Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

2.3 Formulare control de calitate ca acţiune de management

Atunci când exercită controlul ca acțiune de management, managerul apelează la una dintre cele patru forme posibile de control sau la o combinație a mai multor dintre ele. Enumerăm aceste patru forme de control:

Ш postoperator;

Ш intermediar;

Ш finală;

E selectivă.

Alegerea unei anumite forme de control sau a unei combinații de două sau mai multe forme depinde de o serie de factori. În primul rând, pe profilul organizației. Astfel, în publicare, forma controlului operațional este decisivă. In constructie -- controlul final, de obicei. Alegerea depinde și de managerul însuși: dacă are suficiente cunoștințe despre toate formele posibile, atunci alegerea, în mod firesc, se face în favoarea formei celei mai eficiente. Alegerea depinde și de problemele specifice cu care se confruntă organizația și pe care managerul încearcă să le rezolve în prezent. Cu toate acestea, cu toată varietatea de motive, rolul principal este jucat în primul rând de calificările managerului însuși.

Control operational

Pentru o serie de industrii și anumite situații, cea mai eficientă formă este considerată a fi controlul operațional. Această formă de control este considerată indispensabilă producției, al cărei conținut se reduce la efectuarea unei serii sau a unui set de operațiuni de lucru care sunt efectuate de diferiți executanți, a căror cooperare în procesul de producție face posibilă obținerea unui produs finit, produs. , sau serviciu din punctul de vedere al organizației. Acest lucru se aplică pe deplin, în primul rând, organizațiilor care utilizează o formă de producție cu benzi transportoare sau producție de ansamblu, în care fiecare muncitor efectuează o operațiune de lucru sau un bloc de astfel de operațiuni și transferă semifabricatul unui alt executant pentru a-l urma ulterior. complicație, pentru a efectua următoarea operațiune de lucru sau blocarea unor astfel de operații.

Controlul operațional înseamnă o formă de cooperare între un număr de executanți în care fiecare operațiune ulterioară nu este efectuată până la finalizarea verificării operațiunii de lucru anterioare pentru corectitudinea (calitatea) execuției efective a acesteia. Cu acest sistem de control, verificarea executării corecte a operațiunii de muncă anterioare se realizează de către angajat, care trebuie să efectueze următoarea - în conformitate cu tehnologia selectată sau aplicată - operațiune de lucru (o operațiune de lucru poate fi înțeleasă și ca un bloc de operațiuni de lucru). Această formă de control se bazează pe faptul că fiecare angajat din această schemă de cooperare deține tehnologia propriu-zisă pentru realizarea nu numai operațiunii sale de muncă (atribuite acestuia în virtutea locului de muncă), ci și tehnologia de realizare a operațiunii de muncă efectuate. de către colegul său care acționează ca predecesor în lanțul general al interpreților cooperanți (sau cooperativi), fiecare dintre aceștia îndeplinește funcții strict desemnate în procesul de cooperare.

Utilizarea unui astfel de sistem de monitorizare a calității muncii efectiv desfășurate (și, în consecință, a calității produselor produse) vizează respingerea în timp util a produselor: produsele sunt respinse imediat, adică. imediat după îndeplinirea necorespunzătoare de către un angajat a funcţiilor sale. În această situație, managerul trebuie să elaboreze o schemă de eliminare a produsului respins al muncii din producție. Următorul interpret care respinge opera predecesorului său nu are timp să înțeleagă în detaliu dacă acesta este într-adevăr un defect sau nu. El efectuează adesea sacrificare pe baza semnelor externe, adesea dintr-un capriciu. În consecință, după ce a efectuat retragerea produselor defecte (în opinia sa), cineva - fie maistru de atelier, fie inginer, fie inspector - trebuie să înțeleagă cu atenție, încet situația și să ia o decizie finală: fie să corecteze defectul. , fie pentru a trimite produsul mai departe de-a lungul lanțului de executanți cooperanți, fie pentru a scoate produsul defect de pe linia de producție, recunoscând defectul ca ireparabil și încadrând un astfel de produs cu defecte în categoria pierderilor, resurselor utilizate neproductiv. Introducerea unui astfel de sistem vizează simultan obținerea de produse 100% de înaltă calitate la ieșire: numai produsele recunoscute ca fiind de înaltă calitate părăsesc sfera producției.

În acest caz, controlorul trebuie să acorde atenție în principal rezultatului ultimei operațiuni de lucru, deoarece calitatea tuturor celorlalte operațiuni anterioare a fost deja verificată și controlată de către executanții operațiunilor de lucru înșiși.

Sistemul de control al calității de mai sus, cu toată împovărarea sa, are un impact pozitiv asupra tuturor aspectelor activităților unei organizații funcționale: rezultatele financiare, reputația organizației, reducerea pierderilor și a costurilor neproductive etc.

Această formă de control a fost folosită de mult în țara noastră, dar cu o serie de rezerve specifice. În primul rând, controlul operațional era caracteristic exclusiv acelor organizații care lucrau pentru complexul militar-industrial (complexul militar-industrial), industria de apărare și spațiu. În al doilea rând, controlul calității operațiunilor de lucru, sau mai degrabă blocurilor de operațiuni de lucru, a fost efectuat de persoane special autorizate - reprezentanți militari (reprezentanți militari), care nici măcar nu se raportau la prima persoană a organizației și fără aprobarea cărora produsele din întreprinderile nu au fost eliberate „din poartă”.

Acest sistem este utilizat pe deplin în majoritatea întreprinderilor japoneze, chiar și în cele mari precum Toyota.

Controlul operațional acoperă toate etapele întregului proces de producție până la controlul calității materiilor prime, componentelor, semifabricatelor care provin din exterior (adică din alte organizații), chiar și prin familiarizarea directă cu procesul de producție al companiilor afiliate. O astfel de familiarizare se realizează prin vizite regulate la companii afiliate de către specialiști din organizația care utilizează sistemul de control operațional.

Sistemul de control operațional este menționat în practica managementului ca un sistem de control general al calității produselor fabricate și al operațiunilor de lucru efectuate.

Control intermediar

Această formă de control al calității produselor fabricate este similară cu sistemul de control operațional, dar asemănarea este foarte îndepărtată și nu dă același efect ca și sistemul de control operațional.

Controlul intermediar, de regulă, implică verificarea controlului efectiv al calității produselor în mai multe etape - la transferul unui semifabricat de la un producător la altul pentru prelucrarea sa ulterioară. Acest sistem, de exemplu, este utilizat într-un atelier sau într-o formă de echipă de cooperare între producători (nu în cooperarea individuală a producătorilor, ca într-un sistem de control operațional). În acest caz, controlul se efectuează nu la sfârșitul următorului bloc de lucru, ci în timpul transferului produsului muncii de la un executant la altul. Cu toate neajunsurile evidente ale acestei forme de control, ea este încă considerată mai eficientă decât sistemul final de control al calității, deși este însoțit în mod necesar și de această formă de control: rezultatul lucrării pregătite pentru eliberare este supus unui control intermediar și obligatoriu final. testarea.

„Productivitatea muncii, de exemplu, într-un astfel de sistem, poate fi puțin mai mică decât productivitatea potențială în condițiile ignorării unui astfel de sistem de control - la urma urmei, angajatul își va petrece o parte din timpul său de lucru nu pentru creare, ci pentru monitorizarea Rezultatele muncii predecesorului său. Cu toate acestea, această teză se referă numai la productivitatea muncii colective, deoarece valoarea acesteia este afectată doar de cantitatea de produse de înaltă calitate produsă, iar acest sistem vizează tocmai eliminarea în timp util. a eforturilor neproductive.

Controlul final

Forma de control final sau testare finală a produselor fabricate de o organizație înseamnă o concluzie cu privire la conformitatea reală caracteristici de calitate bunuri produse acceptate de organizatie standarde, cerințe standard, indicatori standard de calitate a produsului. Chiar dacă organizația este specializată în producția de produse unice sau personalizate (lucrare la comenzi individuale), apoi totuși, înainte de începerea producției, organizația stabilește anumite cerințe standard pentru calitatea produselor viitoare.

Un standard înseamnă și un document de reglementare și tehnică (și asta este important în management), care stabilește unități de cantități, termeni și definițiile acestora, cerințe pentru produse și procese de producție, cerințe care asigură securitatea lucrătorilor și siguranța materialelor, valorilor. , etc.

Un produs standard în management este un produs care corespunde unui standard, standard, eșantion, model existent (spre deosebire de înțelegerea comună a termenului, când standard înseamnă un produs șablon lipsit de individualitate).

Controlul final poate fi folosit atât ca formă independentă și unică de control al calității produselor fabricate, cât și ca o completare la alte forme de control - operațional și intermediar.

Principalul dezavantaj al formei finale de control este imposibilitatea frecventă a corectării defectelor detectate, atunci când produsele finite sunt anulate ca deșeuri de producție sau când sunt obligate să se vândă la un preț redus, de chilipir, neatingând nici măcar nivelul costului intern, ceea ce înseamnă pierderi reale pentru organizaţie. Imposibilitatea eliminării unui defect detectat este asociată cu tehnologia de producție a unui produs sau un rezultat al forței de muncă, pentru care se efectuează controlul calității și costul de demontare depășește costul de producție.

De exemplu, dacă, la finalizarea construcției unei clădiri rezidențiale cu 16 etaje, se descoperă o fisură în perete, de exemplu, de la etajul 3 până la etajul 6, problema devine insolubilă.

Este indicat sa se foloseasca forma de control final atunci cand managerul are incredere ca nimic extraordinar nu se poate intampla in timpul procesului de productie si procentul de eventuale defecte nu va depasi standardele stabilite pentru organizatie.

Cu toate acestea, dacă managerul știe că sunt posibile cazuri de „defecte ascunse” în timpul producției de produse, este mai bine să abandonați această formă de control. Defectele ascunse sunt înțelese ca acele defecte care nu sunt detectate în timpul inspecției vizuale și testării finale a produsului, dar sunt relevate numai în timpul funcționării produsului.

