Management strategic și planificare. Planificarea strategică în managementul unei organizații Esența planificării strategice și opțiunile acesteia

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Stat federal autonom instituție educațională studii profesionale superioare

Universitatea Federală din Orientul Îndepărtat

INSTITUTUL DE ECONOMIE SI MANAGEMENT

Facultatea de Economie

Departamentul de Economie Națională

Teme individuale

La disciplina „Planificare strategică”

Specialitatea 080103.65 „Economie națională”

Management și planificare. Planificare strategică și management strategic

Completat de student gr. S-1403nb

Olhovik E.O.

Lukashchuk A.N.

Verificat de candidat ek. stiinte

Stepanov V.G.

managementul managementului planificării strategice

Vladivostok 2012

Înțelegerea modernă planificare strategica firma este strâns legată de conceptul de management al firmei. Această relație se explică prin esența planificării, care reprezintă una dintre cele cinci funcții de bază (planificare, organizare, coordonare, motivare și control). Istoria dezvoltării managementului este o istorie a succesului inovațiilor, inclusiv subsisteme sau chiar inovatoare diverse modele sistem de control. Singur sisteme de management au rezistat testului practicii, în timp ce alții nu. Modelele de management de succes s-au răspândit rapid de la companii inovatoare la alte organizații.

Managementul strategic este managementul a cărui strategie se bazează pe adoptare decizii de management orientat spre contabilitate Mediul extern, pentru a atinge competitivitatea intreprinderii, fata de piata, succesul in competitie.

Predecesorul planificării strategice a fost sistemul de planificare pe termen lung. Acest sistem, care a primit o dezvoltare maximă în Occident în anii 50, corespundea practic tipului incremental comportament organizational companiilor. De regulă, planificarea pe termen lung a fost folosită în companiile mari și uneori în companiile mijlocii. La acea vreme, situația tipică era o creștere rapidă a corporației, care a fost însoțită de creștere bruscă dimensiunea organizațiilor și complexitatea tot mai mare a sistemului său de management.

Principala metodă de planificare pe termen lung a fost extrapolarea tendințelor și factorilor cheie care au determinat specificul dezvoltării organizației în trecut, cu unele corecții pentru viitor.

În anii 60 și 70, planificarea pe termen lung în SUA și Europa de Vest s-a dezvoltat într-un sistem de planificare strategică. Într-o anumită măsură, acest sistem a devenit un răspuns al unui număr de companii la schimbare semnificativă mediul lor extern, care s-a manifestat prin saturația piețelor relevante.

S-a acceptat în general că principala diferență dintre planificarea strategică și toate celelalte tipuri de planificare este focalizarea sa fundamentală nu în interiorul organizației, ci în exterior. In evolutie guvernanța corporativă etapa de tranziție de la modelul „organizare închisă” la cel „ organizare deschisă» este asociat cu planificarea strategică.

Alături de luarea în considerare a tendințelor din mediul extern, planificarea strategică integrează toate cele mai recente progrese în domeniul metodelor de planificare și, în comparație cu planificare pe termen lung, este mult mai complex și cu mai multe fațete.

Principalul dezavantaj al planificării strategice ca abordare specifică a problemei dezvoltării viitoare a unei organizații - asemănător cu situația cu planificarea pe termen lung - a fost că parametrii esențiali ai organizației care erau deja stabiliți de trecutul ei erau încă transferați către viitorul. Ramas neschimbat principiu cheie mentalitatea managerială, care a dominat cu adevărat practica ei: a merge în viitor din trecut.

Ca urmare a unei combinații complexe a mai multor factori determinanți, până la începutul anilor 70 se dezvoltase o situație în Occident, care era marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic.

Acești factori includ de obicei următorii:

1) o creștere obiectivă semnificativă a variabilității și complexității mediului de piață externă al organizației;

2) o conștientizare subiectivă destul de largă a lipsei reale de eficacitate a planificării strategice;

3) o nouă înțelegere a strategiei, prezentată în lucrările lui A. Chandler, G. Simon, I. Ansoff, G. Mintzberg și alți cercetători majori;

4) noi metode de rezolvare a problemelor strategice în dezvoltarea organizațiilor, care au fost propuse și implementate în practica de afaceri a McKinsey & Co, BCG și a altor firme de consultanță de top.

Din 1972, General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. au început să practice managementul strategic. și o serie de alți prezentatori companii americane. În 1973, Primul conferinta Internationala privind managementul strategic. Prin urmare, acest an poate fi considerat anul oficial al nașterii management strategicși anul de tranziție de la planificarea strategică la managementul strategic.

Diferența dintre managementul strategic și planificarea strategică, atât în ​​esență, cât și ca formă, este determinată de diferențele și contradicțiile indicate între cele două tipuri de comportament organizațional.

Pentru a realiza o dezvoltare armonioasă și a asigura eficiența lor strategică și tactică, companiile trebuie să fie capabile să creeze forme organizaționale și structurale flexibile, de ex. sisteme care corespund atât acestor două tipuri de comportament cât și două tipuri de control simultan.

