (electricieni, șoferi, curățenie, îngrijitori) este condus de un recrutor și de șeful unității.

Responsabil cu organizarea interviurilor inițiale este un specialist în recrutare. Recruitorul înregistrează interviurile programate și rezultatul acestora într-un jurnal de interviu.

3. Diagnosticare psihologică (dacă este necesar).

Responsabil cu efectuarea diagnosticului specialist recrutare. Locul diagnosticului este biroul central. Ora - în fiecare zi lucrătoare de la 11-00 la 13-00.

4. Stagiu la locul de muncă. Durata 2-5 zile

Pe baza rezultatelor interviului și testării, managerul de linie împreună cu managerul de resurse umane ia o decizie cu privire la ieșirea candidatului pentru un stagiu și determină un mentor.

Invită un candidat pentru un stagiu - un recrutor (după interviu) sau un manager HR (în timpul interviului). Informează mentorul despre data eliberării stagiarului - șeful unității (obligatoriu).

Documente care însoțesc stagiul: un memoriu de stagiar (emis stagiarului), un program de stagiu și o fișă de evaluare (eliberată și completată de mentor). Responsabil cu menținerea documentației specificate și prezentarea acesteia la interviul final este șeful unității.

La finalul stagiului, o comisie formată din: șeful unității, managerul de linie, managerul HR, directorul HR (dacă este cazul) efectuează un interviu final și decide invitarea candidatului la muncă.

Responsabil cu evaluarea calităților personale, motivația și prognozarea succesului profesional al candidaților este directorul HR / managerul HR. Responsabil cu evaluarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, precum și pentru decizia de a angaja un candidat pentru muncă - șeful unității.

Invitația oficială la muncă se face de către directorul de resurse umane sau managerul de resurse umane.

Documente a căror prezență la interviul final este obligatorie: profilul candidatului, rezultatele testării psihologice, programul de stagiu de cinci zile. Responsabil de organizarea si controlul procedurii de stagiu si interviul final este managerul HR.

În etapa de stagiu al candidatului, specialistul în recrutare verifică recomandările candidatului. Formularul de referință este atașat chestionarului. Responsabilul pentru verificarea referințelor este recrutorul.

Procedura de înregistrare relaţiile de muncă cu un candidat

1. Pregătirea pentru aplicarea pentru un loc de muncă.

La invitația candidatului la muncă, candidatul scrie o cerere de angajare. Cererea este vizată de șeful unității (cu creion).

Raspunde de corectitudinea completarii cererii, data admiterii si denumirea postului - seful unitatii. Candidatul ia cu el cererea și o depune, împreună cu alte documente, la inspectorul departamentului de personal în ziua oficializării raportului de muncă.

Candidatului i se oferă o listă de documente pe care trebuie să le ai la tine atunci când aplici pentru un loc de muncă. Formularele de cerere de angajare și o listă de documente sunt păstrate de managerii biroului. Responsabil cu emiterea formularelor - director de birou.

2. Înscriere pentru muncă și adaptare inițială.

Responsabilul pentru implementarea și corectitudinea înregistrării pentru muncă în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse este inspectorul de personal. Înregistrarea raporturilor de muncă cu salariatul se efectuează în fiecare zi la ora 9-00 în sediul central.

Inspectorul departamentului de personal prezintă angajatul în structura organizatorică a companiei, principalele reglementări, reguli, pachet social, atributii oficiale etc.

Responsabil de dezvoltarea pachetului de familiarizare (adaptare) este managerul HR. Responsabil de familiarizare - inspectorul departamentului de personal.

4. Organizarea procedurii de evaluare și certificare a personalului

Evaluarea personalului se realizează sub forma unei evaluări lunare (evaluarea rezultatelor muncii angajatului și a conformității acestora cu standardul de muncă la un anumit loc de muncă) și sub formă de certificări periodice (evaluarea conformității calificărilor unui angajat cu cerințele acestei poziții)

Obiective de evaluare:

Evaluarea rezultatelor activităților și a nivelului de calificare a unui specialist

Luarea deciziilor legate direct de schimbarea pachetului de compensare (confirmarea rangului cuiva, schimbarea rangului în sus sau în jos)

Identificarea potențialului, planificarea carierei în afaceri

Oferirea de feedback din partea managementului, creșterea motivației în muncă

Planificarea pregătirii personalului

Luarea deciziilor legate de dezvoltarea întreprinderii (modificarea structurii organizatorice, pregătire, extinderea personalului etc.), cu o evaluare a activităților întregului departament sau divizie (identificarea problemelor de muncă)

Informarea angajatului despre așteptările și cerințele întreprinderii, planurile acesteia și proiectele viitoare

Evaluare lunară

Evaluarea lunară a angajaților este efectuată de managerul de linie ca o însumare a rezultatelor lunii. Până în a 3-a zi, managerul de linie își evaluează fiecare angajați după trei blocuri de criterii (șefi de secții și departamente după patru blocuri de criterii):

Bloc A: Standarde disciplinare de muncă

Blocul B: Standarde tehnologice de lucru Respectarea tehnologiei stabilite (fără erori)

Blocul B: Standarde comportamentale de muncă

Bloc D: Standarde de organizare a activității departamentului (pentru șefii de secții și departamente)

Lunar, managerul de linie înaintează spre examinare de către comisie o propunere de schimbare (mărește sau micșorează) categoriei (pentru fiecare post sunt 15-25 de categorii și, în consecință, 15-25 de trepte salariale) cu argumente obligatorii.

Propunerea directorului de linie în perioada de până la data de 7 a lunii în curs se discută de comisia formată din: director de linie + director de direcție + adjunct. director + director HR. Decizia finală asupra modificărilor propuse se ia pe baza comparării acesteia cu rezultatele muncii întregii unități sau departament.

Înainte de emiterea salariilor pentru ultima lună, managerul de linie trebuie să efectueze un interviu cu fiecare dintre angajații săi și să anunțe decizia de a-și schimba sau nu rangul.

Certificare

Certificarea este supusă tuturor angajaților întreprinderii cu experiență de lucru la întreprindere de la 1 lună (inclusiv toți șefii tuturor departamentelor și diviziilor).

Certificarea poate fi de următoarele tipuri:

la sfârşitul perioadei de probă
o alta
extraordinar

La angajarea sau transferul pe un alt post, se atribuie termenul limită pentru prima certificare (nu mai devreme de o lună de la admiterea efectivă la muncă și nu mai târziu de 2 săptămâni de la încheierea perioadei de probă).

Următoarea certificare se realizează la fiecare 6 luni pentru următoarele posturi: asistent vânzări, casier, depozitar, director de birou, expeditor. Pentru alte posturi, următoarea atestare se efectuează anual.

Certificarea extraordinară se realizează la propunerea supervizorului imediat al persoanei care se certifică. De asemenea, angajatul însuși își poate declara dorința de a fi supus unei certificări extraordinare. Dacă supervizorul imediat refuză să-l recomande pentru recertificare anticipată, angajatul cu această întrebare poate contacta un manager superior (prin nivel), a cărui decizie de admitere la certificare este definitivă.

Rezultatele certificării stau la baza stabilirii categoria de calificare mărimea părții de bază a salariului (costul unei ore cu plata orară).

Procedura de certificare

Etapa 1 - completarea fișei de certificare de către angajatul atestat. Responsabil - angajat al departamentului de personal.

Etapa 2 - testare profesională. Pentru evaluarea angajaților din funcții precum vânzător, casier, depozitar, contabil, inspector de personal etc. se folosesc teste profesionale (chestionare formate din 10-50 de întrebări legate de activitatea de fond a angajatului). Responsabil cu actualizarea chestionarelor, efectuarea testării și verificarea testelor - directorul de personal.

Etapa 3 - analiza rezultatelor muncii pentru perioada certificată.
Responsabil - supervizorul imediat (pregătește o caracteristică pentru angajatul certificat).

Etapa 4 - interviu de certificare. Pentru desfășurarea unui interviu de atestare se creează o comisie de atestare (3-7 persoane), care include supervizorul imediat al salariatului atestat, șeful unității, un reprezentant al Direcției Resurse Umane (personal permanent), șefii departamentelor conexe. , deputat. CEO (compoziție variabilă). Președintele comisiei de atestare este un reprezentant al Direcției Resurse Umane.

Şedinţa comisiei de atestare ar trebui să se desfăşoare într-o atmosferă prietenoasă, imparţială timpul de lucru. Comitetul de certificare înainte de începerea interviului se familiarizează cu caracteristicile supervizorului imediat. Membrii comisiei de atestare pun întrebări persoanei care se certifică și notează într-o fișă de evaluare anonimă în funcție de factorii stabiliți. Pentru toate finalizate fișe de evaluare este afișată nota medie, care este rotunjită în sus - aceasta este categoria de calificare a angajatului certificat. La atestarea managerilor și a unor specialiști ai unei întreprinderi, rezultatul certificării este o evaluare calitativă a lui A, B, C, D (rezultate reale ale muncii și competențe la nivelul așteptat, mai mic, semnificativ mai mic sau mai mare decât cel așteptat). La finalul interviului de atestare se completează prima parte a fișei de atestare, unde se fac recomandările comisiei de atestare.

Rezultatele certificării

Rezultatele atestării se aduc împotriva semnării salariatului atestat în cel mult 1 săptămână de la interviul de atestare. Responsabil - supervizorul imediat (în timpul unei întâlniri personale, supervizorul imediat explică rezultatele certificării, categoria atribuită și salariul corespunzător, precum și comentariile și recomandările comisiei de certificare, sarcinile personale pentru perioada specificată). Rezultatul certificării poate fi atât o creștere a categoriei de calificare, cât și scăderea acesteia, în plus, categoria poate rămâne neschimbată.

Pe baza rezultatelor certificării, se formează o rezervă de personal a întreprinderii (primii candidați pentru promovare și pentru posturi vacante în alte divizii ale întreprinderii). Toate informațiile obținute ca urmare a evaluării unui angajat (inclusiv rezultatele evaluării) sunt confidențiale și sunt stocate în departamentul de personal.

5. Principalele prevederi ale regulamentului intern al muncii in SRL _____

Reglementări interne de muncă – locale act normativ ___________________, care reglementează, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse și cu alte legi federale, procedura de angajare și concediere a angajaților, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile de bază ale părților la un contract de muncă, programul de lucru, perioadele de odihnă, stimulentele și penalitățile aplicate angajaților, precum și alte aspecte legate de reglementarea relațiilor de muncă în Companie.

Angajarea în cadrul Organizației se realizează pe baza unui contract de muncă încheiat. La încheierea unui contract de muncă, persoana care intră într-un loc de muncă depune la departamentul de personal al Societății documentele prevăzute la art. 65 din Codul Muncii al Federației Ruse. Angajarea se formalizează prin ordin al Directorului Societății, emis în baza contractului de muncă încheiat.

Pentru toți salariații angajați cu contract de muncă pentru locul de muncă principal, care au lucrat în Companie mai mult de 5 zile, carnetele de muncă se păstrează în modul prevăzut de legislația în vigoare.

Un contract de muncă poate fi reziliat la inițiativa angajatului și a angajatorului, în baza și în modul prevăzut de Codul Muncii al Federației Ruse. Încetarea contractului de muncă se formalizează prin ordinul directorului.

În ziua concedierii, Angajatorul este obligat să elibereze salariatului carnetul de muncă cu procesul-verbal de concediere înscris în acesta, alte documente legate de muncă - la cererea scrisă a salariatului și să facă decontarea definitivă cu acesta.

LLC ____________ și angajații companiei au drepturi și poartă obligații în modul prevăzut de Codul Muncii al Federației Ruse. Lista atribuțiilor (lucrărilor) pe care fiecare salariat le îndeplinește în funcția, specialitatea, profesia sa, este determinată de fișele posturilor (atribuțiile funcționale) întocmite ținând cont de prevederile Manualului unificat de tarifare și calificare a lucrărilor și profesiilor muncitorilor, Manual de calificare posturi de manageri, specialiști și alți angajați.

Compania stabilește trei tipuri de program de lucru:

1) Munca zilnica cu o săptămână de lucru de cinci zile cu o săptămână normală
program de lucru (40 de ore pe săptămână). Începutul lucrărilor - 09:00 Sfârșitul lucrărilor - 18:00. Pauza de la 13:00 la 14:00. Zile libere: sâmbătă, duminică.

2) munca zilnică cu o săptămână de lucru de șase zile cu normal
program de lucru (40 de ore pe săptămână).

3) modul schimbător al timpului de lucru; în weekend, conform programului de schimburi. Ciclu - cinci zile lucrătoare, două zile libere.

Programul de lucru este specificat în Contractul de muncă de către salariat;

Pe baza sarcinilor de producție și atributii functionale anumite categorii angajații, programul de lucru flexibil, programul de lucru neregulat sau programul de lucru cu fracțiune de normă pot fi stabilite în contractele individuale de muncă.

Munca în afara programului normal de lucru se efectuează la inițiativa salariatului - lucru cu fracțiune de normă sau la inițiativa Angajatorului - ore suplimentare, și nu poate depăși 4 ore pe zi și jumătate din norma lunară de timp de lucru. Aplicație muncă peste program Angajatorul se poate face în cazuri excepționale cu acordul scris al salariatului, în modul și în limitele prevăzute de legislația muncii.

Angajatorul este obligat să scoată din muncă (nu să-i permită să lucreze) salariatul din motivele prevăzute la art. 76 Codul Muncii RF.

Lucrați în weekend și fără lucru sărbători permis numai pentru angajații acelor departamente în care se stabilește munca în schimburi; pentru toate celelalte categorii de salariați nu este permisă munca în weekend și sărbători. Timpul de lucru din ziua precedentă sărbătorii nelucrătoare se reduce cu 1 oră.

Angajaților li se oferă un concediu anual de bază plătit de 28 de zile calendaristice. Sărbătorile nelucrătoare care se încadrează în perioada concediului nu sunt incluse în numărul de zile calendaristice de concediu și nu sunt plătite.

Prin acord între angajat și Companie, concediul anual plătit poate fi împărțit în părți; În acest caz, durata uneia dintre părțile vacanței trebuie să fie de cel puțin 14 zile calendaristice.

Acordarea concediului anual plătit se realizează în conformitate cu programul de concediu și pe baza unei cereri scrise din partea salariatului.

La solicitarea scrisă a salariatului, societatea asigură un concediu suplimentar plătit de 3 zile lucrătoare în următoarele cazuri: înregistrarea căsătoriei (la soți), nașterea unui copil (la părinții copilului), decesul unei rude apropiate (părinți, copii, soți, frați, surori).

Pentru îndeplinirea exemplară a sarcinilor de muncă, succesul în competiția muncii, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produsului, munca continuă și fără cusur, inovarea în muncă și pentru alte realizări în muncă, se aplică următoarele stimulente:

1) recompensarea cu un cadou valoros;

3) plata unui bonus în numerar;

3) declarație de recunoștință.

Stimulentele sunt anuntate in ordine, aduse la cunostinta intregii echipe si trecute in carnetul de munca al angajatului. Atunci când se aplică măsuri de stimulare, se oferă o combinație de stimulente morale și materiale pentru muncă.

6. Principalele prevederi ale schemei de motivare a materialelor de construcție în SRL ________

Sistemul de remunerare și motivare a personalului SRL _________ are ca scop asigurarea unei dezvoltări stabile și garantate a diviziilor sale de producție și comerciale. Scopul sistemului de salarizare este de a determina cota și contribuția fiecărui salariat ca urmare a muncii unității și de a distribui în conformitate cu aceste criterii veniturile unității.

Baza plății salariilor către angajații subdiviziunilor este fondul de salarii, care include următoarele plăți în numerar:

Salariu in numerar:

salariile pentru munca prestata;
plăți de stimulare;
plăți compensatorii aferente unui mod special de muncă și condiții de muncă;
plata pentru timpul nelucrat.

Sistemul de remunerare și motivare a personalului se bazează pe următoarele principii:

concentrați-vă pe obținerea rezultatului final;
o combinație de interes colectiv și personal;
plata in functie de cantitatea si complexitatea lucrarii;
refuzul egalizării salariilor;
metoda normativă de planificare a muncii;
încurajarea îmbinării profesiilor;
salariul angajatului este secret oficial;
evaluarea muncii este efectuată direct de către șef;
plata suplimentară în detrimentul prestațiilor și garanțiilor sociale;
plata suplimentara pentru vechime;
amenzi pentru cauzarea de prejudicii materiale si morale.

Salariul total al unui angajat cu normă întreagă (manager, specialist) este format din salariul oficial și bonusul pe baza rezultatelor muncii pentru trimestrul. Salariul angajaților departamentului de comerț este format din salariul oficial și remunerația pentru rezultatul final al activității, iar pentru angajați podeaua comercială instalat plata orară muncă. Salariul oficial al unui angajat al companiei este determinat de tabelul de personal si este stabilit in contractul acestuia.

