Cursuri pe tema:
„Raționalizarea muncii manageriale”
disciplina: Organizarea raționalizării și a remunerației
Ulianovsk 2011
Conţinut:
Introducere………………………………………………………………………………………….3
Capitolul I. Aspecte teoretice ale raționalizării muncii manageriale....................5
1. Caracteristicile muncii personalului de conducere………………………….5
2. Esența raționalizării muncii personalului de conducere. Gestionarea timpului……………………………………………………………………….10
3. Diviziunea muncii în management………………...18
Capitolul II. Calcule utilizate în raționalizarea muncii personalului de conducere....................... .................. ... ......... ......................... ........... .. ............. ..25
Capitolul III. Raționalizarea activității manageriale la OJSC „Uzina de automobile Ulyanovsk”……………………………………………………………………………… 34
1. Scurtă descriere a întreprinderii……………………………………34
2. Particularități ale standardizării muncii la OJSC „UAZ”…………..35
3. Recomandări pentru îmbunătățirea standardizării muncii manageriale…………… ………………………………………………………………………………… 37
Concluzie ……………………………………………………………………… 41
Lista referințelor……………………………………………………………………….. .43
Aplicație
Introducere.
Dezvoltarea modernă a societății arată că activitățile de succes ale unei organizații depind în mare măsură de un leadership abil și competent. La rândul său, este necesar să ne amintim că orice organizație este un singur întreg și dacă munca managerului însuși nu este organizată corespunzător, atunci el nu va putea lucra eficient, ceea ce va afecta, fără îndoială, munca întregii organizații. Dacă un manager nu își planifică și nu își organizează corect munca, acest lucru va duce la pierderea timpului de lucru, la suprasolicitare inutilă și, în cele din urmă, va afecta calitatea managementului.
Pentru funcționarea eficientă a producției moderne, bazată pe utilizarea echipamentelor și tehnologiilor complexe, caracterizate printr-un număr mare de conexiuni intra-producție și fluxuri de informații în domeniul managementului, este necesar să se organizeze în mod clar munca personalului de conducere, să se aplice norme și standarde progresive, care stau la baza nu numai pentru organizarea muncii la locul de muncă, ci și planificarea, organizarea proceselor de producție și managementul producției. Corespondența formelor de organizare a muncii ale managerului și calitatea reglementării acesteia cu nivelul de dezvoltare a echipamentelor și tehnologiei servește drept condiție principală pentru obținerea unei eficiențe ridicate a producției.
Problemele standardizării muncii au ieșit în prim-plan în mod obiectiv în ultimii ani și reprezintă unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului al organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, necesității de a crește eficiența utilizării potenţial de muncă angajaților, optimizarea componenței lor numerice și profesionale și ajustarea la timp a cerințelor de personal în funcție de condițiile pieței.
Munca managerială este caracterizată grad înalt costurile mentale la rezolvarea problemelor de management. Specificul muncii personalului de conducere este că: efectuează muncă, care se exprimă în justificarea scopurilor și direcțiilor de dezvoltare a producției; direct bunuri materiale nu creează, ci asigură condițiile pentru producerea lor; asigura raționalitatea și eficiența relațiilor, fenomenelor și proceselor sociale; posedă un subiect special al muncii – informarea. Toate acestea sugerează că costurile muncii lor sunt dificil de determinat folosind metodele tradiționale de raționalizare.
În condițiile în schimbare dinamică ale dezvoltării economice, orice instituție trebuie să își ajusteze structurile de management organizațional. Principalele caracteristici cantitative structura organizationala managementul sunt indicatori ai numărului de personal de conducere.
Scopul acestui lucru munca de curs este de a lua în considerare standardizarea muncii pentru personalul de conducere. Adică, cum să organizezi munca unui manager, astfel încât munca lui să fie cât mai eficientă. Obiectivele lucrării sunt:
- determinarea esenţei reglementării muncii;
- determinarea sarcinilor de standardizare a muncii;
- aflați ce metode de raționalizare a muncii personalului de conducere sunt utilizate în prezent.
Capitolul I. Aspecte teoretice ale raționalizării muncii manageriale.
1. Caracteristici ale muncii personalului de conducere. Raționalizarea forței de muncă.
Managementul unei organizații poate fi prezentat ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele cel mai eficient. (8; p.462)
Produsul final al muncii de management îl reprezintă deciziile care determină măsurile de control asupra obiectelor. Dar nu toate soluțiile, doar cele implementate. Rezultatele muncii angajaților în ansamblu ar trebui evaluate nu după numărul de comenzi sau documente emise, ci după impactul acestora asupra activităților întregii echipe a organizației sau a diviziei acesteia.
Există trei tipuri de muncă mentală: euristic, administrativ și operator.
Munca euristică este o componentă creativă a activității mentale.
În funcție de scopul său funcțional, se caracterizează ca activitate de cercetare, analiză și dezvoltare a diferitelor probleme (elaborarea planurilor și analiza implementării acestora, determinarea direcțiilor pentru îmbunătățirea proiectării și compoziției produselor, tehnologiei, organizarea producției și a muncii, rezolvarea problemelor sociale). Din punct de vedere al conținutului, munca euristică este asociată cu implementarea operațiunilor analitice și constructive și are ca scop dezvoltarea și luarea deciziilor. (17; p.115)
Munca administrativă este un tip de muncă mentală, al cărei scop funcțional este de a gestiona direct activitățile și comportamentul oamenilor. Este destul de divers ca conținut și include implementarea diferitelor operațiuni organizatorice și administrative (coordonare, administrative, control). Acest tip de muncă mentală este conceput pentru a asigura coordonarea activităților participanților individuali și a echipelor de lucru (diverse departamente de management al fabricii, ateliere etc.).
Munca operatorului este muncă pentru a efectua operații stereotipe (repetate în mod constant) de natură deterministă (predeterminată). (17; p.116)
Din punct de vedere al conținutului, aceasta este o activitate de informare și tehnică, inclusiv operațiuni de documentare (întocmirea documentelor, copierea, reproducerea, stocarea, prelucrarea corespondenței etc.), contabilitate și contabilitate primară, introducerea datelor într-un computer, prelucrarea informațiilor folosind un sistem pre-dezvoltat. program, operații de calcul.
Predominanța anumitor tipuri de stres psihic determină în mare măsură specificul organizării muncii manageriale în raport cu metodele de executare a muncii, tipurile de norme, metodele de reglementare, factorii condițiilor de muncă.
Organizarea muncii manageriale are specificul ei. Este adesea imposibil să standardizați munca unui manager, deoarece indicatorul muncii sale de succes sunt rezultatele financiare ale companiei. Numeroase sondaje indică faptul că organizarea muncii unui manager are adesea deficiențe grave. Mulți manageri le lipsește cultura managerială și complexitatea în organizarea muncii. Sunt supraîncărcați cu munca curentă și nu acordă suficientă atenție problemelor viitoare. Organizarea necorespunzătoare a muncii manageriale duce la scăderea productivității muncii și la întârzieri în serviciu. Pentru ca organizarea muncii manageriale să fie eficientă, managerii trebuie să întocmească un plan personal de lucru, să analizeze mai întâi starea de fapt, să gândească la fiecare tip de muncă, să le grupeze în funcție de scopul, conținutul, volumul și succesiunea implementării lor. , determinați durata, datele de început și de sfârșit ale fiecărei operațiuni. (11; p.640)
Organizarea științifică a muncii pentru un manager este procesul de îmbunătățire a organizării muncii pe baza realizărilor științei și cele mai bune practici. Dacă un manager reacționează clar la tot ce apare nou în domeniul organizării muncii și îl introduce sistematic în practica sa, atunci putem vorbi despre organizare stiintifica muncă.
Raționalizarea forței de muncă este una dintre ramurile științei economice, care, în strânsă legătură cu alte discipline economice, tehnice, psihofiziologice și științifice sociale, studiază activitatea muncii persoană pentru a minimiza costurile și energia vitală a unei persoane pentru a efectua o anumită cantitate de muncă (9; p. 183).
Esența standardizării muncii constă în analiza condițiilor organizatorice și tehnice de executare a muncii, a metodelor și tehnicilor de muncă și în elaborarea măsurilor pentru introducerea organizării științifice a muncii și a celei mai raționale proceduri (tehnologie) pentru efectuarea muncii standardizate cu stabilirea ulterioară a standardelor de cost al muncii.
Raționalizarea forței de muncă presupune compararea unei măsuri care caracterizează cantitatea de muncă și a unei măsuri care caracterizează costurile forței de muncă.
Pe baza acesteia, subiectul standardizării muncii este înființarea costurile necesare manoperă specifică de o anumită calitate pentru efectuarea acestei lucrări în condițiile organizatorice și tehnice proiectate și identificarea constantă a rezervelor pentru reducerea intensității forței de muncă cu includerea ulterioară a acestora în standardele costului muncii.
Fără reglementarea regulamentară a programului de lucru, nivelul de intensitate al standardelor de muncă și organizarea utilizării raționale resurse de muncă iar reducerea costurilor cu forța de muncă nu poate obține eficiență în economie. Contabilitatea corectă și controlul asupra costurilor sunt importante pentru angajator. Are nevoie de o creștere a volumului de muncă, în primul rând, prin utilizarea cât mai rațională a timpului de muncă, care nu se poate realiza fără raționalizarea forței de muncă. La determinarea prețului forței de muncă pentru fiecare angajat la o anumită întreprindere, devine evidentă necesitatea stabilirii duratei orelor de lucru, a gradului de intensitate și a ritmului de lucru.
