Furnizorul se va asigura că produsele primite nu sunt utilizate sau procesate (cu excepția cazului special descris mai jos) înainte de a fi inspectate sau testate pentru conformitatea cu cerințele specificate. Testele de conformitate trebuie efectuate în conformitate cu programul și/sau procedurile de calitate.

Atunci când se determină domeniul și natura inspecțiilor care urmează, trebuie luate în considerare măsurile de management al calității implementate direct la subcontractant și dovezile înregistrate de asigurare a calității bunurilor.

Dacă produsele furnizate sunt vândute înainte de inspecție din cauza urgenței producției, acestea trebuie identificate și înregistrate pentru a permite returnarea și înlocuirea imediată dacă nu sunt conforme cu cerințele specificate.

Inspecție și testare în timpul producției

Furnizorul trebuie:

1. controlează și testează produsele în conformitate cu programul și (sau) metodele de calitate;

2. depozitați produsele până când inspecțiile și testele corespunzătoare au fost finalizate sau au fost primite și verificate rapoartele necesare, cu excepția cazului în care produsele sunt eliberate conform procedurilor de returnare clar definite. Returnarea produselor nu exclude implementarea activităților de control și testare.

Inspecție și testare finală

Furnizorul trebuie să efectueze toate tipurile de controlul finalși testarea în conformitate cu programul de calitate și (sau) metode pentru a obține dovezi de conformitate a produsului finit cu cerințele stabilite.

Programul de calitate și (sau) metodele finale de control și testare trebuie să prevadă toate tipurile de control și testare, inclusiv cele stabilite în timpul acceptării produsului sau în timpul procesului de producție.

Produsele sunt expediate atunci când toate activitățile definite în programul și/sau procedurile de calitate au fost finalizate cu rezultate satisfăcătoare și datele și documentația corespunzătoare sunt disponibile și aprobate.

Rapoarte de inspecție și testare

Furnizorul trebuie să elaboreze și să mențină protocoale care să indice faptul că produsele au fost supuse controlului și (sau) testării, precum și rezultatele acestui control și (sau) testare. Dacă produsul nu trece inspecția și (sau) testarea, se aplică procedurile de gestionare a produselor care nu îndeplinesc cerințele stabilite.

Protocolul trebuie să indice unitatea sau oficialul care exercită controlul și responsabil pentru eliberarea produsului.

Metode de analiză a calității

Metode aplicate de analiză a calității

Pentru managementul calității (identificarea și analiza problemelor) se folosesc de obicei următoarele metode: liste de verificare, brainstorming, diagramă de proces, diagramă Pareto, diagramă cauză și efect, serii temporale, diagramă de control, histogramă, diagramă de dispersie. Majoritatea acestor metode sunt statistice. Conform ISO 9001:94, 9002:94, 9003:94 (clauza 4.20) „Furnizorul trebuie să stabilească nevoile de metode statistice utilizate în dezvoltarea, controlul și verificarea fezabilității procesului și a caracteristicilor produsului.” Astfel, pentru un proiect sau întreprindere trebuie definit un set de metode care vor fi aplicate.

Toate activitățile de-a lungul ciclului de viață al produsului necesită utilizarea metodelor statistice. Metodele statistice pot fi împărțite în trei tipuri: metode utilizate pentru identificarea problemelor, metode utilizate pentru a analiza probleme și metode utilizate atât pentru identificarea, cât și pentru analizarea problemelor. Succesul utilizării unei metode statistice depinde de simplitatea acesteia, adică. din capacitatea unei persoane fără studii statistice speciale de a o aplica. De asemenea, trebuie luate în considerare întotdeauna raportul dintre costurile forței de muncă pentru utilizarea metodei și beneficiile pe care aceasta le aduce.

Mai jos este o scurtă descriere a metodelor de analiză a calității. Toate aceste metode sunt utilizate în cadrul controlului statistic al procesului, care combină principiile statistice și controlul procesului. Controlul statistic al procesului se află la intersecția dintre statistici și controlul procesului. El a catalizat revoluția calității în Japonia și a condus la conceptul de management total al calității. Acum este unul dintre instrumentele de asigurare a calității. O descriere a principiilor controlului statistic al procesului urmează descrierea metodelor individuale pentru identificarea și analiza problemelor.

Lista de verificare

O listă de verificare este un formular de document convenabil pentru colectarea și analizarea informațiilor. Este folosit pentru a determina frecvența de apariție a unui eveniment. Se mai numește și tabel de verificare. Listele de verificare sunt utilizate în toate etapele proiectului. Ele furnizează date pentru analiză folosind metode statistice mai complexe. Înainte de a le utiliza, trebuie să vă asigurați că toți angajații care vor completa listele de verificare au aceeași înțelegere a termenilor folosiți în ele. Este mai bine dacă există o listă de verificare pentru fiecare angajat și pentru fiecare zi de muncă studiată. O listă de verificare consolidată poate fi păstrată și de către controlor, maistru sau maistru.

În fig. Figura 3.1 prezintă un exemplu de listă de verificare a unui controler.

Angajat	Numărul de căsătorii de la 1 iunie până la 5 iunie	Total
						în timpul săptămânii
Ivanov	eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu
Petrov	eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu eu
Sidorov	eu eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu	eu eu eu
Yashin	eu eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu
Total

Orez. 3.1 Lista de verificare a controlorului

Brainstorming

Această metodă este folosită pentru a genera idei pentru un grup cu privire la o problemă. De regulă, aceasta este o întrebare de „de ce?”, „cum?” sau ce?" De exemplu, „de ce puțini clienți vizitează magazinul?” sau „cum să atrageți mai mulți clienți în magazin?” etc. Întrebarea trebuie formulată și înțeleasă în mod egal de toți participanții la brainstorming.

Reguli de bază pentru brainstorming:

1. Toate ideile exprimate trebuie notate, indiferent cât de stupide sau nerealiste ar părea. Cu cât mai multe idei, cu atât mai bine. Este mai bine dacă notele sunt păstrate pe o tablă albă sau pe flipchart, astfel încât toată lumea să poată vedea ideile deja exprimate.

2. Este interzisă critica sau evaluarea ideilor exprimate, chiar și cu grimase negative. Brainstormingul înseamnă generarea, nu evaluarea, ideilor. Prezentatorul trebuie să monitorizeze cu strictețe respectarea acestei reguli.

4. Puteți dezvolta idei deja exprimate.

5. Este mai bine dacă ideea este scrisă textual, așa cum a fost exprimată de autor.

Exprimarea ideilor se poate face în două moduri:

1. Ordonat pe rând, când liderul se adresează secvenţial fiecărei persoane. În acest caz, o singură idee este exprimată la un moment dat. Dacă nu există idei, atunci persoana își pierde rândul.

2. Dezorganizat, când ideile sunt exprimate pe măsură ce apar.

Diagrama procesului

Există 4 tipuri de diagrame de proces. Acestea sunt: ​​diagrama drop-down, diagrama de detaliu, diagrama fluxului și diagrama aplicației. Ele descriu diferite aspecte ale procesului. Cea mai des folosită este schema drop-down, care va fi discutată mai jos. O diagramă detaliată este o diagramă derulantă mai detaliată care ia în considerare toate activitățile procesului. Este nevoie de mult timp pentru a construi și este folosit doar dacă efortul este justificat. Un model de flux este un model de mișcare a ceva în procesul luat în considerare. De exemplu, pentru amplasarea optimă a camerelor angajaților pe un etaj, se poate construi un model de mișcare pentru angajați atunci când își îndeplinesc funcțiile pe podea în timpul zilei de lucru. Camerele sunt apoi distribuite pentru a minimiza această mișcare. Diagrama aplicației este un tabel în care rândurile corespund acțiunilor efectuate în cadrul procesului, iar coloanele corespund executanților acestor acțiuni. În același timp, la intersecția rândurilor și coloanelor pot fi plasate diverse pictograme pentru a distinge cine efectuează această acțiune, cine verifică corectitudinea etc.

O diagramă derulantă este o diagramă pas cu pas utilizată pentru a identifica pașii principali ai unui proces sau pentru a descrie un proces aflat în studiu. Arată succesiunea acțiunilor din proces și asigură o înțelegere și o terminologie unificate în rândul membrilor echipei care analizează procesul. Având o diagramă de proces, echipa poate identifica defecțiunile posibile sau existente și poate dezvolta măsuri pentru a le preveni. O diagramă derulantă poate fi, de asemenea, utilizată pentru a descrie un proces nou (modificat) care urmează să fie implementat pentru a îmbunătăți calitatea.

Pentru a construi o diagramă derulantă, trebuie să:

1. Determinați principalele etape ale procesului studiat. Nu ar trebui să fie mai mult de 6-7 (altfel analiza este dificilă).

2. Notează-le sub forma unei diagrame secvenţiale pe o linie în partea de sus a unei foi de hârtie sau carton.

3. Apoi, sub fiecare etapă, enumerați principalele acțiuni incluse în această etapă (din nou, nu mai mult de 6-7).

În fig. Figura 3.2 oferă un exemplu de diagramă de proces derulantă.

