Motivația directorului comercial: ce să faci dacă șeful de departament lucrează fără titlu de entuziasm. Motivația directorului comercial: ce trebuie făcut dacă șeful de departament lucrează fără entuziasm Exemple de kpi pentru șeful serviciului fiscal

Andrei

Preambul: „Ascultă, am aflat despre un lucru atât de tare aici! Hai să lansăm!” a spus fondatorul nostru, întorcându-se dintr-o altă călătorie în străinătate pe forumul distribuitorilor.

Astfel a început o epopee de doi ani cu trecerea la sistem nou salariile. În 2010 ce este KPI nimeni din compania noastră nu știa. A trebuit să citesc o mulțime de literatură diferită, desigur, au fost studiate și conturate resursele de pe Internet.

Din anumite motive, multe surse au interpretat inițial greșit esența sistemului de indicatori cheie. Chiar și acum, pe Internet, puteți vedea adesea articole în care de la bun început sistemul este descris ca un sistem de evaluare a personalului.

Îmi amintesc acele dezbateri de la întâlnirile de planificare - șefii de departamente se certau despre cum să le înțeleagă și să le calculeze corect KPI. Cele mai complexe formule au fost construite în Excel, unde indicatorii angajaților erau legați proporțional cu indicatorii managerilor etc. Ca urmare, s-a decis să urmeze o pregătire de conducere.

Am fost norocosi. Întrucât compania era adecvată și bine versată în afacerile sale, după formare totul a căzut la loc.

KPI (Indicator cheie de performanță)— Indicatori cheie ai întreprinderii. Acesta este un indicator al situației în atingerea anumitor obiective. Se poate spune că KPI este un indicator cuantificabil al rezultatelor reale atinse. Aceasta este o figură care arată tăierea reală (in acest moment) dintre indicatorii selectați. Tabloul de bord în sine nu are nimic de-a face cu motivația și salariul. în rusă KPI adesea tradus ca „indicator cheie de performanță”, ceea ce, de asemenea, nu este adevărat. Eficiența este raportul dintre rezultate și costuri, iar cu ajutorul KPI pot fi afișate alte opțiuni. „Indicatorul cheie de performanță” al unei întreprinderi este o traducere mai convenabilă pentru mine.

Deci ce este KPI daca iti dai seama?

Fiecare întreprindere are mulți indicatori, fiecare dintre care cineva trebuie să-i monitorizeze constant, bine, sau care sunt pur și simplu de interes pentru cineva. De exemplu, fondatorul unei companii este cel mai probabil interesat de profit și creșterea valorii întreprinderii. Directori - cifra de afaceri, marginalitatea, costurile. Șef departament vânzări - conturi de creanță. Contabil șef - documente executate corespunzător. Șeful departamentului de aprovizionare este ilichid, cifra de afaceri. Si asa mai departe.

Toți aceștia sunt indicatorii cheie ai întreprinderii. Fiecare companie are propriile sale. Probabil că toată lumea a văzut filme străine în care un manager de top stă, fumează un trabuc, se uită la un ecran mare pe care plutesc grafice? De obicei, aceștia sunt brokeri de acțiuni. Dar în imaginația mea, este desenată o imagine a unui director, care monitorizează toți indicatorii în același mod ca rezultatele muncii proceselor de afaceri ale întreprinderii sale, iar când graficele „se înroșesc”, el recrutează o persoană responsabilă, implicandu-se in corectarea situatiei.

De asemenea, adesea confuz KPIși BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard). KPIși BSC sunt, desigur, legate într-un fel, dar acest lucru este departe de același lucru. BSC este o porțiune a „proceselor de afaceri” pe care sunt situate obiectivele. Ca indicatori ai atingerii acestor obiective, se folosesc adesea indicatorii acestor procese de afaceri − KPI. Puțin haotic, dar articolul nu este despre DSC și am scris asta ca să nu credeți tot ce scriu ei.

Să ne întoarcem la noi KPI. De exemplu, acum am implementat monitorizarea indicatorilor pe baza 1C Volgasoft (o conversație separată despre acest lucru cu buggy pentru data din 2012, dar pe care nu am găsit-o mai bine) Ce se întâmplă în continuare?

Să presupunem că avem un indicator de „resortare prin depozit” de 1% și aceasta este o problemă (apropo, există metode bune identificarea problemelor companiei), deoarece clienții se plâng că depozitul nu funcționează bine. Cum putem îmbunătăți situația? Aici ne vine în minte că sistemul de indicatori poate fi luat ca bază a sistemului de motivare. Și datorită acestui lucru, obțineți oportunitatea de a gestiona valorile indicatorilor. Mulți de aici fac greșeala de a stabili un plan pentru KPI pentru depozitul stațiunii =0. În 2012, o mare companie de vopsea, după părerea mea, a exagerat KPIîn sistemul de motivare, făcându-l greu de înțeles și imposibil de fezabil, ca urmare, echipa de vânzări a fost distrusă, întrucât angajații nu au primit bonusuri tot anul. Și, prin aplicarea mecanismului în construirea unui sistem de bonusuri retro (motivație construită pe KPI pentru cumpărător 🙂) și-a pierdut, de asemenea, loialitatea multora dintre marii săi clienți.

Deci, monitorizarea configurată prin indicatori face posibilă influențarea acestor indicatori. Mutați-le treptat, permițând personalului să se obișnuiască, de la faptul existent până la rezultatul maxim posibil. Este important de înțeles că acesta nu este un panaceu care garantează un serviciu 100%. Acesta este un instrument prin care angajații încep să acorde atenție rezultatelor activităților lor, deoarece salariile lor depind de acesta. Iar atunci când planul se apropie de valoarea fizică posibilă, același personal începe să caute probleme care îi împiedică să îmbunătățească situația, ceea ce în cele din urmă oferă și un plus.