împreună cu o evaluare a calificărilor, complexității și condițiilor de muncă. (9; p.184)
Dacă vorbim despre importanța standardelor de muncă, este important de menționat că fără standarde de muncă oamenii pur și simplu nu pot lucra la potențialul lor maxim. Nivelul obișnuit al productivității muncii nu depășește 50% în absența standardelor și fără măsuri serioase de creștere a acestuia. Înseamnă că lucrătorii fac aproximativ jumătate din munca cerută de standard, fără să-și dea seama că nu își „câștigă” salariul. De aici concluzia: productivitatea ridicată a muncii este imposibilă fără reglementări și standarde stricte. (19; p.352)
Raționalizarea forței de muncă este concepută pentru a rezolva următoarele probleme: (4; p. 320)
- potențialul efectiv al salariatului: acest lucru se realizează prin extinderea sferei de raționalizare la toate categoriile de lucrători, asigurându-se că munca este finalizată cu un număr optim de personal, cheltuirea minimă a timpului de lucru și calitatea înaltă a muncii;
creșterea importanței aspectului economic în relațiile de muncă: atât angajatorul, cât și salariatul sunt interesați din punct de vedere economic de aplicarea unor standarde rezonabile de costuri cu forța de muncă și utilizarea rațională a timpului de lucru;
reflectarea schimbărilor în procesele tehnologice, echipamente și instrumente în ceea ce privește costurile forței de muncă: aceasta necesită o legătură între raționalizarea forței de muncă și planificarea și organizarea producției, care se realizează cel mai eficient cu raționalizarea forței de muncă cu microelemente implicate într-un complex de sisteme de producție automatizate;
stabilirea unui nivel normal al intensităţii muncii: pentru ambele părţi relaţiile de muncă este important ca intensitatea muncii prevăzută în standardizare să asigure creșterea pe termen lung a productivității muncii și a profiturilor cu costuri raționale de personal; Pentru aceasta, standardele de muncă trebuie să țină cont de intensitatea travaliului, precum și de nivelul de stres neuropsihologic și intelectual, care crește semnificativ la utilizarea cea mai recentă tehnologie, tehnologie și procese avansate de fabricație;
protecția socială a lucrătorilor împotriva intensității excesive a muncii necesare menținerii performanței normale pe toată perioada de lucru: sarcina protecției sociale în standardizarea muncii este menită să ofere oportunități favorabile pentru creșterea satisfacției angajaților cu conținutul și condițiile de muncă, cel mai mult utilizare deplină potenţialul său intelectual; garantul îndeplinirii acestei sarcini este organizația sindicală, care a reflectat-o în contractul colectiv;
relația dintre standardizare și stimularea muncii: standardele muncii pot fi considerate ca un mijloc de stimulare a personalului, deoarece stimulează utilizarea eficientă a resurselor materiale și de muncă și calitatea înaltă a muncii; Legătura dintre standardele muncii și sistemele de bonusuri este bine stabilită, atunci când mărimea sporurilor depinde de mărimea standardelor de muncă, de gradul de intensitate și de implementare a acestora.
Pot exista standarde și standarde de muncă:
- ieșirea este numărul de unități de muncă care trebuie finalizate pe unitatea de timp (oră, tură, an etc.); ritmul de producție este invers proporțional cu ritmul de timp;
service este numărul de obiecte care trebuie deservite pe unitatea de timp de către unul sau mai mulți angajați;
timpul este timpul necesar petrecut pentru realizarea unei unități de muncă de către unul sau mai mulți angajați;
timpul de service este timpul petrecut pentru deservirea unui obiect (client, client sau echipament);
numarul de angajati este suma necesară lucrătorilor să efectueze cantitatea de muncă prescrisă pe unitatea de timp. (12)
- ritmul travaliului specific fata de intensitatea normala a travaliului. Standardul de intensitate normală a acțiunilor de muncă este considerat a fi mișcarea brațelor și picioarelor unei persoane cu abilitate fizică medie care merge fără sarcină pe teren drept, neîntrerupt, cu o viteză de 4,8 km/h (în unele țări 3,5 - 5,0 km). /h);
- timp pentru odihnă, nevoi personale și pauze tehnologice. (20; p.113)
Astfel, din cele de mai sus rezultă că în prezent raționalizarea forței de muncă joacă un rol important în economie, întrucât este un instrument de planificare, contabilizare și analiză a costurilor cu forța de muncă și, în consecință, a costurilor unei întreprinderi. Aplicarea standardelor de muncă conduce la o reducere a costurilor produselor și la utilizarea economică a timpului de lucru, ceea ce afectează natura anti-cost a producției și creșterea profitului.
2. Esența raționalizării muncii personalului de conducere. De gestionare a timpului.
Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității muncii specii individuale munca efectuata si, pe aceasta baza, stabilirea numarului necesar efectuarii acesteia. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:
- manageri;
specialisti;
executanți tehnici și alți angajați. (1; p.237)
Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. În consecință, principalul obiect al raționalizării muncii personalului de conducere îl reprezintă funcțiile de conducere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și intensitatea muncii de execuție. (13)
În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:
- directorii întreprinderii și adjuncții acestora;
manageri de linie în ateliere și zone;
șefii departamentelor funcționale;
specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;
specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;
angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție. (6; p.103)
Din cauza lipsei de reglementare și a variabilității activităților personalului de inginerie, tehnic și management, metodele tradiționale de raționalizare a muncii lor pot fi ineficiente.
În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:
- metoda analogiei - bazată pe experiența întreprinderilor care funcționează eficient;
metoda standardelor integrate de personal - bazata pe masurarea indirecta a intensitatii muncii si calculul numarului de ingineri si manageri pentru intreaga productie si pe departamente;
metoda de raționare directă (pentru muncă cu repetare constantă sau lucru care poate fi împărțit în operațiuni repetate) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor. (2; p.192)
Lucrările de standardizare a muncii lucrătorilor folosind metode de standardizare directă începe cu stabilirea unei liste complete de sarcini care trebuie rezolvate în unități funcționale în conformitate cu obiectivele unei anumite funcții de management. Lista sarcinilor este formată din obiecte de management și elemente ale ciclului de management. (16; p.46)
Sistemul de standarde organizaționale este format din standarde industriale și locale, elaborate ținând cont de materialele de reglementare intersectoriale. Nu sunt prescriptive și sunt considerate recomandate pentru utilizare. Gradul de obligativitate al utilizării lor este stabilit chiar de întreprindere.
Standardele sunt selectate în funcție de tipul de întreprindere (organizație), de sfera și de caracteristicile activităților diferitelor categorii de personal de conducere.
În prezent, standardele de personal au fost elaborate cel mai metodologic: standarde pentru forță, număr de subordonați, serviciu, standarde pentru relațiile dintre diverse locuri de muncă și grupuri de calificare de angajați. (5; p.152)
Prin standarde de personal înțelegem numărul de angajați stabilit pentru a îndeplini o anumită funcție de management în funcție de amploarea factorilor care influențează intensitatea muncii a muncii acoperite de această funcție. Standardele de servicii sunt exprimate în diferite unități de măsură, de exemplu, numărul de lucrători și angajați alocați unui contabil, numărul de articole de materiale și piese alocate unui dispecer etc.
Standardul de control trebuie înțeles ca numărul de angajați care ar trebui repartizați unui singur manager, ținând cont de eficiența maximă a unității pe care o conduce.
Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.
Teoria și practica pentru șeful unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5–6 până la 8–10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul. (7; p.300)
Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.
Planificarea timpului, ca și planificarea în general, este prima responsabilitate a oricărui manager, dar, din păcate, după cum arată cercetările, managerii interni dedică puțin timp acestui lucru - de 3,5 ori mai puțin decât colegii lor americani, dar muncii operaționale - după toate standardele, mai puțin important. - mai cheltuiesc o treime.
Procesul de planificare a timpului începe cu stabilirea sarcinilor, pentru care se întocmește o listă de sarcini și posibile obstacole pentru perioada următoare, care va dura ceva timp pentru a depăși. Ulterior, această listă este completată, actualizată și ajustată în mod regulat prin excluderea din ea a ceea ce se dovedește a fi neimportant. (14)
Potrivit unuia dintre cei mai mari specialiști în management occidental, Peter Drucker, un manager ar trebui să-și planifice timpul în blocuri mari, pentru că atunci când despre care vorbim Când vine vorba de lucrul cu oamenii, precum și de îndeplinirea funcțiilor pur intelectuale, fragmentarea nu duce la rezultate pozitive. Mai mult, cu cât organizația este mai mare, cu atât managerul are mai puțin timp pentru chestiuni neimportante. În același timp, în organizațiile mici sau la niveluri inferioare de management, este indicat să împărțim sarcinile mari în altele mai mici și mai complexe, cu o definire mai precisă a termenelor. Dar chiar și aici, managerul are posibilitatea de a cheltui nu mai mult de 25% din timpul limită pentru îndeplinirea sarcinilor sale directe.
Planificarea timpului permite managerilor și specialiștilor, în primul rând, să se gândească critic la propriile obiective și să găsească modalități mai eficiente de a le implementa, permițându-le nu numai să le facă față în timp util, ci și să creeze rezervele necesare pentru a rezolva neprevăzute. Probleme. (18)
Mai mult, planificarea permite managerului să se concentreze asupra celor mai importante probleme, ținând cont de termenele limită și timpul pentru rezolvarea acestora și să distribuie rațional restul între subordonați. Aceasta se bazează pe evaluarea fiecărui loc de muncă din punct de vedere al necesității; consecințe în cazul refuzului de a se conforma; justificarea eforturilor necesare pentru finalizarea acestuia, posibilitatea reducerii acestora și rentabilitatea reală.
