Metode de raționalizare a muncii personalului de conducere. Lucrare de curs de standardizare a muncii șefului managementului personalului. Materiale de reglementare pentru standardele de muncă

Indicatori cantitativi activitati de management personalul unei întreprinderi industriale se caracterizează prin raționalizarea forței de muncă. Dacă standardizarea muncii în sectorul de producție a fost studiată și îmbunătățită pentru o perioadă destul de lungă de timp, atunci standardizarea activităților de management a început să se dezvolte destul de recent. Printre problemele nerezolvate în acest domeniu se numără lipsa unui sistem cuprinzător de metode și indicatori pentru standardizarea activității de management. Dezvoltarile sunt cunoscute doar pentru anumite categorii de specialisti si angajati (ingineri si executori tehnici). Cu toate acestea, evoluțiile științifice au arătat că ponderea muncii creative în această lucrare este semnificativ exagerată.

Metoda de observare simplificată presupune înregistrarea timpului pe care un angajat îl petrece procesând un anumit tip de document. Standardele se stabilesc prin operatii aritmetice, tinand in mod obligatoriu in considerare complexitatea si conditiile de munca, tipul documentelor si caracteristicile salariatului;

Metoda autofotografiei timpului de lucru este o variație a metodei de observare simplificată. Pentru a stabili cât timp se petrece în medie prelucrând un anumit tip de document sau efectuând un anumit tip de muncă, este necesară obținerea datelor pe o perioadă de timp suficient de lungă;

Metoda observațiilor de moment este cea mai precisă și răspândită. Esența este de a efectua observații aleatorii ale activităților personalului și de a înregistra ceea ce se întâmplă în acest moment observatii. Specificul utilizării acestei metode este determinat în principal de scopurile și obiectivele cu care se confruntă cercetătorii;

Metoda de standardizare a muncii pe element asigură o mare precizie a rezultatelor în domeniul standardizării. Dezvoltarea standardelor de timp folosind această metodă include patru etape:

─ Efectuarea observațiilor de timp;

─ Evaluarea ritmului de lucru;

─Adăugarea timpului de odihnă;

─Calculul standardelor de timp;

O caracteristică a majorității metodelor de evaluare cantitativă munca manageriala este o analiză a costurilor cu timpul de lucru al personalului. Ritmul de lucru este evaluat subiectiv de către observator. Acuratețea estimărilor este determinată de nivelul de calificare al observatorului, adică. aceste metode nu pot fi numite științifice.

Metoda de analiză a corelației influenței factorilor este mai fundamentată științific, deși alegerea factorilor în absența unor metode stricte de selecție a acestora suferă și de evaluare subiectivă. Trebuie recunoscut faptul că specificul muncii manageriale face ca o anumită subiectivitate în evaluarea ei să fie inevitabilă. Acest lucru, însă, nu înlătură relevanța efectuării acestui tip de muncă. Sarcina este de a selecta o metodă în raport cu anumite condiții.

Întrebarea 34. Particularități ale remunerației pentru diverse întreprinderi din industrie.

Acest subiect ar trebui să înceapă cu studierea aplicării tipurilor de salarii:

salariile bazate pe timp sunt folosite în locurile de muncă strict reglementate în care angajatul nu influențează cantitatea de produse produse (de exemplu, un îngrijitor, un însoțitor de garderobă etc.);

salariile bonus bazate pe timp sunt utilizate acolo unde există standarde de cost al forței de muncă (de exemplu, tehnolog, proiectant etc.);

salariile directe la bucată sunt utilizate în cazul în care câștigurile angajatului depind de cantitatea de produse fabricate și de ratele de lucru la bucată;

remunerarea progresivă la bucată presupune utilizarea a două tipuri de tarife: unul pentru sarcina standard, iar celălalt (majorat) pentru producția în exces;

Sistemul de remunerare forfetară este cel mai des folosit în construcții (un muncitor (o echipă) primește sarcina de a finaliza munca într-o anumită perioadă de timp);

în cazul salarizării colective se aplică coeficientul de participare la muncă;

se foloseşte un sistem de salarizare indirectă pentru personalul de service.