Diferențele dintre managementul strategic și planificarea strategică, pe lângă faptul că sunt asociate cu procesul de implementare a strategiei, sunt determinate de o serie de alți factori importanți:

În managementul strategic, gradul de incertitudine în mediul extern crește în timp ce semnalele despre schimbări slăbesc și, în consecință, conținutul informațional al sistemului de management scade. Aceasta conduce la dezvoltarea unor sisteme de supraveghere a informațiilor mai sensibile pentru mediul extern;

Apariția surprizelor strategice precum sechestrarea bugetul rusesc, care obligă deciziile strategice să fie luate în afara ciclurilor de planificare, adică managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern din cadrul perioade de planificare. Pentru a surprinde astfel de surprize, sunt create sisteme pentru colectarea, analizarea și acceptarea informațiilor decizii strategice in timp real;

Reacția managementului strategic la schimbările externe este dublă: pe termen lung și operațională în același timp. Răspunsul pe termen lung este inclus în planurile strategice, răspunsul operațional este implementat în afara ciclului de planificare în timp real;

În managementul strategic, mediul extern nu este privit ca ceva dat și neschimbabil, la care firma trebuie să se adapteze. Mai degrabă, sunt luate în considerare metode și strategii de schimbare a mediului extern;

Managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare, adică implică pregătirea bugetelor, utilizarea extrapolării pentru evaluarea factorilor relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică, precum și îmbunătățiri necesare pentru adaptarea deciziilor strategice efectuate în în timp real.

Managementul strategic este adesea numit management strategic de piață. Includerea cuvântului „piață” în definiție înseamnă că deciziile strategice ar trebui să țină cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern într-o măsură mai mare decât factori interni. O companie care implementează management strategic trebuie să aibă o orientare externă (față de consumatori, concurenți, piață etc.). Aceasta este așa-numita abordare de marketing, sau de piață, pentru organizarea managementului, spre deosebire de abordarea producției, axată pe capacitățile interne de producție.

Managementul strategic înseamnă, de asemenea, că procesul de management trebuie să fie mai degrabă proactiv decât reactiv. Cu o strategie proactivă, managerii încearcă să influențeze evenimentele din mediul extern, mai degrabă decât să reacționeze pur și simplu la ele. Necesitatea unor astfel de influențe este determinată de două motive:

Pentru a răspunde rapid schimbărilor din mediul extern, este important să participați la crearea acestora;

Schimbările pot fi atât de semnificative încât este important să le influențezi dacă este posibil.

Acești factori explică dorința Afaceri mari influențează adoptarea schimbărilor politice, economice, legislative și de altă natură la nivel macro și micro.

Sistemele de control succesive au fost orientate către un nivel tot mai mare de instabilitate și un viitor din ce în ce mai puțin previzibil.

Bibliografie

Monografii, manuale și materiale didactice, disertații

Barinov V.A. Economia companiei: planificare strategică: tutorial pentru studenți/ V.A. Barinov. M.: KNORUS, 2005. - 240 de ani.

Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: curs de prelegeri / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: Acordul siberian, 1999. -- 288 p.

Tonkikh, A.I. Management strategic: metoda educaţională. manual / Universitatea Tehnică de Stat din Orientul Îndepărtat.- Vladivostok: Editura Universității Tehnice de Stat din Orientul Îndepărtat, 2010. - 109 p.

Resurse de internet

1. Carte: Management strategic (program modular pentru manageri) // http://works.tarefer.ru

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Obiectul planificării strategice; scoala de management strategic. Apariția managementului strategic ca domeniu independent de cercetare și practică de management. Definiții, etape principale ale procesului de management strategic.

lucrare de curs, adăugată 16.01.2010


Esența și funcțiile managementului strategic. Caracteristicile MBU „Comprehensive Center” servicii sociale populaţia" din districtul Leninsky din Ufa. Analiza poziţiei strategice a instituţiei. Implementarea etapelor de planificare strategică a organizaţiei.

lucrare curs, adăugată 14.05.2015


Conceptul, esența, sarcinile și funcțiile planificării strategice. feluri activitati de management ca parte a procesului de planificare strategică. Parametri pentru evaluarea și analiza mediului extern al unei companii. Cerințe pentru întocmirea unui plan și implementarea acestuia.

lucrare de curs, adăugată 13.11.2010


Niveluri, proces și procedura de planificare strategică. Modalități de îmbunătățire a planificării strategice a unei organizații. Planificarea strategică a unei companii folosind exemplul Pyramida OJSC: matrice de analiză SWOT, dezvoltare strategie, modificări necesare.

lucrare de curs, adăugată 31.05.2010


Baza teoretica planificarea strategică a întreprinderii. Obiectivele și obiectivele cheie ale planificării strategice. Natura deciziilor strategice într-o întreprindere. Componente management strategic. Planificare si management la o intreprindere unitara.

teză, adăugată 20.02.2009


Concepte de management strategic, evoluția teoriilor sale, trăsături caracteristice și principii. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura acestuia. Avantajele și dezavantajele planificării strategice.

lucrare de curs, adăugată 10.11.2010


Fundamentele planificării strategice a activităților unei organizații. Tipuri și structură de planificare strategică. Planificare strategică în exploatații: practica RAO „UES din Rusia”. Analiza scenariului ca bază pentru planificarea strategică într-o organizaţie.

lucrare curs, adaugat 16.05.2011


Îmbunătățirea sistemului de planificare strategică. Modele și metode de management strategic și management de proiect. Clasificarea și clasarea problemelor din proiectul de îmbunătățire a sistemului de planificare strategică al Technical Equipment LLC.

lucrare curs, adăugată 14.01.2015


Esența și rolul planificării strategice în managementul organizației. Caracteristici ale metodologiei și organizării sale. Evaluarea sistemului de management strategic al întreprinderii. Dezvoltarea activităților de planificare strategică pentru compania „BTK Group”.

lucrare de curs, adăugată 09.04.2014


Concepte de planificare și management strategic modern, management strategic. Analiza externă și mediu intern instrumente de management strategic. Analiză și strategie competitivă. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a organizației.

