Manuale de management în educație. S.V. KorotkiyManagement. Tutorial. Organizații formale și informale

© S. V. Korotkiy, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

Creat cu sistemul inteligent de publicare Ridero

Introducere

Acest manual evidențiază o gamă largă de probleme în dezvoltarea managementului ca un factor important în progresul socio-economic al Rusiei.

Materialul manualului de instruire este sistematizat în următoarea secvență:

– fundamente teoretice ale managementului modern, principalele școli de management și etape de dezvoltare a managementului în lume;

– probleme metodologice generale ale teoriei și practicii managementului; conținutul principalelor funcții ale unui manager (planificare, organizare, motivare, control);

- fundamentele psihologice și sociale ale managementului: caracteristicile psihologice ale managementului care afectează comportamentul personalului, activitățile și comunicarea, problemele de dinamică de grup (putere, conducere, stil de conducere, interacțiune informală în organizație, conflicte).

Această structură a manualului va permite studenților să stăpânească prevederile teoretice de bază ale managementului modern, să studieze conținutul principalelor funcții ale unui manager și, în cele din urmă, să-și formeze și să-și îmbunătățească cunoștințele în domeniul managementului modern.

Secţiunea 1. Bazele metodologice ale managementului

Subiectul 1.1. Evoluția dezvoltării managementului ca direcție științifică

1.1.1. Etapele dezvoltării managementului în lume

În mod convențional, pot fi distinse opt etape de dezvoltare a managementului.

Prima etapă în dezvoltarea managementului a început la începutul secolului al XX-lea și este asociată cu învățăturile lui F. Taylor. În cartea sa „Principii ale managementului științific” (1911), el a luat în considerare mai întâi abordările și principiile științifice pentru construirea unui sistem de management. Sub influența învățăturilor lui Taylor au apărut puțin mai târziu, Frank și Lillian Gilbert, Ganita, lucrări științifice despre management.

A doua etapă (dei 1920 până în prezent) a dezvoltării managementului este asociată cu apariția școlii administrative (clasice) de management, fondatorii căreia au fost A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney, P. Sloan. În special, A. Fayol a fost primul care a propus o nouă teorie a managementului, dezvăluind funcțiile, principiile și necesitatea studiului teoretic.

A treia etapă (de la 1930 până în prezent) a dezvoltării managementului este numită „neoclasică” și este asociată cu apariția școlii „relațiilor umane”, al cărei fondator este considerat profesor E. Mayo de la Universitatea Harvard. Formarea acestei școli este asociată și cu numele oamenilor de știință A. Fayol, D. Mooney, P. Sloan.

A patra etapă în dezvoltarea managementului se referă la perioada 1940-1960. În acești ani are loc evoluția gândirii manageriale, care vizează dezvoltarea teoriei managementului pe baza realizărilor științelor psihologice și sociologice, care au un impact decisiv asupra unei persoane ca subiect de management.

A cincea etapă (de la 1950 până în prezent) a dezvoltării gândirii manageriale se deosebește de toate precedentele prin aceea că metodele cantitative moderne de luare și fundamentare a deciziilor manageriale apar sub influența utilizării pe scară largă în practică a metodelor economice și matematice și a calculatoarelor electronice. și pe baza progreselor în cibernetică și matematică. Acest proces se dezvoltă cu succes până în prezent.

A șasea etapă de dezvoltare a managementului poate fi atribuită perioadei 1970-1980. Oamenii de știință dezvoltă noi abordări în dezvoltarea teoriei managementului, al căror sens este că organizația este un sistem deschis care se adaptează la mediul extern. Pe baza acestui mesaj s-au stabilit relații între tipurile de medii și diverse modele de management. Această perioadă cuprinde teorii: „managementul strategic” de I. Ansoff, „teoria structurilor de putere între organizații” de G. Salanchik, „strategia competitivă, competitivitatea, calitățile de consum al produselor și resurselor” de Porter etc.

A șaptea etapă se referă la anii 80, care au fost marcați de apariția unor noi subspecii în management, de descoperirea „structurii organizaționale” ca mecanism de management puternic, folosit în special cu succes de Japonia.

A opta etapă de dezvoltare a managementului se referă la anii 90. În această etapă, sunt vizibile trei tendințe principale:

- întoarcerea în trecut;

- crearea elementelor de comportament social reprezintă o creștere a atenției nu numai la cultura organizațională, ci și la diferitele forme de democratizare a managementului, participarea lucrătorilor obișnuiți la profit, la implementarea funcțiilor manageriale în alte domenii de activitate;

- Consolidarea caracterului internațional al managementului asociat cu globalizarea economiei mondiale.

1.1.2. Școli de Management

Şcoala tradiţională de management

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) este fondatorul abordării științifice a managementului și fondatorul școlii tradiționale de management.

Potrivit lui Taylor, sarcina principală a managementului întreprinderii este profitul maxim pentru antreprenor, combinat cu bunăstarea maximă a angajatului. Profitul maxim pentru antreprenor se realizează prin dezvoltarea la cel mai înalt grad de perfecțiune, ceea ce asigură caracterul constant al realizării profitului. Bunăstarea maximă a lucrătorului constă nu numai în creșterea remunerației, ci și în dezvoltarea la cel mai înalt grad posibil de productivitate, care să-i permită să ofere forță de muncă de cea mai înaltă calitate, ceea ce înseamnă în continuare să îi asigure, dacă este posibil, cu exactitate. această calitate a muncii, pentru care este cel mai firesc capabil.înclinaţii. Cu o abordare științifică a organizării muncii, Taylor rezolvă două sarcini opuse, unind interesele antreprenorului și ale muncitorilor: să stabilească salarii mari și să reducă costul muncii. Resursa pe care a găsit-o este o diferență uriașă între cantitatea de muncă pe care o poate face un muncitor de primă clasă în condiții favorabile și ceea ce o face de fapt un muncitor obișnuit.

Motivele pentru introducerea organizării științifice a muncii sunt următoarele:

- productivitatea insuficientă a majorității actelor activităților zilnice duce la pierderi uriașe;

- leacul nu este în căutarea unei personalităţi extraordinare, ci în organizarea sistematică a muncii;

- organizarea muncii - o ştiinţă bazată pe legi, principii;

- principiile de bază ale organizării științifice a muncii sunt aplicabile în mod egal tuturor tipurilor de activitate umană.

Taylor identifică trei motive pentru productivitatea slabă a lucrătorilor:

- concepția greșită că o creștere a producției duce la pierderea muncii unui număr semnificativ de lucrători angajați;

- un sistem eronat de organizare a managementului întreprinderii;

- Metode aproximativ practice de conducere.

Tipul de management al afacerii (pe vremea lui Taylor) în care muncitorul își arată toată inițiativa în schimbul unui stimulent special, este numit de Taylor – „inițiativa-încurajare”. Acest tip de organizare managerială se bazează pe faptul că, în timp ce cedează superioritatea lucrătorilor în materie de producție, administrația își confruntă cu sinceritate lucrătorii cu problema celei mai bune și mai economice producții de muncă, adică. în practică, procesul de organizare a producției este la cheremul muncitorilor, iar aceștia își văd sarcina în a-l constrânge pe muncitor să-și dea dovadă de toată inițiativa și priceperea pentru a obține un venit cât mai mare pentru angajatorul său.

