După cum știți, bugetarea este producția și planificarea financiară a activităților unei întreprinderi prin întocmirea bugetului general al întreprinderii, precum și a bugetelor. diviziuni individualeîn scopul determinării costurilor financiare şi a rezultatelor acestora. Scopul bugetării într-o întreprindere este acela de a fi baza pentru planificare și realizarea decizii de management la întreprindere, evaluarea tuturor aspectelor privind viabilitatea financiară a întreprinderii, monitorizarea și gestionarea resurselor materiale și monetare ale întreprinderii, întărirea disciplinei financiare și subordonarea intereselor unităților structurale individuale intereselor întreprinderii în ansamblu și ale proprietarilor; a capitalului său.

Fiecare întreprindere poate avea propriile sale specificități bugetare, în funcție atât de obiectul planificării financiare, cât și de sistemul de obiective financiare și nefinanciare. Prin urmare, atunci când vorbim despre scopul bugetării, este necesar să ne amintim că în fiecare companie, ca tehnologie de management, își poate urmări propriile obiective și își poate folosi propriile mijloace, propriile instrumente.

Bugetele pot fi întocmite atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru diviziile acesteia.

Bugetul general (principal) este un plan de lucru pentru întreprindere în ansamblu, coordonat pe toate diviziile și funcțiile, care combină blocuri de bugete individuale și caracterizează fluxul de informații pentru luarea și monitorizarea deciziilor de management în domeniul planificării financiare.

Bugetul principal abordează profiturile viitoare, fluxurile de numerar și planurile de sprijin în termeni cantitativi. Bugetul principal reprezintă rezultatul a numeroase discuții și decizii despre viitorul întreprinderii și asigură atât management operațional, cât și financiar.

Calculele efectuate în procesul de formare a bugetului întreprinderii fac posibilă determinarea completă și în timp util a sumei necesare de fonduri pentru implementare deciziile luate, precum și sursele de primire a acestor fonduri (proprii, de credit, de investitori etc.).

Notă!

Efectul elaborării unui buget este de a crește gradul de flexibilitate al întreprinderii datorită capacității de a prevedea rezultatele acțiunilor de management, de a determina setările de bază pentru fiecare zonă a activităților întreprinderii și de a calcula diferite opțiuni, pregătind în avans răspunsuri. la posibilele schimbări atât în ​​mediul extern cât și în cel intern.

În plus, funcțiile bugetului se modifică în funcție de faza de formare și implementare în care se află. La începutul unei perioade contabile, un buget reprezintă un plan pentru vânzări, cheltuieli și alte tranzacții financiare în perioada următoare. În cele din urmă, joacă rolul unui contor, permițându-vă să comparați rezultatele obținute cu indicatorii planificați și să ajustați activitățile ulterioare.

Pentru a înțelege pe deplin bugetarea, este necesar să enumerați funcțiile pe care le îndeplinește:

1) analitic:

regândirea ideii de afaceri;

· corectarea strategiei;

stabilirea unor obiective suplimentare;

analiza alternativelor operaționale;

2) planificare financiară: vă obligă să planificați și, prin urmare, să vă gândiți la viitor;

3) contabilitatea financiară: te obligă să iei în considerare și să te gândești la acțiunile trecute și, prin urmare, te ajută să faci decizii corecte in viitor;

4) control financiar:

vă permite să comparați sarcinile stabilite și rezultatele obținute;

identifică punctele forte și punctele slabe;

5) motivațional:

acceptarea semnificativă a planului;

claritatea stabilirii obiectivelor;

pedeapsa pentru eșec;

încurajare pentru împlinire și supraîmplinire;

6) coordonare: coordonarea blocurilor funcționale de planificare operațională;

7) comunicare:

coordonarea planurilor pentru diviziile companiei;

găsirea de compromisuri;

asigurarea răspunderii artiștilor interpreți.

În general, putem distinge cinci etape în stabilirea unui sistem de bugetare într-o organizație (Fig. 1).

Scopul primei etape (formarea structurii financiare) este de a dezvolta un model al structurii care să permită stabilirea responsabilității pentru execuția bugetelor și controlul surselor de venituri și cheltuieli.

La a doua etapă (crearea unei structuri bugetare) se determină schema generala formarea bugetului consolidat al întreprinderii.

Ca urmare a celei de-a treia etape, se formează politica contabilă și financiară a organizației, adică regulile de menținere și consolidare a contabilității, producției și operațiunilor în conformitate cu restricțiile adoptate în pregătirea și controlul (monitorizarea) bugetului. implementare.

Orez. 1. Etapele înființării unui sistem de bugetare

A patra etapă are ca scop elaborarea reglementărilor de planificare care definesc procedurile de planificare, monitorizare și analiză a motivelor neîndeplinirii bugetelor, precum și ajustările în curs ale bugetelor.

A cincea etapă (implementarea unui sistem de bugetare) include lucrări privind întocmirea bugetelor operaționale și financiare pentru perioada planificată, efectuarea analizei scenariilor, ajustarea sistemului de bugetare pe baza rezultatelor unei analize a conformității acestuia cu nevoile.

Există trei abordări principale ale procesului de bugetare:

"de sus în jos";

"jos sus";

„de jos în sus/de sus în jos”.

O abordare de sus în jos înseamnă că managementul superior realizează procesul de bugetare cu implicarea minimă a managerilor de divizie și departamente de nivel inferior. Această abordare face posibilă luarea în considerare pe deplin a obiectivelor strategice ale companiei, reducerea costurilor de timp și evitarea problemelor asociate cu coordonarea și agregarea bugetelor individuale. Cu toate acestea, dezavantajul acestei abordări este motivația slabă a managerilor inferiori și mijlocii de a atinge obiectivele.

Abordarea „de jos în sus” este utilizată în întreprinderile mari, unde șefii de departament întocmesc bugete pentru secțiuni și departamente, care sunt apoi rezumate în bugetele atelierului, producției și, respectiv, fabricii. În acest caz, managerii medii și superiori vor trebui să convină și să coordoneze diverși indicatori bugetari. Unul dintre dezavantajele acestei abordări este că indicatorii planificați pentru cheltuieli sunt supraestimați, iar pentru venituri sunt subestimați pentru a primi o recompensă nemeritată atunci când sunt îndeplinite.

Abordarea de jos în sus/de sus în jos este cea mai echilibrată și evită consecințe negative doi dintre predecesorii săi. În această abordare, managementul de vârf dă directive generale cu privire la obiectivele companiei, iar managementul inferior și mediu pregătește un buget care vizează atingerea obiectivelor companiei.

Important!

Bugetarea activităților unei întreprinderi este implementată pe baza unui sistem de măsuri, documente și influențe ale managementului și include un set de documente de planificare interconectate, care reflectă activitățile planificate atât ale centrelor individuale de responsabilitate financiară (FRC), cât și ale întregii întreprinderi cu un grad rezonabil de detaliere a indicatorilor; impactul managementului asupra Districtului Federal Central, care vizează minimizarea abaterilor de la buget, ținând cont de schimbările din mediul extern; raportarea Districtului Federal Central, care vă permite să analizați și să controlați rapid, cu un anumit interval de timp, execuția bugetelor de către Districtele Federale Centrale individuale și obținerea rezultatelor financiare planificate de către întreprindere în ansamblu.

Ca orice fenomen, bugetarea are laturile ei pozitive și negative.

Avantajele bugetării:

· are un impact pozitiv asupra motivației și spiritului echipei;

· vă permite să coordonați activitatea întreprinderii în ansamblu;

· analiza bugetului vă permite să faceți modificări corective în timp util;

· vă permite să învățați din experiența întocmirii bugetelor perioadelor trecute;

· vă permite să îmbunătățiți procesul de alocare a resurselor;

· promovează procesele de comunicare;

Ajută managerii de nivel inferior să înțeleagă rolul lor în organizație;

· Servește ca instrument de comparare a rezultatelor obținute cu cele dorite.

Dezavantajele bugetării:

· percepţii diferite asupra bugetelor între oameni diferiti(de exemplu, bugetele nu sunt întotdeauna capabile să ajute la rezolvarea problemelor cotidiene, curente, nu reflectă întotdeauna cauzele evenimentelor și abaterilor, nu țin întotdeauna cont de schimbările de condiții; în plus, nu toți managerii au suficientă pregătire pentru a analiza situația financiară). informație);

· complexitatea și costul ridicat al sistemului de bugetare;

· dacă bugetele nu sunt comunicate fiecărui angajat, atunci ele nu au practic niciun impact asupra motivației și performanței, ci sunt percepute doar ca un mijloc de evaluare a performanței angajaților și de urmărire a erorilor;

· bugetele necesită productivitate ridicată din partea angajaților; la rândul lor, angajații contracarează acest lucru, încercând să-și minimizeze volumul de muncă, ceea ce duce la conflicte, provoacă o stare de depresie, teamă și, prin urmare, reduce eficiența muncii;

· contradicția dintre realizabilitatea scopurilor și efectul lor stimulator: dacă este prea ușor să se realizeze obiectivele, atunci bugetul nu are un efect stimulativ pentru creșterea productivității; dacă este prea dificil, efectul de stimulare dispare pentru că nimeni nu crede în posibilitatea atingerii obiectivelor.