De exemplu, o astfel de caracteristică precum fragilitatea unui produs poate fi dezvăluită numai în timpul funcționării, de exemplu. utilizarea produsului fabricat în scopul propus. Această caracteristică, să zicem, pentru schiul alpin este decisivă. Afectează atât reputația organizației care produce un astfel de produs, cât și nivelul vânzărilor. Aceeași caracteristică a arborilor cotit pentru mașini înseamnă nu mai puțină dramă (dacă nu tragedie) atât pentru producător, cât și mai ales pentru consumatori și cumpărători.

Control selectiv

În producția în masă a produselor simple din punct de vedere tehnic sau tehnologic, se utilizează controlul selectiv.

O formă de control prin eșantionare, numită și control statistic, înseamnă că, să zicem, fiecare a 50-a unitate de marfă din masa produselor produse este supusă unui control adecvat al calității. Această formă de control este utilizată, de exemplu, în producția de produse lactate sau de panificație, atunci când producția este pusă în funcțiune și când calitatea fiecărei unități de marfă depinde de calitatea materiilor prime de intrare sau de masa semifabricatului. produse (de exemplu, pe calitatea aluatului sau a frământării în producția de produse de panificație și de panificație). Controlul calității în acest caz se limitează la înregistrarea formei exterioare a mărfurilor fabricate, a greutății și a altor caracteristici vizuale și la o concluzie despre conformitatea sau neconformitatea acestor bunuri cu standardele utilizate.

Cea mai răspândită formă de control al eșantionării este pentru organizațiile angajate în achiziții cu ridicata de bunuri pentru vânzarea lor ulterioară prin rețeaua de vânzare cu amănuntul. La achiziționarea de pantofi angro, de exemplu, fiecare a 20-a sau a 50-a pereche de pantofi este de obicei supusă unui control de calitate: dacă numărul de defecte detectate ajunge la 20% sau depășește această cifră, atunci întregul lot de mărfuri este respins*. Aceeași procedură de control al calității poate fi efectuată și la cumpărarea și vânzarea altor bunuri.

Apropo, această formă de control este cea care uneori acționează ca un mijloc eficient de așa-numite restricții netarifare în comerțul exterior, atunci când, atunci când permite importul unui anumit produs într-o anumită țară, această țară stabilește o procedură de verificarea calității mărfurilor importate care este atât de împovărătoare pentru importator încât importatorul refuză în mod voluntar importul. Acest lucru s-a întâmplat, de exemplu, la un moment dat când Comunitatea Economică Europeană (acum Uniunea Europeană) a instituit o astfel de procedură pentru japonezi. Echipamentele video de fabricație japoneză pot fi importate pe teritoriul Comunității doar printr-un singur port maritim - portul Marsilia, care în sine era foarte incomod și destul de scump pentru japonezi. În plus, controlul calității a fost efectuat nu în Marsilia, ci într-un orășel aflat la 500 km de Marsilia. Dar asta nu este tot - fiecare produs importat a fost supus controlului, fiecare unitate de marfă care trebuia despachetată, demonstrată o perioadă lungă de timp în funcționare, apoi ambalând din nou mărfurile aprobate de comisie... Desigur, japonezii în curând a refuzat să importe în „unificarea Europei” echipamentele sale video și a fost reluat numai după ce regulile unei astfel de proceduri au fost modificate (și introducerea unei astfel de proceduri a fost necesară pentru a permite companiilor europene să reducă decalajul cu japonezii în producție). a acestui echipament).

2.4 Controlul răspunsului și corecției

Control și răspuns

Aceste două funcții ale unui manager sunt considerate ca un întreg în activitățile unui manager: odată ce exerciți controlul, ești forțat să răspunzi la rezultatele controlului și poți răspunde eficient procesului de producție în curs sau în desfășurare numai prin control. . Apare imediat întrebarea: ce este controlul? Care este semnificația de fond a acestui proces de management?

Sub control în management înseamnă analiză comparativă rezultate specifice și cu adevărat tangibile obținute în practicarea activităților de producție cu rezultatele așteptate planificate - la etapa de planificare (prognoză) - și luarea de măsuri suplimentare pentru a aduce rezultatul mai aproape de rezultatul așteptat (dacă situația este într-adevăr aceea) sau pentru a depăși ea – pe cât posibil – rezultatul obținut peste nivelul rezultatului planificat (dacă o astfel de sarcină se confruntă cu adevărat cu organizația). Această ultimă acțiune a managerului este un răspuns la rezultatele controlului.

Performanța de înaltă calitate (eficientă) de către un manager a funcțiilor sale de control presupune prezența anumitor condiții. În primul rând, ne referim la forma evaluării rezultatelor – în ce, în ce indicatori, după ce criterii poate fi determinat rezultatul (asta înseamnă rezultatul, atât așteptat, cât și efectiv obținut). Această problemă nu este atât de simplă pe cât ar părea la prima vedere: doar evaluarea cantitativă suferă de o anumită izolare din partea calitativă, iar determinarea calității rezultatului este complicată de prezența mai multor forme de evaluare, care ascunde pericolul alegând dintr-o asemenea multiplicitate nu forma cea mai eficientă. Mai mult, evaluarea rezultatului trebuie să conțină un principiu stimulativ: evaluarea în sine, în combinație cu alți factori (de exemplu, remunerația) trebuie să încurajeze angajatul să obțină rezultate mai mari, să depășească rezultatul obținut peste rezultatul așteptat - atâta timp cât această problemă este rezolvată de fiecare manager în felul său.

Deci, acum putem încerca să descriem grafic o diagramă a acțiunilor managerului de control (Fig. 2.5).

Figura 2.5. Diagrama de acțiune a managerului de control

Control și reglare

Când exercită controlul ca unul dintre principalele sale responsabilități funcționale un manager se confruntă adesea cu nevoia unei concluzii neplăcute (nedorite) că rezultatul așteptat programat de el (sau pentru organizația sa) în timpul implementării unui proces real de producție nu a fost obținut și nu poate fi obținut, deoarece procesul de programare a fost realizat. afară fără a ţine cont (sau fără luarea în considerare) a realităţilor. Dacă managerul ajunge de fapt la o astfel de concluzie pe baza unei analize destul de serioase, atunci aceasta indică dorința lui de a ajusta planurile.

În acest caz, managerul acționează oarecum diferit față de cel descris în secțiunea anterioară: atunci când identifică o discrepanță între rezultatul așteptat și rezultatul real obținut în favoarea primului, managerul analizează această situație în raport cu activitățile generale ale organizației, incercarea de a identifica ce factori, circumstante sau cauze influenteaza Acest proces nu face posibila atingerea rezultatului dorit (caut).

Ce nu s-a luat în considerare, ce nu s-a ținut cont la prezicerea rezultatului și ce trebuie făcut pentru a elimina tot ceea ce nu ne permite să ne apropiem de obținerea în practică a unui rezultat egal cu cel așteptat (sau programat) - acestea sunt întrebările la care managerul încearcă să răspundă să găsească răspunsuri și să reorganizeze activitățile organizației, dacă poate găsi răspunsuri la aceste întrebări, iar conținutul răspunsurilor va corespunde capacităților sale.

Dacă managerul ajunge cu încredere la concluzia că reorganizarea este imposibilă, că nu se poate face nimic pentru a îmbunătăți situația din organizație (și ceea ce s-ar putea face este imposibil din cauza lipsei condițiilor cerute), el este obligat să înceapă ajustarea planului. , rezultatul prezis .

Ajustarea în acest caz înseamnă alinierea nivelului (sau volumului) rezultatului așteptat cu acele realități care sunt caracteristice capacităților organizației - în primul rând procesul de producție.

Grafic, acțiunile managerului în această direcție pot fi descrise după cum urmează (Fig. 2.6).

Capitolul 3.Îmbunătăţireeficacitatea controlului

3.1 Experiență japoneză de control al calității

În prezent, serviciul de calitate de marcă în Japonia constă din cinci elemente funcționale principale:

a) analiza statistică a calității;

b) controlul calității „total” în cadrul companiei;

c) instruirea în masă a personalului în controlul calității;

d) atentie sporita la grupurile de calitate (cercuri);

e) conducerea mișcării calității de către conducerea superioară.

Controlul calității, spun japonezii, pe baza experienței lor, necesită o analiză statistică amănunțită a tuturor procesele de muncă. Profesorul Deming a insuflat și japonezilor ideea că toți cei implicați în sistemul de control ar trebui să fie înarmați cu cunoștințe de statistică aplicată. Din punctul de vedere al lui Deming, sunt utile doar acele metode de analiză statistică care sunt bine înțelese de toate categoriile de lucrători și sunt cele mai potrivite pentru identificarea cauzelor defectelor de fabricație. Ambele cerințe, cred japonezii, sunt satisfăcute de diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, histograme, hărți de dispersie, grafice, diagrame de control și liste de verificare. În acest sens, în multe companii japoneze, apelurile sunt frecvente: „Cunoașteți șapte metode statistice!”, „Când analizați statistic cauzele căsătoriei, folosiți șapte metode statistice!” și așa mai departe.

Metodele statistice de analiză, consideră japonezii, sunt necesare pentru că doar cu ajutorul lor se poate determina în mod obiectiv relația reală dintre numeroși factori care influențează producția unui produs și calitatea acestuia în final. Statisticile fac posibilă stabilirea unor relații cauză-efect care au dus la apariția căsătoriei. Vă permite să reglați procesul tehnologic în așa fel încât defectele de producție să fie reduse la minimum. Cu toate acestea, experiența Japoniei mărturisește în mod elocvent acest lucru, abia atunci statistica devine un mijloc cu adevărat eficient de management al calității atunci când metodele sale sunt aplicate în mod consecvent, cuprinzător și în aproape toate domeniile de producție. Aplicarea sporadică a statisticilor într-o anumită zonă are foarte puține rezultate.

Trebuie spus că utilizarea metodelor statistice de management al calității în Japonia, de regulă, acoperă toate „etajele” piramidei de producție și vânzări, în vârful căreia se află compania-mamă. Efectuarea unei analize statistice de calitate este necesară de la furnizori, intermediari, dealeri și comercianți cu amănuntul. Gama de aplicare a metodelor statistice de analiză în Japonia este foarte largă și, desigur, nu se limitează la aceste șapte metode de bază. Șapte metode statistice formează o plasă de siguranță pentru mișcarea calității, o barieră limitatoare care o împiedică să se abată de la canalul indicat de indicatorii numerici obiectivi.