Se studiază în continuare contradicția salariilor la întreprindere:

nivelul veniturilor personalului trebuie să fie suficient de mare pentru a atrage lucrători calificați și conștiincioși;

Compania este interesată de reducerea costurilor cu personalul, care sunt incluse în costul de producție.

Remunerarea angajaților unei întreprinderi este prețul resurse de muncă, implicat in proces de producție. Este determinată în principal de cantitatea și calitatea forței de muncă cheltuite, dar este influențată și de factori pur de piață, cum ar fi cererea și oferta de muncă, mediul actual, aspectele teritoriale și normele legislative. Principalele garanții de stat pentru salarii sunt stabilite de Codul Muncii al Federației Ruse.

Statul stabilește dimensiune minimă salariile, stabilește tariful minim (salariul) pentru organizațiile din sectorul public.

Există anumite principii pentru organizarea salariilor în întreprinderi:

Fondurile pentru salarii trebuie să fie efectiv câștigate, de exemplu. cantitatea lor ar trebui să depindă direct de rezultate activitatea întreprinderii, din veniturile primite, din utilizarea rațională a resurselor, economisind costurile curente.

Salariile ar trebui să îndeplinească o funcție de stimulare. Salariile mici nu stimulează munca eficientă și transformă salariile în beneficii sociale.

Remunerarea ar trebui să fie făcută ținând cont de diferențele de cantitate, calitate, intensitate, complexitate a muncii, condiții de muncă și calificări ale lucrătorilor.

Fiecare angajat trebuie să vadă legătura dintre salarii și rezultatele muncii sale și munca întregii echipe.

Aceste principii sunt implementate prin mecanismul de generare a fondurilor pentru salarii în întreprinderi, sistem tarifar, forme si sisteme de salarizare, organizare a salarizarii diverselor categorii de lucratori.

Sistemul tarifar este conceput pentru a diferenția salariile în funcție de industrie și categorie de lucrători care desfășoară activități de complexitate diferită. Este alcătuit din trei elemente: tarife; grafice tarifare; cărți de referință privind tarifele și calificarea.

Tarifele determină valoarea salariului pe unitatea de timp, de exemplu, o oră, o zi, o lună. Tarifele sunt stabilite în funcție de gravitatea și nocivitatea muncii și de intensitatea acesteia. Baza pentru determinarea tarifelor este nivelul salariului minim stabilit de stat pentru o anumită perioadă de timp.

Grilele tarifare determină raportul salariilor în funcție de calificări. Pe multe întreprinderile industrialeÎn funcție de calificări, toți lucrătorii și locurile de muncă sunt împărțite în șase categorii tarifare.

Taxa tarifară se caracterizează prin numărul de categorii tarifare și gama de coeficienți tarifari. Coeficient tarifar- raportul dintre tariful din această categorie și tariful din prima categorie. ÎN sfera bugetară economie prin Decretul Guvernului Federației Ruse „Cu privire la diferențierea nivelurilor de remunerare a lucrătorilor din sectorul public pe baza unificat graficul tarifar» pentru a diferenția nivelurile de remunerare a lucrătorilor, a fost introdusă o scară tarifară unificată de 18 biți.

Tarifarea muncii și repartizarea categoriilor tarifare (grade de plată) angajaților se realizează pe baza Directorului unificat de tarifare și calificare a muncii și profesiilor muncitorilor, a Directorului unificat de tarife și calificare a posturilor de manageri, specialiști și angajați. Directoarele și procedura de aplicare a acestora sunt aprobate în modul stabilit de Guvernul Federației Ruse.

Odată cu tranziția Rusiei la diverse forme de proprietate, întreprinderile și organizațiile au început să folosească un astfel de sistem de salarizare netradițional ca sistemul netarifare.