Organizarea bugetului la întreprindere

Bugetul întreprinderii este întotdeauna elaborat pentru un anumit interval de timp, care se numește perioada bugetară. Alegerea corectă a duratei perioadei bugetare este un factor important în eficacitatea planificării bugetului întreprinderii.

Notă!

De regulă, bugetul consolidat al organizației este întocmit și aprobat pentru întreaga perioadă bugetară (de obicei un an calendaristic). Acest lucru se explică prin faptul că într-o astfel de perioadă de timp, fluctuațiile sezoniere ale condițiilor pieței sunt echilibrate. Indicativ, adică fără aprobare ca sistem de ținte și standarde obligatorii, unii indicatori bugetari pot fi stabiliți pe o perioadă mai lungă (trei până la cinci ani).

În cadrul perioadei bugetare, fiecare buget este împărțit în subperioade. Bugetarea este procesul de elaborare și implementare a acestui document în activitățile practice ale unei întreprinderi. Procesul bugetar nu se limitează la etapa de întocmire a bugetului consolidat. În general, procesul este o buclă închisă de management financiar, cuprinzând trei etape succesive: etapa de elaborare și întocmire a unui buget consolidat; aprobarea proiectului de buget și includerea acestuia în structura planului de afaceri bazat științific al organizației; analiza execuției bugetare pe baza rezultatelor anului în curs (Fig. 2).

Ciclul bugetar include perioada de timp de la începutul primei etape până la finalizarea celei de-a treia. Procesul bugetar trebuie să fie continuu, adică finalizarea analizei execuției bugetare a anului curent trebuie să coincidă în timp cu elaborarea bugetului pentru anul următor. Astfel, analiza execuției bugetare este atât etapa de început, cât și etapa finală a ciclului bugetar.

Orez. 2. Etapele procesului bugetar al întreprinderii

Să aruncăm o privire mai atentă asupra conținutului etapelor.

Primul stagiu(etapa de elaborare a proiectului de buget consolidat) constă în întocmirea unui anteproiect de buget pentru următorul anul de planificare. Atentie specialaÎn același timp, se acordă atenție evaluării implementării planurilor de profit și profitabilitate. Această evaluare se bazează pe o dezvoltare atentă a compoziției costurilor incluse în costul de producție. În această etapă, se evaluează programul de producție (parametrii săi calitativi și cantitativi, modificările politicilor de preț și de credit) și se determină noul potențial de producție al unei organizații comerciale pe baza unei analize a utilizării raționale a activelor, a dezvoltării de noi tehnologii. si tipuri de produse. Proiectul preliminar de buget întocmit este ajustat în legătură cu modificările condițiilor externe și interne.

În această etapă este necesară munca unui număr mare de personal obișnuit implicat al diviziilor de planificare și servicii economice și structurale, care aprobă sarcini bugetare: ateliere principale de producție, direcție comercială (departament vânzări), departament logistică etc.

Faza a doua(etapa de aprobare) se rezumă la întocmirea unui proiect de buget final și includerea acestuia în structura unui plan de afaceri bazat științific al întreprinderii.

În întreprinderile mici, bugetul consolidat este de obicei elaborat de departamentul de contabilitate și aprobat de președintele organizației.

La întreprinderile mijlocii și mari, decizia de aprobare a bugetului consolidat se poate lua prin:

• consiliul de administrație al organizației, care include conducerea superioară;

• președintele organizației (în acest caz, consiliul organizației este un organism consultativ al președintelui)
• consiliul de administrație al organizației;
• adunarea generală a acționarilor (consiliul de administrație înaintează spre aprobare adunării generale a acționarilor un proiect de buget consolidat).

Bugetul aprobat este considerat un ghid de acțiune.

A treia etapă— analiza execuției bugetare pe baza rezultatelor anului trecut. În această etapă se face o analiză a stării financiare a întreprinderii, pe baza căreia se fac ajustările necesare tacticii și strategiei. dezvoltare economică organizatii. Pentru ca sistemul de bugetare să fie eficient, sunt necesare o serie de condiții obligatorii, fără de care acest sistem pur și simplu nu poate funcționa.

În primul rând, întreprinderea trebuie să aibă o bază metodologică și metodologică adecvată pentru elaborarea, controlul și analiza executării bugetului consolidat, iar angajații din conducere trebuie să fie suficient de calificați pentru a putea aplica această metodologie în practică.

În al doilea rând, pentru a elabora un buget, pentru a monitoriza și analiza implementarea acestuia, aveți nevoie de informații cantitative adecvate despre activitățile întreprinderii, suficiente pentru a vă imagina starea financiară reală a acesteia, mișcarea stocurilor și a fluxurilor financiare și operațiunile de bază ale afacerii. Prin urmare, întreprinderea trebuie să aibă un sistem contabilitate de gestiune, înregistrând fapte activitate economică necesare pentru asigurarea procesului de întocmire, monitorizare și analiză a bugetului consolidat. Sistemul contabil de gestiune la întreprindere formează baza blocului (componentului) contabil al procesului bugetar.

În al treilea rând, procesul bugetar nu are loc într-un „vid” - este întotdeauna implementat prin structura organizațională adecvată și sistemul de management existent la întreprindere.

Concept structura organizationala cuprinde numărul și funcțiile serviciilor aparatului de conducere, ale căror responsabilități includ elaborarea, controlul și analiza bugetului întreprinderii; un ansamblu de unități structurale care fac obiectul bugetării, adică acele centre de responsabilitate care atribuie planul bugetar și care răspund de implementarea acestuia.

Notă!

Sistemul de management al bugetului este un regulament pentru interacțiunea serviciilor aparatului de management și diviziilor structurale, care consacră în cadrul intern relevant. reguliși instrucțiuni pentru responsabilitățile fiecărui departament în fiecare etapă a procesului bugetar. Procesul bugetar este continuu și iterativ (regulat). În același mod, informațiile contabile necesare pentru asigurarea acesteia trebuie să fie primite cu regularitate, în intervalul de timp corespunzător, de la aparatul de management și diviziile structurale.

Pe de alta parte, unități structurale trebuie să primească cu promptitudine de la personalul de conducere repartizarea bugetară și ajustările efectuate acestuia în cursul perioadei bugetare. În consecință, cea mai importantă componentă a reglementărilor procesului bugetar este fluxul de documente interne - un set de fluxuri regulate de informații ale diviziilor întreprinderii consacrate în actele și instrucțiunile interne relevante în procesul de elaborare, monitorizare și analiză a execuției bugetului consolidat.

În al patrulea rând, procesul de elaborare, monitorizare și analiză a execuției bugetare presupune înregistrarea și prelucrarea unor cantități mari de informații, lucru dificil de realizat manual. În procesul bugetar, nivelul de eficiență și calitatea muncii contabile și analitice crește semnificativ, iar numărul de erori este redus la utilizarea software-ului și hardware-ului. Software mijloace tehnice, utilizate de structurile întreprinderilor implicate în procesul bugetar, constituie blocul software și hardware al sistemului de bugetare.

În procesul bugetar putem distinge:

1) bloc analitic, care include:

· metodologia de întocmire, monitorizare și analiză a bugetului consolidat;

· metode pentru subbugetele individuale;

2) bloc de antrenament, care include:

· Contabilitate;

· contabilitatea operațională;

· colectarea de informații despre starea pieței;

3) bloc organizatoric, care include:

· funcţiile departamentelor;

· reguli de interacțiune;

· sistem de interacțiune;

4) bloc software și hardware, care include:

· mijloace tehnice;

· software.

Toate cele patru componente ale procesului bugetar sunt strâns interconectate și constituie infrastructura sistemului de bugetare a întreprinderii.

Deci, de exemplu, fluxul de documente intern se află la joncțiunea blocurilor contabile și organizaționale, deoarece, pe de o parte, acoperă un set de fluxuri de informații determinate direct de sistemul actual de contabilitate de gestiune, pe de altă parte, este strict stabilite prin regulamente interne sub forma unui număr de reglementări interne, iar aceasta face deja parte din sistemul de management.

concluzii

Un factor important care determină eficacitatea procesului de bugetare este aderarea precisă la ierarhia scopurilor, țintelor, activităților și bugetelor care afectează mai multe niveluri de management. Elementul principal în acest caz este ierarhia obiectivelor.

Obiectivele nivelului inferior de conducere trebuie să corespundă obiectivelor nivelului superior de conducere. Acesta este singurul mod în care o întreprindere poate construi o strategie de dezvoltare eficientă. Indicatorii țintă, care sunt măsuri cantitative ale obiectivelor, trebuie, de asemenea, să fie interconectați printr-o relație ierarhică clară. Totuși, acest lucru nu înseamnă că indicatorii la toate nivelurile de management ar trebui să fie aceiași. Legătura dintre indicatori ar trebui construită în conformitate cu legătura dintre fenomenele economice pe care acești indicatori le reflectă.