În cele din urmă, planificarea timpului permite managerului să formeze o structură optimă a zilei de lucru și să creeze un program.
Planificarea timpului alocat pentru rezolvarea anumitor probleme se realizează ținând cont de prioritatea rațională a acestora. Adică, în primul rând, sunt planificate lucruri cu un termen fix sau care necesită o investiție semnificativă de timp, precum și sarcini neplăcute, a căror amânare este nedorită; urmată de munca de rutină și îndatoririle zilnice; în cele din urmă, locul al treilea este acordat chestiunilor minore și episodice care nu ocupă mult timp, de exemplu, citirea corespondenței curente, plimbarea prin locurile de muncă. Dar, în orice caz, la planificare, se stabilește un termen exact pentru finalizarea lucrării. (3; p.548)
În cazul în care cantitatea de lucru viitoare nu poate fi finalizată în intervalul de timp dat, planul prevede posibilitatea amânării acesteia pentru o perioadă ulterioară.
Planul ar trebui să acopere nu mai mult de 60% din timpul de lucru, iar restul ar trebui să fie rezerve pentru rezolvarea problemelor neprevăzute, activități creative și pregătire avansată. Problemele neprevăzute apar de obicei din cauza vizitatorilor neaștepți, a apelurilor telefonice sau a necesității de a corecta greșelile făcute anterior. Crearea rezervelor de timp crește semnificativ flexibilitatea planurilor și face ajustările mai ușoare. (16; p.49)
O condiție prealabilă pentru planificarea timpului este documentarea atentă și controlul asupra utilizării acestuia, ceea ce vă permite să aveți idei precise despre aceasta, să distribuiți mai bine implementarea anumitor lucrări și, de asemenea, să vă coordonați acțiunile în domeniul planificării timpului cu subalternii și colegii.
În practică, există mai multe tipuri de planuri de timp. În primul rând, acestea sunt pe termen lung, cu ajutorul cărora se alocă timp realizării unor obiective majore de viață care necesită mulți ani, uneori decenii: obținerea unei educații, promovarea într-o anumită poziție pe scara carierei etc. . Planurile pe termen mediu includ și anuale, care fixează distribuția timpului pentru rezolvarea unor sarcini mari, dar mai specifice, în primul rând de natură de producție. (19; p.354)
Planurile pe termen scurt de utilizare a timpului de lucru, cu precizarea celor pe termen mediu, cuprind trimestrial, lunar, de zece zile (săptămânal), zilnic, fiecare detaliază-l pe cel precedent. Pentru a le compila, este necesar să se determine sarcina centrală, cea mai intensivă în muncă a perioadei, care trebuie rezolvată în cadrul acesteia; sarcinile care le depășesc, a căror soluție trebuie începută și dificultățile care pot apărea în legătură cu aceasta.
În planurile lunare, timpul petrecut pe fiecare tip de activitate, inclusiv rezervele necesare, este deja prevăzut în ore. Planurile de zece zile (săptămânale) reflectă toate sarcinile fără excepție și timpul necesar pentru a le îndeplini. Dacă problema în cauză nu este rezolvată în perioada specificată, o altă persoană începe să lucreze la ea.
Dar cel mai important plan este cel zilnic. Include nu mai mult de o duzină de probleme, inclusiv nu mai mult de trei probleme primare, pentru care se lucrează mai întâi. Ele, precum și cele mai neplăcute sarcini, sunt planificate pentru orele dimineții, astfel încât să poată fi îndeplinite până seara. Sarcinile omogene sunt grupate în blocuri în planul de lucru zilnic, ceea ce vă permite să evitați „săritul” de la o problemă la alta și astfel economisiți timp. (10; p.450)
În același timp, planul zilnic prevede pauze obligatorii, ținând cont atât de performanța generală a persoanei, cât și de timpul care a trecut de la începerea zilei de lucru. Cu cât trece mai mult timp, cu atât crește mai repede oboseala, ceea ce afectează eficiența managerului și a specialistului. Cercetările au arătat că în primele opt ore ale zilei de lucru, managerul mediu ia 9,3 decizii pe oră; în timpul celei de-a noua ore -2,5 soluții; în timpul a zecea - 0,9 soluții.
Atunci când se elaborează planuri zilnice de utilizare a timpului, particularitățile bioritmurilor individuale trebuie luate în considerare, astfel încât sarcinile cele mai dificile să cadă în „apogeul” performanței. Pentru așa-numitele „lacăre” apare în orele dimineții; „porumbeii” sunt de obicei activi la mijlocul zilei de lucru; și „bufnițe” – seara. Cu toate acestea, nu trebuie confundate bioritmurile cu procesul de creștere a oboselii fizice, care, în mod natural, este minim dimineața și după o pauză destul de lungă. (4; p.321)
Cunoașterea tuturor acestor lucruri vă permite să distribuiți cât mai rațional sarcini dificile și ușoare, simple și complexe, responsabile și iresponsabile, stresante și nestresante în cadrul zilei de lucru și să le alternați după cum este necesar, în funcție de fluctuațiile capacității de muncă.
Ca toate celelalte planuri, planurile zilnice de petrecere a timpului sunt întocmite în scris, deoarece în acest fel sarcinile cuprinse în acestea sunt mai greu de ignorat. În plus, notele ușurează memoria, disciplina, vă permit să distribuiți mai clar munca și o fac mai concentrată. Înregistrările facilitează, de asemenea, monitorizarea implementării planurilor și evaluarea rezultatelor acestora.
Întocmirea unui plan zilnic începe cu o seară înainte și are loc în mai multe etape. În primul rând, se formulează sarcinile sale, care includ pe cele transferate din planurile lunare și săptămânale (de zece zile); trecerea de la planul din ziua precedentă, nerezolvată până în prezent; neplanificat dinainte din cauza repetarii; poate apărea brusc. Timpul petrecut pentru acestea este determinat ținând cont de posibila metodă de rezolvare a acestora. Planul zilnic include „ferestre” în cazul în care trebuie rezolvate probleme neașteptate și pauze de zece minute după fiecare oră de lucru. (20; p.115)
Apoi se clarifică din nou prioritatea sarcinilor; Se evidențiază acelea dintre ele pentru care este timpul să se ia măsuri decisive și se clarifică căruia dintre subordonați li se poate încredința ce.
Dimineața, planul zilnic întocmit cu o zi înainte este din nou clarificat de manager împreună cu asistentul sau secretarul pentru a ține cont de noile circumstanțe care apar brusc, de exemplu, documente primite peste noapte.
Ca oricare altul, planul tău de timp zilnic ar trebui să fie flexibil. Numai problemele legate de invitarea oamenilor, de exemplu, întâlniri, primirea vizitatorilor etc., sunt strict reglementate.
Toate planurile de timp sunt monitorizate în mod regulat pentru a se asigura că includ sarcini cu adevărat importante și necesare; dacă timpul petrecut efectiv corespunde cu ceea ce a fost planificat; Sunt rezonabile sarcinile de lucru ale executanților; de ce s-a pierdut timpul; S-ar fi putut face mai mult? (6; p.104)
3. Diviziunea muncii în management.
Diviziunea muncii înseamnă combinarea procesului de muncă divizat într-un proces comun de muncă – cooperarea. Putem distinge general (împărțirea în sfere industriale și agricole), particular (separarea industriilor și subsectoarelor producției în sfere generale) și individual (diviziunea în cadrul unei industrii pe întreprinderi. În cadrul unei singure diviziuni a muncii există trei tipuri principale). : tehnologic, funcțional, subiect. Pe baza lor există o diviziune profesională a muncii, apoi o diviziune a muncii calificată, adică diviziunea muncii în funcție de complexitate). Tehnologic - defalcare munca munca pentru operatii similare in conformitate cu tehnologiile existente de executare a lucrarilor. Tehnologia este un document tehnologic corespondent în care, conform unui proces tehnologic specific, toate operațiunile de modificare a formei, dimensiunii, structurii materialului sursă sunt concepute pentru a-l transforma în produsul final. (11; p. 450) De asemenea, justifică succesiunea operațiilor, indică echipamentele, uneltele și dispozitivele folosite. Funcțional - împărțirea tuturor muncii în funcție de funcțiile de muncă și de conducere ale lucrătorilor și angajaților. Producția industrială a întreprinderii include:
1) lucrători esențiali
2) lucrători auxiliari (deservirea lucrătorilor principali (reparatori, ajustatori))
3) elevi
4) muncitori de inginerie și tehnici
5) personalul de serviciu junior
6) securitate. (7; p.285)
Toate aceste grupuri de muncitori au functii proprii; personalul de conducere din cadrul aparatului de conducere are numeroase si variate functii de conducere si asigurare a acestui management. Împărțirea muncii în aceste funcții prevede funcțiile diviziunii muncii. Diviziunea subiectului a muncii nu se realizează în funcție de operațiuni și funcții tehnice, ci în funcție de obiecte individuale (piese, ansambluri, tipuri de produse). Odată cu diviziunea de fond a muncii, se folosesc locuri de muncă universale cu echipamente universale, folosind generaliști care au mai multe profesii. Diviziunea profesională a muncii în cadrul întreprinderii are loc pe baza formării unor operațiuni tehnice omogene și similare (strunjire, sudură, foraj). Diviziunea muncii prin calificare prevede o defalcare a muncii în cadrul profesiilor în funcție de complexitatea implementării pe baza unei cărți de referință privind tarifele și calificarea, care descrie tipurile de muncă, cunoștințele și abilitățile necesare lucrătorilor din această categorie.