Diferența dintre planificarea strategică și managementul strategic este evidentă. Primul este procesul de formulare a obiectivelor, priorităților și strategiilor, al doilea implică elaborarea unei strategii și gestionarea implementării acesteia. „Una dintre principalele caracteristici ale managementului strategic este complexitatea sa ridicată... care decurge nu atât din condiții speciale de operare, cât din situații nesigure nestandardizate la nivel organizațional.”

În centrul alternativei concepte strategice există de obicei ceea ce unii teoreticieni numesc „dihotomie formulare/implementare”, care va fi explorată mai pe larg în secțiunea următoare.

Etapa finală a procesului strategic - monitorizarea progresului implementării strategiei - presupune crearea unor sisteme informaţionale adecvate. De obicei, o evaluare a „calei” parcurse este dată în conformitate cu sarcinile și sarcinile stabilite de conducerea organizației (indicatori de cifra de afaceri, costuri de operare, alte informatie financiara). În plus, sunt comparate rezultatele obținute de organizație și performanța concurenților. Managerii evaluează performanța locului de muncă atât cantitativ, cât și calitativ, utilizând cotele de satisfacție ale clienților. Deși observarea este ultima etapă în modelul procesului de strategie, realizarea acesteia nu înseamnă sfârșitul procesului de strategie. După cum sa subliniat în ultima secțiune, strategia este procesul continuu de adaptare a unei organizații la schimbările din mediul de afaceri. Controlul și monitorizarea sunt doar unul dintre elementele sale. Procesul de observare permite organizației să obțină noi informații despre afecțiune mediu inconjurator, care este utilizat în procesul de dezvoltare a strategiei.

Abordarea strategiei element cu element se bazează pe posibilitatea și necesitatea planificării strategice, a cărei bază este asumarea raționalității comportamentului uman și posibilitatea interpretării și analizei obiective a evenimentelor, faptelor și lumii ca un întreg. Să luăm în considerare o critică a punctelor slabe ale teoriilor de planificare strategică și o analiză a problemelor de separare a proceselor de formulare și implementare a strategiei în așa-numitul concept de învățare și în lucrările susținătorilor opiniilor politice.

Susținătorii conceptului de învățare văd planificarea strategică ca pe un proces în evoluție sau adaptativ. Principalele săgeți critice se află în „tolba” lui G. Mintzberg, conform căruia abordarea tradițională a planificării strategice se bazează pe „concepții greșite fundamentale”:

Eroarea predestinarii. Școala tradițională de planificare se bazează pe ipoteze de predeterminare: „...prognoze ale stării mediului extern... programarea implementării procesului strategic... și aplicarea, din nou conform unui calendar aprobat, a strategiilor rezultate. într-un mediu conform.” G. Mintzberg pune în contrast previziunile adoptate în școala de planificare cu inexactitatea general recunoscută a previziunilor pe termen lung, în special cu imposibilitatea de a prezice „discontinuități (care nu pot fi extrapolate prin definiție) - inovații tehnologice, creșteri de preț, schimbări în atitudinea consumatorilor, legislație." O altă contradicție ireductibilă este stabilitatea asumată de planificatori („lumea va fi aceeași atâta timp cât procesul de planificare se va desfășura” și natura dinamică a mediului intern și extern.

Concepție greșită despre separare. G. Mintzberg se opune „sprijinului portant” al planificării strategice - separarea proceselor de formulare și implementare a strategiei, criticând practica determinării principalelor direcții de dezvoltare a unei organizații, izolată de activitățile operaționale ale unei echipe centralizate de strategi. Omul de știință notează: „Rețeta finală este că organizațiile trebuie să finalizeze procesul de formulare a unei strategii înainte de a începe să acționeze în conformitate cu un nou plan. Cu toate acestea, în opinia noastră, indivizii al căror avantaj principal este, probabil, capacitatea de a se abstrage de la rutina zilnică nu pot fi numiți strategi eficienți. Dimpotrivă, doar cei care, fiind cufundați în viața de zi cu zi, sunt capabili să abstragă mesaje strategice din ea, sunt demni de „titlul” de strateg”. O strategie eficientă necesită ca implementarea să inspire formularea acesteia.

Concepție greșită despre formalizare. A treia greșeală a școlii de planificare este o abordare analitică, științifică a strategiei și prescrierea anumitor pași. Strategia, potrivit lui G. Mintzberg, necesită ingeniozitate și sinteză, tot ceea ce formalizarea nu aprobă: „Intuiția și inovația nu se pretează la formalizare sau instituționalizare... dezvoltarea strategiei, ca și creativitatea, nu poate fi condusă în strictețe. cadrul de scheme.” Cercetătorul afirmă că planificarea structurată încearcă să găzduiască posibile inovații prin „modificări minore, cuantificabile ale strategiilor și obiectivelor generice... astfel, în planificarea strategică populară, așa-numitele strategii cu prioritate în funcție de costuri pot fi favorizate față de strategiile cu prioritate pentru produs pur și simplu pentru că pot fi cuantificate și formalizarea activităților de inovare sau de îmbunătățire a calității este mult mai dificilă decât reducerea directă a costurilor.”