Cu un sistem de salarizare netarifară, salariile unui salariat, de la manager la muncitor, reprezintă cota sa în fondul colectiv de salarii, format în funcţie de rezultatele activităţii întreprinderii. Salariul depinde de mărimea fondului de salarii, de nivelul de calificare atribuit fiecărui angajat în funcție de rezultate activitatea muncii pentru perioada anterioară, rata de participare la muncă și timpul lucrat.

Sistemul netarifar de remunerare face ca salariul angajatului să fie complet dependent de rezultatele finale ale muncii echipei din care face parte angajatul. În acest sistem, nu se stabilește nici un salariu fix sau un tarif tarifar. Utilizarea unui astfel de sistem este recomandabilă în cazurile în care există o oportunitate reală de a lua în considerare rezultatele muncii unui angajat cu interesul general și responsabilitatea fiecărui membru al echipei. Remunerația managerilor, specialiștilor și angajaților se realizează, de regulă, pe baza salariilor oficiale, cu acordul părților. contract de muncă proporţional cu media salariile angajații organizației. Legile și alte reglementări pot stabili o procedură diferită pentru determinarea cuantumului remunerației pentru manageri, specialiști și angajați (ca procent din venit, ca pondere din profit etc.). Salariile oficiale sunt stabilite de către administrația întreprinderii în conformitate cu funcția și calificările angajatului.

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității muncii specii individuale munca efectuata si, pe aceasta baza, stabilirea numarului necesar efectuarii acesteia. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

1. manageri;

2. specialişti;

3. executanți tehnici și alți angajați.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ​​ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.

Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. În consecință, obiectul principal al reglementării muncii personalului de conducere sunt funcții de conducere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată o anumită compoziție lucrări unite prin comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea implementării.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

1. directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

2. manageri de linie în ateliere și zone;

3. şefi de departamente funcţionale;

4. specialişti care efectuează proiectarea şi pregătirea tehnologică a producţiei şi inginerie şi suport tehnic pentru funcţionarea acesteia;

5. specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

6. salariații angajați în muncă de birou, informare și servicii economice de producție.

Varietatea muncii efectuate, lipsa algoritmilor uniformi pentru implementarea lor, caracteristicile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de standarde.

Din cauza lipsei de reglementare și a variabilității activităților personalului de inginerie, tehnic și management, metodele tradiționale de raționalizare a muncii lor pot fi ineficiente.

În prezent se utilizează următoarele metode raționalizarea muncii manageriale:

1. metoda analogiei - bazata pe experienta intreprinderilor care functioneaza eficient;

2. metoda standardelor integrate de personal - bazată pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de ingineri și manageri pentru întreaga producție și pe departamente;

3. metoda de raționalizare directă (pentru muncă cu repetare constantă sau lucru care poate fi împărțit în operații repetate) - prin împărțirea în operații și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.

Clasificarea standardelor de cost al muncii pentru personalul de conducere este dată în Anexa 1.

Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: ​​numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5 - 6 la 8 - 10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.

Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.

Pentru managerii de linie, la stabilirea normelor pentru numărul de subordonați se ține cont de gradul de centralizare a serviciilor funcționale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:

unde k c este coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă din atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z este cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un anumit grup de ateliere (între 30 și 50 de persoane);

S r - rang mediu munca in atelier;

x - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y este un exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.

Pentru managerii funcționali, numărul de angajați subordonați acestora este determinat de complexitatea și intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.

Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a managementului, îndeplinirea funcțiilor de conducere și altele. factori de producţie si conditii. În cursul unei astfel de lucrări, structura timpului de lucru al managerului costă, distribuția responsabilități funcționaleîn unitatea sa subordonată etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5 - 10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului (în cazul în care managerul combină funcțiile principale ale managementului cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei).

Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economică, organizatorică, de proiectare și tehnologică a producției, au fost elaborate standarde de personal extinse, care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Folosind analiza de corelație a dependenței abundenței de cei mai importanți factori Au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

unde K este un coeficient constant care exprimă relația normelor cu valoarea numerică a factorilor;

X, Y, Z - valorile numerice ale factorilor;

a, b, c - exponenți pentru valorile numerice ale factorilor, care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.