Partea fixă a salariului (salariul oficial) al angajaților subdiviziunilor se stabilește pe baza unui sistem de grade. Atribuirea muncii prestate pe anumite categorii (funcții) tarifare și atribuirea calificărilor corespunzătoare angajaților se efectuează de către supervizorul imediat în modul determinat de documentele care reglementează relațiile dintre salariat și companie. Atribuirea unui angajat de rang superior și, în consecință, o creștere a salariilor se efectuează pe baza rezultatelor certificării periodice.

Tarifele (salariile) pe categorii sunt diferentiate in functie de complexitatea muncii prestate si de evaluarea potentialului angajatului. Valoarea remunerației pentru rezultatul final este determinată de rezultatele muncii pe lună.

7. Principalele prevederi ale schemei de construire a motivației nemateriale în SRL ______

Sistemul de motivare nematerială a angajaților SRL _______ include următoarele metode:

anunț de recunoștință;
acordarea cu Certificate of Honor LLC __________
includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară;
Se declară recunoștință personalului companiei pentru următoarele realizări:
performanța la un nivel înalt a funcțiilor lor de muncă;
o îmbunătățire semnificativă a tehnologiilor utilizate în companie;
îndeplinirea excesivă a obiectivelor planificate;
progresul in imbunatatirea calitatii muncii prestate, serviciilor prestate;
desfășurarea de evenimente separate, unice, în numele conducerii societății sau diviziei;

Certificatul de onoare se acordă angajaților pentru muncă conștiincioasă și ireproșabilă, abilități profesionale și cu experiență de muncă de cel puțin 1 an în organizație, precum și pentru contribuția la dezvoltarea organizației și la atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

Includerea în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară. Comisia de atestare, pe baza rezultatelor atestării, are dreptul să înainteze recomandări motivate spre luare în considerare de către conducătorul organizației cu privire la includerea acestuia în rezerva pentru promovarea într-o funcție superioară.

În cazul în care șeful departamentului consideră necesară încurajarea angajatului, el pregătește o prezentare adresată șefului organizației privind declararea recunoștinței angajatului, recompensând diplomă sau luarea deciziei de a promova un angajat într-o poziție superioară. Toate deciziile privind stimulentele se iau prin ordin al directorului general sau prin ordin al adjuncților și șefilor de departamente ai acestuia și sunt anunțate în adunarea generală a personalului.

O înregistrare despre anunțarea recunoștinței, acordarea unui certificat de onoare sau luarea unei decizii de promovare a unui angajat într-o poziție superioară, indicând data și numărul comenzii (instrucțiunii) de promovare, este introdusă în cardul personal al angajatului în baza de informații.

8. Evaluarea organizării managementului personalului în SRL _______

Managementul personalului în SRL __________ se distinge printr-un nivel destul de ridicat de organizare. Toate procesele de personal sunt reglementate clar, aproape toate procedurile sunt consacrate în regulamente, instrucțiuni, reguli etc. Există o împărțire clară a funcțiilor de management al personalului pe domenii: recrutare, dezvoltare și evaluare, evidența personalului și managementul general al departamentului, precum și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane.

________ SRL folosește tehnologii moderne de personal în procesul de selecție, în sistemul de stimulente materiale și nemateriale, evaluarea și certificarea personalului. Etica corporativă dezvoltat și bazat pe asistența reciprocă, creativitatea și autorealizarea fiecărui angajat.

Organizația desfășoară în mod regulat tot felul de traininguri, seminarii de formare, permițând menținerea și îmbunătățirea abilităților angajaților la nivelul corespunzător. Pentru noii angajați, programul de onboarding prevede formare introductivă și mentorat.

Rezultatele dezvoltărilor și proiectelor sunt urmărite cu atenție prin analize statistice cuprinzătoare pentru a identifica cele mai eficiente modalități de implementare.

___________ LLC cooperează, de asemenea, cu organizațiile de recrutare și consultanță pentru a îmbunătăți eficacitatea deciziilor de personal.

1. Jurnalul experienței de lucru a unui manager, student

Jurnalul unui stagiu pentru un student al Facultății de Economie din cadrul ZASO Agrofirma „Chernomorets”

Zi lună an	Locația și rezumat problema de studiu a programului de practică	Analiza, concluziile și comentariile elevului asupra subiectului studiat	Observația superintendentului și evaluarea muncii elevului (semnătura)

	Biroul companiei agricole, departamentul agricol, departamentul de planificare. Studiul condițiilor naturale și economice ale economiei, dimensiunea, structura și specializarea acesteia.	Teritoriul economiei și terenurile sale este situat la câmpie, ceea ce contribuie la gestionarea favorabilă a economiei.
	Departamentul de planificare al companiei agricole, Analiza activităților de producție și financiare ale organizației.	Numărul de nenegociabile și active circulante a crescut până la sfârșitul anului 2009, venitul net și brut au crescut și ele.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar.	Considerare detaliată și familiarizare cu metodologia de implementare a planului de afaceri al întreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar. O scurtă analiză a implementării planului de afaceri pentru anul precedent.	Analiza planului de afaceri pentru anul precedent.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
		Luarea în considerare a observațiilor generale ale planului de afaceri (scop, tipologie).	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	O scurtă trecere în revistă a secțiunilor planului de afaceri.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Luarea în considerare a rezumatului întreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Analiza stării ramurilor economiei.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Analiza pieței, structura și caracteristicile acesteia.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.

	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Studiul producției, organizațional și plan financiarîntreprinderilor.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul financiar, departamentul de planificare. Metodologia de întocmire și principalii indicatori ai planului de afaceri pentru anul în curs.	Suport juridic al activităților și evaluarea riscurilor și asigurarea economiei.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
		Luarea în considerare a esenței și funcțiilor principale ale planului strategic al întreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, departament planificare, departament contabilitate. Metodologia de compilare și principalii indicatori ai unui plan strategic pe termen lung pentru dezvoltarea unei întreprinderi (industrie).	Familiarizarea cu metodologia de întocmire, structura și conținutul planului strategic al economiei.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, departament planificare, departament contabilitate. Metodologia de compilare și principalii indicatori ai unui plan strategic pe termen lung pentru dezvoltarea unei întreprinderi (industrie).	Formarea concluziilor si concluziilor cu privire la acest plan strategic de dezvoltare a intreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar.	Luarea în considerare a esenței și principiilor de bază ale sarcinilor de auto-susținere.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar. Metodologie de compilare a sarcinilor de auto-susținere.	Luarea în considerare a principalelor indicatori ai sarcinilor de auto-susținere și a metodologiei de compilare a acestora.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, contabilitate.	Organizarea contabilitatii salariilor la intreprindere.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, contabilitate. Organizarea muncii și a salariilor în industrii și unități intra-economice.	Studiul metodologiei salarizării.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul de planificare.	Familiarizarea cu contractul de închiriere.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.

	Departamentul de planificare. Intocmirea contractelor de inchiriere.	Studiul corectitudinii completarii contractului de inchiriere si caracteristicile relatiei de inchiriere-contractual.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, contabilitate.	Studierea calculelor fiscale de bază.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departament financiar, contabilitate. Calculul impozitelor și relațiile cu autoritățile serviciul fiscalși organizațiile de asigurări.	Luarea în considerare a relației economiei cu autoritățile fiscale și companiile de asigurări.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul de planificare. Organizarea serviciilor de marketing.	Studierea stării serviciului de marketing economic.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.
	Departamentul de planificare.	Dezvoltarea principalelor blocuri ale strategiei de piata a intreprinderii.	Nu există comentarii. Lucrarea a fost făcută excelent.

Seful de practica din intreprindere si studentul - stagiar semneaza jurnalul de practica de munca a managerului.
Programul practicii manageriale

2. Jurnal de practică a managerului

Facultatea de Economie. Departamentul de Economie.

Jurnalul unui stagiu în specialitatea „managementul organizațiilor” a unui student al facultății „economice” la o întreprindere mare.

Locul stagiului		Comentarii și sugestii
Biroul principal	Am studiat structura Krymskaya Niva LLC, am făcut cunoștință cu șefii diviziilor structurale ale întreprinderii - directori de departamente, contabil șef, agronom șef, șef al departamentului de personal și economist șef.	Liderii, în opinia mea, sunt oameni sociabili și amabili.
Biroul principal	Compania închiriază spații de birouri, unde se află birourile directorului companiei, departamentele de contabilitate și personal. Ale mele la locul de muncă echipat cu un birou de calculator unde este instalat un computer. Contabilul întreprinderii mi-a arătat și mi-a spus ce programe de contabilitate sunt instalate pentru a servi procesul contabilitate la întreprindere.	Biroul nu este suficient de spațios. Calculatoarele ar trebui înlocuite cu altele mai moderne.
Biroul principal	Cunoașterea Statutului întreprinderii. Certificat de înregistrare de stat și Certificat de la Unified Registrul de statîntreprinderi și organizații din Ucraina. A studiat activitățile Krymskaya Niva LLC, compoziția fondatorilor întreprinderii, responsabilitatea participanților companiei, drepturile și obligațiile companiei și ale participanților săi, compoziția capitalului autorizat al întreprinderii, s-a familiarizat cu managementul organelor companiei și ale funcționarilor acesteia, procedura de repartizare a profiturilor primite din activitățile financiare și economice.	Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	A studiat activitatea departamentului de personal al întreprinderii. Am făcut cunoștință cu fișele de post ale angajaților întreprinderii, procedura de pregătire și aprobare a acestora de către directorul întreprinderii. A participat la compilare ratele tarifare pentru salariile pe timp pentru șoferi, tractoriști și păstorii întreprinderii.	Munca în departamentul de HR este stresantă, dar angajații o fac bine. Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	A luat parte la executarea comenzilor de angajare a muncitorilor sezonieri, care au fost acceptați pentru munca la recoltarea cerealelor. M-am familiarizat cu procedura de completare a cererilor de angajare, intocmirea comenzilor, efectuarea inscrierilor in carnetele de munca.	Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	Am făcut cunoștință cu dosarele personale ale angajaților întreprinderii. La nevoie, am înlocuit vechile fotocopii ale documentelor, am reeliberat cărțile de înregistrare ale angajaților întreprinderii din cauza uzurii.	Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	M-am familiarizat cu funcționarea sistemului de acces la întreprindere. M-am familiarizat cu activitatea programului electronic „Avers-frames” - instrucțiuni de întreținere munca de birou de personal la întreprindere, un set de formulare pentru lucrul cu personalul, mostre de pregătire corectă a comenzilor, certificate, note explicative, acte și alte documente necesare pentru gestionarea evidenței personalului. Am fost în vizită cu directorul și agronom-șef la recoltare în satul Zavetnoye și satul Lugovoe.	Programul folosit în departamentul de personal este foarte convenabil și ușor de învățat.
Departamentul de Resurse Umane	A studiat procedura de înregistrare a lucrătorilor străini pentru a lucra în Ucraina. Pentru a face acest lucru, am vizitat centrul regional de ocupare cu șeful departamentului de personal și am primit o listă cu documentele necesare pentru înregistrare.	Nu există comentarii.
	Mi-au arătat locația fermei, țarcuri cu animale, procesul de hrănire și adăpare a animalelor. Au vorbit despre procesul de creștere și îngrijire veterinară a animalelor. În prezența mea a fost făcut un inventar al animalelor, al furajelor și al echipamentelor agricole.	Ferma este mare, bine echipată, dar ar trebui să se aloce mai mult timp curățării acesteia.
Departamentul Transporturi	Am făcut cunoștință cu departamentele de transport, administrativ și economic ale întreprinderii, specificul muncii lor. Șeful departamentul de transport au arătat utilajele disponibile la întreprindere - tractoare, semănători, pluguri, cultivatoare, grape și altele. Au povestit despre munca lor, despre momentul reparațiilor curente și majore.	Există puțin transport la întreprindere, dar există cel mai necesar, care poate îndeplini mai multe locuri de muncă.
departamentul de planificare	Împreună cu economistul întreprinderii, a făcut un plan tehnic și economic pentru activitatea întreprinderii pentru trimestrul 4 din 2010 și trimestrul 1 din 2011, unde o listă a întreprinderilor și organizațiilor complexului agro-industrial care furnizează Krymskaya Niva SRL a fost stabilit îngrășăminte minerale, erbicide, echipamentele necesare pentru munca de teren de toamna si primavara. Împreună cu agronom-șef al întreprinderii, a participat la o ședință a consiliului public al administrației de stat raionale, dedicat detinerii munca de curatenie.	Nu există comentarii.
departamentul de planificare	A studiat contractele de închiriere pentru terenuri încheiate de Krymskaya Niva LLC cu proprietarii de terenuri, obligațiile întreprinderii față de proprietarii de terenuri.	Nu există comentarii.
Contabilitate	Împreună cu contabilul-șef al întreprinderii, a vizitat întreprinderile de primire a cerealelor din sat. Lenino, orașul Feodosia și orașul Kerci. Studierea procesului de înregistrare a mișcării cerealelor de la furnizori la CHE. Am făcut cunoștință cu contractele de depozitare și prelucrare a cerealelor. Studierea structurii prețurilor pentru culturile de cereale.	Nu există comentarii.
Contabilitate	Asistență la salarizarea angajaților companiei. Studierea pontajelor, a procesului de salarizare pe baza pontajelor transmise, personalși barem tarifar. Am luat cunoştinţă de contractul colectiv întocmit între administraţie şi angajaţii întreprinderii.	Nu există comentarii.
departamentul de planificare	Studierea contractelor încheiate între Krymskaya Niva SRL cu furnizorii și cumpărătorii de bunuri, lucrări și servicii - structura contractului, principalele prevederi, condițiile de muncă și de plată pentru bunuri, lucrări și servicii, sistemul de sancțiuni financiare pentru neîndeplinirea termenii contractului.	Nu există comentarii.
Contabilitate	Studierea actualelor programe de contabilitate pentru contabilitate la întreprindere - „Avers-Accounting”, „BEST-ZVIT”. În plus, m-am familiarizat cu sistemul electronic de raportare la întreprindere. Împreună cu contabilul companiei a fost în fisc, fond de pensii și fonduri de asigurări sociale pe problemele raportării trimestriale.	Programele de contabilitate s-au dovedit a fi foarte dificile și nu le-am putut stăpâni.
Departamentul de Resurse Umane	A întocmit un raport privind angajații întreprinderii pentru centrul de ocupare a forței de muncă - posturi vacante disponibile la întreprindere.	Nu există comentarii.
Departamentul de Resurse Umane	Cu șeful departamentului de personal al întreprinderii, a făcut modificări la programul actual de vacanță pentru angajații întreprinderii.	Nu există comentarii.
Biroul principal	Lucrul cu un raport de stagiu	Nu există comentarii.
Biroul principal	Completarea raportului de stagiu	Nu există comentarii.

Semnătura studentului economist-șef pe jurnalul de practică al managerului. Data și ștampila.

3. Jurnal de practică integrată în managementul organizațiilor.

Student ________________________________________________________________

Grupe ______ curs, 20__ - 20__ an universitar

Locul stagiului _________________________________________________

Data sosirii la locul de practică _____________________________________

Data plecării de la locul de practică _____________________________________________

Șef de practică de la universitate ___________________________________________

Șef de practică din întreprindere ________________________________

Simferopol - 2010

1. Calendar individual plan-plan de practică cuprinzătoare în managementul organizațiilor

Programul de practică Întrebare de studiu	Nume departament, serviciu	Numărul de zile lucrătoare

Model sistemic de management al întreprinderii
Caracteristici specifice industriei ale managementului funcțional al întreprinderii
Managementul personalului întreprinderii
Managementul activitatilor de marketing si implementarea functiilor comerciale
Managementul în subsistemul material și tehnic al întreprinderii
Managementul în subsistemul financiar și economic al întreprinderii
Managementul în subsistemul social al întreprinderii
Excursii la întreprinderile complexului agroindustrial

Terminați de scris prima secțiune, a doua - în formă de schiță

Lider de practică

(semnătură) (nume complet)

Student stagiar ______________ ________________

(semnătură) (nume complet)

	Cantitatea de timp petrecut (ore, zile)	Feedback de la șeful organizației și semnătură
Analiza mediului intern si extern al intreprinderii
Studiul caracteristicilor managementului întreprinderii, pe baza formei juridice
Caracterizarea și prognozarea activității întreprinderii în conformitate cu teoria ciclului de viață
Studiul caracteristicilor specifice industriei ale managementului funcțional al întreprinderii
Studierea practicii de gestionare a activităților de marketing la o întreprindere, management în subsistemele material, tehnic, financiar, economic și social al unei întreprinderi
Analiza competitivității întreprinderii și justificarea modalităților de îmbunătățire a acesteia
Studierea experienței de planificare a activităților de inovare și dezvoltarea unei strategii de inovare într-o întreprindere

Lider de practică

Din întreprindere ______________ ________________

(semnătură) (nume complet)

4. Jurnal de practică industrială a unui student al Facultății de Economie și Management la specialitatea „Managementul organizației”.

