Rezumat „nivelul individual al comportamentului organizațional”. Test (psihologia organizațională) Studiul stilului de conducere după F. Fiedler

Conţinut:

Introducere…………………………………………………………………………………….…2

Capitolul 1.1.Comportamentul și personalitatea individuală…………………………………3

1.2. Influența tipului de temperament individual………………………….3

1.3. Natura atitudinii față de normele organizației………………………………………6

1.4. Tipuri de personalitate în raport cu sursa controlului…………7

1.5. Nevoia de realizare, afiliere și putere………….8

1.6. Influența caracteristicilor socio-demografice și a calităților personale ale lucrătorilor asupra activității de muncă………………………………………..9

Capitolul 2.1. Gestionarea comportamentului individual într-o organizație…….14

2.2 Stabilirea obiectivelor ca mecanism de gestionare a individului

comportament………………………………………………………………………………….14

Concluzie………………………………………………………………………………….16

Referințe………………………………………………………………….17

Introducere

Încă din copilărie, o persoană are de-a face cu multe organizații și devine membru al unora dintre ele. O organizație este un organism complex. Coexistă și împletește interesele individului și ale grupurilor, stimulente și restricții, disciplină și creativitate, cerințele de reglementareși inițiative informale. Organizațiile au propria lor identitate, cultură, tradiții și reputație. Ei cresc cu încredere atunci când au o strategie solidă și folosesc resursele în mod eficient. Bunăstarea și chiar viața multor oameni de pe pământ și chiar existența umanității depind de comportamentul și acțiunile individuale ale organizației, precum și de oamenii individuali incluși în organizații și personificarea acestora. Aceste probleme privesc atât pe fiecare persoană care, din necesitate sau din proprie voință, intră în relații cu organizații, cât și pe reprezentanții intereselor a numeroase grupuri și organizații care sunt, de asemenea, forțați sau dispuși să intre în interacțiune cu alte organizații. Prin urmare, subiectul eseului „Nivelul individual al comportamentului organizațional” esterelevante , de pe scena modernă dezvoltarea, căutarea modalităților de activare a potențialului uman în cadrul organizației și luarea în considerare a caracteristicilor psihologice sunt unul dintre principalii factori în creșterea eficienței oricărei organizații.

Acest subiect destul de bine acoperit în literatura științifică. Problema diferențelor psihologice individuale a început să fie luată în considerare încă de la sfârșitul secolului al XIX-lea. Începând cu teoria psihanalizei de Z. Freud, care a fost dezvoltată în continuare de K. Jung și A. Adler. Trăsăturile caracteristice de personalitate și tipologia lor sunt discutate în detaliu în fundamentele socionicii. Același subiect caracteristici individuale larg acoperite în diverse manuale despre management și comportament organizațional.

Scop Scopul acestei lucrări este de a clarifica influența caracteristicilor personalității individuale asupra comportamentului organizațional și de a elabora recomandări pentru managementul personalului ținând cont de aceste caracteristici. Pentru a atinge scopul, trebuie să decidețisarcini :

Analizați influența caracteristicilor personalității individuale asupra comportamentului organizațional

studiul de bază aspecte teoretice: modele de comportament organizaţional, metode de studiu etc.

Astfel, cunoașterea comportamentului individual este cel mai important instrument, ajutându-ne să înțelegem modul în care oamenii se comportă și interacționează unii cu alții și poate chiar să ne înțelegem propriul comportament într-un context organizațional.

Capitolul 1.1. Comportamentul și personalitatea individuală

Punctul de plecare pentru studiul comportamentului individual într-o organizație este personalitatea. Teoria personalității se intersectează cu alte discipline, în special cu psihologia, și există multe teorii ale personalității (Ewen, 1988), fiecare privind-o dintr-o perspectivă diferită. Există multe definiții diferite personalitate, ceea ce face conceptul și mai confuz. Noi definim personalitatea astfel:proprietăți specifice ale indivizilor, deschise sau ascunse, care pot determina fie uniformitatea, fie diferențele de comportament într-o organizație.
Definiția de mai sus sugerează că personalitatea influențează alți oameni dintr-o organizație prin interacțiune, dar influențează și modul în care indivizii se percep pe ei înșiși și, prin urmare, măsura în care indivizii dintr-o organizație sunt o forță pozitivă sau negativă. De exemplu, diferențele de personalitate pot duce la ostilitate între indivizi, ceea ce împiedică crearea de echipe eficiente, în timp ce combinarea corectă a diferitelor personalități contribuie la crearea unor astfel de echipe (Belbin, 1996). Personalitatea influențează atitudinile și motivația în sensul modului în care indivizii răspund la stimulii motivaționali sau modul în care imaginea negativă de sine poate determina dezvoltarea unor atitudini care împiedică motivația indivizilor la nivel organizațional. Acest lucru influențează și stilurile de conducere, iar capacitatea de a atinge obiective comune poate fi foarte mare importanță datorită procesului de dezvoltare a unei culturi organizaționale puternice.
Se poate argumenta că personalitatea are o mare influență asupra modului în care oamenii se comportă într-o organizație. Amploarea acestei interacțiuni este deseori dezbătută, deoarece se spune că comportamentul este determinat de o serie de factori înnăscuți legați de caracteristicile personale, precum și de o serie de factori. Mediul extern, dincolo de controlul individului.

1.2. Influența tipului de temperament individual

Melancolic

Un subordonat melancolic ocupă întotdeauna o poziție de conducere. El nu va deveni niciodată un lider informal care să-și critice liderul. O persoană melancolică este confortabil să fie condusă: mai puțină responsabilitate. O persoană melancolică are nevoie de sprijin. Se întâmplă să vină la manager doar pentru o conversație sinceră, mai ales când ia decizii vitale. Adesea, subordonații melancolici devin „copii adulți” pentru un lider puternic și energic. Îi sfătuiește cum să facă reparații, unde să meargă în vacanță, cum să se îmbrace etc. Ei ascultă cu atenție sfaturile lui.

Primind simpatie de la un lider, o persoană melancolică este, de asemenea, capabilă de sprijin emoțional. Este primul care simte sentimentele altei persoane și încearcă să-l calmeze. O persoană melancolică este un bun „barometru” emoțional într-o echipă. Se străduiește să creeze o atmosferă pozitivă. Îi este greu să facă față conflictelor. De regulă, evită prin toate mijloacele tensiunea în relațiile cu colegii.

Dacă un subordonat cu temperament melancolic este respectat de colegii săi, el devine un făcător de pace între liderii și facțiunile concurente. Va înțelege pe toată lumea și va simpatiza cu toată lumea, menținând o poziție conciliantă. În munca sa se concentrează pe îndeplinirea cu atenție a sarcinilor, pentru că îi este frică de greșeli. Un proiect riscant și ambițios nu este pentru el. O persoană melancolică îndeplinește mai bine funcțiile obișnuite în cadrul educației și experienței sale.

Lucrează bine în posturi legate de comunicare de sprijin: manager HR, angajat HR. Dar în acele departamente în care comunicarea este asociată cu activitatea și capacitatea de a convinge, o persoană melancolică va lucra cu sârguință, dar cu mare efort. De exemplu, atunci când este implicat în vânzări în comunicare reală sau prin telefon, devine rapid obosit și „se epuizează”.

O persoană melancolică și-a dezvoltat adesea abilități creative, astfel încât poate fi un bun angajat în departamentele de publicitate, marketing și design.

Sanguin

Un subordonat sanguin diferă puțin de un lider cu același temperament. El este la fel de eficient și rezistent. Reținut și de afaceri, se străduiește să obțină o înaltă competență în domeniul său. Relațiile cu colegii sunt prietenoase, dar fără familiaritate inutilă. Poate fi „gros”: îi place să-și bată joc de colegi, fără să se gândească dacă le este plăcut sau nu.

Participă la petreceri corporative, se distrează, dar pleacă acasă la timp. Preferă un stil de viață sănătos și face sport. Persoana sanguină este disciplinată, vine la serviciu la timp și pleacă acasă nu foarte târziu. Se străduiește să se organizeze bine timp de lucru. Lucrează cu dăruire, dar fără nervozitate și agitație inutile.