În ceea ce privește evenimentele, aici relația ierarhică poate fi de două tipuri. Primul tip de activități se desfășoară centralizat la nivelul superior al managementului și afectează o serie de departamente în care se desfășoară activitățile acestora, dar în concordanță cu cele desfășurate „la vârf”. Al doilea tip este implementat doar la nivelul inferior și este legat de nivelul superior de management prin bugete.

A. I. Kucherenko, conf. univ REA numit după. G. V. Plekhanova, Ph.D. econ. stiinte

Mulți dintre consultanții noștri în management evidențiază doar problemele organizatorice și tehnice din problemele de stabilire a bugetului, de parcă nu ar exista probleme metodologice. Cu toate acestea, acesta nu este cazul. Bugetarea de succes depinde în mare măsură de cât de atent și de timp a gândit compania metodologia de întocmire a bugetelor, cât de clar înțeleg managerii săi și subordonații acestora întregul lanț de pași de planificare în condițiile pieței, sistemul de feedback direct și, cel mai important, de feedback. conexiunile care apar aici, după cum este clar ei văd parametrii pentru optimizarea anumitor proporții financiare, realizând că maximizarea sau optimizarea în alt mod a unui indicator poate duce la o deteriorare a altora. Metodologia bugetării ca sistem de planificare financiară este o căutare a unui echilibru al indicatorilor financiari individuali care să permită îmbunătățirea nu numai a stării financiare a unei întreprinderi sau a unei companii în ansamblu, ci și a acelor parametri specifici care sunt cei mai importanți în prezent sau pot deveni așa. Mâine.

Oricât de ofensator ar fi pentru mulți manageri și specialiști cu o vastă experiență în gestionarea marilor întreprinderi industriale, pregătirea bugetelor pentru orice companie din orice industrie, chiar și în Rusia în condițiile pieței, începe cu buget de vanzari,și nu din bugetul de producție (chiar dacă există limitări ale capacității de producție). Bugetul de vânzări, la rândul său, este elaborat pe baza diverselor opțiuni pentru previziunile de vânzări. Pentru un buget dat, se utilizează de obicei versiunea cea mai probabilă sau cea mai fiabilă a prognozei de vânzări 1. Dar ei întocmesc adesea mai multe versiuni ale bugetului de vânzări (optimist, pesimist și cel mai probabil). Depinde de condițiile de desfășurare a unei anumite afaceri.

Dezvoltarea opțiunilor de buget de vânzări nu este direct legată de întocmirea unui buget optim. Optimizarea acestuia imediat după compilare este posibilă, dar nu necesară. Și nu este vorba doar despre succesiunea corectăîntocmirea bugetelor de funcţionare separate. Principalul lucru este că prin ele însele, fără a le lega de parametrii bugetelor principale (și nu doar cheltuielile bugetare și financiare), diferitele scenarii ale bugetului de vânzări (în funcție de elasticitatea prețului cererii etc.) pot să nu dea nimic în termeni. a dezvoltarii de solutii eficiente in domeniul managementului financiar al companiei.

Dacă, pe baza tehnologiei de bugetare, totul începe cu bugetul de vânzări, atunci optimizarea planuri financiare ar trebui să înceapă cu bugetele de bază. În primul rând, cu siguranță ar trebui să-ți optimizezi bugetul fluxului de numerar. Dacă nu s-au găsit modalități de optimizare a soldului final al acestui buget, atunci toate celelalte opțiuni pentru îmbunătățirea performanței financiare a unei întreprinderi sau a unei companii (creșterea volumelor de vânzări, creșterea profiturilor etc.) sunt inutile.

Cu toate acestea, optimizarea planurilor financiare nu se limitează la BDDS. Este necesară optimizarea atât a BD&R cât și a soldului de decontare. Fără acestea din urmă, este imposibil să se dezvolte un plan financiar cu adevărat eficient. Toți parametrii bugetelor de funcționare (inclusiv bugetul de vânzări și variantele acestuia) se modifică în funcție de căutarea indicatorilor necesari ai bugetelor principale.

În general, procesul de întocmire a bugetelor (întocmirea unui buget principal), și mai ales de pregătire a bugetelor principale ale companiei, a natura iterativă atunci când bugetele de funcționare, de sprijin sau de bază stabilite anterior trebuie ajustate din nou și din nou pentru a se asigura că poziția financiară viitoare a companiei își îndeplinește scopurile și obiectivele. De fapt, întreaga logică a bugetării se bazează pe aceasta, deoarece numai după ce cele trei bugete principale au fost întocmite în totalitate se poate începe evaluarea situației financiare viitoare a întreprinderii sau a companiei și natura modificărilor acesteia pe parcursul perioadei bugetare.

La elaborarea bugetelor de bază, și mai ales a BDDS, pot fi utilizate două metode:

• 1) Drept, când BD&R și BDDS sunt compilate simultan, adesea independent unul de celălalt (pe baza informațiilor primare separate necesare pentru fiecare dintre aceste bugete);
• 2) indirect, când BD&R este compilat inițial și pe baza formatului său - BDDS și soldul de decontare. Multe companii străine folosesc această metodă pentru că o consideră mai precisă.

În general, diagrama fluxului pentru întocmirea bugetelor principale ale companiei este prezentată în Fig. 3.1.

Orez. 3.1.

Setul de bugete de funcționare pentru fiecare tip de afacere poate fi diferit. Pentru structuri de productie este necesar să se elaboreze toate tipurile de bugete pt organizatii comerciale bugetul pentru costurile directe cu forța de muncă nu este întocmit, iar bugetul pentru stocurile de produse finite este combinat cu bugetul pentru stocurile de mărfuri de vânzare; în sectorul serviciilor nu este întocmit un buget pentru costurile directe cu forța de muncă.

• Vezi: Shchiborshch K.V. Bugetarea activităților întreprinderilor industriale din Rusia. - P. 43-50.

O sarcină urgentă pentru organizațiile ruse în prezent este introducerea modernului tehnologii de management. Dezvoltare dinamică, multe domenii de afaceri, achiziționarea de noi întreprinderi, intrarea pe noi piețe, atragerea de investiții și investiția în noi proiecte - toate aceste activități necesită un sistem de management de înaltă calitate. Conducerea diferitelor organizații și-a dat seama de necesitatea utilizării cele mai noi tehnologii pentru a rezolva probleme de management, printre care bugetarea este deosebit de relevantă.

Bugetarea vă permite să obțineți indicatori de profitabilitate în timp real (zilnic) pentru fiecare produs, divizie și consumator (fiecare tranzacție). Contabilitatea de gestiune operațională ajută la adaptarea rapidă la schimbările pieței, precum și la vizualizarea problemelor economice în momentul în care apar și la eliminarea lor înainte ca acestea să provoace pagube materiale semnificative.

Metodele moderne de bugetare se bazează pe tehnologiile informaționale de management, iar nucleul unui astfel de sistem este un model financiar și economic, în cadrul căruia indicatorii economici și economici sunt legați la nivelul valorilor indicatorilor. procesele financiare. Planurile încetează să mai fie disparate, apare o singură tehnologie de control închisă cu posibilitatea implementării feedback-ului - ajustând planurile pentru a obține un rezultat global acceptabil. Folosind un sistem automatizat de bugetare, asta problema economica V organizație mare poate fi rezolvată în decurs de 1 oră și, în consecință, timpul de luare a unei decizii se reduce de la tradiționalele 2-3 zile la câteva ore.

Există diferite abordări pentru automatizarea bugetării în organizații: acestea își dezvoltă propriile soluții bazate pe MS Excel-Access, folosind cele gata făcute produse software cum ar fi un modul de buget ca parte a unui sistem ERP, sisteme specializate de bugetare etc. Analiza capacităţilor programelor specializate prezentate pe piata ruseasca, a arătat că mulți sisteme software să îndeplinească cerințele stabilite de conducerea organizațiilor. Ele oferă oportunitatea de a modela în mod flexibil toate procesele de afaceri pentru viitor perioada de planificareţinând cont de extern şi factori interni, vă permit să calculați automat indicatori sănătoși din punct de vedere economic ai performanței unei organizații.

Implementarea unui sistem de bugetare este un proces organizațional complex care transformă funcțiile multor departamente și fluxul de documente al organizației. Contabilitatea primară în organizații este menținută pentru întocmirea raportării contabile și fiscale, iar aceste informații nu sunt suficiente pentru luarea deciziilor de management. Sistemul de bugetare trebuie să asigure transformarea datelor contabile în date contabile de gestiune, iar acest lucru va evita dubla contabilitate (contabilitatea și managementul) și va minimiza costul introducerii datelor privind execuția efectivă a bugetelor.