Cu toate acestea, critica doar subliniază faptul că abordarea analitică structurată a lui I. Ansoff și alți susținători ai școlii de planificare este singura metoda de incredere dezvoltarea strategiei organizaţiei. G. Mintzberg însuși definește planificarea strategică ca „programare strategică” - o metodă de planificare dezvoltată într-o perioadă de stabilitate în mediul extern (spre deosebire de mediul extrem de turbulent din anii 1980-1990) și destinată în primul rând așa-numitelor „organizații mecaniciste”. ” - foarte clasica birocrație formalizată, specializată și centralizată comună în industrie. Omul de știință consideră că acest stil de planificare nu este adecvat pentru toată lumea, ci pentru anumite tipuri de organizații. Astfel, G. Mintzberg face apel la flexibilitate în abordările strategiei.

Alți cercetători împărtășesc un punct de vedere similar. Astfel, B. Hogwood și L. Gunn propun să aplice o abordare situațională a strategiei, separând concluziile fundamentale, „care implică metode de planificare analitică” și deciziile minore, de zi cu zi, și ajung la concluzia că „ cele mai bune metode luarea deciziilor, precum și rețetele pentru o „organizare bună”, pur și simplu nu există”. La rândul său, J. Kay notează că „nu știm rețete și strategii „disponibile public” pentru succesul corporativ... altfel distribuirea lor universală ar elimina orice avantaj competitiv... fundamentele succesului corporativ sunt unice pentru fiecare companie de succes.”

Un exemplu clasic de strategie corporativă de succes este cucerirea de către Honda a pieței americane de motociclete. J. Kay notează că realizările companiei pot fi privite din două puncte de vedere diferite. Dacă Boston Consulting Group le evaluează ca pe un exemplu tipic de pătrundere a companiilor japoneze pe piețele occidentale, atunci R. Pascal are o altă părere, pe care o găsiți în Studiul de caz.

J. Kay consideră că „nu vom cunoaște niciodată rolul șansei și al calculului rațional în succesul Honda, (dar) ca toate strategiile de succes, se bazează pe o combinație de calcul și episod, viziune și experiment”. Singura concluzie rezonabilă este că strategii și managerii nu ar trebui să perceapă „planul” ca pe o dogmă, ci să ia în considerare posibilitățile de evenimente neprevăzute și să poată folosi perspectivele emergente.

Subliniind această teză, G. Mintzberg trasează o linie între strategia adoptată pentru execuție și cea în curs de dezvoltare. Recunoscând importanța strategiei ca plan care determină acțiunile specifice ale organizației și posibilitatea implementării unora dintre punctele acesteia, omul de știință invită managerii să se gândească la măsura în care rezultatele reale reflectă intențiile inițiale. Atât implementarea strategiilor propuse, fiasco-ul lor complet (strategii nerealizate), cât și apariția altor așa-numite strategii „de dezvoltare”, ca urmare a „acțiunilor consecutive, transformându-se în timp într-un fel de tipar”, sunt în egală măsură. probabil. O abordare flexibilă a strategiei înseamnă să recunoaștem că „existența noastră reală implică atât reflecție preliminară, cât și adaptare la situația care apare în acest proces”. Esența conceptului de învățare este afirmația că strategia este un proces de adaptare, capacitatea unei organizații de a răspunde la evenimente neașteptate, de a genera idei noi sau de a experimenta cu ele „din mers”. G. Mintzberg dă un exemplu de agent de vânzări care are ideea de a oferi noilor clienți un produs produs de o companie. În curând, experiența sa este realizată de alți agenți de vânzări, iar „în câteva luni conducerea descoperă că compania a ajuns piață nouă" Pătrunderea pe o nouă piață nu a fost planificată; organizația a „descoperit” printr-un proces de învățare colectivă. Munca este sursa cunoașterii.

© Postarea de material pe alții resurse electronice numai însoțit de un link activ

TEMA 6. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Scopul studierii temei „Planificare strategică” este de a studia planificarea strategică, locul și rolul acesteia în managementul strategic, studierea tipologiei acesteia, precum și formarea acesteia. plan strategic.

6.1. Esența planificării strategice și opțiunile acesteia

6.1.1. Locul planificării strategice în management

Planificarea strategică este cea mai importantă funcție a managementului strategic și veriga sa centrală în condiții de mediu externe relativ stabile. Structura procesului de management strategic, caracteristică unor astfel de condiții, este prezentată în Fig. 6.1.