Locul stagiului		Comentarii și sugestii	Data terminarii lucrarii
GVP „Privetnoye”	Cunoștință cu istorie bogatăși tradițiile GVP „Privetnoye”
GVP „Privetnoye”	Studiul activităților de producție și financiare ale GVP „Privetnoe”
Departamentul economic	Analiza implementării planului de afaceri GVP „Privetnoye” pentru anul precedent		din 16.01.08 până la 17.01.08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de elaborare a unui plan de afaceri și a principalilor indicatori ai acestuia pentru anul curent în GVP „Privetnoye”		din 18.01.08 până la 22.01.08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de compilare și a principalelor indicatori ai unui plan de dezvoltare strategică pe termen lung în GVP „Privetnoye”		din 23.01.08 până la 25.01.08
Departamentul economic	Studierea metodologiei de compilare a sarcinilor auto-susținute în GVP „Privetnoye”		din 28.01.08 până în 29.01.08
Departamentul economic	Studiul organizării muncii și a salariilor în industrii și subdiviziunile agricole în GVP „Privetnoye”		de la 30.01.08 până la 31.01.08
Departamentul economic	Studiul stării de închiriere și a relațiilor contractuale ale GVP „Privetnoye”		din 01.02.08 până la 04.02.08
Departamentul economic	Studiul calculelor fiscale și a relațiilor cu autoritățile fiscale și serviciul de asigurări în GVP „Privetnoe”		din 05.02.08 până la 06.02.08
Departamentul economic	Studierea serviciului de marketing în GVP „Privetnoye”
Departamentul economic	Studiul principalelor blocuri ale strategiei de marketing a întreprinderii

Jurnalul de practică în management este semnat de student și șeful cabinetului.

Jurnal de practică manager - 4,6 din 5 pe baza a 5 voturi

EDUCAŢIE

UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII)

INSTITUTUL DE ÎNVĂȚARE POR CORESPONDENȚĂ ȘI LA DISTANȚĂ

RAPORT

DESPRE PRACTICA DE ANTRENAMENT

gr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Luptători

Supraveghetor

Artă. profesor _______________________

Supraveghetor

din întreprindere _______________________

Vladivostok 2014

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Stat instituție educațională profesional superior

educaţie

ECONOMIE SI SERVICII»

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

PRESEDINTA MANAGEMENTUL URMURILOR SI DREPTUL MUNCII

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evghenievici

Departamentul „Managementul Personalului și Dreptul Muncii” gr. D/BUP-12-032

Trimis de Scientific Progress - M LLC

Pentru un stagiu introductiv în specialitatea „Managementul personalului”

Conducător de practică: __________________________

Note la finalizarea și timpul de practică

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Instituție de învățământ de stat de nivel profesional superior

educaţie

„UNIVERSITATEA DE STAT VLADIVOSTOK

ECONOMIE SI SERVICII»

INSTITUTUL DE DREPT SI MANAGEMENT

PRESEDINTA MANAGEMENTUL URMURILOR SI DREPTUL MUNCII

UN JURNAL

elev anul II gr. D/BUP-12-032

Boytsov Anton Evghenievici

Locul stagiului

Șef de practică din întreprindere ___________________________________

(nume, prenume, patronim, funcție)

Subdiviziune		Semnătura conducătorului de antrenament

	Studierea procedurii de înregistrare a Scientific Progress-M LLC și a licențelor.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC.	Studiul profilului de produs al Scientific Progress - M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Weekend-uri
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea structurii de conducere a Scientific Progress-M LLC pe baza tabelului de personal.

Subdiviziune	Scurtă descriere a lucrărilor efectuate	Semnătura conducătorului de antrenament

Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiul profilului de produs al Scientific Progress-M LLC
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Analiza locației, caracteristicilor și caracteristicilor populației deservite.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Weekend-uri
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Introducere în personal.
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Familiarizarea cu caracteristicile organizării muncii ofițerului de personal al companiei
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studiu contract de muncă SRL „Progresul științific-M”
Departamentul de Resurse Umane al Scientific Progress-M LLC	Studierea componentei motivaționale a departamentului de vânzări

Începutul antrenamentului 02.06.2014 Sfârșitul antrenamentului 21.06.2014

Semnătura stagiarului________________

___________________________________________

(numele, prenume, patronimul capului)

____________________________

semnătura personală

Feedback cu privire la munca unui student VSUES pe baza rezultatelor practicii de licență

Studentul Boytsov A.E., grupa D/BUP-12-032, anul II, Institutul de Drept si Management, specialitatea "Managementul Personalului") in perioada 02.06.2014 - 20.06.2014 a promovat practica introductiva la SRL " Progresul științific - M „ca angajat al departamentului de personal - stagiar.

Calitățile profesionale importante ale viitorului specialist dezvăluite în timpul practicii au fost evaluate conform unui sistem în 5 puncte, după cum urmează:

Profesional - calități de afaceri și organizatorice

Calitati personale

Nivelul de pregătire al unui viitor specialist în conformitate cu cerințele organizației dumneavoastră este estimat ca

Pentru a îmbunătăți „calitatea” și competitivitatea unui viitor specialist pe piața muncii, trebuie acordată atenție

dezvoltarea calitatilor,

Dobândirea de cunoștințe,

Îmbunătățirea abilităților și abilităților practice,

Formarea unei culturi a comportamentului

Altele (specificați zonele cu probleme)

Lider de practică

din întreprindere ____________________________________________________________

(post, I.O. Prenume)

Introducere ................................................ . ................................................ .. ........................................ zece

Primul bloc. Baza teoretica managementul personalului ............................................................. ................ ......... unsprezece

Al doilea bloc ................................................. .................................................. ............................................................... ... paisprezece

1 Caracteristicile generale ale întreprinderii ................................................ ........................................................ ... paisprezece

2 Analiza activității întreprinderii ................................................ .... ................................................. cincisprezece

3 Managementul motivației și stimulentelor personalului ................................................ ............................... optsprezece

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație ...................................... ........ 18

3.2 Eficacitatea organizației și motivarea personalului ....................................... ....... .................... 19

3.3 Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului ............................................. .................... .............. douăzeci

3.4 Factori ai motivației intrinseci............................................. ................. ................................ ................. ... 24

Al treilea bloc ................................................. .. ................................................ ................................................. 29

Concluzie................................................. ................................................. . ..................................... treizeci

Lista de referinte ............................................... ............................... ................... ............................. .. 31

Introducere

În conformitate cu obiectivul, au fost stabilite următoarele sarcini:

să studieze conceptul și să determine locul personalului ca resursă cea mai importantă a organizației;
să studieze bazele metodologice pentru selecția și evaluarea personalului din organizație;
să analizeze teoria dezvoltării motivaţiei personalului în străinătate şi să determine posibilitatea utilizării experiență străinăîn acest domeniu în condițiile organizațiilor interne;
explorați problemele politicii de personal și ale fluctuației personalului la Scientific Progress-M LLC
elaborează principii și metode de motivare a personalului din organizație;
să fundamenteze mecanismul de selecție, evaluare și motivare a personalului din compartimentul organizației;
elaborarea unui proiect organizațional pentru îmbunătățirea procesului de recrutare și evaluare a personalului;
elaborarea de recomandări privind motivarea personalului;
să testeze metodologia şi metoda de funcţionare a mecanismului propus prin cercetări empirice folosind metode sociologice.

Subiectul studiului este procesul de management al personalului în departamentele Scientific Progress-M LLC.

Obiectul studiului este organizația SRL „Scientific Progress-M”

Au fost folosite instrumente ca metode de cercetare. analiză economică, metode de cercetare statistică, precum chestionare, anchete, testare.

Primul bloc. Bazele teoretice ale managementului personalului

Pentru a concura cu succes pe o piață în dezvoltare rapidă, organizațiile trebuie să își îmbunătățească constant și complet activitățile. Departamentele de marketing, vânzări, finanțe, logistică sunt din ce în ce mai activ orientate către modele și practici occidentale, se introduc sisteme IT, se creează noi mărci.

În comparație cu aspectele de mai sus ale activității companiilor, sfera managementului personalului rămâne încă în unele cazuri cea mai puțin tehnologică și gestionabilă.

Și din moment ce orice organizație este un singur întreg, fiecare dintre „legăturile sale slabe” afectează în mod inevitabil productivitatea altor părți ale mecanismului corporativ (producție, marketing, bloc financiar etc.).

De aceea conducătorii de mari companiile rusești simt din ce în ce mai mult nevoia de a construi sisteme eficiente de management al personalului. La urma urmei, orice inovație – fie că este tehnică sau ideologică – este folosită și gestionată de oameni, de ele depinde eficiența și succesul organizației pe piață. Orice echipă este un grup de oameni uniți pentru o anumită activitate comună.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a managementului personalului este menținerea conexiunii sistemului de management al personalului cu obiectivele organizației. Eficacitatea funcționării oricărui sistem de management al organizației este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este cu atât mai adevărat în raport cu managementul resurselor umane, care pătrunde în toate domeniile organizației și afectează eficacitatea altor sisteme de management - dacă sistemul de vânzări nu funcționează suficient de eficient, aceasta este o reflectare a managementului ineficient al personalului, deoarece oameni greșiți lucrează în departamentul de vânzări, nu sunt suficient de motivați, pregătiți profesional etc.

Managementul personalului este eficient în măsura în care angajații organizației își folosesc cu succes potențialul pentru a-și atinge obiectivele, de ex. în ce măsură sunt atinse aceste obiective. Aprobarea acestei prevederi ca una dintre valorile de bază ale organizației este cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem eficient de management al personalului. Pentru multe organizații, tendința opusă este caracteristică - evaluarea eficienței managementului personalului folosind indicatori special creați în acest scop: satisfacția angajaților, fluctuația personalului, orele petrecute pe pregătire profesională în mod izolat de obiectivele organizației. Luate separat de obiectivele organizației, aceste valori potențial importante contribuie la izolarea resurselor umane de organizație. Dezvoltarea acestei tendințe este facilitată de percepția larg răspândită conform căreia profesioniștii în HR sunt departe de activitatea principală și au puțină sau deloc influență asupra acesteia.

Pentru a asigura conformitatea cerută, organizațiile pot utiliza următoarele tehnici și metode:

efectuează audituri periodice ale sistemelor existente de management al personalului în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației (asigurarea organizării necesare a comportamentului de producție). Audituri similare ar trebui efectuate și în cazul unei schimbări în strategia de dezvoltare a organizației;
implica personalul HR în dezvoltarea și revizuirea strategică planuri pe termen scurt organizatii. Informați în detaliu serviciul de management al personalului despre obiectivele organizației și progresul în implementarea acestora;
asigură participarea constantă a conducerii de vârf a organizației la dezvoltarea și revizuirea sistemelor de management al personalului, evaluează (inclusiv remunerația materială) activitatea serviciului de management al personalului pe baza rezultatelor muncii organizației (gradul de realizare a obiectivelor organizaționale ).

O altă modalitate de a îmbunătăți managementul personalului este menținerea conformității sistemului de management al personalului cu starea mediului extern și cultura organizației.

Mediul extern în care operează organizația este în continuă mișcare - echipamente și tehnologie, clienți, concurenți se schimbă. Oamenii înșiși se schimbă - angajații actuali și potențiali ai organizației. Sistemele de management al personalului, care au fost bine combinate cu mediul extern cu ceva timp în urmă, pot fi într-o stare de conflict acut cu acesta în prezent. Organizația trebuie să monitorizeze în mod constant amploarea acestei discrepanțe și să facă ajustări la sistemele sale pentru a preveni o criză. Indicatori ai nevoii de schimbare, de ex. inconsecvența efectivă a sistemelor de management al personalului cu starea mediului extern poate fi o creștere a cifrei de afaceri, o scădere a productivității, apariția unor conflicte între angajați și administrație, precum și organizațiile cu agențiile guvernamentale.

În cazul unei reorganizări a sistemelor de management al personalului care nu mai corespund stării mediului extern, conducerea organizaţiei se poate confrunta cu un alt conflict generat de respingerea unor noi metode de către cultura organizaţională a organizaţiei. Un astfel de conflict nu poate fi mai puțin dureros și distructiv în consecințele sale. Prin urmare, conformitatea sistemelor de management al personalului cu cultura organizațională este și o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a acesteia din urmă. În practică, organizațiile pot reduce riscul de conflict între practicile de management și cultura organizațională prin:

contabilitate cultura organizationalaîn stadiul creării metodelor de management al personalului și utilizării elementelor culturii organizaționale existente ca bază pentru introducerea de noi metode;
explicarea nevoii și inevitabilității schimbării tuturor angajaților organizației (crearea unui sentiment de criză);
explicații ale beneficiilor și avantajelor pe care noile metode le vor aduce fiecărui angajat și organizației în ansamblu;
introducerea de probă a unor noi metode într-unul din departamentele organizației pentru a le dezvolta și a evalua impactul asupra angajaților organizației;
o campanie direcționată de schimbare a culturii organizației, inclusiv discursuri ale managerilor, publicații în publicații intra-organizaționale, evenimente de masă etc.

Prin urmare, atunci când creează sisteme de management al personalului, managementul ar trebui să ia în considerare un astfel de factor precum prezența unei culturi specifice a organizației. Luarea în considerare a prezenței culturii organizaționale în practică înseamnă construirea unor sisteme de management al personalului în așa fel încât să sporească aspectele pozitive ale acestei culturi din punctul de vedere al obiectivelor organizației și, dimpotrivă, să neutralizeze caracteristicile care împiedică implementarea obiective.

Un domeniu important pentru îmbunătățirea managementului personalului este menținerea integrității sistemului de management al personalului.

Sarcina sistemului de management al personalului este de a forma comportamentul de producție al angajaților săi, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale. Comportamentul de producție dorit este determinat de doi factori principali - motivația și capacitatea angajatului de a îndeplini funcțiile cerute. Mecanismul motivației umane este foarte complex, prin urmare, dorința unui angajat de a îndeplini ceea ce este necesar functii de productie influențează toate metodele de management al personalului. Același lucru este valabil și pentru capacitatea unui angajat, determinată în primul rând în etapa de selecție și dezvoltată de organizație în procesul de formare profesională, în funcție de feedback-ul și remunerația primită de angajat de la organizație.

Prin urmare, integritatea sistemului de management al personalului este cea mai importantă condiție pentru managementul eficient al angajaților oricărei organizații. Dacă sistemele de selectare și dezvoltare a liderilor unei organizații se concentrează pe atingerea obiectivelor strategice, cunoașterea aprofundată a afacerii, o perspectivă largă, capacitatea de a asimila și de a utiliza noi cunoștințe și sistemele de feedback și recompensă marchează abilități profesionale deosebite, acuratețe în implementarea planurilor individuale, angajații organizației primesc „semnale” contradictorii despre comportamentele apreciate de organizație care le afectează negativ performanța.

O organizație poate atinge integritatea sistemului său de resurse umane prin:

definirea clară a propriilor obiective ale organizației și comunicarea acestora tuturor angajaților săi;
modelarea detaliată a comportamentului de producție „ideal” pentru toate posturile (angajații) organizației;
coordonarea în activitatea diviziilor serviciului resurse umane;
interacțiunea constantă a specialiștilor în resurse umane cu managerii de linie care gestionează direct personalul.

Managementul eficient al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii de vârf a organizației la determinarea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului și evaluarea eficacității acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, liderul unei organizații ar trebui să-și dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în toate organizatii moderne, mai ales la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, brigăzilor, grupurilor. Acest lucru reduce semnificativ eficiența managementului personalului în cadrul organizației în ansamblu, deoarece managerii sunt instrument esențial implementarea metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea acestora la aceste aspecte se transformă într-o calitate slabă a managementului personalului.

O organizație poate atinge un grad mai ridicat de implicare managerială în managementul personalului prin:

comunicare eficientă, inclusiv explicarea necesității și a beneficiilor participării managerilor de linie la managementul personalului într-un limbaj de înțeles de ultimă oră de numere, costuri, profituri, performanță etc. Din păcate, de multe ori specialiștii în HR nu sunt bine familiarizați cu specificul organizației și nu se pot explica în limbajul familiar managerilor;
atragerea managerilor pentru a participa la forme de lucru cu personal care sunt „atractive” pentru ei - realizarea de interviuri cu candidații, sesiuni de formare profesională și gestionarea proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să câștige experiență de participare directă la dezvoltarea și aplicarea metodelor de management al personalului și le va oferi o oportunitate de a-și forma o viziune mai obiectivă asupra managementului personalului în general;
pregătire specială în managementul personalului, care permite să ne facem o idee despre această funcție de conducere a unei organizații care corespunde zilei de astăzi și să dezvolte abilități practice în lucrul cu personalul.

Astfel, structura organizatorică și setul de proceduri efectuate de departamentul de personal pot depinde de mulți factori, dintre care principalii sunt următorii:

obiectivele strategice ale organizației;
linie de activitate (comerț, producție);
stadiul de dezvoltare a organizației;
strategia de dezvoltare a unității de afaceri (în cazul structurilor holding);
nivelul de conducere la toate posturile, începând cu primele persoane;
participarea șefului departamentului de personal la managementul strategic;
gradul de încredere în șeful departamentului de personal;
Numărul de personal;
domenii prioritare de lucru cu personalul, determinate de misiunea organizaţiei.