Taylor propune managementul științific, care se bazează pe patru mari principii de bază ale managementului:

1. Baza științifică a producției

Dezvoltarea unei fundații științifice ca înlocuitor pentru metodele tradiționale brute și gata pentru fiecare lucrare individuală.

2. Selectarea lucrătorilor pe motive științifice

În cadrul organizației manageriale de tip „inițiativă-recompensă”, lucrătorul însuși a ales o specialitate și s-a pregătit el însuși în aceasta, adică. și-a dezvoltat individualitatea, alegând acele instrumente și metode care îi plăceau. În organizarea științifică a muncii, selecția lucrătorilor are loc pe baze științifice. Cu toate acestea, alegerea finală a lucrătorilor poate fi făcută numai după testare. Taylor a văzut muncitorul ca pe o extensie a mașinii și a considerat ca sarcina principală să fie sincronizarea completă a omului cu mașina.

3. Formarea muncitorilor

Muncitorul care este cel mai bine echipat pentru a transporta semifabricate este complet incapabil să înțeleagă fundamentele științei legate de munca sa. Muncitori incapabili - să concedieze, capabili - să încurajeze. Unul dintre principiile fundamentale este conformitatea oamenilor cu structura.

Prin maximizarea bunăstării lucrătorului, Taylor a vrut mai mult să-și sporească productivitatea, deoarece credea că îmbogățirea rapidă nu este benefică pentru majoritatea oamenilor.

Mărimea creșterii ratei depinde de natura lucrării: pentru munca obișnuită de același tip, este posibilă o creștere de 30%; la locul de muncă care nu necesită stres mental, ci stres fizic puternic și care duce la oboseală - cu 50-60%; pentru munca care necesită studii speciale - 70-80%; în locuri de muncă cu înaltă calificare care necesită stres mental ridicat - 80-100%.

4. Strânsă cooperare amicală între conducere și lucrători: redistribuirea responsabilității.

În tipul de organizație managerială „inițiativă-încurajare”, succesul întreprinderii depindea de capacitatea de a obține inițiativa de la muncitori. Administrația era angajată în „eliminarea” inițiativei muncitorilor, în timp ce procesul de organizare a producției și a producției de muncă le revine muncitorilor. Cu o abordare științifică, implementarea inițiativei s-a desfășurat în ordinea uniformității absolute, iar succesul a depins mai mult de pregătirea planurilor de către administrație și de lecții (sarcini) pentru muncitori, care erau întocmite pe baza de planuri. Managementul trebuie optimizat în ceea ce privește creșterea cantității și calității activităților pregătitoare care să permită lucrătorului să facă treaba mai bine și mai rapid. La întreprindere apare un strat de angajați „neproducție”, creând condiții pentru munca eficientă a lucrătorilor „de producție”.

Conversațiile dintre superiori și subordonați trebuie purtate pe un ton adecvat nivelului lor. Iar muncitorul ar trebui încurajat să discute toate dificultățile cu șeful.

Bazele organizării științifice a muncii lui Taylor:știință în loc de abilitățile tradiționale; armonie în loc de contradicție; cooperare în loc de muncă individuală; performanță maximă în loc de performanță limitată; dezvoltarea fiecarui muncitor individual la maximul de care dispune productivitatea si bunastarea maxima.

Obiectivele întreprinderii:

- să încredințeze lucrătorului cel mai înalt tip de muncă, care îi este la dispoziție după dexteritatea, priceperea, abilitățile și constituția fizică;

- să-l încurajeze să dea maximum de muncă demnă de un reprezentant de primă clasă al categoriei sale și să se străduiască spre succes;

– să încurajeze o creștere a ratei cu 30-100%.

Analizând cel mai des întâlnit tip de organizare „pe picior militar”, Taylor subliniază că în acest tip de organizare șeful este responsabil pentru succesul întregului atelier, însă numărul minim de funcții pe care șeful trebuie să le îndeplinească nu se regăsește în o persoana. În acest sens, este necesar să se desființeze acest tip de organizare, mutând munca mentală de la atelier la departamentele de planificare și distribuție și să lăsăm șefului doar funcțiile executive. Acest tip de organizație este un tip funcțional de administrație, care constă într-o astfel de repartizare a muncii de conducere astfel încât fiecare angajat să îndeplinească cât mai puține funcții, ceea ce face posibilă într-un timp relativ scurt pregătirea funcționarilor pentru rolul de maiștri, ordonând si ajutand. Cu cât funcția este mai mare, cu atât gama de funcții este mai restrânsă în comparație cu funcțiile personalului de conducere inferior, dar acestea sunt mai detaliate și mai profunde.

Dacă în trecut organizatorul era pe primul loc, acum sistemul este pe primul loc, adică. rolul organizatorului ar trebui redus la stabilirea organizării sistemului propriu-zis.

Cu o organizare științifică a muncii, lucrătorii cu resurse și inteligenți pot crește în poziții administrative. Niciun lucrător nu trebuie să se aștepte să fie promovat până când nu și-a pregătit un înlocuitor.

Baza științifică a muncii constă în anumite principii generale largi, iar ceea ce individul consideră cel mai bun mecanism pentru aplicarea acestor principii nu trebuie în niciun caz confundat cu principiile în sine. Nu există un singur panaceu care să elimine toate dificultățile, potrivit lui Taylor, atâta timp cât unii se nasc leneși sau incapabili, în timp ce alții sunt lacomi și cruzi. Atâta timp cât vor exista vicii și crime, vor fi și sărăcia, mizerie și nenorocire.

Nici un remediu definitiv nu poate asigura bunăstarea continuă a lucrătorilor și angajatorilor, deoarece depinde de atât de mulți factori încât vor exista inevitabil perioade în care ambele părți trebuie să sufere într-o măsură mai mare sau mai mică. Dar cu o organizare științifică a muncii, perioada de prosperitate va fi mai lungă, iar cearta și vrăjmășia vor fi mai puțin severe.

Opiniile lui Henry Ford despre managementul afacerilor

G. Ford nu a devenit fondatorul vreunei școli științifice de management, dar el, alături de F. W. Taylor și A. Fayol, este considerat unul dintre părinții managementului modern. Și, în ciuda faptului că o serie de principii și declarații ale sale de producție sunt diametral opuse principiilor managementului modern, contribuția sa la economia SUA și realizările sale în acest domeniu sunt demne de atenție. După cum a spus un jurnalist american: „Cartea lui Ford nu va atrage antreprenorii, dar îi va ajuta să se îmbogățească”.

G. Ford (1863-1947) - un celebru industriaș american care a creat prima mașină cu motor în 4 timpi, a intrat în istorie ca inventatorul liniei de asamblare și unul dintre cei mai cinstiți milionari, a scos America din depresia economică și a devenit un simbol al economiei americane.