Pasul 1 Planificați crearea raportului	Þ	Etapa 2 Organizarea lucrărilor de redactare a unui raport	Þ	Etapa 3 Redactarea raportului	Þ	Etapa 4 Publicarea raportului
ß		ß		ß		ß
1. Definirea obiectivelor raportului 2. Determinarea a ceea ce trebuie exprimat în raport 3. Determinarea celor implicați în redactarea raportului și responsabilitățile acestora		1. Determinarea conținutului și principalelor subiecte ale raportului 2. Stabilirea ordinii de discuție a secțiunilor raportului 3. Colectarea informațiilor necesare		1. Scrierea secțiunilor raportului 2. Editarea raportului, combinând diferite secțiuni 3. Editarea stilistică a textului 4. Adăugarea de grafice și diagrame 5. Editarea gramaticală		1. Dezvoltarea designului raportului, modificările necesare în structură 2. Dactilografiarea și tipărirea textului, inserarea ultimelor versiuni de grafice și diagrame 3. Corectare 4. Reproducere și distribuire

Orez. 3.2 Diagrama derulantă a procesului de creare a rapoartelor departamentului

Diagrama Pareto

Folosit atunci când trebuie să evaluați importanța relativă a problemelor identificate. O diagramă Pareto este un grafic în care problemele sunt situate pe axa orizontală, iar importanța lor relativă este situată pe axa verticală, evaluată în funcție de un parametru comun tuturor (de exemplu, costul daunelor cauzate sau frecvența apariție). Problemele sunt enumerate în ordinea descrescătoare a importanței. Datele pentru construirea unei diagrame Pareto pot fi luate, de exemplu, din liste de verificare. Diagrama Pareto este numită după principiul Pareto, care afirmă că 80% din daune provin din 20% din probleme. Diagramele Pareto permit analiștilor să decidă care probleme ar trebui rezolvate și care nu vor avea prea mult efect și, de asemenea, să dezvolte o secvență pentru rezolvarea problemelor.

În fig. 3.3 prezintă un exemplu de diagramă Pareto.

Probleme

Orez. 3.3 Diagrama Pareto

Inspecție și testare în timpul producției

Inspecție și testare de intrare

Control și testare

Controlul calității trebuie să confirme îndeplinirea cerințelor specificate ale produsului.

Include:

• inspecție și testare de intrare;
• control intermediar și testare în timpul procesului de producție;
• control și testare finală (finișare);
• permisiunea de a expedia produse;
• rapoarte de inspecție și testare (înregistrarea datelor de inspecție și testare în funcție de criterii predefinite de acceptare a produsului).

Furnizorul trebuie să stabilească și să mențină proceduri documentate de inspecție și testare pentru a verifica dacă cerințele specificate ale produsului sunt îndeplinite. Controalele, testele și protocoalele necesare ar trebui să fie detaliate în programul de calitate sau procedurile documentate.

1. Furnizorul trebuie să se asigure că produsele primite nu sunt utilizate sau procesate (cu excepția celor descrise în paragraful 3) până când nu au trecut inspecția sau orice verificare a conformității cu cerințele stabilite. Auditul trebuie efectuat în conformitate cu programul de calitate și/sau procedurile documentate.

2. La determinarea sferei și naturii controlului primit, ar trebui să se țină seama de sfera muncii de management efectuate direct la întreprinderea subcontractantului și de dovezile înregistrate de asigurare a conformității cu calitatea furnizărilor.

3. În cazul în care produsele furnizate sunt vândute înainte de inspecție din cauza urgenței producției, acestea ar trebui să fie clar identificate și înregistrate, astfel încât să poată fi returnate sau înlocuite imediat dacă nu sunt conforme cu cerințele specificate.

Furnizorul trebuie:

• controlează și testează produsele în conformitate cu programul de calitate și (sau) procedurile documentate;
• depozitați produsele până când inspecțiile și testele corespunzătoare au fost finalizate sau au fost primite și verificate rapoartele solicitate, cu excepția cazului în care produsele sunt eliberate conform procedurilor de returnare clar definite.

Furnizorul va efectua toate inspecțiile și testele finale în conformitate cu programul de calitate și/sau procedurile documentate pentru a furniza dovezi că produsul finit îndeplinește cerințele specificate.

Programul de calitate și/sau procedurile de inspecție și testare finale documentate trebuie să necesite ca toate inspecțiile și încercările specificate, inclusiv cele specificate fie la acceptarea produsului, fie în timpul producției, să fie efectuate și rezultatele să îndeplinească cerințele specificate.

Produsele nu ar trebui să fie expediate până când toate activitățile specificate în programul de calitate și/sau procedurile documentate nu au fost finalizate cu rezultate satisfăcătoare și datele și documentația corespunzătoare sunt disponibile și aprobate oficial.

Furnizorul trebuie să păstreze înregistrări care confirmă că produsele au fost supuse inspecției și/sau testării. Aceste înregistrări trebuie să indice clar dacă produsul a trecut sau nu a trecut inspecția și/sau testarea pentru a îndeplini anumite criterii de acceptare. Dacă produsele eșuează inspecția și/sau testarea, trebuie aplicate proceduri pentru gestionarea produselor neconforme.

Protocoalele trebuie să indice unitatea care a efectuat controlul sau oficialul responsabil cu eliberarea produsului.

raport de practică

5. Metode de control intermediar și final al pieselor

Controlul pieselor la o întreprindere poate fi intermediar și final.

Controlul interoperațional intermediar este o operațiune de control efectuată de controlor la o anumită etapă a lucrării neterminate. ciclu de producție prelucrarea pieselor.

Numărul de operațiuni intermediare de control, locația și succesiunea în procesul tehnologic general, metodele și mijloacele de control sunt atribuite în timpul desfășurării procesului tehnologic, în funcție de natura producției, cerințele desenelor și specificațiilor tehnice, alegerea echipamentului. , utilizarea rațională a timpului de lucru și mulți alți factori.

Dar, de regulă, intermediar operațiuni de control sunt atribuite: 1) după cele mai importante operațiuni de prelucrare, care asigură respectarea parametrilor și dimensiunilor de bază în timpul prelucrărilor ulterioare; 2) după operațiuni de prelucrare în care pot apărea defecte sau în care prelucrarea este cea mai dificilă din cauza condițiilor de producție, a caracteristicilor echipamentului etc.; 3) înainte de livrarea pieselor, din operațiunile intermediare de prelucrare, către alte ateliere sau către alte zone pentru prelucrare ulterioară (pentru tratament termic pentru acoperire galvanică, cu: zona de virare pentru tăierea angrenajului, după operațiunile de tăiere a angrenajului - pentru asamblare parțială, sudare etc.).

Operațiunile intermediare de control se efectuează la punctele de control special amenajate și echipate la fața locului (în flux).

Unele tipuri de control intermediar sunt atribuite de procesul tehnologic lucrătorilor din producție. De exemplu, numărarea și sortarea prin inspecție externă a pieselor mici poate fi efectuată de către cei care respinge personalul din atelier; respingerea semifabricatelor turnate cu defecte evidente poate fi efectuată de către lucrătorii sau maiștrii de producție înșiși.

Controlul final este o operațiune obligatorie pentru fiecare piesă și fiecare unitate de prelucrare finalizată într-un anumit atelier, pentru a separa eventualele defecte de piesele adecvate.

Conținutul, metodele și mijloacele de efectuare a controlului final sunt stabilite prin procese tehnologice. De regulă, controlul final include: inspecția externă a pieselor sau a unităților asamblate; verificarea conformității acestora cu specificațiile tehnice; verificarea dimensiunilor specificate în desene și fișe operaționale; verificarea proprietăților mecanice (duritate, rezistență etc.).

Toate 100% din piesele trebuie să fie supuse inspecției externe și trebuie verificate următoarele: conformitatea piesei cu desenul (adică dacă prelucrarea este complet finalizată, dacă sunt prezente toate găurile, teșiturile, filetele etc.; absența) a defectelor exterioare (spărturi, crăpături, lovituri etc.); calitatea suprafeței și minuțiozitatea prelucrării acesteia, prezența mărcilor stabilite (ștampilă de control intermediar, calitatea oțelului, mărcile personale ale executanților și altele prevăzute de marcaj). tehnologie).

Controlul final se efectuează la un punct de control special, echipat corespunzător și dotat cu toate mijloacele de control necesare acestei operațiuni.

Produsele care au trecut controlul intermediar și final sunt marcate cu mărci de control în modul stabilit în fabrică sau specificat în tabelul de control operațional tehnologic.

Produsele acceptate și respinse în timpul controlului intermediar și final sunt documentate cu documente corespunzătoare, ale căror formulare și procedura de completare sunt stabilite prin instrucțiuni sau instrucțiuni speciale și comenzi.

Departamentul de control al calității, de regulă, efectuează toate operațiunile de control - control intermediar și final și, după cum sa menționat mai sus, tranziții de control individual în operațiunile de prelucrare. Cu toate acestea, controlorul trebuie să cunoască și funcțiile de control îndeplinite de lucrătorii operatori, maiștri și ajustatori și să monitorizeze îndeplinirea corectă a acestor funcții.

Fabricarea piesei "Bucșă"

Controlul calității produselor lactate

Rezultatele analizelor efectuate sunt prezentate pe hârtie în perioada convenită cu clientul. Rapoartele privind punerea în aplicare a sarcinilor de stat se întocmesc trimestrial cel târziu în data de 10 a lunii...

Coroziunea la uzina de procesare a gazelor din Orenburg

Mediile de proces tehnologice în contact cu echipamentele se caracterizează prin corozivitate și cauză variate tipuri variate deteriorarea coroziunii...

Metode și mijloace pentru măsurarea dimensiunilor interioare și liniare ale pieselor de tip "Carcasă" și "Arbore"

Suport metrologic controale

Metodele NDT sunt împărțite în grupuri numite tipuri, unite prin caracteristici fizice comune. Există nouă tipuri diferite de NDT: magnetice, electrice, curenți turbionari, unde radio, termice, optice, radiații...