Una dintre problemele managementului este creșterea productivității managerilor. Această problemă se rezolvă, în primul rând, pe baza diviziunii muncii managerilor, adică a specializării lucrătorilor manageriali pentru a efectua anumite tipuri de activități, a delimitării puterilor, drepturilor și responsabilităților. (15; p.17)
Divizarea se bazează pe formarea unor grupuri de lucrători de conducere care îndeplinesc aceleași funcții de conducere (planificare, organizare, motivare, control). În consecință, specialiștii apar în aparatul de management pentru a se ocupa de problemele lor specifice.
Diviziunea structurală a muncii manageriale se bazează pe astfel de caracteristici ale obiectului gestionat, cum ar fi structura organizatorică, scara, domeniul de activitate, industria și specificul teritorial. Datorită varietatii de factori care afectează diviziunea structurală a muncii, aceasta este specifică fiecărei organizații. Este posibil să se identifice trăsături comune privind diviziunea verticală și orizontală a muncii a managerilor.
Diviziunea verticală a muncii se bazează pe identificarea a trei niveluri de management - inferior, mediu și superior. (3; p.498)
Nivelul inferior de conducere include managerii care subordonează lucrătorii în primul rând în prestarea muncii. Ei gestionează astfel de unități primare precum brigăzi, schimburi și secțiuni.
Nivelul mediu (50-60% din numărul personalului de conducere) include manageri responsabili de progresul procesului de producție în departamente. Aceasta include managerii sediului și serviciile funcționale ale aparatului de management al companiei, sucursalelor, departamentelor acesteia, precum și managementul producției auxiliare și de servicii, programe și proiecte țintă.
Cel mai înalt nivel (3-7%) este administrația întreprinderii, care exercită managementul strategic general al organizației, al complexelor sale funcționale și de producție.
La fiecare nivel de management, este prevăzută o anumită cantitate de muncă pentru funcțiile de management. Aceasta este diviziunea orizontală a muncii a managerilor în funcție de funcție. Se așteaptă o împărțire mai profundă între principalele subsisteme ale întreprinderii (personal, cercetare și dezvoltare, marketing, producție, finanțe). (8; p.463)
Ține cont de tipurile și complexitatea muncii efectuate. Există manageri (luarea deciziilor, organizarea implementării acestora), specialiști (proiectarea și dezvoltarea opțiunilor de soluție) și angajați (suportul de informații pentru proces). (1; p.240)
Această diviziune se datorează faptului că activitatea de management constă în gestionarea directă a obiectului gestionat (întreprindere, instituție, departament, unitate de producție), dezvoltarea necesarului decizii de managementși pregătirea informațiilor. Natura participării fiecăruia dintre aceste grupuri de lucrători la procesul de management este determinată de sarcinile și responsabilitățile funcționale pe care le rezolvă.
Șefii întreprinderilor și diviziilor structurale, împreună cu consiliile (consiliile), determină scopurile și direcțiile de activitate, selectează și plasează personal, coordonează activitatea executanților și subordonează unitățile de producție și management, asigură munca coordonată și eficientă a echipelor relevante. Prin natura sarcinii mentale, munca managerilor este clasificată ca muncă euristică și administrativă.
Specialiștii (ingineri, tehnicieni, economiști etc.) sunt angajați în dezvoltarea și implementarea proceselor tehnologice, a tipurilor noi sau îmbunătățite de produse, a formelor și metodelor de organizare a producției, a muncii și a managementului, a standardelor tehnice și economice, a activităților comerciale, precum și ca asigurarea producției cu documentația necesară, materialele, diferitele tipuri de întreținere etc. Munca specialiștilor, datorită naturii sarcinii mentale, este o muncă euristică cu unele elemente operator.
Angajații (sau, în caz contrar, executanți tehnici) efectuează o varietate de activități legate de susținerea activităților managerilor și specialiștilor. (14)
Aceasta este colectarea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea primară a informațiilor, munca de copiere, documente etc. Angajații sunt angajați în principal în munca de operator. În condiţiile informatizării, procesele de prelucrare şi utilizare a informaţiilor, întocmirea documentelor necesare muncii necesită studii superioare sau medii speciale. Prin urmare, există motive pentru a clasifica lucrătorii relevanți ca specialiști.
Această clasificare cuprinde principalele funcții îndeplinite de personalul de conducere.
În rezolvarea problemelor de organizare a muncii angajaților, îmbunătățirea aparatului de management și a metodelor de lucru ale acestuia, îmbunătățirea utilizării timpului de lucru și reducerea costurilor de management, un loc special revine raționalizării. Raționalizarea forței de muncă în anul trecut a venit obiectiv în prim-plan și este unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului al organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, nevoii de creștere a eficienței utilizării potențialului de muncă al angajaților, optimizarea compoziției lor numerice și profesionale și ajustarea în timp util a cerințelor de personal în funcție de condițiile pieței. În prezent, munca unei părți semnificative a angajaților angajați în industrie, construcții, transport și alte domenii ale producției de materiale este reglementată. Cu toate acestea, majoritatea angajaților din sferele producției nemateriale nu sunt acoperiți de standardizare, în special în sectoarele nou create ale economiei, inclusiv în sectorul public. (2; p. 200) Abordările folosite astăzi în organizarea și standardizarea muncii în structurile de stat și administrative, în special cele care vizează satisfacerea nevoilor sociale ale populației, nu sporesc în mod adecvat eficiența activităților prin dezvăluirea și utilizarea cât mai deplină a potenţialul uman.
Determinarea numărului de personal este direct legată de problema reglementării muncii. Față de situația planificării centralizate, sensul și rolul reglementării muncii s-au schimbat în principiu. Anterior, ei au încercat să includă cât mai multe rezerve posibil în standardele de cost cu forța de muncă dezvoltate și, astfel, să asigure implementarea garantată a planului și primirea de bonusuri și premii. Nu este o coincidență că numărul de angajați din organizațiile autohtone a fost adesea de câteva ori mai mare decât numărul de angajați din structuri similare din țările occidentale. Astfel, standardele muncii au acționat adesea ca unul dintre mijloacele de ascundere a rezervelor de producție. Această practică nu a fost încă eliminată în structurile guvernamentale și administrative. Standardele de muncă sunt încă interpretate ca o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru a efectua o anumită cantitate de muncă și a furniza servicii în anumite condiții organizatorice și tehnice. Această formulare permite multor organizații, în special cele care furnizează servicii monopoliste, să includă norme care sunt benefice pentru ele însele în calculele lor de planificare, referindu-se la condițiile lor specifice. Piața și concurența nu acceptă norme care se dezvoltă în „anumite condiții organizatorice și tehnice”, ci doar le recunosc pe cele care reflectă costurile cu forța de muncă necesare social. (13)
Raționalizarea muncii personalului de conducere este deosebit de dificilă. Obiectul principal al standardizării este funcția de management îndeplinită - o anumită compoziție lucrări După natura muncii, complexitatea și responsabilitatea funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere se împarte în trei categorii: manageri, specialiști, executanți tehnici sau alți angajați. (5; p.155)
Funcțiile lor de muncă și conținutul muncii diferă, în primul rând, prin indicatori precum complexitatea muncii prestate și nivelul necesar de calificare al lucrătorilor, gradul de responsabilitate, gravitație specifică munca creativă, gradul de repetare a elementelor individuale ale muncii, volumul de muncă inegal în timpul zilei de lucru. Toate acestea impun folosirea diferitelor metode de raționalizare a forței de muncă și de calculare a numărului de salariați pentru diferite categorii de personal de conducere. (7; p.452)
etc.................
Printre măsurile care vizează creșterea eficienței muncii manageriale, standardizarea ocupă un loc aparte. Raționalizarea forței de muncă este necesară pentru construirea corectă a aparatului de conducere, organizarea și remunerarea angajaților acestuia, repartizarea rațională a atribuțiilor și responsabilităților, plasarea personalului, determinarea sarcinilor optime de muncă și crearea condițiilor obiective pentru munca productivă a personalului de conducere.
Trecerea pe piață a agravat brusc problemele raționalizării datorită întăririi proceselor de diviziune și specializare a muncii în domeniul managementului. Apariția de noi profesii și tipuri de activități de management legate de marketing, management, finanțare, vânzare și prelucrare a produselor agricole, complicarea structurii responsabilităților funcționale personalului de conducere, inclusiv din cauza reducerii aparatului de management, creștere bruscă volumul deciziilor de conducere luate a presupus o creştere a intensităţii muncii a îndeplinirii funcţiilor de conducere. A apărut o necesitate obiectivă de a revizui standardele muncii manageriale și justificarea științifică a acestora.
În ceea ce privește personalul de conducere, standardele de muncă stabilesc o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru efectuarea unei anumite cantități de muncă sau deservirea mijloacelor de producție pentru o anumită perioadă de timp în condiții organizatorice și tehnice specifice. În acest caz, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat cu calificările necesare pentru a efectua o unitate de muncă, fie indirect - prin numărul de lucrători care este necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere. Complexitatea raționalizării muncii manageriale se datorează caracteristicilor sale specifice: varietatea funcțiilor manageriale și a tipurilor de muncă în cadrul unei singure funcții, mediate de comunicare (prin munca altor persoane) cu rezultatele finale ale funcționării organizației, intelectuale și caracter creativ. Toate acestea nu ne permit să creăm standarde universale de cost al forței de muncă potrivite pentru toate funcțiile și tipurile de muncă de management. În acest sens, abordarea standardizării muncii manageriale ar trebui diferențiată.