Nu se obișnuiește emoțional cu compania. Dacă nu simțiți că există vreo perspectivă de promovare la locul de muncă salariile, trece cu ușurință la un nou loc de muncă.

Acceptă criticile managerului său în mod constructiv, se străduiește să corecteze greșeala și să-și îmbunătățească performanța. Sanguinul poate fi amplasat în zonele de lucru unde este necesară intensitate mare. El comunică bine cu o mulțime de oameni oameni diferiti, nu se „ard” și nu este suprasolicitat. Capabil să lucreze în condiții stresante, menținând în același timp calmul și controlul.

Îi place totul nou, așa că este bucuros să-și asume proiect nou. Trebuie controlat: după etapa de infatuare, urmează o perioadă de declin a motivației și chiar indiferență. În acest moment, o persoană optimistă poate trece la o nouă afacere fără a finaliza încă proiectul pe care l-a început.

O persoană sanguină este un bun strateg și politician. El este adesea un lider de afaceri informal într-o echipă, dar îl sprijină întotdeauna pe liderul oficial fără a concura cu el. Persoana sanguină așteaptă în aripi. Dar nu va aștepta mult: dacă o altă companie îi oferă perspective de carieră mai bune, va renunța.

Persoană flegmatică

Ei spun despre un astfel de subordonat: „O persoană și un muncitor bun, consecvent și responsabil, dar fără inițiativă”. Știe și poate face multe, este competent și educat, dar este concentrat pe munca de performanță și nu va oferi idei și proiecte noi.

Este mai bine să folosiți un astfel de angajat în zonele monotone de lucru unde este nevoie de rigurozitate și minuțiozitate. El va face față bine sarcinilor de analiză a unei cantități mari de informații și va efectua acțiuni identice și de rutină. Când formulează o sarcină, trebuie să i se acorde timp pentru întrebări, discuții și note.

Trebuie să i se acorde suficient timp pentru a înțelege sarcina și a o îndeplini. Nu este nevoie să te grăbești. În zonele de lucru unde este necesar de mare vitezăși sociabilitatea, e mai bine să nu o pun.

Nu are rost să „rupem” temperamentul oricărui subordonat: oricum nimic nu va funcționa. O persoană coleric se va grăbi și va face greșeli, o persoană flegmatică se va descurca încet, dar cu atenție. Arta managementului este de a găsi nișa potrivită pentru angajați și de a folosi eficient punctele lor forte în beneficiul companiei.

O persoană flegmatică, care este adesea o „persoană de proces”, trebuie să fie controlată și stimulată pentru a obține un anumit rezultat. O persoană flegmatică responsabilă și angajată se va strădui să termine prima sarcină și să treacă la următoarea sarcină.

Oamenii flegmatici reținuți și calmi sunt o resursă valoroasă pentru companie. Da, nu sunt „revoluționari” sau inovatori, ca oamenii coleric. Totuși, ei sunt cei care alcătuiesc contingentul de angajați stabili devotați companiei. Când compania nu va face griji vremuri mai bune, oamenii flegmatici sunt cei care vor aștepta cu răbdare o ieșire din criză și se vor bucura, împreună cu conducerea, de noi succese.

Coleric

Pentru superiorul imediat, un subordonat cu un asemenea temperament este norocul, pe de o parte, și un test de forță, pe de altă parte. Un angajat coleric este activ, proactiv și energic. Nu trebuie să fie împins, testat sau motivat în mod specific pentru a lucra: este automotivat pentru succes și realizare. Acesta este un specialist ambițios. Nevoia lui principală este de informații noi și experiență nouă. Îi place să învețe și se străduiește întotdeauna să-și îmbunătățească competențele. Cu toate acestea, pentru un manager, un astfel de angajat devine în cele din urmă un concurent serios.

1.3. Natura atitudinii față de normele organizației

Personalitate autoritara . O personalitate autoritara crede în ascultare și respect pentru autoritate și că cei puternici ar trebui să conducă pe cei slabi. Indivizii de acest tip sunt prea preocupați de ideea de putere, care se explică prin credința că unii oameni sunt mai buni decât alții și ar trebui să îi conducă pe alții.

Datorită credinței lor în ordinea ierarhică, autoritarii sunt buni subordonați dacă respectă șiaccepta seful. Cu toate acestea, poate fi dificil să te conectezi cu ei. Adevărații autoritari tind să profite de alți oameni și Cel mai bun mod lucrează cu ei - afirmă-ți propria putere, dacă este posibil. Este puțin probabil ca acest tip de personalitate să fie potrivit pentru o companie care încearcă să folosească metode mai democratice care implică angajații în luarea deciziilor.

Personalitate birocratică. Opiniile unei persoane și sistemul de valori îl pot predispune să accepte reguli, norme și ordine ca mod de a conduce organizațiile. Dar personalitatea birocratică prețuiește în special ierarhia, aderarea la reguli și relațiile impersonale și formale. Personalitatea birocratică consideră că angajații cu mai puțină experiență ar trebui să se apropie de angajați cu mai multă experiență; oamenii mai în vârstă ar trebui să aibă prerogativa de a lua decizii. Oamenii care lucrează într-o organizație trebuie să pună interesele organizației mai presus de interesele personale. O personalitate birocratică puternică se potrivește bine în organizațiile militare și se simte mai bine acolo unde sunt respectate regulile, ordinea și normele.

Persoanele cu acest tip de personalitate sunt potrivite ca manageri pentru munca de rutină, monotonă, ordonată.

machiavelic. Machiavelianismul este un concept derivat din lucrările lui Niccolo Machiavelli. El a justificat politica de manipulare a oamenilor și tacticile folosite de manipulatori împotriva adversarilor lor pentru a întări statul.

Machiavelicii sunt asociați cu dorința de conducere. Persoanele care exprimă în mod clar aceste caracteristici au o stimă de sine ridicată, au încredere în sine și acționează în propriile interese. Sunt considerați cu sânge rece și calculatori; ei încearcă să folosească alți oameni și să găsească aliați printre cei de la putere pentru a-și atinge obiectivele. Astfel de oameni își pot minți, înșela și își pot risca reputația: ei cred că scopul justifică mijloacele. Un adevărat machiavelian nici măcar nu se simte vinovat, putând să se disocieze de consecințele acțiunilor sale.

În plus, machiavelienii tind să laude false sau exagerate pentru a manipula alți oameni. Ei încearcă să nu fie influențați de considerente de prietenie, loialitate șiîncredere. Acest lucru le oferă machiavelicilor un avantaj semnificativ față de cei care prețuiesc prietenia și încrederea.

Machiavelicii știu să aleagă condițiile în care funcționează logica lor: comunicare față în față, situații emoționale, incerte. Fără a fi distras de emoții, ei sunt capabili să-și piardă calm influența într-un vid de putere sau în situații neobișnuite. Machiavelianismul este comun în societatea modernă

1.4. Tipuri de personalitate în raport cu sursa de control

Oamenii pot fi împărțiți în două categorii în funcție de faptul dacă cred că ceea ce li se întâmplă este reglementat din exterior sau din interior, adică. cu propriile eforturi. O persoană care crede că acțiunile sale cele mai importante sunt controlate de alți oameni este o persoană cusursă externă de control. Dacă, dimpotrivă, crede că își controlează acțiunile, atunci poate fi caracterizat ca o persoană cusursa internă de control. Sursa internă de control este asociată cu nevoia de independență, precum și cu o mai bună adaptare la muncă în ceea ce privește satisfacția, managementul stresului, implicarea în muncă și activitate. Astfel de oameni demonstrează, de asemenea, o mare concentrare asupra muncii. Sursa de control are implicații pentru selectarea, instruirea și atribuirea angajaților în roluri de conducere sau în alte situații. Există o opinie că o schimbare a surselor de control de la interne la externe poate avea un impact asupra nivelului de interes pentru muncă. Interesul pentru muncă scade, iar odată cu el scade și productivitatea.