Unde sa încep?

Mai întâi trebuie să descrieți toate procesele principale de afaceri din întreprindere pe care vrem să le controlăm. Găsiți puncte de control pentru fiecare proces (timp, cantitate).

De obicei, se disting următoarele tipuri de indicatori cheie:
KPI al rezultatului - cât și ce rezultat a fost produs;
Cost KPI - ce resurse au fost necesare;
KPI de funcționare - performanța BP (vă permite să urmăriți că toți algoritmii sunt executați fără eșecuri);
KPI de performanță - de obicei timpul petrecut pe procese;
Eficiența KPI - raportul dintre rezultate și costuri.

La elaborarea indicatorilor de proces, trebuie respectate următoarele reguli:

• Setul de indicatori ar trebui să conțină numărul minim necesar pentru a asigura un management complet al procesului de afaceri;
• Fiecare indicator trebuie să fie măsurabil;
• Costul de măsurare a unui indicator nu trebuie să depășească efectul managerial al utilizării acestui indicator.

KPI poate fi folosit pentru a monitoriza activitățile, pentru a elabora planuri de întreprindere și pentru a motiva personalul. De asemenea, motivația construită pe acest sistem oferă o conștientizare a responsabilității fiecărui angajat care își desfășoară domeniul de activitate.

De fapt, totul este clar cu monitorizarea și planurile, mă voi opri mai detaliat asupra sistemului de motivare.

Sistemele standard de motivare includ de obicei 1 indicator + un sistem de penalități. De exemplu, managerul are % profit + amenzi \ bonusuri. Și adesea, multe poziții nu au deloc motivație pentru rezultat. De exemplu, un depozitar are o primă = 10.000 + amenzi - lipsă.

Motivația bazată pe KPI este fundamental diferită de vechile scheme. Practic, nimic nu se poate schimba. Adică procentul de profit, așa cum a fost la manager, a rămas același. Dar apoi suma rezultată este împărțită în mai multe părți, fiecare dintre acestea formând baza evaluării standardelor stabilite. Deci, întreaga primă este de 100%. Prima poate fi fixă ​​sau flotantă. Voi da un exemplu de motivație

Depozitar:

1%Abatere a livrărilor, ajungând la consumator 30%
2 Cunoașterea mărfurilor de către depozitar 15%
3 Utilizarea codului de bare sau a terminalului 25%
4 Recurs în depozit 15%
5 Rata de acceptare a mărfurilor 15%

Magazin senior:

1 Efectuarea stocurilor 15%
2 Pierdere de mărfuri în timpul depozitării 20%
3 Marcarea locurilor de depozitare a mărfurilor 15%
4 depozit de salarii 40%
5 Viteza de procesare a lipsurilor detectate 10%

administrator:

1 Volumul vânzărilor
2 conturi de încasat10%
3 Profit brut 10%
4 clienți de succes 20%
5 Vânzări pe grupe de produse B2B 50%

Procentul este cât va fi evaluată din primă. Prin setarea acestuia, fie scădem valoarea indicatorului din RFP, fie, dimpotrivă, îl facem semnificativ. Deci se numește - „GREUTATE”. După cum ați observat, diferitele poziții au indicatori diferiți împărțiți în funcție de responsabilitate. La dezvoltarea unui sistem, este necesar să se țină cont de o serie de factori pentru a obține indicatori:

• calculate automat și nu erau subiective.
• au fost ușor de înțeles pentru angajați, astfel încât aceștia să-și poată evalua în mod realist munca.
• Indicatorii trebuie să fie realizabili, dar, în același timp, angajații trebuie să depună unele eforturi pentru a obține rezultatul planificat. Dacă planul este supraestimat, atunci angajații, văzând irealitatea planurilor, nici nu vor încerca să-l realizeze. Dacă am stabilit deja un plan supraestimat, atunci trebuie să oferim un instrument pentru implementarea lui - promoții, reduceri etc.
• Fiecare indicator ar trebui să aibă o sarcină semnificativă și să fie important pentru companie. De exemplu, indicatorul „număr de apeluri” sau „număr de vânzări” este adesea găsit. Cum vor ajuta? cum poate avea loc KPI, de exemplu, pentru a calcula încărcarea resurselor, dar în motivație!? Eu, fiind manager, aș negocia ușor cu clienții și aș face 10 facturi în loc de 1, în timp ce valoarea expedierii și profitul nu s-ar modifica.

Introducând un astfel de sistem, trebuie să fim conștienți că angajații își vor îndeplini în primul rând acele sarcini și își vor îndrepta eforturile în acele domenii de care depinde salariul lor. Și dacă exagerați, restul pur și simplu nu va funcționa. Unii mai ales indicatori importanți poate fi duplicat pentru diferite poziții, dar nu m-aș lăsa dus de asta, deoarece prin aceasta reducem numărul total de indicatori legați de salarii.

De asemenea, nu va fi de prisos să motivezi angajații să depășească planul. Apropo, să vorbim despre cum este pus, totuși, planul?

Pentru început, sunt stabilite standarde. Înainte de a le forma, trebuie să colectați statisticile nivelului existent.

Ce cerem aici? Faptul că, dacă un angajat a îndeplinit planul cu 84%, atunci nu va primi nimic pentru acest indicator. dacă 90% atunci 60% primă. Dacă s-a împlinit excesiv, el poate fi recompensat cu încă 20%

Apoi, managerul introduce planuri pentru fiecare indicator. Sclavul trebuie să vadă în orice moment % completat. La sfârșitul perioadei, calculul salariile pe baza ponderii, % din plan si standardului stabilit.

