Una dintre principalele legi ale eficacității activității umane este necesitatea divizării și specializării muncii, deoarece ele determină motivul apariției categoriei „funcție” în management.
Apariția funcțiilor manageriale este asociată cu diviziunea orizontală a muncii manageriale, precum și cu specializarea profesională a lucrătorilor din conducere.
Funcția este conținutul activității de management, care se caracterizează prin 2 caracteristici principale:
- Secvența de execuție logică în timp munca manageriala, reieșind în mod obiectiv din esența activității corespunzătoare.
- Specificul obiectului de control, care determină natura acestuia și apartenența la industrie.
Funcțiile de management sunt specializate în succesiunea logică temporară a muncii de management. Secvența în timp este fixată în primul tip de funcții, care se numesc generale.
Funcții generale și specifice de conducere
Împărțirea în funcții generale (universale, de bază) și specifice de management se datorează apariției unei abordări procesuale în domeniul tehnologiei managementului clădirilor.
Abordarea procesului propusă inițial de aderenții școlii administrare care a încercat să definească funcţiile managementului. Urmaritori această direcție considerate funcţii de conducere independent unele de altele. Abordarea procesului a considerat funcțiile de management ca funcții interconectate.
Compoziția funcțiilor de control
Cele cinci funcții ale managementului au fost identificate de Henri Fayol, care a definit managementul ca predicție, planificare, organizare, dispoziție, coordonare și control.
La revizuirea literaturii actuale, pot fi identificate câteva caracteristici similare:
- planificare,
- organizare si administrare,
- motivație,
- conducere si control
- coordonare și reglementare,
- comunicare,
- cercetare, evaluare și luare a deciziilor.
Cel mai adesea, procesul de management este prezentat ca fiind format din principalele funcții: planificare, organizare, motivare și control. Aceste funcții de management sunt combinate prin intermediul proceselor de comunicare și de luare a deciziilor. Totodată, managementul este considerat o activitate independentă, sugerând posibilitatea de a influența angajații individuali și echipa în așa fel încât aceștia să lucreze în direcția atingerii obiectivelor.
Planificarea si organizarea ca functii de management
Planificarea ca funcție de management caracterizează dezvoltarea și adoptarea unei rezoluții specifice (în formă scrisă sau verbală), în care este stabilită o sarcină sau un scop specific pentru obiectul de management. Se consideră că planificarea oferă o direcție unificată pentru eforturile tuturor membrilor organizației de a-și atinge obiectivele comune. Această funcțieîncepe procesul de management, astfel încât succesul operațiunilor depinde de calitatea acestuia.
Organizația ca funcție presupune un anumit set de activități de management specializate care au ca scop reunirea oamenilor pentru a desfășura activități comune. Funcția de organizare a implementării deciziile luate include asigurarea implementării deciziilor din partea organizațională, adică crearea unor relații manageriale capabile să ofere cele mai eficiente comunicări ale tuturor elementelor sistemului gestionat.
Motivație și control
Funcția de motivare constă în prestarea muncii de către personalul întreprinderii, în funcție de drepturile și obligațiile care îi sunt delegate, în timp ce aceștia trebuie să respecte deciziile de conducere adoptate. Motivația este procesul de motivare pe sine și pe alții să acționeze.
Cu ajutorul funcției de control, puteți preveni apariția crizelor. Controlul este o caracteristică a managementului care vă permite să identificați problemele și să ajustați activitățile companiei până la transformarea acestor probleme într-o criză.
Orice întreprindere trebuie să aibă capacitatea de a-și remedia în timp util greșelile, corectându-le înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor. În același timp, controlul contribuie la lupta împotriva situațiilor incerte de natură internă și externă (modificări ale legislației, valorile sociale, apariția de noi concurenți etc.).
Tema 6
Funcții de control
În acest subiect, cititorul interesat va găsi răspunsuri la următoarele întrebări:
conceptul și sensul funcției de conducere;
locul funcției de conducere între categoriile de conducere;
tipuri de funcții de conducere;
funcții generale (de bază) de conducere;
funcții specifice (specifice) de conducere;
funcții speciale de control;
planificarea ca functie de management;
organizarea ca functie de conducere;
conducerea ca functie de management;
motivația în funcție de management;
controlul în funcție de management;
purtători de comună şi functii specifice management;
interconectarea funcțiilor de conducere;
rolul unei anumite funcții de conducere la crearea unui organism de conducere;
funcția de control ca obiect analiză economică sistem de control.
În producție și practica economică (și în literatura economică), găsim adesea expresii: un astfel de specialist își îndeplinește bine funcțiile, specialistul nu face față îndeplinirii atribuțiilor sale, departamentul de personal îndeplinește funcțiile (dezvoltarea actualelor și planuri pe termen lung de angajare a personalului întreprinderii, studierea calităților de afaceri specialiști ai întreprinderii în scopul recrutării de personal pentru ocuparea posturilor vacante de manageri, eliberarea certificatelor de activitate curentă și trecută a angajaților etc.).
Rezultă că anumite funcții sunt îndeplinite atât de specialist, cât și de departament. În plus, într-un caz, angajatul aparatului administrativ îndeplinește funcții, iar în celălalt caz, atribuții oficiale. Ce este, o inexactitate a expresiei sau un fel de contradicție? Să încercăm să ne dăm seama de ce luăm în considerare aparatul conceptual al categoriei studiate.
6.1. Conceptul și semnificația funcției de control
Înainte de a trece la conceptul de funcție de control, să luăm în considerare conceptul de funcție în general.
Funcţie(din latinescul functio - executie, implementare) are o serie de sensuri
activitate, îndatorire, muncă;
munca efectuată de un organ, corp (funcția ficatului, a glandei salivare);
îndatorire, gama de activități (responsabilitățile postului unui economist de muncă);
scopul, rolul unuia sau altui element structural (funcția trenului de aterizare al aeronavei, cutia de viteze a mașinii);
rolul jucat de un anume instituție socialaîn raport cu întregul (funcția statului, familia în societate);
variabilă dependentă (la matematică, fizică).
Din luarea în considerare a conceptului de funcție, rezultă că orice muncă efectuată de un angajat sau unitate individuală poate fi numită funcție în mod destul de rezonabil. Dar, datorită normelor și regulilor stabilite, la întocmirea documentelor organizaționale (regulamente privind subdiviziunile și fișele postului angajaților), o listă a muncii efectuate de o subdiviziune se numește funcții, iar o listă a muncii efectuate de un angajat - atributii oficiale. În acest din urmă caz, se subliniază că funcționarului i se atribuie o serie de atribuții pentru care salariatul este responsabil, întrucât fișa postului determină statutul juridic al salariatului.
Acum despre funcția de control ca categorie specială în studiu, al cărei concept general am dat deja. Rămâne doar să subliniem specificul muncii manageriale, unde sunt implementate funcțiile de management.
Funcția de control - un tip de activitate de management, cu ajutorul căruia subiectul managementului influențează obiectul gestionat.
Toate funcțiile îndeplinite de angajații întreprinderii sunt împărțite în două grupe (Fig. 6.1.1.):
Orez. 6.1.1.
Sau altfel, funcțiile de control sunt efectuate în sistemul de control, iar funcțiile de producție - în sistemul controlat.
Funcția de control răspunde la întrebarea cine face sau ar trebui să facă ce în sistemul de management al producției.
Funcții de producție - aceasta este activitatea personalului de productie pentru producerea de produse si servicii.
Valoarea funcției de control.În teoria managementului producției, problema funcțiilor manageriale este una dintre cele centrale. Ea dezvăluie esența și conținutul activităților de management la toate nivelurile de management.
Apariția funcțiilor de conducere este rezultatul diferențierii influențelor intenționate, diviziunii și specializării muncii în domeniul managementului. Conținutul managementului este legat de conținutul producției, este determinat de acesta și decurge din acesta.
Locul funcției de conducere într-un număr de categorii principale ale științei managementului este determinat de următoarea schemă (Fig. 6.1.2.):
Fig 6.1.1
Judecând după schema de distribuție (vezi Figura 6.1.1.), funcția de management ocupă un loc cheie printre principalele categorii ale științei managementului. Aceasta sugerează că dezvoltarea structurii, aplicarea metodelor și mijloacelor de management, selecția și plasarea personalului etc. ar trebui efectuate ținând cont de compoziția și conținutul funcțiilor de management și de eficacitatea implementării acestora, adică utilizarea majorităţii categoriilor de management presupune legarea lor cu funcţiile de management.
Funcția de control - un fel deosebit activitate, exprimând direcția de implementare a unui impact vizat asupra obiectului controlat.
Două moduri de implementare a funcției de control. Formarea sistemului de control și impactul asupra sistemului controlat sunt două direcții de implementare a funcției de control.
Orez. 6.2.1.
Aceste două domenii sunt în continuă comunicare și interacțiune, unitatea lor caracterizează stabilitatea și corelarea procesului de producție și a procesului de management.
Definirea obiectului de control.În general, orice activitate comună de producție și economică specifică poate servi ca obiect de control video. Dar, deoarece tipurile de activități într-un sistem de producție separat sunt foarte diverse, iar numărul lor este mare, este recomandabil să se evidențieze doar verigile de producție separate structural ca obiect al managementului.
Obiectul de control este o unitate de producție separată structural, care realizează una dintre etapele sau o parte din etapa procesului de producție și economic și este receptorul unei acțiuni de control intenționate.
Producția și activitatea economică a unei întreprinderi pot fi împărțite în trei etape și opt etape (obiecte):
1. Etapa pregătitoare conține trei etape (obiecte):
1) pregătirea științifică și tehnică a producției;
2) pregătirea economică a producţiei;
3) pregătirea socială a producţiei;
2. Etapa de producție conține trei etape (obiecte):
1) producția principală;
2) producție auxiliară;
3) producția de servicii.
3. Etapa finală conține două etape (obiecte):
1) vânzări de produse;
2) activitatea financiară.
Etapele producției și ale activității economice sunt izolate structural și sunt obiecte de management.
La rândul său, fiecare dintre etape poate fi împărțită în obiecte de control mai mici, separate structural, în conformitate cu diferitele niveluri ale sistemului de control.
De exemplu, în etapa pregătirii științifice și tehnice a producției, se pot distinge următoarele obiecte de control:
Lucrări de cercetare și proiectare;
Dezvoltarea tehnologiei pentru fabricarea produselor;
Productie experimentala.
6.3. Clasificarea funcţiilor de control
Toate funcțiile de control sunt împărțite în trei grupuri (Fig. 6.3.1.):
Orez. 6.3.1.
Funcții generale (de bază) de management. Acestea includ:
1) planificare;
2) organizare;
3) conducere;
4) motivație;
5) control.
În literatura de specialitate, nu există o clasificare unică a funcțiilor generale (de bază) de management. Diferiți autori numesc aceste funcții în mod diferit și le numără de la patru la șapte. Astfel, funcția „conducere” se numește coordonare și reglare, iar funcția „motivare” se numește stimulare. În plus, contabilitatea și analiza sunt adesea denumite funcții comune. Dar contabilitatea, după cum vom vedea mai jos, are o funcție specifică, iar analiza este una dintre metodele de studiu a proceselor economice.
Toate cele cinci funcții generale (de bază) de control sunt aranjate într-o secvență logică.
Funcțiile generale de conducere sunt îndeplinite de șefii unităților de conducere (departamente, servicii) împreună cu specialiștii din subordinea acestora, precum și șefii de unități de producție cu sediul. Cu alte cuvinte, fără excepție, toți managerii și unitățile de management îndeplinesc funcții de management comune (de bază).
Funcții de control concrete (specifice). Conținutul funcțiilor specifice de management la diferite întreprinderi reflectă specificul producției (tipul, complexitatea producției și a produselor, specializarea, scara etc.).
Fiecare funcție specifică este strâns legată de un obiect de control dedicat. Prin urmare, stabilirea compoziției cantitative a obiectelor de control servește ca bază pentru determinarea funcțiilor de control specifice corespunzătoare fiecărui obiect de control selectat.
Funcțiile specifice și controalele alocate acestora sunt formate conform următorului lanț logic (6.3.2.):
Orez. 6.3.2.
Numărul de funcții specifice de conducere în întreprindere va fi atât de multe cât zonele (tipurile) de producție și activități economice care servesc ca obiecte de management. Pentru a gestiona un anumit domeniu de activitate, este creat un organism de conducere (departament, serviciu, birou).
Formularea unei funcții specifice de management începe cu cuvântul „management”. Funcțiile specifice de management includ:
management științific antrenament tehnic producție;
managementul principal al producției;
managementul producției auxiliare și de servicii;
managementul calitatii produselor;
managementul muncii și al salarizării;
managementul personalului;
managementul logisticii;
management financiar și de credit;
managementul marketingului produselor;
managementul construcțiilor de capital;
managementul dezvoltării sociale a echipei.