Dezvoltarea inițială a conceptului de control „total” a fost realizată de șeful comitetului de coordonare pentru managementul calității produselor la compania americană General Electric. V. Feigenbaum. După ce au dezvoltat acest concept și l-au adaptat la condițiile locale, japonezii nu își pot imagina acum existența unui sistem de control al calității fără el.

Principalele prevederi ale conceptului sunt următoarele:

1) controlul calității se efectuează în toate etapele producției;

2) sistemul de control include toți angajații societății - de la secretar-dactilograf până la președinte (secretarul poate greși la tastarea documentelor; președintele poate greși atunci când da ordine și instrucțiuni);

3) responsabilitatea pentru calitatea produsului se aplică tuturor angajaților (nu sunt căutați vinovați individuali atunci când sunt descoperite defectele);

4) cele mai înalte eșaloane ale managementului susțin măsurile de control „total” și contribuie în orice mod posibil la implementarea acestora.

Controlul „total” al calității în companiile japoneze se realizează pe baza unui număr de principii, formalizate sub formă de sloganuri. Printre acestea se numără următoarele:

Ш „Calea spre realizare Calitate superioară produsele ar trebui să fie clare ca ziua!”

SH „Fii perseverent în obținerea calității înalte!”

Sh „Orice angajat are dreptul să oprească transportorul dacă vede că există un defect.”

Ш „Efectuați o inspecție 100% a produselor fabricate! »

SH „Străduiți-vă în mod constant să îmbunătățiți calitatea!”

Întrucât controlul „total” presupune implicarea totală a tuturor angajaților în mișcarea pentru calitate, specialiștii din unitățile de control cu ​​normă întreagă se transformă în consultanți. Competențele directive încetează să mai fie proprietatea lor „monopol”. Producătorii de produse încep să aibă aceste puteri în mod direct. O astfel de schimbare semnificativă înseamnă în mod firesc că sistemul japonez de control al calității este de neconceput fără o pregătire masivă și direcționată a personalului.

Pregătirea pentru controlul calității în Japonia se desfășoară în trei domenii: formare în grup, instruire la centrele de formare ale companiei și formare educațională ca parte a evenimentelor naționale.

La începutul mișcării calității, pregătirea personalului era în mâinile directorilor de magazine și maiștrilor de producție. Programele de formare au fost inițiate de manageri la nivel de director. Dar treptat, inițiativa pe o scară tot mai mare este în mâinile muncitorilor. Producătorii de bunuri înșiși încep să lucreze pe ei înșiși. Cu toate acestea, această muncă diferă de autoinstruire în înțelegerea noastră, deoarece se desfășoară nu individual, ci în cadrul unui grup de lucru. Membrii grupului se implică în activități comune, extinde sfera de influență reciprocă, învață unii de la alții experiența detectării defectelor și găsirii unor modalități specifice de a le elimina. Totodată, se practică întâlniri cu grupuri de lucru ale industriilor conexe, și se organizează vizite la seminarii și conferințe susținute de sediul calității.

Instruirea la centrele de formare ale companiei are ca scop echiparea personalului fundamente teoretice controlul calității și, de asemenea, să dezvolte abilități practice în lucrul cu metode statistice pentru identificarea cauzelor defectelor de fabricație. Programul de formare include un ciclu de formare care durează de obicei șase până la opt săptămâni. Cursurile se țin de obicei în afara programului de lucru.

La nivel național, instruirea este organizată la centrele de formare ale Uniunii Oamenilor de Știință și Ingineri Japonezi, precum și la Asociația de Standarde din Japonia. Firme mijlocii și mici care nu au propriile lor cursuri de pregatire, utilizați aceste centre în mod regulat. Evenimentele naționale includ conferințe de calitate în toată Japonia și evenimente „luna calității” (rețineți că noiembrie este declarat ca atare).

În companiile japoneze, formarea în masă a muncitorilor obișnuiți merge mână în mână cu formarea maiștrilor și a managerilor. Programele de instruire dezvoltate pentru aceștia includ următoarele secțiuni: managementul calității, analiza statistică a cauzelor defectelor de producție, exersarea soluțiilor la probleme practice folosind exemple dintr-o anumită producție.

După cum sa menționat deja, un element esențial al serviciului de calitate în firmele japoneze este atenția acordată de cele mai înalte eșaloane ale administrației grupurilor (cercurilor) de calitate. Mulți cercetători, în special japonezii înșiși, subliniază natura spontană a formării acestor grupuri. De fapt, grupurile de calitate sunt stimulate de sus. Într-adevăr, li se oferă un domeniu larg pentru a demonstra inițiativa, dar managementul le pune adesea probleme specifice.

Asumându-și rolul de lideri ai mișcării calității, managerii japonezi consideră că este de datoria lor să se familiarizeze în detaliu cu activitățile grupurilor de calitate. Ei participă la reuniuni ale acestor grupuri, participă personal la discuțiile despre probleme specifice, să zicem problema îmbunătățirii formei unei părți foarte specifice. Aprofundând în problemele aparent cele mai obișnuite ale mișcării calității, managerii au posibilitatea de a completa cursul general al politicii corporative în acest domeniu cu conținut real, a cărui dezvoltare este responsabilitatea lor principală.

3.2 CaracteristicăeficienţăControl

Controlul este procesul de asigurare a muncii eficiente pe baza cunoașterii nivelului de realizare, a rezultatelor planificate și a corectării în timp util a abaterilor de la planul inițial. În procesul de management, controlul îndeplinește cel mai important funcții sociale creşterea stabilităţii şi eficienţei managementului propriu-zis, stabilizând situaţia. Controlul este un punct central în procesul de luare și implementare a deciziilor - completează unul dintre ciclurile de implementare a deciziilor de management și deschide unul nou, formând baza „spiralei” dezvoltării sociale. Eficacitatea controlului depinde de:

Ш acceptat abordări teoretice să controleze ca funcție de management, adică scopul, rolul, scopurile funcțiilor de control în sistemul de management;

Ш metode acceptate de organizare a funcţiei de control;

Ш implementarea sistematică și cuprinzătoare a funcțiilor de control;

Ш baza instrumentală a funcției de control, gradul de acuratețe și eroarea admisă a acesteia;

Completitudinea analizei, motivele abaterilor.

Toate sistemele de control eficiente au caracteristici comune. Importanța lor variază în funcție de situația specifică, dar putem spune cu încredere că dacă controlul îndeplinește anumite cerințe, atunci eficacitatea acestuia crește semnificativ.

Deci controlul ar trebui să fie:

ь eficient;

ь flexibil;

ь sistematic;

ь complex;

ь economic;

ь vocală;

fii oportun;

b de înțeles.

Să ne uităm la fiecare caracteristică a controlului eficient.

Eficacitatea. Încălcările, defectele, erorile și gafele din activitățile întreprinderii (organizației) identificate ca urmare a controlului trebuie eliminate cu promptitudine.

Flexibilitate. Mecanismele de control eficiente trebuie să prevină consecințele schimbărilor nefavorabile și să țină cont de beneficiile noilor oportunități. Foarte puține organizații moderne operează într-un mediu extern stabil și nu au nevoie de un sistem de control flexibil. Astăzi, chiar și cele mai mecanice structuri necesită mecanisme de control care pot fi ajustate în funcție de schimbările de situație și mediu.

Sistematicitate. Controlul nu trebuie efectuat ocazional, ci constant. În plus, toate tipurile și procedurile de control efectuate în organizație trebuie să fie legate într-o singură integritate interdependentă.

Complexitate. Controlul ar trebui să acopere nu unul sau mai mulți indicatori ai planului, ci toți indicatorii, toate domeniile de activitate ale întreprinderii (organizației). Implementarea funcției de control într-o organizație ar trebui să fie întotdeauna un singur complex și nu un set de proceduri legate aleatoriu sau care nu au legătură în general.

Economic. Un sistem de control eficient trebuie să justifice costurile asociate cu crearea și implementarea acestuia. Pentru a minimiza aceste costuri, managerii ar trebui să utilizeze cât mai puține mecanisme de control, adică să implementeze doar acele tehnici și metode care sunt cu adevărat necesare pentru a obține rezultatele scontate. Beneficiile aduse de control trebuie să fie mai mari decât costurile implementării acestuia. Vocală. Rezultatele controlului trebuie să fie cunoscute de executanți.

Promptitudine. Mecanismele de control trebuie să atragă prompt atenția managerului asupra abaterilor, astfel încât acesta să poată preveni impactul grav al acestora asupra activității unității. Chiar și cele mai valoroase informații sunt fără valoare dacă ajung târziu. Prin urmare, un sistem de control eficient trebuie să ofere informații în timp util.

Claritate. Mecanismele de control care nu sunt clare pentru cei care le folosesc sunt lipsite de sens. Din acest motiv, uneori este nevoie de simplificarea sistemului de control. Utilizarea unui sistem de control greu de înțeles duce adesea la erori suplimentare, angajați nemulțumiți și pur și simplu ignorarea lor.

Cel mai important factor în creșterea eficacității controlului și, prin urmare, în schimbarea naturii managementului, este dezvoltarea parteneriatului - management realizat pe baza participării tuturor membrilor organizației sau grupului la management. Un astfel de management comun se caracterizează prin introducerea și dezvoltarea autocontrolului.

Parteneriatul și autocontrolul contribuie la integrarea intereselor, planurilor, intențiilor, aspirațiilor și caracterizează înțelegerea și sprijinul managerului de către personal. Eficacitatea autocontrolului depinde de autoritatea liderului, stilul de management, obiectivele și atmosfera socio-psihologică a organizației.

3.3 Direcție pentru îmbunătățirea controlului

Captarea diferenței dintre acțiune și funcție

Prin urmare, orice manager în exercițiu trebuie să facă distincția între control ca acțiune de management și control ca funcție de conducere dacă se străduiește să își optimizeze activitățile de management și să crească eficiența îndeplinirii atribuțiilor sale oficiale. Diferențele dintre aceste două concepte joacă un rol important în activitățile unui manager: dacă primul se referă la activitățile sale zilnice, atunci al doilea (controlul ca funcție) se referă mai degrabă la ideologia profesională a unui manager în practică.

În mod obișnuit, există trei etape în implementarea controlului ca acțiune de management (Fig. 3.7).