Luând în considerare specificul muncii managerilor și specialiștilor, se disting următoarele standarde. Standarde de timp- acesta este timpul necesar îndeplinirii unei anumite funcții de conducere în condiții specifice de producție. Standardele de timp sunt măsurate în ore de om. Pe baza lor, zilnic, lunar și anual sarcini standardizate- cantitatea de muncă care trebuie efectuată de un specialist (grup de specialişti) pe o anumită perioadă de timp cu respectarea cerinţelor stabilite pentru calitatea muncii. Standardele de timp și sarcinile standardizate fac posibilă determinarea numărului de grupuri de specialiști și lucrări individuale porecleși să distribuie rațional cantitatea de muncă între ei, în conformitate cu calificările și poziția lor. Rezultatele îndeplinirii sarcinilor standardizate fac posibilă evaluarea obiectivă a rezultatelor muncii și aplicarea sistemelor de stimulente financiare atunci când se efectuează un volum mai mare de muncă și se realizează anumiți indicatori de calitate. Cu toate acestea, aceste tipuri de norme în organizațiile agricole sunt aplicabile unui cerc limitat de angajați de conducere care efectuează periodic lucrări repetate, clar reglementate (muncă de birou, numărare, stenografie etc.).
În cazurile în care standardele nu pot fi stabilite din cauza instabilității termenilor de referință și a conținutului funcțiilor de management, precum și a lipsei unor reglementări stricte și a tehnologiei de implementare, trebuie utilizate standarde de servicii, management și număr.
Standarde de servicii a determina suma maxima terenuri, animale, echipamente care pot fi deservite de un angajat de conducere la un moment dat. Standardele de servicii se aplică specialiștilor unei organizații agricole (agronomi, specialiști în animale, medici veterinari, ingineri etc.). Pe baza acestora se stabilește personalul aparatului de conducere și numărul de specialiști.
Standardele actuale necesită clarificare și justificare sistematică.
Norme numerice - acesta este numărul de angajați cu o anumită calificare profesională necesar pentru îndeplinirea funcțiilor și a muncii organizatorice și de management al producției.
Standarde de controlabilitate- numarul de angajati direct subordonati unui singur manager, care sa permita acestora sa desfasoare cel mai eficient functii de conducere in conditiile organizatorice si tehnice corespunzatoare si la intensitatea normala a muncii.
Standardele de controlabilitate sunt determinate pe baza studierii capacităților de percepție și procesare a informațiilor, a capacităților fizice ale unei persoane și a complexității muncii de management. Standardul de control pentru șeful unei organizații variază în funcție de numărul de pași din structura managementului, de natura relațiilor dintre nivelurile economice generale și de management inferior. În structurile de management cu două și trei niveluri, standardul de control pentru un manager este compus din numărul de specialiști principali, manageri și subordonați secundari. unitati de productie, industriile auxiliare și de servicii; în patru niveluri - din numărul deputaților pe probleme de producție, comerciale, economice și de altă natură, specialiști șefi în principalele industrii. Se consideră normală repartizarea a 5-7 specialişti şefi unui singur manager; în spatele specialistului șef - 4-8 specialiști și maiștri; în spatele maistrului se află 25-45 de interpreți direcți.
Calculul standardelor pentru costuri și rezultatele muncii se face pe baza unei analize aprofundate a proceselor de producție și de muncă, proiectarea tehnologiilor raționale și organizarea muncii. În baza acesteia, standardele de muncă considerate nu epuizează toate caracteristicile normative ale procesului de muncă. Standardele de muncă ar trebui să includă, de asemenea, standarde pentru complexitatea muncii prestate, care determină calificările necesare ale specialiștilor, și standarde pentru condițiile de muncă care afectează direct productivitatea.
Condițiile de muncă pot fi luate în considerare sub diferite aspecte: organizatoric si tehnic(specializarea locului de muncă, a echipamentelor acestuia mijloace tehnice comunicații, calculatoare etc.); sanitare si igienice(temperatură, zgomot, lumină, ventilație etc.); ergonomic-estetic(aspect și design color al camerei etc.); socio-psihologice(conținutul muncii, prezența elementelor creative în ea, natura relațiilor în colectiv de muncă) Și legale(norme dreptul muncii, asigurarea disciplinei muncii, regulilor interne reglementările muncii, tipuri de răspundere juridică etc.) (Fig. 27).
Standardizarea muncii salariaților este una dintre cele mai importante condiții pentru îmbunătățirea organizării muncii și a conducerii asociațiilor și întreprinderilor de producție. În prezent, angajații includ manageri, specialiști și executanți tehnici.
Indicatori cantitativi ai activitatilor de management al personalului întreprindere industrială caracterizată prin raționalizarea forței de muncă. Dacă raționalizarea forței de muncă în sectorul de producție a fost studiat și îmbunătățit pentru o perioadă destul de lungă de timp, apoi standardizarea activităților de management a început să se dezvolte destul de recent. Printre problemele nerezolvate în acest domeniu se numără lipsa unui sistem cuprinzător de metode și indicatori pentru standardizarea activității de management. Dezvoltarile sunt cunoscute doar pentru anumite categorii de specialisti si angajati (ingineri si executori tehnici). Cu toate acestea, evoluțiile științifice au arătat că ponderea muncii creative în această lucrare este semnificativ exagerată.
Standardele de muncă pentru personalul de conducere se bazează pe utilizarea următoarelor tipuri principale de standarde:
· standarde de timp (producție);
· standarde de servicii;
· standarde de controlabilitate;
· standarde de personal.
Metodele de raționalizare a muncii angajaților, precum și metodele de raționalizare a muncii lucrătorilor, sunt împărțite în două grupe: analitic-calcul și analitic-cercetare.
Metodele analitice și de calcul se bazează pe dezvoltarea preliminară a materialelor de reglementare. În prezent, acestea sunt cele mai răspândite, deoarece sunt mai puțin intensive în muncă și fac posibilă compararea intensității forței de muncă a diferitelor echipe și interpreți individuali.
Metodele de cercetare analitică se bazează pe studiul direct al timpului petrecut în departamentul analizat. Cu ajutorul lor, costurile cu forța de muncă pot fi stabilite în orice departament, ținând cont de caracteristicile specifice muncii interpretului sau echipei analizate. Cu toate acestea, deoarece aceste metode se bazează pe studiul cheltuielilor de timp, ele se concentrează de obicei pe ritmul de lucru existent în departamentul analizat.
Metodele analitice și de calcul ale standardizării muncii pot fi diferențiate în funcție de tipul materialelor standard. în care materiale de reglementare sunt împărțite în șapte tipuri:
* standarde de timp - timpul reglementat petrecut pentru efectuarea unei unități de tip standardizat de muncă sau a elementului acesteia în anumite condiții organizatorice și tehnice. Spre deosebire de norme, standardele sunt determinate pentru un anumit tip de muncă, și nu pentru un anumit loc de muncă. În plus, standardele pot fi calculate pentru mai multe opțiuni pentru același tip de muncă, iar standardele sunt stabilite pentru condiții strict definite;
* standarde de personal - numărul reglementat de angajați necesar pentru îndeplinirea de înaltă calitate a unei anumite funcții în anumite condiții organizatorice și tehnice.
Ca exemplu, putem cita orice lege de putere sau formula de dependență liniară destinată calculării standardelor populației pentru o anumită funcție. Pentru determinare număr standard Este suficient să aveți valori numerice ale factorilor. Cu toate acestea, în practică, pentru a simplifica și mai mult utilizarea standardelor, de obicei sunt elaborate tabele standard;
* standarde pentru centralizarea muncii - un raport reglementat dintre numărul de angajați din conducerea fabricii unei întreprinderi (asociație) și numărul total de angajați pe funcții de conducere sau în întreprindere (asociație) în ansamblu;
* standarde pentru numărul de subordonați (utilizați în locul termenilor „normă” sau „standard de controlabilitate”) sau de angajați deserviți;
* număr reglementat de angajați (diviziuni) administrați sau deserviți, care în anumite condiții organizatorice și tehnice trebuie să fie conduși (deserviți) de un singur angajat.
Ca exemplu, putem cita standardele pentru numărul de muncitori subordonați maistrul unei secții de prelucrare;
* standarde pentru raportul dintre numărul diferitelor categorii de salariați - o valoare reglementată pentru raportul dintre numărul diferitelor categorii de salariați, asigurând cea mai bună utilizare a lucrătorilor standardizați în conformitate cu nivelul lor de calificare în anumite condiții organizatorice și tehnice. Standardele pentru ratele populației sunt exprimate fie mărime relativă rapoarte sau procente. Acestea pot fi dezvoltate pentru diferite categorii de angajați (relații între ingineri și tehnicieni, între manageri și specialiști etc.). Recent, s-a răspândit practica stabilirii unor sarcini standardizate pentru anumite categorii de angajați, în special pentru designeri și tehnologi;
* sarcinile standardizate sunt volume de muncă stabilite pe baza unor standarde de timp care trebuie efectuate de către executanți (echipe de executanți) pentru o anumită perioadă calendaristică de timp cu respectarea cerințelor stabilite pentru calitatea rezultatelor muncii. Sarcini standardizate pot fi stabilite pentru specialiști și executanți tehnici a căror activitate este dominată de munca repetată periodic.
În condițiile unei forme colective de organizare a muncii, este recomandabil să se stabilească o sarcină colectivă standardizată (de exemplu, pentru o echipă de proiectare angajată în construirea unei părți complexe a unui produs).
Metodele analitice și de calcul ale reglementării muncii se diferențiază în funcție de tipurile de materiale normative utilizate.
