Rețeaua de intermediari comerciali, pentru a crește eficacitatea activităților sale, trebuie să fie competitivă în sistemul tuturor verigilor din sfera circulației mărfurilor. Trebuie să utilizeze pe scară largă principiile moderne de management și marketing, să introducă în mod constant cele mai recente forme și metode de comerț cu ridicata, folosind cea mai bună experiență mondială în acest domeniu și să dezvolte în mod activ servicii bazate pe cele mai recente principii de interacțiune cu piața.
Adesea trebuie să se confrunte cu o idee foarte simplificată a formelor organizaționale și a structurii de management ca un set stabilit de organisme de conducere și unități de afaceri cu funcțiile lor inerente pentru fiecare tip de activitate comercială și intermediară. Prin această abordare, componența existentă a serviciilor de linie și funcționale este adesea transferată mecanic în structura noilor organizații, indiferent de specificul și sarcinile acestora, fără a se analiza adecvarea și necesitatea acestora în condiții noi, fără o justificare temeinică a tuturor elementelor managementului. sistem.
Adaptabilitatea structurii la condițiile de funcționare în schimbare este strâns legată de parametri ai structurii organizaționale precum nivelul de structurare a managementului (centralizarea managementului și standardizarea, nivelul de concentrare a puterilor, nivelul de utilizare a metodelor de management liniar), nivelul funcțiilor auxiliare care nu au legătură cu managementul direct - suport transport, alimentație și deplasare a lucrătorilor etc.
Formele organizaționale de management și structurile lor sunt o categorie la fel de dinamică ca și piața în curs de dezvoltare din Rusia. Cel mai nou și unul dintre cele mai profitabile elemente ale activității comerciale și intermediare, după cum s-a menționat mai sus, este sfera serviciilor oferite clientelei, care a intrat activ în aceasta. Tocmai acest domeniu a inițiat apariția unor noi forme de management al afacerilor în condiții moderne.
La dezvoltarea formelor organizatorice de gestionare a unui sistem comercial-intermediar trebuie avute în vedere toate condițiile și factorii pentru funcționarea eficientă a acestuia în mecanismul economic. Aceasta, la rândul său, necesită multivarianța și eterogenitatea deciziilor organizaționale și structurale în domeniul managementului acestui sistem, precum și cea mai completă tipificare a formelor organizaționale de management. Cu toate acestea, tipificarea este oportună numai atunci când se bazează nu pe forme de management trecute, învechite, ci pe forme organizaționale progresive care au o perspectivă ridicată pentru viitor. Aceasta necesită nu numai o analiză competentă a structurilor existente și a indicatorilor de performanță ai legăturilor comerciale în sfera circulației care decurg din acestea, ci și modelare predictivă.
În condițiile actuale de dezvoltare a pieței, crearea structurilor de management al afacerilor ar trebui realizată ținând cont de restructurarea în timp util.
Restructurarea unei firme este definită ca „o transformare intenționată a tehnologiei și a managementului bazată pe alegerea strategiei sale competitive în condiții în schimbare și care duce la o schimbare a structurii sale de producție, organizațională și informațională și, dacă este necesar, organizațională și juridică. stare."
Restructurarea necesită crearea unor astfel de structuri organizaționale flexibile care ar putea maximiza utilizarea tuturor oportunităților agregate pentru a oferi o gamă largă de servicii în conformitate cu schimbarea structurii cererilor.
Cele mai eficiente din întreaga gamă de întreprinderi angro și comerciale au fost firmele cu o formă mixtă de proprietate.
Datorită procesului în desfășurare de concentrare a activităților comerciale și intermediare în sistemul întreprinderilor angro mai mari cu proprietate mixtă și consolidării în continuare a acestor întreprinderi în sfera circulației, numărul acestora va crește, scăderea vânzărilor se va opri, iar vânzările în depozit ar trebui să crește.
În conformitate cu această prognoză, vor fi create condiții pentru extinderea gamei de funcții îndeplinite de structurile comerciale în sfera de circulație, în special leasing și alte servicii. În mod firesc, ele influențează direct soluționarea problemelor dezvoltării formelor organizaționale și construirii structurilor organizatorice pentru gestionarea activităților comerciale și intermediare.
Structura organizatorică a managementului verigii angro și intermediare este un ansamblu de elemente interconectate și interdependente, funcționând ca un singur sistem dinamic și care vizează satisfacerea nevoilor multiple ale pieței, obținând în același timp venitul preconizat și îndeplinirea misiunii sociale față de societate.
Principalele elemente constitutive ale oricărei structuri organizatorice sunt organele de conducere, unități structurale interne cu interpreți, care conferă structurii formale un caracter mobil. Este important să urmați în mod constant principiile de bază ale construcției lor la crearea și dezvoltarea structurilor organizaționale. În același timp, toate legăturile structurii, numărul de interpreți ar trebui să fie optime, excluzând dublarea paralelă, iar structurile create ar trebui să fie flexibile, mobile, cu adaptare operațională la numeroasele schimbări imprevizibile ale pieței și, cel mai important, să funcționeze ritmic, fără eșecuri la atinge obiectivele stabilite pentru companie. În același timp, este necesară respectarea unor principii precum corespondența drepturilor și obligațiilor dintre executori și manageri la toate nivelurile ierarhiei de conducere, responsabilitatea personală și monitorizarea constantă a calendarului și calității sarcinilor îndeplinite.
Construcția structurilor organizatorice trebuie realizată ținând cont de următorii factori: numărul total de AUP și lucrători, tipul de activitate comercială și intermediară; ierarhizarea piețelor de produse pentru o participare eficientă; volumul și gama de produse vândute sau achiziționate; numărul de furnizori posibili și efectivi, consumatori; cea mai optimă formă de comerț cu ridicata și metode eficiente de livrare a mărfurilor; cele mai acceptabile pentru consumatori normele de expediere a produselor și mărfurilor; tipuri de servicii comerciale curente și potențiale furnizate; disponibilitatea elementelor de bază ale infrastructurii pieței, inclusiv transportul, comunicațiile; serviciul pentru clienți și asigurarea calității etc.
La evaluarea eficienței funcționării structurilor organizaționale pentru construirea de organizații angro și intermediare, este necesar să se țină cont de factorii de clasificare, dintre care determinanți sunt:
1. Tipul de activitate, adică funcția principală îndeplinită în domeniul vânzării și cumpărării de bunuri, precum și implementarea unui complex de servicii comerciale și de servicii către clienți. Acest factor trebuie luat în considerare ținând cont de influența caracteristicii teritoriale. Astfel, întreprinderile angro situate în apropierea producătorului, adică în zona de producție, sunt numite baze de producție și, de regulă, desfășoară comerț de marketing cu furnizarea simultană a unui set de servicii de producție pentru selectarea, sortarea și ambalarea produse conform comenzilor consumatorilor. Funcționarea unor astfel de baze de producție permite producătorilor să fie eliberați de îndeplinirea funcțiilor de marketing pe un anumit teritoriu.
Un alt tip de structuri comerciale și intermediare funcționale poate fi atribuit bazelor ale căror activități sunt îndepărtate geografic de producătorii de produse. Astfel de baze în practica antreprenoriatului rus se numesc baze comerciale. Scopul lor funcțional este de a achiziționa produse de la producători din diferite regiuni, inclusiv întreprinderi - baze de producție în scopul vânzării ulterioare a mărfurilor către întreprinderile mijlocii și mici ale sistemului de vânzare cu amănuntul. Studiile au arătat că în zona angro a sistemului de cooperare cu consumatorii de astfel de baze comerciale este de aproximativ 90%.
În general, în industria logistică se pot distinge două mari grupuri de întreprinderi comerciale: aprovizionare și marketing. Firmele și organizațiile de aprovizionare reprezintă aproximativ 90% din volumul total al vânzărilor lor și din depozit.
2. Următorul factor în construcția organizatorică și funcționarea structurilor comerciale este specializarea acestora.
Practicarea comerțului cu bunuri de larg consum ne permite să distingem între firme mixte, universale, specializate și înalt specializate.
În sortimentul întreprinderilor mixte angro există grupe atât de produse alimentare, cât și de produse nealimentare. În universal - o gamă largă de produse alimentare sau nealimentare. Întreprinderile și firmele cu ridicata specializate comercializează mai multe sau un grup de mărfuri dintr-un anumit tip de sortiment industrial sau neindustrial.
Odată cu dezvoltarea reformelor pieței în sectorul furnizării și vânzărilor materiale și tehnice, se remarcă marile structuri angro și intermediare care funcționau anterior în sistemul Gossnab al URSS. Astăzi, aceștia își desfășoară activitatea pe piața de mărfuri ca firme și companii intermediare și angro independente, care dețin, practic, drepturi ale persoanelor juridice cu o formă mixtă de proprietate, cum ar fi societățile pe acțiuni. În cea mai mare parte, ei sunt specializați în anumite regiuni în furnizarea de metal, cherestea, materiale de construcții, produse de construcție de mașini și instrumente.
În orașele de subordonare regională există întreprinderi de comerț cu ridicata, centre de comerț cu ridicata, firme intermediare, în principal cu caracter universal de activitate.
- 3. Un factor de clasificare esențial în funcționarea legăturilor comerciale este zona imediată de activitate, adică diferențierea structurilor comerciale de pe teritoriul serviciului pentru clienți - de la întreprinderile federale en-gros, republicane, regionale la regionale, interdistricte și districtuale.
- 4. Factorul apartenenței departamentale diferențiază și structurile comerciale din sfera circulației mărfurilor, în funcție de subordonarea acestora față de ministerele, departamentele individuale, autoritățile federale de stat, republicane și locale. În conformitate cu acest factor, structuri comerciale departamentale puternice operează în transporturi, industrie, comerț, agricultură și alte sectoare deosebit de importante ale economiei.
- 5. Este destul de evident că orice formare a unei legături angro și intermediare începe cu luarea în considerare a factorului proprietate, care la nivel legislativ are multe forme în Rusia, inclusiv privat, de stat, municipal, mixt etc.
Formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor sunt determinate de Codul civil al Federației Ruse. Caracteristicile modului de acțiune al întreprinderilor (organizațiilor) de diferite forme organizatorice și juridice sunt stabilite prin legile federale din 26 decembrie 1995 nr. 208-FZ
„Cu privire la societățile pe acțiuni”, din 31 decembrie 1998 Nr. 193-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”, din 19 iulie 1998 Nr. 115-FZ „Cu privire la particularitățile statutului juridic al societăților pe acțiuni ale angajaților ( Întreprinderi populare)", din 14 noiembrie 2002 Nr. 161-FZ „Cu privire la întreprinderile unitare de stat și municipale”, din 14 iunie 1995 Nr. 88-FZ „Cu privire la sprijinul de stat pentru întreprinderile mici în Federația Rusă”, din 8 august, 2001 Nr. 129-FZ „Cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice” și așa mai departe.
Persoana juridica, conform art. 48 din Codul civil al Federației Ruse, este recunoscută o organizație care are proprietăți separate în proprietate, management economic sau management operațional, este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu această proprietate și poate, în nume propriu, să dobândească și să exercite proprietăți și proprietăți non personale. -drepturi de proprietate, suporta obligatii, fi reclamant si parat in instanta.
Organizațiile comerciale sunt create pentru a desfășura afaceri și, în consecință, pentru a obține profit. La crearea unei organizații comerciale pentru desfășurarea activităților de tranzacționare, un antreprenor trebuie să țină cont de caracteristicile pe care le are fiecare formă organizatorică și juridică și să aleagă cea mai optimă dintre firme din punct de vedere al strategiei și tacticii de a face afaceri, tipului de activitate comercială, capacitățile lor financiare, specificul pieței, disponibilitatea partenerilor etc.
După forma juridică se determină următoarele tipuri de organizații comerciale:
- o societate în nume colectiv;
- o societate în comandită (comandită în comandită);
- o cooperativa de productie (artel);
- o societate cu răspundere limitată;
- o societate cu răspundere suplimentară;
- o societate pe acțiuni închisă;
- o societate pe acțiuni deschisă;
- o societate pe acţiuni a muncitorilor (întreprindere populară);
- o întreprindere unitară.
O societate în nume colectiv este o organizație ai cărei participanți (parteneri generali), în conformitate cu acordul încheiat între aceștia, desfășoară activități antreprenoriale în numele parteneriatului și răspund pentru obligațiile sale cu proprietatea lor (articolul 69 din Codul civil al Federația Rusă). Necesitatea de a atrage fonduri împrumutate către societățile în nume colectiv permite ca acestea să fie reînregistrate ca societăți în comandită în comandită.
O societate în comandită este aceea în care, alături de participanții care desfășoară activități antreprenoriale în numele parteneriatului și răspund pentru obligațiile parteneriatului cu proprietatea lor, există unul sau mai mulți contributori (comanditați) care suportă riscul de a pierderi asociate activităților parteneriatului, în limita sumelor contribuțiilor acestora și nu participă la implementarea activităților antreprenoriale de către parteneriat (articolul 82 din Codul civil al Federației Ruse).
O cooperativă de producție (artel) este o asociație voluntară a cetățenilor pe baza calității de membru pentru producție în comun și alte activități economice bazate pe munca lor personală și alte participări și asocierea cotelor de proprietate de către membrii săi (participanții) (articolul 1 din lege). din 8 mai 1996 nr.41-FZ „Despre cooperativele de producţie”).
Societățile comerciale (societate cu răspundere limitată și societate cu răspundere suplimentară; societăți pe acțiuni închise și deschise; întreprindere populară) sunt organizații comerciale create de una sau mai multe persoane prin combinarea (separarea) proprietăților acestora pentru a desfășura afaceri.
O societate cu răspundere limitată este o societate înființată de una sau mai multe persoane, al cărei capital autorizat este împărțit în acțiuni de dimensiunile determinate de documentele constitutive (articolul 87 din Codul civil al Federației Ruse, articolul 2 din Legea din februarie 8, 1998 Nr. 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” ).
O societate cu răspundere suplimentară este o societate înființată de una sau mai multe persoane, al cărei capital autorizat este împărțit în acțiuni de mărimile determinate de actele constitutive. Principala sa diferență față de o societate cu răspundere limitată este că aici participanții poartă, în solidar, răspunderea subsidiară pentru obligațiile sale cu proprietatea lor în același multiplu pentru întreaga valoare a contribuțiilor lor specificate în actele constitutive (articolul 95 din Codul civil). Federația Rusă).
O societate pe acțiuni este o organizație comercială, al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni, care atestă obligațiile acționarilor în raport cu societatea.
Societățile pe acțiuni pot exista în două forme organizatorice și juridice: deschisă și închisă. Ele diferă unele de altele prin faptul că acțiunile unei societăți pe acțiuni deschise sunt distribuite prin subscriere gratuită, iar într-o societate pe acțiuni închisă - numai între fondatorii săi sau alt cerc de persoane predeterminat. În plus, numărul participanților la o societate pe acțiuni închisă, conform legii, nu trebuie să depășească 50. Dacă acest număr este depășit, o CJSC trebuie transformată în OJSC (societate pe acțiuni deschise). Capitalul minim autorizat determinat de lege este diferit și pentru societățile pe acțiuni. Pentru o societate pe acțiuni închisă, acesta este stabilit la 100 de salarii minime, iar pentru o societate pe acțiuni deschisă - 1.000 de salarii minime.
Întreprindere unitară, în conformitate cu alin.1 al art. 113 din Codul civil al Federației Ruse,
o organizație comercială înființată de stat sau de un organism administrativ local în scop antreprenorial sau în scopul producerii de bunuri deosebit de semnificative (producerea de lucrări sau prestarea de servicii), care nu este înzestrată cu dreptul de proprietate asupra proprietății ce i-a fost atribuită de proprietar, este recunoscut. În raport cu această proprietate, au un drept de proprietate limitat - management economic sau management operațional. Proprietarul proprietății unei întreprinderi unitare este fondatorul acesteia.
Sarcinile principale în activitățile structurilor comerciale din sfera circulației mărfurilor sunt utilizarea integrată a pârghiilor economice, organizatorice și juridice în scopul asigurării unui nivel înalt de deservire a clienților, precum și furnizarea de servicii comerciale, industriale și de servicii către ei în timp ce obţin profit şi imaginea necesară în societate.
O structură organizatorică exemplară a unei firme intermediare angro este prezentată în fig. 6.3.
Orez. 6.3.
La organizarea de activități angro și intermediare, structurile comerciale îndeplinesc, de regulă, următoarele funcții:
- o studiază cererea și oferta de bunuri și servicii, identificând simultan sursele de acoperire a nevoilor din societate;
- o efectua achizitii in conformitate cu acordurile, contractele si comenzile incheiate;
- o participa la organizarea si desfasurarea activitatii economice straine in toate etapele numeroase ale circulatiei marfurilor de la producatori la consumatorul final;
- o organizează relații comerciale folosind diverse forme și metode, inclusiv sistemul de relații publice pe condiții de paritate și reciproc avantajoase pentru toți participanții la afaceri.
O strategie flexibilă, o căutare constantă de noi metode de lucru, o cercetare serioasă a pieței oferă structurilor comerciale o poziție puternică pe piețele de mărfuri în fața concurenței intense.
Cel mai important semn al funcționării cu succes a formelor organizaționale de management în condițiile moderne de piață ale managementului este orientarea lor spre diversificare.
Diversificarea activităților comerciale este un fenomen obiectiv care apare într-o anumită etapă a desfășurării procesului de reproducere ca urmare a pătrunderii structurilor angro și intermediare în noi industrii pentru ele însele pentru a asigura o poziție stabilă pe piață și a maximiza satisfacția. din totalul nevoilor din societate.
Firmele angro-comerciale ar trebui să formeze în prealabil dimensiunea necesară a fondului de diversificare, care să permită restructurarea în timp util a orientării comerciale a companiei, ținând cont de cerințele pieței.
Pe fig. 6.4 sunt oferite principalele direcții de utilizare a fondului de diversificare.
Orez. 6.4.
Diversificarea a devenit larg răspândită în casele comerciale.
Casele comerciale din sfera circulației mărfurilor reprezintă o formă specială de activitate comercială. Temeiul legal pentru crearea lor au fost Decretele Consiliului de Miniștri al URSS din 29 iulie 1990 nr. 712 „Cu privire la îmbunătățirea comerțului cu amănuntul și furnizarea de servicii în valută străină pe teritoriul URSS” și din 19 iunie, 1990 Nr. 590 „Cu privire la aprobarea Regulamentului privind societățile pe acțiuni și Reglementările privind societățile cu răspundere limitată și valorile mobiliare”.
Se știe că o casă de comerț este o uniune asociativă liberă a unor persoane care au aceleași concepții pe bază de voluntariat, cu includerea întreprinderilor și organizațiilor comerciale, de producție, de transport, de construcții, precum și a băncilor și a companiilor de asigurări. De regulă, casele comerciale sunt create sub forma unei societăți pe acțiuni.
Casele comerciale depun eforturi semnificative pentru a atrage investiții străine în industria autohtonă. De exemplu, activitatea casei de comerț internațional „RIKO” din Moscova nu este doar o expresie a funcțiilor comerciale de cumpărare și vânzare în țară și în străinătate. Domeniul activităților sale este mult mai larg. Prin eforturile RICO, investițiile străine au fost atrase în diverse industrii: producția și rafinarea petrolului, aviația și inginerie mecanică, prelucrarea metalelor neferoase, tehnologia informației, ecologie și medicină. Cu participarea casei comerciale, au fost create următoarele: un centru de reabilitare medicală în Rusia, un centru ruso-american în Chicago. Forțele MTD „RIKO” au efectuat reconstrucția Pieței Gagarin din Moscova, au organizat producția de complexe mobile pentru ridicarea lemnului scufundat și au realizat, de asemenea, dezvoltarea câmpului unic de petrol și gaze Novomikhailovskoye din Khakassia.