O funcție specifică este atribuită unui organism de conducere (contabilitate, departament de personal, departament financiar, departament de planificare și economie etc.), a cărui echipă este angajată în îndeplinirea acestei funcții împreună cu participarea la îndeplinirea tuturor celor cinci generale (de bază) functii de management.
Fiecare funcție specifică a întreprinderii este complexă în conținut și include cinci funcții generale de management (planificare, organizare, conducere, motivare și control) pentru a influența obiectele de management separate din punct de vedere organizațional.
Purtători de funcții generale și specifice de conducere. Purtătorul de funcții generale (de bază) de management este întregul sistem de management, iar purtătorul de funcții de management specifice (specifice) sunt părți (departamente, servicii) ale sistemului de management (Fig. 6.3.3.).
Orez. 6.3.3.
Funcțiile legăturilor (departamente, servicii) ale sistemului de control, alocate cu privire la obiecte specifice de management (domenii de activitate), reprezintă conținutul unor funcții specifice, iar cele alocate față de întregul sistem de control reprezintă conținutul general funcții. Astfel, gestionarea oricăruia dintre obiectele selectate constă în funcții generale și specifice.
Funcții speciale de control. Acestea sunt sub-funcții (părți) ale funcțiilor de control specifice. Fiecare funcție specifică are capacitatea de a fi împărțită în componente (Fig. 6.3.4.):
Orez. 6.3.4.
Dintre toate componentele unei anumite funcții de control, deocamdată, ne va interesa doar o subfuncție (sau o lucrare separată). De exemplu, o funcție specifică „Managementul contabilității și raportării” poate fi împărțită în următoarele subfuncții:
Contabilitatea obiectelor de munca;
Contabilitatea mijloacelor fixe;
Contabilitatea capitalului de lucru;
Contabilitatea salariilor;
Conturi la angajati.
Subfuncțiile unei anumite funcții (funcții speciale) sunt domenii separate de lucru care caracterizează diviziunea muncii în cadrul unității de conducere. Funcții speciale sunt îndeplinite de specialiști și executanți tehnici în fiecare subdiviziune a sistemului de control.
6.4. Relația funcțiilor de control
Toate funcțiile comune (de bază) se întrepătrund între ele. Astfel, de exemplu, planificarea este organizată, motivată, controlată și gestionată. Organizația este planificată, motivată, controlată etc. Fiecare funcție specifică include toate funcțiile generale. Rezultă că în orice unitate de management sunt îndeplinite toate cele trei grupe de funcții manageriale (generale, specifice și speciale), care interacționează strâns între ele în timp și spațiu și formează un complex de activități desfășurate de subiectul managementului atunci când influențează. obiectul managementului.
Totalitatea tuturor funcțiilor de management îndeplinite de manageri, specialiști și directori tehnici în sistemul de management formează conținutul procesului de management, care va fi discutat într-un subiect separat.
Relația dintre funcțiile generale și specifice de management poate fi văzută în diagrama de mai jos (Figura 6.4.1).
Fig 6.4.1.
După cum se poate observa în diagramă, fiecare funcție specifică îndeplinită de o anumită unitate de management include toate funcțiile generale (de bază) de management. Acest punct fundamental ar trebui luat în considerare atunci când se reglementează și se analizează munca managerială, precum și la construirea unei structuri organizaționale și la modelarea procesului de management.
Toate funcțiile de control pe care le-am enumerat „lucrează într-o singură echipă”, pregătind o acțiune de control care vizează un anumit obiect de control. La pregătirea acțiunii de control participă multe unități de management de la diferite niveluri de conducere, în timp ce îndeplinesc toate grupele de funcții de conducere.
Să ne uităm la tabloul pregătirii acțiunii de control pe diverse probleme de producție și activități economice pe exemplul atelierului de asamblare al uzinei de mașini de spălat (Fig. 6.4.2.).
Fig 6.4.2.
Numărul de participanți implicați în pregătirea acțiunii de control depinde de natura acțiunii (purtător de informații). Dacă impactul este standardele de muncă, atunci participanții acestora sunt: departamentul de muncă și salariile, un laborator de cercetare de reglementare (birou) și un birou de atelier de muncă și salarii. Dacă impactul este tehnologia și modurile de funcționare ale echipamentului, atunci acesta este pregătit de serviciul tehnolog șef (CDP). Pentru a pregăti un set de acțiuni de control pentru un astfel de obiect de control ca un atelier, care face parte din producție, sunt implicate aproape toate departamentele de management de la diferite niveluri de management.
6.5. Funcția de control ca obiect de reglementare și analiză
Munca managerială, precum și activitatea privind producția de produse și servicii, trebuie organizată pe o bază științifică. Numai în această condiție se poate asigura rentabilitatea întreprinderii și competitivitatea acesteia. Cel mai important principiu al organizării științifice a muncii în managementul producției este reglementarea funcțiilor de conducere sau a muncii manageriale.
Principiul reglementării înseamnă stabilirea și respectarea strictă a unor reguli, regulamente, instrucțiuni, instrucțiuni, standarde bazate nu pe arbitrariul persoanelor învestite cu putere, ci pe legi obiective inerente organizării științifice a muncii.
Munca oricărui angajat al aparatului administrativ (angajat) constă în funcții, lucrări și operațiuni și ar trebui să vorbim despre reglementarea unei astfel de activități în trei domenii (obiecte de reglementare), care sunt:
Rezultate;
Costurile forței de muncă.
Reglementarea conținutului muncii este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:
Stabiliți lista funcțiilor, lucrărilor și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite angajaților în conformitate cu scopurile și obiectivele întreprinderii;
Să determine conținutul, volumul, frecvența și formele de informații necesare angajaților pentru a-și îndeplini funcțiile, munca și operațiunile;
Distribuie funcțiile, munca și operațiunile între unitățile de conducere în conformitate cu principiile diviziunii raționale a muncii și construirea structurilor organizatorice și le fixează în reglementările privind unitățile;
Stabiliți responsabilități specifice postului pentru fiecare angajat pentru a îndeplini anumite funcții, lucrări și operațiuni pe baza cerințelor unei diviziuni raționale a muncii și a utilizării calificărilor angajaților cu consolidare în fișele postului.
Reglementarea rezultatelor muncii rezolvă următoarele sarcini principale:
Stabiliți o listă de indicatori care caracterizează cele mai importante rezultate ale activităților angajaților întreprinderii în ansamblu și ale fiecărei unități structurale, pe baza criteriului principal - gradul de influență a rezultatelor private considerate asupra implementării obiectivelor finale. a organizației;
Stabiliți ordinea cuantificare fiecare indicator care caracterizează rezultatele muncii colective și individuale a angajaților;
Pentru a crea o bază pentru o evaluare obiectivă a rezultatelor muncii angajaților, dezvoltarea activității lor creative, determinarea contribuției fiecărei echipe și angajat la atingerea rezultatelor generale ale întreprinderii.
Pentru a rezolva sarcinile de mai sus, este recomandabil să se elaboreze liste standard de indicatori ai rezultatelor muncii angajaților, metode de evaluare cantitativă a acestora.
Reglementarea costurilor cu forța de muncă are ca scop stabilirea normelor privind cantitatea și calitatea forței de muncă necesare îndeplinirii funcțiilor, muncii și operațiunilor atribuite salariaților, precum și obținerii rezultatelor solicitate. Acest regulament se bazează pe crearea și utilizarea standardului și dezvoltat pe baza standardelor de timp, standarde de serviciu, standarde de personal, manuale de calificare și alte materiale de reglementare privind munca managerială.
Pentru a determina complexitatea controlului în unitate structurală este necesar să se țină cont de costurile pentru toate funcțiile speciale (lucrările) și toate funcțiile generale (de bază) și să se calculeze conform formulei
, (6.5.1)
unde este complexitatea muncii de management, ora; este complexitatea funcției speciale de tip i-lea, h; - complexitatea funcției principale j-a-a specie, h; i = 1, 2, … n– numărul de funcții speciale; i = 1, 2,… m- numărul de funcții de bază.
Pe baza complexității funcțiilor, lucrărilor și operațiunilor efectuate în unitate pentru o anumită perioadă (lună), este posibil să se calculeze numărul necesar de personal de conducere. Metoda directă de calcul a costurilor forței de muncă pentru munca managerială este asociată cu anumite dificultăți. Prin urmare, metodele indirecte sunt cele mai acceptabile.
Analiza funcţiilor de control. Scopul analizei funcțiilor de conducere este:
În stabilirea relaţiilor dintre elementele sistemului care îndeplinesc funcţii de control şi proprietăţile acestora;
În determinarea direcției, intensității și numărului de conexiuni, costul implementării acestora.
Atunci când se efectuează o analiză, este necesar să se țină seama de cerințele pentru formarea și reglementarea funcției de management. Acestea includ:
Definirea clară și separarea structurală a obiectelor de control și separarea structurală a obiectelor de control pe baza criteriilor dezvoltate;
Alocarea unor funcții specifice de management, tipuri de lucrări și operațiuni;
O diviziune clară a muncii între corpurile funcționale și liniare ale sistemului de control;
Disponibilitatea reglementărilor privind subdiviziunile structurale ale sistemului de management și fișele posturilor ale angajaților.
6.6. Planificarea ca functie de management
Planificare este procesul de pregătire pentru deciziile viitoare despre ce, de către cine, cum, când ar trebui făcut.
A. Fayol definește planificarea după cum urmează: „Un plan de acțiune este atât un rezultat așteptat, cât și un curs de acțiune care trebuie urmat, și etapele care trebuie trecute și metodele care trebuie aplicate. Este un fel de tablou al viitorului, în care evenimentele viitoare sunt conturate cu o oarecare certitudine, în timp ce evenimentele îndepărtate apar din ce în ce mai puțin clar. Acesta acoperă aria de activitate, așa cum se poate prevedea și ceea ce poate fi disponibil într-o anumită perioadă de timp.
Despre semnificația planificării A. Fayol scrie: „Expresia „a gestiona înseamnă a prevedea” dă o idee despre semnificația atașată planificării în lumea afacerilor. Și acest lucru este adevărat, deoarece previziunea este, dacă nu totul în management, atunci cel puțin cea mai importantă parte.
Luați în considerare etapele de planificare (Fig. 6.6.1.):
Orez. 6.6.1.
Este important ca managerul să cunoască componentele planurilor, le vom arăta (6.6.2.):
Orez. 6.6.2.
Cele mai importante obiective care sunt urmărite în planificarea activităților întreprinderii sunt:
Volumul vânzărilor de masă de mărfuri;
Profit;
Cotă de piață.
Program - aceasta este o parte a planului care definește un set de acțiuni pentru ca executanții să atingă obiectivele stabilite, convenite în termeni, rezultate și furnizare de resurse.
Programul poate include următoarele tipuri de activități:
plasarea comenzilor pentru furnizarea de materii prime suplimentare;
achiziționarea de noi mașini pentru creșterea producției;
angajarea de personal suplimentar pentru operarea echipamentelor noi etc.
Reguli - acestea sunt valorile estimative ale costurilor timpului de lucru, resurselor bănești și materiale utilizate pentru planificarea activităților economice ale organizației (întreprinderii).
Regulile determină direcția și limitele generale ale acțiunilor aparatului administrativ.
Procedură - aceasta este o succesiune strict stabilită de acțiuni în situații specifice, adesea repetate.
Metodă - o modalitate de a atinge un scop, de a rezolva o problemă specifică, un anumit set de instrumente pentru efectuarea acțiunilor.
Planificarea implică un set de toate metodele de tactici și proceduri pe care managerii le folosesc pentru a planifica, prezice și controla evenimentele viitoare. Toate tipurile tehnici de planificare variază de la metode tradiționale, cum ar fi bugetarea (planul de venituri și cheltuieli) până la metode mai complexe, cum ar fi modelarea, dezvoltarea de planuri sau secțiuni separate de ego bazate pe teoria jocurilor și proiecte de scenarii. Utilizarea acestei tehnici de planificare reduce incertitudinea, îmbunătățește acuratețea prognozei și îi ajută pe manageri să urmărească sau să analizeze factorii care afectează planul.
estimări Acestea sunt planurile de cheltuire a banilor necesare succesului oricărei întreprinderi.
Următoarele tipuri de estimări sunt utilizate în planificare:
estimarea cheltuielilor curente;
deviz de cost pentru achiziționarea de materiale, componente;
estimarea veniturilor din vânzări;
deviz de investitie;
plan de numerar (încasarea și cheltuirea numerarului).