Celebra carte a lui Henry Ford, Viața mea, realizările mele, este un catehism al mecanicului romantic. Ideile și metodele sale de organizare a producției, descrise în această carte, au fost introduse în activitățile a mii de întreprinderi și merită atenția fiecărei persoane care își organizează propria afacere.

G. Ford a scris că viața este o călătorie, iar oamenii sunt obișnuiți să trăiască doar pe jumătate. Puterea și mașinile, banii și posesiunile sunt utile numai în măsura în care contribuie la libertatea vieții. Scopul teoriei sale este de a crea o sursă de bucurie din lume.

Acționarii au dreptul de a fi doar oameni care ei înșiși sunt angajați în afaceri, considerând întreprinderea un instrument de serviciu și nu o mașină care face bani. Tot ceea ce se întâmplă la întreprindere ar trebui să fie o chestiune personală a fiecărui angajat. Problemele actuale de afaceri nu ar trebui decise de geniile organizației, ci de sistem. Producția este controlată nu de o persoană, ci de procesul de muncă. Managementul și conducerea sunt concepte identice. Lucrurile nu pot fi controlate de sus. Este necesar să se evite formalizarea și să se depună eforturi pentru o distribuție mai mică a puterilor. Cu toate acestea, există o măsură de raționalitate pentru orice: șeful atelierului trebuie să ia în calcul doar cantitatea de producție, nu există niciun motiv pentru a împărți forțele, deturnându-l într-o altă zonă.

Cei mai mulți oameni își pot face treaba, dar este ușor să lași titlul să le dea bine. Prea des titlul servește drept semn pentru eliberarea de la muncă. O mare parte din nemulțumirea personală provine din faptul că deținătorii de titluri și demnitarii nu sunt întotdeauna adevărații lideri în realitate. Toată lumea este gata să recunoască un lider înnăscut - o persoană care poate gândi și poate da ordine.

Sărăcia vine în mare parte din tragerea de greutăți moarte. A cere să se depună mai mult efort pe cutare sau cutare muncă decât este necesar înseamnă risipă. Extravaganța rezultă dintr-o atitudine insuficient de conștientă față de acțiunile noastre sau dintr-o executare neglijentă a acestora.

Principii de bază ale producției:

„Nu vă fie frică de viitor și nu respecta trecutul. Cui îi este frică de viitor, adică eșecuri, el însuși își limitează sfera activităților. Eșecul îți oferă doar o scuză pentru a începe din nou și mai inteligent. Eșecul sincer nu este rușinos; teamă rușinoasă de eșec. Trecutul este util doar în măsura în care ne arată calea și mijloacele spre dezvoltare.

- Nu acordați atenție concurenței. Lăsați cel care face treaba cel mai bine să facă treaba. Încercarea de a supăra treburile cuiva este o crimă, deoarece înseamnă încercarea de a supăra viața unei alte persoane în căutarea profitului și de a stabili regula forței în loc de bunul simț.

Minutele pe care le dedicăm întreprinderilor concurente sunt neprofitabile pentru propria noastră afacere. Este mai bine să faceți tot posibilul pentru a îmbunătăți o idee bună decât să urmăriți alte idei noi.

- Pune munca pentru binele comun mai presus de profit. Potrivit lui G. Ford, preponderenţa intereselor financiare distruge principiul serviciului, deoarece toată dobânda este îndreptată spre profitul de astăzi. Dar dacă slujiți de dragul serviciului în sine, de dragul satisfacției, care este dată de conștiința dreptății cauzei, atunci banii vor apărea automat în abundență. Lăcomia de bani este o modalitate sigură de a nu obține bani. Scopul banilor nu este lenevia, ci multiplicarea mijloacelor pentru un serviciu util.

Lăcomia este un fel de miopie. Pierderea prădătoare de timp și efort este cauza prețurilor ridicate și a câștigurilor scăzute.

A produce înseamnă a cumpăra materii prime la prețuri rezonabile și a le transforma, eventual cu cel mai mic cost suplimentar, într-un produs bun. Legile muncii sunt ca legea gravitației, oricine li se opune este obligat să-și testeze puterea. Ar trebui să luați ceva care și-a dovedit adecvarea și să eliminați tot ce nu este necesar din el.

Este greșit să începeți producția până când produsul în sine a fost perfecționat. Adevărata simplitate este asociată cu înțelegerea practicilor și a oportunității. Producția trebuie să provină din produsul în sine. Fabrica, organizarea, marketingul și considerentele financiare se adaptează la produsul fabricat. Majoritatea producătorilor sunt mai dispuși să accepte o schimbare în produs decât în ​​metodele de producție, folosim metoda inversă.

Prețurile exorbitant de mari sunt întotdeauna un semn al unei afaceri nesănătoase. Fiecare monopol și orice căutare a profitului este rău.

Speculațiile cu produsele finite nu au nimic de-a face cu afaceri - este o formă mai decentă de furt, care nu poate fi eradicată prin legislație. Dacă nu suntem capabili să producem, nu suntem capabili să posedăm.

Potrivit lui G. Ford, nu poate exista o afirmație mai absurdă și mai dăunătoare pentru umanitate decât aceea că toți oamenii sunt egali. Nu toți oamenii sunt la fel de talentați. G. Ford a remarcat că toată lumea ar trebui plasată în așa fel încât amploarea vieții sale să fie proporțională cu serviciile pe care le oferă societății.

G. Ford scrie: „Nu întrebăm niciodată despre trecut o persoană care își caută un loc de muncă la noi - nu angajăm trecutul, ci persoana. În principiu, nu acceptăm femei căsătorite ai căror soți au locuri de muncă. Într-o întreprindere mică, o persoană trăiește într-o atmosferă de competiție, iar într-o întreprindere mare, într-o atmosferă de cooperare.

Marea majoritate vrea să fie condusă, vrea ca alții să decidă pentru ei în toate cazurile și să-i elibereze de responsabilitate. Pentru majoritatea oamenilor, pedeapsa este nevoia de a gândi. Nu le place nicio modificare care nu este propusă de ei înșiși. Dezavantajul tuturor reformelor radicale este că vor să schimbe o persoană și să o adapteze la anumite subiecte.

Opinia publică este o mare forță de poliție pentru acei oameni care trebuie ținuți în ordine. Majoritatea oamenilor nu se pot descurca fără constrângerea opiniei publice. Nu e chiar atât de rău să fii prost de dragul dreptății.

O întreprindere poate trăi doar în măsura în care își dezvoltă talentele angajaților săi și eficiența acestora, deoarece doar cu ajutorul lor se poate desfășura o întreprindere. G. Ford este un susținător al educației utilitare; credem că adevărata educație va lega mintea omului să lucreze și nu se va îndepărta de ea.