Orez. 6.1. Structura procesului de management strategic în condiţii relativ stabile

Din păcate, în literatura economică, atunci când se acoperă problema managementului strategic, planificării strategice ca element integral nu i se acordă atenția cuvenită. În plus, în majoritatea cazurilor, problemele formării unui plan și a indicatorilor acestuia ca linii directoare specifice pentru activitatea propusă, care sunt foarte importante pentru perioada previzibilă (pot varia în funcție de gradul de instabilitate al mediului extern), nu sunt considerat deloc. De asemenea, unii oameni de știință includ un element de planificare strategică în etapa de implementare a strategiei, uitând în același timp că planificarea este în natura previziunii, iar implementarea este deja transpunerea în realitate a rezultatelor previzibile.

6.1.2. Conceptul de planificare strategică

Conceptul de planificare strategică este interpretat diferit de mulți oameni de știință. Există mai multe definiții ale planificarii strategice.

A.I. Ilyin consideră că planificarea strategică este „un instrument cu ajutorul căruia se formează un sistem de obiective pentru funcționarea unei întreprinderi și eforturile întregii echipe sunt combinate pentru a-l atinge”. Această definiție indică scopul planificării strategice (și managementului strategic în general), și nu esența acesteia.

L.P. Vladimirova consideră că planificarea strategică „este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de conducerea companiei pentru a dezvolta strategii funcționale și a asista compania în rezolvarea problemelor dezvoltării acesteia”. De asemenea, această definiție nu face distincție între planificarea strategică și managementul strategic în general.

Potrivit lui L.E. Basovsky, planificarea strategică „este un set de decizii și acțiuni pentru a dezvolta o strategie necesară pentru atingerea obiectivelor unei organizații sau întreprinderi”. Această formulare echivalează planificarea cu dezvoltarea strategiei, care nu poate fi considerată corectă, întrucât „plan” este un concept mai larg decât „strategie”, întrucât un plan include atât dezvoltarea unei strategii, cât și un program de măsuri pentru implementarea acesteia pentru o anumită perioadă.

Economiștii interni D.D. Vachugov și V.R. Vesnin definește planificarea strategică ca „un set de obiective specifice care trebuie atinse într-o anumită perioadă. Acestea acoperă problemele cele mai generale ale dezvoltării producției și distribuției resurselor pentru mulți ani de acum înainte și sunt dezvoltate independent în diferite direcții, dar în același timp sunt supuse unei anumite ierarhii.” V.P. Gruzinov scrie următoarele: „Planificarea este o viziune a unei întreprinderi în viitor, locul și rolul ei în economia și structura socio-politică a țării, precum și principalele căi și mijloace de realizare a acestui nou stat. ...planificarea strategică este în întregime apanajul conducerii de vârf a întreprinderii.” În aceste definiții, în opinia noastră, procesul de planificare este identificat cu rezultatul său.

Oamenii de știință T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov oferă următoarea definiție a planificării strategice: „Acesta este procesul de modelare a activităților eficiente ale unei întreprinderi pentru o anumită perioadă de funcționare, stabilirea obiectivelor acesteia și modificările acestora în condiții de incertitudine din mediul pieței, precum și determinarea modului să implementeze aceste scopuri și obiective în conformitate cu capacitățile sale.” Probabil, cu această definiție, planificarea strategică nu diferă de niciun model dinamic de funcționare a întreprinderii, care, de asemenea, nu este în întregime corect.

E.A. Utkin înțelege planificarea strategică ca „un tip special de activitate practică a oamenilor - munca planificată, constând în elaborarea deciziilor strategice (sub formă de previziuni, proiecte, programe și planuri), care prevede promovarea unor astfel de obiective și strategii pentru comportamentul obiectelor de management relevante, a căror implementare asigură funcționarea efectivă a acestora pe termen lung, adaptarea rapidă la condițiile de mediu în schimbare.” Aceasta definitie este cea mai corecta din punctul de vedere al considerarii planificarii strategice ca o functie de management. Probabil, prin clarificarea relației dintre categoria studiată și managementul strategic, pe baza acestei definiții se poate forma conceptul de „planificare strategică”.

Folosim două abordări pentru aceasta.

Conform primei abordări, care este destul de comună în legătură cu relația determinată genetic și continuitatea managementului strategic și a planificării strategice ca tipuri de management strategic, de fapt, nu se face distincție între ele ca între parte și întreg, ci vorbește despre ele. aplicabilitate la diferite condiții de funcționare a organizației, nivel diferit de instabilitate a mediului extern (vezi Tabelul 6.1).

Tabelul 6.1

Etapele dezvoltării sistemelor de control

A doua abordare se bazează pe considerarea managementului ca un set de funcții de management: stabilirea scopurilor, planificarea, organizarea, motivarea, controlul, analiza, reglementarea etc. (în funcție de gradul de detaliere sau de lărgire a procesului de management la diferite întreprinderi). În acest caz, planificarea ca funcție este o parte obligatorie a procesului de management, iar pentru ca organizația ca sistem să fie gestionabilă, toate funcțiile trebuie îndeplinite. În același timp, întrebarea rămâne deschisă: cât de necesare sunt planurile cuprinzătoare pentru întreaga perioadă de implementare a strategiei pentru atingerea obiectivelor strategice? Și ce fel de planificare este considerată strategică: doar dezvoltarea acestor planuri complete sau planuri pe o perioadă mai scurtă care să asigure implementarea unei strategii pe termen lung poate fi considerată și ea strategică?