Orez. 3.7. Procesul de control

La prima etapă sunt produse, după cum se poate observa din fig. 3.7, standarde sau criterii de evaluare a rezultatului efectiv obținut și indicatori prin care se va determina performanța.

Standard - acestea sunt pre-desemnate caracteristici (parametri calitativi și cantitativi) ai rezultatului muncii, formând o idee despre produsul muncii care mai trebuie să fie produs, la nivelul conștiinței. Cel mai adesea, standardele sunt legate de un anumit interval de timp.

Este foarte important să se determine indicator de performanta în prezenţa standardelor dezvoltate.

Faza a doua -- compararea rezultatului real obţinut cu standardele (criteriile) şi identificarea abaterilor.

A treia etapă -- aceasta este alegerea unei linii specifice de comportament a managerului asociată cu rezultatele identificate ale controlului.

Un manager care acționează profesional aderă de fapt la un comportament orientat spre control, al cărui conținut se rezumă la acțiuni precum:

b stabilirea unor standarde semnificative și ușor de înțeles;

b standardele sunt fixate pe o bază realizabilă, deși foarte rigidă;

b managerul se străduiește să evite controlul excesiv asupra acțiunilor subordonaților, deși nu permite slăbirea funcțiilor de control;

b funcțiile de control sunt îndeplinite de către manager pe baza comunicării bidirecționale cu subordonații, ale căror acțiuni sunt controlate de acesta.

Începutul implementării funcțiilor de control: sfârșitul formulării scopurilor în prezența unei organizații stabilite.

Control preliminar: unele funcții de control sunt efectuate într-o formă deghizată, deoarece sunt implementate înainte de începerea lucrărilor. Acestea includ:

a) implementarea regulilor, procedurilor, normelor de comportament;

b) nivelul de calificare, cunoștințe, aptitudini (controlul preliminar al personalului);

c) determinarea standardelor sau a caracteristicilor de calitate pentru materii prime, materiale etc. (controlul prealabil al resurselor materiale);

d) buget sau deviz (controlul preliminar al resurselor financiare).
Controlul curentului -- implementarea functiilor de control in timpul executiei lucrarilor.

Controlul curentului este posibil numai atunci când aparatul de control are un sistem de feedback (canale de feedback) care funcționează bine.

Feedback-ul în acest caz este informații (date) despre rezultatele obținute în timpul lucrului. În acest caz, procesul de control este întârziat ca natură în raport cu momentul implementării lucrării curente:

o moment de control

o momente de lucru curent

Sisteme organizaționale cu feedback - acestea sunt sisteme care se străduiesc să ofere caracteristici de ieșire la un anumit nivel, dar un astfel de sistem va fi eficient atunci când răspunde în mod adecvat la schimbări (externe, interne).

Control final: compararea rezultatelor obtinute cu cele asteptate.

Obiective:

a) obține date pentru planificare;

b) ajusta aspiratiile motivationale ale angajatilor;

c) raportează rezultatele la conditii externe(cerințe noi?);

d) Preveniți ca produsele defecte să ajungă la consumator.

Astfel, se disting următoarele tipuri de control:
control preliminar; sisteme de control și feedback curent; controlul final.

În același timp, se disting posibile forme de control:

control financiar (inclusiv operațional spre deosebire de strategic): echilibru; contul de profit, profit, pierdere; raportează asupra schimbărilor în situația financiară a organizației; controlul calității produsului.

Obiective de control:

ь îmbunătățirea calității;

ь lucru fără defecte;

ь parteneriat cu furnizorii (defecte ascunse);

b îmbunătățirea calificărilor angajaților;

b Contabilitatea și raportarea internă ca formă de control asupra stării de fapt în organizație.

Controlul este considerat de manager ca un proces de asigurare a realizarii obiectivelor organizatiei. În cadrul acestei abordări, managerul se străduiește să creeze în organizație sisteme informatice și de management care să facă posibilă automatizarea (într-o oarecare măsură) a procesului de control, precum și să câștige capacitatea de a colecta și procesa informațiile necesare pentru luarea deciziilor. realizarea.

„Pe piață”, notează celebrul nostru cercetător rus B.L. Soloviev, există peste 2 milioane de tipuri de mărfuri în circulație, ceea ce complică sarcina consumatorului de a face alegerea optimă. Pentru a-i satisface pretenţiile, produsele autohtone trebuie să fie superioare celor străine în ceea ce priveşte efectul de consum, apreciat prin raportul „preţ-calitate”, sau, mai simplu, consumatorul trebuie să ştie câtă calitate va primi pe unitate de preţ. Pentru a-l convinge de validitatea alegerii sale în favoarea bunurilor autohtone, sunt necesare acțiuni adecvate. Acestea ar trebui să se bazeze pe informații obiective și fiabile despre proprietățile de consum ale bunurilor și serviciilor. Conform standardelor internaționale, informațiile despre un produs reprezintă o poziție cheie a consumerismului, menită să asigure obiectivitatea formării preferințelor consumatorilor. Este posibil să obțineți succes în această direcție doar cu orientarea corectă a sistemului actual de testare (testare) a bunurilor și serviciilor, o combinație rezonabilă de rezultate de testare restrictive și constructive.”

Problema calității a fost întotdeauna considerată una dintre principalele probleme avute în vedere în management încă de la începutul acestei științe. Deja în lucrările lui F.U. Taylor consideră această problemă ca fiind centrală. Fondatorul managementului ca sistem de opinii științifice a acordat atenție conceptelor de limite superioare și inferioare ale calității, câmpuri de toleranță, introducând astfel de instrumente de măsurare precum șabloane și calibre, precum și justificând necesitatea unei poziții independente de inspector de calitate, un sistem variat de amenzi pentru „defecte”, etc., forme și metode de influențare a calității produsului.

Adevărat, mai târziu problema managementului calității a început să fie considerată în paralel ca o problemă inginerească și tehnică și ca o problemă organizațională și chiar socio-psihologică.

La începutul anilor 90 ai secolului XX, sistemele de management al calității care au fost utilizate pe scară largă în întreaga lume industrializată (sistemul total de control al calității, diverse teorii statistice ale controlului calității, inclusiv teoria lui E.W. Deming, un om de știință american care a avut o influență puternică asupra dezvoltarea sistemului de control al calității în Japonia, unde medaliile E.W. Deming sunt încă acordate anual celor mai bune forme de calitate a produselor), se transformă în teorii ale ingineriei calității.

În același timp, a apărut un set puternic de instrumente teoretice și practice, care a fost numit management bazat pe calitate (MBQ). Activele managementului calității astăzi includ:

v 24 de standarde internaționale din familia ISO 9000 (inclusiv ISO 14 000 privind managementul mediului);

v sistemul internațional de certificare a sistemelor calității, inclusiv sute de organisme de certificare acreditate;

v registrul internațional al auditorilor certificați ai sistemului calității (IRCA), care angajează deja 10.000 de specialiști din multe țări din lume;

v un sistem de audit de management practic stabilit;

v la fel la multe niveluri regionale și naționale;

v 70.000 de companii din întreaga lume care au certificate pentru sistemele interne de calitate.

În același timp, teorii precum managementul prin obiective și managementul bazat pe calitate se contopesc.

Teoriile de control al calității s-au bazat pe dezvoltarea unor domenii precum: standardizare; metrologia (o ramură a fizicii care se ocupă cu stabilirea unităților de măsură, crearea standardelor de unități și dezvoltarea metodelor de măsurători precise); calimetria (un domeniu al științei care combină metode de evaluare cantitativă a calității produselor); certificare (testarea calității produselor fabricate și a metodelor de efectuare a acestor teste).

Dintre numeroasele teorii ale managementului si controlului calitatii se remarca urmatoarele: Management by Quality (MBQ) - Management bazat pe calitate; Management by Objectives (MBO) - Management by Objectives; Managementul calității totale (TQM) -- Managementul calității totale; Universal Quality Management (UQM) -- Management universal al calității; Managementul calității (QM) -- Managementul calității; Control total al calității (TQC) -- Control total al calității; Controlul calității la nivel de companie (CWQC) -- Controlul calității la nivel de companie; Quality Circlis (QC) -- Cercuri de control al calității; Zero Defect (ZD) -- Sistem Zero Defect; Quality Function Deployment (QFD) - Implementarea funcției de calitate; Control statistic al calității (SQC) -- Control statistic al calității.

Trebuie adăugat că un rol important în activitățile multor companii (în special japoneze) îl au cercurile de calitate, asociațiile voluntare ale lucrătorilor care, în timpul liber din activitatea lor principală, caută modalități specifice de îmbunătățire a calității lor. produse.

Conform concluziei japonezilor din perioada în care UE a fost invitată în Japonia. Deming (și acesta a fost 1950) și a susținut o serie de seminarii despre metodele statistice de control al calității, controlul calității singur nu face un produs de calitate. Produsele devin astfel numai în timpul procesului de producție. În consecință, este necesar să se organizeze producția (și anume producția) în așa fel încât toți angajații companiei să fie responsabili pentru calitatea muncii lor și pentru rezultatul acestei lucrări, iar pentru a realiza o astfel de situație este necesar ca toți angajații să aibă calificările și aptitudinile corespunzătoare. Tocmai asta a dus la apariția cercurilor de calitate.

De-a lungul timpului, după cum se știe, aceste cercuri de calitate, care au avut o contribuție foarte semnificativă la formarea Japoniei ca gigant industrial, s-au dezvoltat în așa-numitele mici grupuri autonome, un fel de celule elementare, indivizibile, ale unei companii japoneze, incluzând atât muncitori tineri, cât și cu experiență. Astfel de grupuri își stabilesc sarcinile pentru a atinge un obiectiv comun de producție, le rezolvă și le monitorizează implementarea. Desigur, toate aceste grupuri se bucură de un sistem eficient de sprijin și stimulente din partea managementului companiei.

Concluzie

Pe baza lucrărilor efectuate se pot trage următoarele concluzii:

1. În forma sa cea mai generală, controlul este o parte a procesului de management, care din punct de vedere al conținutului prevede obținerea de informații despre rezultatele influențelor managementului.

2. Pentru implementarea procesului de control este necesar: prezența unui sistem de indicatori (standarde de funcționare); sistemul are capacitatea de a percepe realitatea și de a o compara cu un sistem de criterii; dezvoltarea măsurilor corective.