Regulile de atitudine și alte practici de control pot interacționa cu sursa de control pentru a influența nivelul de motivație al unui angajat. Atunci când orientarea de control a unei persoane este incompatibilă cu mediul, sunt posibile reacții diferite. Persoanele cu o sursă externă de control pot reacționa negativ la sarcini sau locuri de muncă care necesită acțiune independentă. Prin urmare, ei pot rezista eforturilor de îmbogățire a muncii sau de a îmbunătăți calitatea acesteia, introducând autonomie și responsabilitate suplimentară pentru luarea deciziilor.

1.5. Nevoia de realizare, afiliere și putere

David McClelland a făcut cercetări ample asupra a trei trăsături care sunt prezente la toți oamenii, deși în grade diferite: nevoia de realizare, nevoia de afiliere și nevoia de putere.

Oamenii cu o mare nevoie de realizări își asumă sarcina de a împlini sarcini complexeși, în același timp, își stabilesc propriile standarde înalte de muncă. Le place să se afle în situații în care își pot asuma responsabilitatea pentru ceea ce se întâmplă, le place să-și stabilească obiective clare pentru ei înșiși, acceptă cu ușurință responsabilitatea personală pentru rezultatele pe care le primesc și doresc să beneficieze de rezultatele muncii lor. Nu este surprinzător că astfel de oameni pot fi găsiți adesea în locuri de muncă care îi ajută să-și satisfacă dorința puternică de realizare. În cercetarea sa, McClelland a descoperit că antreprenorii și managerii sunt în mod special probabil să fie oameni care au o mare nevoie de realizare. El a constatat, de exemplu, că la zece ani după absolvirea facultatii, studenții care au demonstrat o nevoie mare de performanță aveau mai multe șanse să ocupe poziții antreprenoriale decât cei care aveau o nevoie scăzută de realizare. În plus, managerii eficienți cu o mare nevoie de realizare au adesea o orientare puternică asupra sarcinilor și sunt în general dispuși să-și asume riscuri rezonabile.

Persoanele cu o mare nevoie de afiliere sunt preocupate în special de stabilirea și menținerea unor relații bune cu alte persoane. Ei nu numai că vor să fie iubiți, ci se străduiesc și să stabilească relații bune cu toți cei cu care se întâlnesc în viață. După cum vă puteți aștepta în mod rezonabil, le place să lucreze în grupuri, sunt de obicei foarte receptivi la sentimentele celorlalți și tind să evite activitățile care duc la conflicte interpersonale. În organizații, persoanele cu o mare nevoie de afiliere sunt susceptibile să se regăsească în locuri de muncă care necesită o interacțiune socială intensă. Deși fac membri buni ai echipei, un manager nu își dorește întotdeauna un grup format în întregime din oameni cu o mare nevoie de afiliere, deoarece un astfel de grup poate fi mai preocupat de crearea și menținerea unor bune relații interpersonale decât de rezolvarea sarcinilor care îi sunt atribuite. . Persoanele cu o mare nevoie de afiliere pot fi, de asemenea, mai puțin eficienți în situațiile în care trebuie să-i evalueze pe alții, deoarece adesea le este dificil să comunice informații negative unui coleg sau subordonat, de ex. efectuează o acțiune care poate perturba relațiile interumane.

Persoanele cu o nevoie mare de putere manifestă o dorință puternică de a exercita control emoțional și comportamental sau influență asupra celorlalți. Cel mai probabil veți găsi astfel de oameni în posturi precum manager sau supervizor, care necesită ca persoana să-i influențeze pe subordonați. Oamenii cu o nevoie mare de putere pot fi de fapt mai eficienți ca lideri decât oamenii cu o nevoie scăzută de putere.

Ce combinație de nevoi de realizare, afiliere și putere duce la o motivație mai mare și performanță mai mare? Deși poate părea că pentru a asigura o eficiență managerială ridicată este important să se obțină un punctaj ridicat la toate cele trei trăsături, cercetările sugerează că managerii trebuie să aibă mai întâi o nevoie mare de realizare și putere. O nevoie mare de afiliere poate să nu fie o calitate bună pentru manageri: în loc să direcționeze activitățile subordonaților pentru a obține rezultate mai mari, managerii pot încerca să-și câștige dragostea. Astfel de rezultate ale cercetării privind eficacitatea managerilor reflectă în primul rând munca managerilor de nivel inferior și mediu. Pentru directorii companiei și managerii de top, nevoia de putere pare să domine asupra tuturor celorlalți și le determină în mare măsură succesul.

1.6. Influența caracteristicilor socio-demografice și a calităților personale ale lucrătorilor asupra activității de muncă

Să luăm în considerare legătura dintre caracteristicile de personalitate ale unei persoane și cei mai importanți factori performanța acesteia - cifra de afaceri, absenteismul, productivitatea muncii și satisfacția în muncă.

Vârstă . Depinde de vârstă factorii enumerați se preconizează că activitatea umană va crește în următorul deceniu. Acest lucru se explică prin cel puțin trei motive: convingerea majorității managerilor că eficiența muncii scade odată cu vârsta; forța de muncă îmbătrânită; menținerea pensiilor permise de lege pentru pensionarii care lucrează în lipsa unei cerințe de pensionare obligatorie la împlinirea unei anumite vârste. Cum influențează de fapt vârsta angajaților schimbarea de afaceri a angajaților, absenteismul, productivitatea și satisfacția în muncă? Cu cât o persoană îmbătrânește, cu atât este mai puțin probabil ca el (dorește să renunțe, deoarece odată cu vârsta devine din ce în ce mai greu de găsit nou loc de muncă. În plus, persoanele în vârstă preferă să nu părăsească organizația, având în vedere disponibilitatea unui număr de beneficii sociale disponibile veteranilor de muncă, bonusuri pentru vechimea în muncă etc. Astfel, cifra de afaceri în rândul angajaților mai în vârstă este mult mai mică decât în ​​rândul colegilor mai tineri.

Cercetările arată că numărul de absențe nejustificate în rândul lucrătorilor în vârstă este într-adevăr mai mic, dar numărul de absențe din cauza bolii este mare.

Este o credință larg răspândită că performanța la muncă scade odată cu vârsta, deoarece acuitatea reacției, forța și coordonarea motorie scad odată cu vârsta. Cu toate acestea, acest lucru nu este chiar adevărat. Cercetările arată că vârsta și performanța la locul de muncă nu sunt legate. Acest lucru se aplică tuturor tipurilor de muncă, atât cu înaltă, cât și cu o calificare slabă. De aici rezultă o concluzie firească: cerințele pentru majoritatea tipurilor de muncă nu sunt întotdeauna determinate de aptitudinile fizice și schimbările datorate vârstei lucrătorului. Mai mult, chiar dacă există o oarecare scădere a productivității muncii din cauza vârstei, aceasta poate fi compensată de experiența angajatului.

Relația dintre satisfacția în muncă și vârstă. Numeroase studii au arătat că este pozitiv, cel puțin până la vârsta de pensionare. Cu toate acestea, schimbările tehnologice moderne (de exemplu, computerizarea) pot schimba această situație și este probabil ca satisfacția la locul de muncă a lucrătorilor mai în vârstă să fie mai mică decât cea a lucrătorilor mai tineri.

Podea. Există multe puncte de vedere cu privire la prioritatea lucrătorilor de un gen sau altul într-un anumit loc de muncă.

Nu au fost găsite diferențe în abilitățile analitice ale bărbaților și femeilor, abilitățile de luare a deciziilor, motivația, abilitățile de conducere, abilitățile de comunicare și abilitățile de învățare. În același timp, conform cercetărilor psihologilor, femeile respectă mai mult legea, iar bărbații sunt mai agresivi și mai concentrați pe succes, deși, totuși, aceste diferențe nu sunt atât de semnificative.