Un buget este un plan al activităților unei organizații pentru o anumită perioadă, exprimat în formă monetară, care îndeplinește o serie de funcții importante:

• bugetul ca prognoză economică. Deciziile majore de planificare sunt luate în elaborarea planului strategic, iar procesul de elaborare a bugetului este în esență o reelaborare a acestor previziuni;
• bugetul ca bază de control. Pe măsură ce planurile bugetate sunt implementate, este necesar să se înregistreze rezultatele efective ale activităților organizației. Prin compararea indicatorilor efectivi cu cei planificați, este posibil să se efectueze așa-numitul control bugetar;
• bugetul ca mijloc de coordonare. Bugetul este un plan exprimat în termeni monetari în domeniul producției, achizițiilor de materii prime sau mărfurilor, vânzărilor de mărfuri, activitati de investitii etc.;
• bugetul ca bază pentru stabilirea sarcinii. La elaborarea unui buget pentru perioada următoare, este necesar să luați decizii în avans, înainte de începerea activităților în această perioadă.

De obicei, bugetele sunt create ca parte a planificării operaționale.

Principalele sarcini ale bugetului includ următoarele:

1. asigurarea planificării continue;
2. asigurarea coordonării, cooperării și comunicării unităților organizatorice;
3. justificarea costurilor organizației;
4. crearea unei baze pentru evaluarea și monitorizarea planurilor organizației;
5. respectarea legilor și a contractelor.

La întocmirea bugetelor, ar trebui să vă bazați pe documente care sunt apropiate ca formă și structură de documentele de raportare financiară. Efectuați bugetul fără utilizarea instrumentelor de calcul (rețea locală de calculatoare) și a celor corespunzătoare software imposibil în timp real și valoare.

Procesul de bugetare

Procesul de bugetare are o ordine în care se pot distinge anumite etape.

I. Determinarea factorului principal de bugetare (factorul bugetar principal), adică a factorului care limitează activitățile organizației pe termen scurt. De obicei, acest factor este volumul maxim de vânzări determinat de cererea curentă a pieței. Un astfel de factor poate fi, de asemenea, capacitatea de producție a organizației, disponibilitatea resurselor de muncă calificate sau materiale rare etc. Întregul proces de bugetare ulterioară va fi construit ținând cont de factorul principal selectat.

II. Elaborarea unui buget cheie, de ex. buget în funcție de factorul principal selectat. Cel mai adesea acesta este bugetul de vânzări. Construcția sa include planificarea detaliată a volumului fizic al vânzărilor, prețurilor și veniturilor pentru toate tipurile de mărfuri.

III. Elaborarea bugetelor funcționale sau operaționale (bugete funcționale), i.e. bugete care vizează asigurarea executării bugetului cheie. În primul rând, acesta este bugetul de producție. Construcția acestuia se bazează pe volumul vânzărilor, disponibilitatea stocurilor la începutul perioadei și nivelul minim de stoc de produse finite pe care organizația îl menține în conformitate cu politica sa internă.

Deci, pentru fiecare tip de produs și pentru fiecare perioadă (lună, trimestru):

Bugetul de producție se construiește numai în termeni cantitativi (fără cost).

Pe baza bugetului de producție se elaborează următoarele:

1) bugetul forței de muncă în termeni cantitativi (ore-om) și de cost;

2) bugetul de utilizare a materialelor - în termeni cantitativi.

În continuare, se construiește un buget de achiziție de materiale ținând cont de datele bugetului de consum de materiale, volumul stocurilor de materiale la începutul perioadei și nivelul stocurilor de materiale necesare menținerii.

După aceasta, se întocmesc bugetele generale. Costurile generale variabile sunt planificate după cum urmează:

3) producție - pe baza datelor privind volumul producției;

4) comercial - pe baza datelor despre volumul vânzărilor.

Bugetarea costurilor fixe generale se efectuează separat.

Următorul pas este determinarea fluxului de numerar așteptat, ținând cont de volumul de vânzări planificat și de schema decontărilor cu clienții; si iesirea de numerar preconizata, tinand cont de planul de achizitie a resurselor de productie si schema de decontari cu furnizorii. Ca rezultat, devine clar dacă există o probabilitate de lipsă de fonduri de asigurat activitati curente, iar nevoia organizației de finanțare pe termen scurt este determinată.

IV. Construirea unui buget principal, care include:

5) contul de profit și pierdere planificat;

6) echilibrul planificat;

7) situația fluxului de numerar planificat.

Pentru a construi situația de profit și pierdere planificată, sunt utilizate bugetele pentru vânzări, producție și tipuri individuale de costuri.

Astfel, formarea bugetului este procesul de formare a indicatorilor financiari ai activităților unei organizații, documentați în principalele documente operaționale și bugetare, care pot fi împărțite în două componente: pregătirea bugetului de funcționare și pregătirea principalelor documente bugetare.

Este convenabil să se prezinte secvența de formare a bugetului general principal sub forma unei diagrame simplificate (Fig. 3.1).

Orez. 3.1. Schema de formare a bugetului de bază

Această diagramă descrie succesiunea logică a procesului de bugetare.

Bugetele pot fi de neatins dacă obiectivele stabilite de marketing și producție sunt de neatins. Bugetele pot fi inacceptabile dacă condițiile pentru atingerea obiectivelor sunt nefavorabile pentru organizație. Eficacitatea bugetelor adoptate este evaluată în procesul de diagnosticare a stării organizației.

În funcție de modul în care se ajustează bugetul în cazul unei abateri a volumului efectiv de producție de la cel planificat, bugetele pot fi fixate pentru orice nivel de producție (bugete fixe), fixe pentru fiecare nivel separat producție (Bugete flexibile) și flexibile (Bugete flexibile).

Tehnologiile computerizate moderne pot facilita în mod semnificativ procesul de bugetare intensivă în muncă și pot utiliza combinații de experți, metode statisticeși analiza scenariilor bazată pe principiul: „ce se va întâmpla dacă...”.

Componența bugetelor de funcționare

Lista bugetelor de funcționare, de regulă, se limitează la următoarea listă:

• bugetul de vanzari;
• buget de producție;
• buget inventarele;
• buget pentru costurile directe ale materialelor;
• bugetul general de producție;
• buget pentru costurile directe cu forța de muncă;
• bugetul cheltuielilor afacerii;
• buget de gestiune;
• raportul de profit estimat.

Este tradițional să împărțiți anul în 12 luni și să compilați separat toate tabelele bugetare pentru fiecare lună. Este necesar să ne dăm seama că, în acest caz, întreaga lună apare ca un moment în timp. Adesea, acest lucru nu se potrivește managerului financiar și el încearcă să efectueze o bugetare mai detaliată, împărțind luna în săptămâni sau decenii. Acest caz poate fi considerat ideal. Principala problemă a implementării sale practice este furnizarea promptă a procesului de bugetare cu date inițiale.

Procesul de bugetare începe cu întocmirea unui buget de vânzări.

Bugetul de vânzări- bugetul de funcționare, care conține informații despre volumul de vânzări planificat, prețul și veniturile așteptate din vânzarea fiecărui tip de produs. Rolul acestui buget este atât de mare încât duce la necesitatea creării unei divizii separate cu infrastructură proprie, angajată calitativ și constant în cercetările de piață, analiza portofoliului de produse etc. De regulă, acesta este departamentul de marketing. Calitatea bugetării vânzărilor afectează direct procesul de bugetare și funcționarea cu succes a organizației.

Când întocmiți un buget de vânzări, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

• ce produs să producă;
• în ce volume va fi vândut (defalcat în anumite perioade de timp);
• ce preț să stabilești pentru produs;
• ce procent din vânzări va fi plătit în luna curentă, ce în următoarea, merită planificat pentru datorii neperformante.

În general, o organizație produce deja mai multe tipuri de bunuri în perioada curentă. Trimiterea plan strategic, departamentul de marketing evaluează portofoliul de afaceri și propune prognoze privind viabilitatea și volumele de vânzări ale unui anumit tip de produs.

Următorii factori influențează volumul vânzărilor de mărfuri:

• indicatori macroeconomici ai stării actuale și viitoare a țării ( nivel mediu salariile, rata de creștere a producției de bunuri pe industrie, rata șomajului etc.);
• tendințe de vânzări pe termen lung pentru diverse produse;
• politica de prețuri, calitatea mărfurilor, servicii;
• variații sezoniere;
• volumul vânzărilor din perioadele precedente;
• capacitatea de producție a organizației;
• rentabilitatea relativă a produsului;
• amploarea campaniei de publicitate.

Întrebările despre strategiile și tacticile de stabilire a prețurilor la mărfuri sunt efectuate pe baza unei analize a pieței, a obiectivelor și a stării organizației.

Trecând la problema plății pentru bunurile vândute, observăm că toate bunurile vândute pot fi plătite folosind următoarele tipuri de plăți: plata în avans, plata la primirea mărfurilor și vânzarea mărfurilor pe credit, i.e. cu o plată amânată temporar. Cea mai bună opțiune prezicerea naturii plății pentru bunuri este munca totală de analiză statistică a experienței organizației, sortarea tuturor contractelor existente în funcție de perioada de plată a mărfurilor, evaluarea gradului în care cumpărătorii își îndeplinesc obligațiile și emiterea rezultatului în urmatoarea forma(Tabelul 3.1).