Şcoala administrativă (clasică) de management

Henri Fayol (1841-1925) și-a dedicat cea mai mare parte a lungii sale vieți conducerii întreprinderilor miniere și metalurgice. Prin urmare, o mare parte din biografia sa plină de evenimente, într-un fel sau altul, este legată de aspectele tehnice și geologice ale industriilor respective. S-a născut în 1841 și a studiat mai întâi la Lycée Lyon, apoi la Școala Națională de Mine din Saint-Étienne. În 1860 s-a alăturat sistemului de mine Commentfy, deținut de o fabrică de minerit și topire cunoscută sub numele de Comambault, ca inginer. Întreaga viață a lui Fayol a fost legată de această fabrică. A demisionat din funcția de director general în 1918 și a rămas director al companiei până la moartea sa (1925). Când Fayol și-a părăsit postul la vârsta de 77 de ani, poziția financiară a combinatului era de neclintit. Ultimii ani ai vieții sale Fayol - la fel ca Taylor în vremea lui - s-a dedicat popularizării teoriilor sale manageriale. El a fondat Centre d'Etudes Administratives (Centrul de Studii Administrative) și a prezidat întâlnirile săptămânale ale unor industriași, scriitori, oameni de stat, filozofi și militari de seamă. Una dintre consecințele acestor întâlniri a fost distribuirea de către mareșalul Lyauté (armata franceză se afla atunci în Maroc) a 2.000 de exemplare ale unui pamflet în care s-a încercat să aplice principiile lui Fayol la conducerea armatei. Lucrarea principală a lui Fayol „Administration, industrielle et generale” („Gestionare generală și industrială”) a fost publicată când autorul avea deja 75 de ani.

Potrivit lui Fayol, activitățile întreprinderilor industriale pot fi împărțite în șase grupuri:

– Activități tehnice (producție, îmbrăcăminte și prelucrare).

– Activitate comercială (cumpărare, vânzare, schimb).

– Activitate financiară (căutarea și utilizarea optimă a capitalului).

– Activități care vizează asigurarea siguranței (protecția proprietății și a personalului).

– Contabilitate (auditul fondurilor, bilanţuri, costuri, statistici).

– Activități de management (planificare, organizare, comandă, coordonare, control).

Fayol a distins managementul de conducere. El a scris: „Managementul este o activitate la care participă managerii și angajații unei corporații. Funcția managerială este distinctă de celelalte cinci funcții majore. Nu trebuie confundat cu conducerea. A gestiona înseamnă a conduce întreprinderea către scopul urmărit, încercând să folosească cât mai bine toate rezervele disponibile și să asigure stabilitatea celor șase funcții principale. Managementul este una dintre cele șase funcții a căror stabilitate trebuie asigurată de management.

Definind principiile managementului, A. Fayol nu susține că aceste principii sau implementarea lor sunt imuabile și nici că dă o listă completă a acestora. Dimpotrivă, el scrie că numărul principiilor de management este nelimitat, o schimbare a situației poate atrage după sine o modificare a regulilor, care, prin urmare, într-o anumită măsură, se dovedesc a fi un produs al acestei situații. Apoi continuă să ia în considerare paisprezece principii de management care au jucat un rol special în cariera sa:

– Diviziune a muncii- un principiu al cărui scop este „a produce mai mult și mai bine cu același efort”. Specializarea, potrivit lui Fayol, este unul dintre semnele ordinii naturale a lucrurilor, observate atât în ​​lumea animală, cât și în comunitățile umane. El credea că diviziunea muncii nu ar trebui să se limiteze la activitatea tehnică, ci ar trebui să se aplice tuturor aspectelor muncii organizației. Cu toate acestea, în această chestiune el nu a mers atât de departe decât susținătorii managementului științific, care au împărțit sarcinile în elemente de bază. El credea că „diviziunea muncii are limitele ei, determinate atât de experiența noastră, cât și de simțul proporției”.

– Putere„Dreptul de a da ordine și de a cere executarea lor.” Fayol face distincție între autoritate „oficială” (asociată cu funcția deținută, obținută „prin carte”) și autoritate „personală” (datorită unor calități precum inteligența, experiența de viață, integritatea și capacitatea de a juca rolul de lider). El continuă argumentând că autoritatea personală a unui manager de primă clasă este „o completare indispensabilă” a autorității oficiale. Fayol afirmă că autoritatea este întotdeauna asociată cu responsabilitatea și ambele presupun capacitatea de a lua decizii și, dacă este necesar, de a impune anumite sancțiuni. Toate acestea sunt posibile numai cu suficientă integritate a persoanei. Fayol o spune astfel: „Abilitatea de a lua decizii... este determinată de moralitatea dezvoltată, imparțialitatea și fermitatea... O decizie responsabilă implică întotdeauna un anumit curaj... Un lider bun trebuie să aibă hotărârea de a lua decizii responsabile și transferă această hotărâre altora... Pentru un lider de nivel înalt, garanția absenței ca abuz de putere, deci slăbiciunea este integritatea personalității sale și caracterul său moral înalt; această totalitate, după cum știți, nu este aleasă și nu dobândită. Mai departe el scrie: „Acceptarea curajoasă și conștiința responsabilității provoacă respectul celorlalți; este un fel de curaj, peste tot foarte apreciat. O dovadă clară în acest sens este aprecierea mult mai mare a unor lideri din industrie în comparație cu alți funcționari publici de aceeași scară de muncă, dar - iresponsabili. Cu toate acestea, responsabilitatea este de obicei la fel de neplăcută pe cât caută autoritățile. Frica de responsabilitate paralizează multe întreprinderi și anulează multe calități.

– Disciplina- „se rezumă în esență la supunere, sârguință, energie, anumite comportamente și semne externe de respect, respectate în conformitate cu acordul existent între companie și angajați”. Fayol consideră că disciplina poate lua diferite forme în diferite organizații și insistă că este întotdeauna unul dintre cele mai esențiale elemente ale acestora. El observă că timpul contractelor dintre proprietarul individual al întreprinderii și angajat este de domeniul trecutului. În schimb, se fac acorduri între patronatele și sindicatele, la care, în condițiile primului război mondial, participă activ și statul. Potrivit lui Fayol, trecerea de la contractele individuale la cele colective a contribuit la dezvoltarea anumitor reguli disciplinare. Totodată, conducerea nu a fost scutită de obligația de a menține disciplina, recurgând, dacă este cazul, la sancțiuni precum avertismente, amenzi, suspendare din funcție, trecere la un loc de muncă mai puțin calificat și concediere.

4. Unitate de comanda„Un subordonat ar trebui să primească ordine de la un singur superior.” Potrivit lui Fayol, comenzile duble sunt în orice caz o sursă de tensiune, confuzie și conflict. El vorbește despre tendința de a împărți funcțiile de comandă între indivizi și despre estomparea granițelor între diferitele departamente. Ca urmare a acestor procese, apare un sentiment de iresponsabilitate, iar legăturile obișnuite de comunicare își pierd sensul. În anumite cazuri, un lider de rang înalt poate da ordine lucrătorilor, ocolind managerii de nivel mediu. Fayol scrie: „Dacă se repetă astfel de greșeli, va apărea o situație de dublă subordonare cu toate consecințele ei, care includ confuzie din partea subalternilor, iritare și nemulțumire din partea liderilor care sunt fără muncă și perturbarea cursul normal al muncii.”