În același timp, procesele de management al personalului ar trebui să devină punctul de asamblare al structurii organizatorice și funcționale a managementului personalului. Strategia de management al personalului stabilește cerințele pentru conținutul acestor procese.

Al doilea bloc

1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată„Scientific Progress-M” a fost fondată și înregistrată în 1996 la Moscova ca societate comercială privată cu tipuri variate Activități. Din 1998, compania furnizează produse electrice (întrerupătoare automate și dispozitive de curent rezidual) pentru uz casnic și industrial, apoi furnizează și echipamente de comutare, protecție și iluminat pentru industria aviației și spațială. De-a lungul timpului, gama de produse furnizate s-a extins semnificativ, iar munca la asamblarea si furnizarea echipamentelor tehnice aviatice (ATI) a devenit una dintre principalele activitati ale companiei.

Din 1998 până în prezent, Scientific Progress-M LLC a instalat relatie de afaceri cu multe întreprinderi interne, dezvoltatori și producători tehnologia aviațieiși ATI. De mai bine de 10 ani, compania noastră cooperează cu Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Republica Ciuvaș), fiind dealer oficialși implementarea unui număr de programe comune cu uzina pentru dezvoltarea de noi produse.

Un program comun pentru dezvoltarea și dezvoltarea de noi produse este realizat cu Biroul de proiectare experimentală Engel „Signal” care poartă numele. A.I. Glukharev (EOKB „Semnal”), al cărui scop este acela de a crea întrerupătoare bidirecționale rezistente la explozie de tip PPV-2 și PPVD-2 pentru noul complex de lansare „Angara”, la ordinul Întreprinderii Unitare de Stat Federal GKNPTs im. M.V. Hrunichev. În plus, la ordinul Companiei Electromecanice de Aviație Tianjin (China), împreună cu EOKB „Semnal”, se lucrează la crearea și dezvoltarea a două tipuri de alarme de presiune CXM-0.8A și CXM-3A (alarma cu membrană clapete) pentru Sistemul de protecție a motorului diesel a fost aproape finalizat de la supraîncălzire și incendiu.

În ultimii doi ani, a fost stabilită o cooperare de afaceri și un program de cooperare cu Întreprinderea Unitară Federală de Stat „Ufa Agregate” Asociația de producție(FGUP UAPO), ale cărei produse compania le furnizează piețelor interne și externe. În viitor, mizăm pe o extindere și aprofundare semnificativă a cooperării cu FSUE „UAPO”.

Compania este direct legată de simulatoarele de zbor. La un moment dat, pe baza biroului, cu sprijinul organizatoric și financiar al Companiei, un Open societate pe actiuni„Simulatoare de aviație”, care este un partener de afaceri și o întreprindere „subsidiară” a LLC „Progresul științific - M”

Relații de afaceri pe termen lung sunt menținute cu producători autohtoni de produse de aviație, cum ar fi:

Uzina OAO Sarapul (SEGZ)

OJSC „Asociația de producție a unităților electrice din Saratov”

Uzină OJSC Electropribor, Alatyr

OJSC „Biroul de proiectare a produselor electrice ale secolului 21”, Sarapul

SA „Uzina de electromecanisme din Moscova”

Firma CJSC „TESS-ingineria”, Cheboksary

Produsele acestor producători sunt furnizate de Scientific Progress - M LLC întreprinderilor de reparații de avioane, companiilor aeriene și organizațiilor în nume propriu și pe cheltuiala proprie. Au fost stabilite relații contractuale pentru furnizarea de ATI cu Kuban Aviation Lines OJSC, Uzina de reparații de aeronave Irkutsk nr. 403 OJSC, 308 ARZ Întreprinderea Unitară de Stat Federală a Ministerului rus al Apărării, ARZ 810 OJSC, Uzina de mașini Kirov 1 mai OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, Întreprinderea Unitară de Stat Federală Rostov-on-Don Institutul de Cercetare a Comunicațiilor Radio și o serie de alți consumatori ATI.

În activitățile sale practice, Nauchny Progress-M se concentrează pe cooperarea strânsă cu producătorii ruși ai unei game complexe de produse și echipamente. Programul de stăpânire a producției de noi dezvoltări a fost finalizat la uzina JSC Elektroavtomat echipamente de stingere a incendiilorși și-au început producția în serie.

Prin legături strânse cu Producătorii ruși SRL „Scientific Progress-M” îndeplinește comenzile pentru asamblarea și furnizarea de produse, echipamente și piese de schimb, atât pentru clienții ruși, cât și străini, inclusiv pentru o gamă largă de avioane. Are experiență în livrări în China, țările baltice, CSI și America Latină.

Lucrând cu noi, vei reduce timpii de livrare, vei economisi timp, nervi și bani.

2 Analiza activitatilor intreprinderii

Pe parcursul studiului a fost analizată componența personalului companiei Scientific Progress - M SRL în organizație (6 angajați). Caracteristicile socio-demografice ale salariaților sunt prezentate în tabel. unu.

Tabel 1 - Caracteristicile socio-demografice ale salariaților (%)

Astfel, vârsta majorității angajaților este de la 41 la 50 de ani. Doar o distribuție echilibrată a angajaților organizației pe toate grupele de vârstă poate asigura nivelul necesar de succesiune.

Tabelul 3 - Distribuția personalului pe nivel de studii

În organizația studiată, există un nivel de educație destul de ridicat al angajaților. Astfel, 33% dintre angajați au studii superioare, care reprezintă în cea mai mare parte administrația companiei. Totodată, 33% dintre angajați au studii medii de specialitate și studii medii tehnice.

În plus, cred că pentru a gestiona personalul la o mare întreprindere comercială astăzi este necesar să ai studii superioare.

Tabelul 4 - Dinamica componenței personalului pe vechime

După cum arată o analiză a dinamicii personalului în funcție de vechimea în muncă, numărul de noi angajați practic nu crește - cu o experiență de până la un an pe fondul unui număr în scădere de angajați care au lucrat la întreprindere de la 1 la 3 ani. Numărul de angajați cu experiență mai mare rămâne practic neschimbat. Astfel, putem concluziona că nu există nicio cifră de afaceri în companie.

Tabelul 5 - Dinamica fluctuației personalului la Scientific Progress - M LLC. în 2012-2014

Nu există nicio problemă de fluctuație a personalului la întreprinderea considerată în ansamblu. Astfel, nu se poate vorbi de a căuta prin politica de personal.

Lipsa cifrei de afaceri poate indica un nivel salarial bun si conditii de munca.

În general, problemele legate de fluctuația personalului sunt printre cele mai dificile din întreaga știință a managementului personalului. Aceste probleme nu pot avea o soluție simplă și rapidă, întrucât interesele conducerii întreprinderii și ale angajaților obișnuiți se manifestă în moduri diferite. Pentru a rezolva problemele existente descrise, ar trebui să se recurgă adesea la utilizarea tehnicilor psihologice și a abordărilor individuale.

3 Managementul motivației și stimulării personalului

Pentru a studia motivația personalului organizației a fost efectuat un studiu sociologic al personalului Scientific Progress - M LLC. Studiul vizează în primul rând identificarea rezervelor motivaționale.

Pentru a studia motivația personalului, am efectuat un studiu detaliat, constând din mai multe etape:

Primul stagiu. Studiul surselor și tipurilor de motivație.

Faza a doua. Relația dintre motivația personalului și productivitatea muncii.

A treia etapă. Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului.

Etapa a patra. Identificarea motivatorilor pentru creșterea productivității muncii și a satisfacției personalului.

Fiecare dintre aceste etape constă dintr-un număr de studii. Metodele de realizare a cercetării au fost chestionarea întregului personal, întreprinderea SRL „Progresul științific - M”. Pentru sondaj s-au folosit chestionare standard, precum și chestionare compilate de autor.

Ca metode de prelucrare a chestionarelor s-au folosit metodele de numărare directă, total cumulativ, medie de grup, precum și metoda OIR. Prelucrarea chestionarelor a fost efectuată de mașină folosind resurse produs software Microsoft Excel 2013.

3.1 Efectuarea unui studiu sociologic al surselor și tipurilor de motivație

Prima etapă a studiului este dedicată studiului surselor și tipurilor de motivare a personalului din întreprinderea luată în considerare pe baza studiului motivației obiective și subiective în organizație.

Ca bază a studiului a fost folosit un chestionar.

esență acest sondaj este de a arăta ce motive domină munca personalului Scientific Progress - M LLC.

Sondajul efectuat face posibil să se constate că sursele de motivație morală și de putere stimulează cel mai mult angajații întreprinderii. Aceasta înseamnă că în acest moment personalul este în general mulțumit de aspectele morale ale muncii lor (indirect, acest lucru poate indica un climat bun în echipă, o înțelegere a semnificației lor sociale etc.), pe de o parte și prezența unui putere foarte puternică, adică motivația administrativă, sub influența căreia oamenii își desfășoară activitatea. Acesta este indirect un semn al unei administrații puternice și stricte.

În a doua parte a acestui studiu, trebuie să testăm datele obținute și, de asemenea, să încercăm să înțelegem ceea ce, potrivit angajaților înșiși, îi motivează cel mai mult. Sensul acestui studiu este de a determina semnele obiective sau „reale” și subiective „dorite” de motivare ale personalului SRL „Progresul științific - M”

O analiză a acestei imagini „reale” a motivației ne permite să concluzionam că, în general, studiul de mai sus este corect. Deși motivația directă a primit cel mai mare punctaj, motivele de putere au încă poziții foarte puternice. Și mai puțin de toate în această etapă de dezvoltare a organizației, personalul este stimulat de motivația materială. Acest lucru este adevărat - la urma urmei, nivelul mediu al salariilor în companie nu este cu mult mai mare de 35 de mii de ruble, care, deși nu este un indicator rău pentru regiune, cu siguranță nu poate fi considerat un salariu decent.

Astfel, am reușit să corectăm ușor rezultatele obținute.

Acum să încercăm să stabilim ce, în opinia angajaților înșiși, i-ar stimula în cel mai bun mod. Pentru a face acest lucru, lucrătorilor li sa cerut să identifice cei mai importanți cinci factori.

Există o imagine fundamental opusă aici. Desigur, angajații Nauchny Progress-M LLC sunt cei mai interesați de stimulente financiare pentru munca lor. O alta un factor important ei cred pe bună dreptate aspecte morale Munca lui. În același timp, angajații sunt cel mai puțin interesați de motivația pentru putere, adică. nu recunosc presiunea administrativă asupra lor.

Comparând rezultatele obținute, putem concluziona că în această etapă de dezvoltare a companiei Progresul Științific - M s-a format o echipă bună cu o mare motivație morală. Totuși, în același timp, presiunea administrativă este foarte puternică asupra personalului. În ciuda nevoii și interesului mare pentru stimulente materiale pentru muncă, conducerea, din păcate, folosește puțin aceste pârghii.

În acest sens, conducerii companiei i se poate recomanda, în primul rând, creșterea motivației materiale a angajaților, utilizarea activă a bonusurilor, cadourilor stimulative, organizarea de concursuri, precum „Best Seller of the Year” etc. cu un premiu în bani. Și, în al doilea rând, să ușureze presiunea administrativă asupra personalului, să slăbească controlul deja strict și să anuleze metodele „punitive”.

3.2 Performanța organizațională și motivația personalului

Munca de succes a organizației în ansamblu crește motivația angajaților săi. Tabelul 6 prezintă evaluarea generală a respondenților asupra rezultatelor activității organizației.

Tabelul 6 - Scor general performanța organizației respondenți (%)

Destul de reușit	Nu Suficient de Succes	Greu de răspuns

Majoritatea respondenților Nauchny Progress - M LLC consideră că lucrează cu succes (60%). Un număr mare de respondenți (19%) consideră că compania nu funcționează suficient de bine, aparent, acest lucru se datorează numărului mare de întreprinderi concurente.

Calitatea serviciilor oferite afectează direct motivația personalului. Calitatea este văzută ca o componentă a performanței unei organizații. Cu cât calitatea este mai mare, cu atât sentimentul de satisfacție al personalului pentru rezultatele muncii este mai puternic.

Tabelul 7 - Gradul de satisfacție al respondenților față de calitatea serviciilor oferite (%)

Un număr mic de respondenți sunt complet mulțumiți de calitatea serviciilor oferite. Aproximativ jumătate dintre angajații Scientific Progress - M LLC sunt doar parțial mulțumiți de calitate. În același timp, numărul celor cărora le-a fost greu să răspundă este destul de mare. Este vorba de 7% dintre respondenți, ceea ce indică, în primul rând, o lipsă de interes pentru treburile organizației, un nivel scăzut de automotivare în rândul unor angajați.

3.3 Influența factorilor de igienă asupra motivației personalului

Acești factori sunt menționați pentru a reduce nemulțumirea angajaților. Printre alte motive, ei sunt mulțumiți în primul rând de la sine. Ele trebuie să fie prezente în anumite limite pentru a nu apărea cel mai înalt grad de nemulțumire.

Acești factori includ:

politica de management al organizației;
politica de management al personalului;
remuneraţie;
conditii de lucru;
relațiile de echipă etc.

În prezența factorilor favorabili de satisfacție, apare o stare care duce la o scădere a sentimentului de nemulțumire față de muncă, însă satisfacția nu crește.

Eficacitatea politicii de personal în organizație a fost evaluată de către angajații companiei „Progresul științific - M” (Tabelul 8).

Tabel 8 - Evaluarea de către salariați a nivelului de muncă cu personal %

Rezultatele studiului indică faptul că managementul personalului în organizație nu este suficient de eficient (asta este în opinia personalului). Astfel, procedura de selectare și plasare a personalului este considerată eficientă de doar 30% dintre angajați. Același număr de angajați ai întreprinderii (30%) spun că selecția și plasarea personalului nu sunt suficient de eficiente.

Un număr destul de mare din personalul companiei (22%) consideră evaluarea personalului ca fiind insuficient de eficientă. Aparent, procedura de evaluare a personalului nu a fost elaborată suficient de bine.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. Această poziție este împărțită de 70% dintre angajați. În ceea ce privește pregătirea avansată, datele arată că personalul practic nu este instruit, iar dacă este instruit, nu este suficient de eficient (30%). Formarea este esențială. Calitatea se îmbunătățește în Japonia, deoarece prin formare continuă chiar și angajații de nivel scăzut dobândesc abilități analitice și statistice.

Lucrările de îmbunătățire a calificărilor angajaților nu se desfășoară, de asemenea, suficient de eficient. Această poziție este împărțită de 78% dintre angajați.

Astfel, respondenții nu sunt mulțumiți de nivelul managementului personalului din organizație, ceea ce duce la o slăbire a motivației.

În cadrul celei de-a treia etape, am realizat și un studiu al satisfacției în muncă folosind metoda FIR.

Dintre metodele de măsurare a satisfacției în muncă, s-a acordat preferință tehnicii dezvoltate de P. Smith, L. Kendall și W. Halin. Această tehnică se numește index descriptiv, prescurtat OIR. Alegerea acestei tehnici s-a datorat următoarelor considerente:

simplitatea scalelor finale;
metoda face posibilă măsurarea fenomenului de satisfacție în muncă într-un mod multidimensional, i.e. putem vorbi despre evaluarea diverșilor parametri ai activității muncii.

Satisfacția în muncă este considerată de noi ca o anumită formă de atitudine a muncii, care este o atitudine fixă, a cărei formare are loc în procesul de interacțiune activă între subiectul activității muncii și mediul organizațional.

3.3.1 Scurtă descriere a metodei FIR

Valoarea teoretică a acestei metode constă în faptul că ea rezumă de fapt principalele rezultate privind problemele de satisfacție în muncă, analizează date uneori foarte contradictorii și identifică cauzele acestora. Stabilirea motivelor de satisfacție sau insatisfacție este în sine de mare importanță în îmbunătățirea climatului psihologic al organizației.

Satisfacția în muncă este un indicator bun funcționarea organizației, deoarece în ea se reflectă cel mai compact schimbările care apar în managementul organizației, care la rândul lor afectează comportamentul real al angajaților.

Acest studiu a fost realizat în cinci grupe: muncă, manager, salariu, promovare și angajați.

Acest studiu a arătat că angajații companiei sunt cei mai mulțumiți de colegii lor. Acest lucru este confirmat de studiile anterioare. Un microclimat bun în echipă, desigur, este un stimulent motivant excelent pentru munca bună.

În general, există o satisfacție destul de mare față de supervizorul imediat și de muncă. Acesta este un semn bun și poate servi drept bază că managementul are un contact bun cu subalternii și nu este separat de problemele acestora. În plus, majoritatea respondenților consideră munca lor interesantă și semnificativă din punct de vedere social.