Caracteristici ale aplicării sistemelor mezooptice la analiza radiațiilor împrăștiate

Proiectarea procesului inelului de împingere

Proiectat proces tehnologic este precedat de controlul tehnologic necesar pentru a asigura respectarea tuturor dimensiunilor de formă, aspectului și proprietăților interne ale inelului de împingere, obținându-se ca piesă de prelucrat (fisuri, așchii etc.)...

Activitati de productie, structura organizationala intreprindere de prelucrare a lemnului

Producția de sticlă lichidă

Controlul calității nisipului cuarțos: Determinarea umidității. Pentru a determina conținutul de umiditate al nisipului (sau al altui material), luați o probă care cântărește 50 sau 100 g și puneți-o într-o ceașcă de porțelan...

Procesul de prelucrare a carcasei angrenajului conic

Regulile de selectare a mijloacelor de echipamente tehnice pentru procesele de control tehnic sunt reglementate de GOST 14.306 - 73. Măsurarea abaterii de la alinierea față de axa de bază. Măsurătorile sunt efectuate folosind două dornuri precise 1...

Dezvoltarea unei piese de tip arbore

Tabel 10. Metode de control și diagnosticare Parametru Valoare parametru, toleranță Instrument de măsurare Abatere de la cilindricitate 0,015 mm, 0...

Dezvoltarea unui proces tehnologic pentru fabricarea pieselor

Procesul tehnologic dezvoltat este precedat de controlul tehnologic necesar pentru a asigura respectarea tuturor dimensiunilor, aspectului exterior și intern al manșonului...

Standardizarea și certificarea produselor lactate folosind exemplul de înghețată „Familia”

Controlul calității produselor este o componentă obligatorie a oricărui proces de producție, care are ca scop detectarea defectelor sau defectelor materiilor prime și produselor finite. Metodele de control sunt aplicate în toate etapele producției...

Proces tehnologic de asamblare și sudare a corpului liftului retractabil

Calitatea proiectării este determinată de meșteri sau lucrători ingineri și tehnici ai departamentului de control al calității. Scopul inspecției ansamblului pentru sudare este de a preveni apariția defectelor...

Proces tehnologic de asamblare si sudare a sectiei de punte primul nivel in zona de 200...220 shp cu justificare economica

Inspecția îmbinărilor sudate include inspecția de intrare (preliminară), inspecția operațională, inspecția produselor finite...

Pe parcursul implementării procesului „Controlul produselor”, în ceea ce privește gestionarea controlului final al produselor, se realizează următorul obiectiv, asigurând atingerea nivelului planificat de calitate a produsului - livrarea către consumator de produse care respectă documentația reglementară și cerințele contractului.

2. Zona de distribuție

Această instrucțiune (IP) se aplică tuturor departamentelor organizației.

GOST R ISO 9000-2001 Sisteme de management al calitatii. Prevederi de bază și vocabular IP 6.2-02 - 2002 Pregătirea personalului

IP 4.2-08-2002 Managementul elaborării documentației tehnologice și introducerea modificărilor

IP 8.3-01-2002 Managementul produselor neconforme

STP 8.2-01-2002 Controlul acceptarii calitatii produsului

4. Termeni și simboluri

Terminologie în conformitate cu GOST R ISO 9000.

Denumiri acceptate:

IP - instrucțiuni pentru proces;

OTK - departament control tehnic;

STP - standard de întreprindere;

TO - Departamentul tehnic;

FC - forma de calitate;

TsKI - atelier de testare control.

5. Intrare, ieșire, criterii speciale pentru performanța procesului

Intrare - prezentată de Departamentul de control al calității produse terminate.

Ieșire - rezultate documentate ale controlului final al produselor finite. Un criteriu special de performanță este calitatea controlului final. Notă: indicatorul cantitativ corespunzător și nivelul acestuia, care caracterizează gradul de îndeplinire a criteriului, sunt determinate la elaborarea obiectivelor de calitate.

6. Responsabilitate

Responsabilitatea pentru organizarea și efectuarea controlului final revine șefului departamentului de control al calității.

Responsabilitate pas cu pas - în conformitate cu diagrama dată în acest IP.

7. Descrierea procesului de management

Procesul de control este în conformitate cu procesul prezentat mai jos (diagrama 2).

8. Documentația de înregistrare

Certificatele de calitate pentru produsele finite în forma FC 8.2-03-2002 se păstrează în departamentul de control al calității cel puțin cinci ani. O cerere de control final al produselor finite se întocmește în formularul FC 8.2-07-2002

Responsabilitate	Diagrama procesului	Procedură
Divizia de productie Şeful Departamentului Control Calitate	Elaborarea documentatiei de control Pregătirea pentru control Prezentarea produselor de control al calitatii Efectuarea controlului Înregistrarea rezultatelor controlului Identificarea stării controlului Permisiune de eliberare Evaluarea eficacității procesului	În conformitate cu IP 4.2-08 A) Furnizarea locurilor de muncă cu documentație pentru control, inclusiv, dacă este necesar, standarde, criterii de acceptare B) Instruirea personalului (dacă este necesar) în conformitate cu IP 6.2-02 A) În modul stabilit de STP 8.2-01 B) Cerere în formularul FC 8.2-07 A) În conformitate cu documentația de control B) În conformitate cu STP 8.2-01 A) În cererea conform formularului FC 8.2-07 B) În jurnalele rezultatelor testului TsKI Decizie privind conformitatea rezultatelor testelor produsului cu cerințele contractului Acțiuni cu produse neconforme conform IP 8.3-01 Prin introducerea în FC 8.2-07 a semnăturii și ștampilei personale a inspectorului de control al calității Confirmat prin semnătura șefului (sau alt angajat) al grupului de certificare QCD și ștampila QCD din certificatul de calitate pentru produs, eliberat în conformitate cu FC 8.2-03 În raportul privind departamentul de control al calitatii intr-un an

2.5. Politica de calitate a VSW Krasny Oktyabr CJSC

Ne străduim pentru leadership

Pe piața de profile mari de produse lungi, forjate și produse pentru arme și echipament militar, componente ale centralelor nucleare și o poziție stabilă pe piața tablelor lungi și laminate din oțeluri speciale din Federația Rusă și CSI.

Modalități de a realiza:

1) Satisfacerea cerințelor și așteptărilor consumatorilor și reprezentanților clienților cu privire la calitatea produselor, disciplina de livrare și costul produselor metalice ale JSC VSW Krasny Oktyabr.

2) Muncă constantă pentru reducerea costurilor produselor prin identificarea și eliminarea riscurilor, costurilor și pierderilor în toate etapele producției ciclu de viață.

3) Creșterea eficacității măsurilor de asigurare a calității produsului în etapele ciclului său de viață și prevenirea abaterilor de la cerințele specificate.

4) Optimizarea utilizării resurselor existente ale organizaţiei

5) Munca constanta pentru extinderea gamei de produse asteptate de consumator.

6) Interacțiunea numai cu furnizorii care îndeplinesc cel mai bine cerințele și așteptările JSC VSW Krasny Oktyabr și formarea de parteneriate pe termen lung cu aceștia.

7) Crearea unor condiții de muncă care să contribuie la reținerea personalului existent și la afluxul de noi specialiști cu înaltă calificare.

8) modernizarea producției existente, introducerea de noi tehnologii moderne.

9) Îmbunătățirea continuă a eficacității SMC și conformitatea acestuia cu cerințele ISO 9001 și GOST RV 15.002.

Conducerea de vârf a organizației se angajează să respecte prevederile acestei Politici și să îmbunătățească continuu performanța organizației.

Concluzie

Ca urmare a practicii preuniversitare la JSC VMZ Krasny Oktyabr, cunoștințele dobândite în timpul procesului de formare au fost consolidate în condiții de producție. Pe parcursul stagiului de practică s-a strâns materialul necesar redactării unui raport și proiectului de absolvire.

Ca parte a scopurilor și obiectivelor practicii preuniversitare, au fost studiate istoria creării și dezvoltării întreprinderii, producția și structura organizatorică a organizației; obiective și politici de calitate; sistem de management al calității întreprinderii și măsuri care vizează îmbunătățirea calității produselor; secvența de interacțiune între procesele QMS.

Bibliografie

1. GOST R ISO 9000-2001. Sisteme de management al calitatii. Dispoziții de bază

2. GOST R ISO 9004-2009. Sisteme de management al calitatii. Recomandări pentru îmbunătățirea activităților

3. IP 8.2-01-2002. Controlul produsului în timpul procesului de producție. Sistemul de management al calității

4. IP 8.2-02-2002. Controlul produsului final. Sistemul de management al calității

5. Uzina metalurgică Volgograd „Octombrie roșie”. [Resursă electronică]. – 2012 – Mod de acces: http://www.vmzko.ru/

6. Uzina Metalurgică Octombrie Roșie Volgograd, catalog de produse 2012. – 31 de secunde.

7. Întreprinderi industriale din Rusia CJSC Uzina metalurgică Volgograd „Octombrie roșie” [Resursă electronică] – 2012 – Mod de acces: http://ibprom.ru/krasnyy-oktyabr

8. Formarea și dezvoltarea managementului calității. [Resursa electronica] – 2012. – Mod de acces: http://bntu.org/qm/2/163-21.html

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

2.3 Forme de control al calității ca acțiune de management

Atunci când exercită controlul ca acțiune de management, managerul apelează la una dintre cele patru forme posibile de control sau la o combinație a mai multor dintre ele. Enumerăm aceste patru forme de control:

Ш postoperator;

Ш intermediar;

Ш finală;

E selectivă.