Activitățile MTD „RICO” pentru implementarea proiectelor atractive sunt asigurate de:
- o implementarea examinării proiectelor, în baza căreia se are în vedere fezabilitatea finanțării acestora;
- o selecția partenerilor interesați de implementarea unui anumit proiect profitabil cu posibila creare a unui grup financiar și industrial țintă pentru o soluție cuprinzătoare a sarcinilor de implementare a proiectului - de la finanțare la furnizarea de materii prime și comercializarea produselor finite;
- o un studiu preliminar al unei posibile piețe pentru produse noi cu identificarea simultană a cererii pentru aceasta și a nivelului aproximativ al prețului de vânzare al produselor;
- o pregătirea unui plan de afaceri cuprinzător pentru a fi prezentat agențiilor guvernamentale și potențialilor investitori pentru a atrage investiții și a primi subvenții și subvenții profitabile.
Relațiile economice externe permit caselor comerciale să răspundă rapid la condițiile în schimbare ale piețelor mondiale de mărfuri, să organizeze producția și vânzarea de bunuri competitive și, de asemenea, să reducă costurile de distribuție datorită condițiilor favorabile de funcționare pe piața externă.
Principalele obiective ale caselor comerciale sunt:
- o unitatea strategiei și tacticii de comportament pentru a se adapta activ la nevoile în schimbare ale clienților influențând în același timp formarea cererii și stimularea acesteia;
- o răspuns prompt la condițiile în schimbare ale piețelor naționale și mondiale de mărfuri;
- o activarea activitatii economice interne si externe datorita diversificarii activitatilor comerciale, cautarii de noi segmente de piete de produse cu mentinerea aceleiasi cote de piata;
- o concentrarea eforturilor pentru reducerea costurilor totale, asigurarea unei calități decente a serviciului clienți și crearea unei imagini ridicate în ochii societății, și în primul rând prin sponsorizarea și patronajul proiectelor orientate social.
Pe piața rusă, casele comerciale sunt reprezentanți ai întreprinderilor mici și mijlocii cu o gamă destul de largă de activități - de la înalt specializat la universal.
Printre principalele caracteristici ale clasificării construcției și funcționării lor, trebuie distinse următoarele:
- 1. După gradul de integrare în producție:
- o case de comerț cu o legătură slabă cu producția de produse, care sunt angajate în principal în achiziții și vânzări cu ridicata și cu amănuntul. Un exemplu de acest tip de activitate poate fi casa comercială „Uzbekistan”, creată ca o societate mixtă, ai cărei fondatori au fost FKK „Roskontrakt” și asociația pe acțiuni de stat uzbecă pentru contracte și comerț „Uzkontraktorg”;
- o case comerciale care operează direct la fabrici, fabrici și vând produse autohtone ale acestor structuri industriale. Un exemplu este OJSC Confectionery Concern „Babaevsky”, care include: OJSC „Babaevskoye”, OJSC „Rot-Front”,
OJSC „Yuzhuralkonditer”, CJSC „Fabrica de cofetărie Sormovskaya”, CJSC „Fabrica de ciocolată Novosibirsk”, o rețea de case comerciale din Murmansk, Orenburg, Smolensk, Kazan, Omsk, Tambov, Krasnoyarsk, precum și în Belarus. Se știe că cea mai grea luptă de pe piața de cofetărie este cu companiile occidentale Nestle, Mars, Cadbury, care au cumpărat deja o serie de întreprinderi din Rusia, s-au adaptat gusturilor rusești și lansează noi mărci de ciocolată. Prin urmare, apariția unei noi rețele puternice de case comerciale va concura serios cu firmele occidentale din interiorul Rusiei. Peste 40% din vânzări trec prin această rețea proprie de case comerciale. În viitor, se preconizează creșterea acestui volum la 70%, restul vânzării urmând a fi realizate printr-o rețea de distribuție și retail direct;
- o Cele mai rare tipuri de case comerciale sunt firmele angro și intermediare profund integrate în producție, care participă atât la plasarea comenzilor noi, cât și la formarea unui program de producție cu o gamă de produse atractivă pentru piață.
- 2. După natura activității:
- o case de tranzacționare care îndeplinesc funcții pur intermediare după tipul de activitate al caselor de brokeraj;
- o case de tranzacționare care acționează ca dealeri pe piață, adică societatea vizează exclusiv activitățile de tranzacționare proprii în nume propriu și pe cheltuiala proprie;
- o Compania funcționează ca centre comerciale prin crearea unei bănci de informații și vânzarea de informații comerciale despre starea piețelor, a concurenților, și oferă, de asemenea, servicii de publicitate;
- o case de comerț care sunt complet integrate în producție și îndeplinesc funcții de aprovizionare și marketing în conformitate cu nevoile și strategia de dezvoltare a producției industriale.
Casele comerciale, după cum sa menționat deja, sunt, de regulă, societăți pe acțiuni conduse de un consiliu de administrație cu un președinte, un președinte al companiei, vicepreședinți și o direcție executivă care efectuează managementul operațional și controlul asupra activităților companiei, ramurile sale, inclusiv cele străine.
Organele de conducere își desfășoară activitatea în două direcții:
- - în primul rând, se ocupă de probleme generale de guvernanță corporativă, adică rezolvă probleme de activități de marketing, politică investițională, planificare, atât strategică, cât și operațională în general pentru casa de comerț, finanțare și managementul personalului;
- - în al doilea rând, gestionează direct diviziile de produse, în care fiecare departament este responsabil de propriul grup.
Structura organizatorică a caselor comerciale este flexibilă și dinamică, se schimbă constant în conformitate cu cerințele pieței, precum și cu dezvoltarea de noi activități, bunuri și servicii.
Companiile japoneze au avut o influență semnificativă asupra formării modelelor rusești consacrate ale structurii organizatorice a caselor comerciale. Aceste case comerciale reprezintă un monopol comercial în Japonia, vânzând totul, de la ace la rachete spațiale și, în cea mai mare parte, funcționează ca companii multinaționale care operează prin sucursale înregistrate oficial în întreaga lume. Mai mult, compania japoneză „Mitsui Bussan” este al treilea cel mai mare exportator de mărfuri din Statele Unite.
O structură organizatorică aproximativă a unei case de comerț este prezentată în fig. 6.5.
Pentru a desfășura și implementa principalele domenii de activitate, este creată o echipă de oameni cu idei similare, care include oameni de afaceri cu experiență, merchandiseri, planificatori, specialiști tehnici, marketeri și personal de service.
Orez. 6.5.
Dintre diviziunile interne, cele mai importante legături sunt:
- o departamentul de marketing și vânzări. Este recomandabil să se includă grupuri (sectoare) pentru cercetare de marketing, planificare și previziune strategică, pentru comunicații cu mijloacele de publicitate și relații publice, precum și un sector care rezolvă problemele de suport logistic pentru clienți și furnizarea de servicii legate de pregătire. de produse pentru consum industrial și serviciu post-vânzare;
- o departamentul de organizare a comerțului și serviciilor, în care este recomandabil să se includă astfel de grupuri (sectoare) precum grupul responsabil cu organizarea vânzării mărfurilor; un grup pentru organizarea de meserii, târguri, expoziții, licitații, licitații închise și deschise; un grup pentru furnizarea de servicii organizatorice, metodologice, de informare, comerciale si de consultanta;
- o departamentul de planificare și economică include: un grup de planificare strategică și operațională intra-societală; un grup de analiză economică și prognoză pe termen lung a dezvoltării producției, comerțului și a altor domenii profitabile ale activității comerciale; un grup de monitorizare și evaluare a implementării activităților comerciale;
- o serviciul juridic este destinat să rezolve și să asigure executarea legală și legală a contractelor, acordurilor și comenzilor cu clienții, problemelor de arbitraj și a întregii game de revendicări și, de asemenea, dacă este necesar, să acționeze ca pârât sau reclamant în instanța de arbitraj de stat și alte autorități legale aflate în subordinea directorului general. În casele comerciale mici, este recomandabil să rezolvi aceste probleme prin intermediul unui consilier juridic invitat în baza unui contract de muncă;
- o departamentul de finanțe și investiții urmărește redistribuirea fluxului de numerar intern al companiei, inclusiv formarea la timp a unui portofoliu de investiții cu redistribuirea ulterioară a finanțelor pentru achiziția și investirea investițiilor directe și de portofoliu, căutarea unui cerc profitabil de investitori în pentru a implementa eficient politica financiară a casei de tranzacționare și a câștiga locuri solide pe piață.
Un rol major în organizarea activităților comerciale eficiente ale unei case de comerț îl au departamentele care gestionează fluxul de materiale.
Diviziile de depozit, transport și comerț cu ridicata desfășoară activități complexe, incluzând întregul ansamblu de operațiuni legate de depozitare, încărcare și descărcare, precum și deplasarea fizică a mărfurilor către consumatorii finali.
Rezultatele performanței casei de tranzacționare a întregului set de operațiuni comerciale și calitatea asistenței clienților depind în mare măsură de eficiența acestor divizii.
Un rol important îl joacă viteza de onorare a comenzilor, care depinde direct de alegerea corectă a formelor optime de comerț cu ridicata și rute de livrare a mărfurilor, utilizarea rațională a transportului mobil, funcționarea fără probleme a echipamentelor de manipulare a depozitelor și a rețelei. a serviciilor de reparatii si intretinere.
MTD „Rossiya” cu o rețea extinsă de agenții se bucură de faimă printre casele comerciale din Rusia. Casa comercială servește în principal nevoilor firmelor și întreprinderilor mici și mijlocii, adică organizațiilor care nu au posibilitatea de a achiziționa loturi mari de mărfuri cu ridicata. Casa de comerț „Rusia” oferă numeroase servicii, inclusiv cele legate de cumpărarea, vânzarea și promovarea mărfurilor, precum și furnizarea de servicii de intermediar comercial și de producție. Serviciile furnizate de MTD „Rusia” sunt mai ieftine pentru clienți decât alte organizații comerciale și intermediare.