Totuși, toate acestea se observă pe fondul unei satisfacții extrem de scăzute cu salariile. După cum am spus deja, stimulentele materiale trebuie introduse cât mai activ în această întreprindere.

3.3.2 Motivația și condițiile de muncă

Importanța condițiilor de muncă pentru angajații organizației este în creștere astăzi. Condiții bune munca nu crește motivația, dar condițiile precare de muncă o reduc drastic.

Date din tabel. 9 indică faptul că majoritatea angajaților întreprinderii (68%) sunt complet nemulțumiți de condițiile lor de muncă. 22% sunt doar parțial mulțumiți de condițiile de muncă.

Tabelul 9 - Gradul de satisfacție al respondenților cu condițiile de muncă (%)

Mai mult de jumătate dintre respondenții Nauchny Progress - M LLC (54% dintre respondenți) au remarcat că condițiile precare de muncă duc și la conflicte în colectivele de muncă.

3.3.3 Motivație și recompensă

Remunerația include salariul și plăți și beneficii suplimentare. Nivelul de motivare a personalului este determinat în mare măsură de nivelul salariilor, care ar trebui să depindă de costul vieții, de starea financiară a organizației, de nivelul salariilor în organizațiile concurente și de ordinea reglementării statului.

Marea majoritate a angajaților companiei „Progresul Științific - M” nu sunt mulțumiți de nivelul salariilor sau sunt doar parțial mulțumiți de acestea.

Tabelul 10 - Gradul de satisfacție al respondenților cu nivelul salariilor (%)

Nivelul scăzut al salariilor reduce drastic motivația personalului pentru munca productivă.

Sistemul de stimulente materiale este conceput pentru a lega rezultatele muncii fiecărui angajat cu recompensa materială primită.

Studiul a arătat că un număr mic de respondenți au fost mulțumiți de sistemul existent de stimulente materiale (Tabelul 11).

Tabelul 11 - Gradul de satisfacție al respondenților cu sistemul de stimulente materiale (%)

Două treimi dintre angajații companiei sunt complet nemulțumiți de sistemul actual de stimulente materiale.

Într-o serie de factori pentru îmbunătățirea eficienței organizației, unul dintre primele locuri respondenții plasează recompense materiale. Astfel, 78% consideră că îmbunătățirea activității organizației este posibilă prin stimulente financiare eficiente, ceea ce corespunde stării de fapt, deoarece nivelul veniturilor de astăzi este prea scăzut pentru a nu te gândi la asta în timpul lucrului și direcționează toate eforturile. la rezolvarea problemelor organizatorice.

3.3.4 Relațiile de echipă

Eficacitatea personalului este indisolubil legată de condițiile de tensiune socială din colectivele de muncă. De regulă, cu cât mediul este mai favorabil, cu atât mai bine lucrează angajații. Climatul psihologic favorabil al colectivelor de muncă se caracterizează printr-un grad ridicat de încredere între membrii colectivului, exigență unul față de celălalt, responsabilitate reciprocă pentru rezultatele muncii lor, coeziune și compatibilitate psihologică. Aceasta se manifestă, în primul rând, în satisfacția personalului cu relația cu colegii, cu șeful imediat și cu șeful unității.

Date din tabel. 12 indică un grad ridicat de satisfacție a respondenților cu relațiile cu colegii lor (76%). În același timp, fiecare zecime dintre respondenți nu este mulțumit de relația din echipă.

Tabelul 12 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relațiile cu colegii (%)

Cu un grad relativ ridicat de satisfacție a majorității angajaților, problema nemulțumirii unora dintre ei poate fi rezolvată prin mutarea intenționată a acestor angajați în alte departamente. Aici putem vorbi cel mai probabil despre incompatibilitatea psihologică.

Majoritatea respondenților (Tabelul 13) sunt mulțumiți de relația lor cu supervizorul lor imediat. Cu toate acestea, 19% dintre angajații Scientific Progress - M LLC nu sunt mulțumiți de relația cu supervizorul lor.

Tabel 13 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relația cu supervizorul lor imediat (%)

În plus, un număr mare dintre cei cărora le-a fost greu să evalueze relația cu supervizorul imediat. Acesta este fiecare al cincilea respondent.

Studiul efectuat a dezvăluit suficient un grad înalt nemulțumirea respondenților față de relația lor cu supervizorul lor imediat din organizația studiată. Această problemă este destul de relevantă astăzi. Un lider modern ar trebui să fie capabil să creeze un climat psihologic bun în echipă.

Studiul a relevat rate și mai mici de satisfacție a personalului organizațiilor cu relația cu șeful unității (Tabelul 14).

Tabel 14 - Gradul de satisfacție al respondenților cu relația cu șeful unității (%)

Pentru fiecare treime dintre respondenți a fost dificil să evalueze gradul de satisfacție față de relația cu șeful unității. Ținând cont de faptul că echipele de departamente din SRL „Progresul Științific - M” sunt de la 3 la 20 de persoane, putem concluziona că managerii de mijloc ai tuturor organizațiilor studiate nu acordă atenția cuvenită creării unui climat psihologic bun în echipe, ceea ce duce la o scădere a motivaţiei în rândul unui număr destul de mare de lucrători.

Potrivit a 23% dintre angajați, șeful de departament nu știe să creeze un climat psihologic favorabil în echipă.

Astfel, problema relațiilor în echipă are un impact direct asupra performanței personalului.

Rezervele motivaționale asociate cu factorii de satisfacție în muncă pot și trebuie utilizate, totuși, creșterea motivației personalului în acest caz va fi pe termen scurt și superficială.

3.4 Factori ai motivaţiei intrinseci

Prin intermediul motivatorilor este satisfăcută motivația intrinsecă de a munci, ceea ce creează satisfacție pe termen lung și crește performanța.

Factori ai motivației intrinseci (motivatori):

job interesant;
o responsabilitate;
independenţă:
oportunități de carieră;
recunoașterea meritelor;
oportunități de autorealizare etc.

Satisfacția generală în muncă contribuie la un mediu de lucru bun.

Climatul de producție este, în primul rând, starea de satisfacție sau nemulțumire în rândul majorității angajaților organizației. Factorii climatului de producție sunt stilul de conducere, în interiorul companiei politica de informare, sistemele de promovare a personalului în organizație etc.

3.4.1 Motivație și interes

Cel mai important motivator al activității de muncă de succes este acela de a oferi unei persoane un loc de muncă care să corespundă intereselor, înclinațiilor sale personale și să contribuie la dezvăluirea maximă a potențialului său de muncă și creativ. În același timp, vine și satisfacția în muncă, o persoană are ocazia de a-și folosi cunoștințele și abilitățile, pentru a atinge un înalt profesionalism.

Dacă o persoană găsește munca sa interesantă, de obicei este mai mulțumit și lucrează cu mai multă eficiență. Munca ar trebui să fie interesantă, să necesite pricepere și să nu fie prea ușoară. Acest lucru poate fi realizat prin îmbunătățirea organizării muncii și dezvoltarea unei cariere nespecializate.

Percep munca lor ca fiind interesantă, care necesită ingeniozitate și căutare creativă, 18% dintre angajații SRL „Progresul științific - M”. Pentru 13% dintre angajați, munca este calmă, nu necesită mult stres. Totodată, fiecare patru dintre respondenți consideră munca lor ca fiind monotonă, de același tip și plictisitoare. Pentru majoritatea (57%) munca este foarte grea.

Nu orice muncă poate fi interesantă și creativă. Dar problema selecției și plasării personalului este încă destul de relevantă astăzi. Dacă o persoană nu este angajată în propria sa afacere, atunci nu este deloc necesar să vorbim despre motivația sa ridicată pentru muncă.

3.4.2 Motivație și responsabilitate

O persoană, de regulă, este gata să-și asume o mare responsabilitate pentru activități, ale căror rezultate sunt asociate cu numele său. Datele din Tabelul 15 indică faptul că angajații companiei „Scientific Progress - M” LLC simt o responsabilitate destul de mare pentru treburile din echipa lor.

Tabelul 15 - Gradul de responsabilitate al respondenților pentru treburile din echipa lor (%)

		Greu de răspuns

Fiecare a zecea companie chestionată este iresponsabilă în activitatea sa. În plus, pentru 21% dintre lucrători le-a fost dificil să evalueze gradul de responsabilitate. Există o relație directă între responsabilitate și performanță. Fără un grad suficient de responsabilitate, nu poate exista un rezultat bun.

Personalul întreprinderii studiate are o atitudine ambiguă față de îndeplinirea activității lor (Tabelul 17).

Tabelul 17 - Atitudinea respondenților față de performanța muncii lor (%)

Deci, doar fiecare al treilea angajat al companiei se străduiește să-și dea toată puterea și cunoștințele pentru a lucra. Jumătate dintre angajații intervievați ai întreprinderii fac doar ceea ce li se cere, dar nu mai mult. Unul din cinci lucrează deloc fără dorință, din necesitate.

Astfel, analizând atitudinea personalului organizației studiate față de munca sa, putem concluziona că motivația multor angajați nu este suficient de mare.

3.4.3 Motivație și carieră

Oportunitățile de angajare și creștere profesională a angajaților sunt un bun motivator. Dacă un angajat nu urcă pe scara carierei, atunci nemulțumirea lui nu crește, în același timp, dacă un angajat urcă în ierarhie, atunci satisfacția lui crește, ceea ce duce la creșterea motivației și la creșterea performanței.

O carieră presupune o schimbare progresivă a aptitudinilor, abilităților și oportunităților profesionale asociate activităților lucrătorului. Dezvoltarea personală și creșterea profesională este una dintre cele mai eficiente modalități de a crește contribuția personalului la activitatea organizației.

Când studiază motivația în carieră, cercetătorii pornesc de la faptul că majoritatea indivizilor sunt adaptați în viața lor spre succes. Deși sunt mulți care sunt asupriți de un sentiment constant de frică de eșec.

Motivația internă de a avansa (motivația introvertită) se formează sub influența trăsăturilor dinamice ale unei persoane. Acestea sunt nevoi, interese, atitudini. Motivația externă pentru creșterea oficială și profesională (motivația extrovertită) este asigurată de stimularea acestui proces din partea organizației de către managerul de linie sau serviciul de management al personalului.

Tabelul 17 - Gradul de satisfacție al respondenților cu creșterea lor oficială și profesională (%)

Figura 21 - Gradul de satisfacție față de creșterea lor oficială și profesională

Studiul a arătat că marea majoritate a angajaților fie sunt complet nemulțumiți de creșterea locurilor de muncă (42%), fie parțial mulțumiți de aceasta (41%). Și doar 12% dintre angajați sunt mulțumiți de cariera lor. Având în vedere că clubul de fitness Geometry of Fitness are aproape treizeci de angajați și poate crea oportunități de carieră pentru angajații săi folosind metode precum rotația, formarea și dezvoltarea unei rezerve, se pare că nu se lucrează în această direcție.

Angajații au nevoie de ajutor constant în promovarea lor. Procedurile de promovare ar trebui să asigure că promovarea este exclusiv pentru meritul afacerii.

3.4.4 Implicarea angajaților în managementul echipei

Una dintre cele mai comune metode de motivare astăzi este participarea, adică implicarea angajaților în gestionarea treburilor echipei. Acest lucru poate fi realizat folosind mecanismul capitalului propriu sau tipul de organizare a „cercurilor de calitate” japoneze.

Angajații au o dorință firească de a participa la procesele care au loc în organizație, care sunt legate de activitățile lor. Dacă o persoană dintr-o organizație ia parte interesată la diferite activități intra-organizaționale, atunci el, prin urmare, primind satisfacție de la aceasta, lucrează cu mai multă eficiență, mai bine, mai eficient și mai productiv.

Participarea la luarea deciziilor, la stabilirea obiectivelor și la implementarea lor ulterioară contribuie la satisfacerea nevoilor de realizare a auto-realizării și autoafirmarii. Participarea la luarea deciziilor face ca așteptările privind rezultatul activităților lor și posibila remunerație să fie mai reale și mai clare pentru angajat.

Tabelul 18 - Evaluarea oportunităților lor de a participa la gestionarea afacerilor echipei (%)

În întreprinderea considerată LLC „Progresul științific - M” există un nivel destul de scăzut de satisfacție cu participarea. 37% dintre angajați sunt complet nemulțumiți de oportunitatea de a participa la gestionarea afacerilor echipei, 26% sunt parțial mulțumiți, iar 30% le-a fost greu să răspundă.

Pentru a direcționa capacitatea angajatului de a atinge obiectivele organizației, trebuie să i se permită să participe la dezvoltarea decizii de management, pentru a permite o anumită libertate de acțiune în cadrul funcțiilor îndeplinite de acesta.

Concluzii privind starea controlului resurselor de muncăîntreprinderilorOOO „Progresul științific - M”

Soluția la problema fluctuației personalului în companie ar trebui abordată cuprinzător: prin, în primul rând, îmbunătățirea sistemului de selecție și evaluare a personalului și, în al doilea rând, prin organizarea unui mecanism motivațional în departamentele întreprinderii.

La determinarea cerințelor pentru candidați, trebuie utilizate următoarele principii:

Fiecare alegere a candidaților pentru post este un compromis inevitabil - chiar și cei mai buni au puncte slabe. Cheia selecției ar trebui să fie o idee clară despre ce calități și calificări sunt cu adevărat necesare pentru o anumită poziție și care, dacă este necesar, pot fi neglijate.
Cu cât este mai mare numărul (în limite rezonabile) de candidați luați în considerare pentru fiecare post, cu atât este mai mare probabilitatea de rezultate pozitive ale selecției; cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât este mai probabil un compromis serios asupra unui număr de caracteristici importante.
Trebuie făcută o distincție clară între competențele care sunt obligatorii înainte de a intra într-un loc de muncă și cele care pot fi dobândite după intrare. Cerințe suplimentare de calificare nu ar trebui introduse în mod inutil, în special pentru posturile cu puțini candidați.
Cerințele crescute pentru calificările „actuale” pot duce la o lipsă de atenție față de potențialul general al solicitantului, care poate fi solicitat în viitor.
Diferite combinații de caracteristici pentru candidați pot fi echivalente cu îndeplinirea sarcinilor postului.
O definire clară a cerințelor pentru post înlătură inevitabilitatea subiectivității evaluărilor.
La determinarea cerințe de calificare unui candidat pentru o poziție care face parte din echipă, puteți încerca să compensați slăbiciunile individuale ale acestei echipe, din cauza profesionalismului și caracteristici personale membrii săi prin formularea cerințelor suplimentare relevante pentru candidați. Studiile indică faptul că climatul organizației, scopurile și obiectivele acesteia, caracteristicile membrilor forței de muncă determină și caracteristicile specifice cerute de candidații pentru post.

Pe baza principiilor de mai sus, specificația postului vă permite să determinați candidatul „ideal”, din punct de vedere al competenței sale. Competența în acest caz ar trebui înțeleasă ca unitatea cunoașterii, experienta profesionala, abilitățile și abilitățile comportamentale ale individului, determinate de scopul, rolul organizațional și situația. Prin urmare, este necesar să se identifice competența profesională, metodologică și socială în cadrul competenței ca atare.

În plus, ni se pare că sistemul de evaluare a personalului din firma luată în considerare este departe de a fi optim.

Compania are adesea încredere în personal și agenții de recrutare cu problema recrutării angajaților.

În procesul de autoevaluare nu se ține cont de specificul postului vacant; practic nu se disting în mod explicit acele calități importante din punct de vedere profesional pe care trebuie să le posede solicitantul. De asemenea, nu există calitate și cuantificare aceste calitati.

O analiză a compoziției personalului personalului întreprinderii SRL „Progresul științific - M” și a dinamicii acesteia a arătat că nu există nicio problemă de rotație a personalului tânăr cu puțină experiență, care în cea mai mare parte sunt directori de vânzări. Acest lucru indică o atmosferă morală bună în companie și o motivație acceptabilă pentru piața muncii în prezent. Dar dacă politica companiei nu se schimbă și nu sunt introduse componente motivaționale individuale, atunci schimbarea personalului este inevitabilă.

După cum a arătat analiza, managementul motivațional al companiei este destul de slab dezvoltat, deși rezervele motivaționale ale personalului departamentului studiat sunt destul de mari. În opinia mea, aceștia pot fi implicați în crearea unui mecanism eficient de motivare organizațională folosind metode și principii adecvate. Între timp, după părerea multor specialiști în domeniul politicii de personal, sistemul de motivare a personalului are un potențial uriaș, care, dacă este dezvoltat, poate obține rezultate foarte bune.

Al treilea bloc

Cum analizează managerul HR rezultatele muncii sale, după ce criterii?

Criteriul principal este dinamica fluctuației personalului, cu cât cifra de afaceri este mai mică, cu atât munca managerului este mai bine îndeplinită.

Descrieți nivelul de satisfacție față de munca specialiștilor HR (caracteristicile subiective, gradul de satisfacție față de diferiți factori - condiții de muncă, climat socio-psihologic, salarii, oportunități de carieră și dezvoltare profesională etc.).