In spate anul trecut Ponderea femeilor care lucrează a crescut și trebuie luat în considerare faptul că nu există o diferență semnificativă în productivitatea bărbaților și femeilor. De asemenea, nu există niciun indiciu că genul unui angajat îi afectează satisfacția în muncă.

În ceea ce privește fluctuația angajaților, unii cercetători consideră că femeile au o rată mai mare, dar nu există suficiente informații pentru a trage concluzii semnificative.

Studiul privind absenteismul a constatat că femeile au cu siguranță rate mai mari decât bărbații. Cea mai logică explicație pentru acest fapt este că societatea noastră a atribuit, în mod istoric, toate responsabilitățile casnice și familiale asupra femeilor. Cu toate acestea, în ultimii ani, rolul tradițional al unei femei doar ca păstrătoare a căminului, profesor de copii și gospodină în bucătărie a suferit schimbări. Din ce în ce mai mulți bărbați devin interesați de problemele de acasă și de creșterea copiilor.

Statusul familiei . Influența stării civile a angajatului asupra principalelor indicatori ai acestuia activitatea muncii nu a fost bine studiat, dar unele studii sugerează că lucrătorii căsătoriți au mai puține absențe de la locul de muncă, sunt mai puțin probabil să renunțe și sunt mai mulțumiți de locurile lor de muncă.

Căsătoria impune unei persoane responsabilități sporite, astfel încât un loc de muncă stabil și durabil devine valoros și important pentru el.

Desigur, aceste rezultate nu sunt pe deplin justificate. În plus, există și alte subiecte de cercetare ulterioară: impactul divorțului asupra performanței angajaților și a satisfacției în muncă; avantajele și dezavantajele căsătoriei civile etc.

Numărul de Dependenti . De asemenea, este imposibil să tragem concluzii clare cu privire la această problemă. Statisticile privind absenteismul femeilor se datorează în mare măsură nevoii de îngrijire a copiilor. Există, de asemenea, o relație pozitivă între satisfacția în muncă și prezența persoanelor dependente. Când vine vorba de fluctuația angajaților, rezultatele cercetării sunt mixte: unii cercetători susțin că a avea copii crește cifra de afaceri, în timp ce alții sunt de părere opusă.

Experienta de munca in organizatie . Nu există niciun motiv să presupunem că oamenii cu mai multă experiență de lucru sunt mai productivi.

Experiența de muncă este invers legată de absenteism. În mod similar, mandatul și cifra de afaceri sunt invers legate. În plus, vechimea în muncă este unul dintre cei mai importanți predictori ai tendințelor cifrei de afaceri.

Capabilități

Abilitățile complete ale unui individ constau din două componente - intelectuală și fizică.

Abilitati intelectuale . Abilitățile intelectuale ale unei persoane îi permit să efectueze acțiuni mentale. Există o mulțime de teste care vă permit să determinați capacitățile intelectuale ale unei persoane - acestea sunt așa-numitele teste IQ. Cu ajutorul lor se evaluează abilitățile de calcul, imaginația spațială, viteza de luare a deciziilor, logica, memoria, erudiția generală etc.. Trebuie subliniat că, în ciuda utilizării pe scară largă a testelor prin imprimare deschisă și software de calculator, doar un specialist instruit. le pot folosi corect. În plus, un scor mare de 10 nu înseamnă neapărat că angajatul este foarte eficient.

Abilitati fizice . În aceeași măsură în care abilitatea intelectuală este importantă pentru efectuarea muncii mentale, abilitatea fizică este importantă pentru efectuarea unei munci mai puțin calificate. Este necesar să se evalueze aceste capacități ale unui muncitor a cărui profesie necesită rezistență, dexteritate manuală etc.

Fitness pentru muncă. După cum sa arătat deja, diferitele tipuri de muncă impun cerințe diferite asupra abilităților lucrătorilor. În consecință, eficiența muncii crește atunci când abilitățile angajatului și cerințele postului se potrivesc.

Dacă abilitățile angajatului depășesc cu mult cerințele postului, atunci performanța postului va fi cel mai probabil adecvată cerințelor, dar va apărea ineficiența organizațională, iar satisfacția angajatului în muncă poate fi scăzută. În ciuda câștiguri bune, restricțiile în utilizarea abilităților lor pot provoca o stare de frustrare în angajat.

Încredere în sine .

Unii oameni se consideră stăpâni ai destinului lor, alții cred că totul depinde de întâmplare.

Vom numi primul tip de oameni indivizi organizare internă, sau interne, iar al doilea tip de oameni - externi. S-a stabilit că cei externi sunt mai puțin mulțumiți de munca lor, manifestă un absenteism mai mare și sunt mai puțin implicați în muncă decât cei interni.

Acest lucru se datorează probabil faptului că, în opinia lor, nimic nu depinde de ei în organizație. Internii aflați în aceleași situații se bazează pe propriile forțe și în situații neplăcute nu dau vina pe nimeni decât pe ei înșiși. În plus, cei interni care sunt nemulțumiți de locurile lor de muncă renunță mai des decât alții.

Rezultatele studiilor privind absenteismul la aceste două tipuri de persoane sunt interesante. Interni care cred că sănătatea lor depinde doar de ei înșiși, iar obiceiurile lor se tratează mai responsabil și au mai puține obiceiuri proaste. Acest lucru are ca rezultat mai puține accidente și, în consecință, mai puține absențe de la serviciu, de ex. mai putin absenteism.

Nu există o legătură directă între încrederea în sine și fluctuația angajaților. Pe de o parte, cei interni tind să ia măsuri în caz de nemulțumire și, prin urmare, părăsesc organizația destul de ușor. Pe de altă parte, ei tind să se descurce bine la locul de muncă și, prin urmare, sunt mai mulțumiți de asta.

De asemenea, este evident că interiorul funcționează mai bine, dar în anumite zone. Ei caută și analizează informații mai amănunțit înainte de a lua decizii, sunt mai activi în atingerea obiectivelor și au un control mai mare asupra mediului organizațional. În consecință, membrii interni excelează în îndeplinirea sarcinilor complexe asociate activităților organizaționale și, de asemenea, în munca profesionala, care necesită procesare și analiză complexă a informațiilor. În plus, cei interni sunt mai potriviti pentru munca care necesită inițiativă și independență de acțiune. Cu toate acestea, cei externi sunt mai ascultători și mai disciplinați. Acesta este motivul pentru care ar trebui să exceleze în locuri de muncă bine structurate și programate pentru succes și care se bazează foarte mult pe contribuțiile altora.

Orientare spre realizare (orientată spre obiective). Ce fel de muncă fac cel mai bine oamenii orientați spre realizare? Destul de complex, dând rezultate rapide și permițând angajatului să-și controleze progresul. Se crede că oamenii orientați spre realizare vor reuși în comerț, sport profesionist, management și nu pe linia de asamblare sau la birou. Astfel, s-ar putea ca aceștia să nu acționeze la fel de rapid ca alți angajați, dar se descurcă cel mai bine în misiuni cu miză mare, care sunt provocatoare și oferă feedback clar.

Stimă de sine - acesta este gradul de dragoste pe care o persoană îl are față de sine. Cercetările privind legătura dintre această calitate și comportamentul organizațional au dat rezultate interesante. Angajații cu un sentiment ridicat al stimei de sine cred că au abilități mari și, prin urmare, ar trebui să aibă succes la locul de muncă. Ei își asumă riscuri mai ușor atunci când își aleg un loc de muncă, preferă munca non-standard și sunt mai puțin susceptibili la influența celorlalți. Pot fi folosiți cu succes în funcții de conducere și, de regulă, sunt mulțumiți de munca lor.

Control de sine. Indivizii cu un simț foarte dezvoltat de autocontrol se adaptează bine situațiilor externe și își ajustează cu ușurință comportamentul. Ei sunt capabili să depășească contradicțiile dintre interesele lor personale și interesele afacerii. Persoanele cu autocontrol scăzut nu manifestă o asemenea flexibilitate și comportament.

Asumarea riscurilor caracterizează oamenii care se străduiesc să profite de orice șansă posibilă pentru a reuși. Oamenii cu această calitate iau decizii cu mai multă îndrăzneală și folosesc mai puține informații pentru a face acest lucru.