MTD „Rusia” este subordonată direct guvernului de la Moscova. Eficacitatea MTD „Rusia” depinde de eforturile mari ale companiei în domeniul cercetării de piață, căutarea unei nișe de produs atât pe plan intern, cât și în străinătate, organizarea și desfășurarea de târguri internaționale, expoziții și furnizarea de servicii de consultanță, publicitate și servicii la cerere. a numeroşilor parteneri. Casele comerciale în activitățile lor economice și comerciale au anumite avantaje, în primul rând datorită:
- o integrarea activităților de producție, comerț, financiare și de altă natură, care creează o oportunitate de a forma o structură suficient de flexibilă și optimă care să rezolve în mod eficient principalele sarcini cu care se confruntă forța de muncă;
- o prezența unei baze de depozit, a facilităților de transport, a mijloacelor de comunicație, care să permită realizarea de terminale mobile de transport care să promoveze utilizarea unor forme progresive de circulație a mărfurilor;
- o formarea unei baze financiare suficient de puternice prin interacțiune internă strânsă cu băncile, instituțiile financiare și de credit, care să permită consolidarea și dezvoltarea infrastructurii de piață a casei de tranzacționare, precum și implementarea unei politici de investiții profitabile. Specificul funcționării caselor de comerț este pătrunderea activă în sfera producției materiale de mărfuri. Pe piața rusă, aceștia nu își limitează activitățile la un singur grup de produse și o zonă comercială, ci sunt entități polivalente, deoarece desfășoară nu numai activități comerciale, ci și producție, cercetare și financiar și credit.
Structura organizatorică este reprezentată de diviziile băncii (administrative, contabile, de producție și auxiliare) și relațiile acestora între ele.
Structura organizatorică a băncii este o componentă importantă a realizării cu succes a obiectivelor managementului.
De foarte multe ori, deficiențele structurilor organizaționale au condus chiar și băncile suficient de puternice în situații de criză. Prin urmare, alegerea unei structuri organizatorice care se potrivește cel mai bine factorilor interni și externi care determină activitățile băncii este un scop strategic al managementului, baza diversificării serviciilor bancare.
Băncile aflate în condiții de piață sunt specializate în furnizarea de diverse tipuri de servicii, își stabilesc obiective diferite și, prin urmare, structurile lor organizaționale pot varia foarte mult. Fiecare dintre tipurile de structuri organizatorice are avantajele și dezavantajele sale, care trebuie luate în considerare în procesul de alegere a structurii optime, a organizării, corespunzătoare condițiilor specifice ale pieței. Structura organizatorică a băncii este concepută pentru a asigura munca rațională a angajaților băncii, implementarea cu succes a tuturor funcțiilor de management, satisfacerea maximă a nevoilor clienților și, în cele din urmă, atingerea obiectivelor managementului bancar.
Structurile organizatorice ale băncilor diferă, în primul rând, după principiul birocrației, adică. organizarea circulaţiei documentelor, fluxurilor informaţionale. Diviziunea muncii între departamentele bancare este concepută pentru a asigura buna funcționare a tuturor nivelurilor de conducere, o distribuție clară a funcțiilor, reglementarea strictă a activităților fiecărui angajat și selecția personalului în conformitate cu competența acestora.
În Federația Rusă, specificul activității bancare determină utilizarea de către bănci a două tipuri principale de structuri:
O bancă modernă de sucursală utilizează o structură organizatorică divizională;
Sucursalele băncilor mari și ale băncilor fără sucursale sunt organizate într-o manieră liniar-funcțională.
Pentru a identifica structura financiară, să acordăm atenție două tipuri de structuri organizatorice ale băncilor comerciale - funcționale și divizionare.
Cu o structură organizatorică liniar-funcțională, toate activitățile băncii sunt împărțite între servicii care îndeplinesc funcții strict reglementate, a căror implementare duce la atingerea obiectivelor de management. Structura funcțională este acceptabilă atunci când deservesc corporații mari.
Structura organizatorică divizială presupune împărțirea activităților bancare în funcție de tipurile de produse bancare oferite, grupurile de consumatori sau caracteristicile regionale.
Structura liniar-funcțională este construită pe principiul că pentru fiecare dintre funcții – liniară sau sediu – se formează un sistem de servicii care străbate întreaga bancă de sus în jos; in structura divizionara aceste servicii se stabilesc la nivelul compartimentelor de productie. Adică, unitățile primesc, pe lângă cea liniară, o structură funcțională autonomă (management financiar, contabilitate, planificare etc.), care le permite să își asume parțial sau integral responsabilitatea pentru dezvoltarea, producerea și vânzarea serviciilor lor. . Ca urmare, resursele manageriale ale eșalonului superior al băncii sunt eliberate pentru rezolvarea problemelor strategice. În tabel. 1.1 prezintă avantajele și dezavantajele ambelor tipuri de structuri.
Înființarea contabilității de gestiune într-o bancă comercială este strâns legată de organizarea structurală a activităților băncii. Structura organizatorică nu poate fi modificată prea des. Modificarea structurii unei bănci este un proces destul de complicat, care necesită luarea în considerare a unui număr de factori specifici. O organizație structurală necesită o recalificare adecvată a personalului, deoarece aproape toate schimbările organizaționale sunt asociate cu o creștere a calității serviciului clienți, extinderea pieței, o creștere a volumului tranzacțiilor și introducerea de tehnologii și metode de lucru noi, mai avansate. Modificările în structura băncii, asociate cu extinderea domeniului de activitate și oferta de noi produse, sunt de obicei însoțite de introducerea de noi specialiști în anumite ramuri ale băncilor și alte activități. Cu toate acestea, orice schimbare a personalului băncii poate perturba procesul stabilit de comunicare și coordonare a activităților serviciilor individuale. Dezvoltarea intensivă a noilor tipuri de produse bancare și servicii suplimentare va fi însoțită de o creștere semnificativă a personalului băncii și de probleme care apar constant în coordonarea și gestionarea activităților a numeroase departamente. Pe de altă parte, schimbările în situația de pe piața serviciilor financiare, saturația acesteia, activitatea concurenților vor duce la necesitatea unor noi ajustări structurale, care pot duce la concedieri. În aceste condiții, orice ajustare structurală va fi asociată cu angajații băncii cu posibilitatea de a-și pierde locul de muncă. Din cauza lipsei de interes a angajaților față de schimbările structurale, structura organizatorică își poate pierde cea mai importantă proprietate - flexibilitatea.
Piața serviciilor bancare este destul de mare, întreținerea acesteia necesită ca bancă să colecteze și să proceseze un flux imens de informații.
Dezvoltarea de noi tipuri de servicii este un proces foarte consumator de timp, care se reflectă în costul acestora. Fluctuațiile condițiilor pieței obligă banca să recurgă la reprofilare constantă și la schimbarea strategiei de acțiuni, acestea necesită destul de mult timp și bani. Toate acestea conduc la disiparea forțelor și resurselor băncii, ceea ce reduce eficiența muncii, reduce șansele de a obține avantaje competitive, ceea ce determină necesitatea unei analize regulate de management a activităților unei bănci comerciale și a diviziilor acesteia.
Mai multe despre subiectul Structura organizatorică a unei bănci comerciale:
- Test. Structura organizatorică a unei bănci comerciale. Sistem modern de management bancar, 2011
După cum știți, structura organizațională este un instrument strategic important conceput pentru a implementa eficient strategiile strategice, tactice și funcționale ale companiei. Construirea unei anumite structuri organizatorice a sistemului de management depinde de o serie de factori (Fig. 5. 1) Principalii sunt: locul întreprinderii în sistemul de canale de marketing, gradul de dependență a acesteia de furnizorii generali; cerințele furnizorilor și consumatorilor regionali ai produselor întreprinderii; caracteristici interne ale procesului de producție (factori intra-producție) și sisteme de management (factori de management).
Influența acestor factori asupra structurii organizatorice are loc ca urmare a impactului lor asupra caracteristicilor obiectului de control și, ca urmare, asupra scopurilor și funcțiilor sistemului de control. Influențând procesul de producție (specializarea acestuia, tipul de producție, structura, parametrii etc.), acești factori modifică caracteristicile întreprinderii și elementele acesteia, scopurile și funcțiile sistemului de management, gradul de automatizare a muncii și activitățile. a personalului de conducere. Acest lucru vă permite să alegeți tipul optim de structură de management organizațional pentru anumite condiții și caracteristicile sale cantitative: cantitatea de muncă pentru îndeplinirea funcțiilor de management, distribuția acestora pe niveluri ierarhice, componența și numărul de personal pe departamente, relația dintre departamentele din sistem de management.
FACTORI DE MEDIU
INDUSTRIE REGIONAL,
INTERINDUSTRIAL
FACTORII OBIECTULUI CONTROLULUI
MANAGEMENT INTERIOR
PRODUCȚIE
CARACTERISTICI ALE SISTEMULUI DE PRODUCȚIE AL ÎNTREPRINDERII ȘI ALE ELEMENTELOR ACESTE
STRUCTURA OBIECTIVELOR ŞI FUNCŢIILOR SISTEMULUI DE ÎNTREPRINDERE
PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE STRUCTURII ORGANIZAȚIONALE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT A ÎNTREPRINDERILOR
Fig.5.1. Schema influenţei factorilor asupra structurii organizatorice.
5.2. Structuri organizatorice ale întreprinderilor comerciale din diverse sectoare de afaceri
În prezent, structurile clasice liniar-funcționale sunt inerente doar companiilor mici și parțial întreprinderilor mijlocii. Ele sunt rareori folosite la nivelul corporațiilor transnaționale, mai des la nivelul diviziilor lor din străinătate. Pentru companiile mari, abordarea divizională a construirii structurilor de management organizațional a devenit dominantă.
Structuri divizionare (departamentale). management (de la cuvântul englez division - branch, division of the company) sunt cele mai perfecte tipuri de structuri organizatorice de tip ierarhic și chiar uneori sunt considerate ceva între structuri birocratice (mecaniste) și adaptive. În unele cazuri, aceste structuri pot fi găsite în literatură sub denumirea de „structuri fracționale”.