La final ar trebui să obțineți ceva de genul acesta:

Chiar funcționează, vorbesc despre asta ca o persoană care a testat sistemul în practică.

Continuăm seria de materiale dedicate indicatorilor de performanță KPI ai top managerilor responsabili cu diverse funcții din cadrul companiei. Baza teoretica Metoda KPI a fost descrisă în publicațiile anterioare, așa că acest articol oferă doar explicații minime care contribuie la o înțelegere rapidă a materialului. Atragem atenția asupra faptului că toate exemplele de mai sus de manageri KPI nu pot fi utilizate în practică prin analogie fără o adaptare adecvată la condițiile specifice ale unei întreprinderi reale.

În publicațiile anterioare, am notat deja ca axiomă de afaceri faptul că orice companie este interesată de maxim vânzări eficiente produsele sale. Motivarea blocului comercial este primul cu care încep reformele organizaționale și ultimul lucru care îi satisface în cele din urmă pe șefii întreprinderii, nemeritat, dar din motive evidente (din punctul de vedere al percepției neprofesionului), ocolind aproape toate alte diviziuni.

Astăzi vom lua în considerare funcționalitatea, obiectivele și exemplele de KPI ale unui director comercial (CD). Cititorul atent va înțelege imediat că vorbim despre companii cu vânzări active, și nu vânzări pasive. Companiile care vând activ lucrează „din piață” și nu „din producție”, răspund mai rapid la schimbările de gust și cerere și organizează mai dinamic activitățile diviziilor comerciale.

Cum să trimiți un angajat la

În acest caz, sunt posibile trei funcționalități diferite ale blocului comercial și, în consecință, scheme KPI pentru CA.

Prima versiune a funcționalității și KPI-ului directorului comercial

CD-ul este de fapt managementul vânzărilor. Un astfel de CD-1, cel mai probabil, a apărut dintr-un director de vânzări și a dobândit numele mândru de „comercial” nu atât din cauza extinderii zonei sale de responsabilitate în domenii conexe, cât din cauza creșterii volumelor de vânzări. si solzi. În companiile distribuite geografic din industrii dinamice (de exemplu, comerțul cu amănuntul), CD-1 conduce adesea „clustere de vânzări” - departamente mari de vânzări formate din mai multe departamente mici, fiecare dintre acestea fiind responsabil de vânzările pe un anumit teritoriu. „Bush” acoperă de obicei întreaga regiune, „bush” este condus de propriul director de vânzări, iar la nivelul întregii companii, CD-ul este responsabil de activitatea de vânzări, căreia îi sunt subordonați directorii de vânzări „bush”.

În acest caz, sarcina principală a CD-1 este dezvoltarea vânzărilor, creșterea cifrei de afaceri și a zonelor de acoperire ale companiei, până la prezența obligatorie a punctului său de vânzare al companiei în fiecare. localitate Federația Rusă. Chiar și cu cel mai de succes produs, o astfel de structură nu va permite atingerea semnificației globale datorită controlabilității CD-ului, dar va permite complet acoperirea tuturor principalelor regiuni economice ale Rusiei.

Evident, următorii KPI vor avea loc în schema KD-1:

• cifra de afaceri / plan de vanzari / profit;
• crestere in cantitate prize pentru perioada sau respectarea planului de dezvoltare al companiei (daca exista un plan general);
• ponderea noilor clienți/unități teritoriale în cifra de afaceri totală;
• cota de restante creanţe de încasat.

A doua opțiune de funcționalitate și KPI KD

CD-ul este mai lat. De fapt, CD-2 va fi responsabil pentru toate activitățile comerciale (și nu doar de vânzare) ale companiei, iar apoi dezvoltarea și promovarea produselor vor intra în aria sa de responsabilitate. Astfel, noile divizii de produse, marketing, publicitate și PR vor fi și ele sub controlul CD-2. O astfel de extindere a funcționalității nu înseamnă că acum poate să respire ușor și să uite de vânzări, dezvoltarea acestora va rămâne în orice caz în zona lui de responsabilitate. Cu toate acestea, adăugarea de parcele va duce la apariția de noi KPI-uri în schema sa.

Deci, CD-2 poate avea următorii indicatori:

• profit / plan de vânzări / cifra de afaceri;
• numărul de contracte exclusive cu furnizorii;
• numărul de noi clienți/teritorii pentru perioada;
• numărul de produse noi pentru perioada respectivă;
• ponderea produselor noi în structura tuturor produselor companiei (mai bine termeni monetari- sub formă de venituri din vânzarea de produse noi, și nu în natură);
• proportia potentialilor clienti care sunt la curent cu activitatile companiei etc.

Practică mondială și domestică

Uneori, COO este tradus în rusă ca „Director executiv” (CE), dar practica actuală a întreprinderilor autohtone arată că CE este mai des angajată în procese auxiliare ale întreprinderii, construindu-și structura, stabilind principalul proces de afaceri în ceea ce privește managementul și, într-o măsură mult mai mică, direct activitati comerciale. În esență, COO este responsabil pentru funcționarea cu succes a întregii afaceri, cu accent pe componenta de vânzări. Nuanțele sunt atât de subtile încât nu este încă posibil să oferim o definiție cuprinzătoare a diferențelor. Întreprinderile rusești încă își dezvoltă practica managementul pieței, așa că amestecul de „franceză cu Nijni Novgorod” în structuri va fi găsit destul de mult timp.