Capitolul 2.1. Gestionarea comportamentului individual într-o organizație

Managementul comportamentului este un sistem de măsuri pentru formarea principiilor și normelor de comportament ale oamenilor dintr-o organizație, care permite organizației să-și atingă obiectivele într-un interval de timp dat la costuri acceptabile.

Modelele de comportament ale personalului sunt forme de comportament ale angajaților pentru atingerea obiectivelor organizației. Ele se desfășoară în mai multe etape:

Etapa 1 – identificarea formelor de comportament asociate activităților de muncă necesare implementării strategiei adoptate

Etapa 2 – analiza fiecărui tip de activitate în funcție de elementele constitutive cantitative și calitative, măsurarea elementelor comportamentale ale angajaților care desfășoară tipuri relevante de activitate (absența de la locul de muncă, întârzieri în pauze, pauze pentru fumat etc.)

Etapa 3 – dezvoltarea unei strategii de intervenție, i.e. este în curs de dezvoltare plan pe termen lung formarea comportamentului cerut al angajaţilor.

Impactul complex asupra unui angajat include un sistem de măsuri:

modalități de a schimba atitudinea personalității

aplicarea diferitelor sisteme de motivare

metode de influenţare a comportamentului grupului

desfășurarea de training-uri pentru îmbunătățirea abilităților de muncă ale specialiștilor și managerilor

managementul carierei de specialitate - un sistem pentru mutarea unui specialist într-o organizație în conformitate cu scopurile, abilitățile și dorințele sale și ținând cont de scopurile și obiectivele organizației

reglementare organizatorică – formularea clară a responsabilităţilor postului

O modalitate generală de a influența un angajat este posibilitatea de a-i oferi acestuia o mare încredere ca bază pentru crearea unui sistem de valori în organizație.

1. Stabilirea obiectivelor ca mecanism de gestionare a comportamentului individual

Scopul principal al interacțiunii organizaționale la nivel individual este de a încuraja angajatul să îndeplinească mai bine sarcinile atribuite.

Specificul enunțului problemei și soluția acesteia se numără printre factorii situaționali care influențează indicatorii de performanță ai unei anumite persoane din organizație. Dacă un scop este perceput ca realizabil fără niciun efort sau practic de neatins, acest lucru nu generează motivație și o reacție pozitivă.

Obiectivele ar trebui să fie:

Specific – clar precizat

Măsurabil - presupune prezența unor criterii care ar putea determina dacă scopul a fost atins sau nu

Realizabil - folosit ca stimulent pentru rezolvarea problemelor, pentru a merge mai departe prin atingerea succesului

Obiective orientate spre rezultate – ar trebui caracterizate în funcție de rezultat, nu de munca depusă

Corelativ cu o anumită perioadă - fezabil într-o anumită dimensiune de timp

Succesul interacțiunii într-o organizație depinde de cât de deschisă este o persoană față de echipă și este capabilă să primească feedback. Pentru a afișa această interacțiune, se folosește un instrument precum fereastra Johari. Acesta este un model care arată cât de conștientă este o persoană:

„Fereastra deschisă” din stânga sus reprezintă informații pe care le cunoaștem despre noi și le prezentăm altora (nume, obiceiuri etc.)

„Fereastră închisă” din stânga jos - informații pe care nu le distribuim altora

„Fereastra oarbă” din dreapta sus - informații care sunt cunoscute de alții, dar necunoscute pentru noi înșine

În dreapta jos „fereastră necunoscută” - informații necunoscute pentru noi3 sau pentru alții

În gestionarea comportamentului individual, trebuie să se lucreze pentru a schimba ferestrele oarbe și necunoscute; este necesar să se transfere informații de la aceste ferestre într-o fereastră deschisă sau închisă.

La rezolvarea problemei atingerii eficacității scopului la nivel individual al comportamentului organizațional, este de asemenea important să se stabilească 5 faze de interacțiune între manager și angajat:

Formularea problemei

Explorarea Realității situatia actuala

Formarea unei liste de posibilități pentru atingerea scopului

Elaborarea unui plan de acțiune

Implementarea planului

Această abordare stă la baza metodologieiCIOARĂ, PROPUS de J. Whitmore, care determină succesiunea de a pune întrebări eficiente.

Concluzie

Orice organizație este interesată ca angajații săi să se comporte într-un anumit fel. Comportamentul angajaților săi care este eficient pentru o organizație se manifestă prin faptul că își îndeplinesc sarcinile cu încredere și conștiinciozitate, sunt gata, în numele intereselor afacerii într-o situație în schimbare, să depășească responsabilitățile lor imediate, făcând eforturi suplimentare, a fi activ și a găsi oportunități de cooperare.

La gestionarea oamenilor, este necesar să se țină cont de caracteristicile psihologice individuale ale individului și de caracteristicile temperamentului lor.

Managementul folosește din ce în ce mai mult date privind diversitatea comportamentului uman și caracteristici personale oferit de psihologie. Dimensiunile personalității au reprezentat mult timp criterii semnificative în angajare.Personalitatea este văzută ca un factor cheie în înțelegerea atitudinilor în carieră și în muncă, a face față stresului, a analiza problemelor și a lua decizii. Personalitatea este văzută ca un factor central în forțele motrice ale motivației și relațiilor interpersonale.

Bibliografie:

1. Dmitrieva E.E. Comportamentul organizațional: un manual. N. Novgorod: NIMB, 2012, 124 p.

2.Burns T.F., Stalker G.M. Cultura managementului. – M.: INFRA-M, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. – M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2009 – 416 p.

4. Glumakov V.N. Comportament organizational. – M.: Manual universitar, 2009 – 352 p.

5. Podorigora M.G.
Manual educațional și metodologic pentru curs dPentru studenții seniori și masteranzi. Taganrog: Editura TTI SFU, 2008. – 261 p.

Comportamentul organizațional (OB) este un domeniu relativ nou de cunoștințe care conține idei despre organizație. Este de mare importanță practică pentru managerii care au nevoie să se îndrume resurse de muncăîn direcția corectă pentru a obține rezultate bune în munca ta.

Comportamentul organizațional: concept, esență, metode

Pentru o mai bună înțelegere a OP, este necesar să aveți cunoștințe de psihologie umană, precum și sociologie. Cu ajutorul datelor din aceste științe au fost construite teoriile de bază ale OP. Mai întâi, să definim acest concept.

Comportamentul organizațional este un sistem de cunoaștere și actualizarea lui regulată cu fapte noi prin cercetare care este dedicată organizației: interacțiunea acestora cu colegii, conducerea superioară, precum și studierea atitudinii angajaților față de subiectul activității lor.

Esența comportamentului organizațional este analiza regulată a elementelor organizației (indivizi și grupuri), al cărei scop este de a prezice și îmbunătăți funcționarea acestora. În prezent, aceasta este o măsură necesară pentru organizație munca de succes, deoarece complex structuri de productie au nevoie de management competent al unor grupuri mari de oameni: dezvoltarea unor sisteme motivaționale speciale și distribuția corectă a muncii.

Principalele metode din OP sunt cele care au fost utilizate inițial în sociologie și psihologie:

• Observare. Vă permite să studiați mediul de lucru și aspect angajații, cât de bine îndeplinesc cerințele și identifică deficiențele astfel încât să poată fi eliminate.
• Studiu. Acestea includ chestionare, interviuri și testare. Aceste metode vă permit să aflați cât de mulțumiți sunt angajații cu munca lor și să înțelegeți atmosfera generală a relațiilor din echipă: prietenoasă, competitivă sau ostilă.
• Colectarea de informații documentare. Aceasta include studierea reglementărilor, etice coduri profesionale, descrierea postului, contracte, carte organizatorică etc.
• Experiment. Aceasta metoda poate fi organizata de tip laborator (cu pregatire prealabila si imersarea persoanelor in anumite conditii) sau realizata in conditii naturale.