3. În controlul ca funcție de management se pot distinge două aspecte principale:

Ш cognitive, asociate cu percepția și studiul informațiilor

Ш impact, constând în capacitatea de a furniza sistemului de control date pentru implementarea măsurilor corective.

4. La evaluarea rolului și a locului funcției de control în management, trebuie amintit că controlul ocupă ultimul loc în ciclul managementului doar logic, dar deloc importanță.

5. Controlul este o funcție integrală a managementului organizației.

6. Controlul este procesul de detectare a discrepanțelor dintre rezultatele reale obținute și cele planificate și de corectare a discrepanțelor. Condiția inițială pentru implementarea procesului de control este determinarea obiectivelor de control sau utilizarea indicatorilor planificați. Pentru a determina cât de eficient se desfășoară efectiv munca, un manager trebuie să aibă informații complete despre procesul de lucru. Prin urmare, în a doua etapă a procesului de control, este necesar să se efectueze observații și să se măsoare indicatorii reali. În următoarea etapă, managerul trebuie să determine cât de bine rezultatele obținute corespund așteptărilor sale. În același timp, el trebuie să înțeleagă cât de acceptabile sau relativ sigure sunt abaterile detectate de la standarde. A patra și ultima etapă a procesului de control este de a efectua corectarea activităților pe baza rezultatelor controlului, i.e. în reglementare.

7. Pentru a rezolva în mod optim problemele organizației, controlul trebuie să îndeplinească anumite cerințe și anume să fie: eficient, flexibil, sistematic, cuprinzător, economic, transparent, oportun și ușor de înțeles. Respectarea controlului cu aceste caracteristici îl face eficient și eficient.

8. Nimeni nu obligă companiile să introducă inovații în domeniul controlului. Dar dacă există o nevoie internă a conducerii de informații fiabile și obiective despre activitatea companiei, dacă conducerea dorește să accepte decizii de management, atunci există o singură cale de ieșire - introducerea de noi metode, tehnologii și forme de organizare a controlului și reglementării activităților: TQM, controlul și autocontrolul personalului.

9. Controlul trebuie exercitat la toate nivelurile de conducere: corporative, diviziale, functionale si individuale. Există tipuri de control pe piață și birocratic. Este posibilă monitorizarea rezultatelor, monitorizarea implementării planurilor și monitorizarea managementului situațional de succes.

10. Așadar, controlul este un proces bazat pe observații și măsurători, compararea cu indicatorii standard și corectarea neconcordanțelor în activități.

Bibliografie

1. Arkhangelsky G. Organizarea timpului: de la eficacitatea personală la dezvoltarea companiei. - M.: AiST-M, 2003.

2. Busygin V.I Management-M 2005. Subiectul 33 art

3. Basovsky L. E. Management: Manual. - M.: INFRA-M, 2004.

4. Basovsky L.E., Protasyev V.B. Managementul calității: manual. - M.: INFRA-M, 2001. - 212 p.

5. Vesnin V.R. Management: manual. - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.

6. Drucker P.F. Practica de management. - M.: Editura „Williams”, 2000. - 398 p.

7. Daft R.L. Management - Sankt Petersburg: Peter, 2000, 832 p.

8. Don Fuller. Reglați sau ascultați. Tehnica dovedita de management eficient.-M., 1992.-Sectiunea 1,2,3 P.7-49

9. Gercikova I.N. Management.-M., 1994.-Capitolul 2. p.48-84, Ch.4.P.106-146, Ch.5.S147--170

10. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului: Trans. din engleza - M.: Delo, 1992.

11. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Managementul organizației: manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 1999, 669 p.

12. Robbins S.P., Coulter M. Management. - Ed. a VI-a: Trad. din engleza - M.: Editura „Williams”, 2004.

13. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. indemnizatie. - Ed. a VII-a, stereotip. - M.: Cunoștințe noi, 2004.

14. Korotkov E.M. Conceptul de management rusesc. - M.: DeKa, 2004, 896 p.

15. Klock K., Goldsmith J. The End of Management. - Sankt Petersburg: Petru, 2004, 368 p.

16. Lafta J.K Management: Manual. indemnizatie. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: TK Velby, 2004.

17. Lukaşevici V.V. Managementul în diagrame structural-logice: Manual. - M.: Examen, 2003.

18. Soloviev B.L. Efectul consumatorului sta la baza aprecierii calitatii unui produs//Standarde si calitate.-1997.-Nr.6-P.3-6

19. Shvets V.E. Managementul calitatii in sistemul modern de management//Standarde de calitate.-1997.-Nr.6 P.48-50

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul de „control” și „management”. Funcții și principii de control. Funcții de bază de management. Introducere în tehnologie și reguli de control. Procesul de alegere a unui concept de control al calității produsului. Standarde etice, legale și industriale.

prezentare, adaugat 05.12.2013


Funcții de control în mecanismul de management economic. Principalele tipuri de control. Etapele controlului ca parte integrantă a procesului de management. Acțiunile de control în organizare modernă folosind exemplul Rostock LLC. Elemente de control financiar.

lucrare curs, adăugată 27.05.2015


Scopul și focalizarea funcției de control. Proces și principii de control. Locul sarcinilor de control în modulul de reglementare. Model de control cost-profit. Organizarea si implementarea procesului de control in organizatie. Tipuri de tehnologii și metode de control.

rezumat, adăugat 11.09.2011


Controlul în funcție de management (sfera procesului de management). Concept și esență, etape de control. Rolul și funcțiile controlului în managementul economic. Caracteristicile controlului eficient. Tipuri de control: preliminar, curent, final.

lucrare de curs, adăugată 09.04.2014


Conceptul și sarcinile de implementare a controlului. Justificarea necesității controlului în activitățile de management. Niveluri structurale, elemente și caracteristici ale implementării funcției de control în managementul unei organizații. Control preliminar, curent și final.

test, adaugat 29.01.2015


Concepte de bază în domeniul controlului. Importanța controlului calității, locul acestuia în evaluarea conformității. Teste, scopul și clasificarea lor. Caracteristicile controlului de stat, departamental și intern al calității produselor și serviciilor, etapele acestora.

rezumat, adăugat 12.02.2013


Funcția de control. Ce cauzează nevoia de control? Prevenirea situațiilor de criză. Menținerea succesului. Sarcini, tipuri, etape, caracteristici ale controlului eficient. Recomandări pentru efectuarea unui control eficient. Greșeli comuneși consecințele acestora.

prezentare, adaugat 26.12.2008


Organizarea controlului asupra activităților subordonaților. Caracteristici ale managementului personalului. Controlul ca tip de activitate de management, tipurile și metodele acestuia. Sistem de control intern pentru implementarea programului de învățământ general al învățământului preșcolar.

lucrare curs, adaugat 21.10.2014


Calitatea ca obiect al managementului. Controlul calității produsului. Control statistic de acceptare pe baza unui criteriu alternativ. Standarde statistice de control al acceptării. Diagrame de control al calității. Controlul eșantionării în cercetarea fiabilității.

lucrare curs, adaugat 16.07.2011


Studiul esenței, aspectelor comportamentale și locului controlului în management. Studiul metodelor de bază de organizare a controlului calității, analiza defectelor și a cauzelor acestora. Caracteristicile caracteristicilor tipurilor de control liniar, funcțional și operațional.

Tema 4. Funcții generale ale managementului calității produselor

4.4. Controlul, contabilizarea si analiza proceselor de management al calitatii

4.4.1. Organizarea controlului calitatii produselor si prevenirea defectelor

Controlul calității ocupă un loc special în managementul calității produselor. Este controlul ca unul dintre mijloacele eficiente de atingere a scopurilor propuse și cea mai importanta functie managementul contribuie la utilizarea corectă a cerințelor și condițiilor existente în mod obiectiv, precum și create de om, pentru producerea de produse de înaltă calitate. Eficiența producției în ansamblu depinde în mare măsură de gradul de perfecțiune al controlului calității, de echipamentul tehnic și de organizarea acestuia.

În timpul procesului de control, rezultatele efectiv obținute ale funcționării sistemului sunt comparate cu cele planificate. Metodele moderne de control al calității produselor, care permit obținerea unei stabilități ridicate a indicatorilor de calitate la costuri minime, devin din ce în ce mai importante.

Control este procesul de determinare și evaluare a informațiilor despre abaterile valorilor reale de la valorile date sau coincidența acestora și rezultatele analizei. Puteți controla obiectivele (scop/scop), progresul planului (scop/voință), previziuni (voință/voință), dezvoltarea procesului (voință/voință).

Subiectul controlului poate fi nu numai activitățile executive, ci și munca managerului. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Așa se vorbește despre oportunitatea combinării planificării și controlului într-un singur sistem de management (Controlling): planificare, control, raportare, management.

Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces. Verificarea (auditul) este controlul de către persoane independente de proces.

Procesul de control trebuie să treacă prin următoarele etape:

1. Definirea conceptului de control (sistem de control cuprinzător „Controlling” sau verificări private);
2. Determinarea scopului controlului (decizie privind fezabilitate, corectitudine, regularitate, eficiență a procesului)
bord);
3. Planificarea inspecției:
a) obiecte de control (potenţiale, metode, rezultate, indicatori etc.);
b) standarde verificabile (etice, legale, de producție);
c) subiecţii de control (organisme de control interne sau externe);
d) metode de control;
e) sfera si mijloacele de control (complet, continuu, selectiv, manual, automat, computerizat);
f) calendarul și durata inspecțiilor;
g) succesiunea, metodele și toleranțele verificărilor.
4. Determinarea valorilor reale și prescrise.
5. Stabilirea identității discrepanțelor (detecție, cuantificare).
6. Elaborarea unei soluții, determinarea greutății acesteia.
7. Documentarea soluției.
8. Meta-verificare (verificare de validare).
9. Comunicarea deciziei (raport verbal, scris).
10. Evaluarea solutiei (analiza abaterilor, localizarea cauzelor, stabilirea responsabilitatii, investigarea posibilitatilor de corectare, masuri de eliminare a deficientelor).

Tipuri de control se disting prin următoarele caracteristici:

1. După apartenența subiectului controlului la întreprindere:
interior;
extern;

2. Pe baza controlului:
voluntar;
în lege;
conform Cartei.

3. Prin obiectul controlului:
controlul procesului;
control asupra deciziilor;
control asupra obiectelor;
control asupra rezultatelor.