Detalierea suplimentară a numărului standard în cadrul fiecărei funcții se realizează folosind standarde de controlabilitate: numărul este specificat diviziuni structurale care pot fi create într-o singură unitate funcțională, precum și numărul acestora.

Raportul optim al lucrătorilor de aceeași specialitate în fiecare dintre aceste divizii, în funcție de nivelul lor de calificare, se stabilește conform standardelor de raport. Aceste standarde stabilesc proporții cantitative între diverse categorii și grupuri de locuri de muncă necesare pentru implementarea de înaltă calitate a unei anumite cantități de muncă. De exemplu, în serviciile economice există o relație între economiști de frunte, economiști din prima și a doua categorie.

Standardele existente pentru proiectare, tehnologice, lucrări de desen, lucru pe contabilitate, munca de birou, munca serviciilor economice etc., folosind metoda analitică și de calcul, ne permit să standardizăm munca unui număr semnificativ de specialiști și angajați.

Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi standardizată folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă analitică și de cercetare, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Aceasta este în esență o tehnologie de traseu pentru efectuarea lucrărilor, care conține o listă a operațiunilor efectuate și succesiunea acestora, conexiuni de informații externe și interne, formulare de documente, utilizarea mijloacelor tehnice (calculatoare personale, plottere, scanere, imprimante și alte dispozitive), aplicate softwareși baze de date. Prin dezvoltarea procedurilor, se proiectează conținut rațional procesul muncii specialist, împărțindu-l în elemente individuale. Acest lucru vă permite să utilizați observații de timp și fotografii ale orelor de lucru pentru a determina momentul implementării lor. Timpul standard pentru un specialist și un angajat este următorul:

unde T pz este timpul pentru lucrul pregătitor și final;

T op - timpul de operare;

T obs - timpul de service la locul de muncă;

Departamentul T - timp pentru odihnă și nevoi personale.

Cheltuielile de timp pregătitor și final apar în rândul specialiștilor care îndeplinesc sarcini unice. lucrări creativeși prin urmare necesitând de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare etc. Timpul de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.

Pe conținut relativ stabil lucru simplu, constând într-un număr limitat de operațiuni repetate care sunt ușor de reglementat, se stabilesc standarde de timp și de producție. În acest fel, munca angajaților din departamentele de vânzări este standardizată, categorii individuale specialişti în servicii economice etc. În acest caz, standardele elaborate centralizat pot fi utilizate cu verificare obligatorie folosind metode de studiere a costurilor timpului de muncă.

Raționalizarea forței de muncă manageriale se realizează pe scară largă conform standardelor de intensitate a forței de muncă. De obicei, standardele de intensitate a muncii au un scop polivalent. Acestea sunt utilizate la planificarea intensității muncii, la elaborarea calculelor și la determinarea numărului standard de angajați. Aceste standarde fac posibilă stabilirea complexității realizării munca de managementîn general, pentru etapele individuale și tipurile de muncă. În consecință, numărul de angajați se calculează pe categorii.

Din cele de mai sus rezultă că astăzi există mare varietate metode de raționalizare a muncii personalului de conducere. Dar, deoarece munca managerială este dificil de standardizat din cauza varietății de funcții îndeplinite, metodele existente de standardizare a muncii în domeniul managementului se pot dovedi a fi ineficiente, astfel încât este necesară îmbunătățirea lor constantă.

Standarde de muncă pentru personalul de conducere

O caracteristică a proceselor de management al producției este că, pe baza acestora, se realizează pregătirea tehnică, tehnologică, organizatorică, financiară a producției, se îmbunătățesc metodele de lucru, se organizează stimulente pentru muncă, se desfășoară activități de management etc. Aceste activități sunt realizate de către personalului de conducere, inclusiv manageri, specialiști și angajați, ceea ce creează condiții pentru munca productivă a lucrătorilor.