A treia opțiune de funcționalitate și KPI KD

CD-ul este cel mai larg. CD-3 începe să gestioneze întregul lanț de produse - de la achiziții până la vânzări, cu toate acestea, directorul de producție (DP) rămâne de obicei subordonat directorului general (DG). Relațiile dintre CA și DP într-o astfel de schemă sunt construite pe principiul „client (CD) - contractor (DC)”, iar directorul financiar (FD) în această opțiune cade uneori sub controlul CA. Marketingului, PR, un produs nou sunt de asemenea subordonate CD-ului. Astfel, figura CD-ului este mărită aproape până la poziția de director general. Apropo, directorii generali ai companiilor cresc adesea din CD-3.

În opinia noastră, blocul financiar pentru CA nu este întotdeauna logic, totuși, din cauza cunoașterii frecvente a unor astfel de structuri în practică, am încercat să înțelegem motivele unei funcționalități atât de ample. Există o ipoteză că o funcționalitate atât de largă a CH este obținută în acele structuri care s-au format din mari companii internationale. De fapt, funcționalitatea descrisă pentru CD-3 nu este altceva decât zona de influență a COO (Chief Operations Officer), care preia întreaga „operațiuni” în timp ce CEO (Chief Executive Officer) este ocupat cu probleme de management strategic.

Deci, schema KD-3 include următorii indicatori:

• profit (cel mai probabil din punct de vedere al profitului, nu al cifrei de afaceri);
• implementarea unui plan de dezvoltare a afacerii (aceasta poate include atât deschiderea punctelor de vânzare cu amănuntul și a teritoriilor, cât și saturarea cu un nou produs în structura de vânzări, precum și sosirea de noi clienți mari - nuanțele depind de obiectivele specifice ale întreprinderii);
• cota de contracte de exclusivitate cu furnizorii și clienții (condiții market maker);
• stabilitate financiară (cota de capital în raport cu capitalul împrumutat, cost bani împrumutați, volumul creanțelor restante, scadența lipsurilor de numerar etc.
• în funcție de situația specifică)
• profitabilitatea diviziilor / vânzărilor (inclusă în conceptul de profit, dar la construirea proceselor întreprinderii, este adesea luată ca indicator separat - pentru a concentra eforturile managerului asupra acestuia).

Funcționalitatea și indicatorii CD-3, de fapt, acoperă aproape întreaga afacere (cu excepția unor procese auxiliare precum managementul personalului și al securității, IT, AHO etc.), motiv pentru care cariera CD-3 se dezvoltă de obicei către management general.

Un CEO poate crește din mai multe poziții de top:

• director financiar - atunci va fi CEO-ul, care crede pe bună dreptate că banii iubesc un cont, gestionează cu pricepere costurile, dar rareori dezvoltă o afacere;
• director de producție - acest CEO va cunoaște produsul până la cel mai mic detaliu, va dezvolta activități de producție și marketing;
• director de marketing - un astfel de CEO va prelua în mod activ totul nou, dar nu va termina ceea ce a început.

GD - foștii marketeri sunt de obicei buni la startup-uri, dar ineficienți în rezolvarea sarcinilor de rutină de afaceri, care în practică sunt mult mai mult decât inovații interesante. Nu recomandăm aducerea fostului director al securității în funcția Dumei de Stat, deoarece se poate dovedi că numai dușmani, pericole și conspirații vă așteaptă. Dar KD-3 este mai probabil să fie un CEO eficient în industriile competitive pe piețele dinamice.

Pentru a evalua munca unui manager, puteți implementa un sistem precum KPI într-o companie. Sa dovedit deja bine în Occident și este folosit cu succes în Rusia de câțiva ani. Sistemul poate fi folosit atât în ​​medii mici, cât și în medii Afaceri mari. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica verigile slabe din activitatea companiei și puteți construi o strategie de dezvoltare pe termen lung. Munca managerilor de top este una dintre cele mai importante componente ale succesului și ne vom uita la modul în care este măsurat KPI-ul unui lider.

Unele caracteristici

Este important ca sarcinile atribuite managerului să fie îndeplinite în mod realist. Dacă cerințele sunt prea mari, atunci managerul poate pur și simplu să renunțe imediat. Pentru a evalua cu exactitate realizările liderului, trebuie să luați o perioadă de timp egală cu un an. aceasta timp optim pentru care angajatul se poate dovedi și poate obține îmbunătățiri ale performanței. Cel mai bine este să combinați indicatorii personali cu cei generali, astfel imaginea va fi mult mai obiectivă. Indicatorii generali sunt acele date pe care departamentul le arata. Și, cu cât nivelul unui manager este mai ridicat, cu atât mai importanți sunt indicatorii generali pentru evaluarea muncii sale.

KPI-urile sunt întotdeauna valori specifice exprimate în cifre. Dar nu ar trebui să luați o mulțime de indicatori deodată, altfel rezultatul va fi neclar. Cel mai bine este să vă concentrați pe 5 indicatori - acest număr este optim, potrivit experților.

Niveluri de realizare

Pentru conducerea de vârf sunt stabilite anumite niveluri de realizare:

1. Pragul minim sub care nu se mai acumulează bonusurile.
2. Țintă - o bară pentru plata banilor bonus.
3. Depășind. Dacă managerul depășește pragul țintă, atunci i se acordă un bonus sporit ca stimulent.

Pentru șeful de departament, indicatorii pot fi, de exemplu, după cum urmează:

• Cum se realizează planul.
• Cum se respectă raportarea pe documente și se menține disciplina în departament.
• Cât de eficienți sunt angajații.