4. Prin regularitate:
sistemic;
neregulat;
special.

Controlul calității trebuie să confirme conformitatea cu cerințele specifice ale produsului, inclusiv:

· controlul la intrare (materialele nu trebuie utilizate în proces fără control; inspecția produsului primit trebuie să respecte planul de calitate, procedurile stabilite și poate lua diferite forme);

· control intermediar (organizația trebuie să aibă documente speciale care să consemneze procedura de control și testare în cadrul procesului, și să efectueze acest control în mod sistematic);

· controlul final (conceput pentru a determina conformitatea dintre produsul final efectiv și cel prevăzut în planul de calitate; include rezultatele tuturor verificărilor anterioare și reflectă conformitatea produsului cerințele necesare);

· înregistrarea rezultatelor controlului și testelor (documentele privind rezultatele controlului și testelor sunt furnizate organizațiilor și persoanelor interesate).

Un fel special controlul sunt testarea produselor finite. ȘIproces– aceasta este determinarea sau studiul uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs sub influența unui set de factori și condiții fizice, chimice, naturali sau operaționale. Testele sunt efectuate conform programelor adecvate. În funcție de scop, există următoarele tipuri principale de teste:

· teste preliminare – teste de prototipuri pentru a determina posibilitatea testelor de acceptare;
· teste de acceptare – teste de prototipuri pentru a determina posibilitatea punerii lor in productie;
· teste de acceptare – teste ale fiecărui produs pentru a determina posibilitatea livrării acestuia către client;
· teste periodice – teste care se efectuează o dată la 3-5 ani pentru verificarea stabilității tehnologiei de producție;
· teste de tip – încercări ale produselor de serie după ce au fost aduse modificări semnificative în proiectare sau tehnologie.

Precizia echipamentelor de măsurare și testare afectează fiabilitatea evaluării calității, astfel încât asigurarea calității acestuia este deosebit de importantă.

Din documente de reglementare care reglementează activitățile metrologice, există: Legea Federației Ruse privind uniformitatea măsurătorilor și standardul internațional ISO 10012-1:1992 privind confirmarea adecvării metrologice a echipamentelor de măsurare.

Atunci când gestionează echipamentele de inspecție, măsurare și testare, organizația trebuie:

· determina ce măsurători trebuie făcute, prin ce mijloace și cu ce precizie;
· documentează conformitatea echipamentului cu cerințele necesare;
· efectuați regulat calibrarea (verificarea diviziunilor instrumentelor);
· determina metoda de calibrare si frecventa;
· documentează rezultatele calibrării;
· asigura conditiile de utilizare a echipamentelor de masurare tinand cont de parametri mediu inconjurator;
· eliminarea echipamentelor de control și măsurare defecte sau necorespunzătoare;
· efectuați ajustări la echipamente și software numai cu ajutorul personalului special instruit.

Trecerea controlului și testarea produselor trebuie să fie confirmată vizual (de exemplu, folosind etichete, etichete, sigilii etc.). Acele produse care nu îndeplinesc criteriile de inspecție sunt separate de restul.

De asemenea, este necesar să se identifice specialiștii responsabili cu efectuarea unui astfel de control și să le stabilească atribuțiile.

Pentru a lua o decizie privind controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acesteia, efectul influenței asupra oamenilor, sarcinile de control și limitele acesteia (Fig. 4.5).

Orez. 4.5. Componentele principale ale criteriului pentru deciziile de control

Sistem de control al calității produse este un ansamblu de obiecte și subiecte de control interconectate, tipuri utilizate, metode și mijloace de evaluare a calității produselor și de prevenire a defectelor la diferite etape ale ciclului de viață al produsului și niveluri de management al calității. Un sistem de control eficient permite, în majoritatea cazurilor, să se efectueze o influență în timp util și direcționată asupra nivelului de calitate al produselor fabricate, să prevină tot felul de deficiențe și defecțiuni și să asigure identificarea și eliminarea promptă a acestora cu cea mai mică cheltuială de resurse. Rezultatele pozitive ale controlului eficient al calității pot fi identificate și, în cele mai multe cazuri, cuantificate în etapele de dezvoltare, producție, circulație, exploatare (consum) și restaurare (reparare) a produselor.

În condițiile economice de piață, rolul serviciilor de control al calității produselor întreprinderii în asigurarea prevenirii defectelor de producție este în creștere semnificativă, responsabilitatea lor pentru fiabilitatea și obiectivitatea rezultatelor inspecțiilor crește și împiedică furnizarea de produse de calitate scăzută către consumatori.

Necesitatea îmbunătățirii prioritare a activităților de servicii control tehnicîntreprinderile sunt determinate de locul lor special în procesul de producţie. Astfel, apropierea de obiecte, procese și fenomene controlate (în timp și spațiu) creează cele mai favorabile condiții pentru angajații serviciilor de control pentru următoarele:

elaborarea unor planuri optime de control pe baza rezultatelor observării pe termen lung, analizei și sintezei informațiilor privind calitatea componentelor inițiale ale produselor finite, acuratețea echipamentelor, calitatea uneltelor și echipamentelor, stabilitatea proceselor tehnologice, calitatea muncii executanților. și alți factori care afectează direct calitatea produsului;

prevenirea defectelor și asigurarea impactului preventiv activ al controlului asupra proceselor de apariție a abaterilor de la cerințele standardelor aprobate, condițiilor tehnice, parametrilor proceselor tehnologice existente etc.;

implementarea la timp a tuturor operațiunilor de control necesare în măsura necesară;

modificări operaționale intenționate în condițiile de funcționare ale obiectului de control pentru a elimina defecțiunile emergente și pentru a preveni producerea și livrarea produselor de calitate necorespunzătoare către consumatori.

Trebuie subliniat că controlul calității efectuat de către departamentele relevante ale întreprinderilor este primar (precedent în timp) în raport cu controlul de către alte entități de management al calității. Această împrejurare indică necesitatea îmbunătățirii prioritare a activităților serviciilor de control tehnic la întreprinderi. Figura 4.6 prezintă compoziția tipică a unităților structurale ale departamentului de control tehnic (QC) al unei întreprinderi mari.

Operațiunile de control al calității fac parte integrantă din procesul tehnologic de producție a produsului, precum și din ambalarea, transportul, depozitarea și expedierea lor ulterioară către consumatori. Fără angajații serviciului de control al întreprinderii (atelier, șantier) care efectuează operațiunile de verificare necesare în timpul procesului de producție a produselor sau la finalizarea etapelor individuale ale prelucrării acestora, acestea din urmă nu pot fi considerate complet fabricate și, prin urmare, nu sunt supuse expediere catre clienti. Această împrejurare determină rolul special al serviciilor de control tehnic.

Orez. 4.6. Diviziile structurale ale Departamentului de control al calitatii

Serviciile de control tehnic funcționează în prezent în aproape toate întreprinderile industriale. Departamentele și departamentele de control al calității au cele mai esențiale cerințe materiale și tehnice (echipamente de testare, instrumente, echipamente, spații etc.) pentru efectuarea unei evaluări calificate și cuprinzătoare a calității produsului. Cu toate acestea, fiabilitatea rezultatelor controlului calității efectuate de personalul acestor servicii ridică adesea îndoieli rezonabile.

La unele întreprinderi, exigența și obiectivitatea lucrătorilor de control tehnic atunci când acceptă produse fabricate rămâne la un nivel scăzut. Slăbirea eforturilor de identificare a defectelor interne este aproape universal însoțită de o creștere a plângerilor privind produsele fabricate. La multe întreprinderi, există un exces al sumei pierderilor din revendicări și plângeri pentru produse de calitate scăzută față de valoarea pierderilor din defecte de producție.

Descoperirea multor defecte ale produselor numai de către consumatorii de produse indică performanța nesatisfăcătoare a serviciilor de control tehnic ale întreprinderilor și, în special, lipsa interesului și responsabilității necesare a personalului din departamentele de control în identificarea completă a defectelor în deservirea. zonele de productie.

Structura serviciilor de control al calității produselor a multor întreprinderi conține în principal unități care oferă aspecte tehnice și tehnologice ale controlului calității. În același timp, cele organizatorice, economice și funcții informaționale departamente și departamente de control tehnic. La multe întreprinderi, activitatea acestor departamente are probleme și neajunsuri, cum ar fi:

debit scăzut al serviciilor de control și număr insuficient de personal, ceea ce duce la perturbarea ritmului de producție și vânzări de produse, nefinalizarea anumitor lucrări de control al calității și apariția unor zone de producție necontrolate;

nefiabilitatea rezultatelor controlului;
exigențe scăzute și subiectivitate în evaluarea calității produselor;
echipament tehnic slab și deficiențe în suport metrologic;
imperfecțiunea tehnicilor de măsurare, dublare și paralelism în activitatea de evaluare a calității;
salarii relativ mici pentru angajații serviciilor de control al calității produselor întreprinderilor;
deficiențe în sistemele de bonusare pentru personalul serviciului de inspecție, ceea ce duce la lipsa de interes pentru depistarea completă și la timp a defectelor;
neconcordanţă între calificările controlorilor şi nivelul muncii prestate teste, nivelul scăzut de educație al angajaților din departamentele de control al calității ale întreprinderilor.

Eliminarea deficiențelor observate în activitatea serviciilor de control tehnic, care împiedică realizarea unui nivel ridicat de prevenire, fiabilitate și obiectivitate a inspecțiilor, poate avea un impact pozitiv cu mai multe fațete asupra proceselor de formare și evaluare a calității produsului.

În primul rând, controlul tehnic, care vizează prevenirea dezechilibrelor în procesele de producție și apariția abaterilor de la cerințele stabilite pentru calitatea produselor, contribuie la prevenirea defectelor, la detectarea acestora în cele mai incipiente etape ale proceselor tehnologice și la eliminarea promptă cu cheltuieli minime de resurse, ceea ce duce, fără îndoială, la îmbunătățirea calității produselor, la creșterea eficienței producției.