Specialistul este mulțumit de muncă conform următorului criteriu:

conditii de munca - cu 4 puncte
climatul socio-psihologic – cu 4 puncte
salariu - 3 puncte
oportunități de carieră - 2 puncte
dezvoltare profesională - 3 puncte

Ce calități profesionale și personale sunt solicitate în activitățile unui specialist în resurse umane și care mai trebuie dezvoltate?

Capacitatea de a analiza pregătirea unui specialist pentru munca planificată

Ce domenii de recalificare și formare avansată sunt relevante pentru angajații departamentului de HR, ce formă de formare este optimă pentru aceștia (formare la locul de muncă, seminar de teren, formare la o universitate intracorporativă etc.)?

Seminar pe teren și instruire la locul de muncă

Ce cunoștințe, aptitudini și abilități din domenii de specialitate și conexe sunt necesare în activitățile unui specialist în resurse umane din această organizație?

Cunoştinţe dreptul muncii, cunoașterea elementelor de bază ale economiei și sistemelor de salarizare

Concluzie

O analiză a componenței personalului personalului SRL „Progresul științific - M” și a dinamicii acestuia a arătat că există o problemă cu motivația personalului. Personalul lucrează, dar o face automat, fără prea mult entuziasm. Această problemă poate fi rezolvată prin organizarea diverselor concursuri departamentale pentru îndeplinirea planului de vânzări.

Soluția la problema de motivare a companiei SRL „Progresul științific - M” ar trebui rezolvată cuprinzător, testez câteva metode și văd care dintre ele sunt cele mai eficiente pentru această companie.

De asemenea, este necesar să se excludă eventuala fluctuație a personalului, deoarece cu un venit mediu dat al personalului, este posibil, deoarece. Există o concurență destul de puternică pentru specialiști buni pe piața muncii din Moscova astăzi. De asemenea, este necesar să se recruteze în mod corespunzător personalul.

Deciziile corecte în domeniul selecției pentru posturile vacante nu pot fi găsite până când cerințele pentru solicitantul pentru post nu sunt clar definite. Numai în acest caz pot fi măsurate caracteristicile candidaților în raport cu criteriile stabilite.

Dezvăluirea fundamentelor teoretice și metodologice pentru formarea metodelor de recrutare în întreprindere și demonstrarea locului și rolului selecției personalului de conducere în asigurarea funcţionare eficientăîntreprinderi, autorul, subliniind că activitățile companiei SRL „Progresul științific - M” se desfășoară sub controlul direct și cu participarea personalului de conducere, trage următoarele concluzii:

disponibilitatea forței de muncă calificate, gradul de motivare a acesteia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficiența utilizării personalului sunt principalii factori în asigurarea competitivității unei întreprinderi în condițiile formării pieței ruse.
intensificarea managementului și îmbunătățirea calității muncii personalului este posibilă numai prin utilizarea unor abordări fundamental noi de lucru cu personalul, o schimbare a rolului serviciilor de personal ale întreprinderilor și firmelor și o creștere a fondurilor alocate pentru lucrul cu personalul.
crearea de sisteme de management, în cea mai mare măsură posibilă pentru a dezvălui abilitățile creative și inițiativa angajaților de la toate nivelurile ierarhiei de management, ar trebui să fie scopul reorganizărilor de producție ca parte a tranziției la o economie de piață în Rusia.

Astfel, în cursul studiului, s-a făcut o analiză a metodelor de selectare și evaluare a personalului Scientific Progress - M LLC, au fost identificate o serie de deficiențe ale metodelor utilizate și s-au tras concluzii cu privire la direcțiile de îmbunătățire a acestora. metode. În plus, au fost elaborate și fundamentate o serie de propuneri pentru îmbunătățirea structurii de selecție și evaluare a personalului. Programul de îmbunătățire a fost elaborat pe baza datelor inițiale privind activitățile întreprinderii și este, de asemenea, asociat cu o compoziție specifică a posturilor și posturilor de care întreprinderea are nevoie în prezent.

Lista literaturii folosite

Constituţie Federația Rusă(adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993) // ziar rusesc. - 1993. - 25 decembrie. — S. 1-5.
Codul civil al Federației Ruse, părțile unu, doi și trei (modificat la 26 martie 2010). // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1994, Nr. 32, Art. 3301; 1996, nr.5, art. 410; 2006, nr.49, art. 4552).
Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2006 Nr. 197-FZ // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2007. - Nr. 1 (partea 1). - art. 22.
Cu privire la societățile cu răspundere limitată: Legea federală din 8 februarie 1998 nr. 14-FZ (modificată la 29 decembrie 2011 nr. -FZ) // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 1998. - Nr. 7. - Art. 785.
Codul de procedură civilă al Federației Ruse: Legea federală din 23 octombrie 2007 nr. -FZ (modificată prin nr. -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - Nr. 220. - S. 1-8.
Bolt G. J. Un ghid practic pentru managementul vânzărilor: Per. din engleza. / G. J. Bolt - M .: Economie, 2011.
Breddick W. Managementul într-o organizație. / W. Breddick - M .: „INFRA-M”, 2000.
Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: ed. a II-a. Manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Firma Gardarika, 2012.
Volgin A.P. Managementul personalului într-o economie de piață: experiența Germaniei / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință / V.V. Glukhov - Sankt Petersburg: Literatură specială, 2011.
Golubev Yu.N. Strategia și tactica de îmbunătățire a managementului / Yu.N. Golubev - L .: Lenizdat, 1986.
Grachev M. Superframes. Managementul personalului într-o corporație internațională / M. Grachev - M .: Delo LTD, 2011.
Dessler Gary. Managementul personalului: per. din engleza. / Gary Dessler - M .: Editura BINOM, 2000.
Evenenko L.I. Structuri organizatorice de management al corporațiilor industriale din SUA / L.I. Evenenko - M .: Nauka, 2007.
Zaitsev G.G. Managementul personalului la întreprindere: management personal / G.G. Zaitsev, S.I. Faybushevich - Sankt Petersburg: SPbUEF, 2005.
Ivantsevich J. Managementul resurselor umane / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 p.
Schimbări ale motivației muncii în noile condiții. - M .: Institutul de Cercetare a Muncii, 2010.
Kabakov B.C. Management: probleme, program, solutie / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt Petersburg: Peter, 2010.
Kibanov A.Ya. Formarea sistemului de management al personalului la întreprindere / A.Ya. Kibanov, D.K. Zaharov - M.: GAU, 2012.
Kravchenko A.I. Organizații ale muncii: Structură, funcții, comportament / A.I. Kravchenko - M .: Nauka, 2007.
Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului într-o firmă: efecte și paradoxuri (pe baza materialelor de la 120 de companii rusești): un ghid practic / Yu.D. Krasovsky - M.: INFRA-M, 2011.
Krichevsky R.L. Dacă ești lider... Elemente de psihologie managerială în munca de zi cu zi / R.L. Krichevsky - M .: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Personalul întreprinderilor aflate în condiții de tranziție pe piață / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M .: Ros. economie acad., 1993.
Ladanov I.D. Management practic: psihotehnica managementului si autoformarii / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
Managementul organizației. Manual / Rumyanteva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
Meskon M. Fundamentals of Management / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. P. 360.
Mihailov S. Funcționare optimă managementul social/ S. Mihailov - M.: 2007.
Mihailov F.B. Managementul personalului: concepte clasice și abordări noi / F.B. Mihailov - Kazan: KFEI, 2011.
Odegov Yu.G. Managementul personalului: Manual pentru universități / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
Personal: dicţionar de referinţă / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. si altele - M .: Ros. economie, academician, 2012.
Omarov A.M. Management și oameni / A.M. Omarov - M .: Politizdat, 2011.
Fundamentele managementului personalului / ed. B.M. Genkina - M.: Liceu, 1999.
Papulov P.A. Personal management productie / P.A. Papulov - M.: Economie, 2010.
Pregătirea și pregătirea avansată a managerilor superiori / ed. D.N. Bobryshev. — M.: Progres, 2010.
Ponomarev L.N. Eficienta muncii managerului / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
Popov A.V. Teoria și organizarea managementului american / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
Pronnikov V.A. Managementul resurselor umane în Japonia. Eseuri / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusinov F.M. Fundamentele teoriei managementului modern. Manual / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
Samoukina N.V. Arta managementului personalului bancar / N.V. Samoukina - M .: Literatura de afaceri rusă, 2011.
Silin A.N. Managementul personalului. Manual de management al personalului / A.N. Silin - Tyumen: Editura „Vector Buk”, 2007.
Chiuveta D.S. Managementul performanței: planificare, măsurare și evaluare, control și îmbunătățire / D.S. Chiuvetă - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Cum se administrează personalul / E.E. Starobinsky - M .: Școala de afaceri „Intel-sintez”, 2010.
Stilul de muncă și stilul de viață al liderului: Analiză, probleme și recomandări: pres. pe. cu el. / mână ed. col. Către Ladenzak. — M.: Economie, 2012.
Travin V.V. Fundamentele managementului personalului / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M .: Delo, 2011. S. 98.
Tatarnikov A.A. Managementul personalului în corporații din SUA, Japonia, Germania / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Management prin rezultate: per. din finlandeză / T. Santalainen și alții - M .: Progress, 1993.
Utkin E.A. Managementul personalului in intreprinderile mici si mijlocii / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Management modern: teorii si modele / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fisher P. Un nou venit în scaunul șefului: Per. cu el. / P. Fisher - M .: JSC „Intereks-pert”, 1997.
Fuller D. Gestionați sau ascultați. O tehnică dovedită pentru un management eficient / D. Fuller - M .: Fundația „For Economic Literacy”, 2007.
Schroeder Hermann A. Gestionează în funcție de situație / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. P. 56
Chernyshev V.N. Om și personal în management / V.N. Chernyshev, A.I. Dvinin - Sankt Petersburg: Energoatomizdat. Departamentul Sankt Petersburg, 2011.
Chizhov N.A. Personal bancar: tehnologie de management si dezvoltare / N.A. Chizhov - M .: Centrul de editură „Ankil”, 2010.
Edward K. Managementul personalului pentru 2010 / K. Edward // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2010. - Nr 4. - S. .
Yuksvyarov R. Consultanță în management: teorie și practică / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leimann - M.: 2006.
Iacocca L.E. Cariera managerului / L.E. Iacocca - M .: Progres, 1990.

Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Ghid de studiu. - St.Petersburg. : Literatură specială, 2006, p. 34

Descarca: Nu aveți acces pentru a descărca fișiere de pe serverul nostru.

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NESTATALĂ

studii profesionale superioare

INSTITUTUL TEHNOLOGIC MOSCOVA „VTU”

DESPRE PRACTICĂ

Studentul Priymak Alexander Sergeevich

Sunt student Priymak Alexander Sergeevich, în timpul stagiului meu din 24 iunie până în 21 iulie 2013. în SRL „PromAvtomatika”, care deservește întreprinderile NGP, a îndeplinit planul de stagiu aprobat, și anume:

Funcții de îndeplinitData calendar Numele departamentuluiStructura organizațională de conducere a întreprinderii SRL „PromAvtomatika”24.06-26.06.2013LLC „PromAvtomatika”Cunoașterea și analiza cu sistemul de management al întreprinderii. Crearea documentelor administrative.27.06-01.07.2013LLC „PromAvtomatika”Analiza principiilor managementului întreprinderii, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice02.07 - 08.07. 2013LLC „PromAvtomatika”Identificarea punctelor pozitive și negative în sistemul de management la LLC „PromAvtomatika”, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia07/09 - 07/17/2013LLC „PromAvtomatika”Elaborarea unui raport de finalizare a practicii 18.07 - 201.07C2. „PromAvtomatika”

Pentru un stagiu, am fost angajat ca asistent manager la PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP.

Cu o experiență bogată, LLC „PromAvtomatika” oferă înaltă calitate și în timp util întreținereîntreprinderi NGP și proiecte proprii.

În timpul excursiei pe teren

acte juridice studiate, Carta, documente, fișe de post, regulamente, instrucțiuni de siguranță;

a întocmit acte, ordine de angajare și acordare a concediilor, scrisori;
a executat instrucțiunile conducătorului întreprinderii;
a participat la încheierea unui contract de muncă;
a dobândit abilități practice în managementul întreprinderii și motivarea muncii.
Am parcurs următorii pași din planul meu:
-a studiat Carta întreprinderii, contractul colectiv, regulamentul intern, fișele posturilor angajaților, regulamentele, instrucțiunile de siguranță;
-am îndeplinit instrucțiunile de întocmire a unei scrisori de afaceri și de a o trimite prin scrisoare recomandată la adresa indicată de șeful meu de practică din întreprindere, am întocmit și distribuit documente în cazuri pe grupe și tipuri;
consolidarea cunoștințelor și aptitudinilor existente și dobândite noi în activitatea de management al personalului întreprinderii;
a făcut cunoștință cu activitatea Departamentului de Management al Prognozei;
analizat structura managementului întreprinderii;
a efectuat o analiză pe baza rezultatelor sondajului;
a elaborat propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii și al personalului.

Am făcut cunoștință cu întreprinderea, cu structura, activitățile ei.

RAPORT DE STAGE

Caracteristicile întreprinderii

Pentru a asigura munca ritmică a întreprinderii NGP pentru producția de produse competitive, este necesar să se furnizeze producția cu materiale în timp util, organizare rațională transport marfă, precum și menținerea echipamentelor în stare de funcționare și asigurarea producției cu energie electrică și tipurile de combustibil necesare. Lucrările enumerate mai sus constituie conținutul întreținerii întreprinderii NGP.

Întreținerea întreprinderii NGP presupune rezolvarea următoarelor două sarcini: asigurarea funcționării normale a mijloacelor de muncă; asigurarea mişcării neîntrerupte a obiectelor de muncă în producţie.

Soluția primei dintre sarcinile de mai sus se realizează în cursul organizării producției auxiliare - reparații, energetice și instrumentale.

În rezolvarea problemei organizării raţionale fluxurile de materiale sunt implicate serviciul de logistică, depozitare și facilități de transport.

Structura acestor ferme și servicii este determinată de caracteristicile și scara producției principale, de dimensiunea întreprinderii, precum și de nivelul de dezvoltare a legăturilor sale de cooperare. Combinația de reparații, energie, instrumente, transport, depozitare și servicii de furnizare constituie sistemul de deservire a procesului de producție al întreprinderii NGP de către PromAvtomatika LLC.

SRL "PromAvtomatika" a fost fondată în 1999 și funcționează în baza Codului civil al Federației Ruse și lege federala al Federației Ruse „Pe Societăți cu răspundere limitată”, pentru a furniza servicii de proiectare, furnizare, instalare, punere în funcțiune și reparare a diferitelor dispozitive și sisteme de automatizare, echipamente și instrumente. OOO "PromAvtomatika" este entitate legalăși își construiește activitățile pe baza Cartei și a legislației actuale a Federației Ruse. Perioada de activitate a întreprinderii nu este limitată.

Domeniile definitorii de activitate ale PromAvtomatika LLC în deservirea întreprinderilor NGP sunt:

· Lucrări de instalare, reparare și întreținere a echipamentelor electrice de distribuție și control,

· Servicii de întreținere a întreprinderilor NGP,

· Organizarea si intretinerea sistemelor de contabilitate energetica, sisteme de expediere,

· Dezvoltarea de proiecte pentru procese industriale și industrii legate de inginerie electrică, inginerie electronică, inginerie mecanică, precum și în domeniul construcțiilor industriale, ingineria sistemelor și ingineria securității,

· Productie de lucrari electrice.

Starea financiară a OOO "PromAvtomatika" este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală în analiza situației financiare este bilanțul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanţul contabil este în prezent întocmit în evaluare netă (contabilitatea mijloacelor fixe şi IBE la valoarea reziduală fără amortizare). Rezultatul bilanţului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor pe care i-am efectuat arată că întreprinderea a creat sistem eficient management, abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam că PromAvtomatika LLC angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

Metodele de management sunt un set de tehnici și modalități de influențare a unui obiect gestionat în vederea atingerii scopurilor organizației.

Metodele administrative se clasifică după formula de influență (ordine, ordine, recomandare, instrucție, instrucție), după forma de transmitere (documentară, orală), după perioada de utilizare (estimare, lună etc.)

Activitatea administrativa a organizatiei in cauza se desfasoara in principal prin emiterea de ordine de catre conducatorul organizatiei. După conținut, comenzile se împart în două tipuri: în funcție de activitatea principală și în funcție de personal.

Ordinul privind activitatea principală este un document de reglementare care reflectă deciziile de management privind problemele de producție și activități economice, planificare, raportare, finanțare, creditare, vânzări de produse, activitatea economică externă, îmbunătățirea structurii și organizării muncii întreprindere industrială etc.

Ordinul semnat de șef este înregistrat de salariatul responsabil cu evidența. Ordinul intră în vigoare din momentul semnării sale, cu excepția cazului în care în textul său este indicată o altă perioadă.