Mai mult, pentru șefii diferitelor departamente ar trebui să se stabilească proprii indicatori de performanță, care să corespundă direcției de lucru a unității. De exemplu, unii manageri sunt angajați în personal, în timp ce alții sunt în vânzări. Pentru acești oameni, desigur, indicatorii vor varia.

În cele din urmă

Bunăstarea întregii companii depinde de eficacitatea muncii managerilor de top. Prin urmare, este benefic pentru proprietar să introducă un sistem KPI pentru a monitoriza activitatea managerilor lor și a identifica toate deficiențele acestora. De aici concluzionăm că KPI-ul managerului de proiect este un lucru foarte important.

Deschidem un nou ciclu dedicat tematicii KPI, lansat anul trecut1. De această dată vom lua în considerare pașii principali pentru implementarea unui sistem de motivare a personalului adaptat KPI. Să ne concentrăm nu pe metodă ca atare și abordări generale ale funcționalităților, ci pe indicatorii cheie care se încadrează de obicei în schema de top management a companiei. Asimilarea acestui material va necesita o anumită răbdare din partea cititorului, deoarece prezentarea principii generale perceput este întotdeauna mai ușor decât analiza detaliilor.

Sustenabilitatea este progres fără nerăbdare.
Nassim Taleb

Pentru managerii de top, ca și pentru toți ceilalți angajați ai companiei, există reguli generale, dar există reguli care se aplică doar unei anumite poziții.

Cum să trimiți un angajat la

De obicei, regulile generale pentru motivarea tuturor managerilor (inclusiv „topii”) includ următoarele:

• analiza si evaluarea obiectiva a functiei ocupate - complexitatea, aria si gradul de responsabilitate a muncii prestate;
• sunt luate în considerare caracteristici cheieși obiectivele angajatului și ponderea participării acestora la atingerea obiectivelor altor angajați;
• se iau în considerare cel puțin trei și nu mai mult de cinci KPI-uri ale angajaților pentru obiectivele principale ale angajatului 2 ;
• procesele de afaceri la care participă angajații, se ia în considerare gradul de implicare a personalului în procesul principal de afaceri.

Cu toate acestea, alături de regulile generale, există și reguli specifice pentru fiecare post, ținând cont de responsabilitatea individuală a managerului de top pentru domeniul de activitate (proces, proiect) pe care îl conduce și obiectivele.

Regulile specifice pentru CEO (CEO) sunt de obicei stabilite de acționarii companiei, deoarece CEO-ul este purtătorul de cuvânt al intereselor lor, „traducătorul” dorințelor strategice și așteptărilor intuitive de la afaceri în limbaj. Managementul operational. Uneori, acționarii definesc aceste reguli specifice pentru pozițiile cheie de top, de exemplu, pentru un director comercial, director financiar, director de producție.

De obicei, acționarii indică ceea ce și-ar dori să vadă ca rezultat final al activităților companiei și tocmai în legătură cu aceasta sunt numiți anumiți parametri KPI ai managerilor de top. Adesea, acest lucru sună foarte general, de exemplu: „Toți managerii de top ar trebui să participe nu numai la profituri, ci și la riscurile companiei” - tradus în limbajul KPI, este probabil să fie cel puțin doi indicatori: prin profitul total și prin profitabilitate între departamente. Indicatorii rămași se referă direct la scopul sau funcționalitatea de care este responsabil fiecare manager de top.

CEO-ul este „cel mai ușor” pentru că el este responsabil pentru tot. Datoria Dumei de Stat este de a asigura funcționarea efectivă a obiectului economic care i-a fost încredințat. Și asta înseamnă că proiecțiile tuturor obiectivelor și proceselor se reflectă în zona de responsabilitate a acestuia. Figurat vorbind, CEO-ul este responsabil pentru tot ceea ce face și pentru ceea ce fac managerii săi de top.

Dacă acest lucru este luat la propriu, diagrama KPI a Dumei de Stat va fi voluminoasă și confuză, deoarece va trebui să reflecte KPI-ul tuturor adjuncților săi, precum și propriii indicatori, deoarece, în ciuda dictonului popular „nu faceți nimic singur dacă există un adjunct bun”, CEO-ul activ are multe de făcut singur.

Pentru a construi un grafic cu 2 KPI-țintă pentru CEO, puteți merge într-una din două moduri.

Metoda 1 (mai corectă, dar și mai complexă) - construirea unei Hărți Strategice a CEO-ului.

harta strategica include toate obiectivele GC (și de obicei acestea sunt toate obiectivele companiei de nivel superior), distribuite pe patru perspective principale: dezvoltare, procese, clienți și finanțe 3 . În același timp, scopurile nu sunt aranjate într-o ordine arbitrară, ci într-o ierarhie, reflectând conexiunea (care scop trebuie atins mai devreme pentru a trece la următorul) și puterea conexiunii (în ce măsură atingerea scopului anterior este o condiţie necesară şi suficientă pentru îndeplinirea următorului). Un exemplu de hartă strategică este prezentat în figura.

Numerele de lângă ținte indică greutatea acestora. Scopul, care include suma maxima legăturile de la alte ținte au o pondere de 1, iar restul țintelor - proporțional. În figura prezentată, cel mai important obiectiv financiar pentru Duma de Stat - „să majoreze capitalizarea companiei”. Include cu o pondere egală de 0,5 (ponderea egală este o ipoteză pentru a simplifica exemplul) încă două obiective: cel client „să aibă cel puțin 70% din cota de piață în regiunile de prezență” și cel de proces „să furnizeze resursele necesare pentru dezvoltare”. Scopul clientului include încă trei obiective din perspectiva procesului. Greutatea lor este împărțită proporțional deja în raport cu greutatea de 0,5. KPI-urile dezvoltate pentru fiecare obiectiv cu SC sunt reponderate în funcție de ponderea obiectivului, iar pentru calculul final rămân doar acei KPI care primesc o pondere de cel puțin 0,1.