Sarcini de planificare. Planurile elaborate ar trebui să ofere:
rezolvarea complexă a problemelor sociale și economice;
accelerarea implementării inovațiilor științifice și tehnice;
utilizarea rațională a activelor de producție, a forței de muncă materiale și a resurselor financiare, întărirea regimului de austeritate și eliminarea pierderilor în toate etapele producției;
formarea resurselor materiale si financiare necesare desfasurarii proportionale si echilibrate a productiei.
Principii de planificare. Acestea includ:
completitudinea planificarii – luarea în considerare a tuturor evenimentelor și situațiilor care pot fi importante pentru dezvoltarea organizației;
acuratețea planificării – utilizarea de metode, instrumente, tactici și proceduri moderne care asigură acuratețea prognozelor;
continuitatea planificării – acesta nu este un act unic, dar proces continuu;
economie de planificare – costurile de planificare ar trebui să fie proporționale cu câștigurile din planificare.
Tipuri de planificare. Planificarea este determinată de sarcinile pe care întreprinderea și le stabilește în viitor. În consecință, planificarea poate fi pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt.
Plan pe termen lung(3-5 ani) este descriptiv și definește strategia generală a întreprinderii, deoarece este dificil de prezis toate calculele posibile pentru o perioadă atât de lungă. În cadrul planificării pe termen lung, se dezvoltă noi strategii produs-piață, care includ o analiză a posibilităților de dezvoltare a unor noi industrii, crearea de sucursale etc.
plan pe termen mediu este compilat pentru 2–3 ani și conține obiective destul de competitive și caracteristici cantitative. Pe baza modificărilor în nomenclatură și strategie competitivă pentru fiecare grup de produse, se întocmesc planuri pentru o gamă extinsă de produse.
Plan pe termen scurt(pentru un an, șase luni, o lună) include volumul producției, planificarea profitului etc. Planificarea pe termen scurt leagă strâns planurile diferiților parteneri și furnizori și, prin urmare, aceste planuri pot fi fie coordonate, fie anumite puncte ale planului sunt comune firmei producătoare și partenerilor săi.
Există două tipuri de planificare intra-fabrică (intra-companie):
Tehnic și economic;
Operațional și de producție;
Planificare tehnică și economică impartit de promițătoare(pe termen lung) și actual. Forma de planificare curentă este planul anual – un model de economic şi dezvoltare socialaîntreprindere (sau plan de afaceri), care reflectă toate aspectele producției și activităților economice ale echipei întreprinderii.
Planificarea operațională și a producției prevede elaborarea, pe baza unui plan economic și social de dezvoltare a producției, a planurilor și programelor operaționale (lunar, zece zile, zilnic, în schimburi și orar) pentru atelierele individuale, iar în cadrul atelierelor - pentru locurile de producție, locurile de munca.
6.7. Organizarea ca functie a managementului
Funcția de organizare – este pregătirea în avans a tot ceea ce este necesar pentru realizarea planului.
Scopul organizației ca funcție (activitate organizațională) este:
În crearea unei structuri organizaționale formale;
În alegerea corectă a personalului;
În plasarea salariaților pe locuri de muncă, profesii și calificări;
În stabilirea obiectivelor de producţie.
În plus, este necesar să se asigure că unelte, echipamente, materiale, spatii de lucruși multe alte lucruri necesare pentru realizarea planului.
O mulțime de timp și bani sunt cheltuiți neproductiv din cauza incapacității managerilor individuali de a organiza corect procesul de lucru. Pentru a preveni astfel de pierderi, atunci când începeți implementarea planului, trebuie să asigurați următoarele:
Disponibilitatea angajaților a numărului, componenței și calificărilor necesare;
Fiecare muncitor trebuie să-și cunoască rolul în procesul de producție și relația muncii sale cu sarcinile celorlalți;
Fiecare lucrător trebuie să fie instruit pentru a îndeplini partea din plan de care este responsabil;
Pentru îndeplinirea planului, angajaților trebuie să li se pună la dispoziție tot ceea ce este necesar (unelte, echipamente, materiale, spații) la momentul cerut și în locul specificat.
Principii de organizare:
1. Recrutare. Succesul oricărei organizații depinde selecție corectă cadre mai mult decât orice altceva. Aproape toate problemele de afaceri se rezumă la o problemă umană.
2. Îndatoririle angajaților. Acceptând termenii de angajare propuși, angajatul se angajează, prin urmare, să își îndeplinească sarcinile în modul prescris. responsabilitatile locului de munca sub supravegherea unui supraveghetor direct.
3. Puterile managerului. Managerii au dreptul de a-și îndeplini atribuțiile și de a da ordine subordonaților lor. Puterile și responsabilitățile sunt transferate de la șef la subordonat, formând o relație de subordonare.
4. Delegarea de autoritate - aceasta este împuternicirea drepturilor și obligațiilor oricărei persoane în domeniul de competență al managerului relevant.
Principiile delegării de competențe. Există cinci principii care măresc eficiența delegării de autoritate:
1) principiul domeniului de control;
2) principiul răspunderii fixe;
3) principiul respectării drepturilor și obligațiilor;
4) principiul transferului responsabilitatii muncii la cel mai de jos nivel de conducere;
5) principiul raportării abaterilor.
Interval de control. Există un număr optim de angajați direct subordonați unui singur manager (norma de controlabilitate sau subordonare). Există o limită a volumului de muncă și a numărului de subordonați pe care o singură persoană le poate gestiona eficient. Această limită se numește interval de control. Este determinată de factori precum capacitatea șefului, capacitatea angajaților din subordine, tipul muncii, distribuția teritorială a angajaților, motivația angajaților, importanța muncii.
Principiul răspunderii fixe. Delegarea responsabilității către un subordonat nu înlătură această responsabilitate de la persoana care a transferat-o. Delegarea este procesul de împărțire a responsabilității cu subordonații. Responsabilitatea rămâne fixă (sau atribuită) acelor manageri care au avut-o inițial.
Principiul potrivirii drepturilor și obligațiilor. Domeniul de aplicare al drepturilor delegate trebuie să corespundă domeniului de aplicare al responsabilităților delegate. La delegarea autorităţii, o greşeală comună este aceea că subordonatului nu i se acordă drepturile necesare pentru a îndeplini cu succes atribuţiile care i-au fost atribuite.
Principiul transferului responsabilitatii muncii la cel mai de jos nivel de conducere. Orice sarcină ar trebui transferată la cel mai de jos nivel al ierarhiei de producție și management care o poate finaliza cu succes. Este natura umană să se ferească de munca creativă, pentru că o astfel de muncă este întotdeauna grea.
Principiul raportării variațiilor. Orice abateri reale sau așteptate de la plan trebuie raportate imediat. În circumstanțe normale, nu este nevoie să raportați că totul decurge conform planului.
Deci, funcția organizației este de a stabili relații permanente și temporare între toate departamentele întreprinderii, determinând procedura și condițiile de funcționare a acesteia. Este procesul de reunire a oamenilor și a mijloacelor pentru atingerea obiectivelor stabilite de întreprindere.
6.8. Managementul ca functie a managementului
Folosim termenul de „conducere” pentru a descrie una dintre funcțiile managementului, care este asociată cu managementul oamenilor în rezolvarea unei probleme. Majoritatea cercetărilor efectuate pe teoria leadershipului au arătat că încercarea de a da o definiție clară a „conducerii” nu a avut mai mult succes.
Conceptul de leadership. Atunci când se definește guvernanța, există adesea patru componente:
Calitățile și caracteristicile personale ale liderului;
Stil de conducere;
Comunicare;
Funcțiile managerului (funcții generale sau de bază de management).
Unele definiții ale ghidului iau în considerare una sau alta dintre componentele enumerate.
management este procesul de utilizare a influenței personale și a comunicării de către manager.
Caracteristicile liderilor. Cele mai multe studii evidențiază următoarele caracteristici importante ale unui lider.
Capacități de inteligență peste medie, în mod ideal, liderul ar trebui să fie puțin mai inteligent decât subalternii săi.
Inițiativă sau capacitatea de a înțelege nevoia de a acționa și apoi de a acționa. Această caracteristică pare să fie strâns legată de energie și vitalitate, în multe cazuri aceasta din urmă scade odată cu vârsta.
Încredere sau capacitatea de a crede în ceea ce faci. Această trăsătură de caracter este asociată cu înțelegerea de către o persoană a locului său în societate, cu o dorință puternică de a atinge un scop. Cu toate acestea, această încredere nu ar trebui să fie agresivă, ci mai degrabă discretă.
Capacitatea de a privi situația "ochiul păsării" este capacitatea unui manager de succes de a „se ridica” deasupra unei situații date și de a o considera într-un context mai larg, apoi de a „coborâ” spatele și de a face lucruri mai mici, dar mai specifice.
Principii de conducere. Să numim două principii principale:
Primul principiu este orientarea conducerii spre scopul final. Sarcina principală a managerului este de a direcționa acțiunile angajaților către obiective clar definite și clar înțelese ale organizației.
Al doilea principiu este unitatea scopului. Constă în coordonarea obiectivelor companiei și ale angajaților săi. O organizație funcționează cel mai bine atunci când obiectivele sale și cele ale individului sunt aliniate.
Rolul liderului. Ce ar trebui să fie un lider bun:
se distinge prin capacitatea de a a) inspira subordonații și b) de a le consolida dorința de a atinge obiectivele organizației;
știe unde duce și este capabil să-i încurajeze pe subalterni să-l urmeze;
se caracterizează prin rezultate ridicate;
de a fi mândri de calitatea înaltă a muncii lor și de faptul că aceasta corespunde poziției lor.
Eficiența conducerii. Este evaluat prin rezultatele muncii subordonaților săi. Prin urmare, managerul ar trebui să se străduiască să:
la utilizarea eficientă a abilităților și energiei subordonaților;
își dovedesc capacitatea de a stimula obținerea de rezultate înalte de către fiecare angajat;
formează o unitate eficientă, atrăgând și păstrând angajați buni.
Stil de conducere. A devenit subiect de discuție după K Levinși-a publicat studiul despre diferite stiluri de conducere în 1938. A explorat trei tipuri de stiluri:
dictatorial - liderul însuși decide ce trebuie făcut și cum;
democratic - deciziile se iau după discuție;
connivenți - membrii grupului lucrează independent, liderul însuși este membru al grupului.
În experimentele lui Levin, cel mai productiv a fost lucrul cu dictatorial conducere, dar prezența șefului era necesară, altfel lucrarea era oprită. Membrii acestui grup manifestau agresivitate unul față de celălalt și îi plăceau să caute „țapi ispășitori”. Democratic manualul a fost cel mai popular și a produs rezultate consistente atât în ceea ce privește calitatea, cât și performanța. convizionant stilul de conducere a fost cel mai rău din toate punctele de vedere.
Stil de conducere – este opinia fermă a liderului cu privire la gradul de libertate care ar trebui acordat subordonaţilor în pregătirea deciziilor.
R Likert(1961) au dezvoltat abordarea lui K. Lewin propunând patru stiluri de conducere:
Conducerea deliberativă (consultativă) ia o decizie, dar mai întâi se consultă cu întregul grup;
Colegial , adică luarea deciziilor în comun de către conducere și angajați (Fig. 6.8.2.).
Fig 6.8.1.
Alegerea stilului de conducere.În lucrarea lor How to Choose a Leadership Style, Tannenbaum și Schmidt (1958) au propus o abordare pentru explicarea stilului de conducere care depinde de echilibrul puterii de conducere și libertatea de acțiune a subordonaților (Figura 6.8.2). Teoria lor afirmă că stilul de conducere aplicat reflectă și depinde de patru variabile.
lider - personalitatea sa și stilul său preferat;
subordonații - nevoile, atitudinile și aptitudinile subordonaților sau angajaților;
sarcină - cerințele și obiectivele lucrării de efectuat;
situatie – organizație, valorile și prejudecățile acesteia.
Fig 6.8.2.
comunicatii bune – condiție necesară pentru succesul conducerii. Comunicare este un proces de schimb bidirecțional de gânduri și informații care duce la înțelegerea reciprocă.
Pentru majoritatea oamenilor, procesele de comunicare durează până la 70% din timp. Abilitatea de a comunica (abilitatea de a vorbi, asculta, scrie și citi) este, aparent, una dintre cele mai importante abilități ale unei persoane.
Deoarece managerii trebuie să fie capabili să-i facă pe alții să lucreze, ei trebuie să stăpânească arta comunicării. Estimările arată că până la 80% din timpul managerilor de la toate nivelurile este alocat tipuri diferite comunicatii.