Analiza structurii organizatorice a managementului OOO „PromAvtomatika”

Studiind documentele de reglementare ale instituției (în special, prevederile privind departamentele și fișele postului), am construit structura organizatorică a instituției. Pe baza structurii obținute, am concluzionat că structura organizatorică aparține tipului de structuri organizatorice liniar-funcționale, deoarece are o serie de caracteristici specifice inerente acestui tip:

există o separare a proceselor prin diviziuni funcționale;

în ierarhia instituției funcționează atât managerii liniari, cât și funcționali;

unitățile funcționale raportează direct responsabilului de linie al instituției.

În procesul de realizare a unui sondaj de experți, respondenților li s-au adresat întrebări despre punctele forte și punctele slabe ale instituției, oportunități și limitări în dezvoltarea Promavtomatika LLC. La analiza răspunsurilor s-a folosit metoda „SWOT” – analiza. Organizația nu are o bază de date structurată a candidaților, nu există un sistem de evaluare în selecția personalului, selecția personalului se realizează pe baza unei conversații haotice în contact personal cu șeful departamentului de personal, apoi cu directorul organizației. Recrutarea se limitează la ocupare documentatia necesarași cunoașterea noului angajat cu supervizorul său imediat și cu echipa.

Procesul de adaptare a noilor angajați din instituție decurge în afara zonei proceselor reglementate. Asistența în adaptarea la un începător din partea managementului se limitează la o poveste despre îndeplinirea funcțiilor solicitate de către acesta, toate celelalte informații angajat nou obligat să extragă în mod independent contactând colegii săi. Nu există niciun control asupra acestui proces și a rezultatelor sale în instituție.

În ceea ce privește serviciul de management al personalului, acesta este în curs de formare.

Astfel, în urma analizei autorului asupra structurii și sistemului de management pentru persoanele PromAvtomatika LLC, au fost identificate următoarele tendințe:

structura de conducere a instituției are o structură liniar-funcțională;

instituției îi lipsește o strategie de dezvoltare clar formulată pentru întreaga organizație, în special o strategie de management al personalului;

lipsa suporturilor documentare care fixează tehnologii pentru managementul personalului;

există o neînțelegere a unui număr de manageri cu privire la necesitatea de a schimba procesul de lucru cu personalul;

Principalii indicatori care caracterizează dimensiunile întreprindere comercială sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1 - Indicatori care caracterizează întreprinderea pentru perioada 2010-2012

Nr. Indici 2010 2011 2012 în % din 2009 RUB 2.06522307.4111.76 Venit brut din vânzarea mărfurilor, mii de ruble. Incl. publicitate3604 5002923 40081,1 80,08Profit, rub.

Din datele din Tabelul 1 se poate observa că, în general, toți indicatorii de performanță ai întreprinderii s-au deteriorat în ultimii doi ani. Astfel, volumul produselor vândute în 2012 a scăzut față de 2010 cu 9,7%, numărul de angajați a scăzut cu 4 persoane. Costul mijloacelor fixe de producție pentru perioada analizată a crescut foarte ușor (cu 0,9%). Profitul organizației în 2012 a scăzut cu 46,4% sau cu 1463 mii de ruble. nivelul de profitabilitate în 2012 a fost de 4,2%, ceea ce este cu 40,8% mai mic decât în 2012.

Fondul de salarii în 2010 este planificat în conformitate cu standardul în valoare de 160 de mii de ruble. de fapt, s-a ridicat la 164,1 mii de ruble. Nivelul cheltuielilor cu salariile în 2012 a scăzut cu 0,01% față de anul precedent, dar a crescut cu 0,05% față de plan. Economiile în fondul de salarii au fost realizate prin reducerea numărului de angajați ai întreprinderii în anul curent.

Pe baza rezultatelor unui sondaj efectuat de angajații PromAvtomatika LLC, s-au tras următoarele concluzii:

eliberarea personalului se realizează în principal din cauza salariilor mici, în timp ce conducerea încearcă în toate modurile posibile să rețină personalul de înaltă calificare: creșterea salariilor în detrimentul fondurilor extrabugetare, formare, recalificare, formare avansată pe cheltuiala angajatorului, crearea de condiții favorabile de muncă și așa mai departe;

cele mai importante pentru personalul organizației sunt condițiile de muncă în care lucrează;

motivele care au cea mai mare valoare pentru echipa organizației sunt legate în principal de realizarea de sine în profesie în condiții normale de muncă și relații în echipă;

recompensa materială apare doar în sectorul următor al structurii, aceasta se datorează în principal fondurilor limitate provenite de la buget, când anumite indicatori de muncă angajatul înțelege că nu va putea primi mai multe fonduri decât alocate din buget, o mică ajustare a acestor fonduri este posibilă din bugetul propriu al companiei;

Au fost evidențiate trei grupuri (grupe) care caracterizează cel mai clar atitudinea echipei față de caracteristicile muncii: 44,1% dintre respondenți spun că sunt mulțumiți de caracteristici precum creșterea carierei, sistemul de formare avansată, certificarea și evaluarea personalului, să caracteristicile care sunt mai puțin satisfăcute din această grupă includ salariile, proviziile, echipamentele, programele speciale; 10,3% dintre respondenți sunt practic mulțumiți de astfel de caracteristici ale muncii precum relațiile în echipă și programul de lucru, și mai puțin mulțumiți de cuantumul salariului, posibilitatea de autorealizare, disponibilitatea echipamentelor și posibilitatea de inițiativă; 13,2% dintre respondenți sunt practic nemulțumiți de caracteristici precum creșterea carierei, salariile, programele speciale și furnizarea de echipamente.

Ca măsuri de creștere a eficienței muncii angajaților SRL „PromAvtomatika” și de îmbunătățire a sistemului de stimulente a muncii în organizație, se propune introducerea unui sistem de evaluare a personalului. S-a propus introducerea unei politici de remunerare descentralizate în PromAvtomatika LLC, pentru a introduce forme alternative de stimulente, pentru a complica obiectivele de marketing. Datorită unei politici eficiente de stimulare, puteți obține cele mai bune rezultate, puteți crește profiturile întreprinderii. Pentru a motiva angajații unei organizații să se îmbunătățească poziție socială angajaților, precum și pentru eficacitatea managementului personalului, a program social, constând din motivații nemateriale și materiale. Aceste activități vor contribui la creșterea motivației profesionale, la creșterea gradului de satisfacție a clienților; luare rapidă și de înaltă calitate a deciziilor legate de managementul personalului la orice nivel de management al întreprinderii; pentru a îmbunătăţi situaţia socială a lucrătorilor şi guvernare buna personal.

Astfel, stimularea muncii muncitorilor are o mare importanță în dezvoltarea sferei circulației mărfurilor. Scopul principal al stimulentelor de muncă este de a stabili câștigurile angajaților în funcție de rezultatul muncii lor, de contribuția acestora la rezultatele generale ale întreprinderii.

În timpul stagiului, m-am familiarizat cu activitatea departamentului „Departamentul de management al prognozei”.

Planificarea poate fi definită în linii mari ca activitate de „conturare a viitorului”.

Domeniul principal de activitate de planificare în SRL „PromAvtomatika” este efectuat de angajații Departamentului de Management al Prognozei

Prognoza este una dintre funcțiile managementului, ceea ce face posibilă prevederea posibilității unor situații nefavorabile de producție. O caracteristică a apariției unei situații problematice este faptul că aceasta prezintă un pericol, o amenințare de distrugere a sistemului de producție.

Pe de o parte, prognoza face posibilă prevederea posibilității apariției unor situații problematice și luarea de măsuri preventive, iar pe de altă parte, odată cu apariția unor evenimente nedorite, identificarea acestora și identificarea gradului și profunzimii de dezvoltare a crizei în pentru a dezvolta o soluție pentru a o elimina. O caracteristică a previziunii în managementul anticriz este faptul că, spre deosebire de alte cazuri, prognoza aici este aproape constantă.

Tot managementul este construit pe previziune. Dar predicția poate fi diferită. Diferă

pe orizonturi (viitor apropiat și îndepărtat, limitat de timp sau are o perioadă de timp nedeterminată),

în formă (plan, program, predicție, prognoză),

după surse (intuiție, analiză științifică, analogie, experiență generalizată).

Procesul de planificare poate fi gândit ca un flux secvenţial de activităţi care include următorii paşi:

) declarație de obiective;

) formularea problemei;

) Căutare Opțiuni acțiuni;

) evaluarea opțiunilor de acțiune;

) luarea unei decizii sub forma determinarii parametrilor planificati;

- managementul organizării implementării planului;

) implementarea obiectivelor planificate;

- monitorizarea progresului implementării planului;

) diagnosticarea și testarea rezultatelor implementării planului pe baza unei comparații a parametrilor planificați și reali, analiza cauzelor abaterilor.

Posibilitatea de previziune devine cea mai importantă în contextul complexității producției, al creșterii amplorii acesteia, al accelerației dezvoltării științifice și tehnologice, al schimbărilor în condițiile socio-psihologice și economice ale activității umane.

Un tip de previziune este strategia.

LA Management de criza strategia joacă un rol deosebit. Vă permite să vă pregătiți pentru situații de criză, să recunoașteți natura semnalelor slabe ale dezvoltării crizei, să reduceți numărul de erori tactice, să navigați cu încredere în problemele care au consecințe în viitor, să dezvoltați și să utilizați tehnologii eficiente management, găsiți elemente pozitive în situații dificile de criză.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează la PromAvtomatika LLC, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv directorul general. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcții și departamente, atunci obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), management financiar și economic (4 persoane), departament management proiect (3 persoane), management tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care dosarele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura personalului SRL „PromAvtomatika”

Valoarea indicatorului Indicator în 2011 în 2012 oameni oameni Manageri superiori11 Manageri de mijloc44Specialiști46Angajați57Lucrători108Total:2426? bărbați1815? femei611 pensionare care lucrează12 de la 45 la vârsta de pensionare46 de la 35 la 45 de ani1510 de la 25 la 35 de ani36 la 25 de ani12 doi studii superioare, postuniversitare, doctorate00 studii superioare1012 secundar special1213 secundar general21 secundar incomplet00

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după analiza componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivelul de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii SRL „PromAvtomatika”.

Din datele de mai sus se poate observa că categoria lucrătorilor a căror pregătire profesională se bazează pe educatie inalta a crescut și a constituit 46% din numărul total de angajați. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională, trecând de la o categorie la alta. Există fluctuații minore în alte categorii.

Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL"PromAvtomatika"

Este recomandabil să începeți analiza managementului personalului cu o evaluare a furnizării OOO „PromAvtomatika” cu resurse de muncă în anul de raportare 2012 (a se vedea tabelul 3)

Tabelul 3

Furnizarea SRL „PromAvtomatika” cu resurse de muncă pentru anul 2012 (persoane)

De asemenea, este necesar să se efectueze analiza calitativaîn funcție de distribuția angajaților pe vârstă, nivel de educație și experiență în muncă (OOO „Top Business Integrator”).

Tabelul 4

Distribuția lucrătorilor pe vârstă

Grupuri de lucrători după vârstă, ani Număr de lucrători la sfârșitul anului, persoane

Tensiunea în furnizarea SRL „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată datorită mai multor utilizare deplină forța de muncă disponibilă, creșterea productivității muncii a lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizare și automatizare cuprinzătoare Procese de producție, îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției.

Completitudinea utilizării resurselor de muncăestimăm după numărul de zile și ore lucrate de un angajat pentru perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare unitate de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fondul timpului de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de durata medie a zilei de lucru:

PDF = HR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv de timp de lucru este mai mic decât cel planificat cu 16350 de ore, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

FRV chr = (CR f -ChR pl ) * D pl *P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 ore.

În cadrul PromAvtomatika LLC, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administrației, absenteism, perioade de nefuncționare, care pot fi considerate rezerve neutilizate pt. majorarea fondului de timp de lucru . Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO „T.S.V. Transcompany” și costuri neproductive cu forța de muncă,care constau în costul timpului de lucru ca urmare a prestării de servicii de calitate scăzută pentru instalarea și reglarea rețelelor. Ele alcătuiesc 1640 de ore.

Reducerea pierderii timpului de lucru - una dintre rezervele pentru creșterea producției.

Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (DWP) din vina întreprinderii PromAvtomatika LLC cu producția medie orară planificată a produselor sau, în acest caz, timpul pentru furnizarea serviciului de transport în ansamblu. :

VP \u003d PDF * CV pl = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mii de ruble

Costurile neproductive ale forței de muncă din cauza defectelor în activitatea SRL „PromAvtomatika” s-au ridicat la 1640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă, sau 2,02%, din cauza căreia nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau 5,87 ruble.

Politica de personal SRL "PromAvtomatika"

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

Recrutarea si selectia personalului

Adaptare

Descrierea postului

Evaluarea personalului

Dezvoltarea personalului

Crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Principalele sarcini ale selecției personalului sunt:

crearea unei rezerve de candidați la angajare;

formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se desfășoară atât în cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selecția și angajarea de personal în SRL „PromAvtomatika” este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat care să ocupe postul vacant sau dacă este necesară implicarea unor candidați externi, managerul unitate structurală completează o cerere pentru nevoia de personal, o cerință pentru un candidat și o fișă a postului.

Cererea pentru nevoile de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de nevoie, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care noul angajat trebuie să înceapă munca.

Pe baza cererii de angajare, departamentul de management al personalului anunta posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO „PromAvtomatika”. Publicitate plasate la avizier și distribuite electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la SRL „PromAvtomatika”, chestionarele sunt completate în departamentul de management al personalului, pe baza cărora se formează o bază de date electronică.

Solicitanții care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de departamentul de resurse umane.

Departamentul HR formează un dosar personal al unui potențial candidat și îl înaintează șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant spre revizuire.

Selecția candidaților se realizează de către șeful direct al unității structurale. În cazul în care managerul nu a ales un candidat potrivit, informează angajatul departamentului de management al personalului despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După acceptare decizia finalaşeful compartimentului management personal anunţă toţi solicitanţii pentru post. Solicitanții pentru care se iau decizii negative primesc un refuz politicos de a angaja. Informațiile despre ei sunt introduse în baza de date a potențialilor candidați.

După ce candidatul este aprobat pentru postul, a contract de munca. Contractul de muncă este semnat de cetățean și directorul general al PromAvtomatika SRL.

Contract de munca semnat CEO, stă la baza înregistrării admiterii unui cetățean la muncă.

Angajarea se eliberează prin ordin al întreprinderii.

Angajatul nou sosit este supus unor briefing-uri introductive despre siguranță, salubritate industrială, reguli de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Introducerea în funcție este efectuată de departamentul de management al personalului și de șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale PromAvtomatika LLC. Acestea includ:

scurta descriere organizarea, structurile și sistemele sale de management, istoria OOO „PromAvtomatika”;

acord comun;

regulamentul intern al muncii;

reglementare privind sporurile pentru principalele rezultate ale activității economice.

După finalizarea unui stagiu la PromAvtomatika LLC, am avut părerea că la PromAvtomatika LLC principala problemă în sistemul de management al întreprinderii este nemulțumirea psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, se pot trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Și aceasta, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Ultima dintre relații se cristalizează și o anumită situație - formă publică relația cu sine și conștiința de sine a individului.

Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, dezvoltă în sine conștiința corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și sentimentul propriului „eu” în cadrul acestei comunități particulare de oameni. .

Adesea în echipă există oameni care sunt nemulțumiți de orice aspect al activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau cauză de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă în întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație conflictuală. O simplă diferență de caractere nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general acesta este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți cu o analiză a cauzelor reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situațiilor conflictuale, îmi propun să folosim metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul unor astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

personal politica personalului psihologic

Tabelul 5

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

Numele evenimentului Data evenimentului Scopul evenimentului 1. Competiții sportive între diviziiPrimăvara, toamna.Nimic nu unește echipa mai bine decât un singur obiectiv și condițiile competitive. Ca atare, evenimentele sportive sunt ideale. Excursii pe teren (Ziua Păsărilor, Ziua Pădurii, administrator de sistem, Ziua Turismului, Festivalul Recoltei etc.) În funcție de condițiile sezoniere și meteorologice, cel puțin o dată la șase luni. Petreceri corporative O dată pe trimestru, poate fi programată să coincidă cu un anumit eveniment, dar nu neapărat unul oficial. Puteți aranja pur și simplu „Ziua de 8 Martie”, „Ziua Apărătorului Patriei”, Anul Nou. Are aproximativ aceleași obiective ca și grupul precedent de evenimente, în general, acestea au drept scop stabilirea de contacte interpersonale într-un cadru informal4. Vacante in familie(Ziua Tatălui, Ziua Mamei, Ziua Copilului) Ziua Tatălui - a treia duminică din iulie, Ziua Mamei - ultima duminică din noiembrie, Ziua Copilului - 1 iunie oportunitate suplimentară să stabilească nu numai legături interpersonale, ci și interfamiliale, ceea ce întărește legătura dintre generații. Și contribuie la dezvoltarea dinastiilor muncitoare în întreprindere

Acest plan este exemplar, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente în timpul implementării sale, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Dintre căile private de rezolvare a situațiilor conflictuale și de îmbunătățire a situației psihologice în echipă, putem distinge:

formarea unor obiective complexe corporative. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea care stă la baza acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților către atingerea unui scop comun;

dezvoltarea stilurilor interpersonale de rezolvare a conflictelor, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Rezumând, putem concluziona că personalul organizației și conducerea acesteia, indiferent de mărimea grupului, ar trebui să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și construiască în mod conștient comportamentul și să aleagă cea mai optimă echipă. stilul de management pentru creșterea eficienței procesului de lucru și a profitabilității întregii întreprinderi . Și subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri, a existat dorința de a lucra și de a fi la cerere.