Tabelul 3.1

În general, bugetului de vânzări se impun următoarele cerințe:

• bugetul trebuie să reflecte cel puțin volumul vânzărilor lunar sau trimestrial în termeni fizici și valorici;
• bugetul se întocmește ținând cont de cererea de produs, de geografia vânzărilor, de categoriile de cumpărători și de factorii sezonieri;
• bugetul include fluxul de numerar preconizat din vânzări, care va fi ulterior inclus în partea de venituri a bugetului fluxului de numerar;
• în procesul de prognozare a fluxurilor de numerar din vânzări, este necesar să se țină cont de ratele de colectare, care arată ce parte din mărfuri este plătită în luna expedierii, în luna următoare, creanțele neperformante.

Concomitent cu bugetul de vânzări, este indicat să se întocmească bugetul cheltuielilor afacerii, deși în diagrama fluxului principal al bugetului este mai aproape de contul de venituri. În primul rând, bugetul de cheltuieli de afaceri este direct legat de bugetul de vânzări; în al doilea rând, cheltuielile comerciale sunt planificate de aceleași divizii.

Pentru ca departamentul de marketing să-și facă treaba eficient în întocmirea unui buget pentru vânzări și cheltuieli de afaceri, trebuie avute în vedere următoarele:

• calculul cheltuielilor afacerii trebuie să fie raportat la volumul vânzărilor;
• Nu trebuie să vă așteptați la o creștere a vânzărilor în timp ce planificați simultan reducerea finanțării pentru activitățile de promovare a vânzărilor;
• Majoritatea costurilor de vânzări sunt planificate ca procent din volumul vânzărilor - mărimea acestui raport depinde de etapă ciclu de viață bunuri;
• cheltuielile de afaceri pot fi grupate după mai multe criterii în funcție de segmentarea pieței;
• o parte semnificativă a costurilor de vânzare sunt costurile de promovare a produsului - aceasta determină prioritățile în gestionarea cheltuielilor comerciale;
• Bugetul cheltuielilor afacerii include costurile de depozitare, asigurare și depozitare a mărfurilor.

Bugetul de productie- acesta este un program de producție care determină gama de produse planificată și volumul producției în perioada bugetară (în termeni fizici).

Se bazează pe bugetul de vânzări, ia în considerare capacitatea de producție, creșterile sau scăderile stocurilor, precum și cantitatea achizițiilor externe. Pentru a calcula volumul de mărfuri care trebuie produse, se utilizează următoarea formulă universală:

unde TMS de produse finite la începutul perioadei și la sfârșitul perioadei este stocul din depozitul de produse finite la începutul și, respectiv, la sfârșitul perioadei.

Volumul necesar de producție de mărfuri este astfel determinat ca volumul de vânzări planificat plus stocul dorit de mărfuri la sfârșitul perioadei minus stocul de produse finite la începutul perioadei. Punctul dificil este determinarea stocului optim de mărfuri la sfârșitul perioadei. Pe de o parte, un stoc mare de bunuri va contribui la răspunsul la creșterea neașteptată a cererii și la întreruperile aprovizionării cu materii prime, pe de altă parte, banii investiți în stocuri nu generează venituri.

De obicei, stocul de produse finite de închidere este exprimat ca procent din vânzările din perioada următoare. Această valoare ar trebui să țină cont de eroarea în prognoza volumului vânzărilor și istoricul relațiilor cu clienții.

Concomitent cu bugetul de producție, ar trebui să întocmiți buget de productiestocuri. Ar trebui să reflecte nivelurile planificate ale stocurilor de materii prime, materiale și produse finite. Bugetul este întocmit în termeni monetari și are scopul de a reprezenta cantitativ preocupările furnizorilor organizației privind întreruperile aprovizionării cu materii prime, inexactitatea prognozei vânzărilor etc. Informațiile din bugetul de inventar sunt folosite și la întocmirea prognozei. bilanțul și contul de profit și pierdere.

Bugetul pentru costuri directe cu materiale este o expresie cantitativă indicatori planificați costurile directe ale organizației pentru utilizarea și achiziționarea principalelor tipuri de materii prime și consumabile.

Metodologia de întocmire a acestui buget se bazează pe următoarele:

• toate costurile sunt împărțite în directe și indirecte;
• costuri directe ale materiilor prime și materialelor - costurile materiilor prime și materialelor din care este produs produsul final;
• bugetul pentru costurile directe cu materiale se întocmește pe baza bugetului de producție și a bugetului de vânzări;
• volumul achizițiilor de materii prime și materiale se calculează ca volumul de utilizare plus stocurile la sfârșitul perioadei și minus stocurile la începutul perioadei;
• Bugetul pentru costurile directe pentru materiale se întocmește ținând cont de calendarul și procedura de rambursare a conturilor de plătit pentru materiale.

Pe lângă bugetul pentru costurile directe cu materialele, se întocmește un grafic de plată pentru materialele achiziționate.

Bugetul pentru costurile directe cu forța de muncă- aceasta este o expresie cantitativă a costurilor planificate ale organizației pentru remunerarea personalului cheie de producție.

La pregătirea unui buget pentru costurile directe cu forța de muncă, se ține cont de faptul că acesta este întocmit pe baza bugetului de producție, a datelor privind productivitatea muncii și a ratelor salariale pentru personalul cheie de producție. În plus, acest buget face distincție între părțile fixe și la bucată ale remunerației.

Dacă o organizație a acumulat restanțe de salariu sau organizația suspectează că nu va putea plăti salariile la timp, atunci pe lângă bugetul costurilor directe cu forța de muncă, se întocmește un program de rambursare a salariilor. Acest grafic este întocmit pe același principiu ca și graficul de plată pentru materiile prime și materiale achiziționate.

Bugetul cheltuielilor generale de producție- aceasta este o expresie cantitativă a planurilor pentru toate costurile organizației asociate cu producția de bunuri, cu excepția costurilor directe ale materialelor și forței de muncă.

Costurile generale de producție includ piese fixe și variabile. Partea fixă ​​(amortizare, întreținere etc.) este planificată în funcție de nevoile reale de producție, iar partea variabilă utilizează o abordare bazată pe standarde. Standardul este înțeles ca fiind suma costurilor pe unitate a indicatorului de bază. Pentru a evalua standardele de cost, sunt utilizați diverși indicatori de bază. Calculul standardelor se face pe baza datelor din perioadele anterioare cu posibile ajustări pentru inflație și unii factori de piață.

Bugetul de gestiune- acesta este un document de planificare care arată costurile activităților care nu au legătură directă cu producția și vânzarea mărfurilor. Cheltuielile de management includ costurile de întreținere a aparatului de management al organizației (departamentul de resurse umane, departamentul de contabilitate, departamentul de muncă și salarii etc.), încălzirea și iluminatul spațiilor de neproducție, serviciile de comunicare, taxele, dobânzile la creditele primite etc. Majoritatea cheltuielilor de management sunt de natură constantă, partea variabilă fiind planificată folosind un standard, în care rolul indicatorului de bază este de obicei jucat de volumul mărfurilor vândute în termeni fizici sau valorici.

Componența bugetelor financiare

Bugetele financiare includ:

• contul de venit previzionat;
• buget de numerar;
• soldul prognozat.

După ce au întocmit bugetele preliminare descrise mai sus, puteți începe să formulați bugetul financiar principal, care începe cu formarea unei situații de previziune a profiturilor și pierderilor organizației.

Declarația de venit prognozată- Aceasta este o formă de raportare financiară pregătită înainte de începerea perioadei de planificare, care reflectă rezultatele activităților planificate. Se întocmește o declarație de venit proiectată pentru a determina și a contabiliza plățile impozitului pe venit atunci când se calculează ieșirile de numerar în bugetul de numerar.

Declarația estimată a veniturilor este pregătită pe baza datelor conținute în bugetele de vânzări, costul mărfurilor vândute și cheltuielile de exploatare. În același timp, se adaugă informații despre alte profituri, alte cheltuieli și cuantumul impozitului pe venit.

Etapa cea mai critică aici este estimarea costurilor. Pentru ca procesul de evaluare a costurilor să fie adecvat procesului de planificare financiară operațională, este necesară construirea unui model de cost, cu ajutorul căruia costul să fie recalculat automat în funcție de modificările factorilor de consum al resurselor și ale prețurilor. Întregul set de resurse consumate de organizație este prezentat sub forma unui set standard, care se poate extinde în funcție de planurile organizației pentru dezvoltarea de noi tipuri de bunuri. Pentru fiecare tip de resursă se stabilește un coeficient de consum c ik , care determină consumul i-a resursă kth produs. În plus, costul fiecăruia i-a resursa - p i . Modelul de estimare a costurilor poate fi prezentat clar în tabelele 3.2 și 3.3.