Alegerea unei anumite forme de control sau a unei combinații de două sau mai multe forme depinde de o serie de factori. În primul rând, pe profilul organizației. Astfel, în publicare, forma controlului operațional este decisivă. În construcție - control final, de regulă. Alegerea depinde și de managerul însuși: dacă are suficiente cunoștințe despre toate formele posibile, atunci alegerea, în mod firesc, se face în favoarea formei celei mai eficiente. Alegerea depinde și de problemele specifice cu care se confruntă organizația și pe care managerul încearcă să le rezolve în prezent. Cu toate acestea, cu toată varietatea de motive, rolul principal este jucat în primul rând de calificările managerului însuși.

Control operational

Pentru o serie de industrii și anumite situații, cea mai eficientă formă este considerată a fi controlul operațional. Această formă de control este considerată indispensabilă producției, al cărei conținut se reduce la efectuarea unei serii sau a unui set de operațiuni de lucru care sunt efectuate de diferiți executanți, a căror cooperare în procesul de producție face posibilă obținerea unui produs finit, produs. , sau serviciu din punctul de vedere al organizației. Acest lucru se aplică pe deplin, în primul rând, organizațiilor care utilizează forma de producție cu benzi transportoare sau producție de ansamblu, în care fiecare muncitor efectuează o operațiune de lucru sau un bloc de astfel de operațiuni și transferă semifabricatul altui executant pentru ulterioare. complicație, pentru a efectua următoarea. operatiunea de lucru sau un bloc de astfel de operațiuni.

Controlul operațional înseamnă o formă de cooperare între un număr de executanți în care fiecare operațiune ulterioară nu este efectuată până la finalizarea verificării operațiunii de lucru anterioare pentru corectitudinea (calitatea) execuției efective a acesteia. Cu acest sistem de control, verificarea executării corecte a operațiunii de lucru anterioare se realizează de către angajat, care trebuie să efectueze următoarea - în conformitate cu tehnologia selectată sau aplicată - operațiune de lucru (o operațiune de lucru poate fi înțeleasă și ca un bloc de operațiuni de lucru). Această formă de control se bazează pe faptul că fiecare angajat din această schemă de cooperare deține tehnologia propriu-zisă pentru realizarea nu numai operațiunii sale de muncă (atribuite acestuia în virtutea locului de muncă), ci și tehnologia de realizare a operațiunii de muncă efectuate. de către colegul său care acționează ca predecesor în lanțul general al interpreților cooperanți (sau cooperanți), fiecare dintre aceștia îndeplinește funcții strict desemnate în procesul de cooperare.

Utilizarea unui astfel de sistem de monitorizare a calității muncii efectiv desfășurate (și, în consecință, a calității produselor produse) vizează respingerea în timp util a produselor: produsele sunt respinse imediat, adică. imediat după îndeplinirea necorespunzătoare de către un angajat a funcţiilor sale. În această situație, managerul trebuie să elaboreze o schemă de eliminare a produsului respins al muncii din producție. Următorul interpret care respinge opera predecesorului său nu are timp să înțeleagă în detaliu dacă acesta este într-adevăr un defect sau nu. El efectuează adesea sacrificare pe baza semnelor externe, de multe ori dintr-un capriciu. În consecință, după ce a efectuat retragerea produselor defecte (în opinia sa), cineva - fie maistru de atelier, fie inginer, fie inspector - trebuie să înțeleagă cu atenție, încet situația și să ia o decizie finală: fie să corecteze defectul. , fie pentru a trimite produsul mai departe de-a lungul lanțului de executanți cooperanți, fie pentru a scoate produsul defect de pe linia de producție, recunoscând defectul ca ireparabil și încadrând un astfel de produs cu defecte în categoria pierderilor, resurselor utilizate neproductiv. Introducerea unui astfel de sistem vizează simultan obținerea de produse 100% de înaltă calitate la ieșire: numai produsele recunoscute ca fiind de înaltă calitate părăsesc sfera producției.

În acest caz, controlorul trebuie să acorde atenție în principal rezultatului ultimei operațiuni de lucru, deoarece calitatea tuturor celorlalte operațiuni anterioare a fost deja verificată și controlată de către executanții operațiunilor de lucru înșiși.

Sistemul de control al calității de mai sus, cu toată împovărarea sa, are un impact pozitiv asupra tuturor aspectelor activităților unei organizații funcționale: rezultatele financiare, reputația organizației, reducerea pierderilor și a costurilor neproductive etc.

Această formă de control a fost folosită de mult în țara noastră, dar cu o serie de rezerve specifice. În primul rând, controlul operațional era caracteristic exclusiv acelor organizații care lucrau pentru complexul militar-industrial (complexul militar-industrial), industria de apărare și spațiu. În al doilea rând, controlul calității operațiunilor de lucru, sau mai degrabă blocurilor de operațiuni de lucru, a fost efectuat de persoane special autorizate - reprezentanți militari (reprezentanți militari), care nici măcar nu se raportau la prima persoană a organizației și fără aprobarea cărora produsele din întreprinderile nu au fost eliberate „din poartă”.

Acest sistem este utilizat pe deplin în majoritatea întreprinderilor japoneze, chiar și în cele mari precum Toyota.

Controlul operațional acoperă toate etapele întregului proces de producție până la controlul calității materiilor prime, componentelor, semifabricatelor care provin din exterior (adică din alte organizații), chiar și prin familiarizarea directă cu procesul de producție al companiilor afiliate. O astfel de familiarizare se realizează prin vizite regulate la companii afiliate de către specialiști din organizația care utilizează sistemul de control operațional.

Sistemul de control operațional este menționat în practica managementului ca un sistem de control general al calității produselor fabricate și al operațiunilor de lucru efectuate.

Control intermediar

Această formă de control al calității produselor fabricate este similară cu sistemul de control operațional, dar asemănarea este foarte îndepărtată și nu dă același efect ca și sistemul de control operațional.

Controlul intermediar, de regulă, implică verificarea controlului efectiv al calității produselor în mai multe etape - la transferul unui semifabricat de la un producător la altul pentru prelucrarea sa ulterioară. Acest sistem, de exemplu, este utilizat într-un atelier sau într-o formă de echipă de cooperare între producători (nu în cooperarea individuală a producătorilor, ca într-un sistem de control operațional). În acest caz, controlul se efectuează nu la sfârșitul următorului bloc de lucru, ci în timpul transferului produsului muncii de la un executant la altul. Cu toate neajunsurile evidente ale acestei forme de control, ea este încă considerată mai eficientă decât sistemul final de control al calității, deși este însoțit în mod necesar și de această formă de control: rezultatul lucrării pregătite pentru eliberare este supus unui control intermediar și obligatoriu final. testarea.

„Productivitatea muncii, de exemplu, într-un astfel de sistem, poate fi puțin mai mică decât productivitatea potențială în condițiile ignorării unui astfel de sistem de control - la urma urmei, angajatul își va petrece o parte din timpul său de lucru nu pentru creare, ci pentru monitorizarea Rezultatele muncii predecesorului său.Totuși, Această teză se referă numai la productivitatea individuală a muncii.Productivitatea colectivă a muncii poate crește în acest caz, deoarece valoarea sa este influențată doar de cantitatea de produse de înaltă calitate produse, iar acest sistem vizează tocmai eliminarea la timp a eforturilor neproductive.

Controlul final

Forma de control final sau testare finală a produselor fabricate de o organizație înseamnă o concluzie cu privire la conformitatea reală caracteristici de calitate bunuri produse acceptate de organizatie standarde, cerințe standard, indicatori standard de calitate a produsului. Chiar dacă o organizație este specializată în producția de produse unice sau personalizate (lucrează la comenzi individuale), atunci înainte de începerea producției organizația stabilește în continuare anumite cerințe standard pentru calitatea produselor viitoare.

Un standard înseamnă și un document de reglementare și tehnică (și asta este important în management), care stabilește unități de cantități, termeni și definițiile acestora, cerințe pentru produse și procese de producție, cerințe care asigură siguranța lucrătorilor și siguranța materialelor, valorilor. , etc.

Un produs standard în management este un produs care corespunde unui standard, standard, eșantion, model existent (spre deosebire de înțelegerea comună a termenului, când standard înseamnă un produs șablon lipsit de individualitate).

Controlul final poate fi folosit atât ca formă independentă și unică de control al calității produselor fabricate, cât și ca o completare la alte forme de control - operațional și intermediar.

Principalul dezavantaj al formei finale de control este imposibilitatea frecventă a corectării defectelor detectate, atunci când produsele finite sunt anulate ca deșeuri de producție sau când sunt obligate să se vândă la un preț redus, de chilipir, neatingând nici măcar nivelul costului intern, ceea ce înseamnă pierderi reale pentru organizaţie. Imposibilitatea eliminării unui defect detectat este asociată cu tehnologia de producție a unui produs sau un rezultat al forței de muncă, pentru care se efectuează controlul calității și costul de demontare depășește costul de producție.

De exemplu, dacă, la finalizarea construcției unei clădiri rezidențiale cu 16 etaje, se descoperă o fisură în perete, de exemplu, de la etajul 3 până la etajul 6, problema devine insolubilă.

Este indicat sa se foloseasca forma de control final atunci cand managerul are incredere ca nimic extraordinar nu se poate intampla in timpul procesului de productie si procentul de eventuale defecte nu va depasi standardele stabilite pentru organizatie.

Cu toate acestea, dacă managerul știe că sunt posibile cazuri de „defecte ascunse” în timpul producției de produse, este mai bine să abandonați această formă de control. Defectele ascunse sunt înțelese ca acele defecte care nu sunt detectate în timpul inspecției vizuale și testării finale a produsului, dar sunt relevate numai în timpul funcționării produsului.