Modele de comportament organizațional

Există 4 modele principale de comportament. Ele reprezintă un set de idei, valori ale unei persoane și, pe baza acestora, reacția sa față de ceilalți în procesul de lucru.

• Comportament organizațional original. Cu acest comportament, o persoană se străduiește să realizeze evitând în același timp să-și urmeze tradițiile și normele de comportament acceptate. Cu această opțiune, nu este neobișnuit ca componența „conservatoare” a grupului să se întâlnească cu viziunea contradictorie a originalului.
• Comportament organizațional rebel. Este cea mai strălucită persoană din grup pentru că respinge normele și regulile. El devine instigatorul conflictelor care îi însoțesc personalitatea la locul de muncă aproape tot timpul. Un astfel de angajat încalcă procesul munciiși complică toate relațiile, rezultând performanțe slabe.
• Angajații adaptabili. Chiar dacă acest angajat nu acceptă valorile organizației, el se comportă totuși în conformitate cu acestea. El respectă toate normele, cartele și reglementările, cu toate acestea, el reprezintă o amenințare pentru organizație din cauza lipsei de încredere: în orice moment poate să o părăsească și astfel să perturbe procesul de muncă.
• Angajat disciplinat si dedicat. Acest tip de comportament este cel mai bun atât pentru organizație, cât și pentru angajat, deoarece se străduiește să respecte toate regulile de comportament, iar valorile organizației nu intră în conflict cu sistemul său de valori. Își îndeplinește pe deplin rolul și dă rezultate bune, care depind de abilitățile sale.

Astfel, OP este foarte important pentru managementul echipei, deoarece vă permite să preziceți eficiența muncii lor într-o echipă pe baza comportamentului oamenilor.

Numărul de aprobare		Numărul de aprobare		Numărul de aprobare

L– orientare către oameni; Z– orientarea sarcinilor.

Grilă de stiluri de management (Blake și Mouton)

Iubitul tău · Ritm convenabil de lucru. Oamenii și o atmosferă prietenoasă sunt importante		Conduce o echipă performantă
	La jumătatea drumului 5,5 Nivel satisfăcător de muncă. Echilibrarea intereselor echipăși nevoile de producție
Sărac Efort minim atât pentru oameni, cât și pentru producție		Dictator Toată atenția este pe producție, oamenii nu sunt importanți

Studiul stilului de conducere după F. Fiedler

Amintește-ți oamenii cu care a trebuit să faci asta sau asta tip de activitate. Acum gândește-te la singura persoană din viața ta cu care ai reușit să lucrezi cel mai puțin bine. Aceasta nu este neapărat o persoană care nu vă place, ci cineva cu care ați găsit foarte greu să interacționați, cineva cu care ați dori cel mai puțin să lucrați - managerul, subordonatul, egalul dvs. Îl poți numi colegul cel mai puțin preferat.

Folosind scalele de mai jos, descrieți această persoană punând un X în spațiul corespunzător de pe fiecare scară.

Fermecător		Neplăcut
Prietenos		Neprietenos
încordat		Relaxat
Rece
Respingerea		Primirea
la distanta
Binevoitor		Ostil
		Interesant
Conflict		Armonios
		Bine dispus
Deschis		Închis
bârfă
Nu este de încredere		Credibil
Cu tact		Fără tact
Neplăcut
Acomodator		Dificil
Nesincer		Sincer
		Aspru
	Scorul total: __________

Punctajul

Aceasta se numește scala colegului cel mai puțin preferat (LPC). Calculați-vă scorul LPC adunând toate numerele încercuite; notează suma primită.

Interpretare

Scala LPC este folosită de F. Fiedler pentru a identifica stilul de conducere predominant. F. Fiedler consideră că acest stil este o componentă fixă ​​a personalității și, prin urmare, greu de schimbat. Acest lucru l-a determinat pe cercetător să concluzioneze că cheia unui leadership de succes este găsirea (sau crearea) combinației potrivite de stil de conducere și situație. Dacă ai obținut 73 de puncte sau mai mult, atunci, potrivit lui F. Fiedler, ești un lider „motivat pentru a stabili relații”. Dacă obții 64 sau mai puțin, ești un lider „motivat pentru sarcini”. Dacă ai obținut între 65 și 72 de puncte, atunci poți decide singur ce stil de conducere este de preferat pentru tine.

Tema 13. Aspecte sociale și psihologice ale managementului schimbării organizaționale

Probleme de discutat

1. Descrieți tipurile de schimbare organizațională. Care sunt criteriile de selectare a acestora?

2. Descrieți posibile tactici pentru introducerea inovației. Care crezi că este cel mai eficient? De ce?

3. Formularea principiilor pentru implementarea cu succes a schimbării.

4. Ce este „rezistența la schimbarea organizațională”? Care sunt originile sale?

5. Ce caracteristici ale unei inovații determină gradul de acceptare a acesteia de către personalul organizației?

6. Cum pot organizațiile să influențeze formarea unui climat de inovare?

7. Ce este „dezvoltarea organizațională”? Determinați principalele sale caracteristici.

8. Descrieți etapele ciclului de dezvoltare organizațională.

Situație: CONSULTANT PENTRU DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ FOARTE PLATITĂ (F. Lutens, p. 655)

Biroul de Resurse Umane i-a anunțat pe managerii de mijloc ai corporației că un grup de consultanți se va întâlni cu ei într-o săptămână. Scopul vizitei consultanților a fost analiza interfuncțională relatii in compania. Consultanții s-au dovedit a fi foarte eficienți în realizarea intervențiilor OD folosind metoda team building. Abordarea lor a constat în șase etape. Când esența a fost explicată managerilor, tensiunea s-a domolit oarecum. La început, au crezut că team building-ul este un fel de înșelătorie, precum antrenamentul de sensibilitate, în care oamenii se atacă unii pe alții și își dezvăluie agresivitatea insultându-i pe cei care nu-i plac. Din același motiv, managerii obișnuiau să creadă că consultanții nu sunt deloc necesari. Unul dintre ei a formulat-o astfel: „Acum înțelegem ce este team building, putem acționa și facem singuri treaba. Tot ce trebuie să facem este să alegem un manager care să-i placă tuturor și să-i încredințăm rolul de agent de schimbare sau consultant. La urma urmei, nu prea ai nevoie de un consultant scump pentru a implementa team building. Trebuie doar să ai o bună înțelegere a naturii umane.” Alți manageri au fost în general de acord cu acest sentiment. Cu toate acestea, directorul departamentului de resurse umane a respins propunerea acestora. A angajat un consultant de dezvoltare organizațională pentru a construi echipe.

1. Care este abordarea dezvoltării organizaționale pentru team building? Crezi că managerii au înțeles cu exactitate această metodă OD?

2. Crezi că managerii au înțeles corect rolul consultantului extern? Sunteți de acord sau dezacord cu decizia directorului de resurse umane de a le respinge oferta? De ce?

7.2. Exemple de întrebări pentru pregătirea testului

1. Definiții moderne organizatii.

2. Modelul populației-ecologic de organizare: reprezentanți, principalele prevederi și limitări ale modelului.

3. Modelul dependenței de resurse: prevederi principale, diferențe față de abordarea populațional-ecologică, limitări.

4. Modelul instituţional al organizaţiei: reprezentanţi, prevederi principale.

5. Modelul aleatoriei raționale (teoria situațională).

6. Model Costurile tranzactiei Oliver Williamson.

7. Relația dintre designul organizațional și planificare strategica. Scopurile și obiectivele designului organizației.

8. structura organizaţiei: concept, funcţii. Simptome ale inconsecvenței structurale.

25. Influența obiectivelor și strategiei asupra structurii organizației. Influența alegerii strategice asupra structurii organizației.

26. Dimensiunea și structura organizației.

27. Metode de studiere a mediului extern al unei organizaţii.

28. Influență mediu inconjurator către organizație.

29. Dependenţa structurii organizatorice de scenă ciclu de viață organizatii.

30. Dependența structurii organizaționale de cultura organizațională.

31. Metode de proiectare organizatorică: analiza documentelor, interviul diagnostic, metoda analogiei, sinecticii, metoda scenariilor.