Răspunzând la aceste întrebări, am pornit de la ipoteza că planurile strategice ar trebui luate în considerare numai acele planuri al căror orizont de timp coincide cu orizontul strategiei în sine și care sunt menite să determine cu o anumită probabilitate toți parametrii necesari implementării acesteia (principalii criterii și resurse  muncă, materiale, financiare, tehnologice, informaționale).

În consecință, planificarea strategică ca proces de elaborare a unui plan strategic, cu această înțelegere a acestuia, nu este întotdeauna obligatorie în sensul deplin al cuvântului. Implementarea strategiei poate fi asigurată prin elaborarea de planuri tactice pe o perioadă de timp mai scurtă decât orizontul strategiei, timp în care rezultatul activității poate fi prezis cu un grad suficient de certitudine. Această înțelegere a planificării strategice coincide cu atitudinea condiționată istoric față de aceasta ca etapă anterioară în dezvoltarea managementului strategic și cu înțelegerea teoretică generală a locului funcției de planificare în procesul de management.

Diferențele dintre planificarea strategică și managementul strategic sunt următoarele:

planificarea strategică  este un concept mai restrâns;

planificarea strategică este un instrument de gestionare a informațiilor, iar managementul strategic este un instrument de gestionare a oamenilor;

planificarea strategică este un proces analitic, iar managementul strategic este un proces organizațional și analitic;

planificarea strategică foloseşte variabile economice şi tehnologice. În managementul strategic, în plus, sunt luați în considerare factorii psihologici, sociologici și politici.

Prin urmare, planificare strategica Acesta este procesul de dezvoltare și concretizare a strategiei organizației sub forma unui plan strategic pe o perioadă de timp egală cu perioada de implementare a strategiei. Scopul principal al planificării strategice este de a modela viitoarele activități de succes ale întreprinderii (pentru întreaga perioadă de implementare a strategiei).

Sarcina principală a planificării strategice este de a asigura flexibilitatea și inovația în activitățile organizației necesare pentru a-și atinge obiectivele într-un mediu în schimbare.

6.2. Tipologia planificarii strategice

După punctul de vedere dat în manualul de E.A. Utkin, planificarea strategică se caracterizează prin: 1) un grad de incertitudine; 2) orientarea în timp a procesului de planificare; 3) un anumit orizont de planificare.

Gradul de incertitudine la întreprinderile autohtone este determinat atât de condițiile pieței, cât și de momentul istoric prezent.

6.2.1. Caracteristicile formelor de planificare strategică după gradul de incertitudine

În funcție de gradul de incertitudine în activitățile planificate, sistemele de planificare dintr-o organizație pot fi împărțite în două tipuri. Primele sunt cele care operează într-un mediu complet previzibil și nu duc lipsă de informații. În consecință, evenimentele din astfel de sisteme au o certitudine deplină: se poate oferi o garanție de 100% că, dacă un eveniment A se întâmplă, apoi va fi urmat de un eveniment ÎN. Acest tip de sistem de planificare se numește sisteme deterministe. Este posibil ca sistemele deterministe să existe în practică? Dacă vorbim despre planificare la nivelul organizației în ansamblu, atunci, desigur, nu, deoarece fiecare organizație dintr-o economie de piață operează într-un mediu incert, în schimbare și nu poate fi sigură de vreun rezultat cert al evenimentelor care au loc. Dar planificarea de rutină și departamentală, cum ar fi planificarea producției, tind să aibă o certitudine ridicată și putere de predicție.

Al doilea tip de sisteme de planificare implică o lipsă de certitudine în mediul extern și o lipsă de informare. Astfel, este imposibil de prevăzut o anumită valoare a rezultatului deciziei X acceptat de manager dacă acest rezultat poate fi realizat cu o probabilitate de 80%.

Sistemele de planificare care nu oferă o predictibilitate completă a rezultatului se numesc probabilistice (stochastice). Aproape fiecare organizație economică, atunci când realizează planificarea generală a activităților sale, se confruntă cu incertitudinea rezultatelor. Cu toate acestea, gradul de incertitudine poate varia în funcție de nivelul de dezvoltare economică, perioada istorică și alți factori. Astfel, în țările dezvoltate ale lumii, trecerea de la o economie industrială la următoarea, de tip mai ridicat de dezvoltare  economie postindustrială a dus la creșterea incertitudinii din cauza complicației economiei și a accelerării schimbărilor în aceasta. În economia rusă, scăderea certitudinii afacerilor este determinată de momentul istoric actual, care se caracterizează prin schimbări globale în diferite domenii ale vieții sociale și umane.

Opțiunile pentru sistemele de planificare probabilistică sunt următoarele.

Planificare bazată pe un sistem de angajamente stricte.O astfel de planificare este potrivită pentru situațiile în care există grad înaltîncredere în rezultatul evenimentelor. Un exemplu de acest tip ar putea fi planificarea unui contract cu un partener cunoscut, de încredere, când doar circumstanțe bruște, de forță majoră, pot schimba planurile.

Planificare sub responsabilitate personală. Această planificare este acceptabilă pentru opusul primului tip de situație - o situație de incertitudine completă. În acest caz, managerul nu poate fi sigur de nimic și acționează pe riscul și riscul său, asumându-și toată responsabilitatea. Acest tip de planificare este mai puțin tipic pentru durabil, întreprinderi stabile cu experienţă în activitate economică şi complexă structura interna, iar într-o măsură mai mare  pentru mici, nou create organizatii de afaceri care nu au cunoștințele necesare despre mediu și nu au stabilit relații cu contrapărțile lor.