Tabelul 3.2

Model de estimare a costurilor sub formă de coeficienți de cheltuieli

	Produsul 1	Produsul 2	Produsul 3		Produs N
	C 11	C 12	C 13		C 1N
	C 21	C 22	C 23		C2N
	C M1	C M2	C M3		C MN

Tabelul 3.3

Folosind datele prezentate, prețul de cost este calculat după cum urmează:

Declarația de venit planificată conține într-o formă condensată o prognoză a tuturor operațiunilor profitabile ale organizației și, prin urmare, permite managerilor să urmărească impactul estimărilor individuale asupra estimării profitului anual. Dacă estimarea profit net prea mic în comparație cu volumul vânzărilor sau capitalul propriu, este necesară o analiză suplimentară a tuturor componentelor devizului și revizuirea acestuia.

Următorul pas, unul dintre cei mai importanți și dificili pași în bugetare, este crearea unui buget de numerar.

Bugetul de numerar este un document de planificare care reflectă plățile și încasările viitoare de bani. Veniturile sunt clasificate în funcție de sursa fondurilor, iar cheltuielile sunt clasificate în funcție de domeniile de utilizare. Diferența reprezintă fie un excedent de numerar necheltuit, fie o lipsă de numerar. Soldul de numerar așteptat la sfârșitul perioadei este comparat cu suma minimă de numerar care trebuie menținută în mod constant (mărimea sumei minime este determinată de managerii organizației).

Minim suma de bani reprezintă un fel de buffer care vă permite să salvați situația în cazul unor erori în gestionarea fluxului de numerar și în cazul unor circumstanțe neprevăzute. Această sumă minimă de numerar nu este fixă. În mod obișnuit, va fi puțin mai mare în perioadele de activitate comercială ridicată decât în ​​perioadele de recesiune. În plus, pentru a îmbunătăți eficiența managementului în numerar o parte semnificativă din această sumă poate fi în conturi de depozit.

Bugetul de numerar este întocmit separat pentru trei tipuri de activități: de bază, de investiții și financiare. Această diviziune este foarte convenabilă și reprezintă clar fluxurile de numerar.

Bugetul de numerar reflectă date despre bugetul de vânzări, diferite bugete pentru cheltuieli de producție și operare, precum și bugetul de cheltuieli de capital. De asemenea, trebuie luate în considerare plățile de dividende, planurile de finanțare a capitalurilor proprii sau a datoriilor pe termen lung și alte proiecte care necesită numerar.

În etapa finală a procesului de bugetare se întocmește un bilanț previzional.

Bilanțul prognozat este o formă de raportare financiară care conține informații despre starea viitoare a organizației la sfârșitul perioadei de prognoză.

Bilanțul previzional ajută la dezvăluirea defavorabilelor individuale dificultăți financiare, a cărei soluție managementul nu a planificat să se ocupe (de exemplu, o scădere a lichidității organizației). Soldul prognozat vă permite să calculați diverși indicatori financiari. Acesta servește ca mijloc de control al tuturor celorlalte bugete pentru perioada următoare și, dacă toate bugetele sunt întocmite metodic corect, balanța ar trebui să „converge”, adică. valoarea activelor trebuie să fie egală cu suma pasivelor organizației și a capitalului propriu.

Bugetul este relevant pentru familii, agenții guvernamentale, orașe și companii. Fără el, este imposibil să lucrezi la proiecte sau să organizezi activități.

Ce este bugetarea

Bugetarea este munca de gestionare a unui buget. Acest element compus planificare financiara. Bugetarea contribuie la alocarea corectă a resurselor. Departamentele speciale din companie se ocupă de asta. Bugetarea se realizează după un model special. Nu poate fi tipic. Pentru fiecare întreprindere este dezvoltat un model individual, corespunzător caracteristicilor activităților și capacităților financiare ale acesteia.

IMPORTANT! Complexitatea bugetării este determinată de mărimea companiei. Dacă organizația este foarte mică, este suficient să creați pur și simplu o estimare a veniturilor și cheltuielilor.

ATENŢIE! Pe baza bugetului se formează activitățile curente și viitoare ale companiei.

Sarcini principale

Să luăm în considerare sarcinile de bază ale bugetului:

• Optimizarea cheltuielilor.
• Coordonarea activitatilor tuturor departamentelor companiei.
• Identificarea departamentelor care aduc cel mai mare profit(supus dezvoltării).
• Identificarea diviziilor care nu sunt profitabile (supus închiderii).
• Analiza performanței financiare generale a organizației.
• Formarea prognozei financiare.

O perioadă bugetară este durata unui anumit buget. De regulă, acesta este un an. Bugetarea de calitate include planificarea financiară, precum și managementul.

ATENŢIE! Necesitatea bugetarii apare atunci cand numarul de personal dintr-o companie depaseste 50 de angajati.

Funcțiile de bază ale bugetului

Să ne uităm la șase funcții de bază de buget:

1. Planificare financiara. Bugetarea vă permite să găsiți cele mai profitabile zone pentru investiții. În același timp, direcțiile nefavorabile sunt excluse. Resursele pur și simplu nu mai investesc în ele. Planificarea este împărțită în obiective strategice și tactice.
2. Analiza rezultatelor activității. Acuratețea întocmirii unui plan financiar poate fi evaluată numai după analizarea rezultatelor implementării acestuia. Evaluarea rezultatelor performanței ne permite să detectăm părţile slabe, Corectați greșelile.
3. Analiza activitatilor managerilor. Procesul de bugetare determină activitățile viitoare ale companiei. Implementarea sarcinilor formulate este sarcina managerilor. Verificarea rezultatelor activităților lor vă permite să urmăriți eficacitatea implementării bugetului și, de asemenea, ajută la pregătirea terenului pentru stimulente financiare pentru angajați.
4. Motivarea angajaților și a conducerii. Bugetarea presupune formarea de linii directoare pentru activitățile companiei. Acestea sunt necesare pentru a motiva angajații să lucreze în conformitate cu obiectivele strategice.
5. Crearea unui mediu de comunicare. Se recomandă ca angajații să fie înștiințați despre ce dorește conducerea. Acest lucru oferă motivație și implicare și crește productivitatea. Bugetarea asigură fluxul de informații nu numai de la conducere la angajații obișnuiți, ci și de la angajații obișnuiți la conducere.
6. Coordonarea intre departamentele companiei. Activitatea coordonată a unei companii este posibilă numai dacă există o coordonare între toate diviziile acesteia. Bugetarea vă permite să utilizați toate domeniile de lucru pentru a atinge un singur obiectiv.

Mulți manageri nu le place ideea de a introduce bugetul. Acest lucru se datorează responsabilității sporite. Pentru a preveni problemele, managerii ar trebui să fie instruiți să explice necesitatea bugetării și beneficiile acesteia.

ATENŢIE! Bugetarea de înaltă calitate este imposibilă fără automatizare. Pentru a gestiona bugetul, se folosesc programe speciale pentru reducerea costurilor cu forța de muncă.

Tipuri de bugetare

Există diferite tipuri de buget. Fiecare dintre ele vă permite să rezolvați diferite probleme. Să ne uităm la câteva dintre soiuri:

• Bugetul financiar. Include toate veniturile și cheltuielile companiei. Documente care stau la baza bugetarii: previziunea profitului, fluxul de numerar, bilantul contabil. Scopul principal este planificarea mișcării resurselor pentru a menține solvabilitatea organizației.
• Buget operational. Include doar venituri și cheltuieli dintr-un anumit domeniu de activitate. Bugetul de funcționare include și cheltuieli pentru impozitele indirecte. Întreprinderea poate ține evidența cheltuielilor generale de afaceri și a cheltuielilor de amortizare.

Există multe tipuri diferite de bugete de funcționare. În special, tipul este determinat în funcție de bugetul în care direcția este în vedere.

Caracteristici ale implementării bugetului într-o companie

Nu există un algoritm standard pentru implementarea bugetului. Cu toate acestea, puteți lua în considerare procedura generală:

1. Formarea unei structuri financiare. Este creată o listă de principii de bugetare a companiei. Pentru a forma o structură financiară, este necesar să se analizeze documentația companiei și caracteristicile interacțiunii dintre divizii. Standardele de contabilitate existente sunt în curs de ajustare. Angajații se pregătesc pentru inovație. Se formează un model de bugetare care vă permite să controlați fluxurile de numerar.
2. Formarea structurii bugetare. Structura bugetului poate include bugetul pentru vânzări, producție, achiziții, taxe și cheltuieli de management. Structura este determinată de caracteristicile unei anumite întreprinderi.
3. Formarea politicilor contabile și financiare. Politica contabilă și financiară este un set de principii contabile.
4. Crearea regulamentelor. Reglementările de planificare includ activități și instrumente de bugetare. Se formează un cadru de reglementare care guvernează contabilitatea financiară. Regulamentele includ o serie de documente: reglementări privind structura financiara, buget.
5. Elaborarea bugetului operațional și financiar. Este logic să încredințați această sarcină unor profesioniști.