5. Unitatea conducerii- „un lider și un plan pentru un set de operațiuni care vizează atingerea aceluiași scop”. Dacă principiul unității de comandă impunea ca fiecare subordonat să primească ordine de la un singur lider, atunci acest principiu se reduce la unitatea de conducere și plan. În cuvintele lui Fayol, „aceasta este o condiție pentru unitatea de acțiune, coordonarea forțelor și concentrarea asupra scopului. Corpul cu două capete, atât în ​​lumea socială, cât și în cea animală, este un monstru și de obicei nu supraviețuiește.

6. Subordonarea intereselor individuale față de cele comune- „vă face să vă amintiți că în afaceri interesul unui subordonat sau al unui grup de subordonați nu trebuie să contrazică obiectivele întreprinderii”. Fayol atrage atenția asupra faptului că una dintre cele mai grave probleme ale managementului este coordonarea intereselor comune și personale, sau de grup. El scrie despre asta astfel: „Ignoranța, ambiția, egoismul, lenea, slăbiciunea și tot felul de pasiuni duc la faptul că interesele comune slăbesc, lăsând loc intereselor personale, iar această împrejurare dă naștere unei lupte eterne”.

7. Salarizarea personalului -„munca trebuie răsplătită”. Fayol ia în considerare factori care determină nivelul plății, dar nu depind de voința angajatorului, cum ar fi costul vieții, oferta de muncă, situația economică și situația economică a întreprinderii. El ia în considerare, de asemenea, diferite metode de compensare, cum ar fi rata de timp, plata la bucată (la bucată), plata la bucată, bonusul, împărțirea profitului, plata în natură și diverse stimulente nemateriale. El ajunge la următoarea concluzie: „Indiferent de ce fel de remunerație primește un angajat - bani sau beneficii precum căldură, lumină, adăpost, mâncare - sensul acesteia este de a satisface nevoile angajatului". Fayol are în vedere și alte stimulente nemateriale, dând dovadă de un anumit paternalism în viziunea sa asupra relațiilor de producție.

8. Centralizare- „precum diviziunea muncii... inerentă ordinii naturale a lucrurilor”. Având în vedere întrebarea ce fel de structură - centralizată sau descentralizată - ar trebui să aibă o organizație, Fayol o compară cu un organism viu: „În orice organism, animal și social, senzațiile merg la creier sau la organul de control, iar comenzile vin de la acesta din urmă către toate părţile corpului.punându-l în mişcare". Una dintre ideile principale ale lui Fayol a fost că organizațiile seamănă mai mult cu organisme vii decât cu mașini. În consecință, el considera că principiile nu trebuie impuse cu forța, ci folosite pragmatic în funcție de situație. Despre centralizare scrie: „Chestiunea centralizării sau a descentralizării este o chestiune de măsură, o chestiune de găsire a dispozitivului optim pentru o situație dată... Tot ceea ce duce la creșterea rolului subordonaților este descentralizarea, în timp ce centralizarea este însoțită. printr-o slăbire a acestui rol”.

9. Lant scalar- „verticala puterii care leagă toate nivelurile de subordonare de la cea mai înaltă autoritate la cele mai joase niveluri”. Termenii mai familiari pentru definirea acestui concept ar fi „ierarhie” și „canale” sau „linii de comunicare”. Fayol combină aceste două concepte în conceptul său de lanț scalar, afirmând necesitatea unei autorități superioare și, în același timp, subliniind că rezolvarea problemelor prin referire la aceasta este departe de a fi întotdeauna cea mai rapidă și, uneori, dacă vorbim, de exemplu , despre instanțe guvernamentale, poate fi și prea lung. Pentru a menține posibilitatea de control și a evita pierderile inutile de timp, el sugerează utilizarea unui sistem de delegare a drepturilor și responsabilităților subordonaților pentru a efectua comunicările necesare. Această abordare a fost numită „capcană”, „scândura de bandă”. Această metodă de comunicare între indivizi de același rang permite rezolvarea problemelor individuale fără a depăși nivelul ierarhic dat.

© Editura Williams, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

cuvânt înainte

profesor

Scopul principal al cărții Fundamentele managementului- să ofere cititorului informații de bază despre organizațiile formale (comerciale și necomerciale, mari și mici) și despre cum să le gestioneze eficient. Un manager eficient ia în considerare întotdeauna diferențele situaționale și, în prezicerea și pregătirea pentru viitor, acționează mai degrabă în mod proactiv decât să reacționeze la evenimentele care au avut loc deja.

Domeniul managementului este atât de larg încât cursurile introductive tind să se concentreze pe o singură abordare conceptuală, cum ar fi procesele de management. Dar, din punctul de vedere al autorilor acestei cărți, o abordare atât de restrânsă face un deserviciu studenților. Și de-a lungul anilor, mulți profesori s-au convins că cartea noastră satisface atât nevoile lor, cât și nevoile elevilor lor.

Pregătindu-ne pentru lansarea acestei a treia ediții, am încercat să ținem cont de opinia profesorilor care folosesc Fundamentele managementuluiîn procesul educațional, și chiar și cei care nu folosesc această carte. Și sperăm ca rezultatul eforturilor noastre să fie o carte care păstrează tot ceea ce i-a adus mare succes în trecut. În același timp, a fost modificat astfel încât să fie și mai în concordanță cu obiectivele cursului de management de bază.

Rămânem convinși că o abordare eclectică care reunește cele mai importante și comune idei și concepte din toate școlile importante este cea mai potrivită pentru lumea reală și cea mai utilă pentru elevi. Nu folosim rezultatele unei școli pentru a unifica discuția; dimpotrivă, subliniem necesitatea de a lua în considerare situația în ansamblu atunci când luăm orice decizie managerială. Subliniem în mod repetat că managerul trebuie să ia în considerare în mod necesar atât interacțiunea dintre diferitele elemente ale organizației (adică variabile interne), cât și relația dintre organizație și mediul extern (adică variabile externe), și, de asemenea, că orice decizie a lui într-un fel sau altul afectează toate aspectele firmei sale. Și acest lucru se aplică nu numai la cel mai înalt nivel de management. Ajutând cititorii să înțeleagă ce factori determină succesul viitoarelor decizii de management, căutăm să le îmbunătățim eficiența la orice nivel de management organizațional.

Deoarece toate variabilele și funcțiile interconectate, este evident că pentru a interpreta corect și cuprinzător acest sau acel aspect al activităților organizației, cititorul trebuie să aibă cel puțin o înțelegere de bază a tuturor funcțiilor și variabilelor. În esență, această carte prezintă aceleași subiecte ca majoritatea celorlalte manuale de management cunoscute, dar discuția este într-o ordine diferită. În esență, abordarea noastră de organizare a materialului se bazează pe zicala înțeleaptă a lui Alfred Chandler: „Strategia determină structura”.