Planificare adaptată circumstanțelor întâmplătoare Acest tip de planificare este intermediar între primele două: pe de o parte, se confruntă cu o incertitudine constantă în activitățile companiei, pe de altă parte, ia în considerare opțiuni posibile acțiunile într-un mediu incert și, prin urmare, crește predictibilitatea acestora. În practică, nu există mai mult de trei sau patru opțiuni principale pentru posibila desfășurare a evenimentelor. Astfel, planificarea poate consta, de exemplu, în determinarea acțiunilor în cazul în care prețurile celor mai importante tipuri de materii prime cresc cu 15, 20, 25% în loc de 10% așteptat.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența și funcțiile planificării strategice. Caracteristicile etapelor planificării strategice: obiectivele organizaționale, evaluarea și analiza mediului extern și intern, studiul alternativelor strategice și alegerea strategiei. Dezvoltarea strategiei întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 11.10.2010


Concepte de planificare și management strategic modern, management strategic. Analiza mediului extern și intern folosind instrumente de management strategic. Analiză și strategie competitivă. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a organizației.

manual de instruire, adăugat 08/04/2009


Metode si mijloace de management strategic, analiza mediului intern si extern. Principalele tipuri și direcții de dezvoltare a strategiilor și alegerea celei mai eficiente strategii de dezvoltare pentru organizație. Sistemul tactic şi planurile curente, elaborarea prognozelor.

lucrare de curs, adăugată 01.10.2010


Concepte și principii de bază ale planificării strategice. Stabilirea misiunii și scopului organizației. Implementarea planificarii strategice in industria postala. Evaluarea mediului extern și intern al organizației. Selectarea și dezvoltarea strategiei, evaluarea și controlul acesteia.

lucrare de curs, adăugată 19.06.2010


Caracteristicile activităților companiei „Fasten Products Center”, luarea în considerare a componentelor managementului strategic, analiza mediului extern și intern. Esența conceptului de „management strategic”. Etapele dezvoltării unei strategii de marketing.

lucrare curs, adaugat 25.12.2012


Etapele procesului de planificare strategică. Caracteristicile de bază ale planificării strategice. Diferențele dintre managementul strategic și managementul tactic și operațional. Conceptul și principalele tipuri de obiective. Strategie și obiective. Instrumente de analiză a mediului extern și intern.

prezentare, adaugat 01.05.2016


Esența planificării strategice. Conceptul, scopul și caracteristicile procesului de planificare strategică. Plan de dezvoltare resurse umane. Dezvoltarea misiunii companiei. Analiza mediului intern si extern. Îmbunătățirea planificării curente.

lucrare curs, adăugată 06.10.2013


Aspecte teoretice planificarea strategică și managementul organizației. o scurtă descriere a SRL „Siberia-Altai” Analiza mediului extern si intern al organizatiei. Elaborarea unei strategii optime pentru SRL Sibir-Altai si etapele implementarii acesteia.

lucrare de curs, adăugată 22.06.2010

Unul dintre fondatorii managementului strategic, I. Ansoff, conectează conceptul primar de management strategic cu stilurile de comportament ale organizațiilor: incremental și antreprenorial.

Tip incremental– dezvoltarea organizației cu modificări minime față de managementul tradițional.

Tipul antreprenorial este o dorință intenționată de schimbare, asigurând victoria în competiție.

Principalele caracteristici comparative ale acestor tipuri de organizații sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3 Comparația caracteristicilor organizației

Caracteristică	Tipul de comportament al organizației
	incremental	Antreprenorial
	Optimizarea profitului	Optimizarea potențialului de profit
Modalități de atingere a obiectivelor	Extrapolare din trecut	Interacțiunea oportunităților de profit și calitatea managementului
Restricții	După mediul extern și capacitățile interne	Capacitatea de a schimba mediul și pe sine
Sistem de recompensare	Pentru stabilitate, eficiență, performanță trecută	Pentru creativitate, initiativa
Problemă	Repetitiv	Nerepetitiv, nou
Stil de conducere	Popularitate, capacitatea de a stabili unitatea de abordări	Toleranța la risc, capacitatea de a inspira schimbarea
Structura organizationala	Activități stabile, în expansiune, slab legate	Activități flexibile, bazate pe probleme, strâns legate
Rezolvarea problemelor de management	Reacția la probleme	Căutare activă, anticiparea problemelor
Căutați alternative	Concentrați-vă pe experiența trecută	Căutare creativă, multe alternative
Atitudine de risc	Minimizarea riscurilor	Risc conștient

Pe lângă două tipuri de comportament organizațional, I. Ansoff distinge două tipuri de management: strategic și operațional (tactic). Caracteristicile acestor tipuri sunt prezentate în tabelul 4.