Pentru prima dată, structurile de conducere diviziale au apărut la sfârșitul anilor 20 la întreprinderile General Motors și au devenit cele mai răspândite în anii 60 și 70 ai secolului XX. Potrivit unor estimări, până la mijlocul anilor 1980, 80% din toate companiile diversificate și specializate s-au mutat de la structuri liniar-funcționale la cele divizionare în SUA, inclusiv 95% dintre cele mai mari 500. În Japonia, acest tip de structură este folosit de 45% din toate companiile. Structurile divizionare au apărut ca reacție la deficiențele structurilor liniar-funcționale. Necesitatea reorganizării lor a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii companiilor, de complexitatea proceselor tehnologice, de diversificarea și internaționalizarea activităților acestora. Într-un mediu extern în schimbare dinamică, era imposibil să gestionezi divizii diferite sau îndepărtate geografic ale companiei dintr-un singur centru.
Structuri divizionare - Structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile de conducere corespunzătoare acestora cu asigurarea independenței operaționale și de producție acestor unități și cu trecerea la acest nivel de responsabilitate pentru realizarea profitului.
Sub departament (divizie) o unitate organizațională de piață a mărfurilor care are unitățile funcționale interne necesare. Departamentului i se atribuie responsabilitatea pentru producerea și comercializarea anumitor produse și profit, în urma cărora personalul de conducere al eșalonului superior al companiei este eliberat pentru sarcini strategice. Nivelul operațional de management, concentrat pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu, a fost în cele din urmă separat de cel strategic, responsabil de creșterea și dezvoltarea companiei în ansamblu. De regulă, conducerea de vârf a companiei nu are mai mult de 4-6 unități funcționale centralizate. Organul suprem de conducere al companiei își rezervă dreptul de a controla strict problemele corporative de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții etc. Prin urmare, structurile diviziale se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului și descentralizată. activitățile departamentelor, la care sunt sub conducere operațională și care sunt responsabile pentru realizarea de profit. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le-a fost acordată pentru a crește eficiența muncii. În legătură cu cele de mai sus, structurile de conducere diviziale sunt de obicei caracterizate ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul) sau, în conformitate cu declarația lui A. Sloan, ca „descentralizare coordonată”.
Abordarea divizionară asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările din mediul extern.
Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii de departamente funcționale, ci de șefii de departamente de producție.
Structurarea companiei pe departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul din trei principii: pe produs - ținând cont de caracteristicile produselor sau serviciilor furnizate, în funcție de focalizarea pe un anumit consumator, și pe regional - în funcție de pe teritoriile deservite. În acest sens, se disting trei tipuri de structuri diviziale:
Divizional - structuri de produs;
structuri organizatorice. orientat spre consumator;
structuri divizionare-regionale.
La structura divizională a produsului autoritatea de a gestiona producția și comercializarea oricărui produs sau serviciu este transferată unui manager care este responsabil pentru acest tip de produs (vezi Fig. 5). Șefii serviciilor funcționale (producție, aprovizionare, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului despre acest produs.
Companiile cu această structură sunt capabile să răspundă mai rapid la schimbările condițiilor competitive, tehnologiei și cererii clienților. Activitățile pentru producerea unui anumit tip de produs sunt sub conducerea unei singure persoane, coordonarea muncii se îmbunătățește.
Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru diferite tipuri de produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.
În timp ce creați structuri organizatorice orientate spre client, subdiviziunile sunt grupate în jurul anumitor grupuri de consumatori (de exemplu, armata și industriile civile, produse în scopuri industriale, tehnice și culturale). Scopul acestei structuri organizatorice este de a servi nevoile anumitor clienți, precum și a unei companii care deservește doar un grup dintre aceștia. Un exemplu de organizație care utilizează structuri organizaționale orientate spre consumator sunt băncile comerciale. Principalele grupuri de consumatori de servicii în acest caz vor fi: clienți individuali, companii, alte bănci, organizații financiare internaționale.
Figura 5. Structura diviziunii produsului
Figura 6. Structura divizionară regională
Dacă activitățile companiei sunt răspândite pe mai multe regiuni în care este necesară utilizarea diferitelor strategii, atunci este indicat să se formeze o structură de management divizional conform principiului teritorial, adică să se aplice o structură divizional-regională (vezi Fig. 6). Toate activitățile companiei într-o anumită regiune în acest caz ar trebui să fie subordonate managerului corespunzător, care este responsabil pentru aceasta față de cel mai înalt organ de conducere al companiei. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.
Odată cu dezvoltarea companiilor, intrarea lor pe piețele internaționale, transformarea lor treptată din corporații naționale în cele transnaționale, odată cu atingerea de către corporațiile transnaționale a celui mai înalt nivel al dezvoltării lor - crearea de corporații globale, structurile divizionare se transformă în diviziune internaționale, și apoi în cele globale. In acest caz, compania inceteaza sa mai puna pariul principal pe activitatile din tara, si isi restructureaza structura in asa fel incat operatiunile internationale sa fie mai importante decat operatiunile pe piata nationala.
Se pot distinge următoarele soiuri cele mai comune de structuri diviziale internaționale, a căror construcție se bazează pe o abordare globală:
1. Structura de produs (mărfuri) orientată global(Worldwide Product Structure), bazată pe o structură divizială cu divizii pe bază de produs, fiecare dintre ele funcționând independent pentru întreaga piață mondială (vezi Fig. 7). O astfel de structură poate fi folosită de companiile cu produse foarte diversificate, produse care diferă semnificativ în tehnologia lor de producție, metode de marketing, canale de distribuție etc. Este folosită în primul rând de acele companii pentru care diferențele dintre produse sunt mai importante decât diferențele dintre regiunile geografice. unde sunt vândute aceste produse. Acest tip de structură contribuie la orientarea internațională a companiei, dar este tipic (deși ca orice alt tip de structuri diviziale) pentru o slăbire a coordonării între diviziile individuale ale companiei; dublarea crescută a activităților lor.
Figura 7. Structura de produs (mărfuri) orientată global
2. Structura regională orientată global(Worldwide Regional Structure), tot pe baza structurii divizionare, dar folosind principiul geografic al construcției (vezi Fig. 8). în timp ce piaţa naţională este adesea considerată doar ca una dintre diviziunile regionale. Utilizarea cea mai adecvată a acestui tip de structură de către companii pentru care diferențele regionale sunt mai importante decât diferențele de produse. Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse care se schimbă lent din punct de vedere tehnologic (mașini, băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajele unei astfel de structuri includ o relație strânsă cu regiunile geografice și o coordonare ridicată a activităților în cadrul acestora, iar dezavantajele sunt coordonarea slabă a activității unităților individuale și duplicarea activităților acestora.
Figura 8. Structura regională orientată global.
3. Structură mixtă (hibridă).(Mixed Structure, Mixed Overlay), unde, alături de un accent pe un anumit produs (regiune geografică, funcții), sunt construite legături structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structuri au apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus pot fi remarcate puncte forte și puncte slabe, neexistând o singură structură organizatorică care să poată fi considerată ideală. Structura organizatorică a conducerii trebuie să corespundă condițiilor specifice de funcționare a companiei, iar acestea sunt destul de complexe și diverse pentru obiectele mari și nici o singură structură organizatorică în forma sa pură nu le poate fi adecvată. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul corporațiilor multinaționale americane (în special cele cu activități foarte diversificate).
Am caracterizat aplicarea structurilor diviziale la nivel de companie, dar aș dori să subliniez. că în departamentele (diviziunile) de producție înseși, managementul, de regulă, se construiește pe baza unui principiu liniar-funcțional.
Rezumând luarea în considerare a structurilor divizionare, vom sublinia în special avantajele, dezavantajele și condițiile pentru cea mai eficientă aplicare. Avantajele acestui tip de structuri includ:
Utilizarea structurilor diviziale permite unei companii să acorde unui anumit produs, client sau regiune geografică aceeași atenție ca și unei mici companii specializate, rezultând un răspuns mai rapid la schimbări. care apar în mediul extern, se adaptează la condițiile în schimbare;
acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților companiei (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu mărfuri);
reducerea complexității managementului cu care se confruntă managerii superiori;
separarea managementului operațional de strategic, rezultând că conducerea de vârf a companiei se concentrează pe planificarea și managementul strategic;
transferarea responsabilitatii pentru profit la nivelul diviziilor, descentralizarea adoptarii deciziilor de management operational, o astfel de structura ajuta la apropierea managementului de problemele pietei;
comunicații îmbunătățite;
dezvoltarea lărgimii de gândire, flexibilitatea percepției și spiritul antreprenorial al șefilor de departamente (divizii).
În același timp, trebuie subliniate deficiențele tipului de structuri organizatorice luate în considerare:
structurile de conducere diviziale au condus la creșterea ierarhiei, adică a verticală a managementului. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;
contrastarea obiectivelor departamentelor cu obiectivele generale ale dezvoltării companiei, discrepanța dintre interesele „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;
posibilitatea unor conflicte interdepartamentale, în special, în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite la nivel central;
coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de la sediu sunt fragmentate, legăturile orizontale sunt slăbite;
utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le utiliza pe deplin din cauza alocării resurselor unei anumite unități;
o creștere a costului de întreținere a aparatului administrativ din cauza dublării acelorași funcții în departamente și o creștere corespunzătoare a numărului de personal;
dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;
ierarhie pe mai multe niveluri și în cadrul departamentelor (diviziunilor) propriu-zise, efectul în acestea a tuturor neajunsurilor structurilor liniar-funcționale;
o posibilă limitare a dezvoltării profesionale a specialiştilor de departament, întrucât echipele acestora nu sunt atât de mari ca în cazul utilizării structurilor liniar-funcţionale la nivelul companiei.
Trebuie remarcat faptul că cea mai eficientă utilizare a structurilor de management divizional în următoarele condiții:
în companii mari, cu extinderea producției și operațiunilor de afaceri;
în companii cu o gamă largă de produse;
în companii cu producție foarte diversificată;
în companii în care producția este slab supusă fluctuațiilor condițiilor de piață și depinde puțin de inovațiile tehnologice;
cu pătrundere intensivă a companiilor pe piețele externe, adică în companii care operează pe o scară internațională largă, concomitent pe mai multe piețe din țări cu sisteme și legislații socio-economice diferite.