În raport cu personalul de conducere, raționalizarea constă în stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă pentru a finaliza o anumită cantitate de muncă pe o anumită perioadă. În acest caz, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de angajat în realizarea unei unități de muncă, fie prin numărul de lucrători necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere.

Sarcini de raționalizare a muncii personalului de conducere:

1. Reducerea timpului alocat muncii prestate si, pe aceasta baza, reducerea numarului necesar de manageri.

2. Creșterea productivității muncii a managerilor la prestarea muncii prin aplicarea standardelor stabilite ținând cont de metodele și mijloacele de muncă progresive, eliminarea elementelor iraționale ale procesului de muncă.

3. Crearea condițiilor pentru creșterea conținutului muncii managerilor și pentru combinarea posturilor prin eliminarea muncii iraționale și inutile identificate în timpul standardizării.

4. Diviziunea rațională a muncii și a utilizării personalului de conducere prin stabilirea proporţiilor necesare ale numărului acestora pe post şi calificări.

Pentru standardizarea muncii personalului de conducere se pot folosi trei metode: analitic-calcul, analitic-cercetare și rezumat.

Metoda analitic-calcul de stabilire a standardelor pentru manageri necesită utilizarea unor materiale normative pre-elaborate care exprimă dependențe normative de timp sau număr de factorii de influență. Metoda analitică și de cercetare de stabilire a standardelor se bazează pe un studiu direct al timpului petrecut de manageri întreprindere specificăși vă permite să luați în considerare toate caracteristicile lucrării, dar este necesară cercetarea intensivă a forței de muncă. Metoda sumar de stabilire a standardelor presupune determinarea acestora pe baza experienței celui care stabilește standardele, fie în funcție de datele înregistrate privind munca efectuată anterior, fie în funcție de observații sumare ale muncii fără muncă fără a identifica elementele acesteia. Fiecare dintre metode are propriile avantaje și dezavantaje, dar numai metodele analitic-computaționale și analitic-cercetare sunt considerate științifice.

Metoda analitico-calculare se diferențiază prin tipurile de materiale standard utilizate.

1. Standarde de număr - numărul reglementat de angajați necesar pentru îndeplinirea de înaltă calitate a unei anumite funcții de conducere în anumite condiții organizatorice și tehnice. Acesta este principalul tip de standarde de muncă pentru personalul de conducere. Acestea vă permit să determinați numărul necesar: pentru întreprindere în ansamblu, pentru fiecare funcție de conducere, pentru conducerea fabricii și în ateliere, în unități de conducere a atelierului, pentru posturi individuale.

Standardul numeric exprimă forma dependenței normative a numărului de factorii de influență. Factorii și gradul de influență a acestora asupra numerelor sunt determinate prin analiza corelației cu ajutorul unui computer. Astfel de factori pot include: numărul personalului de producție industrială al întreprinderii, numărul de muncitori principali, numărul de muncitori la bucată, costul principalelor active de producție, costul părții active a activelor fixe de producție, producția anuală, numărul de divizii structurale din întreprindere, nivelul mediu de muncă și lucrători etc. De obicei, standardele de personal (N) sunt stabilite pe baza liniară sau a puterii relaţii:

Chn = K + aX + vU + ... sP,

Chn = K Ha Uv ... Rs,

unde X, Y, P sunt valorile numerice ale factorilor care influențează număr standard muncitorii;

K, a, b, c – coeficienți de corelație.

Fiecare sector al economiei, datorită caracteristicilor sale specifice de producție și management, are propriul său set de factori care au propriul grad de influență asupra numărului de manageri dintr-o anumită industrie. Prin urmare, setul de formule pentru dependența normativă a numerelor de factorii de influență este larg.

2. Standardul pentru centralizarea muncii este un raport reglementat între numărul de lucrători la unul dintre nivelurile de conducere și numărul total personal de conducere pentru funcţii de conducere sau pentru întreprindere în ansamblu în anumite condiţii organizatorice şi tehnice. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină procentul din numărul de manageri la niveluri de conducere.