IMPORTANT! Eficacitatea sistemului de bugetare poate fi crescută utilizând analiza scenariilor.

Introducerea bugetării într-o întreprindere este extrem de sarcină dificilă. De regulă, această activitate este încredințată unor firme specializate. Cu toate acestea, angajații companiei pot îmbunătăți în mod independent eficiența bugetării. Pentru a face acest lucru, trebuie să urmați aceste recomandări:

1. Implementarea sisteme automatizate bugetare. Fără software, gestionarea bugetului va dura mult mai mult timp. Automatizarea ajută la reducerea erorilor. Există multe sisteme automatizate. Alegerea depinde de caracteristicile întreprinderii. De exemplu, există software pentru companii mici. Unele sisteme sunt concepute special pentru procesarea unor volume mari de informații.
2. Primirea de sfaturi de la specialiști. Dacă bugetarea își pierde eficacitatea, este logic să contactați o firmă de consultanță. Acest lucru ne va permite să identificăm erorile, punctele slabe și să dezvoltăm metode de corectare a sistemului. Acest lucru este deosebit de important dacă firma este mică și nu are un departament cu specializarea corespunzătoare.
3. Acordând atenție motivației managerilor. Pregătirea unei bugetări competente nu este suficientă pentru a crește eficiența unei întreprinderi. Ideile trebuie implementate corect, iar aceasta este sarcina managerilor. Motivarea angajaților va accelera implementarea sistemului.

Elaborarea bugetului este o sarcină a specialiștilor. Nu este necesar să aveți încredere în companiile relevante cu toate etapele lucrării. Puteți căuta ajutor profesional numai dacă apar dificultăți.

munca de absolvent

1.3 Tipuri de bugete într-o organizație

Există multe tipuri de bugete utilizate în funcție de structura și dimensiunea organizației, repartizarea puterilor, caracteristicile activităților etc.

Cele două tipuri principale distincte de bugete includ bugetele de jos în sus și de sus în jos. Prima opțiune implică colectarea și selectarea informațiilor bugetare de la performeri la managerii de nivel inferior și apoi la managementul companiei. Cu această abordare, de obicei sunt cheltuiți mult efort și timp pentru coordonarea bugetelor individuale unități structurale. În plus, destul de des indicatorii prezentați „de jos” sunt modificați foarte mult de către manageri în procesul de aprobare a bugetului, ceea ce, dacă decizia este nefondată sau există o argumentare insuficientă, poate provoca o reacție negativă din partea subordonaților. Pe viitor, această situație duce adesea la scăderea încrederii și a atenției față de procesul bugetar din partea managerilor de nivel inferior. Acest tip de bugetare este larg răspândit în Rusia. Potrivit experților, motivul acestei situații este atât incertitudinea perspectivelor de dezvoltare a pieței în ansamblu, cât și reticența managementului de a se angaja în planificare.

Un buget de sus în jos necesită ca conducerea companiei să aibă o înțelegere clară a principalelor caracteristici ale organizației și capacitatea de a formula o prognoză realistă, cel puțin pentru perioada analizată. Această abordare asigură consistența în bugetele departamentelor individuale și vă permite să stabiliți repere pentru vânzări, cheltuieli etc. pentru a evalua performanţa centrelor de responsabilitate. Potrivit majorității experților, bugetarea de sus în jos este de preferat. Cu toate acestea, în practică, de regulă, sunt utilizate opțiuni de bugetare mixte, care conțin caracteristici ale ambelor abordări.

Există și alte tipuri de bugete. Bugetele pentru elemente rând prevăd o limită strictă a sumei pentru fiecare element de cheltuială individual, fără posibilitatea de a-l transfera la un alt articol. Adică, dacă un anumit departament intenționează să cheltuiască nu mai mult de 5 mii de dolari pe publicitate, atunci nu o va oferi mai mult, chiar dacă departamentul a economisit 15 mii de dolari în călătoriile de afaceri. În practica occidentală, această abordare este utilizată pe scară largă în agențiile guvernamentale, dar este adesea folosită în organizatii comerciale pentru a asigura un control mai strict și a limita puterile managerilor inferiori și mijlocii.

Bugetele care expiră se referă la un sistem de bugetare în care soldul fondurilor necheltuite la sfârșitul unei perioade nu este reportat în perioada următoare. Acest tip de buget este utilizat în majoritatea organizațiilor, deoarece permite un control mai precis asupra activităților managerilor și a cheltuirii resurselor companiei, prevenind tendințele „acumulative”. Spre dezavantaje aceasta metoda Experții în bugetare atribuie inegalitatea cheltuirii fondurilor bugetare, când la sfârșitul perioadei managerii încep să cheltuiască urgent căi diferite soldul fondurilor, temându-se că în caz de „subcheltuire” bugetul pentru perioada următoare va fi redus cu suma corespunzătoare. În plus, la sfârșitul perioadei, se depune un efort destul de mare pentru inventariere și raportare.

Un buget este flexibil, toate elementele fiind făcute dependente de un anumit indicator, de exemplu, de volumul producției sau vânzărilor. Într-un buget static, cifrele se regăsesc indiferent de parametrii care caracterizează volumul producției sau vânzărilor.

Un buget de nivel zero este un buget care este întocmit din nou de fiecare dată, „de la zero”. În schimb, un buget de succesiune are un fel de șablon, în care, în timpul următoarei bugetări, sunt făcute doar ajustări pentru a reflecta schimbările în curs de desfășurare în comparație cu procesul stabilit. Un buget de continuitate reduce mult efortul și timpul petrecut procesului bugetar. Cu toate acestea, are și dezavantaje destul de serioase, dintre care principalul este pericolul formării de „zone stagnante” care se întind din trecut fără modificări, care ar putea fi revizuite și optimizate la întocmirea unui buget „de la zero”.

Accentul poate fi pus nu pe tipurile de bugete, ci pe diverse metode construirea lor – strategii de bugetare.

Organizațiile pot utiliza:

Bugetare suplimentară, atunci când bugetul pentru noul an se bazează pe bugetul stabilit pentru perioada anterioară plus/minus o sumă de ajustare pentru modificările preconizate. Aceasta este o metodă foarte populară în țările dezvoltate în organizațiile care nu încalcă tiparele stabilite de lucru cu filialele sau departamentele lor;

Bugetarea bazată pe zero: planificarea resurselor unui departament pentru o anumită perioadă începe cu un buget de resurse zero și apoi creează o schemă bugetară detaliată de sus în jos cu priorități pentru a-și justifica cerințele de resurse. În scopuri operaționale, o metodă destul de intensivă în muncă, utilizarea sa productivă pe o perioadă de trei ani sau mai mult, defalcată pe an, cu utilizarea bugetului suplimentar, avantajele includ faptul că fiecare departament revizuiește elementele activităților sale, stabilește obiective și își justifică cerințele de resurse în mod regulat. Cel mai adesea folosit de întreprinderile din sectorul public;

Bugetarea programului: o unitate de activitate bugetară se desfășoară nu prin sucursale sau departamente, ci prin programe (pentru produse, proiecte sau campanii);

Bugetarea cu verificare de marketing: filialele de servicii oferă propuneri de preț care sunt comparate cu propunerile de la furnizori externi. Dacă departamentele câștigă, cererea lor formează bugetul pentru anul următor. Această metodă are dezavantajul că poate crea o stare de incertitudine și anxietate în rândul personalului.

Astfel, nu există standarde și forme uniforme de întocmire a bugetelor. Fiecare întreprindere alege cea mai potrivită metodă de întocmire a bugetului său, iar alegerea se bazează pe obiectivele stabilite, obiceiurile de afaceri adoptate de companie, filozofia, structura organizatorică și funcționarea sistemului de planificare și control al întreprinderii.

Din punct de vedere al succesiunii de pregătire a documentelor pentru întocmirea bugetului principal, există două componente ale bugetării:

1. Intocmirea bugetului de functionare;

2. Întocmirea unui buget financiar.

Bugetul principal, sau bugetul principal, este un fel de verigă care unește diverse planuri de management și, în primul rând, planuri de marketing și producție. Un buget principal este o expresie financiară, cuantificabilă a marketingului și planuri de producție necesare atingerii obiectivelor stabilite. Acesta este un plan, un plan de lucru coordonat între toate departamentele pentru organizație în ansamblu, constând din două bugete principale - operațional și financiar. Să descriem pe scurt elementele acestor bugete.

Bugetul de funcționare prezintă operațiunile planificate pentru perioada bugetară pentru fiecare divizie, pentru tipuri individuale de activități și pentru întreaga organizație în ansamblu.

Bugetul de funcționare include următoarele bugete:

1.bugetul vânzărilor;

2.bugetul de productie;

3. bugetul costurilor materiale directe,

4. bugetul de inventariere

5. buget pentru costurile directe cu forța de muncă;

6. buget pentru cheltuielile afacerii;

7. buget general;

8. buget pentru cheltuieli de gestiune;

9. previziunea contului de venit.