De exemplu, o astfel de caracteristică precum fragilitatea unui produs poate fi dezvăluită numai în timpul funcționării, de exemplu. utilizarea produsului fabricat în scopul propus. Această caracteristică, să zicem, pentru schiul alpin este decisivă. Afectează atât reputația organizației care produce un astfel de produs, cât și nivelul vânzărilor. Aceeași caracteristică a arborilor cotit pentru mașini înseamnă nu mai puțină dramă (dacă nu tragedie) atât pentru producător, cât și mai ales pentru consumatori și cumpărători.

Control selectiv

În producția de masă a produselor simple din punct de vedere tehnic sau tehnologic, se utilizează controlul selectiv.

O formă de control prin eșantionare, numită și control statistic, înseamnă că, să zicem, fiecare a 50-a unitate de marfă din masa produselor produse este supusă unui control adecvat al calității. Această formă de control este utilizată, de exemplu, în producția de produse lactate sau de panificație, atunci când producția este pusă în funcțiune și când calitatea fiecărei unități de marfă depinde de calitatea materiilor prime de intrare sau de masa semifabricatului. produse (de exemplu, pe calitatea aluatului sau a frământării în producția de produse de panificație și de panificație). Controlul calității în acest caz se limitează la înregistrarea formei exterioare a mărfurilor fabricate, a greutății și a altor caracteristici vizuale și la o concluzie despre conformitatea sau neconformitatea acestor bunuri cu standardele utilizate.

Cea mai răspândită formă de control al eșantionării este pentru organizațiile angajate în achiziții cu ridicata de bunuri pentru vânzarea lor ulterioară prin rețeaua de vânzare cu amănuntul. La achiziționarea de pantofi cu ridicata, de exemplu, fiecare a 20-a sau a 50-a pereche de pantofi este de obicei supusă unui control de calitate: dacă numărul de defecte detectate ajunge la 20% sau depășește această cifră, atunci întregul lot de mărfuri este respins*. Aceeași procedură de control al calității poate fi efectuată la cumpărarea și vânzarea altor bunuri.

Apropo, tocmai forma de control acționează uneori ca un mijloc eficient de așa-numite restricții netarifare în Comert extern atunci când, atunci când permite importul unui anumit produs într-o anumită țară, această țară stabilește o procedură de verificare a calității mărfurilor importate care este atât de împovărătoare pentru importator încât importatorul refuză în mod voluntar importul. Acest lucru s-a întâmplat, de exemplu, la un moment dat când Comunitatea Economică Europeană (acum Uniunea Europeană) a instituit o astfel de procedură pentru japonezi. Echipamentele video de fabricație japoneză pot fi importate pe teritoriul Comunității doar printr-un singur port maritim - portul Marsilia, care în sine era foarte incomod și destul de scump pentru japonezi. În plus, controlul calității a fost efectuat nu în Marsilia, ci într-un orășel aflat la 500 km de Marsilia. Dar asta nu este tot - fiecare produs importat a fost supus controlului, fiecare unitate de marfă care trebuia despachetată, demonstrată o perioadă lungă de timp în funcționare, apoi ambalând din nou mărfurile aprobate de comisie... Desigur, japonezii în curând a refuzat să importe în „unificarea Europei” echipamentele sale video și a fost reluat numai după ce regulile unei astfel de proceduri au fost modificate (și introducerea unei astfel de proceduri a fost necesară pentru a permite companiilor europene să reducă decalajul cu japonezii în producție). a acestui echipament).

2.4 Controlul răspunsului și corecției

Control și răspuns

Aceste două funcții ale unui manager sunt considerate ca un întreg în activitățile unui manager: odată ce exerciți controlul, ești forțat să răspunzi la rezultatele controlului și poți răspunde eficient procesului de producție în curs sau în desfășurare numai prin control. . Apare imediat întrebarea: ce este controlul? Care este sensul de fond al acestui lucru proces de management?

Sub control în management este inteles analiza comparativa obţinute în practică activitati de productie rezultate specifice și cu adevărat tangibile cu așteptate planificate - în etapa de planificare (prognoză) - rezultate și acceptare măsuri suplimentare prin abordarea (convergența) rezultatului obținut față de rezultatul așteptat (dacă situația este într-adevăr aceea) sau prin excesul - pe cât posibil - a rezultatului obținut față de nivelul rezultatului planificat (dacă o astfel de sarcină se confruntă cu adevărat). Organizatia). Această ultimă acțiune a managerului este un răspuns la rezultatele controlului.

Performanța de înaltă calitate (eficientă) de către un manager a funcțiilor sale de control presupune prezența anumitor condiții. În primul rând, ne referim la forma evaluării rezultatelor – în ce, în ce indicatori, după ce criterii poate fi determinat rezultatul (asta înseamnă rezultatul, atât așteptat, cât și efectiv obținut). Această problemă nu este atât de simplă pe cât ar părea la prima vedere: doar evaluarea cantitativă suferă de o anumită izolare din partea calitativă, iar determinarea calității rezultatului este complicată de prezența formelor multiple de evaluare, care ascunde pericolul alegând dintr-o asemenea multiplicitate nu forma cea mai eficientă. Mai mult, evaluarea rezultatului trebuie să conțină un principiu stimulativ: evaluarea în sine, în combinație cu alți factori (de exemplu, remunerația) ar trebui să încurajeze angajatul să obțină rezultate mai mari, să depășească rezultatul obținut peste rezultatul așteptat - atâta timp cât această problemă este rezolvată de fiecare manager în felul său.

Deci, acum putem încerca să descriem grafic o diagramă a acțiunilor managerului de control (Fig. 2.5).

Figura 2.5. Diagrama de acțiune a managerului de control

Control și reglare

Atunci când exercită controlul ca unul dintre principalele sale responsabilități funcționale un manager se confruntă adesea cu nevoia unei concluzii neplăcute (nedorite) că rezultatul așteptat programat de el (sau pentru organizația sa) în timpul implementării unui proces real de producție nu a fost obținut și nu poate fi obținut, deoarece procesul de programare a fost realizat. afară fără a ține cont (sau fără luarea în considerare) a realităților. Dacă managerul ajunge de fapt la o astfel de concluzie pe baza unei analize destul de serioase, atunci aceasta indică dorința lui de a ajusta planurile.

În acest caz, managerul acționează oarecum diferit față de cel descris în secțiunea anterioară: atunci când identifică o discrepanță între rezultatul așteptat și rezultatul real obținut în favoarea primului, managerul analizează această situație în raport cu activitățile generale ale organizației, incercarea de a identifica ce factori, circumstante sau cauze influenteaza Acest proces nu face posibila atingerea rezultatului dorit (caut).

Ce nu s-a luat în considerare, ce nu s-a ținut cont la prezicerea rezultatului și ce trebuie făcut pentru a elimina tot ceea ce nu ne permite să ne apropiem de obținerea în practică a unui rezultat egal cu cel așteptat (sau programat) - acestea sunt întrebările la care managerul încearcă să răspundă să găsească răspunsuri și să reorganizeze activitățile organizației, dacă poate găsi răspunsuri la aceste întrebări, iar conținutul răspunsurilor va corespunde capacităților sale.

Dacă managerul ajunge cu încredere la concluzia că reorganizarea este imposibilă, că nu se poate face nimic pentru a îmbunătăți situația din organizație (și ceea ce s-ar putea face este imposibil din cauza lipsei condițiilor cerute), el este obligat să înceapă ajustarea planului. , rezultatul prezis .

Ajustarea în acest caz înseamnă alinierea nivelului (sau volumului) rezultatului așteptat cu acele realități care sunt caracteristice capacităților organizației - în primul rând procesul de producție.

Grafic, acțiunile managerului în această direcție pot fi descrise după cum urmează (Fig. 2.6).

Capitolul 3.Îmbunătăţireeficacitatea controlului

3.1 Experiență japoneză de control al calității

În prezent, serviciul de calitate de marcă în Japonia constă din cinci elemente funcționale principale:

a) analiza statistică a calității;

b) controlul calității „total” în cadrul companiei;

c) instruirea în masă a personalului în controlul calității;

d) atentie sporita la grupurile de calitate (cercuri);

e) conducerea mișcării calității de către conducerea superioară.

Controlul calității, spun japonezii, pe baza experienței lor, necesită o analiză statistică amănunțită a tuturor proceselor de muncă. Profesorul Deming a insuflat și japonezilor ideea că toți cei implicați în sistemul de control ar trebui să fie înarmați cu cunoștințe de statistică aplicată. Din punctul de vedere al lui Deming, sunt utile doar acele metode de analiză statistică care sunt bine înțelese de toate categoriile de lucrători și sunt cele mai potrivite pentru identificarea cauzelor defectelor de fabricație. Ambele cerințe, cred japonezii, sunt îndeplinite de diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, histograme, hărți de dispersie, grafice, diagrame de control și liste de verificare. În acest sens, în multe companii japoneze, apelurile sunt frecvente: „Cunoașteți cele șapte metode statistice!”, „Când analizați statistic cauzele căsătoriei, folosiți cele șapte metode statistice!” și așa mai departe.

Metodele statistice de analiză, consideră japonezii, sunt necesare pentru că doar cu ajutorul lor se poate determina în mod obiectiv relația reală dintre numeroși factori care influențează producția unui produs și calitatea acestuia în final. Statisticile fac posibilă stabilirea unor relații cauză-efect care au dus la apariția căsătoriei. Vă permite să reglați procesul tehnologic în așa fel încât defectele de producție să fie reduse la minimum. Cu toate acestea, experiența Japoniei demonstrează în mod elocvent acest lucru; abia atunci statistica devine un mijloc cu adevărat eficient de management al calității atunci când metodele sale sunt aplicate în mod consecvent, cuprinzător și în aproape toate domeniile de producție. Aplicarea sporadică a statisticilor într-o anumită zonă are foarte puține rezultate.