Ca cel mai dezvoltat tip de structuri de management divizional, se poate numi structuri organizatorice bazate pe unități strategice de afaceri (centre economice strategice)(unități strategice de afaceri, SBU-uri). Sunt utilizate în companii dacă au un număr mare de ramuri independente de profil similar de activitate. În acest caz, pentru a-și coordona activitatea, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și managerul de vârf. Aceste organisme sunt conduse de adjuncții conducerii de vârf a organizației (de obicei vicepreședinți) și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri.
Unitățile strategice de afaceri sunt unități organizaționale ale companiei responsabile cu dezvoltarea pozițiilor sale strategice în unul sau mai multe domenii de activitate. Aceștia sunt responsabili pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive și strategiile de marketing. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea implementării programului revine diviziilor activităților curente de afaceri, adică diviziilor.
Pionierul în crearea și utilizarea structurilor de management organizațional construite pe baza alocării unităților strategice de afaceri a fost General Electric. În a doua jumătate a anilor '70, această companie avea aproximativ 200 de filiale și 43 de unități strategice de afaceri. În viitor, multe companii au preluat această inovație.
O analiză detaliată a varietăților de structuri organizatorice ierarhice a arătat că trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptabile, mai bine adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, era obiectiv necesară și logică.
Structuri de control adaptiv
După cum am menționat mai sus, structurile organizaționale adaptative (flexibile, organice) se caracterizează prin absența reglementării birocratice a activităților organelor de conducere, absența unei diviziuni detaliate a muncii pe tip de muncă, estomparea nivelurilor de conducere și numărul lor mic. , flexibilitatea structurii manageriale, descentralizarea procesului decizional, responsabilitatea individuală a fiecărui angajat pentru performanța generală.
În plus, structurile organizaționale adaptative, de regulă, sunt caracterizate de următoarele caracteristici:
capacitatea de a-și schimba relativ ușor forma, de a se adapta la condițiile în schimbare;
concentrarea pe implementarea accelerată a proiectelor complexe, a programelor cuprinzătoare, rezolvarea problemelor complexe;
acțiune limitată în timp, adică formarea pe bază temporară pentru perioada de rezolvare a problemei, implementarea proiectului, programului;
crearea unor organe guvernamentale temporare.
Tipurile de structuri de tip adaptiv includ proiect, matrice, program-țintă, problemă-țintă, structuri bazate pe o abordare de grup (echipă, problemă-grup, brigadă), structuri organizatorice de rețea.
Structuri de proiectare- acestea sunt structurile de conducere ale activităților complexe, care, datorită importanței lor cruciale pentru companie, necesită o coordonare continuă și o influență integratoare sub restricții severe privind costurile, termenii și calitatea muncii.
În mod tradițional, un șef de departament în orice companie mare din cadrul unei structuri organizaționale ierarhice are multe responsabilități diferite și este responsabil pentru multe aspecte diferite ale mai multor programe, probleme, proiecte, produse și servicii diferite. Este inevitabil ca în aceste condiții, chiar și un lider bun să acorde mai multă atenție unor activități și mai puțin altora. Drept urmare, incapacitatea de a lua în considerare toate caracteristicile, toate detaliile proiectelor poate duce la cele mai grave consecințe. Așadar, pentru gestionarea proiectelor și, mai ales, a celor de anvergură, se folosesc structuri speciale de management de proiect.
Structurile de proiect dintr-o companie, de regulă, sunt utilizate atunci când devine necesar să se dezvolte și să implementeze un proiect organizațional de natură complexă, acoperind, pe de o parte, soluția unei game largi de domenii specializate tehnice, economice, sociale și altele. probleme și, pe de altă parte, activitățile diferitelor divizii funcționale și de linie. Proiectele organizaționale includ orice procese de schimbări intenționate în sistem, de exemplu, reconstrucția producției, dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice, construcția de instalații etc.
Sub structura de management de proiect se referă la o structură temporară creată pentru a rezolva o problemă complexă specifică (dezvoltarea unui proiect și implementarea acestuia). Sensul structurii de management de proiect este de a reuni într-o singură echipă cei mai calificați angajați de diferite profesii pentru a implementa un proiect complex la timp, cu un anumit nivel de calitate și în limita resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.
Structura de management de proiect presupune asigurarea managementului centralizat a întregului curs de lucru pentru fiecare proiect major.
Există mai multe tipuri de structuri de proiect. Ca una dintre varietățile lor, se pot cita așa-numitele structuri de management al proiectelor pure sau consolidate, care presupun formarea unei unități speciale - o echipă de proiect care lucrează temporar. Un grup temporar de specialiști este în esență o copie redusă a structurii funcționale permanente a unei companii date (vezi Figura 9). Adevărat, în practică, aceste echipe de proiect sunt rareori reflectate în schemele formale ale structurilor de management organizațional. Grupurile temporare includ specialiştii necesari: ingineri, contabili, directori de producţie, cercetători, precum şi specialişti în management. Managerul de proiect este înzestrat cu autoritate de proiect (putere deplină și drepturi de control în cadrul unui anumit proiect). Managerul este responsabil pentru toate activitățile de la începutul până la finalizarea proiectului sau a oricărei părți a acestuia. Funcțiile sale includ definirea conceptului și a obiectivelor managementului de proiect, formarea unei structuri de proiect, distribuirea sarcinilor între specialiști, planificarea și organizarea execuției lucrărilor și coordonarea acțiunilor executanților. Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop îi sunt complet subordonați. Autoritatea de proiect a managerului de proiect include responsabilitatea pentru planificarea proiectului, pentru programarea și progresul lucrărilor, pentru cheltuirea resurselor alocate, inclusiv stimulente financiare pentru angajați. După finalizarea lucrărilor la proiect, structura se dezintegrează, iar personalul se mută într-o nouă structură de proiect sau revine la poziția permanentă (cu lucrări contractuale, pleacă).
Figura 9. Una dintre varietățile de structuri de management de proiect
Structurile pur de proiectare, de regulă, sunt folosite pentru a rezolva orice probleme deosebit de mari. În cazul proiectelor mai mici, costul dublării serviciilor deja existente în companie în structura de management de proiect devine irațional. În astfel de proiecte relativ mici, managerul poate acționa ca un consultant pentru conducerea superioară a firmei. Sau cineva din top management al companiei coordonează implementarea proiectului în cadrul structurii funcționale liniare obișnuite.
Cele mai importante avantaje ale acestui tip de structuri de management includ:
integrarea diferitelor activități ale companiei pentru a obține rezultate de înaltă calitate pentru un anumit proiect;
o abordare integrată a implementării proiectelor, rezolvarea problemelor;
concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei probleme, pe implementarea unui proiect specific;
o mai mare flexibilitate în structurile proiectelor;
revitalizarea activităților managerilor de proiect și executanților ca urmare a formării echipelor de proiect;
întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.
Dezavantajele structurii de management de proiect includ următoarele:
în prezența mai multor proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiect conduc la o fragmentare a resurselor și complică semnificativ întreținerea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al companiei în ansamblu;
managerul de proiect este obligat nu numai să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a acestei companii;
formarea de echipe de proiect care nu sunt formațiuni sustenabile privează angajații de conștientizarea locului lor în companie;
la utilizarea structurii proiectului, există dificultăți în utilizarea prospectivă a specialiștilor în această companie;
există o duplicare parțială a funcțiilor.
Este recunoscută una dintre cele mai complexe structuri de management de tip adaptiv structură matricială. A fost dezvoltat inițial în industria spațială, folosit în industria electronică și în domeniile de înaltă tehnologie. Structura matriceală a apărut ca răspuns la nevoia de schimbare tehnologică rapidă cu utilizarea cât mai eficientă a forței de muncă cu înaltă calificare.
Structură matricială reflectă consolidarea în structura organizatorică a firmei a două direcţii de management, două alternative organizatorice (vezi Fig. 10). Direcția verticală - managementul diviziilor structurale funcționale și liniare ale companiei. Orizontală - managementul proiectelor, programelor, produselor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor departamente ale companiei.
Cu o astfel de structură se stabilește o separare a drepturilor managerilor care gestionează departamentele și managerilor care gestionează implementarea proiectului, iar cea mai importantă sarcină a conducerii de vârf a companiei în aceste condiții este menținerea unui echilibru între cele două. alternative organizatorice.
În legătură cu cele de mai sus, o trăsătură distinctivă a structurii organizatorice a managementului de tip matrice este prezența a doi manageri cu drepturi egale între angajați în același timp. Pe de o parte, executantul raportează șefului direct al serviciului funcțional, care este dotat cu autoritatea de proiect necesară pentru implementarea procesului de management în conformitate cu termenele planificate, resursele alocate și calitatea cerută. Există un sistem de subordonare dublă, bazat pe o combinație a două principii - funcțional și proiect (produs).
Structura matriceală este cel mai adesea o suprapunere a unei structuri de proiect pe o structură de management liniar-funcțională care este permanentă pentru o anumită companie. Uneori, acest tip de structură se formează ca urmare a modificării treptate a structurii divizionare, poate fi rezultatul impunerii unei structuri funcționale asupra celei divizionare. Abordarea ei este de produs sau funcțională. Se formează un fel de structură dublă (matrice), care este o organizație tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a interpreților.
Principiul fundamental în abordarea matriceală a construirii structurilor de management organizațional nu este îmbunătățirea structurilor de management organizațional nu este îmbunătățirea activităților unităților structurale individuale, ci îmbunătățirea interacțiunii acestora în vederea implementării unui anumit proiect sau a soluționării efective a unui anumit proiect. problemă.
Această cerință este îndeplinită aici datorită faptului că în structura matriceală, în paralel cu diviziunile funcționale și liniare, se creează corpuri speciale (grupe de proiecte) pentru a rezolva probleme specifice de producție. Aceste echipe de proiect sunt formate din specialiști din departamente situate la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale. Astfel, principiul principal al formării structurii matriceale este o rețea dezvoltată de conexiuni orizontale, ale căror numeroase intersecții cu ierarhia verticală se formează prin interacțiunea managerilor de proiect cu șefii diviziilor funcționale și liniare.
Structurile de control matrice pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai unităților funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, rămâne subordonarea acestor executori șefilor direcți de divizii, departamente și servicii. În al doilea caz, doar executanții din unitățile funcționale relevante pot raporta temporar la managerul de proiect.