3. Standardul pentru numărul de subordonați sau standardul pentru controlabilitate este un număr reglementat de angajați (diviziuni) conduși, care în anumite condiții organizatorice și tehnice trebuie să fie conduși de un singur manager. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină numărul de manageri de linie.

4. Standardul de serviciu este un număr reglementat de angajați deserviți, care, în anumite condiții organizatorice și tehnice, trebuie să fie deserviți de un singur angajat. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină numărul de lucrători pe care trebuie să-l deservească un specialist sau angajat.

5. Raportul dintre numărul personalului de conducere este o valoare reglementată a raportului dintre numărul diferitelor categorii de manageri, asigurând cea mai bună utilizare a salariaților în conformitate cu nivelul de calificare al acestora. Standardul este stabilit sub forma unei formule de dependență normativă și este utilizat pentru reglementarea numărului de salariați pe grupe de locuri de muncă (manager și specialiști, specialiști și angajați), în cadrul grupuri de locuri de muncă(ingineri și tehnicieni, specialiști de frunte, specialiști superiori și specialiști) etc.

6. Timpul standard este timpul reglementat petrecut pentru efectuarea unei unități dintr-un tip de lucrare sau a elementului acesteia în anumite condiții organizatorice și tehnice. De obicei, standardele de timp sunt dezvoltate la două niveluri de proiectare a procesului de muncă - munca și operațiunile incluse în muncă. Standardul de timp se stabilește fie sub forma unei formule pentru dependența normativă a timpului de factorii de influență, fie sub forma unor valori numerice tabelare ale costului timpului operațional pentru efectuarea unei operațiuni sau lucrări.

Astfel, standardele costului muncii discutate mai sus exprimă una sau alta formă de dependență normativă a timpului sau a numărului de factori de influență. Sunt proiectate pentru utilizare repetată pe diverse intreprinderi la stabilirea și revizuirea standardelor și pot fi prezentate sub formă de formule, valori numerice în tabele de reglementare, grafice.

Pe baza standardelor, este posibil să se stabilească standarde specifice pentru întreprindere. Dar acest lucru se va întâmpla atunci când factorii iau valori numerice specifice caracteristice unei întreprinderi date. În aceste condiții, standardul se transformă într-un standard al costului muncii. Iar standardul muncii este întotdeauna specific și reglementează cheltuirea timpului sau a numerelor pentru locuri de muncă sau departamente foarte specifice în condiții organizatorice și tehnice raționale.

Principalele tipuri de standarde de muncă pentru personalul de conducere sunt următoarele.

1. Numărul standard este numărul reglementat al unui grup de lucrători necesar pentru efectuarea completă și de înaltă calitate a muncii care i se atribuie în condiții organizatorice și tehnice specifice raționale.

Standardul de numărare a personalului poate fi stabilit fie printr-o metodă analitic-calcul utilizând standarde de numărare a personalului, standarde de intensitate (timp) a muncii, standarde de centralizare a muncii, fie printr-o metodă analitic-cercetare cu construirea bilanţurilor costurilor timpului de lucru. Norma populației poate fi determinată prin formula:

LF = T/F1,

unde Nch este norma pentru numărul de angajați;

T – intensitatea muncii;

F1 – fondul de timp de lucru al unui angajat în perioada planificată.

2. Norma de centralizare a muncii este raportul reglementat al numărului părții centralizate a personalului de conducere și al întregului său număr în condiții organizatorice și tehnice specifice. Standardul se stabilește prin metoda analitică și de calcul pe baza standardelor de centralizare a muncii.

3. Norma raportului numerelor este valoarea reglementată a raporturilor numerelor diferitelor categorii și oficiali personalul de conducere în condiţii organizatorice şi tehnice specifice. Norma se stabilește fie prin metoda analitic-calcul folosind standarde pentru raporturile efectivelor, fie prin metoda analitic-cercetare cu construirea bilanțurilor costurilor timpului de muncă.