Rezultatul va fi un fel de tabel KPI care ia în considerare pe deplin toate nuanțele, dar necesită un nivel foarte avansat. sistem de contabilitateîntreprinderi pentru a putea calcula totul într-un mod corect. Nu vom da totul masa, întrucât acesta este un material destul de voluminos de exemplu, ne vom limita la două obiective cu SC și KPI pentru ei.

Suma KPI nu este egală cu unu, pentru că pentru exemplu nu am folosit toate obiectivele din Harta Strategiei CEO-ului.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

unde BF este fondul de bonus maxim conform indicatorului. Ponderea fiecărui KPI în totalul BF este proporțională cu ponderea acestuia;

A, B, ... etc. - coeficienți de performanță a indicatorilor;

D este un factor de oprire care blochează plata bonusului dacă nu sunt atinse valorile pragului minim pentru fiecare indicator (acestea pot fi diferite „praguri” în funcție de indicatori diferiți sau o singură normă pentru companie, de exemplu, 80% din plan). Neatingerea pragului minim acceptat de companie pentru oricare dintre indicatorii incluși în formula de calcul blochează (sau reduce semnificativ) plata bonusului. Adică, valoarea coeficientului D se modifică de la 0 la 1.

Această metodă este corectă, deoarece vă permite să luați în considerare semnificația atât a obiectivelor, cât și a KPI-urilor, dar de obicei este dificil de implementat, așa că este folosită atunci când compania nu are o înțelegere clară a semnificației specifice a obiectivelor, de exemplu. este dificil să prioritizezi realizarea lor „pe frunte”, în mod direct, și se cere urmărirea cu atenție a conexiunii, a condiționalității unor obiective de către altele, pentru a nu rata nimic din schema finală KPI.

Dacă compania înțelege în mod clar exact ce obiective își stabilește pentru perioada previzibilă și în ce secvență, atunci puteți utiliza o modalitate mai ușoară de a crea un grafic KPI pentru CEO.

Metoda 2. Elaborarea unei hărți KPI „pe frunte”.

La implementarea acestei metode, sunt scrise toate obiectivele CEO-ului, care îi sunt indicate de către acționari (cel mai adesea este același profit și profitabilitate), KPI-urile sunt determinate pentru ei, ponderea lor este atribuită de un expert ( care ar trebui să fie egal cu 1 în total) și condițiile în care se plătește bonusul integral sau cu sumă redusă. Harta strategică nu este construită.

Să presupunem că obiectivele CEO-ului, așa cum i-au fost subliniate de către acționari, sunt măsurate prin următorii KPI:

• Admitere Bani(PDS).
• Profit.
• Contracte repetate cu clientii pe perioada (in natura sau in bani).
• Procentul de îndeplinire la timp a sarcinilor (nivel superior de conducere).

Venituri pe un angajat al companiei (pot fi defalcate pe departamente sau separat personalului de producțieși personal de birou). Pentru fiecare KPI sunt stabilite două valori de prag: prima - dacă nu este atinsă, bonusul nu este plătit pentru acest KPI particular, iar a doua - dacă nu este atins, bonusul nu este plătit deloc, indiferent din procentul altor KPI-uri. Formula bonus/bonus CEO include astfel cinci indicatori, fiecare cu propria sa valoare de prag. Apoi, tabelul de calcul al bonusului CEO ar putea arăta ca cel afișat în masa 2.

Calculul se face pe baza acelor valori planificate și efective care sunt introduse în tabelul din sistemul contabil al companiei.

Principalele reguli care ar trebui luate în considerare atunci când se conectează KPI-urile la sistemul de motivare a managerilor de top sunt următoarele:

1. Indicatorii trebuie să fie susținuți de sistemul contabil.

2. Performanța CEO-ului ar trebui să includă performanța altor manageri de top (de fapt, performanța CEO-ului este performanța companiei).

Indicatorii nu trebuie să fie mai mult de cinci sau mai puțin de trei.

3. Ponderea indicatorului se corelează cu ponderea fondului de bonus alocată primei totale.

4. Fiecare indicator are valori de prag la care nu se plătește niciun bonus pentru acest indicator special.

Adesea, se introduce un factor de oprire general 4 - valoarea minimă a performanței indicatorilor, eșecul la care cel puțin unul dintre indicatori anulează sau reduce semnificativ bonusul total, indiferent de procentul de performanță al altor indicatori.

Aprobarea schemei de indicatori și bonusuri către CEO este de obicei efectuată de acționari. Schema de bonusuri a directorului general servește drept bază pentru dezvoltarea ulterioară a schemelor de bonusuri pentru restul managerilor de top ai companiei.

La construirea unui sistem KPI pentru manageri, trebuie luate în considerare câteva principii (vezi și Tabelul 1).

Conectarea KPI la strategie

Indicatorii cheie ar trebui să depindă de scopul companiei, de ceea ce vrei să realizezi într-o anumită perioadă. De exemplu, obiectivele pot fi atingerea unei poziții de lider pe piață sau Chirie vânzare Afaceri. Apoi, în primul caz, KPI-ul va fi volumele de vânzări, extinderea bazei de clienți, iar în al doilea caz, creșterea capitalizării companiei, obținând valoarea maximă de vânzare.