Există două domenii principale de diseminare a informațiilor de afaceri:
1) verticală (în sus și în jos nivelurile ierarhiei);
2) orizontală (la același nivel al ierarhiei).
Eficacitatea comunicării și a feedback-ului în aceste domenii este semnificativ diferită. Eficiența fluxurilor orizontale ajunge la 80–90%. Acest lucru se datorează faptului că cei care lucrează la același nivel de management sunt bine conștienți de natura muncii colegilor lor, își cunosc problemele și ghicesc în mare măsură conținutul mesajului primit.
Comunicațiile verticale sunt mai puțin eficiente decât cele orizontale. Studiile au arătat că doar 20-25% din informațiile provenite din conducerea întreprinderii ajung la muncitori și sunt înțelese corect de către aceștia.
6.9. Motivația ca funcție a managementului
motive sunt forţe motrice active care determină comportamentul fiinţelor vii.
Comportamentul uman este întotdeauna motivat. Poate munci din greu, cu entuziasm și entuziasm, sau se poate sfii de la muncă „în semn de protest”. Comportamentul personal poate avea orice alte manifestări. În toate cazurile, ar trebui să căutați motivul comportamentului.
Motivația – este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în vederea atingerii scopurilor personale și organizaționale.
Managerii au fost întotdeauna interesați de condițiile în care o persoană este motivată să lucreze la misiunea altcuiva. Acest interes a crescut pe măsură ce libertățile personale ale subordonatului s-au extins și el a devenit un co-antreprenor parțial. Cu cât o persoană a devenit mai liberă, cu atât mai importantă este conștientizarea a ceea ce o motivează, a ceea ce o face mai utilă.
Dorința unei persoane de a se realiza în afacerea sa este de netăgăduit. Acolo unde managementul și organizarea muncii oferă angajaților astfel de oportunități, munca lor va fi eficientă, iar motivele lor pentru muncă vor fi mari. Deci, a motiva angajații înseamnă a le afecta interesele importante, a le oferi șansa de a se realiza în procesul muncii.
Teoriile moderne ale motivației. Diferite teorii ale motivației direcției psihologice și organizaționale-economice pot fi împărțite în două grupe:
2) teorii procedurale ale motivației - mai moderne, bazate în primul rând pe modul în care oamenii se comportă, ținând cont de educație și cogniție (teoria așteptărilor, teoria justiției și modelul de motivație Porter-Lawler).
1) nevoi fiziologice (hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost, reproducere);
2) nevoi de securitate (protecție împotriva infractorilor și a dușmanilor externi, protecție împotriva sărăciei și ajutor în caz de boală);
3) nevoi sociale (nevoia de prietenie, comunicare cu oamenii, apartenența la o echipă);
4) nevoi de stima;
5) nevoi de auto-exprimare.
Conform teoriei lui Maslow, toate nevoile pot fi aranjate într-o structură ierarhică strictă (Figura 6.9.1).
Fig 6.9.1.
Cu o astfel de ierarhie, Maslow a vrut să arate că nevoile nivelurilor inferioare necesită satisfacție și, prin urmare, afectează comportamentul uman înainte ca nevoile nivelurilor superioare să înceapă să afecteze motivația.
Ca urmare, concluzia este: managerul trebuie să decidă ce nevoi active îi conduc pe oameni într-o anumită perioadă de timp și să se concentreze asupra lor atunci când rezolvă problemele de motivare a angajaților.
Teoria cu doi factori a lui Herzberg.În a doua jumătate a anilor '50. F. Herzberg a dezvoltat un model de motivare bazat pe nevoi.
Herzberg a identificat două grupuri de factori (Figura 6.9.2):
motivatie - succes, promovare, recunoaștere și aprobare a rezultatelor muncii, un grad ridicat de responsabilitate și oportunități de creștere creativă și de afaceri;
igienă- politica companiei, conditiile de munca, castigurile, relatiile interpersonale, gradul de control direct asupra muncii.
Teoria motivației lui Herzberg are multe în comun cu teoria lui Maslow.Motivațiile sale sunt comparabile cu nevoile nivelurilor superioare ale lui Maslow.
Fig 6.9.2.
Teoriile proceselor ale motivației.(teoria așteptării, teoria echității și modelul lui Lawler Parter). Ideea principală a teoriei așteptărilor este speranța unei persoane că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la satisfacerea celui dorit. Teoria așteptării subliniază importanța a trei relații dintre input și output de muncă; rezultate - remunerație, remunerație - satisfacție cu remunerația.
Modul în care oamenii își distribuie și își direcționează eforturile pentru a-și atinge obiectivele răspunde de teoria justiției. Vorbim despre faptul că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus, apoi îl corelează cu recompensa altor persoane care fac o muncă similară.
Dacă comparația arată dezechilibru și nedreptate, atunci o persoană se confruntă cu stres psihologic. În acest caz, este necesar să se motiveze acest angajat, să elibereze tensiunea și să corecteze dezechilibrul pentru a restabili dreptatea.
Datorită faptului că există căi diferite motivație, managerul ar trebui:
Stabiliți un set de criterii (principii) care influențează puternic comportamentul unui angajat;
Creați o atmosferă propice motivării lucrătorilor;
Comunicați activ cu angajații dvs.
6.10. Controlul ca functie a managementului
Control - Acesta este procesul de măsurare (comparare) a rezultatelor efective obținute cu cele planificate.
Controlul oferă părereîntre așteptările definite de planurile de management inițiale și performanța reală a organizației. Scopul final al controlului este de a servi diferitelor planuri și obiective ale managementului.
Crearea tuturor sistemelor de control ar trebui să se bazeze pe următoarele cerințe-criterii de bază:
1) eficienta de control - se determină succesul, utilitatea controlului (reducerea costurilor asociate cu detectarea și eliminarea deficiențelor identificate în procesul de control, reducerea costurilor de control, a costurilor cu personalul și echipamentele de control);
2) efect asupra oamenilor se clarifică întrebarea dacă tehnologia de control aplicată provoacă stimulente pozitive sau reacții negative, stresante (demotivarea muncii) la lucrători;
3) efectuarea sarcinilor de control - controlul trebuie să identifice coincidențe sau abateri în sistemul de management al producției, să ajute la eliminarea abaterilor, să elaboreze soluții eficiente;
4) determinarea limitelor de control - măsurile de control nu pot fi efectuate fără restricţii.Lungimea tronsoanelor de verificat trebuie să permită depistarea abaterilor cât mai devreme posibil.
Există următoarele tipuri de control.
1. Control preliminar. Seamănă cu un aisberg, majoritatea fiind ascuns sub apă. Acest lucru se datorează faptului că unele aspecte ale controlului pot fi mascate printre alte funcții de control. Controlul preliminar se numește deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (și nu crearea) anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.
În organizație, precontrolul este utilizat în trei domenii cheie: resurse umane, materiale și financiare. În domeniul resurselor umane, controlul se realizează prin analiza acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice organizației, în domeniul materialului - controlul asupra calității materiilor prime pentru realizarea unui produs excelent . În domeniul resurselor financiare, mecanismul de control preliminar este bugetul în sensul că dă un răspuns la întrebarea când, cât și de ce fel de fonduri (cash și non-cash) va avea nevoie organizația.
În procesul de control preliminar, este posibilă identificarea și anticiparea abaterilor de la standarde în diferite puncte. Are două soiuri diagnostice și terapeutice.
Controlul diagnosticului include categorii precum instrumente, repere, semnale de avertizare și așa mai departe, indicând faptul că ceva nu este în regulă în organizație.
Controlul terapeutic permite nu numai identificarea abaterilor de la standarde, ci și luarea de măsuri preliminare.
2. Controlul curentului. Se realizează în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său sunt angajații, iar el însuși este apanajul superiorului lor imediat. Vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate.
Pentru a efectua controlul curentului, aparatul de control are nevoie de feedback. Toate sistemele de feedback au obiective, folosesc resurse externe pentru uz intern, monitorizează abaterile de la obiectivele propuse, corectează abaterile pentru atingerea acestor obiective.
3. Control final. Scopul acestui control este de a ajuta la prevenirea erorilor în viitor. Ca parte a controlului final, feedback-ul este utilizat după finalizarea lucrării (cu cel curent - în procesul de implementare a acestuia).
Deși controlul final este efectuat prea târziu pentru a se concentra asupra problemelor în momentul apariției acestora, acesta:
1) furnizează conducerii informații pentru planificare în cazul în care se preconizează că vor fi efectuate lucrări similare în viitor;
2) promovează motivația.
La toate nivelurile de management, managerii îndeplinesc toate cele cinci funcții manageriale de planificare, organizare, conducere, motivare și control.
Funcţie(literal - acțiune) în raport cu managementul caracterizează tipurile de activități de management care iau naștere în procesul de diviziune și specializare a muncii în domeniul managementului.
M. Meskon identifică patru funcții generale de management: planificare, organizare, motivare și control. Aceste funcții au două Caracteristici generale: toate necesită luare a deciziilor și pentru toți este necesar schimbul de informații, adică. aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora.
Funcția de planificare, potrivit lui M. Mescon, oferă o decizie despre care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a se presupune că aceste obiective ar fi realizate. Funcția de planificare răspunde la următoarele trei întrebări: unde suntem în prezent? unde vrem sa mergem? si cum o sa facem?
Funcția de organizare presupune formarea structurii organizației, mai întâi distribuția și coordonarea muncii angajaților, iar apoi proiectarea structurii organizației în ansamblu.
Funcția de motivare este un proces prin care managementul încurajează angajații să acționeze conform planificării și organizației.
„Funcția de control este procesul prin care managementul determină dacă o organizație își atinge obiectivele, evidențiind problemele și luând măsuri corective înainte de apariția unui prejudiciu grav. Controlul permite conducerii să determine dacă planurile ar trebui revizuite deoarece nu sunt fezabile sau au fost deja finalizate. Această legătură între planificare și control completează ciclul care face ca managementul proceselor să fie interconectate.
Viața internă a unei organizații este un numar mare diverse activități și procese. În funcție de tipurile de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, anumite procese și acțiuni pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele, implementate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie realizate minim. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, este posibil să se facă distincție o anumită cantitate de grupuri. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov și alții oferă cinci grupe de procese funcționale, care, în opinia lor, acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către conducere.
Funcțiile speciale ale administrării unei anumite resurse sunt: producția, marketingul, finanțele, munca cu personalul, contabilitatea și analiza activității economice.
funcția de producție presupune că serviciile relevante, managerii de un anumit nivel gestionează procesul de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern.
Funcția de marketing chemat prin intermediul activitati de marketing pentru implementarea produsului creat, să lege într-un singur proces satisfacerea nevoilor clienților organizației și atingerea obiectivelor organizației.
functie financiara este de a controla procesul de mișcare resurse financiare In organizatie.
Funcția de management al personalului asociat cu utilizarea capacităţilor angajaţilor pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
Funcția de contabilitate și analiză a activității economice presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.
24. Funcția de planificare
Planificare- aceasta este definitia unui sistem de obiective pentru functionarea si dezvoltarea organizatiei, precum si modalitati si mijloace de realizare a acestora. Orice organizație nu se poate descurca fără planificare, așa cum este necesar să ia decizii de management relativ:
distribuirea resurselor;
coordonarea activităţilor între diviziuni individuale;
coordonarea cu mediul extern (piata);
creând un eficient structura interna;
controlul asupra activităților;
dezvoltarea organizației în viitor. Planificarea asigură oportunitatea deciziilor, evită deciziile pripite, stabilește un obiectiv clar și o modalitate clară de a-l atinge și oferă, de asemenea, o oportunitate de a controla situația.
În general, procesul de planificare poate fi distins:
· procesul de stabilire a scopurilor (definirea unui sistem de scopuri);
· procesul de combinare (coordonare) a scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora;
· procesul de dezvoltare sau unitatea sistemului existent de lucru al organizației cu dezvoltarea sa viitoare.
stabilirea obiectivelor- acesta este procesul de dezvoltare a unui sistem de scopuri, pornind de la scopurile generale ale organizației și terminând cu obiectivele diviziilor sale individuale. Rezultatul este un arbore de obiective care stă la baza întregului proces de planificare.
În sine, prezența unui scop nu înseamnă că acesta va fi atins, este necesar să existe resurse materiale, financiare și umane adecvate. În același timp, nivelul de realizare a obiectivului depinde adesea de cantitatea acestor resurse. Deci, de exemplu, pentru a crea o întreprindere într-o anumită industrie, este necesară o investiție inițială de cel puțin N milioane de ruble. Acest resursă financiară trebuie să fie disponibile, iar apoi va fi furnizată o combinație a scopului și a mijloacelor pentru a-l atinge. Ca urmare a coordonării, apar planuri care combină activități pentru atingerea scopurilor, termenelor, mijloacelor și performanților.