Trebuie spus că utilizarea metodelor statistice de management al calității în Japonia, de regulă, acoperă toate „etajele” piramidei de producție și vânzări, în vârful căreia se află compania-mamă. Efectuarea unei analize statistice de calitate este necesară de la furnizori, intermediari, dealeri și comercianți cu amănuntul. Gama de aplicare a metodelor statistice de analiză în Japonia este foarte largă și, desigur, nu se limitează la aceste șapte metode de bază. Șapte metode statistice formează o plasă de siguranță pentru mișcarea calității, o barieră limitatoare care o împiedică să se abate de la canalul indicat de indicatorii numerici obiectivi.

Dezvoltarea inițială a conceptului de control „total” a fost realizată de șeful comitetului de coordonare pentru managementul calității produselor la compania americană General Electric. V. Feigenbaum. După ce au dezvoltat acest concept și l-au adaptat la condițiile locale, japonezii nu își pot imagina acum existența unui sistem de control al calității fără el.

Principalele prevederi ale conceptului sunt următoarele:

1) controlul calității se efectuează în toate etapele producției;

2) sistemul de control include toți angajații societății - de la secretar-dactilograf până la președinte (secretarul poate greși la tastarea documentelor; președintele poate greși atunci când da ordine și instrucțiuni);

3) responsabilitatea pentru calitatea produsului se aplică tuturor angajaților (nu sunt căutați vinovați individuali atunci când sunt descoperite defectele);

4) cele mai înalte eșaloane ale managementului susțin măsurile de control „total” și contribuie în orice mod posibil la implementarea acestora.

Controlul „total” al calității în companiile japoneze se realizează pe baza unui număr de principii, formalizate sub formă de sloganuri. Printre acestea se numără următoarele:

Ш „Calea spre realizare Calitate superioară produsele ar trebui să fie clare ca ziua!”

SH „Fii perseverent în obținerea calității înalte!”

Sh „Orice angajat are dreptul să oprească transportorul dacă vede că există un defect.”

Ш „Efectuați o inspecție 100% a produselor fabricate! »

SH „Străduiți-vă în mod constant să îmbunătățiți calitatea!”

Întrucât controlul „total” presupune implicarea totală a tuturor angajaților în mișcarea pentru calitate, specialiștii din unitățile de control cu ​​normă întreagă se transformă în consultanți. Competențele directive încetează să mai fie proprietatea lor „monopol”. Producătorii de produse încep să aibă aceste puteri în mod direct. O astfel de schimbare semnificativă înseamnă în mod firesc că sistemul japonez de control al calității este de neconceput fără o pregătire masivă și direcționată a personalului.

Instruirea pentru controlul calității în Japonia se desfășoară în trei domenii: formare în grup, formare în centre de formare companii, formare educațională în cadrul evenimentelor naționale.

La începutul mișcării calității, pregătirea personalului era în mâinile directorilor de magazine și maiștrilor de producție. Programele de formare au fost inițiate de manageri la nivel de director. Dar treptat, inițiativa pe o scară tot mai mare este în mâinile muncitorilor. Producătorii de bunuri înșiși încep să lucreze pe ei înșiși. Cu toate acestea, această muncă diferă de autoinstruire în înțelegerea noastră, deoarece se desfășoară nu individual, ci în cadrul unui grup de lucru. Membrii grupului se implică în activități comune, extinde sfera de influență reciprocă, învață unii de la alții experiența detectării defectelor și găsirii unor modalități specifice de a le elimina. Totodată, se practică întâlniri cu grupuri de lucru ale industriilor conexe, și se organizează vizite la seminarii și conferințe susținute de sediul calității.

Instruirea la centrele de formare ale companiei are ca scop dotarea personalului cu bazele teoretice ale controlului calitatii, precum si dezvoltarea deprinderilor practice in lucrul cu metode statistice de identificare a cauzelor defectelor de productie. Programul de formare include un ciclu de formare care durează de obicei șase până la opt săptămâni. Cursurile se țin de obicei în afara programului de lucru.

La nivel național, instruirea este organizată la centrele de formare ale Uniunii Oamenilor de Știință și Ingineri Japonezi, precum și la Asociația de Standarde din Japonia. Companiile mijlocii și mici care nu au propriile cursuri de formare folosesc aceste centre în mod regulat. Evenimentele naționale includ conferințe de calitate în toată Japonia și evenimente „luna calității” (rețineți că noiembrie este declarat ca atare).

În companiile japoneze, formarea în masă a muncitorilor obișnuiți merge mână în mână cu formarea maiștrilor și a managerilor. Programele de instruire dezvoltate pentru aceștia includ următoarele secțiuni: managementul calității, analiza statistică a cauzelor defectelor de producție, exersarea soluțiilor la probleme practice folosind exemple dintr-o anumită producție.

După cum sa menționat deja, un element esențial al serviciului de calitate în firmele japoneze este atenția acordată de cele mai înalte eșaloane ale administrației grupurilor (cercurilor) de calitate. Mulți cercetători, în special japonezii înșiși, subliniază natura spontană a formării acestor grupuri. De fapt, grupurile de calitate sunt stimulate de sus. Într-adevăr, li se oferă un domeniu larg pentru a demonstra inițiativa, dar managementul le pune adesea probleme specifice.

Asumându-și rolul de lideri ai mișcării calității, managerii japonezi consideră că este de datoria lor să se familiarizeze în detaliu cu activitățile grupurilor de calitate. Ei participă la reuniuni ale acestor grupuri, participă personal la discuțiile despre probleme specifice, să zicem problema îmbunătățirii formei unei părți foarte specifice. Aprofundând în problemele aparent cele mai obișnuite ale mișcării calității, managerii au posibilitatea de a completa cursul general al politicii corporative în acest domeniu cu conținut real, a cărui dezvoltare este responsabilitatea lor principală.

3.2 CaracteristicăeficienţăControl

Controlul este procesul de asigurare a muncii eficiente pe baza cunoașterii nivelului de realizare, a rezultatelor planificate și a corectării în timp util a abaterilor de la planul inițial. În procesul de management, controlul îndeplinește cel mai important funcții sociale creşterea stabilităţii şi eficienţei managementului propriu-zis, stabilizând situaţia. Controlul este un punct central în procesul de luare și implementare a deciziilor - completează unul dintre ciclurile de implementare a deciziilor de management și deschide unul nou, formând baza „spiralei” dezvoltării sociale. Eficacitatea controlului depinde de:

Ш abordări teoretice acceptate ale controlului ca funcție de management, adică scopul, rolul, scopurile funcțiilor de control în sistemul de management;

Ш metode acceptate de organizare a funcţiei de control;

Ш implementarea sistematică și cuprinzătoare a funcțiilor de control;

Ш baza instrumentală a funcției de control, gradul de acuratețe și eroarea admisă a acesteia;

Completitudinea analizei, motivele abaterilor.

Toate sistemele de control eficiente au Caracteristici generale. Importanța lor variază în funcție de situația specifică, dar putem spune cu încredere că dacă controlul îndeplinește anumite cerințe, atunci eficacitatea acestuia crește semnificativ.

Deci controlul ar trebui să fie:

ь eficient;

ь flexibil;

ь sistematic;

ь complex;

ь economic;

ь vocală;

fii oportun;

b de înțeles.

Să ne uităm la fiecare caracteristică control eficient.

Eficacitatea. Încălcările, defectele, erorile și gafele din activitățile întreprinderii (organizației) identificate ca urmare a controlului trebuie eliminate cu promptitudine.

Flexibilitate. Mecanismele de control eficiente trebuie să prevină consecințele schimbărilor nefavorabile și să țină cont de beneficiile noilor oportunități. Foarte puține organizații moderne operează în stabil Mediul externși nu au nevoie de un sistem de control flexibil. Astăzi, chiar și cele mai mecaniciste structuri necesită mecanisme de control care pot fi ajustate în funcție de situațiile și circumstanțele în schimbare.

Sistematicitate. Controlul nu trebuie efectuat ocazional, ci constant. În plus, toate tipurile și procedurile de control efectuate în organizație trebuie să fie legate într-o singură integritate interdependentă.

Complexitate. Controlul ar trebui să acopere nu unul sau mai mulți indicatori ai planului, ci toți indicatorii, toate domeniile de activitate ale întreprinderii (organizației). Implementarea funcției de control într-o organizație ar trebui să fie întotdeauna un singur complex și nu un set de proceduri legate aleatoriu sau care nu au legătură în general.

Economic. Un sistem de control eficient trebuie să justifice costurile asociate cu crearea și implementarea acestuia. Pentru a minimiza aceste costuri, managerii ar trebui să utilizeze cât mai puține mecanisme de control, adică să implementeze doar acele tehnici și metode care sunt cu adevărat necesare pentru a obține rezultatele scontate. Beneficiile aduse de control trebuie să fie mai mari decât costurile implementării acestuia. Vocală. Rezultatele controlului trebuie să fie cunoscute de executanți.

Promptitudine. Mecanismele de control trebuie să atragă prompt atenția managerului asupra abaterilor, astfel încât acesta să poată preveni impactul grav al acestora asupra activității unității. Chiar și cea mai valoroasă informație este fără valoare dacă ajunge târziu. Prin urmare, un sistem de control eficient trebuie să ofere informații în timp util.