Managerii de proiect din structurile matriceale, precum și din structurile de proiect discutate mai sus, au așa-numita autoritate de proiect. Mai mult, aceste puteri pot fi exprimate în opuse directe: de la putere liniară cuprinzătoare asupra tuturor detaliilor proiectului până la puteri aproape pur consultative. Alegerea unei anumite opțiuni este determinată de ce drepturi îi deleagă conducerea de vârf a companiei.
Managerii de proiect din structura matriceală sunt responsabili în persoană pentru integrarea tuturor activităților și resurselor legate de un proiect dat. Pentru asta. pentru ca ei să poată realiza acest lucru, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția lor deplină. Managerii de proiect își păstrează dreptul de a determina prioritatea și momentul soluționării unei anumite sarcini, în timp ce șefii diviziilor structurale pot alege doar un anumit contractant și o metodologie de soluție.
Avantajele structurii matriceale sunt:
integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare;
obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse;
activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu unitățile funcționale, întărind relația dintre acestea;
implicarea managerilor de toate nivelurile și a specialiștilor din sfera activității creative active în implementarea proiectelor organizaționale și, mai ales, în îmbunătățirea tehnică accelerată a producției;
reducerea sarcinii asupra conducerii superioare prin transferul puterilor decizionale la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la cel mai înalt nivel;
întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect (program) în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia;
realizarea unei mai mari flexibilități și coordonări a muncii decât în structurile organizatorice liniar-funcționale și divizionare ale managementului, adică un răspuns mai bun și mai rapid al structurii matriceale la schimbările din mediul extern;
depăşirea barierelor intraorganizaţionale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcţionale.
În ciuda avantajelor enumerate mai sus ale tipului de structuri de management analizat, este necesar să remarcăm atitudinea sceptică față de acesta a multor specialiști și, mai ales, practicieni. Dezvoltarea structurilor matriceale este de foarte multe ori văzută ca o realizare în dezvoltarea teoriei managementului, care este greu de implementat în practică. Iată o listă de dezavantaje ale structurilor matriceale. S-a dovedit a fi destul de impresionant și conține următoarele puncte negative:
complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică, implementarea acesteia necesită pregătirea pe termen lung a angajaților și o cultură organizațională adecvată;
structura este complexă, greoaie și costisitoare nu numai în implementare, ci și în funcționare;
este o formă de organizare dificilă și uneori de neînțeles;
în legătură cu sistemul de subordonare dublă, este subminat principiul unității de comandă, ceea ce duce adesea la conflicte; în cadrul acestei structuri se generează ambiguitatea rolului antreprenorului și conducătorilor acestuia, care creează tensiune în relațiile dintre membrii forței de muncă ai companiei;
în cadrul structurii matriceale există o tendință spre anarhie, în condițiile funcționării acesteia, drepturile și responsabilitățile între elementele sale nu sunt distribuite clar;
această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere, întrucât în cadrul ei puterile autorităţii nu sunt clar definite;
această structură se caracterizează prin costuri generale excesive datorită faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru menținerea unui număr mai mare de lideri, precum și uneori pentru rezolvarea situațiilor conflictuale;
ambiguitatea și pierderea răspunderii împiedică obținerea de rezultate de înaltă calitate;
atunci când se utilizează o structură matriceală, apar dificultăți cu utilizarea prospectivă a specialiștilor într-o anumită companie;
există o duplicare parțială a funcțiilor;
deciziile de management nu sunt luate în timp util; de regulă, luarea deciziilor în grup este caracteristică;
există conformitate în luarea deciziilor de grup;
sistemul tradițional de relații între departamente este perturbat;
în condițiile structurii matriceale, este dificil și practic nu există un control cu drepturi depline asupra nivelurilor de management;
structura este considerată absolut ineficientă în perioade de criză.
În același timp, trebuie remarcat faptul că trecerea la structurile matrice, de regulă, nu acoperă întreaga companie, ci doar o parte a acesteia. Și deși am dat o mulțime de neajunsuri acestui tip de structuri, amploarea aplicării lor sau utilizarea elementelor individuale ale abordării matriceale în companii este destul de semnificativă.
ORGANIZARE - un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun.
Trei condiții necesare pentru apariția unei organizații
Prezența a cel puțin două persoane care se consideră parte a organizației;
Prezența a cel puțin unui scop pe care membrii organizației îl acceptă ca unul comun;
Prezența membrilor grupului care lucrează în mod deliberat împreună pentru a atinge un scop.
Organizare(firmă)- un sistem format din multe elemente care asigură transformarea resurselor pentru a obține rezultate (producție, muncă, servicii).
ORGANIZARE COMERCIALĂ - entitate economică independentă înființată în conformitate cu procedura stabilită de lege în vederea realizării de profit prin producerea de produse, efectuarea muncii și prestarea de servicii pentru satisfacerea nevoilor publice
Principiile de bază ale funcționării într-o economie de piață:
Întreprindere liberă
Competiție
Interes economic (comercial).
managementorganizatiiȘia luiesență.
Necesitate management
O trăsătură caracteristică oricărei organizații cu mai mult de 2 angajați este diviziunea muncii.
Orizontală diviziunea muncii - diviziunea procesului de muncă în elemente (operații) interdependente care sunt atribuite lucrătorilor individuali. Acest lucru este evident mai ales în organizațiile mari cu un număr mare de angajați. Efectul diviziunii muncii este creșterea productivității ca urmare a specializării locurilor de muncă și a creșterii competențelor muncitorilor.
vertical diviziunea muncii - necesitatea de a coordona activitatea grupurilor individuale de muncitori pentru a asigura coerența rezultatelor muncii și pentru a atinge obiectivele organizației.
Treinivelmanagement
Toate rolurile îndeplinite de manager (atât în mediul intern, cât și în cel extern) trec succesiv prin trei niveluri:
Interiornivel- Managementul fluxurilor de informatii pentru a influenta oamenii, ceea ce ii face sa actioneze in directia corecta. Aceste funcții sunt comunicarea și controlul.
Controlprinal oamenilor- Motivație și motivație.
Controlacțiune- Participarea activă la anumite activități. Nivelul la care managerul preferă să lucreze devine determinantul stilului său de management.
2. Ciclul de viață al organizației. Caracteristicile etapelor de dezvoltare a organizaţiei.
Ciclul de viață al unei organizații este un set de etape de dezvoltare prin care trece o organizație în perioada de funcționare.
Ciclul de viață are următoarea formă: origine și formare, creștere, când întreprinderea umple activ segmentul de piață pe care l-a ales, maturitate, când întreprinderea încearcă să mențină sub control cota de piață existentă și bătrânețe, când compania își pierde rapid cota de piață și este forțată să plece de concurenți. Pe viitor, organizația este fie lichidată, fie fuzionată într-una mai mare, fie divizată în organizații mai mici, care, în funcție de situație, se pot afla în stadiul de creștere sau maturitate (mai rar, alte etape).
Prima etapă în dezvoltarea unei organizații este formarea acesteia. În această etapă, este important ca organizația să găsească produsul care poate fi oferit consumatorului. Dacă o organizație reușește să-și găsească locul pe piață, să-și „promoveze” produsul, atunci poate trece la a doua stație – creștere intensivă.
În această etapă de dezvoltare, organizația crește, crește volumul mărfurilor vândute, crește numărul de personal, numărul de sucursale, divizii și activități. Dacă o organizație reușește să rămână pe val, să stabilizeze sursele de venit, să câștige un loc pe piață deja ca agent cu drepturi depline, atunci poate trece la a treia etapă - stabilizare.
În această etapă, este important ca organizația să își stabilizeze activitățile cât mai mult posibil. Pentru a face acest lucru, încearcă să reducă costul de producție prin reducerea costurilor și maximizarea raționalizării propriilor activități. De obicei, din cauza volatilității pieței, consumatorului, ciclul de viață al produsului oferit de organizație este limitat, ceea ce afectează și etapa de dezvoltare a organizației.
După etapa de stabilizare, organizația poate trece în mod firesc în etapa următoare - o criză, care se caracterizează, de regulă, printr-o scădere a performanței sub marjele de profitabilitate, pierderea unui loc pe piață și, eventual, moartea Organizatia.
O organizație poate supraviețui și trece la următorul ciclu de dezvoltare doar dacă poate găsi un nou produs care să fie atractiv pentru consumator, să ocupe un nou loc pe piață. Dacă acest lucru are succes, atunci poate trece din nou prin etapele de formare, creștere intensivă și stabilizare într-o formă transformată, care va fi inevitabil înlocuită de o nouă criză. În dezvoltarea unei organizații, crizele sunt inevitabile.
În conformitate cu forma organizatorică și juridică de proprietate, băncile comerciale sunt împărțite în acțiuni, al căror capital se formează prin vânzarea propriilor acțiuni (în prezent aceasta este cea mai comună formă de proprietate), cooperativă sau acțiuni, al căror capital este format. prin vânzarea de acțiuni, acestea sunt, de obicei, de dimensiuni mici, deci nu sunt atât de multe, și bănci private, al căror capital aparține unei singure persoane.
Mult mai puțin frecvente sunt băncile de stat, al căror capital aparține statului, băncile municipale, al căror capital este în proprietatea orașului (municipal), băncile mixte, al căror capital este format pe baza diferitelor forme de proprietate. , și bănci mixte, atunci când banca se bazează pe capitalul diferitelor țări.
În prezent predomină băncile pe acțiuni cu capitaluri uriașe, care într-o măsură mai mare pot fi numite organizații bancare, consorții sau holdinguri, acoperind nu doar o rețea de sucursale, ci și o serie de organizații de credit care permit creșterea profitului. Principalul document fondator al acestor bănci este Carta. Fixează forma organizatorică și juridică a băncii, valoarea capitalului, numărul de acțiuni (acțiuni), valoarea nominală a unei acțiuni (mărimea monetară a acțiunii), organele de conducere și control, mecanismele de constituire de bază. deciziile de management și implementarea acestora, precum și alte prevederi importante.