Discuția subiectelor este organizată de către autori în așa fel încât să se atingă scopul principal - să se asigure că cititorii înțeleg necesitatea de a lua în considerare organizația în ansamblu și că relația dintre toate elementele și variabilele trebuie luată în considerare. la luarea și implementarea oricăror decizii. Însăși structura acestei cărți întărește în mod clar mesajul esențial că teoria și practica managementului sunt evolutive și că chiar și conceptele acceptate în mod obișnuit ar putea trebui schimbate.

structura cărții

Partea I a acestei ediții include cinci capitole: o prezentare generală a cărții; un capitol despre evoluția teoriei și practicii managementului; subiecte precum responsabilitatea socială și etica.

O discuție detaliată a funcțiilor manageriale începe în partea a II-a. Se ocupă de așa-numitele procese de conectare: comunicare și luare a deciziilor. Din punctul nostru de vedere, această ordine de prezentare a materialului ne permite să subliniem necesitatea unei abordări integrate a problemelor de management și ajută cititorii să înțeleagă importanța factorilor situaționali. Cu toate acestea, această parte este prezentată în așa fel încât profesorii care preferă să înceapă cu funcții de management să poată merge cu ușurință pe drumul lor.

Partea a III-a este dedicată principalelor funcții manageriale. Două capitole tratează funcția de planificare, două cu funcția de organizare și două cu funcțiile de motivare și control.

Partea a IV-a are o secțiune separată despre dinamica și conducerea grupului, pe care profesorul ar putea dori să o ia în considerare atunci când discută funcția motivației.

Partea a V-a are scopul atât de a introduce subiecte noi, cât și de a rezuma ceea ce cititorul a învățat din capitolele anterioare. Capitolul 19 tratează factorii umani și problemele legate de managementul resurselor umane. Capitolele 20 și 21 discută modul în care sunt gestionate operațiunile unei organizații, ceea ce este esențial pentru performanța organizațională. În capitolul 22, rezumăm ceea ce am învățat despre managementul eficient și arătăm cum o abordare holistică poate îmbunătăți performanța afacerii în viitor.

Mulțumiri

În primul rând, dorim să mulțumim în mod deosebit pentru contribuția valoroasă la această publicație Decanului Școlii de Afaceri. Franklin Purdue la Colegiul Salisbury Timothy S. Mescon. El este autorul capitolului original despre planificarea strategică și al părții capitolului 10 despre implementarea și controlul în planificare. De asemenea, suntem profund datori lui Richard G. Dean și Thomas B. Clarke de la Universitatea de Stat din Georgia pentru contribuțiile lor neprețuite la două noi capitole de producție. David Bruce de la aceeași universitate a fost de mare ajutor în evidențierea problemelor de afaceri internaționale și globale. Materialele lui le veți găsi în diferite capitole ale acestei cărți. Multe mulțumiri și Claudiei Rawlins de la Universitatea din California (Chico) pentru ajutor.

Aș dori să-mi exprim recunoștința față de oamenii care au oferit cele mai interesante studii de caz pentru fiecare capitol și parte din manualul nostru: Caron St. John (Universitatea de Stat din Georgia), Murray Silverman, Jane Baack și Paul Schonemann (Universitatea din San Francisco).

Și multe mulțumiri tuturor celor care l-au citit în diferite etape de pregătire a manuscrisului și au oferit recomandări utile pentru îmbunătățirea lui.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

De la editor

Tu, cititorul acestei cărți, ești principalul critic și comentator al acesteia. Apreciem opinia dumneavoastră și vrem să știm ce am făcut bine, ce ar fi putut fi făcut mai bine și ce altceva ați dori să vedeți publicat de noi. Suntem interesați să auzim orice alte comentarii pe care ați dori să ni le exprimați.

Așteptăm comentariile voastre și le așteptăm cu drag. Ne puteți trimite o hârtie sau un e-mail, sau pur și simplu vizitați serverul nostru web și lăsați comentariile dvs. acolo. Într-un cuvânt, în orice mod convenabil pentru tine, spune-ne dacă îți place sau nu această carte și, de asemenea, exprimă-ți părerea despre cum să facem cărțile noastre mai interesante pentru tine.

Când trimiteți o scrisoare sau un mesaj, nu uitați să includeți titlul cărții și autorii acesteia, precum și adresa dvs. de retur. Vom citi cu atenție opinia dumneavoastră și ne asigurăm că o ținem cont atunci când alegem și ne pregătim pentru publicarea cărților ulterioare. Coordonatele noastre:

Adrese pentru scrisorile de la:

Rusia: 115419, Moscova, PO Box 783

Ucraina: 03150, Kiev, PO Box 152

Partea I. Elemente ale organizaţiilor şi managementului

Deci, plecăm într-o călătorie interesantă. O parte semnificativă a teritoriului studiat vă va fi necunoscută sau chiar contradictorie cu ceea ce noi, cum pentru noi Pare, noi stim. Timpul și spațiul limitat al cărții complică și mai mult lucrurile. Dar, în ciuda acestor probleme, destinația finală a călătoriei noastre justifică eforturile noastre. Vei stăpâni conceptele de bază de management și organizare, adică un subiect de mare valoare practică și foarte important pentru aproape fiecare membru al societății moderne.

Este în general acceptat că călătoria va avea mai mult succes dacă călătorul își imaginează ce îl așteaptă. Iar cazul nostru nu face excepție. Așa cum oamenii studiază o hartă a unei țări înainte de a traversa ea cu mașina, la fel începem în Capitolul 1 cu o descriere generală a organizațiilor, semnificația acestora și natura managementului. În capitolul 2, vom discuta despre dezvoltarea managementului, care este tema principală a acestei cărți.

Când porniți la drum, desigur, doriți să vă asigurați că mașina dvs. este în stare perfectă. Fiecare șofer înțelege că, dacă frânele eșuează în munți, lumânările noi nu vor ajuta. Probabil că va dori să verifice și alte aspecte ale călătoriei viitoare, cum ar fi dacă există benzinării pe traseu și care este starea drumurilor. În mod similar, managerul organizației trebuie să înțeleagă și să ia în considerare cum factori critici, sau elemente ale companiei și forțe externe care o afectează. Cu elemente ale unei organizații care sunt numite variabile interne, veți afla în Capitolul 3 și factorii Mediul extern, sau variabile externe, sunt descrise în Capitolul 4.

Să continuăm analogia cu autotravel. Orice șofer experimentat înțelege că mașina lui poate deveni o sursă de pericol. Problemele de siguranță îl privesc nu mai puțin decât eficiența tehnică a mașinii. În mod similar, managerul unei organizații trebuie să țină cont de impactul acesteia asupra societății. Capitolul 5 este dedicat acestui subiect.