32. Metode de proiectare organizatorică: metode expert-analitice: grupuri nominale, Delphi. Metoda de structurare a obiectivelor ( arborele obiectivului).

33. Metodologia analizei sistemului.

34. Utilizarea organigramelor și hărților (matricelor) de distribuție a drepturilor și responsabilităților între departamente și posturi.

35. Satisfacția ca indicator al integrării organizației. Sondaj de satisfacție a angajaților.

36. Regulatori psihologici individuali ai comportamentului unui individ într-o organizație: valori și atitudini ale individului; Trăsături de personalitate: loc de control, Big Five.

37. Motivația ca regulator al comportamentului organizațional individual.

38. Potențialul motivațional al locului de muncă. Importanța studierii MPRM; tehnică.

3) matrice

4) acești parametri nu au niciun efect.

3 Creșterea complexității și variabilității mediului extern conduce la tendința organizațiilor de a deveni mai mult:

1) organic;

2) mecanicist;

3) greu de gestionat;

4) acești factori au o influență redusă asupra structurii organizației.

4 Factorii individuali ai comportamentului organizațional nu includ:

1) abilități, aptitudini;

3) valori;

4) motivare;

5 Ce tipuri de recompense nu există:

1) intern;

2) sistematic;

3) material;

4) sociale;

6 Care dintre următoarele exemple nu implică valori?

1) A nu vrea să lucreze cu B, pentru că nu suportă categoric oamenii de acest tip;

2) prietenii au opinii diferite despre meritele unuia dintre ei și, prin urmare, nu vorbesc între ei;

3) managerul nu vrea să asculte ideile tuturor colegilor juniori fără excepție;

4) proiectantul nu este de acord cu ideile colegului său din departamentul de producție.

7 Rolul este:

1) un set de moduri de comportament uman;

2) poziţia persoanei în organizaţie;

3) ce se așteaptă de la o persoană care deține o anumită funcție;

4) reguli nescrise pentru a lucra.

8. Tehnologie educațională

În conformitate cu cerințele Standardului Educațional Federal de Stat atunci când studiezi disciplina academica tehnologie de la distanță furnizată lucrare academica sub forma unui curs video prelegere. Următoarele tehnologii de învățare activă sunt utilizate în procesul educațional:

9. Educațional și metodologic Suport informațional disciplina (modul)

9.1. Literatura principala:

1. Comportament Podorigora. Manual educațional și metodologic pentru curs pentru studenți seniori și studenți. Taganrog: Editura TTI SFU, 2008. – 261 p.

2. , organizarea Rodionov. Tutorial. Sankt Petersburg: RIF, 2008.

3. , organizația Petukhov. Tutorial. a 3-a ed. Seria „Biblioteca” liceu" Sankt Petersburg: Omega-L, 2008.

9.2. Literatură suplimentară:

1. Adizes modificări / Trans. din engleza Sankt Petersburg: PETER, 2008.

2. Asaul și practica de a lua decizii pentru a scoate organizațiile din criză. M.: ANO „IPEV”, 2007.

3. Strategie de gestionare a inovaţiei la întreprindere. M.: Economie, 2007.

4. Gibson J.L., Ivancevich J., Donnelly Jr. J. H. Organizatii: comportament, structura, procese: Trans. din engleza – ed. a 8-a. – M.: INFRA-M, 2000. - XXVI, 662 p.

5. Duck J.D. Monstrul schimbării: motive pentru succesul și eșecul schimbărilor organizaționale. / Per. din engleza Ed. al 2-lea. Sankt Petersburg: Alpina Business Books, 2007.

6. Organizații. Manual pentru psihologi și economiști. – Sankt Petersburg: Prime-EUROZNAK, 2001. – 352 p.

7. Psihologie industrial-organizaţională. Manual pentru universități - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 720 p.

8. , Dubovskaya grup mic. M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1991. – 207 p.

9. Comportament organizaţional. M.: Editura INFRA-M. 19s.

10. Maslow the limits of the human psyche/Tradus din engleză. A. M. Tatlydaeva; Teach, ed., intrare. articol și comentariu. . - Sankt Petersburg: Publ. grupa „Eurasia”, 1997. - 430 p.

11. Structura într-un pumn: crearea unei organizații eficiente - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

12. Newsstrom J.V. Comportament organizațional / Trad. din engleza editat de – Sankt Petersburg: Peter, 2000. – 448 p.

13. Organizația Ponomarev: premise pentru apariția unui nou forma organizatorica. // „Managementul în Rusia și în străinătate”, nr. 5, 2001.

14. Prigojin AI. Metode de dezvoltare a organizației. M.: MCFR, 2003.

15. etc.Organizația și mediul său de afaceri: program de 17 module pentru manageri „Gestionarea dezvoltării unei organizații”. Modulul 2. – M.: INFRA-M, 2000. – 192 p.

16. Proiectarea sistemelor de control Soloviev. Tutorial. M., Novosibirsk, 2002. P.41-50.

17. Stewart J. Training for organizational change. – Sankt Petersburg: Peter, 2002. – 256 p.

18. Sala: structuri, procese, rezultate. – SPb: Petru. 2001. – 512 p.

19. Shermerorn J. Comportament organizaţional. M: Gardariki. 2004. – 604 p.

20. Comportament timid. Tutorial. Tyumen: Editura Tyumenskogo universitate de stat. 2004. – 192 p.

21. Awl asupra comportamentului organizațional. Tyumen: Editura Universității de Stat Tyumen. 2006. – 168 p.

22. cultura Iuriev. Manual pentru studenți. M.: UNITATEA-DANA, 2007.

9.3. Software și resurse de internet:

2. Comportament Podorigora. Manual educațional și metodologic pentru curs pentru studenți seniori și studenți. Taganrog: Editura TTI SFU, 2008. – 261 p.: Mod de acces: http://www. *****/carti/m17/

10. Mijloace tehniceși logistica disciplinei (modul): Echipamente multimedia.

Completări și modificări la programul de lucru pentru anul universitar 201/201

ÎN program de lucru Se fac următoarele modificări:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Programul de lucru a fost revizuit și aprobat în cadrul unei ședințe a departamentului ____________________ " "_______________201.

Șef departament ________________/________________/

Dezvoltarea conceptelor de management și a comportamentului organizațional.

În prima jumătate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat 4 școli de gândire managerială: școala management științific, Școala de Administrație, Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale. Fondatorii și adepții fiecăreia dintre direcții au crezut că au reușit să găsească o cale către realizarea cât mai eficientă a obiectivelor organizației; totuși, cercetările ulterioare și încercările nereușite de a aplica în practică descoperirile teoretice ale școlilor au arătat că multe dintre soluțiile propuse erau doar parțial corecte.

School of Scientific Management (fondator – F. Taylor; precum și F. Gilbreth, G. Gandt). Această învățătură se baza pe o înțelegere mecanicistă a omului și a locului său în organizație. F. Taylor a dezvoltat de asemenea o serie de metode organizare stiintifica forța de muncă, bazată pe studiul mișcărilor lucrătorilor folosind sincronizarea, standardizarea tehnicilor și instrumentelor. Au fost introduse în practică abordări științifice ale selecției, plasării și stimularii lucrătorilor. Meritul școlii a fost că pentru prima dată managementul a început să fie considerat un domeniu independent de cercetare științifică.

Școala de administrație (fondator - A. Fayol) a studiat în principal managementul producției la cel mai înalt nivel administrativ, îmbunătățind managementul organizației în ansamblu. Scopul școlii a fost crearea unor principii universale de management, care au afectat două aspecte principale: dezvoltarea unui sistem rațional de conducere a organizației și construirea structurii organizației și managementului angajaților. Fayol a dezvoltat 14 principii de management, de care, în opinia sa, depindea succesul managementului.

Reprezentanți proeminenți ai școlii au fost și: M. Bluefield, care a dezvoltat conceptul de „management al personalului” și M. Weber, care a propus conceptul de „birocratie rațională”.