În al doilea rând, controlul strict și obiectiv al calității produselor de către angajații departamentului de control al calității previne intrarea defectelor pe porțile întreprinderilor de producție, ajută la reducerea volumului de produse de calitate scăzută furnizate consumatorilor și reduce probabilitatea costurilor suplimentare suplimentare care decurg inevitabil din cauza slabă. control în identificarea și eliminarea diferitelor defecte ale produselor deja asamblate, depozitarea, expedierea și transportul produselor substandard către consumatori, controlul acestora de către departamente speciale și returnarea produselor defecte către producători.

În al treilea rând, funcționarea fiabilă a serviciului de control al calității creează premisele necesare pentru eliminarea dublării și paralelismului în activitatea altor servicii ale întreprinderii, reducând volumul de informații procesate de acestea, eliberând mulți specialiști calificați implicați în dubla verificare a produselor acceptate de către acestea. serviciul de control tehnic al întreprinderii, reducând semnificativ numărul dezacordurilor care au loc în evaluarea calității produselor de către diverși subiecți de control, reducând costurile controlului tehnic și sporind eficiența acestuia.

Îmbunătățirea activităților departamentelor și departamentelor de control tehnic al întreprinderilor ar trebui să includă în primul rând crearea, dezvoltarea și consolidarea în cadrul serviciilor de control a acelor divizii care sunt capabile să rezolve în mod eficient următoarele sarcini:

dezvoltarea și implementarea măsurilor pentru prevenirea defectelor de producție, prevenirea abaterilor de la procesele tehnologice aprobate, prevenirea defecțiunilor operaționale care conduc la deteriorarea calității produselor;

dezvoltarea și implementarea unor metode și mijloace progresive de control tehnic care să contribuie la creșterea productivității și a raportului capital-muncă inspectori de control al calitatii, creșterea obiectivității inspecțiilor și facilitarea muncii personalului serviciului de control;

contabilitate obiectivă și evaluare diferențiată cuprinzătoare a calității muncii diverselor categorii de personal de serviciu de control, determinând fiabilitatea rezultatelor controlului;

pregătirea datelor necesare pentru prelucrarea ulterioară centralizată a informațiilor despre starea actuală și modificările condițiilor și condițiilor de bază pentru producerea de produse de înaltă calitate (calitatea materiilor prime furnizate prin cooperare, materiale, produse semifabricate, componente, etc., calitatea muncii lucrătorilor, starea disciplinei tehnologice în ateliere și pe șantiere etc.), precum și informații despre nivelul de calitate atins al produselor;

efectuarea de lucrări pentru extinderea implementării autocontrolului lucrătorilor cheie din producție (în special, formarea unei liste de operațiuni tehnologice transferate pentru autocontrolul calității, dotarea locurilor de muncă cu instrumentele, instrumentele, echipamentele și documentația necesare, pregătire specială al lucrătorilor, controlul selectiv al activităților artiștilor executanți transferați la muncă cu o notă personală, evaluarea rezultatelor introducerii autocontrolului în producție etc.);

Efectuarea unor studii speciale ale dinamicii calității produselor în timpul funcționării acestora, care să implice organizarea unei comunicări informaționale eficiente între furnizori și consumatori pe probleme de calitate a produselor;

planificarea și analiza tehnico-economică a diverselor aspecte ale activităților serviciului de control al calității produselor;

coordonarea activității tuturor unităților structurale ale departamentelor și departamentelor de control tehnic ale întreprinderii;

determinarea periodică a valorii absolute și a dinamicii costurilor pentru controlul calității produselor, impactul măsurilor preventive, fiabilitatea și rentabilitatea controlului tehnic asupra calității produselor și a principalilor indicatori de performanță ai întreprinderii, evaluarea eficacității controlului serviciu.

La întreprinderile mici, din mai multe motive obiective, crearea mai multor noi divizii ca parte a serviciului de control tehnic nu este întotdeauna posibilă. În astfel de cazuri, funcțiile enumerate mai sus pot fi transferate pentru implementare permanentă nu către unități nou create, ci către specialiști individuali ai serviciului de control al calității care fac parte din una sau alta dintre unitățile sale structurale.

În condițiile de producție existente, este destul de rapid și crestere efectiva obiectivitatea controlului calității produselor se realizează ca urmare a modificării sistemului incorect de evaluare și stimulare a muncii a diferitelor categorii de personal al serviciilor de control care s-a dezvoltat la multe întreprinderi, creând un interes real al acestor lucrători pentru îmbunătățirea calității muncii lor. , asigurând fiabilitatea inspecțiilor efectuate.

Pentru a îmbunătăți semnificativ rezultatele activităților de control al calității produselor, este, de asemenea, necesar să se concentreze eforturile lucrătorilor din serviciile de control pentru a asigura dezvoltarea prioritară a unor tipuri progresive de control tehnic, permițând prevenirea defectelor de producție. În figura 4.7 este prezentată componența elementelor sistemului de prevenire a defectelor la întreprindere și relația dintre acestea. Eficacitatea activităților sale afectează în mod direct performanța calitativă a întreprinderii și, prin urmare, este de o importanță durabilă.

Dezvoltarea unor tipuri progresive de control tehnic implică necesitatea îmbunătățirii prioritare:

controlul calității produsului în stadiul dezvoltării acestuia;

controlul standard al documentației de proiectare, tehnologice și de altă natură pentru produsele nou dezvoltate și modernizate; controlul calității primite al materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, componentelor și altor produse obținute prin cooperare și utilizate în producție proprie;

monitorizarea respectării disciplinei tehnologice de către cei direct implicați în operațiunile de producție;

autocontrolul principalilor muncitori de producție, echipe, secții, ateliere și alte divizii ale întreprinderii.

Orez. 4.7. Sistem de prevenire a defectelor la intreprindere

Utilizarea corectă a tipurilor de control enumerate contribuie la o creștere semnificativă a impactului său activ asupra procesului de formare a calității produselor, deoarece nu este o fixare pasivă a defectelor în producție, ci prevenirea apariției acesteia.

Aplicație tipuri specificate controlul permite detectarea în timp util a abaterilor emergente de la cerințele stabilite, identificarea promptă și eliminarea diferitelor cauze ale scăderii calității produsului și prevenirea posibilității apariției lor în viitor.

4.4.2. Metode de control al calității, analiza defectelor și cauzele acestora

Control tehnic– aceasta este o verificare a conformității unui obiect cu cerințele tehnice stabilite, parte integrantă și integrantă a procesului de producție. Următoarele sunt supuse controlului:

materii prime, materiale, combustibil, semifabricate, componente care intră în întreprindere;
semifabricate, piese, unități de asamblare fabricate;
produse finite;
echipamente, scule, procese tehnologice pentru fabricarea produselor.
Principalele sarcini ale controlului tehnic trebuie să asigure producția de produse de înaltă calitate în conformitate cu standardele și specificațiile, identificând și prevenind defectele și luând măsuri pentru îmbunătățirea în continuare a calității produselor.

Până în prezent, au fost dezvoltate o varietate de metode de control al calității, care pot fi împărțite în două grupuri:

1. Autotest sau autocontrol– inspectia si controlul personal de catre operator folosind metodele stabilite de harta tehnologica pentru exploatare, precum si utilizarea instrumentelor de masura prevazute cu respectarea frecventei de inspectie specificata.

2. Audit (examinare)– o verificare efectuată de controlor, care trebuie să corespundă cu conținutul diagramei de control al procesului.

Organizarea controlului tehnic constă în:
proiectarea și implementarea procesului de control al calității;
determinarea formelor organizatorice de control;
selecția și studiul de fezabilitate a mijloacelor și metodelor de control;
asigurarea interacțiunii tuturor elementelor sistemului de control al calității produsului;

· dezvoltarea metodelor și analiza sistematică a defectelor și defectelor.

În funcție de natura defectelor, o căsătorie poate fi corectabilă sau ireparabilă (finală). În primul caz, după corectare, produsele pot fi utilizate în scopul propus, în al doilea caz, corectarea este imposibilă din punct de vedere tehnic sau nepractică din punct de vedere economic. Sunt identificați vinovații căsătoriei și sunt planificate măsuri pentru prevenirea acesteia. Tipurile de control tehnic sunt prezentate în Tabelul 4.3.

La controlul calității produsului, se folosesc metode fizice, chimice și alte metode, care pot fi împărțite în două grupuri: distructive și nedistructive.

Metodele distructive includ următoarele teste:

încercări de tracțiune și compresiune;
teste de impact;
încercări sub sarcini variabile în mod repetat;
teste de duritate.

Tabelul 4.3

	Caracteristica de clasificare	Tipuri de control tehnic
	După scop	Intrare (produse de la furnizori); industrial; inspecție (control control).
	Pe etape ale procesului tehnologic	Operațional (în proces de fabricație); acceptare (produse finite).
	Prin metode de control	Inspecție tehnică (vizuală); măsurare; înregistrare; statistic.
	În ceea ce privește caracterul complet al acoperirii controlului procesului de producție	Solid; selectiv; volatil; continuu; periodic.
	Despre mecanizarea operaţiilor de control	Manual; mecanizat; semiautomat; auto.
	Prin influența asupra progresului prelucrării	Control pasiv (cu oprirea procesului de prelucrare și după prelucrare); control activ (control în timpul procesării și oprirea procesului când este atins parametrul necesar); control activ cu reglare automată a echipamentului.
	Prin măsurarea abaterilor admisibile dependente și independente	Măsurarea abaterilor reale; măsurarea abaterilor maxime cu ajutorul gabariturilor transitabile și impracticabile.
	În funcţie de obiectul controlului	Controlul calității produselor; controlul produsului și al documentației însoțitoare; controlul procesului; controlul echipamentelor tehnologice; controlul disciplinei tehnologice; controlul calificărilor artiștilor interpreți; monitorizarea conformității cu cerințele de funcționare.
	Prin influența asupra posibilității utilizării ulterioare	Distructiv; nedistructiv.

Metodele nedistructive includ:

• magnetice (metode magnetografice);
• acustică (detecție cu ultrasunete a defectelor);
• radiații (detecția defectelor folosind raze X și raze gamma).

4.4.3. Metode statistice pentru controlul calității

Semnificația metodelor statistice de control al calității este de a reduce semnificativ costurile implementării acestuia în comparație cu cele organoleptice (vizuale, auditive etc.) cu control continuu, pe de o parte, și de a exclude modificări aleatorii ale calității produsului, pe de altă parte.