Printre măsurile care vizează creșterea eficienței muncii manageriale, standardizarea ocupă un loc aparte. Raționalizarea forței de muncă este necesară pentru construirea corectă a aparatului de conducere, organizarea și remunerarea angajaților acestuia, repartizarea rațională a atribuțiilor și responsabilităților, plasarea personalului, determinarea sarcinilor optime de muncă și crearea condițiilor obiective pentru munca productivă a personalului de conducere.

Trecerea pe piață a agravat brusc problemele raționalizării datorită întăririi proceselor de diviziune și specializare a muncii în domeniul managementului. Apariția de noi profesii și tipuri de activități de management legate de marketing, management, finanțare, vânzare și prelucrare a produselor agricole, complicarea structurii responsabilităților funcționale ale personalului de conducere, inclusiv din cauza reducerii aparatului de conducere, creștere bruscă volumul primit decizii de management a presupus o creştere a intensităţii muncii a îndeplinirii funcţiilor de conducere. A apărut o necesitate obiectivă de a revizui standardele muncii manageriale și justificarea științifică a acestora.

În ceea ce privește personalul de conducere, standardele de muncă stabilesc o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru efectuarea unei anumite cantități de muncă sau deservirea mijloacelor de producție pentru o anumită perioadă de timp în condiții organizatorice și tehnice specifice. În acest caz, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat cu calificările necesare pentru a efectua o unitate de muncă, fie indirect - prin numărul de lucrători care este necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere. Complexitatea raționalizării muncii manageriale se datorează caracteristicilor sale specifice: varietatea funcțiilor manageriale și a tipurilor de muncă în cadrul unei singure funcții, mediate de comunicare (prin munca altor persoane) cu rezultatele finale ale funcționării organizației, intelectuale și caracter creativ. Toate acestea nu ne permit să creăm standarde universale de cost al forței de muncă potrivite pentru toate funcțiile și tipurile de muncă de management. În acest sens, abordarea standardizării muncii manageriale ar trebui diferențiată.

Luând în considerare specificul muncii managerilor și specialiștilor, se disting următoarele standarde. Standarde de timp- acesta este timpul necesar îndeplinirii unei anumite funcții de conducere în condiții specifice de producție. Standardele de timp sunt măsurate în ore de om. Pe baza lor, zilnic, lunar și anual sarcini standardizate- cantitatea de muncă care trebuie efectuată de un specialist (grup de specialişti) pe o anumită perioadă de timp cu respectarea cerinţelor stabilite pentru calitatea muncii. Standardele de timp și sarcinile standardizate fac posibilă determinarea numărului de grupuri de specialiști și lucrători individuali și distribuirea rațională a volumului de muncă între ei, în conformitate cu calificările și poziția lor. Rezultatele îndeplinirii sarcinilor standardizate fac posibilă evaluarea obiectivă a rezultatelor muncii și aplicarea sistemelor de stimulente financiare atunci când se efectuează un volum mai mare de muncă și se realizează anumiți indicatori de calitate. Cu toate acestea, aceste tipuri de norme în organizațiile agricole sunt aplicabile unui cerc limitat de angajați de conducere care efectuează periodic lucrări repetate, clar reglementate (muncă de birou, numărare, stenografie etc.).

În cazurile în care standardele nu pot fi stabilite din cauza instabilității termenilor de referință și a conținutului funcțiilor de management, precum și a lipsei unor reglementări stricte și a tehnologiei de implementare, trebuie utilizate standarde de servicii, management și număr.

Standarde de servicii a determina suma maxima terenuri, animale, echipamente care pot fi deservite de un angajat de conducere la un moment dat. Standardele de servicii se aplică specialiștilor unei organizații agricole (agronomi, specialiști în animale, medici veterinari, ingineri etc.). Pe baza acestora se stabilește personalul aparatului de conducere și numărul de specialiști.

Standardele actuale necesită clarificare și justificare sistematică.

Norme numerice - acesta este numărul de angajați cu o anumită calificare profesională necesar pentru îndeplinirea funcțiilor și a muncii organizatorice și de management al producției.