Reprezentanții școlii de management științific și ai școlii administrative au recunoscut importanța factorului uman, totuși s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea de relații funcționale formale.

Școala relațiilor umane (fondatorii E. Mayo, R. Owen) a apărut ca reacție la neajunsurile școlii administrative (formată într-o perioadă în care psihologia era la început). Experimentul lui E. Mayo Hawthorne a arătat că un grup de muncitori este sistem social, care are propriile forme de control și, influențând într-un anumit mod un astfel de sistem, este posibilă obținerea unor rezultate de muncă îmbunătățite. Ideea lui Owen a fost că compania ar trebui să acorde atenție nu numai mașinilor și mașinilor, ci și oamenilor, pentru că... acest lucru are un impact mare asupra productivității muncii.Deplasarea focalizării atenției în management asupra persoanei a dat naștere la diferite școli comportamentale de management (behaviorismul – poate fi tradus ca „psihologie comportamentală; fondator – J. Watson). În concept. al behaviorismului, o persoană este înțeleasă ca reacționând, acționând, învățând o creatură programată pentru anumite reacții, acțiuni, comportament. Prin schimbarea stimulentelor și întăririlor, este posibilă programarea unei persoane la comportamentul cerut.Dezvoltarea teoriilor motivației de către behavioriști a contribuit la dezvoltarea școlii relațiilor umane în anii 40-60. secolul XX. Una dintre teorii este piramida ierarhică a nevoilor de A. Maslow, care a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea behaviorismului în management.În 70. În secolul XX, behaviorismul și-a prezentat conceptele într-o lumină nouă - în teoria învățării sociale (D. Rotter), conform acesteia, fiecare persoană are un anumit set de acțiuni, reacții comportamentale, formate de-a lungul timpului. viața - „potențial comportamental”, care include 5 principale. blocuri - „tehnici ale existenței”. Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala relațiilor umane, care se concentra în primul rând pe metode de stabilire a relațiilor interpersonale. Reprezentanții săi au căutat să ajute mai bine angajatul să-și realizeze propriile capacități - și, în sens larg, prin creșterea eficienței resurse umane S-a înregistrat și o creștere a eficienței organizației. Cu toate acestea, în ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea behavioristă s-a dovedit uneori a fi insuportabilă în situații diferite de cele studiate de adepții săi.Științe precum matematica, statistica, ingineria (și științele conexe) au adus și ele contribuții semnificative la dezvoltarea teoriilor managementului. domenii de cunoaștere). A apărut o nouă direcție - cercetarea operațională (aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații), de care s-a ocupat Școala Cantitativă. Caracteristica cheie a științei managementului, conform acestei direcții, este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative.Procesul nu este complet, se propun noi idei despre principiile comportamentului uman într-o organizație. .Psihologia industrială și școala relațiilor umane.Școala de management științific și administrativ Școala (clasică) a apărut când psihologia era la început. Mai mult, din moment ce cei interesați de psihologie erau rar interesați de management, slabele cunoștințe ale conștiinței umane care existau la acea vreme nu aveau nicio legătură cu problemele activității de muncă. În consecință, deși reprezentanții școlii de management științific și ai școlii administrative (clasice) au recunoscut importanța factorului uman, discuțiile lor s-au limitat la aspecte precum salarizarea echitabilă, stimulentele economice și stabilirea unor relații funcționale formale. Mișcarea „relații umane în management” a apărut ca răspuns la eșecul de a recunoaște pe deplin factorul uman, ca element principal al eficacității organizaționale. Deoarece a apărut ca reacție la neajunsurile școlii administrative (clasice), școala de relații umane este uneori numită și școala neoclasică.Cea mai cunoscută etapă în formarea principiilor școlii este experimentul Hawthorne condus de E. Mayo - primul studiu empiric major în domeniul managementului. Sarcina inițială a cercetătorilor a fost să stabilească modul în care productivitatea muncii este afectată de iluminat, de durata zilei de lucru și de o serie de alți factori care modelează condițiile de muncă. Dar s-a dovedit că aspectul uman are un impact mai mare asupra productivității muncii decât schimbările în condițiile acesteia. Un grup de lucrători este un sistem social care are propriile sisteme de control, iar influențarea acestora este definită. În acest fel, este posibil să se obțină rezultate îmbunătățite ale forței de muncă.E. Mayo credea că dacă creați adecvat. relație, atunci persoana va lucra cu interes și entuziasm. Managerii, potrivit lui Mayo, trebuie să aibă încredere în lucrători și Atentie speciala acordați atenție creării de relații favorabile în echipă.Ca urmare, școala relațiilor umane a devenit o contrapondere a întregii mișcări științifice, deoarece a pus accent pe oameni mai degrabă decât pe preocupările legate de producție. Ideea a fost că pur și simplu a arăta atenție oamenilor are un efect foarte puternic. impact mare asupra productivității muncii; acestea. era vorba de creșterea eficienței organizației prin creșterea eficienței utilizării resurselor sale umane.Totuși, reprezentanții școlii de relații umane:

· influenţa exagerată a factorului psihologic;

· nu a ținut cont de particularitățile culturii corporative, extinzându-și metodele atât, de exemplu, la echipe de încărcătoare, cât și la grupuri pentru dezvoltarea tehnologiilor informatice înalte;

· nu a lăsat managerului posibilitatea de a lua decizii organizaționale grele dacă situația o cere;

· nu a luat în considerare legătura factorului psihologic cu sistemul altor factori (sociali, culturali, tehnologici, structurali, nesistemici etc.);

· a considerat organizația doar ca un sistem închis fără a lua în considerare influența pieței și a mediului instituțional, problemele de distribuție și redistribuire a puterii și a altor resurse din organizație.

Școala de Științe Comportamentale.

Școala de științe comportamentale a luat naștere pe baza școlii relațiilor umane ca urmare a dezvoltării psihologiei și cercetării în domeniul behaviorismului (psihologia comportamentală). Din punctul de vedere al behaviorismului, personalitatea este tot ceea ce posedă un individ, capacitatea sa de a se adapta la mediu, adică. abilități, instincte reglate social, emoții socializate plus capacitatea de a fi plastic pentru a forma noi abilități și capacitatea de a menține și păstra abilitățile. Adică, personalitatea este un sistem organizat și relativ stabil de aptitudini. O persoană în conceptul de behaviorism este înțeleasă ca o ființă care reacționează, acționează, învață, programată să definească. comportament. Schimbând stimulentele și întăririle, puteți programa o persoană după comportamentul dorit. J. Watson este considerat fondatorul behaviorismului. A. Maslow, care a creat teoria piramidei ierarhice a nevoilor, a adus o contribuție uriașă la dezvoltarea behaviorismului în management.Dezvoltarea psihologiei și sociologiei, îmbunătățirea metodelor de cercetare au făcut ca studiul comportamentului uman la locul de muncă să fie mai științific. . Cele mai mari figuri ale perioadei ulterioare a direcției comportamentale: K. Argyris, R. Likert, D. McGregor și F. Herzberg. Aceștia au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională, comunicările în organizații, conducerea, schimbările în calitatea vieții profesionale.McGregor a fost autorul a două versiuni de ipoteze despre atitudinea unei persoane față de muncă și tipuri de comportament care influențează acțiunile și comportamentul managerial (Teoria X și Teoria Y).Iar Ouchi a perfecționat ulterior învățăturile lui McGregor, creând propria sa teorie a comportamentului angajaților, numind-o Teoria Z. Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala umană. relaţiile, care s-au concentrat în primul rând pe stabilirea de relaţii interpersonale în organizaţii. Reprezentanții săi au căutat să ajute angajatul într-o mai mare măsură să-și înțeleagă propriile capacități - și în sens larg, prin creșterea eficienței resurselor umane, a crescut și eficiența organizației. Cu toate acestea, în ciuda multor rezultate pozitive importante, abordarea behavioristă a eșuat uneori în situații diferite de cele studiate de adepții săi.