Claritate. Mecanismele de control care nu sunt clare pentru cei care le folosesc sunt lipsite de sens. Din acest motiv, uneori este nevoie de simplificarea sistemului de control. Utilizarea unui sistem de control greu de înțeles duce adesea la erori suplimentare, angajați nemulțumiți și pur și simplu ignorarea lor.

Cel mai important factor în creșterea eficacității controlului și, prin urmare, în schimbarea naturii managementului, este dezvoltarea parteneriatului - management realizat pe baza participării tuturor membrilor organizației sau grupului la management. Un astfel de management comun se caracterizează prin introducerea și dezvoltarea autocontrolului.

Parteneriatul și autocontrolul contribuie la integrarea intereselor, planurilor, intențiilor, aspirațiilor și caracterizează înțelegerea și sprijinul managerului de către personal. Eficacitatea autocontrolului depinde de autoritatea liderului, stilul de management, obiectivele și atmosfera socio-psihologică a organizației.

3.3 Direcție pentru îmbunătățirea controlului

Captarea diferenței dintre acțiune și funcție

Prin urmare, orice manager în exercițiu trebuie să facă distincția între control ca acțiune de management și control ca funcție de management dacă urmărește să-și optimizeze activitati de management, pentru a crește eficiența execuției sale responsabilitatile locului de munca. Diferențele dintre aceste două concepte joacă un rol important în activitățile unui manager: dacă primul se referă la activitățile sale zilnice, atunci al doilea (controlul ca funcție) se referă mai degrabă la ideologia profesională a unui manager în exercițiu.

În mod obișnuit, există trei etape în implementarea controlului ca acțiune de management (Fig. 3.7).

Orez. 3.7. Procesul de control

La prima etapă sunt produse, după cum se poate observa din Fig. 3.7, standarde sau criterii de evaluare a rezultatului efectiv obținut și indicatori prin care se va determina performanța.

Standard - acestea sunt pre-desemnate caracteristici (parametri calitativi și cantitativi) ai rezultatului muncii, formând o idee despre produsul muncii care mai trebuie să fie produs, la nivelul conștiinței. Cel mai adesea, standardele sunt legate de un anumit interval de timp.

Este foarte important să se determine indicator de performanta în prezenţa standardelor dezvoltate.

Faza a doua -- compararea rezultatului real obţinut cu standardele (criteriile) şi identificarea abaterilor.

A treia etapă -- aceasta este alegerea unei linii specifice de comportament a managerului asociată cu rezultatele identificate ale controlului.

Un manager care acționează profesional aderă de fapt la un comportament orientat spre control, al cărui conținut se rezumă la acțiuni precum:

b stabilirea unor standarde semnificative și ușor de înțeles;

b standardele sunt fixate pe o bază realizabilă, deși foarte rigidă;

b managerul se străduiește să evite controlul excesiv asupra acțiunilor subordonaților, deși nu permite slăbirea funcțiilor de control;

b funcțiile de control sunt îndeplinite de către manager pe baza comunicării bidirecționale cu subordonații, ale căror acțiuni sunt controlate de acesta.

Începutul implementării funcțiilor de control: sfârșitul formulării scopurilor în prezența unei organizații stabilite.

Control preliminar: unele funcții de control sunt efectuate într-o formă deghizată, deoarece sunt implementate înainte de începerea lucrărilor. Acestea includ:

a) implementarea regulilor, procedurilor, normelor de comportament;

b) nivelul de calificare, cunoștințe, aptitudini ( control preliminar pentru personal);

c) determinarea standardelor sau a caracteristicilor de calitate pentru materii prime, materiale etc. (controlul prealabil al resurselor materiale);

d) buget sau deviz (controlul preliminar al resurselor financiare).
Controlul curentului -- implementarea functiilor de control in timpul executiei lucrarilor.

Controlul curentului este posibil numai atunci când aparatul de control are un sistem care funcționează bine părere(canale de feedback).

Feedback-ul în acest caz este informații (date) despre rezultatele obținute în timpul lucrului. În acest caz, procesul de control este întârziat ca natură în raport cu momentul implementării lucrării curente:

o moment de control

o momente de lucru curent

Sisteme organizaționale cu feedback - acestea sunt sisteme care se străduiesc să ofere caracteristici de ieșire la un anumit nivel, dar un astfel de sistem va fi eficient atunci când răspunde în mod adecvat la schimbări (externe, interne).

Control final: compararea rezultatelor obtinute cu cele asteptate.

Obiective:

a) obține date pentru planificare;

b) ajusta aspiratiile motivationale ale angajatilor;

c) corelați rezultatele cu condițiile externe (cerințe noi?);

d) Preveniți ca produsele defecte să ajungă la consumator.

Astfel, se disting următoarele tipuri de control:
control preliminar; sisteme de control și feedback curent; controlul final.

În același timp, se disting posibile forme de control:

control financiar (inclusiv operațional spre deosebire de strategic): echilibru; contul de profit, profit, pierdere; raportează asupra schimbărilor în situația financiară a organizației; controlul calității produsului.

Obiective de control:

ь îmbunătățirea calității;

ь lucru fără defecte;

ь parteneriat cu furnizorii (defecte ascunse);

b îmbunătățirea calificărilor angajaților;

b Contabilitatea și raportarea internă ca formă de control asupra stării de fapt în organizație.

Controlul este considerat de manager ca un proces de asigurare a realizarii obiectivelor organizatiei. În cadrul acestei abordări, managerul se străduiește să creeze în organizație sisteme informatice și de management care să facă posibilă automatizarea (într-o oarecare măsură) a procesului de control, precum și să câștige capacitatea de a colecta și procesa informațiile necesare pentru luarea deciziilor. realizarea.

„Pe piață”, notează celebrul nostru cercetător rus B.L. Soloviev, există peste 2 milioane de tipuri de mărfuri în circulație, ceea ce complică sarcina consumatorului de a face alegerea optimă. Pentru a-i satisface pretenţiile, produsele autohtone trebuie să fie superioare celor străine în ceea ce priveşte efectul de consum, apreciat prin raportul „preţ-calitate”, sau, mai simplu, consumatorul trebuie să ştie câtă calitate va primi pe unitate de preţ. Pentru a-l convinge de validitatea alegerii sale în favoarea bunurilor autohtone, sunt necesare acțiuni adecvate. Acestea ar trebui să se bazeze pe informații obiective și fiabile despre proprietățile de consum ale bunurilor și serviciilor. Conform standardelor internaționale, informațiile despre un produs reprezintă o poziție cheie a consumerismului, menită să asigure obiectivitatea formării preferințelor consumatorilor. Este posibil să obțineți succes în această direcție doar cu orientarea corectă a sistemului actual de testare (testare) a bunurilor și serviciilor, o combinație rezonabilă de rezultate de testare restrictive și constructive.”

Problema calității a fost întotdeauna considerată una dintre principalele probleme avute în vedere în management încă de la începutul acestei științe. Deja în lucrările lui F.U. Taylor consideră această problemă ca fiind centrală. Fondatorul managementului ca sistem de opinii științifice a acordat atenție conceptelor de limite superioare și inferioare ale calității, câmpuri de toleranță, introducând astfel de instrumente de măsurare precum șabloane și calibre, precum și justificând necesitatea unei poziții independente de inspector de calitate, un sistem variat de amenzi pentru „defecte”, etc., forme și metode de influențare a calității produsului.

Adevărat, mai târziu problema managementului calității a început să fie considerată în paralel ca o problemă inginerească și tehnică și ca o problemă organizațională și chiar socio-psihologică.

La începutul anilor 90 ai secolului XX, sistemele de management al calității care au fost utilizate pe scară largă în întreaga lume industrializată (sistemul total de control al calității, diverse teorii statistice ale controlului calității, inclusiv teoria lui E.W. Deming, un om de știință american care a avut o influență puternică asupra dezvoltarea sistemului de control al calității în Japonia, unde medaliile E.W. Deming sunt încă acordate anual celor mai bune forme de calitate a produselor), se transformă în teorii ale ingineriei calității.

În același timp, a apărut un set puternic de instrumente teoretice și practice, care a fost numit management bazat pe calitate (MBQ). Activele managementului calității astăzi includ:

v 24 de standarde internaționale din familia ISO 9000 (inclusiv ISO 14 000 privind managementul mediului);

v sistemul internațional de certificare a sistemelor calității, inclusiv sute de organisme de certificare acreditate;

v registrul internațional al auditorilor certificați ai sistemului calității (IRCA), care angajează deja 10.000 de specialiști din multe țări din lume;

v un sistem de audit de management practic stabilit;

v la fel la multe niveluri regionale și naționale;

v 70.000 de companii din întreaga lume care au certificate pentru sistemele interne de calitate.

În același timp, teorii precum managementul prin obiective și managementul bazat pe calitate se contopesc.

Teoriile de control al calității s-au bazat pe dezvoltarea unor domenii precum: standardizare; metrologia (o ramură a fizicii care se ocupă cu stabilirea unităților de măsură, crearea standardelor de unități și dezvoltarea metodelor de măsurători precise); calimetria (un domeniu al științei care combină metode de evaluare cantitativă a calității produselor); certificare (testarea calității produselor fabricate și a metodelor de efectuare a acestor teste).

Dintre numeroasele teorii ale managementului si controlului calitatii se remarca urmatoarele: Management by Quality (MBQ) - Management bazat pe calitate; Management by Objectives (MBO) - Management by Objectives; Managementul calității totale (TQM) -- Managementul calității totale; Universal Quality Management (UQM) -- Management universal al calității; Managementul calității (QM) -- Managementul calității; Control total al calității (TQC) -- Control total al calității; Controlul calității la nivel de companie (CWQC) -- Controlul calității la nivel de companie; Quality Circlis (QC) -- Cercuri de control al calității; Zero Defect (ZD) -- Sistem Zero Defect; Quality Function Deployment (QFD) - Implementarea funcției de calitate; Control statistic al calității (SQC) -- Control statistic al calității.