Scopul ar trebui să fie formalizat, adică exprimat în scris și defalcat în obiective de nivel inferior - sarcini, a căror implementare va face posibilă atingerea scopul principal. Este recomandabil să desenați un arbore de obiective și să le legați de cel actual. structura organizationala companiilor.

ClaritateKPI

Destul de ciudat, adesea oamenilor le este frică să-și arate ignoranța în orice problemă și sunt gata să lucreze fără să înțeleagă sarcina. Am observat stabilirea sarcinilor într-o exploatație mare. La întâlnirile cu prima persoană, angajații au dat din cap, ascultând sarcinile și, părăsind camera, s-au întrebat reciproc ce are în vedere șeful.

Este necesar să precizați clar ce înțelegeți prin fiecare termen al sistemului KPI. Compania trebuie să aibă un regulament privind KPI, aprobat de autoritatea companiei (CEO, consiliu de administrație, consiliu). În prevedere, nu va fi de prisos să dați exemple și formule de calcul. Dacă este posibil, toți termenii ar trebui să fie legați de articole contabilitate. Dacă utilizați standardele de contabilitate rusești, atunci bazați-vă pe ele, dacă IFRS, atunci utilizați termenii și indicatorii calculați din acest sistem. Dacă utilizați două sisteme de raportare, atunci indicați clar ce sistem va fi utilizat pentru a calcula un anumit indicator. De exemplu, nu toate imobilizările corporale contabilizate în IFRS sunt reflectate și în standardele rusești.

Țineți una sau două întâlniri în care explicați conținutul declarației KPI. Lăsați fiecare manager de top să-și calculeze bonusul (de exemplu, pe baza datelor din anul precedent). Acordați-i câteva zile, apoi sunați din nou pe toată lumea și rezolvați greșelile. Uneori, după astfel de întâlniri, este necesar să se facă schimbări în situație.

Limitarea numărului de indicatori

La aprobarea KPI-urilor, determinați numărul maxim de indicatori care vor fi setați pentru fiecare manager. Cred că o persoană poate controla simultan nu mai mult de cinci până la șapte indicatori.

Accesibilitate reală

O mare greșeală o fac cei care setează KPI-uri umflate, ghidându-se după principiul „alungă soarele – vei prinde un licurici, gonește un licurici – nu vei prinde nimic”. Un manager de top, având în vedere o sarcină care este evident imposibilă sau extrem de dificil de îndeplinit, pur și simplu încetează să facă eforturi pentru a o duce la bun sfârșit.

KPI-urile sunt calculate o dată pe an - aceasta este perioada minimă suficientă pentru a evalua realizările unui manager de top. Ce să faci dacă un manager de top a primit un loc de muncă într-un an? Pentru a răspunde la această întrebare, voi cita ca exemplu grupul de companii Insol (Moscova). Partea variabilă a salariului se calculează acolo după cum urmează. Planul de lucru include indicatori care se bazează pe o analiză a realizărilor managerului conform criteriilor similare pentru anii anteriori cu adăugarea de 20% (procentul de dezvoltare planificat pe an, stabilit director executiv). Dacă managerul a fost admis recent în companie, atunci la întocmirea planului, se studiază indicatorii de performanță ai predecesorilor săi, iar apoi se adaugă și 20% la valoarea medie. Valoarea bonusului depinde de nivelul de implementare a acestui plan. De exemplu:

• Bonus de 50% dacă indicatorul obținut este mai mare decât era planificat;
• 30% dacă se primește indicatorul planificat;
• 10% dacă indicatorul obținut este mai mic decât cel planificat;
• partea variabilă nu este plătită dacă se primește un indicator inacceptabil de scăzut.

Combinație de indicatori personali și generali

În sistemul KPI, este mai bine să combinați indicatorii personali și generali. General - aceștia sunt indicatori ai muncii unitate structurală, care este administrat de managerul dvs. de top (întreprinderi dintr-un grup de companii, sucursală, departament, departament). Indicatorii generali vor ajuta la asigurarea muncii în echipă, a interesului managerului pentru rezultatul final. Proporțiile indicatorilor personali și generali depind de specificul industriei, de compania specifică și de poziția persoanei pentru care sunt stabiliți KPI. Cu cât poziția unei persoane este mai mare, cu atât ponderea indicatorilor personali este mai mică. Pentru un manager de top, indicatorii personali pot fi 10-20% sau chiar complet absenți. Exemple de KPI-uri personali ai șefului companiei pot fi obținerea certificatelor de calificare ale unui specialist piata financiara(obligatoriu pentru unele firme), pregătirea unui succesor.

Rezultat care poate fi calculat

KPI trebuie exprimat în indicatori digitali specifici. De exemplu, pentru un director de resurse umane, un astfel de indicator precum asigurarea companiei cu personal înalt calificat este inacceptabil. Au fost făcute mai multe greșeli deodată: termenul, numărul, componența personalului nu sunt clare. În plus, se acordă categoria de evaluare „înalt calificat”. Este posibil ca directorul de resurse umane și directorul general să nu fie de acord cu privire la selectarea personalului calificat sau înalt calificat.

Este necesar să se determine cum va fi calculat indicatorul. Este greșit dacă trebuie să cumpărați informații scumpe pentru calcul, să implicați organizații terțe sau să vă petreceți mult timp pentru calcul. De exemplu, dacă directorul de marketing setează indicatorul „cunoașterea mărcii”, atunci trebuie să înțelegeți că va trebui să comandați un studiu costisitor pentru a evalua acest indicator.

Pentru fiecare KPI, este mai bine să setați niveluri de realizare: prag (sub care nu se acumulează bonusul), țintă (la care se plătește bonusul oferit) și maxim (peste care se plătește bonusul majorat).