Pentru a implementa procesul de planificare, este, de asemenea, necesar să existe un stabilit sistem organizatoric. Munca organizației vizează atingerea țintei, iar rezultatul depinde de modul în care este construită și coordonată această muncă. Nici cele mai ideale planuri nu vor fi realizate fără o organizare adecvată. Trebuie să existe o structură executivă. În plus, organizația trebuie să aibă posibilitatea de dezvoltare viitoare, deoarece fără aceasta organizația se va prăbuși (dacă nu ne dezvoltăm, atunci murim). Viitorul organizației depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea, de abilitățile și cunoștințele personalului, de locul pe care organizația îl ocupă în industrie (regiune, țară).
Întregul proces de planificare într-o organizație este împărțit în: niveluri strategice, tactice și operaționale.
Planificare strategica- aceasta este definirea obiectivelor și procedurilor organizației pe termen lung, planificarea operațională este sistemul de gestionare a organizației pentru perioada curentă de timp. Aceste două tipuri de planificare conectează organizația în ansamblu cu fiecare unitate specifică și sunt cheia pentru coordonarea cu succes a acțiunilor. Dacă luăm organizația ca întreg, atunci planificarea se realizează în următoarea ordine:
Misiunea organizației este în curs de dezvoltare.
Pe baza misiunii se elaborează linii directoare strategice sau direcții de activitate (aceste linii directoare sunt adesea numite obiective de calitate).
Se efectuează o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al organizației.
Sunt identificate alternative strategice.
Alegerea unei anumite strategii sau a unei modalități de a atinge un obiectiv. Răspunsul la întrebarea „ce să faci?”.
După stabilirea obiectivului și alegerea modalităților alternative de atingere (strategie), principalele componente ale planificării formale sunt:
tactici, sau cum să obțineți acest sau acel rezultat (răspunsul la întrebarea „cum se face?”). Planuri tactice și planuri operaționale sunt dezvoltate pe baza strategiei alese, sunt proiectate pentru o perioadă mai scurtă de timp ( tactic- pe 1 an - un plan de afaceri pentru dezvoltarea organizației pe un an, de exemplu; plan operational- în prezent), sunt dezvoltate de manageri de mijloc;
politici sau linii directoare generale de acțiune și luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor;
proceduri sau o descriere a acțiunilor care trebuie întreprinse într-o anumită situație;
reguli sau ce ar trebui făcut în fiecare situație specifică.
Planificare și planuri
Faceți diferența între planificare și planuri . Plan este un set detaliat de decizii care trebuie implementate, o listă de activități specifice și executanții acestora. Planul este rezultatul procesului de planificare. Planurile și planificarea vin în multe variante și pot fi privite din perspective diferite.
După amploarea acoperirii:
planificare corporativă (pentru întreaga companie în ansamblu);
planificarea după tipul de activitate (planificarea producției de covoare);
planificarea la nivelul unei anumite unitati (planificarea activitatii magazinului).
Dupa functie:
producție;
financiar;
personal;
marketing.
După subfuncție (de exemplu, pentru marketing):
planificarea sortimentelor;
planificarea vânzărilor.
După perioada de timp:
planificare pe termen lung - 5 ani sau mai mult;
planificare pe termen mediu - de la 2 la 5 ani;
planificare pe termen scurt - până la un an.
În funcție de nivelul de detaliu al planurilor:
operațional;
planificare tactică.
După cum este necesar:
planuri directive pentru aplicarea directă;
planuri orientative care au caracter orientativ și depind de indicatori de activitate economică, politică etc.
Planul ca rezultat al planificării pentru executanți este un document de politică și ar trebui să includă atât indicatori obligatorii, cât și indicatori, iar odată cu creșterea timpului de planificare, numărul indicatorilor indicativi (recomandari) crește. Acest lucru se datorează faptului că, cu o planificare pe termen lung, rezultatul nu poate fi determinat în mod absolut precis, deoarece depinde de schimbările condițiilor de afaceri și este de natură probabilistică. Pot fi planificate activități specifice, bunuri, servicii și lucrări, precum și structuri, tehnologii și proceduri. De exemplu, planificarea extinderii unei organizații, planificarea unui proces mai bun sau planificarea lansării unui produs.
Există trei forme principale de organizare a planificării:
"de sus în jos";
"în sus";
"ținte în jos - planuri în sus."
Planificare de sus în jos se bazează pe faptul că conducerea creează planuri care trebuie realizate de subordonaţii acestora. Această formă de planificare poate produce rezultate pozitive numai dacă există un sistem rigid, autoritar de constrângere.
Planificarea de jos în sus pe baza faptului că planurile sunt create de subordonaţi şi aprobate de conducere. Aceasta este o formă mai progresivă de planificare, dar în condițiile aprofundării specializării și diviziunii muncii este dificil să se creeze un singur sistem de obiective interconectate.
Planificarea „obiective în jos - planuri în sus” combină avantajele și elimină dezavantajele celor două opțiuni anterioare. Organele de conducere dezvoltă și formulează obiective pentru subordonații lor și stimulează elaborarea planurilor în departamente. Acest formular face posibilă crearea unui sistem unic de planuri interconectate, deoarece obiectivele comune sunt obligatorii pentru întreaga organizație.
Planificarea se bazează pe date din perioadele trecute de activitate, dar scopul planificării este activitatea întreprinderii în viitor și controlul asupra acestui proces. Prin urmare, fiabilitatea planificării depinde de acuratețea și corectitudinea informațiilor pe care managerii le primesc. Calitatea planificării depinde în mare măsură de nivelul intelectual de competență al managerilor și de acuratețea previziunilor privind evoluția ulterioară a situației.
Funcția de organizare
Scopul funcției organizatorice- pregatirea si asigurarea implementarii activitatilor planificate si atingerii obiectivelor planificate.
Design de munca -în cursul acesteia, se decide cine și cum ar trebui să acționeze. Designul vă permite să identificați și să descrieți în mod clar zona de lucru, pentru a asigura implementarea funcțiilor organizației.
Proiectarea lucrării include următorii pași:
1. Analiza muncii.
2. Stabilirea parametrilor acestuia.
3. Determinarea tehnologiei de executare a lucrărilor.
4. Percepția de către interpreți a conținutului operei.
Scopul analizei postului- este de a oferi o descriere obiectivă a lucrării în sine, adică conținutul său, cerințele și mediul sau contextul său. Există multe tehnici de analiză a postului pentru a ajuta managerii să identifice aceste trei elemente ale oricărui loc de muncă.
În funcție de metoda aleasă de analiză a lucrării, descrierea conținutului acesteia poate fi amplă sau restrânsă, adică. poate fi o simplă declarație a ceea ce trebuie făcut sau o explicație detaliată a fiecărei operații individuale, fiecărei mișcări a mâinii sau a corpului.
Analiza funcțională a muncii (PAR) include o descriere a:
Ce face angajatul în raport cu alți angajați și cu alte locuri de muncă;
Ce metode și operațiuni ar trebui utilizate;
Ce mașini și echipamente sunt utilizate în realizarea acestei lucrări;
Ce produs/serviciu este produs în procesul de lucru.
Primele trei poziții sunt asociate cu acțiuni, a patra - cu rezultatul muncii. FAR oferă o descriere a postului bazată pe o clasificare a postului pentru fiecare dintre cele patru posturi. Aceasta metoda utilizat pe scară largă în practică pentru întocmirea așa-numitelor tabele de personal.
Cerințele pentru locul de muncă reflectă calitățile individului necesare pentru implementarea sa: aptitudini, abilități, educație, experiență, sănătate, educație și altele calitati individuale
Pentru a compila o listă a acestor cerințe într-o anumită organizație, este utilizată metoda chestionarului analitic oficial (DAQ).
metoda DAV presupune descrierea caracteristicilor specificate ale individului prin analizarea următorilor parametri ai muncii:
Surse de informare, important pentru efectuarea muncii;
Informații prelucrate și decizii luate necesare pentru realizarea lucrării;
Acțiunile fizice și aptitudinile necesare pentru îndeplinirea sarcinii;
Natura relațiilor interpersonale dorite pentru post;
natura reacţiei individului la condiţiile de muncă .
Este folosit pentru toate tipurile de muncă, inclusiv pentru management. Acesta servește drept bază pentru pregătirea manualelor de calificare.
Contextul muncii este alcătuit din factori fizici, sociali și alți factori externi lucrării, descriind condițiile în care aceasta trebuie efectuată, precum și drepturile și responsabilitățile.
Parametrii de funcționare determinată pe baza rezultatelor analizei sale.
Opțiunile de muncă includ:
scara sa;
complexitate;
relațiile în care executantul său intră cu alți angajați.
Scara muncii asociat cu conținutul lucrării și reprezintă numărul de sarcini sau operațiuni pe care trebuie să le îndeplinească angajatul responsabil cu această muncă.
De obicei, cu cât un angajat are de îndeplinit mai multe sarcini sau operațiuni, cu atât îi va lua mai mult timp.
Complexitatea lucrării este predominant de natură calitativă și reflectă gradul de independență în luarea deciziilor și gradul de proprietate asupra procesului. Depinde de caracteristici personale executantul şi drepturile care i-au fost delegate pentru implementarea acestuia.
Puteți întâlni oameni care ocupă în mod oficial aceleași poziții în organizație, dar efectuează lucrări de complexitate diferită.
Relațiile la locul de muncăîn proiectarea sa - stabilirea de relații interpersonale între executantul muncii și alți angajați, atât despre munca în sine, cât și în legătură cu alte tipuri de muncă din organizație.
Percepția conținutului lucrării o caracterizează din punctul de vedere al înțelegerii naturii sale de către un interpret individual. Există o distincție între proprietățile obiective și subiective ale muncii reflectate în percepțiile oamenilor. Pentru a îmbunătăți rezultatul lucrării, este necesar să se schimbe percepția asupra conținutului lucrării. Modificările pot avea legătură cu proiectarea lucrării, calitati personale sau mediu social, adică tot ceea ce afectează conținutul perceput al lucrării.
O serie de metode sunt utilizate pentru a măsura conținutul perceput al unui loc de muncă într-o varietate de setări. Acestea sunt de obicei chestionare completate de persoanele intervievate care măsoară percepția asupra anumitor caracteristici ale postului.
Americanii R. Hackman și E. Lawler identifică 6 astfel de caracteristici: diversitate, autonomie, completitudine, eficacitate, interacțiune și sociabilitate
Diversitate- nivelul de diversitate în ansamblul operațiunilor sau nivelul de diversitate al instrumentelor și proceselor utilizate în efectuarea muncii.
Anonimat- nivelul de independență în luarea deciziilor privind planificarea activității lor, precum și alegerea mijloacelor pentru implementarea acesteia.
completitudine - nivelul de aducere a produsului (serviciului) creat la rezultatul final în cadrul acestei lucrări.
Eficienţă(feedback) - nivelul de conștientizare al interpretului prin munca asupra eficacității acțiunilor sale.
Interacţiune- nivelul de interacțiune necesar executantului cu alți angajați pentru finalizarea lucrării.
Sociabilitate- nivelul la care jobul îi permite interpretului să comunice cu colegii și să stabilească prietenii informale.
Tehnologie sunt acțiuni, cunoștințe, metode și obiecte fizice(tehnologie) utilizată în muncă pentru a obține un rezultat (produs sau serviciu).
Relația dintre tehnologie și proiectarea postului poate fi văzută în termeni de:
cunoștințele angajatului despre când și unde trebuie efectuată munca și cum să o facă;
în ceea ce priveşte interdependenţa locului de muncă.
Informarea angajatului despre când și unde munca de executat determină gradul de libertate în a decide începutul și locul muncii.
Astfel, asamblatorul pe transportor are un grad foarte mic de astfel de libertate datorită faptului că trebuie să înceapă lucrul cu pornirea transportorului, care este locul său de muncă.
Informarea angajatului despre cum munca de realizat determină gradul de libertate în alegerea mijloacelor (subiectelor și metodelor) prin care urmează să se obțină rezultatul dorit.
Deci, designerul din biroul de design se pare că are un grad înalt o astfel de libertate pentru că el creează noul, necunoscutul. Într-o astfel de situație, de obicei sunt necesare experiență, judecată, intuiție și capacitatea de a rezolva probleme.
A treia caracteristică a tehnologiei care afectează proiectarea postului este interdependenţa muncii în organizaţie- determină gradul în care se realizează interacțiunea între doi sau mai mulți angajați (sau grupuri de angajați), asigurând îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite.