În Federația Rusă, băncile pot fi create pe baza oricărei forme de proprietate ca societate comercială, adică sub formă de societăți cu răspundere limitată și suplimentară și societăți pe acțiuni (deschise și închise). O societate cu raspundere limitata este infiintata de una sau mai multe persoane, capitalul autorizat se imparte in actiuni determinate de actele constitutive; participanții la o societate cu răspundere limitată nu sunt răspunzători pentru obligațiile sale și suportă riscul pierderilor asociate activităților companiei în limita valorii contribuțiilor lor. O societate cu răspundere suplimentară se înființează și de către una sau mai multe persoane, capitalul autorizat se formează prin efectuarea de contribuții de la participanții săi. Actele de înființare ale unor astfel de bănci sunt actul constitutiv și statutul.
Structura organizatorică a unei bănci comerciale este determinată de Carta acesteia, care conține prevederi privind organele de conducere ale băncii, atribuțiile, responsabilitățile și relațiile acestora în implementarea operațiunilor bancare. Banca pe acțiuni este condusă de adunarea generală a acționarilor, care se convoacă cel puțin o dată pe an, în timp ce pot exista cazuri de adunare extraordinară a acționarilor la cererea fondatorilor, a Consiliului de Administrație, a comisiei de cenzori sau acţionarii băncii. La adunarea acţionarilor sunt prezenţi toţi acţionarii, însă doar deţinătorii de acţiuni ordinare au drept de vot. Deciziile se iau cu majoritate simplă de voturi. Adunarea Generală a Acţionarilor aprobă şi modifică Statutul Băncii, Regulamentul Consiliului de Administraţie, Consiliul Băncii, Comisia de Audit, decide extinderea numărului de participanţi sau retragerea acestora din bancă, aprobă raportul anual, distribuie profitul băncii, decide cu privire la formarea fondurilor sale, crearea și lichidarea rețelei sale de sucursale și, de asemenea, rezolvă alte probleme importante pentru bancă.
Adunarea Generală a Acţionarilor alege Consiliul de Administraţie sau Consiliul de Administraţie al băncii, care cuprinde de la 5 la 25 de persoane, în funcţie de mărimea băncii, determină termenul atribuţiilor acestora. Cel mai adesea, Consiliul de Administrație include proprietarii de acțiuni.
Activitățile Consiliului de Administrație includ: determinarea obiectivelor băncii și formarea politicii acesteia; modificări ale Statutului Băncii; determinarea cuantumului dividendelor; transferul de fonduri din contul de rezultat reportat în conturile de rezervă; determinarea structurii organizatorice a băncii; angajarea și concedierea directorilor; definirea formelor și tipurilor de rapoarte; controlul asupra creditelor și investițiilor; verificarea tuturor operațiunilor bancare, implementarea serviciilor de consultanță, formarea politicii de marketing a băncii; stabilirea de relaţii de afaceri cu alte bănci şi persoane juridice.
Consiliul de Administrație alege Președintele Consiliului de Administrație, care poate fi Președintele băncii. Președintele Consiliului de Administrație informează Consiliul de Administrație despre activitatea băncii, despre relațiile publice, despre perspectivele de dezvoltare a băncii etc.; gestionează operațiunile băncii.
În Consiliul de Administrație al băncii mai sunt și Vicepreședinți, care conduc direcțiile de conducere ale băncii, precum și contabilul șef, care efectuează contabilitate, cash flow și control. În băncile străine, Consiliul include un auditor care raportează direct Președintelui Consiliului de Administrație. El efectuează o evaluare externă a băncii, identifică deficiențele acesteia, perspectivele de dezvoltare și raportează Consiliului de Administrație. Printre sarcinile consiliului de administrație al băncii se numără organizarea și implementarea conducerii operaționale a activităților băncii în vederea asigurării punerii în aplicare a hotărârilor adunării generale a acționarilor și ale Consiliului de Administrație, aprobarea reglementărilor privind diviziile structurale, sucursalele și reprezentanțe. a băncii, soluționând problemele de selecție și plasare a personalului. O schemă tipică de management al băncilor este prezentată în fig. 2
În structura organizatorică a băncii sunt implementate atât funcții operaționale (creditare, investiții, operațiuni fiduciare, decontări internaționale, acceptare și deservire a depozitelor), cât și funcții de personal (consultanță, contabilitate, analiză de afaceri, angajare, dezvoltare personal, marketing). ). Ca urmare, o structură organizatorică tipică a unei bănci comerciale poate fi reprezentată ca:
* divizional, în care împărțirea tuturor diviziilor are loc în funcție de tipul de clienți (persoane fizice și juridice), tipurile de servicii oferite (creditare, tranzacții cu valori mobiliare.), regiuni (sucursale; departamente). Adesea, structura organizatorică poate fi construită pe o bază sectorială sau teritorială, de exemplu, un departament de creditare poate include departamente pentru creditarea sectoarelor individuale ale economiei și diviziilor teritoriale;
* matrice, când angajații au dublă subordonare;
* funcțional, care include divizii funcționale și servicii, al căror număr este determinat de conținutul economic și volumul operațiunilor efectuate de bancă. În acest caz, principalele unități organizatorice pot fi:
Comitetul de credit și Comitetul de audit, care se ocupă de chestiuni generale. Comitetul de credit elaborează politica de creditare a băncii, Comitetul de audit efectuează o revizuire și o evaluare externă a activităților băncii;
Compartimentul de planificare, care se ocupă de organizarea activităților comerciale și managementul lichidității bancare, profitabilitate; analiza economica si studiul bonitatii clientului; dezvoltarea bazelor și planurilor de activitate comercială a băncilor; marketing și relații publice;
Departamentul Operațiuni de Depozit, care efectuează operațiuni de depozit (acceptare și emitere de depozite) și se ocupă de emisiunea și plasarea propriilor titluri de valoare (acțiuni, obligațiuni, cambii, certificate);
Departamentul operațiuni de creditare, efectuarea de împrumuturi pe termen scurt și lung; creditarea populației; operațiuni bancare netradiționale legate de creditare, precum leasing, factoring etc.;
Gestionarea operațiunilor de intermediar și a altor operațiuni, care este asociată cu efectuarea operațiunilor de garantare și operațiuni prin procură (operațiuni de încredere), operațiuni de comisioane, servicii de factoring, servicii de intermediar, operațiuni cu titluri de valoare (plasare, depozitare și vânzare);
Departamentul de organizare a operațiunilor bancare internaționale, efectuarea de operațiuni valutare și de credit care implică depozite în valută, achiziționare de valută, acordare de împrumuturi în valută, decontări internaționale;
Departamentul Contabilitate și Operațiuni, care include Departamentul Operațiuni, Departamentul Operațiuni cu numerar și Departamentul decontare, este angajat în furnizarea de servicii de numerar și decontare clienților.
Pentru îndeplinirea funcțiilor de personal, după cum sa menționat deja, în bancă se formează anumite servicii, printre care: departamentul administrativ și economic; departamentul juridic, în cadrul căruia avocații verifică corectitudinea documentelor, redactarea contractelor, efectuarea operațiunilor de încredere (reprezentarea clientului în instanță); departamentul de personal, care se ocupă de selecția și plasarea personalului; departamentul de operare și implementare a tehnologiei informatice; contabilitate.
Datorită faptului că structura organizatorică este elaborată de Consiliul de Administrație al băncii, aceasta poate fi individuală pentru fiecare bancă și depinde de setul de operațiuni bancare pe care banca le realizează. Cu toate acestea, în general, structura organizatorică poate fi construită pe o bază sectorială sau teritorială, de exemplu, un departament de creditare poate include departamente de creditare pentru sectoarele individuale ale economiei și diviziile teritoriale. Să dăm un exemplu de structură organizatorică (Fig. 3).
Prin urmare, cel mai adesea banca are o structură de construcție mixtă, dar în același timp se concentrează fie pe un tip de management centralizat, fie pe unul descentralizat. Cu o structură organizatorică centralizată în bancă, există o verticală a puterii clar definită: angajații sunt subordonați în conformitate cu îndatoririle lor funcționale, adică dacă un angajat este angajat în contabilitate, atunci el este subordonat contabilului șef, iar dacă angajatul este angajat în contabilitate. sarcina este de a face un profit, el este subordonat organismului, managerul de resurse. Cu o structură descentralizată, divizarea are loc pe tip de produs: titluri de valoare (gestionarea titlurilor), creditare (managementul creditelor).
Aproape fiecare bancă, alegându-și structura organizatorică, ar trebui să acorde atenție faptului că pentru organismul care gestionează resursele băncii, scopul principal este obținerea de profit, iar pentru contabilul șef - corectitudinea maximă în efectuarea și înregistrarea operațiunilor. În conformitate cu aceasta, de regulă, se formează un sistem pe două niveluri pentru efectuarea unei tranzacții:
* front-office - subdiviziunea care încheie tranzacții;
* back office - subdiviziunea care execută tranzacțiile.
Uneori li se adaugă un al treilea sistem - contabilitatea, care înregistrează tranzacțiile. Cu toate acestea, de regulă, sistemul pe trei niveluri este rar utilizat în băncile rusești.
Activitățile băncilor comerciale din Rusia se extind, apar noi operațiuni, ceea ce se reflectă în structura organizatorică, ducând la îmbunătățirea și extinderea acesteia. O structură organizatorică bine gândită a unei bănci comerciale oferă un sistem de management eficient, un flux de documente optimizat, un management eficient al personalului și este un instrument de stimulare a muncii care nu necesită investiții financiare suplimentare.
Întrebări de control:
1. Ce este inclus în conceptul de „bancă comercială”?
2. Numiți tipurile de bănci comerciale.
3. Care sunt funcțiile băncilor comerciale?
4. Care este temeiul legal pentru o bancă comercială?
5. Care este structura organizatorică a băncii?
6. Ce înseamnă concepte precum fuziune, divizare, absorbție, aderare, separare, salubritate, lichidare.
7. Cum este crearea unei bănci comerciale?
Director de dezvoltare profesională Responsabilitățile postului directorului de dezvoltare regională
Curs: lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii, metode de evaluare și management
Utilizarea indicatorilor de performanță logistică
Conceptul și elementele procesului logistic
Fișa postului șef secție transport auto Fișa postului șef compartiment ambalaje transport