Capacitatea managerului de a influența indicatorul

Există câțiva indicatori generali asupra cărora influența poate fi indirectă, dar în indicatorii personali ar trebui să existe o legătură directă între acțiune și rezultat. De exemplu, pentru CFO, nu puteți seta KPI „prezența decalajelor de numerar” dacă decizia privind momentul plății, acordarea de împrumuturi de mărfuri și plata către o contraparte sau întârzierea către alta este luată personal de directorul general.

Recompensa trebuie să fie substanțială.

Dacă ponderea bonusului este nesemnificativă în veniturile totale ale managerului, atunci acesta nu va dedica suficient timp pentru atingerea obiectivelor strategice, ci se va plonja în rezolvarea problemelor actuale „urgente”. Bonusul unui manager de top trebuie să fie de cel puțin 100% din partea fixă ​​a salariului (pentru personalul obișnuit - cel puțin 20%).

Valoarea remunerației trebuie să fie echitabilă

Angajații dvs. vor percepe drept corecți acei indicatori care nu diferă cu cel mult 30% de indicatorii din industrie. Prin urmare, atunci când dezvoltați KPI, studiați experiența colegilor.

Următoarea problemă importantă este ordinea corectă a calculului KPI. Imaginați-vă că o anumită sumă de profit a fost stabilită ca KPI pentru managerii de top, iar la sfârșitul perioadei de raportare s-a dovedit că a fost atins doar 50% din indicator, ceea ce, în conformitate cu regulamentul KPI, nu este recompensat. La prima vedere, totul este corect. Totuși, dacă ținem cont că anul acesta a fost o criză și peste 50% dintre companiile din industrie au dat faliment, iar restul cu greu au ajuns la zero sau au primit profit minim, se dovedește că conducerea acestei companii, a primit 50% indicator cheie, a realizat o ispravă și, desigur, merită un premiu. Pentru a evita o astfel de problemă, a fost necesar să se conecteze indicatorii cu cei la nivel de industrie.

tabelul 1

Un exemplu de KPI pentru un manager de top - Director general

Studiu de caz 1. KPI pentru un manager de magazin

Voi da un exemplu casa de comert„Poporului” (Bishkek, Kârgâzstan). În această companie, următorii KPI-uri sunt setate pentru directorii de magazine.

KPI 1. Implementarea planului de vânzări. Este exprimat ca raport dintre venitul real al magazinului pentru perioada de raportare și venitul planificat. Planul de vânzări pentru perioada de raportare este aprobat de Directorul General de comun acord cu directorii financiari și comerciali. Evaluarea acestui indicator cheie este efectuată de un analist al companiei (vezi. fila. 2).

masa 2

KPI 1 al directorului magazinului „Îndeplinirea planului de vânzări”

KPI 2. Respectarea disciplinei de raportare și performanță. Se exprimă în întocmirea la timp a rapoartelor, transferul pentru plata facturilor pt utilitati, depunerea documentelor în arhivă, schimbul de date, îndeplinirea ordinelor directorului general, îndeplinirea normei de inventariere, urmând standardele corporative respectarea raportării și a executării disciplinei. Evaluarea indicatorului se realizează de către directorul comercial al companiei. O încălcare - un punct. (cm fila. 3).

Tabelul 3

Director de magazin KPI 2 „Conformitatea cu disciplina de raportare și performanță”

KPI 3. Munca personalului din subordine. Evaluarea personalului este efectuată de curator conform parametrilor aprobați cu recalcularea încălcărilor în puncte. De exemplu, parcarea și intrarea în magazin trebuie să respecte cerințele tehnice și tehnice cerinte sanitare. Nepotrivire - 2 puncte (cm fila. patru).

Tabelul 4

KPI 3 al directorului magazinului „Munca personalului din subordine”

Studiu de caz 2. KPI pentru directorul diviziei ruse a unui holding mare

Inițial, KPI a fost legat de EBITDA în companie. Apoi afacerea a trecut la următoarea etapă de dezvoltare. În același timp, veniturile au crescut, dar nu a existat o disciplină corporativă.

Directorul de divizie are patru sarcini:

• minimizarea cheltuielilor companiei;
• păstrarea realizărilor perioadelor anterioare;
• respectarea procedurii de luare a deciziilor în conformitate cu standardele holdingului-mamă;
• minimizarea pierderilor.

Pentru a-l încuraja pe director să atingă aceste obiective, i se stabilesc patru KPI-uri. La realizarea indicatorilor planificați se plătește o remunerație în valoare de 150% din salariul anual.

KPI 1. Cel puțin unul dintre punctele de desfacere care funcționează de mai mult de un an are o pierdere de mai mult de trei luni.Îndeplinirea acestui indicator este evaluată de consiliul de administrație sau de comitetul de audit pe baza raportului de profit operațional. Ponderea KPI 1 în bonus este de 0,3 (adică 30% din bonus).

KPI 2. Eșec EBITDAîn perioada de raportare.Îndeplinirea acestui indicator este evaluată de consiliul de administrație sau de comitetul de audit pe baza contului de profit și pierdere. Ponderea KPI 2 în bonus este de 0,3.

KPI 3. Încălcarea normelor interne documente normative despre procesul decizional. Prezența sau absența precedentelor se stabilește de către consiliul de administrație. Ponderea KPI 3 în bonus este de 0,2.

KPI 4. Nerespectarea deciziilor consiliului de administrație. Prezența sau absența precedentelor se stabilește de către consiliul de administrație. Ponderea KPI 4 în bonus este de 0,2.