Există patru tipuri de interdependențe de muncă:
pliere
consistent
Legate de
grup
Interdependență emergentă apare când lucrător individual nu este necesară nicio interacțiune cu alți lucrători pentru a finaliza munca în ansamblu.
Interdependența secvențială presupune că înainte ca un lucrător să înceapă lucrul, altul trebuie să efectueze o serie de operațiuni pentru a face acest lucru. Ceea ce este începutul muncii pentru unul este sfârșitul muncii pentru altul. Exemplu: producția de mașini.
Interdependența asociată- o situație în care sfârșitul muncii unuia devine începutul muncii altuia și invers.
Exemplu: munca unui chirurg cu asistenți în timpul unei operații, un portar cu un jucător într-o echipă de fotbal, grupuri diferite niveluriîn luarea deciziilor etc.
Acest tip de interdependență necesită de obicei claritate și continuitate în muncă.
Interdependența de grup se bazează pe participarea simultană a tuturor părților la această acțiune și, așa cum spune, include toate interdependențele anterioare împreună.
Abordarea de grup este utilizată atunci când există o incertitudine mare în muncă și necesită din partea participanților un grad ridicat de cooperare și interacțiune, comunicare eficientă și capacitatea de a lua decizii de grup.
Modele de proiectare a lucrărilor. Modelele de proiectare a lucrărilor care există în practică sunt împărțite în 3 grupe în funcție de ce parametru de lucru (scale, complexitate și relații) este utilizat în principal sau poate fi modificat.
Alegerea modelului este influențată de factori intra-organizaționali: stilul de conducere, sindicatele, condițiile de muncă, tehnologia, cultura și structura organizației, sistemele de stimulare și lucrul cu personalul etc.
Modelul de proiectare a lucrării include definirea unor astfel de elemente ale lucrării proiectate, așa cum sunt destinate operațiunii; metodele utilizate, timpul și locul de muncă; indicatori de performanță și relația dintre om și mașină.
Aceste elemente sunt determinate pe baza sistemului Taylor de studiere a mișcărilor și a timpului. Timpul este determinat pentru operatiune de lucruși acțiunile necesare pentru realizarea acestuia.
Specializarea și eficiența executării muncii sunt puse pe baza construcției lucrării.
Creșterea modelului numărul de operațiuni sau sarcini efectuate de muncitor este în creștere.
Exemplu: La asamblarea unei mașini, un muncitor este desemnat să instaleze nu numai arcuri, ci și amortizoare.
Scopul modelului este de a diversifica și de a crește atractivitatea muncii prin adăugarea de funcții de lucru. În proiectarea muncii, modelul pornește de la despecializarea acestuia, ceea ce face posibilă stabilirea unei relații pozitive între extinderea domeniului de activitate și satisfacția în muncă.
rotatie de lucru - este de a muta un angajat de la un loc de muncă la altul și, în consecință, de a-i oferi posibilitatea de a îndeplini funcții mai diverse.
Rotația locurilor de muncă este strâns legată de modelul de extindere, deoarece se bazează pe adăugarea unei varietăți de sarcini pentru a crește interesul pentru job.
Îmbogățirea munciiînseamnă adăugarea la munca îndeplinită de funcțiile sau sarcinile individuale care sporesc responsabilitatea executantului pentru planificarea, organizarea, controlul și evaluarea propriei lucrări.
Îmbogățirea se referă la dimensiuni ale muncii precum complexitatea și relațiile de muncă, care împreună constituie conceptul de organizare a muncii.
Funcțiile motivației.
Motivația- este un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană la activități care au o anumită orientare țintă.
Procesul de motivare (motivație) este construit în jurul nevoilor umane, care reprezintă principalul obiect de influență pentru a încuraja o persoană să acționeze. În modul cel mai general nevoie- acesta este un sentiment de lipsă în ceva care are un caracter individualizat cu toată generalitatea manifestării. Nevoile înnăscute comune tuturor oamenilor (nevoile primare) se numesc - nevoie. De exemplu, nevoia de hrană, de somn etc. Nevoile dobândite (secundare) sunt asociate cu existența unei persoane într-un grup, sunt mai personalizate și se formează sub influența mediului. De exemplu, nevoia de respect, de obținere a rezultatelor, de iubire etc.
Atâta timp cât nevoia există, o persoană experimentează disconfort și de aceea se va strădui să găsească mijloace pentru a satisface nevoia (să elibereze stresul). Nevoia eliminată (satisfăcută) dispare, dar nu pentru totdeauna. Majoritatea nevoilor sunt reînnoite, schimbând în același timp forma de manifestare, trecând la un alt nivel al ierarhiei nevoilor. Nevoile sunt sursa principală a activității umane, atât în activități practice, cât și în cele cognitive.
O nevoie recunoscută și formulată de o persoană nu duce întotdeauna la o acțiune (motiv) de a o elimina. Acest lucru necesită anumite condiții:
prezența unei dorințe suficient de puternice de a schimba situația, de a satisface nevoia (vreau...) la nivelul senzațiilor că este imposibil să trăiești așa. Această condiție este cheie și determină direcția eforturilor de asigurare a resurselor (materiale, financiare, temporare) pentru implementarea acțiunilor și dezvoltarea abilităților, cunoștințelor, abilităților de a răspunde nevoilor (pot...).
Pe baza celor de mai sus, urmează o concluzie. Motivația- este crearea de condiții care afectează comportamentul uman.
Procesul motivațional include:
evaluarea nevoilor nesatisfăcute;
formularea de obiective care vizează satisfacerea nevoilor;
determinarea acţiunilor necesare satisfacerii nevoilor.
Luați în considerare elementele procesului de motivare mai detaliat.
Stimulente indeplineste rolul de stimuli care afecteaza angajatul din exterior pentru a-l incuraja la munca. Impactul stimulentelor traduce nevoile existente în motive, cu condiția ca acestea să corespundă între ele.
ca stimulente pot exista obiecte individuale, acțiuni, alte persoane, promisiuni și obligații, oportunități oferite etc., pe care o persoană ar dori să le primească pentru anumite acțiuni (comportament de producție).
Dar stimulent la acțiune poate veni nu numai din exterior (stimulare), ci și de la persoana însăși (motiv). Aici, sursa motivației este structura motivațională a individului, care se formează sub influența factorilor personali, a creșterii și a pregătirii. Motivele sunt generate de persoana însăși, care se confruntă cu o sarcină sau cu o problemă. De exemplu, motivul realizării, cunoașterea etc., sau motivul fricii.
motiv- aceasta este ceea ce determină anumite acțiuni cauzate de propriile nevoi, emoții, poziția unei persoane.
Unul și același motiv poate fi generat, în funcție de situație, atât de o influență externă (stimulul este motivația externă), cât și de o structură motivațională internă (motivația intrinsecă). De exemplu: interesul ca motiv poate fi generat de curiozitatea naturală și/sau acțiunile iscusite ale liderului.
Există două moduri de a găsi modalități de a satisface nevoile.
Găsirea unei modalități de a obține succes în realizarea unei nevoi. Această cale activează activitatea umană și oferă acțiunilor o orientare țintă. Exemple de motive care determină această modalitate de satisfacere a nevoilor: interesul, dezvoltarea carierei, autoafirmarea etc.
Căutarea modalităților de a evita orice împrejurare, obiect sau condiții face o persoană inactivă, incapabilă de acțiune independentă. Principalele motive pentru comportamentul uman în această situație sunt anxietatea și sentimentul de teamă.
Comportamentul uman duce la un rezultat specific, care este evaluat. Gradul de satisfacție afectează comportamentul unei persoane în situații similare în viitor. În același timp, oamenii au tendința de a repeta comportamentul care este asociat cu satisfacerea nevoii și de a evita pe cele care sunt asociate cu insatisfacția.
Sarcina principală a managerului- să creeze și/sau să activeze acele nevoi ale personalului care pot fi satisfăcute în cadrul sistemului de management al întreprinderii (subdiviziunii).
Management eficient personalul presupune o combinație armonioasă de stimulente, motivare și satisfacere a nevoilor angajaților, prin influențarea conținutului diferitelor etape (elemente) ale procesului de motivare.
Există un număr destul de mare de teorii motivaționale care încearcă să ofere o explicație științifică pentru fenomenul motivației.
ierarhizarea nevoilor după A. Maslow;
teoria cu doi factori a lui F. Herzberg;
Teoria a trei nevoi a lui McClelland.
1. Abraham Maslow identifică 5 niveluri ierarhice de nevoi. Satisfacerea nevoilor nivelului inferior duce la activarea nevoilor nivelului superior. Deci, de exemplu, o persoană bine hrănită care se simte în siguranță își dezvoltă nevoi sociale (nevoia de comunicare, dragoste etc.). Satisfacerea nevoii de comunicare cu grupul social dorit extinde posibilitatile de aparitie si de a gasi modalitati de satisfacere a nevoii de respect etc. Prin urmare, procesul de motivare prin nevoi este nesfarsit.
Modalitățile de satisfacere a nevoilor primare sunt evidente și, de regulă, sunt asociate cu organizarea (crearea) unui sistem de stimulente materiale. Cu cât este mai ridicat și mai divers, potrivit lui L. Maslow, nivelul nevoilor angajaților (structura lor motivațională), cu atât este mai dificil să găsești modalități de satisfacere a acestora.
Managerului i se cere să aibă o abordare specială în managementul oamenilor creativi, care implică soluții non-standard și diverse în domeniul motivației.
Trebuie amintit că posibilitatea de a influența un angajat din partea conducerii este determinată de cât de mult managerul în ochii angajaților este perceput ca o sursă de satisfacere a nevoilor acestora.
2. Friederik Herzberg toți factorii care influențează activitatea umană într-o situație de producție, împărțiți în factori motivatori și „de sănătate” (factori igienici).
Factorii de motivare contribuie la creșterea gradului de satisfacție în muncă și sunt considerați ca un grup independent de nevoi, care poate fi numit în general nevoia de creștere: nevoia de realizare, recunoaștere, munca în sine etc.
Nevoile sociale
Oferiți angajaților locuri de muncă care să le permită să comunice.
Creați un spirit de echipă la locul de muncă.
Ține întâlniri periodice cu subalternii.
Nu încercați să despărțiți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă daune reale organizației.
Creați condiții pentru activitatea socială a membrilor organizației în afara cadrului acesteia.
Respectați nevoile
Oferiți subordonaților o muncă mai semnificativă.
Oferiți-le feedback pozitiv cu privire la rezultatele obținute.
Apreciază și recompensează rezultatele obținute de subordonați.
Implicați subordonații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor.
Delegați drepturi și puteri suplimentare subordonaților.
Promovați subordonații prin rânduri.
Oferiți formare și recalificare care îmbunătățesc competențele.
Nevoi de auto-exprimare
Oferiți subordonaților oportunități de învățare și dezvoltare care să le permită să își atingă întregul potențial.
Oferă subordonaților o muncă dificilă și importantă care necesită dedicarea lor deplină.
Încurajează și dezvoltă abilitățile creative la subordonați.
factori de „sănătate”. sunt factorii mediului în care se desfăşoară munca. Ele pot fi privite ca o nevoie de eliminare/evitare a dificultăților. Absența acestor factori provoacă un sentiment de iritare, nemulțumire. Prezența factorilor de mediu asigură condiții normale de lucru și, de regulă, nu contribuie la activarea activității umane. De exemplu, condiții confortabile de muncă, iluminat normal, încălzire etc., programul de lucru, salariile, relațiile cu conducerea și colegii.
Concluzii:
Salariul, de regulă, nu este un factor motivant.
Pentru a elimina sentimentul de nemulțumire, managerul trebuie Atentie speciala concentrarea asupra factorilor de sănătate. În absența unui sentiment de nemulțumire și iritare, este inutil să motivezi personalul cu ajutorul factorilor de „sănătate”.
După ce angajatului i se asigură tot ce este necesar pentru atingerea obiectivelor, managerul trebuie să concentreze toate eforturile asupra factorilor motivaționali.
3. Teoria celor trei factori a lui McClelland ia în considerare doar trei tipuri de nevoi dobândite care activează activitatea umană: putere, succes, implicare.
Există o anumită asemănare a acestei teorii cu teoria lui A. Maslow. Nevoia de putere și succes este caracteristică oamenilor care au atins al patrulea nivel al ierarhiei nevoilor - nevoia de respect. Nevoia de implicare este caracteristică persoanelor care au ajuns la satisfacerea celui de-al treilea nivel de nevoi – nevoile sociale.
Spre deosebire de A. Maslow, McClelland consideră că doar nevoia de putere este un factor motivațional. Prin urmare, în practică, această teorie este aplicabilă într-o măsură mai mare pentru persoanele care doresc să ocupe o anumită poziție în organizație.