Tabelul 4 Comparația tipurilor de management după I. Ansoff

	Tip management
	Operațional	Strategic
Cultură	Concentrați-vă pe producție, marketing, competiție	Orientare spre strategie, flexibilitate, creare de clienți
Administrator	Abilitatea de a realiza profit, atinge obiective, control	Antreprenor, agent de inovare, lider
Sistem de control	Planificare pe termen lung, control al activității	Planificare si management strategic, control strategic
informație	Tendințele cererii și ofertei	Noi provocări și oportunități
Structura	Funcțional, divizional, stabil	Matrice, dinamică
	Axat pe producție și marketing	Axat pe cercetare și dezvoltare, planificare strategică

Dintr-o comparație a diagramelor din tabelele 3 și 4, rezultă că există o anumită legătură între tipurile de comportament organizațional și tipurile de management și anume: managementul strategic necesită comportament antreprenorial, iar managementul operațional necesită comportament incremental. Această dependență este prezentată sub formă de matrice în Tabelul 5.

Matricea tabelului 5: tip organizatoric comportament / tip de management

Pe baza cercetărilor lui I. Ansoff se pot trage următoarele concluzii:

– în prima jumătate a secolului al XX-lea. comportamentul strategic și operațional, precum și managementul corespunzător, au acționat ca alternative pentru organizație;

– în a 2-a jumătate a secolului, companiile au nevoie din ce în ce mai mult să folosească ambele tipuri de comportament simultan și să combine efectiv cele două tipuri de management;

– organizațiile corespunzătoare diferitelor tipuri de comportament au caracter propriu, diferă unele de altele și se află într-o anumită contradicție.

Istoria dezvoltării managementului este o istorie a succesului inovării. Modelele de management de succes s-au răspândit rapid de la companii inovatoare la o gamă largă de alte organizații.

Predecesorul planificării strategice a fost sistemul de planificare pe termen lung ( lung- gamă planificare). Acest sistem, care a primit o dezvoltare maximă în Occident în anii 50-60, a corespuns în principal dezvoltării incrementale a companiilor. De regulă, planificarea pe termen lung a fost folosită atât în ​​companiile mari, cât și în companiile mijlocii individuale. Situația tipică a fost creșterea rapidă a corporației, însoțită de o creștere bruscă a dimensiunii organizațiilor și creșterea complexității managementului.

Principala metodă de planificare pe termen lung a fost extrapolarea tendințelor și factorilor care au determinat dezvoltarea specifică a organizațiilor în trecut, cu anumite ajustări pentru viitor.

Dezvoltarea planificării pe termen lung în SUA și Europa de Vest V

anii 70 a condus la un sistem de planificare strategică. Aceasta a fost reacția companiilor la o schimbare semnificativă a mediului extern, care s-a manifestat prin saturarea piețelor relevante. Principala diferență dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung este concentrarea sa fundamentală nu în interiorul organizației, ci în exterior. A fost o tranziție de la model „organizație închisă” la model „organizație deschisă”.

Caracteristică organizare deschisă este o analiză strategică profesională a schimbărilor din mediul extern și dezvoltarea reacțiilor adaptative adecvate.

Alături de luarea în considerare a tendințelor din mediul extern, planificarea strategică integrează toate cele mai recente progrese în domeniul metodelor de planificare. Arsenalul de noi metode utilizate de planificarea strategică include: modele ale portofoliilor de investiții ale companiilor, elaborarea planurilor de dezvoltare situațională, utilizarea procedurilor și evaluărilor experte, utilizarea diferitelor matrice analitice pentru studiul alternativelor de dezvoltare strategică etc.

La sfârşitul anilor '70. - concomitent cu creșterea numărului de organizații care folosesc planificarea strategică - au început să apară din ce în ce mai clar dificultățile subiective, ci și obiective în aplicarea acesteia. Principalul dezavantaj al planificării strategice, ca abordare specifică a problemei dezvoltării viitoare a unei organizații, similar situației cu planificarea pe termen lung, este că parametrii esențiali ai organizației, care erau deja stabiliți de trecutul acesteia, au fost încă transferat în principal în viitor.

Ca rezultat al unei combinații complexe de factori determinanți,

anii 80 În Occident s-a dezvoltat o situație care este marcată de trecerea de la planificarea strategică la managementul strategic. Dintre factorii care determină tranziția, se disting de obicei următorii:

– creșterea obiectivă semnificativă a variabilității și complexității mediului extern al organizației;

– o nouă înțelegere a strategiei;

– noi metode de rezolvare a problemelor strategice de dezvoltare organizațională, propuse de companii și firme de consultanță lider.

Esența managementului strategic este relevată de întregul conținut al acestui manual. Potrivit unuia dintre fondatorii managementului strategic, G. Mintzberg, diferența semnificativă dintre planificarea strategică și managementul strategic este caracterizată în primul rând de următoarele puncte.

În primul rând, planificarea strategică ( strategic planificare) nu este gândire strategică ( strategic gândire), și, prin urmare, strategiile de succes sunt întotdeauna o viziune strategică de succes ( viziune).

În al doilea rând, planificarea strategică s-a rezumat la programare strategică ( strategic programare), adică, de regulă, la formalizarea și elaborarea detaliată a strategiilor care au fost deja adoptate și implementate.

Managementul strategic ca gândire și viziune strategică este în primul rând o sinteză. În sinteza strategică, intuiția și creativitatea (gândirea creativă) joacă un rol critic. Mentalitate de planificare strategică: „ trecut prin prezent în viitor" Mentalitate de management strategic: „ de la un viitor de succes – în prezent și din nou în viitor„(Fig. 1).

Fig.1. Management strategic și planificare