Capitolul 1 Organizații, manageri și management de succes

Introducere

În timpul nostru dinamic, gestionarea unei organizații este o sarcină dificilă; nu poate fi rezolvată cu succes prin formule șablon. Un manager trebuie să cunoască și să înțeleagă regulile generale, ținând cont de marea varietate de variabile care disting situațiile de management. În acest capitol, vom prezenta definițiile de bază ale conceptelor precum organizarea, managementul și managerii și vom descrie pe scurt principalele caracteristici ale acestora. Vom defini, de asemenea, succesul unei organizații și componentele sale principale: eficiență, eficacitate și productivitate. Scopul nostru este să creăm o bază pentru discuții ulterioare și să arătăm direcția generală a mișcării noastre. Pe măsură ce citiți acest capitol (ca toți ceilalți), ar trebui să încercați nu doar să vă amintiți definițiile conceptelor principale, ci să înțelegeți esența acestora.

După ce ați citit acest capitol, ar trebui să puteți înțelege termenii și conceptele enumerate la începutul acestui capitol.

Ceea ce determină succesul unei organizații

Situația 1. Cum să câștigi un joc pe calculator

Dându-și seama că afacerea cu calculatoare are un viitor mare în față, cele două firme au decis să concureze. Firma A este o mare corporație americană care a devenit deja lider în domeniul electronicii. Poate investi milioane într-o nouă afacere și poate efectua cercetări de piață, poate angaja tehnicieni excelenți și oameni de vânzări și poate construi noi fabrici echipate cu cea mai recentă tehnologie. Firma B are doar doi absolvenți de facultate a căror experiență în domeniul electronicii se limitează la vânzarea ilegală de dispozitive pe distanțe lungi fără taxe. Începând dezvoltarea, ei nu cheltuiesc un cent pe cercetare. Capitalul lor de risc inițial este de 1.300 de dolari din vânzarea unui autobuz Volkswagen și a unui calculator de buzunar. Biroul lor este în dormitorul unuia dintre parteneri, iar linia de asamblare este în garaj. Care firmă va avea mai mult succes?

Răspunsul este evident: firma A, în exemplul nostru - RCA Corporation. Dar cu greu i-ai văzut computerele, pentru că în 1976, după ce a pierdut peste 300 de milioane de dolari, și-a redus producția de computere. Și firma B a devenit Produse Apple Computer, care în 1982 a stabilit un record prin intrarea în lista Fortune 500 la doar 6 ani de la înființare.

Cazul 2: Nume mare în comerțul cu amănuntul

Firma este un pionier în marketing și retail; ea a fost prima care a dezvoltat și achiziționat bunuri ținând cont de dorințele consumatorilor. Ea a deținut primul magazin universal, care a fost primul care a implementat o idee nouă - de a oferi clientului o selecție largă de mărfuri, dintre care majoritatea au fost realizate după specificațiile proprii ale firmei. Este cunoscută pentru politica ei „Rambursăm, fără întrebări”; este cel mai mare lanț de retail din țară. Ce este această companie?

Ai toate motivele să răspunzi Sears. Dar, deși descrierea de mai sus este perfect aplicabilă acestui cel mai mare lanț de retail din SUA, nu este răspunsul corect. Aceasta este o companie japoneză Mitsukoshi. Fondată în 1650, a devenit cel mai mare lanț de retail din Japonia, cu 250 de ani mai devreme. Sears a început să utilizeze tehnicile avansate descrise mai sus.

Situația 3. Cum se face o urcare abruptă

Imaginați-vă că sunt anii 1960, iar tu, student la economie la Universitatea Yale, scrii o lucrare semestrială și propui să creezi o companie aeriană care să livreze mici pachete în Statele Unite într-o singură zi. Compania de vis ar trebui să devină un concurent UPSși Serviciul Poștal din SUA. Intenționați să eliminați acești concurenți puternici, deși se estimează că compania dvs. va percepe de 40 de ori mai mult pentru serviciile de livrare de pachete pe aceeași distanță decât o fac ei. Cum crezi că ai fi notat pentru munca ta?

Cel mai probabil, nu mai sus decât primii trei - doar pentru eforturi. Așa a fost evaluată munca „absurdă” a lui Frederick W. Smith, care, de fapt, a devenit proiectul corporației Expres Federal. Smith ar putea contesta această estimare, dar este prea ocupat să conducă o companie care aduce 600 de milioane de dolari pe an și garantează că milioane de pachete pe an vor fi livrate în 24 de ore. Nici măcar nu are timp să cheltuiască cei 58 de milioane de dolari pe care i-a câștigat într-un an când era cel mai bine plătit director corporativ american.

Ca RCAîn situația 1, această firmă este o corporație uriașă care își propune să preia cea mai mare parte a pieței computerelor. Imaginea ei în societate este chiar mai conservatoare decât imaginea RCA. Până de curând, firma avea o regulă conform căreia toți angajații de sex masculin, chiar și reparatorii, trebuiau să poarte cămăși albe și cravate pentru a lucra. În cei 75 de ani în afaceri, ea nu a fost niciodată considerată un lider tehnologic. Dar, deși produsele sale nu sunt de ultimă generație, firma percepe cu aproape 25% mai mult decât concurenții săi. Nu stabilește obiective de vânzări obligatorii ridicate; dimpotrivă, aceste cifre sunt atât de mici încât aproape toți angajații primesc un bonus. Mai mult, firma îi instruiește pe vânzătorii săi să încerce să taxeze clienții cât mai mult posibil. Mai puțin bani. În acest scop, compania recurge uneori la astfel de metode sentimentale: închirierea unui stadion, vânzătorii fug pe teren, iar numele și cifrele de vânzări ale acestora sunt indicate pe panoul informativ. Are această companie șansa de a concura cu succes în domeniul computerelor cu monștri precum, de exemplu, Măr?

Într-o zi, în timp ce răspundea la această întrebare unui reporter, fostul președinte al companiei Măr A. S. Markkula a spus că firma sa are trei concurenți principali: IBMȘi IBM. Firma descrisă mai sus este, desigur, IBM. Și când vânzările de PC-uri IBM a ocupat rapid primul loc în industrie și a tăiat o parte solidă din vânzări Măr, a devenit clar că aprecierea domnului A. S. Markkula, din păcate, a fost absolut corectă.

Situația 5. Mâncare de gândire

Iată două firme care lucrează în domeniul restaurantelor. Prima se află într-o clădire veche din zona veche a orașului, și nici măcar la primul etaj. Mâncarea și serviciul aici sunt excelente, dar proprietarul refuză să facă publicitate. Preturile in restaurantul celei de-a doua firme sunt mult mai mici, bucatarii nu au multa experienta, preparatele sunt pregatite in volume mari si incalzite inainte de a fi servite clientilor. Compania este situată în cea mai nouă parte a orașului și își promovează activ serviciile. Cine are mai multe șanse să reușească?

De fapt, ambele firme se descurcă fără îndoială bine. De mai bine de două sute de ani, gurmanzii au luat în considerare La Tour d'Argent, care se află la ultimul etaj al unei clădiri vechi și oferă o priveliște magnifică asupra Catedralei Notre Dame, cel mai bun restaurant din lume. Dar majoritatea oamenilor sunt mai familiarizați cu o altă afacere de restaurante care vinde hamburgeri sub arcade aurii în toată lumea.