Jurnalul de practică

ANN student_ 008-0027 ________________________

Direcția antrenamentului _ management _

Priymak Alexander Sergheevici

№ p / p Data Rezumatul muncii prestate Locul de lucru (funcția ocupată) 1 iunie 24, 2013. M-am familiarizat cu structura organizației, diviziile și departamentele acesteia. Studierea istoriei dezvoltării întreprinderii. Am făcut cunoștință cu Carta, regulamentul intern, instrucțiunile de siguranță OOO „PromAvtomatika”, asistent manager 2.25.06.2013 M-am familiarizat cu structura organizatorică a companiei, principiile activității acesteia pe piață. Întocmit împreună cu șeful de practică S.N. Sarcina individuală Kaplev (plan). Afaceri de întreprindere. Reguli generale pentru întocmirea diferitelor documente M-am familiarizat cu contractul colectiv OOO „PromAvtomatika”, asistent manager 3.26.06.2013 Analiza structurii organizatorice a conducerii OOO „PromAvtomatika”. Folosit metodele studiate de management al productiei SRL „PromAvtomatika”, asistent manager 27.04.2013 Familiarizat cu sistemul de management al personalului la intreprindere. Participarea la intocmirea comenzilor pentru personal: - la angajare, la acordarea concediilor SRL „PromAvtomatika”, asistent manager 5.28.06.-30.06.2013 Analiza sistemului de management al intreprinderii, departamentul „Managementul managementului prognozei”. Familiarizat cu regulile de înregistrare a documentelor organizatorice și administrative, documentelor administrative. A participat la redactarea ordinului privind acordarea concediului pentru creșterea copilului. A completat contractul de munca."PromAvtomatika" SRL, asistent manager6.01.07.2013Analiza sistemului de management al personalului la intreprindere. A participat la ședința de planificare, întocmirea contractelor de cumpărare și vânzare SRL „PromAvtomatika”, asistent manager7.02.07.2013Analiza principiilor managementului personalului la întreprindere, analiza fluctuației personalului pe baza materialelor de arhivă și rapoarte statistice. A participat la intocmirea ordinului de concediere a salariatului, la completare cartea de munca angajat."PromAvtomatika" SRL, asistent manager8.03.07.2013 Studierea sistemului de management al personalului, precum si procesul de planificare a personalului la intreprindere. Studierea documentelor de arhivă.SRL „PromAvtomatika”, asistent manager9.04.07.2013 Analizat principiile managementului personalului la întreprindere, fluctuația personalului pe baza materialelor de arhivă și a rapoartelor statistice. Studierea procesului de luare a deciziilor manageriale SRL „PromAvtomatika”, asistent director10.05.07.-08.07.2013 Familiarizare cu organele de conducere ale colectivului de muncă, componența și atribuțiile acestora; contractele colective și rolul lor în reglementarea relațiilor la întreprindere (organizație), în dezvoltarea autoguvernării. Psihologia grupurilor mici și colectivelor. Etapele formării echipei. Studierea situatiilor financiare SRL „PromAvtomatika”, asistent manager11.09.07.-10.07.2013.Identificat aspecte pozitive si negative in sistemul de management al personalului la SRL „PromAvtomatika”. Situații conflictuale și modalități de a le rezolva. Analizat stabilitatea financiara a intreprinderii.SRL „PromAvtomatika”, asistent manager11.07-12.07.2013.Studiat selectia personalului si angajarea. S-a familiarizat cu direcțiile principale de organizare a muncii a șefului și a subordonaților săi, planificarea muncii individuale și conținutul acesteia. S-au adunat indicatori care caracterizează structura personalului SRL „PromAvtomatika”, asistent manager15.07.-17.07.2013 Elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului la SRL „PromAvtomatika”. A participat la pregătirea și desfășurarea unei întâlniri de afaceri, conversație, primire a vizitatorilor. SRL „PromAvtomatika”, asistent manager munca de calificare. Întocmirea unui raport privind finalizarea unui stagiu împreună cu șeful stagiului din întreprindere.SRL „PromAvtomatika”, asistent manager

07.2013 Student______ Priymak A.S.

(semnătură)

personal politica personalului psihologic

CONCLUZIE

Un stagiu este un element important în pregătirea unui viitor specialist. Practica industrială mi-a oferit oportunitatea de a aplica cunoștințele și abilitățile dobândite în procesul de formare în practică, de a dezvolta competențe muncă independentă. Am învățat cum să aplic cunoștințele teoretice dobândite în rezolvarea unor probleme profesionale specifice. În timpul stagiului, cea mai mare parte a cunoștințelor pe care le-am primit în timpul instruirii a fost la cerere.

Stagiul m-a ajutat să înțeleg cât de mult depinde de un sistem de management bine conceput la întreprindere - de la personalul potrivit până la lucrul eficient cu informații. Este foarte important ca șeful întreprinderii să dezvolte un sistem adecvat de management al personalului, să învețe cum să stimuleze angajații.

În procesul de practică a muncii, am studiat reglementările PromAvtomatika LLC, care deservește întreprinderile NGP, Carta întreprinderii, regulamente interne, fișe de post, reglementări, instrucțiuni de siguranță. A invatat sa intocmeasca comenzi pentru activitatea principala si personal, scrisori de afaceri, un contract de vânzare, pentru a încheia un contract de muncă cu un salariat; efectuează și analizează sondaje, trage concluzii pe baza rezultatelor acestora și construiește recomandări.

În perioada de stagiu, am făcut cunoștință și am analizat structura aparatului de management al întreprinderii al SRL „PromAvtomatika”, departamentul „Management Management Forecasting”, cu experiența de organizare, planificare și management, cu metode de management. colectiv de muncă; cu practica existentă de planificare a muncii membrilor echipei și evaluarea rezultatelor acesteia, procedura de compilare și transmitere a documentației de serviciu. Am învățat tehnologia pregătirii și adoptării deciziilor manageriale, organizarea implementării acestora. Abilități practice dobândite în managementul întreprinderii și motivarea muncii

Pe parcursul redactării acestui raport de stagiu, am analizat și cercetat principalele probleme legate de sistemul de management al întreprinderii și managementul personalului. Ca rezultat al analizei, putem concluziona că PromAvtomatika LLC este o companie de servicii care operează cu succes, care are avantaje competitive Cu toate acestea, pe fondul prosperității economice de succes, compania se confruntă cu o fluctuație de personal. În cursul studiului diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al întreprinderii, am ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului față de procesul de muncă.

Ca recomandări, au fost elaborate propuneri de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii, a fost întocmit un plan de acțiune care să contribuie la ameliorarea situației psihologice tensionate din companie și la îmbunătățirea relațiilor interpersonale dintre personal.

APENDICE

Profilul unui angajat al OOO „Promavtomatika”

Dragi lideri si specialisti!

În prezent, SRL „PromAvtomatika” studiază sistemul de management al personalului. În acest sens, vă rugăm să participați la sondaj, al cărui scop nu este doar studierea sistemului de management al personalului existent, ci și dorința sinceră de a-l îmbunătăți în interesul dumneavoastră. Chestionarul este anonim. Acuratețea răspunsurilor dumneavoastră vă va permite să trageți concluzii de încredere. Vă rugăm să citiți cu atenție întrebările și să încercuiți numărul care corespunde răspunsului dvs. Puteți oferi mai multe răspunsuri la o singură întrebare sau puteți introduce răspunsul pe linia goală. Sperăm pentru înțelegerea și sprijinul dumneavoastră!

Ce te atrage să lucrezi în această organizație?

(marcați cele mai semnificative trei poziții pentru dvs. sau introduceți răspunsul în rândurile libere)

institutie de prestigiu 001

lucrare interesantă 002

oportunitatea de a-ți realiza potențialul profesional 003

nivelul salariului 004

relații de echipă 005

oportunitate de carieră 006

locația organizației 007

cultura corporativă 008

Aveți suficiente cunoștințe pentru munca pe care o desfășurați?

destul 011

practic suficient 012

nu este suficient 013

este dificil să răspund la 014

Ai nevoie de pregătire avansată?

este dificil să răspund la 017

Dacă există o Descrierea postului la locul tau de munca?

Trebuie să efectuați lucrări care nu sunt caracteristice funcției dvs.?

este dificil să răspund la 022

Crezi că munca ta este evaluată în mod obiectiv?

(un singur raspuns posibil)

criterii de evaluare prea ridicate 023

evaluarea este destul de obiectivă 024

criteriile de evaluare sunt prea mici 025

fara criterii de evaluare 026

este dificil să răspund la 027

Ce părere aveți despre inovațiile în organizare și management?

acceptați și adaptați-le cu ușurință 029

Sunt mai multumit de metodele obisnuite de lucru 030

Sunt împotriva inovației 031

nu m-am gândit la asta 032

Cum crezi că ți se conturează cariera?

mult succes 034

nu prea bine 035

deloc reușit 036

este dificil să răspund la 037

În ce măsură sunteți mulțumit de:

(vă rugăm să încercuiți răspunsul în fiecare rând al tabelului)

ПоказателиСтепень удовлетворенности Вполне Удовлетв.Удовлет воренНе совсем Удовл.Не Удовлет- воренНе могу сказатьсистемой подбора персонала038039040041042системой адаптации молодых специалистов043044045046047содержанием труда048049050051052организацией труда053054055056057условиями труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервной напряженности068069070071072перспективами карьерного роста073074075077078стилем руководства Вашего подразделения079080081082083стилем руководства организации084085086087088отношениями в Вашем подразделении089090091092093отношениями между подразделениями094095096097098системой оценки Вашего труда099100101102103системой производственных взаимосвязей104105106107108распределением обязанностей внутри подразделения109110111112113информационным обеспечением114115116117118компьютерным обеспечением119120121122123материально- suport tehnic 124125126127128 cultura organizationala 129130131132133 imaginea organizatiei din oras 134135136137138 capacitatea de a lua decizii independente

10. Care dintre următoarele condiții v-ar influența dorința de a vă schimba locul de muncă?

salariu mai mare 159

cele mai bune relații de echipă 160

pretenții și cereri mai mici 161

oportunitatea de a-ți deschide propria afacere 162

definirea mai clară a limitelor îndatoririlor mele 163

muncă mai liniștită 164

job mai puțin riscant 165

Nu am de gând să-mi schimb locul de muncă sub nicio formă

Te rog, câteva cuvinte despre tine:

Varsta ta:

ani și mai în vârstă

Ce studii ai?

medie 181

secundar special 182

n \ mai mare, mai mare 183

Experiența ta de lucru în organizație:

până la 1 an 184

peste 5 ani 187

MULȚUMESC PENTRU PARTICIPARE!

Etichete: Sistem de management al personalului la întreprindere Raport de practică management

„Universitatea de Stat Togliatti”

Institutul de Finanțe, Economie și Management

Departamentul de Finanțe și Credit

UN JURNAL

STGIUL DE PRACTICĂ

Student ________________________ curs ______________________ grup

specialități_ 080105.65 „Finanțe și credit” ________________________

Numele, numele, patronimul elevului ____________________________________

Institutul de Finanțe, Economie și Management __________________________

Denumirea organizației, întreprindere ______________________________

anul universitar 2013

eu.TERMENI DE PRACTICĂ A CALENDARULUI

Lideri de practică

De la universitate

Nume de familie Kovalenko________________________________

Nume Oksana _____________Al doilea nume____ Grigorievna

Funcția, titlul academic, gradul___ doctor în economie, conferențiar

De la întreprindere

Nume de familie _________________________________________

Nume _______________ al doilea nume _ ______________________

Denumirea funcției_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

APROBA

Cap Departamentul de Finanțe și Credit

„_____” _________________ 201___

II.SARCINA DEPARTAMENTULUI

11.02.2013-15.02.2013

Dobândirea de competențe în completarea și întocmirea documentației financiare a organizației sub îndrumarea șefului de practică de licență.

18.02.2013-22.02.2013

Studiu detaliat si analiza si evaluarea activitatilor financiare. Un studiu detaliat al structurii de management financiar al organizației. Furnizarea de informații cu privire la cercetarea efectuată a activității financiare șefului de practică universitară din organizație. Formarea unui raport și a unui jurnal privind trecerea practicii de licență. Semnarea acestei documentații de către șeful cabinetului.

V. CONŢINUTUL LECŢIILOR TEORETICE

data	Subiect	Numele, parafa și funcția șefului de studii
	Familiarizarea cu regulamentele interne stabilite, regulile de conduită, modul stabilit de muncă, muncă și odihnă.
	Analiza și evaluarea informațiilor financiare (contabile) pe exemplul documentației organizației.
	Dobândirea de competențe în completarea și întocmirea documentației financiare a organizației.

VI. LUCRĂRI DE CERCETARE ȘTIINȚIFĂ A ELEVILOR LA PRODUCȚIE

Nu. p / p		Concluzia șefului întreprinderii asupra muncii elevului
	Colectare, analiză și evaluare informatie financiara organizatii.
	Completarea și formarea documentației financiare (raportare).	Lucrarea a fost finalizată fără comentarii

VII. UTILIZAREA UNUI CALCULATOR PENTRU A REALIZĂ O SARCINĂ ÎN PRACTICĂ

În perioada de practică universitară, calculatoarele cu sistemele juridice consacrate „Garant”, „Consultant” au fost folosite pentru a colecta și studia materiale teoretice legate de activitățile financiare ale organizației și programul de servicii „1C: Contabilitate” - colectarea și prelucrarea informatie financiara.

VIII. CARACTERISTICI DUPĂ REZULTATELE PRACTICII

Student ________________________________________________________________

(nume, inițiale)

NUMELE COMPLET. student a promovat practica de licență în perioada 24 decembrie 2012 până în 24 februarie 2013. În timpul practicii de licență, a demonstrat un nivel înalt de pregătire teoretică și practică, cunoștințe bune citirea situațiilor financiare și a înregistrărilor financiare. Pe parcursul întregii practici de licență, F.I.O. studentul era responsabil de munca încredințată. A participat activ la studiul documentației financiare, a asistat angajații departamentului financiar al organizației în colectarea și prelucrarea documentației, a analizat și evaluat activitățile financiare și economice ale organizației în ultimii trei ani, s-a familiarizat cu procedura de menținere. documente financiare, cu ordinea păstrării formularelor responsabilitate strictă, a participat la diferite activități zilnice.

Comentarii privind trecerea practicii la F.I.O. nici un student.

Lider de practică din

întreprinderi _________________________________

(semnătură)

euX. EXAMINARE A SUPERVISORULUI DIN UNIVERSITATE PRIVIND REZULTATELE PRACTICII

data	Comentariile și instrucțiunile șefului de practică din universitate

ultimele articole

2022-03-20 06:19:03
Planul de producție al întreprinderii: ce este?
2022-03-14 22:16:45
Licență de salon de tatuaje
2022-03-09 19:16:05
Pentru începători: creșterea unui pui de carne acasă Apă fiartă pentru pui de carne

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-01-23 12:56:25

desene ale unui brigantin (fără titlu)
Datele principale ale iahtului Lungime totală (cu bompres), m 10,00 Lungime totală carenă, m 8,65 Lungime DWL, m 7,00 Lățime totală (cu...
2022-01-18 11:39:17

Licențierea activității
În Rusia, anumite tipuri de activități antreprenoriale necesită obținerea unui permis sau licență corespunzătoare. Toate in lista...
2022-01-13 15:41:32

Afacere proprie la domiciliu Publicitate contextuală pentru un webmaster
Astăzi vreau să vorbesc despre modalități de a monetiza site-ul, adică. luați în considerare nu toate opțiunile posibile pentru a face bani pe Internet (am scris deja despre ele), și anume ...
2022-01-03 14:59:18

Diareea la puii de carne: cauze și ce trebuie făcut?
Creșterea puilor sănătoși și productivi ai puilor de carne este în puterea fiecărui fermier. Dar pentru aceasta nu este suficient să deții un efectiv mare, trebuie să poți...
2021-12-29 20:06:11

Biblioteca electronică a Institutului de Literatură Mondială al Academiei Ruse de Științe
Una dintre primele și cele mai populare biblioteci electronice în limba rusă, a fost deschisă în 1994. Autorii și cititorii completează zilnic biblioteca pe...