Raționalizarea forței de muncă conform standardelor și standardelor de timp este utilizată, de regulă, în locurile de muncă simple, stabile, repetitive (dactilografe, contabili etc.), precum și pentru raționalizarea multor proiecte de design, tehnologic și munca de proiectare. Pentru acestea din urmă, sunt utilizate standarde de timp agregate.
Raționalizarea muncii angajaților folosind standarde de timp are multe în comun cu raționalizarea muncii lucrătorilor. Aici, la fel ca și pentru muncitori, se calculează standardele de timp pentru operațiunile individuale repetate (munca), apoi intensitatea muncii a întregii munci este determinată ca suma produselor intensității muncii individuale în funcție de numărul lor, iar după aceea - numar de angajati.
Pentru a calcula numărul de angajați, se utilizează următoarea formulă:
unde H s este numărul mediu de angajați, oameni;
T - intensitatea totală a muncii a tuturor muncii repartizate departamentului analizat, ore standard;
F p -- fond de timp util al unui angajat, h;
K vn - procentul planificat de conformitate cu standardele;
K 3 este factorul optim de sarcină de muncă pentru angajați.
În condiții de încărcare uniformă și tensiune a standardelor care asigură 100% nivel mediu implementarea lor, ambii coeficienți K in și K z sunt egali cu unu, iar numărul este determinat prin simpla împărțire a intensității muncii la timpul util al unui angajat.
În toate celelalte cazuri, Kvn trebuie calculat luând în considerare valoarea acestui coeficient pentru perioada anterioară și creșterea planificată a productivității muncii ca urmare a diferitelor activități și a dezvoltării proceselor de muncă de către angajați.
Cea mai dificilă problemă în calcularea numărului de angajați în condiții de încărcare inegale este determinarea ratei optime de angajare. În prezent, acest coeficient poate fi calculat strict pentru anumite categorii de angajați. În alte cazuri, se determină folosind evaluări ale specialiștilor și date privind proporția de timp pierdut din cauza primirii inegale a sarcinilor pentru efectuarea muncii în perioadele anterioare.
Raționalizarea forței de muncă a salariaților folosind standarde pentru numere, descentralizarea muncii, numărul de subordonați, raportul de servicii și numărul de angajați este utilizat pentru a determina numărul necesar de angajați pentru întreprindere în ansamblu, pe funcții și posturi de conducere, precum și pentru a stabili relații între diferite categorii de salariaţi. Această metodă este utilizată în prezența materialelor de reglementare adecvate dezvoltate pe o industrie sau pe o bază inter-industrială.
În prezent, se utilizează standardizarea muncii salariaților conform standardelor de personal, pe baza studiului influenței diverșilor factori asupra volumului și intensității muncii asupra funcțiilor de conducere. Metodologia de calcul a standardelor de personal se bazează pe măsurarea indirectă a costurilor cu forța de muncă prin stabilirea dependenței numărului de salariați de factori relevanți cu ajustarea ulterioară a nivelului de intensitate a standardelor.
Pe baza datelor despre numărul real angajații privind funcțiile de management și valorile numerice ale factorilor pentru un grup de întreprinderi de bază, prin aplicarea metodelor de statistică matematică pentru acest grup de întreprinderi, se construiesc formule normative pentru fiecare funcție de management sub formă de ecuații de putere sau regresie liniară. Aceste formule arată astfel:
unde a 0 este un coeficient constant al ecuației de regresie;
X 1, X 2,..., X p - valorile factorilor;
a 1, a 2,..., a n sunt coeficienți de regresie.
Elaborarea standardelor pentru numărul de angajați constă în următoarele etape:
* stabilirea unei liste a funcțiilor de conducere ale salariaților pentru întreprinderile din industrie, stabilirea conținutului acestora, componența unităților structurale și a posturilor pentru fiecare funcție;
* selectia intreprinderilor de baza pentru calcularea numarului de angajati;
* selecția logică a factorilor care influențează volumul și complexitatea muncii pe funcțiile de conducere;
* colectarea datelor privind numărul de angajați și valorile numerice ale factorilor;
* analiza corelației dependențelor dintre valorile numerice ale factorilor și numărul de angajați pe funcție;
* alegere cea mai bună opțiune formule de reglementare, determinarea factorilor de corecție și ajustarea formulelor;
* definitivarea si aprobarea standardelor.
Standardele pentru numărul de angajați pot fi elaborate nu numai pentru fiecare funcție de management al întreprinderii, pentru grupuri de funcții, ci și pentru anumite tipuri de muncă (contabilitate, grafică, calcul etc.), precum și pentru posturile de angajați (designeri, tehnologi). , standardizatori, contabili). Standardele numerice sunt de obicei determinate folosind tabele standard, iar datele din tabel sunt calculate pe baza formulelor.
Standardele de centralizare, numărul de subordonați, raportul de serviciu și numărul de angajați se aplică în cazul în care este necesară repartizarea numărului între departamentele de diferite niveluri de subordonare și calcularea raporturilor între categoriile individuale de lucrători (manageri și executanți, ingineri și tehnicieni). , etc.). Astfel de standarde sunt calculate folosind formule. Cu toate acestea, rapoartele normative și numărul de subordonați pot fi specificate și sub formă de valori medii sau sub formă de inegalitate. Astfel, norma pentru numărul de subordonați pentru un maestru superior poate fi trei (sau mai puțin de trei).
Raționalizarea muncii manageriale face parte din reglementare, care implică dezvoltarea nu numai a parametrilor cantitativi (în raționalizare), ci și a parametrilor calitativi ai proceselor de management. Metodele de reglementare a muncii manageriale includ:
1. Metoda cu experienta se bazează pe studierea soluțiilor la probleme similare din alte sisteme de producție și economice, formularea de propuneri bazate pe o analiză a situației actuale și focalizarea pe experiența colectivă a lucrătorilor;
2. Metoda experta se bazează pe concluzia experților folosind metodologia adecvată pentru obținerea unui rezultat generalizat;
3. Metoda normativă se bazează pe utilizarea standardelor, acestea includ:
· standarde de controlabilitate (raportul dintre numărul de manageri și angajați subordonați acestora);
· valori limită numărul de angajați pentru a forma departamente independente, birouri etc.;
· raportul dintre numărul de lucrători și numărul de personal de conducere.
4. Metoda parametrică se bazează pe stabilirea unor parametri interrelaționați care caracterizează obiectul controlat și sistem de control. În acest caz, de regulă, se stabilesc dependențe parametrice care influențează trei sau patru factori asupra funcționării sistemului de control.
5. Metode de modelare matematică, în special modelarea prin simulare. Aceste metode folosesc modele care caracterizează dinamica indicatorilor individuali ai obiectului de control, interconectați sub formă de modele. Unele modele pot avea semnificație de optimizare, adică determină obținerea de rezultate optime sub influența influențelor externe sau a schimbărilor în raportul dintre diferitele elemente ale obiectului de control însuși.
Standardizarea muncii prin metode de cercetare este utilizată pentru munca care diferă în condițiile organizatorice și tehnice specifice de implementare a acestora în diverse departamente, precum și în condițiile în care nu există standarde sau nivelul de organizare a muncii atins este mai mare decât cel prevăzut de standarde. La baza metodelor de cercetare se află studiul și analiza tuturor lucrărilor efectuate pe baza observațiilor fotografice direct în compartimentele analizate. Prelucrarea ulterioară a datelor privind costurile timpului de lucru se realizează, de obicei, prin construirea unor bilanţuri reale şi raţionale ale costurilor cu timpul de lucru.
Atunci când analizează rezultatele observațiilor, ei folosesc și modern metode matematice: programare liniară pentru distribuirea muncii între angajații individuali; teoria cozilor; modelarea procesului de servicii pentru a ține cont de fluxul neuniform al muncii.
Standardizarea muncii salariaților prin metode de cercetare poate fi utilizată pentru ajustarea valorilor standard în cazurile în care condițiile organizatorice și tehnice de executare a muncii sunt diferite de cele prevăzute în standarde. Avantajul acestor metode față de altele este că nu necesită norme și reglementări gata făcute. Efectuarea observațiilor direct la locurile de muncă ale unui grup standardizat de angajați face posibilă luarea în considerare a tuturor condițiilor specifice de muncă.
Pentru a analiza costul timpului de lucru și a standardiza munca angajaților, orice metode de îmbunătățire a organizării muncii sunt aplicabile practic, în timp ce una dintre sarcinile principale este alegerea corectă a acestora, care depinde în primul rând de specificul muncii din categoria analizată. de angajați. De exemplu, atunci când se analizează munca lucrătorilor asociată cu un volum mare de flux de documente, este recomandabil să se utilizeze metode de analiză grafică.
Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității forței de muncă a tipurilor individuale de muncă prestate și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru îndeplinirea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:
manageri;
specialisti;
executanți tehnici și alți angajați.
Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.
În prezent se utilizează următoarele metode raționalizarea muncii manageriale:
metoda analogicași – pe baza experienței întreprinderilor care funcționează eficient;
metoda standardelor extinse de personal– pe baza măsurării indirecte a intensității muncii și calculului numărului de ingineri și manageri pentru întreaga producție și pe departamente;
metoda de standardizare directă(pentru muncă constant recurentă sau lucru care poate fi defalcat în operațiuni repetate) - prin împărțirea în operațiuni și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.
Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.
Teoria și practica pentru șeful unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5–6 până la 8–10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.
Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:
unde k c este coeficientul de specializare, exprimând raportul dintre numărul de locuri de muncă din atelier și numărul de locuri de muncă alocate acestora operațiuni tehnologice;
Z – cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (între 30 și 50 de persoane);
S r – rang mediu munca in atelier;
x – exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;
y – exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.