Situația 6. Adevăruri evidente

Conform Declarației de Independență, „ne ținem de anumite adevăruri evidente”. Acest lucru se aplică managementului și timpului nostru. Este clar că lumea se schimbă rapid și, pentru a supraviețui, trebuie să ne schimbăm și noi. Prin urmare, managerii trebuie să fie capabili să ia decizii rapid. Nu există nicio îndoială că o singură persoană nu poate fi superioară imediată a miilor de subordonați. Cu toate acestea, liderii unei organizații nu consideră că toate aceste adevăruri sunt evidente. Când vine vorba de schimbarea politicii, chiar și în comparație cu teribilele birocrații de stat, această organizație poate fi comparată cu un melc care încearcă să ajungă din urmă un iepure de câmp. Aparent, liderul său nici măcar nu este conștient de tendințele democratice moderne. El emite verdicte fără a-i consulta pe simpli muritori și se așteaptă la executarea lor fără îndoială. Spunem „el” aici, nu „ea”, deoarece discriminarea sexuală explicită exclude însăși posibilitatea ca o femeie să ajungă la o poziție atât de înaltă în această organizație. În lumina tendințelor actuale, ar putea această organizație să viseze măcar să supraviețuiască anilor 1980?

Nimeni nu are voie să-și cunoască viitorul. Dar dacă o organizație a reușit să supraviețuiască și să înflorească timp de 2000 de ani, acesta este un succes serios. Deci probabilitatea ca Biserica Romano-Catolică, despre care s-a discutat, aparent să continue să existe, este foarte mare.

De ce este mic Mărși uriaș IBM a făcut sute de milioane în afacerea cu computere și RCA a esuat? Cum Expres Federal un serviciu mai bun decât Serviciul Poștal din SUA, care are mult mai multe resurse și sprijin guvernamental? Cum MacDonald's reușesc să vândă milioane de hamburgeri la un preț mic în fiecare an și să obțină profituri uriașe, în timp ce majoritatea restaurantelor pot hrăni doar câteva sute de clienți pe zi? De ce SearsȘi Mistukoshi au condus comerțul cu amănuntul în țările lor de mulți ani, în timp ce alții au dat faliment? De ce Biserica Catolică a înflorit de 2.000 de ani când politicile sale ar putea doborî orice altă companie în doar câteva ore?

Managementul a apărut tocmai pentru că oamenii au căutat întotdeauna să înțeleagă motivele succesului și eșecului organizațiilor. Oamenii de știință caută în mod constant răspunsul la această întrebare prin încercare și eroare. Pentru a răspunde, trebuie să găsiți răspunsul la o întrebare mai pragmatică: „Ce poate face un manager pentru a asigura succesul companiei sale?”.

La prima vedere, în toate situațiile descrise mai sus, se poate găsi cu ușurință o explicație pentru succesul sau eșecul unei anumite firme. De exemplu, s-ar putea spune că RCA a greșit încercând să concureze direct cu IBM. Dar DEC, Date generaleȘi honneywell de asemenea, concurează cu IBMși au avut destul succes. Mai trebuie să ne asigurăm în mod repetat că explicațiile se află la suprafață, dar apoi se dovedește că sunt eronate sau imperfecte.

Absența unor răspunsuri simple nu înseamnă că succesul nu poate fi explicat și că nu există metode specifice pentru a-l obține. Există multe tehnici, proceduri și concepte care s-au dovedit a fi eficiente. Lipsa unor răspunsuri simple înseamnă doar că nu există metode care să funcționeze pentru toată lumea și în orice moment și că ceea ce a funcționat în trecut poate să nu funcționeze în viitor. Conceptul lui Henry Ford de producție în masă a mașinilor standard a fost una dintre cele mai mari idei din istorie. Dar Ford a fost atât de orbit de succesul său încât aproape că a falimentat compania insistând asupra modelului T când Motoare generale a început să ofere clienților mașini de diferite culori și modele. Și experiența care a permis RCA a deveni lider în producția de televizoare și difuzare de televiziune, s-a dovedit a fi inutil în afacerile cu computere.

Organizații

Toate exemplele descrise mai sus au o caracteristică comună, care de asemenea Trupa Brownie 107, Ferma King din Texas, Spitalul Mount Sinai, Sony, Harper & Row Publishers, RPDC, Motoare generale, Marina SUA și colegiul tău. Toate acestea sunt organizații. Organizarea este baza lumii managerilor și motivul existenței managementului. Prin urmare, vom începe studiul managementului cu o discuție despre ce este o organizație și de ce ar trebui gestionată.

Ce este o organizație

1. Avand cel putin doi oameni care se consideră parte a acestui grup.

2. Prezența a cel puțin unuia obiective(rezultatul dorit) comun tuturor membrilor grupului.

3. Prezenţa membrilor grupului care conştient lucrează împreună pentru un scop comun.

Combinând aceste cerințe, obținem o definiție importantă.

organizare - un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Organizații formale și informale

Mai exact, trebuie spus că această definiție nu este doar o organizație, ci organizare formală. Există, de asemenea organizații informale, adică grupuri care apar spontan, dar membrii lor interacționează în mod regulat între ei. Organizațiile informale există în toate organizațiile formale, cu excepția celor foarte mici. Nu au manageri, dar sunt atât de importanți încât le-am dedicat un capitol separat. Ghidați de practica general acceptată, vorbind de organizații informale, le vom numi așa, și termenul organizare se va referi la formal organizatii.

management
Manual. M.: Editura „Izumrud”, 2003.

Cartea într-o formă accesibilă stabilește bazele managementului - știința și practica managementului. Prima parte este dedicată unei idei generale de management: concepte de bază, funcții de management, începutul teoriei managementului, management strategic, structuri organizaționale și mecanisme de management. În a doua parte - cunoașterea domeniilor specifice ale managementului, cum ar fi marketing, managementul inovației, managementul investițiilor, managementul riscurilor, managementul social și de mediu. La rezolvarea problemelor practice de management se folosesc instrumente intelectuale - metode de luare a deciziilor, optimizare, analiza econometrică a datelor, evaluări ale experților, modelare, control, precum și utilizarea sistemelor de management al informațiilor. A treia parte a manualului le este dedicată.

Pentru studenții și profesorii universităților, studenții institutelor de formare avansată, structurilor de învățământ secundar și programelor de MBA ("Master of Business Administration"). Și, de asemenea, pentru o gamă largă de cititori care doresc să se familiarizeze cu managementul modern, de la studenți și profesori de licee până la manageri, economiști, ingineri care își îmbunătățesc în mod independent abilitățile.

Acest manual este o versiune electronică a lucrării:
Orlov A.I. management. Manual. M.: Editura „Izumrud”, 2003. - 298 p.

PARTEA 1. PREZENTARE GENERALĂ A MANAGEMENTULUI