Bugetul financiar este înțeles ca un set de planuri financiare care reflectă sursele de fonduri și direcțiile planificate pentru utilizarea acestora. Bugetul financiar este format din:

1. buget de numerar;

2. bugetul de cheltuieli de capital;

3. sold prognozat.

La pregătirea unui buget de funcționare, în primul rând, pornim de la bugetul de vânzări, deoarece multe elemente ale bugetului principal depind de volumul vânzărilor. Bugetul de vânzări este determinat de conducerea superioară pe baza cercetărilor din departamentul de marketing. Specialistii din acest departament afla ce produs, cu ce cost si in ce cantitate poate fi vandut anul viitor. Bugetul de vânzări reflectă volumul de vânzări lunar sau trimestrial în valoare și în termeni fizici.

Bugetul de producție se referă la planul de producție, care este exprimat în unități fizice de măsură. Cu ajutorul unui buget de producție se determină cantitatea de servicii sau bunuri care trebuie produsă pentru a realiza vânzările planificate și nivelul necesar de stoc. Pe baza volumului vânzărilor se face o prognoză a volumului de producție.

După ce se stabilește volumul producției, se calculează bugetul pentru costurile directe cu materiale, arătând producția totală necesară și volumul necesar de achiziții pentru materiale de bază, care depinde de consumul așteptat de materiale în producție și de stocurile din depozit.

Bugetul de inventariere contine informatiile necesare intocmirii celor doua documente financiare finale ale bugetului principal:

1. prognoza contului de profit si pierdere - in ceea ce priveste intocmirea datelor privind costul de productie al marfurilor vandute;

2. prognoza bilanţului - în ceea ce priveşte pregătirea datelor privind starea de normalizare capital de lucru(stocuri de materii prime și produse finite) în final pentru perioada planificată. Volumul de lucru în curs este determinat pe baza caracteristicilor tehnologice ale fabricării produsului.

Bugetul de producție reflectă costurile companiei pentru remunerarea personalului-cheie de producție și, cu ajutorul acestuia, determină timpul de lucru necesar în ore care este necesar pentru a finaliza volumul de producție planificat.

Bugetul de cheltuieli de afaceri conține informații despre cheltuielile pe care organizația le planifică pentru perioada bugetară. Aceste cheltuieli pot fi asociate cu vânzarea produselor, al căror volum a fost planificat (costuri de transport, costuri de publicitate, comisioane etc.). În plus, sunt evidențiate costurile de transport, depozitare, ambalare, depozitare și asigurare a produselor.

Bugetul cheltuielilor generale de producție reflectă toate costurile care sunt asociate cu producția de bunuri sau servicii, cu excepția costurilor cu forța de muncă și materialele. Acest buget face distincție între componente constante (planificate pe baza nevoilor de producție) și variabile (ca standard).

Bugetul cheltuielilor de management conține informații despre cheltuielile de exploatare care sunt planificate pentru a asigura viața companiei pentru perioada bugetară. Aceste cheltuieli nu sunt legate de vânzarea de bunuri sau servicii și sunt constante. Bugetul costurilor de management este ultimul document preliminar inainte de intocmirea contului de profit si pierdere.

Toate bugetele de mai sus sunt preliminare, deoarece pe baza lor se elaborează un document precum declarația de profit și pierdere, a cărui pregătire este ultimul pas în procesul de pregătire a * bugetului de funcționare. Scopul acestui raport, care se mai numește și bugetul de venituri și cheltuieli, este acela de a arăta raportul dintre toate veniturile din vânzări (pentru produsele și/sau serviciile efectiv livrate) în perioada de planificare cu toate tipurile de cheltuieli pe care organizația le face. intenționează să suporte în aceeași perioadă. Scopul principal al bugetului de venituri și cheltuieli este de a arăta conducerii organizației eficiența activităților sale economice în perioada următoare.

Bugetul de capital este un buget suport important care arată suma resurse financiare, pe care conducerea îl alocă pentru perioada bugetară pentru organizarea unui nou business sau plan de afaceri. Acest document reflectă modul în care investițiile de capital sunt distribuite pe perioade bugetare și elemente de cheltuieli.

Un buget de numerar este un plan pentru fluxul de numerar (numerar și cont curent). Acesta reflectă toate utilizările planificate ale fondurilor și veniturile proiectate pentru perioada bugetară. Acest buget este unul dintre cele mai importante bugete ale organizației. Pe baza bugetului fluxului de numerar, puteți pregăti un bilanț previzional - un buget care reflectă raportul de prognoză al activelor și pasivelor companiei în conformitate cu structura existentă a activelor și pasivelor și modificările acesteia în procesul de implementare a altor bugete.

Astfel, există diferite tipuri de bugete în funcție de conținutul și scopul acestora. Toate bugetele sunt strâns legate între ele.

Capitolul 1 Concluzii

1. Un buget este un plan cantitativ în termeni monetari, întocmit și adoptat înainte de o anumită perioadă, care arată de regulă suma planificată a veniturilor care trebuie realizate și/sau a cheltuielilor care trebuie reduse în această perioadă, precum și capitalul care trebuie strâns. pentru atingerea acestui scop.

2. Bugetarea este procesul de formare și execuție a bugetului unei organizații, care include etapele de elaborare și luare în considerare a proiectelor bugetare, aprobarea celor mai acceptabile dintre acestea sub forma unui document care conține indicatori cantitativi, în conformitate cu care formarea și repartizarea fondurilor de fonduri și utilizarea efectivă a acestora pentru a asigura soluționarea problemelor și a îndeplini funcțiile unei entități economice.

3. Scopul principal al bugetării este creșterea eficienței financiare și economice și a stabilității financiare a întreprinderii prin coordonarea eforturilor tuturor departamentelor pentru a obține rezultatul final, determinat cantitativ.

4. Sunt mai multe tipuri de bugete utilizate în funcție de structura și dimensiunea organizației, repartizarea puterilor, caracteristicile activităților etc.: bugete construite pe principiile „de jos în sus” și „de sus în jos”; bugete pentru elemente rând; bugete care expiră; bugete flexibile și statice; bugete de nivel zero și succesive; bugetare suplimentară și zero; bugetarea programelor și bugetarea auditului de marketing

Bugetarea și controlul costurilor

În primul rând, trebuie să vedeți diferențele în scopul construirii fiecărui buget. Amestecarea principiilor de selectare a elementelor bugetare pentru diferite tipuri de bugete este o greșeală tipică la construirea sistemelor bugetare...

Bugetul pentru activități de rutină întreprindere industrială folosind exemplul Detalis LLC

Un buget poate avea un număr infinit de tipuri și forme. Spre deosebire de o declarație de venit sau de bilanţ formalizat, un buget nu are o formă standardizată care trebuie respectată cu stricteţe...

Bugetare: organizare, metode de procedură, domenii de îmbunătățire folosind exemplul MetalStroy LLC

Organizarea si imbunatatirea sistemului de bugetare la intreprindere

Un buget poate avea un număr infinit de tipuri și forme. Spre deosebire de o declarație de venit sau de bilanţ formalizat, un buget nu are o formă standard care trebuie respectată cu stricteţe...

Principalele bugete ale SA „Căile Ferate Ruse”

Există diferite tipuri de bugete. În funcție de obiectele bugetării, se disting bugetele generale (generale) și cele private. Bugetul general acoperă activitățile organizației în ansamblu...

Stabilirea bugetului într-o întreprindere

planificarea financiară a sistemului bugetar Bugetarea este baza în sistemul de planificare și control în contabilitatea de gestiune. Aproape toate organizațiile, cu excepția celor mici, sunt implicate în bugetarea V.D. Dorofeev, A.N. Shmeleva...

Dezvoltarea bugetului ca instrument de control

Exista abordări diferite la elaborarea bugetelor, clasificarea acestora poate fi prezentată sub forma Fig. 1. Fig...

Sistemul de buget organizațional

Există multe tipuri de bugete utilizate în funcție de structura și dimensiunea organizației, repartizarea puterilor, caracteristicile activităților etc. Cele două tipuri principale distincte de bugete includ bugetele...

Bugetul principal este un plan de lucru pentru organizație în ansamblu, coordonat între toate departamentele sau funcțiile...

Planificare financiară bazată pe abordarea bugetară

Scopul managementului numerarului este de a le menține la un nivel minim acceptabil suficient pentru activitățile normale ale unei entități comerciale...

Starea financiarăși execuția bugetelor în întreprindere

Un buget este un document financiar cu un format stabilit, conform căruia au loc planificarea și contabilizarea rezultatelor activităților economice. Acestea. Scopul bugetării este planificarea și contabilizarea rezultatelor financiare ale unei întreprinderi...

Caracteristicile venitului Bugetul federal, entitățile constitutive ale Federației Ruse și bugetele municipale

În prezent, există trei grupuri principale de venituri bugetare în Rusia: impozite, venituri nefiscale și venituri ale fondurilor fiduciare bugetare. În plus, există și chitanțe gratuite (articolul 41 din Codul bugetar al Federației Ruse)...