Teoriile proceselor ale motivației.Aceste teorii se bazează pe conceptul lui I. Pavlov că orice comportament uman este rezultatul unui stimul. Prin urmare, comportamentul uman este supus influenței prin restructurarea (schimbarea) mediului sau procesului în care persoana lucrează. De asemenea, comportamentul uman este determinat de rezultatul (consecințele) tipului de comportament ales în această situație.
Cele mai populare teorii de proces includ:
teoria așteptării lui Victor Vroom;
teoria dreptății de S. Adams;
teoria complexă a lui Porter-Lawler.
1. În conformitate cu teoria așteptărilor, motivația este considerată în funcție de trei tipuri de așteptări:
rezultatul așteptat al lucrării;
recompensa așteptată din acest rezultat;
valoarea așteptată a recompensei.
Amploarea eforturilor depuse de o persoană pentru a implementa sarcina care i-a fost atribuită va depinde direct de care este evaluarea probabilității de succes în îndeplinirea sarcinii, precum și de probabilitatea de a primi recompense valoroase pentru eforturile depuse.
Cu cât este mai mare gradul de corespondență între evenimentele reale și cele așteptate, cu atât este mai probabil ca acest tip de comportament să se repete.
Descoperirile practice importante sunt enumerate mai jos.
La stabilirea obiectivelor, managerul trebuie să formuleze clar scopul în ceea ce privește rezultatul, precum și criteriile de evaluare a rezultatului.
Pentru a crește probabilitatea atingerii obiectivului, managerul trebuie să ofere condițiile (organizaționale și de resurse) pentru implementarea cu succes a sarcinii.
Este necesar să se distribuie sarcinile între angajați în conformitate cu abilitățile și abilitățile lor profesionale.
Doar acea remunerație va avea valoare pentru angajat, ceea ce corespunde structurii sale de nevoi.
Doar acea recompensă va crește motivația, care urmează rezultatul obținut. Avansul nu este un factor motivant.
2. Teoria justiţiei pornește din faptul că o persoană evaluează subiectiv rezultatele muncii și remunerația primită, comparându-le cu rezultatele și remunerația altor angajați. În același timp, efortul depus este supus evaluării subiective.
Dacă recompensa este percepută ca justă, comportamentul de producție se repetă, dacă nu, atunci sunt posibile următoarele reacții umane:
reducerea costurilor propriilor forțe („nu intenționez să dau tot ce e mai bun pentru un astfel de salariu”);
o încercare de a crește remunerația pentru munca proprie (cerere, șantaj);
supraestimarea capacităților cuiva (scăderea încrederii în sine);
o încercare de a influența organizația sau un manager pentru a schimba salariul sau volumul de muncă al altor angajați;
Funcții de management cheie
Studiul procesului de management în ceea ce privește funcțiile sale vă permite să stabiliți domeniul de activitate pentru fiecare dintre funcții, să determinați nevoia de resurse de muncă și, ca urmare, să formați structura și organizarea sistemului de management.
Procesul de management constă din patru funcții interdependente:planificare, organizare, motivare și control.
1. Organizare ca functie de conducere, asigura ordonarea aspectelor tehnice, economice, socio-psihologice si juridice ale activitatii sistemului controlat la toate nivelurile sale ierarhice. Totodată, un alt sens al acestui cuvânt este o echipă ale cărei eforturi sunt îndreptate spre atingerea unor obiective specifice comune tuturor membrilor acestei echipe. Dar orice organizație trebuie să aibă resurse atât de importante precum capitalul, informațiile, materialele, echipamentele și tehnologia. Succesul său depinde de factori complexi, variabili. Mediul extern. Organizație - un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau obiective comune pentru toți.
2. Cea mai importantă sarcină planificare este prognoză sau, așa cum este adesea numită planificare strategică. Prognoza ar trebui să asigure rezolvarea sarcinii strategice stabilite, să atingă un anumit scop cu ajutorul previziunii științifice bazate pe o analiză a relațiilor interne și externe ale organizației și pe studiul tendințelor economice. Prognoza este instrument esențial luarea deciziilor strategice.
Funcția de planificareimplică a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. În esență, funcția de planificare răspunde la trei întrebări principale:
1)
Unde suntem momentan?Managerii ar trebui să evalueze punctele forte și părţile slabe organizații din domenii importante precum finanțe, marketing, producție, cercetare și dezvoltare, resurselor de muncă. Totul se realizează cu scopul de a determina ceea ce organizația poate realiza în mod realist.
2)
Unde vrem să mergem?Evaluând oportunitățile și amenințările din mediul organizației, cum ar fi concurența, clienții, legile, condițiile economice, tehnologia, furnizarea, schimbările sociale și culturale, managementul determină care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar putea împiedica organizația să atingă aceste obiective.
3) Cum o vom face?Liderii trebuie să decidă, atât în linii mari, cât și în mod specific, ce trebuie să facă membrii organizației pentru a atinge obiectivele organizației.
Planificare - acesta este unul dintre modurile prin care managementul asigură o direcție unificată a eforturilor tuturor membrilor organizației către atingerea scopurilor sale comune. Datorită modificărilor în mediu inconjurator sau erori de judecată, este posibil ca evenimentele să nu se desfășoare așa cum a preconizat managementul atunci când face planuri. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie în concordanță cu realitatea.
3. Motivația - procesul de stimulare a activității unei persoane sau a unei echipe, care vizează atingerea scopurilor individuale sau generale ale organizației.
Liderul trebuie să-și amintească întotdeauna că chiar și cele mai bune planuri și cea mai perfectă structură organizatorică nu sunt de nici un folos dacă cineva nu respectă. munca efectivă organizatii. Fiecare membru al grupului care a primit o anumită sarcină va răspunde cel mai mult la aceasta într-un mod diferit uneori imprevizibile. Acțiunile oamenilor depind nu numai de necesitate sau de dorințele lor explicite, ci și de mulți factori subiectivi complexi ascunși în subconștient sau dobândiți ca urmare a educației. O sarcinăfunctii de motivareeste ca membrii organizatiei desfasoara munca in conformitate cu atributiile ce le sunt delegate si in conformitate cu planul.
Managerii au îndeplinit întotdeauna funcția de a-și motiva angajații, indiferent dacă ei înșiși și-au dat seama sau nu. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până în secolul al XX-lea, s-a crezut pe scară largă că oamenii mereu vor munci mai mult dacă au ocazia să câștige mai mult. S-a considerat astfel că motivația este o simplă chestiune de a oferi recompense bănești adecvate în schimbul efortului. Aceasta a stat la baza abordării motivației școlii de management științific.
Cercetările în științe comportamentale au arătat eșecul unei abordări pur economice. Managerii au învățat că motivația, adică creare îndemn interior la acțiune este rezultatul unui set complex de nevoi care se schimbă constant. Înțelegem acum că pentru a motiva a angajaților lor în mod eficient, managerul ar trebui să determine care sunt aceste nevoi cu adevărat și să ofere angajaților o modalitate de a satisface aceste nevoi prin Buna treaba. Pentru a stimula eficient activitatea, este necesar să cunoașteți dorințele unei persoane, speranțele, temerile sale. Dacă liderul nu cunoaște nevoile, încercarea sa de a oferi motivație pentru activitatea umană este sortită eșecului. În același timp, este important să înțelegem că o persoană este condusă nu de o singură nevoie izolată, ci de o combinație a acestora, iar prioritățile se pot schimba.
Procesul de management are loc într-un mediu în continuă schimbare și este caracterizat de grade variate de incertitudine. Acțiunea de control și-a atins scopul? Trebuie ajustate deciziile de management? La aceste întrebări se răspunde controlul care se realizează în sistemul de control cu ajutorul feedback-ului.
4. Funcția de control este una dintre principalele pârghii de influență.
Aproape tot ceea ce face un lider este îndreptat către viitor. Liderul plănuiește să atingă obiectivul la un moment dat, fix ca zi, săptămână sau lună, an sau un punct mai îndepărtat în viitor. În această perioadă se pot întâmpla multe, inclusiv multe schimbări nefavorabile. Angajații pot refuza să își îndeplinească sarcinile în conformitate cu planul. Pot fi adoptate legi pentru a interzice abordarea adoptată de conducere. Un nou concurent puternic poate intra pe piață și poate face mult mai dificilă pentru organizație să își atingă obiectivele, sau oamenii pot face pur și simplu o greșeală în îndeplinirea sarcinilor lor.
Astfel de circumstanțe neprevăzute pot determina organizația să se abată de la cursul principal stabilit inițial de conducere. Și dacă managementul nu reușește să găsească și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să i se producă daune grave, atingerea obiectivelor, poate chiar și supraviețuirea, va fi în pericol.
Control este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele. Există trei aspecte ale controlului managerial.Stabilirea standardelor- aceasta este o definiție precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o perioadă de timp desemnată. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare. Al doilea aspect este dimensiune ceea ce s-a realizat efectiv într-o perioadă dată și comparaţie realizate cu rezultatele scontate. Dacă ambele faze sunt efectuate corect, atunci conducerea organizației știe nu numai că există o problemă în organizație, ci și despre sursa acestei probleme. Aceste cunoștințe sunt necesare pentru implementarea cu succes a celei de-a treia etape și anume etapa în carese iau măsuri, dacă este necesar, pentru a corecta abaterile majore de la planul inițial. O acțiune posibilă este revizuirea țintelor pentru a le face mai realiste și mai relevante pentru situație. Profesorul tău, de exemplu, printr-un sistem de teste, care este o modalitate de a-ți monitoriza progresul în învățare în comparație cu normele stabilite, a văzut că grupul tău ar putea absorbi mai mult material decât a fost stabilit inițial. Ca urmare, el poate revizui planuri educaționale pentru a permite trecerea mai multor materiale.
Cele patru funcții ale managementului – planificarea, organizarea, motivarea și controlul – au două caracteristici comune: toate necesită luarea deciziilor și toate necesită comunicare, schimb de informații, pentru a obține informații pentru luarea deciziilor. decizia corectăși faceți această decizie clară celorlalți membri ai organizației. Din acest motiv, dar și datorită faptului că aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții de management, asigurarea interdependenței acestora, comunicarea și luarea deciziilor este adesea numităprocese de legătură.
Bibliografie
1 Volmyanskaya O.A., Volmyanskaya E.I. Un ghid practic de management: Experiență internațională de obținere a succesului / Per. din engleza. Minsk, LLC „New Knowledge”, 1998.
2 Knoring V.I. Arta conducerii: M.: Editura „BEK”, 1997.
3 Kolodyazhnaya T.P. Managementul unei instituții de învățământ preșcolar modern: Suport conceptual, software și metodologic. Rostov-n/D, Editura Teacher, 2002.
4 Panova N.V. Coaching executiv: tutorial. Sankt Petersburg, Sankt Petersburg IVESEP, 2011.
5 Losev P.N. Control munca metodicaîntr-o instituție modernă de învățământ preșcolar. Moscova, centrul comercial „Sphere”, 2005.
6 Mayer A.A. Control procese de inovareîn DOW: Ghid metodologic. Moscova, centrul comercial „Sphere”, 2008
7 Troyan A.N. Control educatie prescolara. M, centrul comercial „Sphere”, 2006
8 Falyushina L.I. Managementul calității procesului de învățământ preșcolar instituție educațională: Un ghid pentru conducătorii instituțiilor de învățământ preșcolar. M., „Arkti”, 2003.
Funcție (lat. fundio- performanță, implementare). Esența oricărui fenomen este exprimată în funcțiile sale, adică. sarcinile pentru care este destinat. Conținutul fiecărei funcții de conducere este determinat de specificul sarcinilor îndeplinite în cadrul acestei funcții. Prin urmare, complexitatea producției și sarcinile sale determină complexitatea managementului și funcțiile sale.
Această prevedere are o mare importanță metodologică pentru dezvăluirea esenței și rolului funcțiilor individuale de conducere, care în conditii moderne s-au extins, au devenit mai complexe și diferențiate datorită creșterii amplorii activității economice, diversificării și internaționalizării producției.
Funcțiile de gestionare a activităților companiei și, în consecință, metodele de implementare a acestora, nu sunt neschimbate, sunt modificate și aprofundate în mod constant și, prin urmare, conținutul muncii efectuate în conformitate cu cerințele lor devine mai complicat. Dezvoltarea și aprofundarea fiecărei funcții de conducere se produce nu numai sub influența legilor interne de îmbunătățire a acestora, ci și sub influența cerințelor de dezvoltare a altor funcții. Fiind parte a sistemului de management general, fiecare dintre funcții trebuie îmbunătățită în direcția determinată de scopurile și obiectivele generale de funcționare și dezvoltare a companiei în condiții specifice. Acest lucru duce la o modificare a conținutului fiecărei funcții.