Trebuie adăugat că un rol important în activitățile multor companii (în special japoneze) îl au cercurile de calitate, asociațiile voluntare ale lucrătorilor care, în timpul liber din activitatea lor principală, caută modalități specifice de îmbunătățire a calității lor. produse.

Conform concluziei japonezilor din perioada în care UE a fost invitată în Japonia. Deming (și acesta a fost 1950) și a ținut o serie de seminarii despre metode statistice controlul calității, controlul calității în sine nu face calitatea produsului. Produsele devin astfel numai în timpul procesului de producție. În consecință, este necesar să se organizeze producția (și anume producția) în așa fel încât toți angajații companiei să fie responsabili pentru calitatea muncii lor și pentru rezultatul acestei lucrări, iar pentru a realiza o astfel de situație este necesar ca toți angajații să aibă calificările și abilitățile corespunzătoare. Tocmai asta a dus la apariția cercurilor de calitate.

De-a lungul timpului, după cum se știe, aceste cercuri de calitate, care au avut o contribuție foarte semnificativă la formarea Japoniei ca gigant industrial, s-au dezvoltat în așa-numitele mici grupuri autonome, un fel de celule elementare, indivizibile, ale unei companii japoneze, incluzând atât muncitori tineri, cât și cu experiență. Astfel de grupuri își stabilesc sarcinile pentru a atinge un obiectiv comun de producție, le rezolvă și le monitorizează implementarea. Desigur, toate aceste grupuri se bucură de un sistem eficient de sprijin și stimulente din partea managementului companiei.

Concluzie

Pe baza lucrărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:

1. În forma sa cea mai generală, controlul este o parte a procesului de management, care din punct de vedere al conținutului prevede obținerea de informații despre rezultatele influențelor managementului.

2. Pentru implementarea procesului de control este necesar: prezența unui sistem de indicatori (standarde de funcționare); sistemul are capacitatea de a percepe realitatea și de a o compara cu un sistem de criterii; dezvoltarea măsurilor corective.

3. În controlul ca funcție de management se pot distinge două aspecte principale:

Ш cognitive, asociate cu percepția și studiul informațiilor

Ш impact, constând în capacitatea de a furniza sistemului de control date pentru implementarea măsurilor corective.

4. La evaluarea rolului și a locului funcției de control în management, trebuie amintit că controlul ocupă ultimul loc în ciclul managementului doar logic, dar deloc importanță.

5. Controlul este o funcție integrală a managementului organizației.

6. Controlul este procesul de detectare a discrepanțelor dintre rezultatele reale obținute și cele planificate și de corectare a discrepanțelor. Condiția inițială pentru implementarea procesului de control este determinarea obiectivelor de control sau utilizarea indicatori planificați. Pentru a determina cât de eficient se desfășoară efectiv munca, un manager trebuie să aibă informații complete despre procesul de lucru. Prin urmare, în a doua etapă a procesului de control, este necesar să se efectueze observații și să se măsoare indicatorii reali. În următoarea etapă, managerul trebuie să determine cât de bine rezultatele obținute corespund așteptărilor sale. În același timp, el trebuie să înțeleagă cât de acceptabile sau relativ sigure sunt abaterile detectate de la standarde. A patra și ultima etapă a procesului de control este de a efectua corectarea activităților pe baza rezultatelor controlului, i.e. în reglementare.

7. Pentru a rezolva în mod optim problemele organizației, controlul trebuie să îndeplinească anumite cerințe și anume să fie: eficient, flexibil, sistematic, cuprinzător, economic, transparent, oportun și ușor de înțeles. Respectarea controlului cu aceste caracteristici îl face eficient și eficient.

8. Nimeni nu obligă companiile să introducă inovații în domeniul controlului. Dar dacă există o nevoie internă a conducerii de informații fiabile și obiective despre activitatea companiei, dacă managementul dorește să ia decizii informate de management, atunci există o singură cale de ieșire - introducerea de noi metode, tehnologii și forme de organizare a controlului si reglementarea activitatilor: TQM, controlul si autocontrolul personalului.

9. Controlul trebuie exercitat la toate nivelurile de conducere: corporative, diviziale, functionale si individuale. Există tipuri de control pe piață și birocratic. Este posibilă monitorizarea rezultatelor, monitorizarea implementării planurilor și monitorizarea managementului situațional de succes.

10. Așadar, controlul este un proces bazat pe observații și măsurători, compararea cu indicatorii standard și corectarea neconcordanțelor în activități.

Bibliografie

1. Arkhangelsky G. Organizarea timpului: de la eficacitatea personală la dezvoltarea companiei. - M.: AiST-M, 2003.

2. Busygin V.I. Management-M. 2005. Subiectul 33 art. 848-867

3. Basovsky L. E. Management: Tutorial. - M.: INFRA-M, 2004.

4. Basovsky L.E., Protasyev V.B. Managementul calității: manual. - M.: INFRA-M, 2001. - 212 p.

5. Vesnin V.R. Management: manual. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.

6. Drucker P.F. Practica de management. - M.: Editura „Williams”, 2000. - 398 p.

7. Daft R.L. Management - Sankt Petersburg: Peter, 2000, 832 p.

8. Don Fuller. Reglați sau ascultați. Tehnica dovedita de management eficient.-M., 1992.-Sectiunea 1,2,3 P.7-49

9. Gercikova I.N. Management.-M., 1994.-Capitolul 2. p.48-84, Ch.4.P.106-146, Ch.5.S147--170

10. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului: Trans. din engleza - M.: Delo, 1992.

11. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Managementul organizației: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 1999, 669 p.

12. Robbins S.P., Coulter M. Management. - Ed. a VI-a: Trad. din engleza - M.: Editura „Williams”, 2004.

13. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. indemnizatie. - Ed. a VII-a, stereotip. - M.: Cunoștințe noi, 2004.

14. Korotkov E.M. Conceptul de management rusesc. - M.: DeKa, 2004, 896 p.

15. Klock K., Goldsmith J. The End of Management. - Sankt Petersburg: Petru, 2004, 368 p.

16. Managementul Lafta J.K.: Manual. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: TK Velby, 2004.

17. Lukaşevici V.V. Managementul în diagrame structural-logice: Manual. - M.: Examen, 2003.

18. Soloviev B.L. Efectul consumatorului sta la baza aprecierii calitatii unui produs//Standarde si calitate.-1997.-Nr.6-P.3-6

19. Shvets V.E. Managementul calitatii in sistemul modern de management//Standarde de calitate.-1997.-Nr.6 P.48-50

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul de „control” și „management”. Funcții și principii de control. Funcții de bază de management. Introducere în tehnologie și reguli de control. Procesul de alegere a unui concept de control al calității produsului. Standarde etice, legale și industriale.

prezentare, adaugat 05.12.2013


Funcții de control în mecanismul de management economic. Principalele tipuri de control. Etapele controlului ca parte integrantă a procesului de management. Acțiuni de control într-o organizație modernă folosind exemplul Rostock LLC. Elemente de control financiar.

lucrare curs, adăugată 27.05.2015


Scopul și focalizarea funcției de control. Proces și principii de control. Locul sarcinilor de control în modulul de reglementare. Model de control cost-profit. Organizarea si implementarea procesului de control in organizatie. Tipuri de tehnologii și metode de control.

rezumat, adăugat 11.09.2011


Controlul în funcție de management (sfera procesului de management). Concept și esență, etape de control. Rolul și funcțiile controlului în managementul economic. Caracteristicile controlului eficient. Tipuri de control: preliminar, curent, final.

lucrare de curs, adăugată 09.04.2014


Conceptul și sarcinile de implementare a controlului. Justificarea necesității controlului în activitățile de management. Niveluri structurale, elemente și caracteristici ale implementării funcției de control în managementul unei organizații. Control preliminar, curent și final.

test, adaugat 29.01.2015


Concepte de bază în domeniul controlului. Importanța controlului calității, locul acestuia în evaluarea conformității. Teste, scopul și clasificarea lor. Caracteristici de stat, departamentale și control intern calitatea produselor și serviciilor, etapele acestora.

rezumat, adăugat 12.02.2013


Funcția de control. Ce cauzează nevoia de control? Prevenirea situațiilor de criză. Menținerea succesului. Sarcini, tipuri, etape, caracteristici ale controlului eficient. Recomandări pentru efectuarea unui control eficient. Greșelile tipice și consecințele lor.

prezentare, adaugat 26.12.2008


Organizarea controlului asupra activităților subordonaților. Caracteristici ale managementului personalului. Controlul ca tip de activitate de management, tipurile și metodele acestuia. Sistem de control intern pentru implementarea programului de învățământ general al învățământului preșcolar.

lucrare curs, adaugat 21.10.2014


Calitatea ca obiect al managementului. Controlul calității produsului. Control statistic de acceptare pe baza unui criteriu alternativ. Standarde statistice de control al acceptării. Diagrame de control al calității. Controlul eșantionării în cercetarea fiabilității.

lucrare curs, adaugat 16.07.2011


Studiul esenței, aspectelor comportamentale și locului controlului în management. Studiul metodelor de bază de organizare a controlului calității, analiza defectelor și a cauzelor acestora. Caracteristicile caracteristicilor tipurilor de control liniar, funcțional și operațional.