Pentru managerii funcționali, numărul de angajați subordonați acestora este determinat de complexitatea și intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.
Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a managementului, îndeplinirea funcțiilor de conducere și altele. factori de producţie si conditii. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.
Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5 – 10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului (în cazul în care managerul combină funcțiile principale ale managementului cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei).
Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economică, organizatorică, de proiectare și tehnologică a producției, au fost elaborate standarde de personal extinse, care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Folosind analiza de corelație a dependenței abundenței de cei mai importanți factori Au fost elaborate formule de calcul.
Formula originală arată astfel:
unde K este un coeficient constant care exprimă relația normelor cu valoarea numerică a factorilor;
X, Y, Z – valorile numerice ale factorilor;
a, b, c – exponenți cu valori numerice ale factorilor, care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de salariați pe funcții de conducere.
Detalierea suplimentară a numărului standard în cadrul fiecărei funcții se realizează folosind standarde de controlabilitate: sunt specificate numărul de unități structurale care pot fi create într-o unitate funcțională, precum și numărul acestora.
Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi standardizată folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă analitică și de cercetare, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente individuale. Acest lucru vă permite să utilizați observații de timp și fotografii ale orelor de lucru pentru a determina momentul implementării lor. Timpul standard pentru un specialist și un angajat este următorul:
unde T pz – timpul pentru lucrul pregătitor și final;
T op – timpul de funcționare;
T obs – timpul de service la locul de muncă;
Departamentul T - timp pentru odihnă și nevoi personale.
Cheltuielile de timp pregătitor și final apar în rândul specialiștilor care îndeplinesc sarcini unice. lucrări creativeși prin urmare necesitând de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare etc. Timpul de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.
Problemele standardizării muncii au ieșit în prim-plan în mod obiectiv în ultimii ani și reprezintă unul dintre elementele importante ale sistemului de management al personalului al organizației. Acest lucru se datorează, în primul rând, nevoii de creștere a eficienței utilizării potențialului de muncă al angajaților, optimizarea compoziției lor numerice și profesionale și ajustarea în timp util a cerințelor de personal în funcție de condițiile pieței.
Probleme de reglementare a muncii
În prezent, munca salariaților angajați în industrie, transport, construcții și alte domenii ale producției de materiale este reglementată.
Munca acestor angajați diferă semnificativ de munca funcționarilor publici, care se caracterizează printr-un grad ridicat de cheltuieli psihice în rezolvarea problemelor administrației publice.
Specificul muncii funcționarilor publici este că aceștia:
- efectuează o muncă care se exprimă în justificarea scopurilor și direcțiilor dezvoltării sociale;
- nu creează în mod direct valori materiale, ci asigură condiţiile producerii lor;
- asigura raționalitatea și eficiența relațiilor, fenomenelor și proceselor sociale;
- posedă un subiect special al muncii – informarea.
Toate acestea sugerează că costurile muncii lor nu pot fi determinate prin metode tradiționale de standardizare a muncii.
În condițiile în schimbare dinamică ale dezvoltării economice, orice instituție trebuie să își ajusteze structurile de management organizațional. Principal caracteristici cantitative structura organizatorica a managementului sunt indicatori ai numarului de manageri si specialisti.
Metode de standardizare a muncii
Abordările folosite astăzi pentru organizarea și standardizarea muncii în structurile administrative de stat, în special cele care vizează satisfacerea nevoilor sociale ale populației, nu permit dezvăluirea și utilizarea corespunzătoare a potențialului uman.
Raționalizarea muncii personalului administrativ al funcționarilor publici este deosebit de dificilă. Obiectul principal al standardizării muncii în management este funcția de management îndeplinită - o anumită compoziție a muncii bazată pe informații. În funcție de natura muncii, complexitatea și responsabilitatea funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere este împărțit în trei categorii:
- manageri;
- specialisti;
- executanți tehnici sau alți angajați.
Funcțiile lor de muncă și conținutul muncii diferă, în primul rând, în indicatori precum complexitatea muncii prestate, nivelul de calificare a lucrătorilor, proporția muncii creative, gradul de repetare a elementelor individuale ale muncii și volumul inegal de muncă în timpul ziua de lucru. Toate acestea necesită utilizarea diferitelor metode de standardizare a muncii și de calcul a numărului de salariați pentru diferite categorii de funcționari publici.
Caracterul specific al muncii funcționarilor publici a impus căutarea unor noi modalități de rezolvare a problemelor de raționalizare a muncii lor.
O gamă semnificativă de metode de standardizare utilizate în practică nu permite o evaluare obiectivă a muncii funcționarilor publici. Cu toate acestea, atunci când este utilizat simultan metode existente standardizarea muncii, este posibil să se obțină rezultatele necesare la elaborarea standardelor de personal. Se propune utilizarea ca metodă de bază a metodei experimental-statistice, urmată de adăugarea acesteia cu toate varietățile metodei analitice.
Din ce în ce mai mult, metodele analitice de standardizare, care implică utilizarea standardelor progresive sau studiul costurilor timpului de lucru, au început să fie înlocuite cu cele experimentale și statistice, în urma cărora calitatea standardelor a scăzut. Dar asta nu înseamnă că metoda statistică experimentală vizează reducerea calității standardelor. Este necesar în stadiul inițial de dezvoltare a standardelor, deoarece nu este întotdeauna posibil să se studieze costurile timpului de lucru, în special pentru funcționarii publici.
Metoda experimental-statistică se bazează pe date privind efectuarea unor lucrări (funcții) similare, date din rapoartele statistice privind producția sau cheltuirea timpului pentru perioada anterioară, materiale de observație privind utilizarea timpului de lucru, rezultatele evaluărilor experților, precum și experiența unui manager, specialist etc. Metoda nu oferă o valabilitate suficientă pentru normele stabilite de costuri cu forța de muncă, dar permite o evaluare medie a stării existente. Aceasta este baza posibilității de combinare aceasta metoda cu metoda analitică prin efectuarea de studii selective ale costurilor forței de muncă sau utilizarea standardelor pentru munca reprezentativă individuală (operații, funcții) pentru a ajusta calculele standardelor totale de intensitate a muncii sau numărul de lucrători care îndeplinesc o anumită funcție.
Metoda analitică face posibilă stabilirea unor standarde mai rezonabile pentru costurile forței de muncă, a căror implementare este concepută pentru a contribui la creșterea productivității muncii și, în general, a eficienței operaționale. In functie de modalitatea de determinare a valorii normei costului muncii, aceasta metoda se imparte in: analitic-cercetare si analitic-calcul.
Atunci când alegeți o metodă adecvată de raționalizare a forței de muncă în fiecare caz specific, trebuie luate în considerare următoarele.
Raționalizarea muncii angajaților care îndeplinesc funcții de administrație publică permite rezolvarea diverselor probleme de management, prin urmare metoda raționalizării este determinată de cerințele unei probleme specifice de management.
Procesele de muncă (funcțiile îndeplinite) efectuate de funcționarii publici sunt reglementate în diferite grade. În consecință, la raționalizarea forței de muncă, este necesar să se facă distincția între locuri de muncă în funcție de gradul de reglementare a acestora.
Pentru standardizarea muncii angajaților care îndeplinesc funcții de administrație publică, cel mai mare efect se obține prin aplicarea concomitentă a standardizării diferențiate și integrate.
În procesul de realizare a cercetărilor în domeniul standardizării muncii pentru funcționarii publici, a devenit clar că nivelul costurilor cu forța de muncă necesare pentru aceste categorii de lucrători este determinat de atât de mulți factori încât nu poate exista o metodă unică, universală de standardizare. Sarcinile de raționalizare a forței de muncă a angajaților care îndeplinesc funcții de administrație publică trebuie rezolvate pe etape, prin stabilirea unui sistem de standarde de funcționare simultană a costului muncii.
Materiale de reglementare pentru standardele de muncă
Alegerea tipului de materiale de reglementare pentru standardizarea muncii angajaților care îndeplinesc funcții de administrație publică a fost predeterminată de o serie de factori:
- structura organizatorică și tehnică a procesului de formare, adoptare și executare a hotărârilor guvernamentale;
- caracteristicile muncii manageriale și specificul activităților instituțiilor (organisme, fonduri etc.) care execută legislația Federația Rusă sub controlul statului.
Materialele de reglementare privind munca angajaților care îndeplinesc funcții de management ar trebui să fie de patru tipuri:
- standarde pentru numărul de angajați în general și pe funcții de conducere;
- standarde de servicii (volum de muncă per angajat) și manevrabilitate (pentru manageri);
- standarde de raport care stabilesc raporturi optime între numărul de categorii principale de personal de conducere, precum și raporturile dintre indivizi grupuri oficialeîn cadrul acestor categorii;
- standardele de intensitate a muncii pentru etapele individuale și tipurile de muncă.
Raționalizarea costurilor forței de muncă manageriale constă în stabilirea unui număr standard de muncitori pentru a îndeplini anumite locuri de muncă. Cantitatea de muncă nu este măsurată direct, ci este caracterizată de indicatori indirecti. La utilizarea standardelor de personal, numărul de angajați în general și pe funcții de conducere este determinat direct de formule de reglementare, care reflectă influența diverșilor factori asupra intensității forței de muncă a conducerii sau întreținerii.
În structurile de stat și echivalente, se recomandă extinderea raționalizării folosind standarde de serviciu doar la lucrările care nu sunt stabile ca volum, unde se pot identifica periodic elemente recurente, a căror durată poate fi reglementată. Raționalizarea forței de muncă în conformitate cu standardele de serviciu este adesea numită sarcina asupra unui lucrător de servicii: alți lucrători, întreprinderi și organizații, șantiere, echipamente etc.