Standarde de controlabilitate- numarul de angajati direct subordonati unui singur manager, permitand implementarea cat mai eficienta functii de managementîn condiţii organizatorice şi tehnice adecvate şi la intensitatea normală a muncii.

Standardele de controlabilitate sunt determinate pe baza studierii capacităților de percepție și procesare a informațiilor, a capacităților fizice ale unei persoane și a complexității muncii de management. Standardul de control pentru șeful unei organizații variază în funcție de numărul de pași din structura managementului, de natura relațiilor dintre nivelurile economice generale și de management inferior. În structurile de management cu două și trei niveluri, standardul de control pentru un manager este compus din numărul de specialiști principali, manageri și subordonați secundari. unitati de productie, industriile auxiliare și de servicii; în patru niveluri - din numărul deputaților pe probleme de producție, comerciale, economice și de altă natură, specialiști șefi în principalele industrii. Se consideră normală repartizarea a 5-7 specialişti şefi unui singur manager; în spatele specialistului șef - 4-8 specialiști și maiștri; în spatele maistrului se află 25-45 de interpreți direcți.

Calculul standardelor pentru costuri și rezultatele muncii se face pe baza unei analize aprofundate a proceselor de producție și de muncă, proiectarea tehnologiilor raționale și organizarea muncii. În baza acesteia, standardele de muncă considerate nu epuizează toate caracteristicile normative ale procesului de muncă. Standardele de muncă ar trebui să includă, de asemenea, standarde pentru complexitatea muncii prestate, care determină calificările necesare ale specialiștilor, și standarde pentru condițiile de muncă care afectează direct productivitatea.

Condițiile de muncă pot fi luate în considerare sub diferite aspecte: organizatoric si tehnic(specializarea locului de muncă, a echipamentelor acestuia mijloace tehnice comunicații, calculatoare etc.); sanitare si igienice(temperatură, zgomot, lumină, ventilație etc.); ergonomic-estetic(aspect și design color al camerei etc.); socio-psihologice(conținutul muncii, prezența elementelor creative în ea, natura relațiilor în colectiv de muncă) Și legale(norme dreptul muncii, asigurarea disciplinei muncii, regulilor interne reglementările muncii, tipuri de răspundere juridică etc.) (Fig. 27).

Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității forței de muncă a tipurilor individuale de muncă prestate și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru îndeplinirea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:

manageri;

specialisti;

executanți tehnici.

Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ​​ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.

Conținutul muncii acestor categorii de lucrători este determinat de esența funcțiilor separate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare și conducere a producției. Prin urmare, obiectul principal al standardizării îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unită de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea execuției.

În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:

directorii întreprinderii și adjuncții acestora;

manageri de linie în ateliere și zone;

șefii departamentelor funcționale;

specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;

specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;

angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție.

Varietatea muncii efectuate, lipsa algoritmilor uniformi pentru implementarea lor, caracteristicile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de standarde.

Pentru manageri superiori factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: ​​numărul de angajați sau departamente din subordine, timpul de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.

Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.

Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.

Pentru managerii de linie la determinarea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.

Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condiții specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:

Unde LA Cu - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă dintr-un atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;

Z este cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (situat în intervalul 30-50 de persoane);

C p - nivelul mediu de lucru în atelier;

X - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;

y - exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.

Pentru managerii funcționali numărul de angajaţi din subordinea acestora este determinat de complexitatea şi intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.

Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.

Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului. De exemplu, dacă un manager combină funcțiile principale de conducere cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.

Pentru specialisti, efectuând pregătirea economico-organizatorică și proiectare-tehnologică a producției s-au elaborat standarde de personal extinse care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelare a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.

Formula originală arată astfel:

Unde LA - un coeficient constant care exprimă relaţia dintre norme şi numerice

semnificația factorilor;

X, U,Z - valorile numerice ale factorilor;

A,b, Cu - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.

Pe baza acestei formule, a fost întocmit un tabel cu formule de calcul pentru a determina numărul de angajați din diviziile funcționale ale întreprinderii (Tabelul 4.8).