Pentru prima dată, funcțiile de conducere au fost formulate în cartea lui A. Fayol „Managementul general și industrial”, publicată în 1916. A. Fayol a considerat managementul ca o serie secvențială de operațiuni sau funcții, care sunt împărțite în șase grupe:
- 1. Operatii tehnice - productie, fabricatie, prelucrare.
- 2. Tranzacții comerciale - cumpărare, vânzare, schimb.
- 3. Tranzacții financiare - strângerea și managementul de capital.
- 4. Operațiuni de pază - protecția proprietății și a persoanelor.
- 5. Tranzacții contabile - sold, costuri, statistici.
- 6. Operațiuni administrative - previziune, organizare, comandă, coordonare și control.
Administrația este doar una dintre cele șase operațiuni-funcții cu care conducerea este obligată să asigure desfășurarea normală a producției. A. Fayol credea că administrația ocupă un loc special în management.
Să aruncăm o privire mai atentă la funcțiile administrative.
Foresight este studiul viitorului, definirea unui program de acțiune, ea acoperă cele cinci operațiuni anterioare. A. Fayol a atras aici atenția asupra faptului că pentru a dezvolta un program eficient de acțiune, un lider trebuie să aibă: capacitatea de a conduce oameni, activitate, curaj moral, rezistență suficientă, competența necesară în acest domeniu de activitate.
Organizare - asigurarea intreprinderii cu materiale, capital, personal. Aici se disting două aspecte - material și social, adică personalul dotat cu toate resursele materiale necesare trebuie, în din punct de vedere social să poată îndeplini sarcina.
Management - pune in actiune personalul intreprinderii, dupa crearea unui organism social. Aceasta este sarcina conducerii. Scopul managementului este de a obține cele mai multe beneficii de la angajați. În toate domeniile activitati de productie managementul este un element esenţial al muncii care necesită anumite calităţi.
Coordonarea urmărește să ofere fiecărui element al organismului social oportunitatea de a-și îndeplini partea sa de muncă în interacțiune cu alte elemente, de ex. leagă și unește toate acțiunile și toate eforturile.
Control - este necesar să se asigure că totul se întâmplă conform regulilor stabilite și ordinelor date. Este necesar să se noteze deficiențele și erorile, astfel încât acestea să poată fi corectate și prevenite să se repete în viitor. Controlorul trebuie să fie: competent, să aibă simțul datoriei, să aibă o poziție independentă în raport cu obiectul controlat, să fie rezonabil și plin de tact.
Controlul trebuie să fie eficient, adică efectuate în timp util și au consecințe practice; dacă încălcările nu sunt abordate, atunci un astfel de control va fi ineficient.
Astfel, cele cinci funcții enumerate mai sus au stat la baza doctrinei administrative a lui A. Fayol și la baza tuturor autorilor ulterioare asupra problemelor procesului de management. M. Meskon consideră că „procesul de management este suma totală a tuturor proceselor”.
Revizuirea literaturii relevă următoarele funcții: planificare, organizare, management, motivare, conducere, coordonare, control, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, recrutare, reprezentare și negociere, încheiere de tranzacții.
M. Meskon identifică patru funcții primare de management: planificare, organizare, motivare și control. Aceste funcții au două caracteristici comune: toate necesită luarea deciziilor și toate necesită schimbul de informații, de exemplu. aceste două caracteristici leagă toate cele patru funcții manageriale, asigurând interdependența acestora.
Funcția de planificare, conform lui M. Mescon, propune o decizie cu privire la care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a se presupune că aceste obiective ar fi realizate. Funcția de planificare răspunde la următoarele trei întrebări: unde suntem în prezent? unde vrem sa mergem? si cum o sa facem?
Funcția organizației implică formarea structurii organizației, mai întâi distribuția și coordonarea muncii angajaților, iar apoi proiectarea structurii organizației în ansamblu.
Funcția de motivare este procesul prin care managementul încurajează angajații să acționeze conform planificării și organizației.
Funcția de control este procesul prin care managementul determină dacă organizația își atinge obiectivele, evidențiază problemele și ia măsuri corective înainte de apariția unor daune grave. Controlul permite conducerii să determine dacă planurile ar trebui revizuite deoarece nu sunt fezabile sau au fost deja finalizate. Această legătură între planificare și control completează ciclul care face ca managementul proceselor să fie interconectate.
IN Gerchikova abordează conținutul și dezvoltarea funcțiilor de management în legătură cu activitățile CTN. Fiecare dintre funcții are ca scop rezolvarea unor probleme specifice și complexe de interacțiune între diviziile individuale ale companiei, necesitând implementarea unui set mare de activități specifice.
Fiecare dintre funcțiile de management este determinată de influența cerințelor obiective. Fiind parte a sistemului de management general, fiecare dintre funcții trebuie îmbunătățită în direcția determinată de scopurile și obiectivele generale de funcționare și dezvoltare a companiei în condiții specifice. Acest lucru duce la o modificare a conținutului fiecărei funcții.
I. N. Gerchikova distinge trei funcții de management: planificare intra-firma, marketing și control. De interes este funcția de marketing, al cărei scop este de a asigura activitățile companiei pe baza unui studiu cuprinzător, aprofundat și a unei analize atente a cererii pieței, a nevoilor și cerințelor consumatorilor specifici pentru produs, deci că devine cu adevărat posibil să se obţină cele mai înalte rezultate: profit maxim şi durabil.
Pentru o înțelegere mai profundă a esenței acestei funcții de management, trebuie subliniat că cea mai importantă trăsătură integrală a marketingului este un anumit mod de gândire, o abordare a luării deciziilor de proiectare, producție și marketing din punctul de vedere al satisfacției celei mai complete a cerinţele consumatorilor, cererea pieţei. Prin urmare, marketingul - nu numai principiile, funcțiile, metodele, structurile organizației, ci și gândirea de marketing obligatorie. Fără aceasta, este imposibil să se realizeze o competitivitate de înaltă calitate a produselor, să se consolideze poziții pe piețe. Prin urmare, marketingul ca teorie, mod de gândire, filozofie activitate antreprenorială necesită studii științifice și o abordare realistă de utilizare în practica managementului.
Viața internă a unei organizații constă dintr-un număr mare de activități și procese diferite. În funcție de tipurile de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, anumite procese și acțiuni pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele, implementate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie realizate minim. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, se pot distinge un anumit număr de grupuri. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov sugerează cinci grupuri de procese funcționale, care, în opinia lor, acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către conducere. Aceste funcții sunt; productie, marketing, finante, lucru cu personalul, contabilitate si analiza activitatii economice.
Funcția de producție presupune că serviciile relevante, managerii de un anumit nivel gestionează procesul de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern.
Funcția de marketing este chemată, prin activități de marketing pentru implementarea produsului creat, să lege într-un singur proces satisfacerea nevoilor clienților organizației și atingerea obiectivelor organizației.
Funcția financiară este de a gestiona procesul de mișcare a fondurilor în organizație.
Funcția managementului personalului este asociată cu utilizarea capacităților angajaților de a atinge obiectivele organizației.
Funcția de contabilitate și analiză a activităților economice presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.
Unii autori identifică, de asemenea, cinci funcții generale de management: planificare, organizare, coordonare, control și motivare. De interes aici este funcția de organizare, a cărei sarcină este de a forma structura organizației, precum și de a oferi tot ceea ce este necesar pentru funcționarea normală - personal, materiale, echipamente, clădiri, în numerar etc. Într-un plan întocmit într-o organizație, există întotdeauna o etapă de organizare, adică. crearea condiţiilor reale pentru atingerea scopurilor planificate.
În al doilea rând, nu mai puțin sarcină importantă funcții organizaționale - crearea condițiilor pentru formarea unei astfel de culturi în cadrul organizației, care se caracterizează prin sensibilitate ridicată la schimbări, progres științific și tehnologic, valori comune pentru întreaga organizație. Principalul lucru aici este lucrul cu personalul, dezvoltarea gândirii strategice și economice în mintea managerilor, sprijinul pentru angajații unui depozit antreprenorial care sunt predispuși la creativitate, inovație și nu se tem să-și asume riscuri și să își asume responsabilitatea pentru rezolvarea anumitor probleme.
Autorii consideră că funcția centrală a procesului de management este coordonarea, care asigură funcționarea acestuia neîntreruptă și continuă. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de legături raționale între ele. Natura acestor legături poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate.
B. R. Vesnin identifică, de asemenea, cinci funcții de management - planificare, organizare, coordonare, motivare și control. Toate aceste funcții nu formează doar un singur întreg, ele se împletesc unele cu altele, se pătrund unele în altele, astfel încât uneori este dificil să le despărțim.
S. U. Oleyniki și alții disting 4 funcții de management: planificare, organizare, motivare și control.
O abordare oarecum diferită a funcțiilor de conducere este prezentată de S. G. Popov. În îndeplinirea oricărei funcții manageriale se realizează sinteza (asocierea) angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite, coordonarea activităților acestora. Acest element de sinteză în activitatea managerială este cel care distinge funcțiile de conducere de funcțiile executive. Funcţiile managementului producţiei sunt un tip relativ independent de activitate de sinteză, datorită prezenţei unei diviziuni a muncii în managementul producţiei. Relativitatea acestei independențe constă în faptul că orice decizii și acțiuni manageriale sunt subordonate scopului final al managementului.
Funcțiile de management aici sunt împărțite în funcții de management generale și specializate.
Funcțiile managementului general sunt concepute pentru a asigura ordinea de bază a funcționării producției, precum și interacțiunea acestei întreprinderi cu organizațiile și instituțiile externe. Aceste funcții sunt îndeplinite de organe de conducere a producției, dotate cu drepturi de conducere liniară.
Funcțiile managementului de specialitate sunt împărțite în trei grupe: tehnologic, furnizare, coordonare.
Funcțiile tehnologice includ dezvoltarea sistemelor raționale pentru producerea produselor, tehnologii pentru crearea, prelucrarea, depozitarea și transportul acestora.
Funcțiile de furnizare asigură îndeplinirea cerințelor tehnologiei de producție prin furnizarea acesteia cu tot ceea ce este necesar. Acestea includ servicii de inginerie, logistică, culturale și casnice și economice.
Funcțiile de coordonare asigură prognoza dezvoltării întreprinderii; planificarea producţiei-economică şi operaţional-tehnică; organizare Procese de producțieși munca oamenilor; controlul si reglarea procesului de productie.
Funcția de marketing este luată în considerare separat. Include studiul condițiilor de piață (cerere, concurență, consumatori), dezvoltarea mărfurilor, marketing, stabilire a prețurilor și strategii de comunicare pentru comportamentul pe piețe. Marketingul vă permite să conectați interesele producătorilor și consumatorilor de produse. Întrucât toată lumea este un consumator, marketingul vă permite să decideți asupra eliberării numai a acelor bunuri care sunt necesare pentru societate.
O abordare particulară a funcțiilor de management al producției este prezentată de VV Glukhov. Acesta propune o împărțire a funcțiilor în următoarele domenii. Pe baza unui obiect gestionat - o întreprindere, atelier, șantier, echipă, unitate (lucrător); pe baza de activitate - economic, organizatoric, social; pe bază de omogenitate - general, specific; după conținutul muncii - cercetare științifică, pregătire a producției, management operațional, aprovizionare și marketing, planificare și analiză tehnică și economică, contabilitate, managementul personalului, planificarea și contabilitatea muncii și a salariilor, planificarea și contabilitatea finanțelor; după natura sarcinilor - planificare, organizare, reglementare, control, contabilitate și analiză, stimulare.
Funcțiile descrise ale managementului intra-companie ne permit să concluzionam că nu există o singură schemă, un singur conținut de funcții. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, toate cele nouă opțiuni pentru funcții au multe în comun. O trăsătură caracteristică tuturor variantelor este că funcții precum planificarea, organizarea și controlul se găsesc aproape peste tot. Funcția de motivație este larg răspândită, în unele cazuri are o denumire puțin diferită. Funcțiile propuse de S. G. Popov se deosebesc, deși conținutul obișnuit se află în spatele denumirilor specifice.
Doar îndrăgostiții vor supraviețui
Caracteristici ale reclamei destinate copiilor
retuşarea fotografiilor vechi în photoshop retuşarea fotografiilor vechi
Ce este un NPO: decodare, definirea scopurilor, tipuri de activități Are o organizație non-profit dreptul
Prim-adjunct Gleb Nikitin