Pentru a determina numărul de manageri la diferite niveluri care efectuează atât management general, cât și funcțional, se aplică standarde de controlabilitate. La utilizarea standardelor de controlabilitate, numărul de angajați este determinat în același mod ca și în cazul standardelor de servicii. Cu ajutorul standardelor de servicii și de gestionare, se detaliază în continuare numărul standard de angajați stabilit de standarde. Dacă, conform standardelor de personal, este posibil să se calculeze numărul de angajați pentru o funcție în ansamblu, atunci în conformitate cu standardele de servicii și controlabilitate este posibil să se determine numărul de angajați în anumite posturi.
În cadrul serviciilor și diviziilor organizației, în scopul raționalizării volumului de muncă și al plasării lucrătorilor, se aplică standarde de raportare. Cu ajutorul acestor standarde se stabilesc rapoarte optime, în primul rând, între numărul de categorii principale de personal de conducere: manageri, specialiști și alți angajați, precum și raporturile între grupurile individuale de locuri de muncă din cadrul acestor categorii. Normele de raporturi sunt exprimate ca rapoarte reduse la unitate sau sub formă de lanțuri dimensionale. De exemplu, un raport al numărului de manageri, specialiști și alți angajați, cum ar fi 1:6:10 înseamnă că într-o anumită unitate există șase specialiști și alți zece angajați per manager. Standardele de raportare servesc, de asemenea, la diferențierea suplimentară a numărului de angajați calculat conform standardelor de personal.
Raționalizarea forței de muncă manageriale se realizează pe scară largă conform standardelor de intensitate a forței de muncă. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Acestea sunt utilizate la planificarea intensității muncii, la elaborarea calculelor și la determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde fac posibilă stabilirea intensității muncii a muncii de conducere în general, pentru etapele individuale și tipurile de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.
Este recomandabil să combinați toate aceste tipuri de materiale de reglementare într-o singură metodologie pentru optimizarea numărului de personal pe baza standardelor de personal pentru funcțiile de management și să utilizați standardele de serviciu, de gestionare, de rate și de intensitate a forței de muncă ca standarde de număr de personal pentru subfuncții.
Pentru a calcula numărul optim de personal, o serie de autori recomandă utilizarea diferitelor modele matematice precum formula Rosencrantz, ecuații sub formă de putere (logaritmică) sau ecuații de regresie multivariată liniară, ecuații de programare liniară folosind serii de timp etc. o analiză a activităților serviciilor de management al personalului arată diferite instituții și organizații, datorită faptului că aceste formule și ecuații au fost dezvoltate pentru a standardiza munca angajaților din întreprinderi și organizații din sfera producției de materiale, nu iau în considerare caracteristicile specifice muncii angajaţilor din structurile administrative de stat şi echivalente. De asemenea, datorită complexității suficiente a determinării unor indicatori incluși în aceste formule și ecuații, aceștia nu sunt utilizați pe scară largă în practica raționalizării forței de muncă a salariaților angajați. administrație publică.
Metode de calcul al personalului
O analiză a metodelor existente de calcul a numărului de personal și a practicii utilizării acestora de către diverse instituții arată că în prezent nu există o metodă optimă sau universală de calcul a numărului de personal din structurile administrative de stat și echivalente. Prin urmare, există o nevoie obiectivă de a dezvolta o metodologie de calcul accesibilă unificată. Esența sa este următoarea.
Fiecare funcție de muncă este împărțită în subfuncții și locuri de muncă, care, în conformitate cu procedurile de implementare a acestora, pot fi împărțite în operațiuni. Separare functiile muncii angajații în subfuncții, locuri de muncă și operațiuni prezintă un interes deosebit din punctul de vedere al îmbunătățirii în continuare a standardizării numărului de angajați. Pe baza acestei diviziuni, devine posibil să se dezvolte standarde diferențiate pentru numărul de angajați, care, în ciuda unei ușoare creșteri a volumului de muncă la crearea de standarde și a complicației procesului de standardizare în sine din cauza creșterii numărului de obiecte standardizate , face posibilă creșterea acurateței și validității calculării numărului standard de angajați.
Gradul de diferențiere a funcțiilor de muncă ale angajaților (până la operațiuni) depinde de ce materiale de reglementare se presupune a fi dezvoltate pe baza acestei clasificări. ÎN vedere generala formula de calcul a numărului de salariați va fi următoarea:
Chob = Hy + Chf1 + Chf2 + ... + Chfn,
unde este Chob - numărul total angajații instituțiilor implicate în administrația publică, persoane;
Ei bine - standardul de controlabilitate al managerilor care exercită conducerea generală, oameni;
Chf1, Chf2, …, Chfn - numărul de angajați pentru fiecare funcție de conducere, oameni.
Numărul de angajați pentru fiecare funcție de conducere este determinat de formulele:
|
|
|
|
|
unde Nuf1, Nuf2, …, Nufn - norma de controlabilitate a managerilor care exercită management funcțional, oameni;
Pf1, Pf2, …, Pfn - standarde de personal pentru fiecare subfuncție (de la 1 la n), calculate căi diferite, oameni
Metodele de calculare a standardelor de personal pentru subfuncții sunt efectuate pe baza unei metode de calcul, care are o serie de avantaje:
- metoda de calcul permite unui specialist în standardizare să stabilească standarde pe baza standardelor, ceea ce elimină necesitatea studierii procesului de muncă prin observații la locul de muncă;
- Metoda de calcul este mai puțin intensivă în muncă decât metoda de cercetare, deoarece nu necesită fotografii ale timpului de lucru, observații privind păstrarea timpului și alte tipuri de măsurare și analiză a costurilor forței de muncă. Ca urmare, se reduce intensitatea muncii a muncii de standardizare și se eliberează timp pentru ca specialiștii în standardizare să monitorizeze calitatea standardelor aplicate;
- oferă posibilitatea dezvoltării unor standarde la fel de intense în aceleași (sau similare) condiții organizatorice și tehnice, precum și o abordare unificată a împărțirii muncii în elemente.
Metodele de calculare a standardelor de personal pentru subfuncții au unele caracteristici.
În primul rând, fiecare subfuncție este caracterizată de o activitate specifică efectuată de unul sau un grup de interpreți.
În al doilea rând, combinația de parametri ai fiecărei subfuncții este egală cu numărul de angajați, determinat diverse metode folosind două tipuri de coeficienți: coeficient de corecție (Kcor) și coeficient de corecție (Kpopr). Kcor >= 1, deoarece utilizarea acestui coeficient este asociată cu o creștere a timpului de muncă principal cu ponderea muncii nestandardizate sau neobișnuite, a timpului de odihnă și a nevoilor personale, a pierderii timpului de lucru etc. Kpopr<= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.
Pentru a calcula numărul de angajați pe subfuncție, puteți utiliza următoarele formule de reglementare.
Pentru lucrările principale:
unde N este numărul de unități de obiecte de management (organizații, întreprinderi, populație etc.),
Фрв - fond util de timp de lucru de un angajat pe an, ore;
Kcor - un factor de ajustare care ia în considerare munca nestandardizată sau neobișnuită, timpul de odihnă și nevoile personale, pierderea timpului de lucru etc., determinat de formula:
Kcor = 1 + Vnen / 1 – Vnen,
unde Vnen este proporția muncii nestandardizate sau neobișnuite, timpul pentru odihnă și nevoi personale, pierderea timpului de lucru etc. în fondul de timp de lucru, Vnen = % / 100.
N este numărul total de lucrări efectuate (facilități deservite, angajați, echipamente informatice etc.) pe an, unități,
Nn - volumul mediu anual de muncă per executant, ore;
Kcor este un factor de ajustare care ia în considerare munca neregulată sau neobișnuită, timpul de odihnă și nevoile personale, pierderea timpului de lucru etc.
Pentru munca suplimentara:
|
Pfz = N x Kpopr |
unde N este numărul de unități de obiecte de management (organizații, întreprinderi etc.).
Kpopr este un factor de corecție care ia în considerare munca suplimentară care asigură funcționarea celui de-al N-lea număr de obiecte de control, determinat de formula:
Kpopr = 0,5 – Vadd /1 + Vadd,
unde Vadd este ponderea muncii suplimentare, Vadd = % / 100.
Alegerea metodei de calculare a numărului standard pe subfuncții depinde de capacitatea de a determina următorii indicatori:
Тср - costul mediu ponderat al timpului de lucru pentru deservirea unui obiect de control, ore;
Nn - volumul mediu anual de muncă per executant, ore.
Este recomandabil să calculați acești indicatori în următoarele moduri:
- pe baza datelor statistice (pe baza documentației primare, rapoarte, înregistrări);
- bazat pe construirea unor bilanţuri raţionale ale costurilor cu timpul de lucru;
- pe baza evaluării experților;
- pe baza metodei analizei statistice multivariate.
Metodologia propusă pentru calcularea numărului necesar de personal poate fi utilizată în orice agenție guvernamentală; instituții echivalente cu cele de stat; organizaţii de diferite forme de proprietate.
sursa necunoscuta
1 -1
Profesie Director de Dezvoltare Responsabilitățile postului de Director de Dezvoltare Regională
Curs: Lichiditatea și solvabilitatea unei întreprinderi, metode de evaluare și management
Utilizarea indicatorilor de performanță logistică
Conceptul și elementele procesului logistic
Fișa postului șefului secției transport auto Fișa postului șefului compartimentului ambalaje transport