Există două domenii de aplicare a metodelor statistice în producție (Fig. 4.8):

la reglarea progresului procesului tehnologic pentru a-l menține în limitele specificate (partea stângă a diagramei);

la acceptarea produselor fabricate (partea dreaptă a diagramei).

Orez. 4.8. Domenii de aplicare a metodelor statistice pentru managementul calitatii produselor

Pentru controlul proceselor tehnologice se rezolvă problemele analizei statistice a preciziei și stabilității proceselor tehnologice și a reglementării statistice a acestora. În acest caz, toleranțele pentru parametrii controlați specificati în documentația tehnologică sunt luate ca standard, iar sarcina este de a menține cu strictețe acești parametri în limitele stabilite. Sarcina poate fi, de asemenea, să caute noi moduri de operare pentru a îmbunătăți calitatea producției finale.

Înainte de a începe utilizarea metodelor statistice în procesul de producție, este necesar să înțelegem clar scopul utilizării acestor metode și beneficiile producției din utilizarea lor. Foarte rar datele sunt folosite pentru a face inferențe despre calitatea primită. În mod obișnuit, pentru analiza datelor sunt folosite șapte așa-numite metode statistice sau instrumente de control al calității: stratificarea datelor; grafică; diagramă Pareto; diagrama cauza-efect (diagrama Ishikawa sau diagrama oase de pește); lista de verificare și histogramă; diagramă de dispersie; carduri de control.

1. Delaminare (stratificare).

La împărțirea datelor în grupuri în funcție de caracteristicile lor, grupurile sunt numite straturi (straturi), iar procesul de separare în sine se numește stratificare (stratificare). Este de dorit ca diferențele în interiorul unui strat să fie cât mai mici posibil și între straturi cât mai mari.

Există întotdeauna o dispersie mai mare sau mai mică de parametri în rezultatele măsurătorilor. Dacă stratificați după factorii care generează această împrăștiere, este ușor să identificați motivul principal al apariției sale, să îl reduceți și să obțineți o calitate îmbunătățită a produsului.

Aplicație în diverse moduri delaminarea depinde de sarcini specifice. În producție se folosește adesea o metodă numită 4M, care ține cont de factori în funcție de: persoană; mașini (mașini); material (material); metodă.

Adică, delaminarea se poate face astfel:

Pe performeri (după sex, experiență de muncă, calificări etc.);
- după mașini și echipamente (după noi sau vechi, marcă, tip etc.);
- dupa material (dupa loc de productie, lot, tip, calitatea materiilor prime etc.);
- dupa metoda de productie (temperatura, metoda tehnologica etc.).

În comerț poate exista stratificare pe regiuni, companii, vânzători, tipuri de mărfuri, anotimpuri.

Metoda stratificării în forma sa pură este utilizată la calcularea costului unui produs, atunci când este necesară estimarea costurilor directe și indirecte separat pe produs și lot, la evaluarea profitului din vânzarea produselor separat pe client și pe produs etc. . Stratificarea este utilizată și în cazul altor metode statistice: atunci când se construiesc diagrame cauză-efect, diagrame Pareto, histograme și diagrame de control.

2. Prezentarea grafică a datelor utilizat pe scară largă în practica de producție pentru claritate și pentru a facilita înțelegerea semnificației datelor. Se disting următoarele tipuri de grafice:

A). Un grafic care reprezintă o linie întreruptă (Fig. 4.9) este folosit, de exemplu, pentru a exprima modificările oricăror date în timp.

Orez. 4.9. Un exemplu de grafic „rupt” și aproximarea acestuia

B) Graficele piese și benzi (Figurile 4.10 și 4.11) sunt utilizate pentru a exprima procentul de date luate în considerare.

Orez. 4.10. Exemplu de diagramă circulară

Raportul dintre componentele costurilor de producție:
1 – costul de producție în ansamblu;
2 – costuri indirecte;
3 – costuri directe etc.

Orez. 4.11. Exemplu de diagramă cu bandă

Figura 4.11 arată raportul dintre veniturile din vânzări pentru tipuri individuale de produse (A, B, C), o tendință este vizibilă: produsul B este promițător, dar A și C nu sunt.

ÎN). Graficul în formă de Z (Fig. 4.12) este folosit pentru a exprima condițiile pentru atingerea acestor valori. De exemplu, pentru a evalua tendința generală la înregistrarea datelor reale pe lună (volumul vânzărilor, volumul producției etc.)

Programul este construit după cum urmează:

1) valorile parametrului (de exemplu, volumul vânzărilor) sunt reprezentate pe lună (pentru o perioadă de un an) din ianuarie până în decembrie și conectate prin segmente drepte (linia întreruptă 1 în Fig. 4.12);

2) se calculează suma cumulativă pentru fiecare lună și se construiește graficul corespunzător (linia întreruptă 2 din fig. 4.12);

3) se calculează valorile totale (total în schimbare) și se construiește graficul corespunzător. În acest caz, totalul în schimbare este considerat totalul pentru anul precedent unei luni date (linia întreruptă 3 din Fig. 4.12).

Orez. 4.12. Exemplu de grafic în formă de Z.

Axa y reprezintă veniturile pe lună, axa x reprezintă lunile anului.

Pe baza totalului în schimbare, se poate determina tendința de schimbare pe o perioadă lungă. În loc de un total în schimbare, puteți reprezenta pe un grafic valorile planificate și puteți verifica condițiile pentru atingerea lor.

G). Graficul cu bare (Fig. 4.13) reprezintă dependența cantitativă, exprimată prin înălțimea barei, a unor factori precum costul produsului de tipul acestuia, valoarea pierderilor datorate defectelor procesului etc. Varietățile unui grafic cu bare sunt o histogramă și o diagramă Pareto. La construirea unui grafic, numărul de factori care influențează procesul studiat (în acest caz, studiul stimulentelor pentru achiziționarea produselor) este reprezentat de-a lungul axei ordonatelor. Pe axa absciselor sunt factori, fiecare având o înălțime a coloanei corespunzătoare, în funcție de numărul (frecvența) de manifestare a acestui factor.

Orez. 4.13. Exemplu de grafic cu bare.

1 – numărul de stimulente pentru cumpărare; 2 – stimulente pentru cumpărare;

3 – calitate; 4 – reducere de preț;

5 – perioade de garanție; 6 – proiectare;

7 – livrarea; 8 – altele;

Dacă aranjam stimulentele de cumpărare în funcție de frecvența apariției lor și construim o sumă cumulativă, obținem o diagramă Pareto.

3. Diagrama Pareto.

O diagramă construită pe baza grupării după caracteristici discrete, ordonate în ordine descrescătoare (de exemplu, după frecvența de apariție) și care arată frecvența cumulată (acumulată) se numește diagramă Pareto (Fig. 4.10). Pareto a fost un economist și sociolog italian care și-a folosit diagrama pentru a analiza bogăția Italiei.

Orez. 4.14. Exemplu de diagramă Pareto:

1 – erori în procesul de producție; 2 – materii prime de calitate scăzută;

3 – scule de calitate scăzută; 4 – șabloane de calitate scăzută;

5 – desene de calitate scăzută; 6 – altele;

A – frecvența relativă cumulativă (acumulată), %;

n – numărul de unități de producție defecte.

Diagrama de mai sus se bazează pe gruparea produselor defecte pe tip de defect și plasarea în ordine descrescătoare a numărului de unități de produse defecte de fiecare tip. Diagrama Pareto poate fi folosită pe scară largă. Cu ajutorul acestuia, puteți evalua eficacitatea măsurilor luate pentru îmbunătățirea calității produsului prin reprezentarea grafică a acestuia înainte și după efectuarea modificărilor.

4. Diagrama cauză-efect (Fig. 4.15).

a) un exemplu de diagramă condiționată, unde:

1 – factori (motive); 2 – „os” mare;

3 – „os” mic; 4 – „os” mijlociu;

5 – „creastă”; 6 – caracteristică (rezultat).

b) un exemplu de diagramă cauză-efect a factorilor care influențează calitatea produsului.

Orez. 4.15 Exemple de diagrame cauză-efect.

O diagramă cauză-efect este utilizată atunci când doriți să explorați și să descrieți cauzele posibile ale unei anumite probleme. Aplicarea sa face posibilă identificarea și gruparea condițiilor și factorilor care influențează o anumită problemă.

Luați în considerare forma diagrama cauză-efect din fig. 4.15 (numită și „os de pește” sau diagrama Ishikawa).

Cum se desenează o diagramă:

1. Se selectează o problemă de rezolvat - o „crestă”.
2. Sunt identificați cei mai semnificativi factori și condiții care influențează problema – cauzele de ordinul întâi.
3. Se identifică un set de motive care influențează factori și condiții semnificative (motive ale comenzilor 2, 3 și ulterioare).
4. Se analizează diagrama: factorii și condițiile sunt ordonate după importanță, acele motive care sunt acest moment susceptibil de ajustare..
5. Se elaborează un plan pentru acțiuni ulterioare.

5. Foaie de verificare(tabelul de frecvențe acumulate) este compilat pentru a construi histogramelor distribuția, include următoarele coloane: (Tabelul 4.4).

Tabelul 4.4

Pe baza foii de control, se construiește o histogramă (Fig. 4.16), sau, cu un număr mare de măsurători, curba de distribuție a densității de probabilitate(Fig. 4.17).

Orez. 4.16. Un exemplu de prezentare a datelor ca histogramă

Orez. 4.17. Tipuri de curbe de distribuție a densității de probabilitate.

O histogramă este un grafic cu bare și este utilizată pentru a afișa vizual distribuția valorilor parametrilor specifici în funcție de frecvența de apariție pe o anumită perioadă de timp. Prin reprezentarea grafică a valorilor acceptabile ale unui parametru, puteți determina cât de des parametrul se încadrează în sau în afara intervalului acceptabil.

Examinând histograma, puteți afla dacă lotul de produse și procesul tehnologic sunt în stare satisfăcătoare. Sunt luate în considerare următoarele întrebări:

• care este lățimea de distribuție în raport cu lățimea de toleranță;
• care este centrul distribuției în raport cu centrul câmpului de toleranță;
• care este forma de distributie?

Dacă

a) forma distribuției este simetrică, atunci există o marjă în zona de toleranță, centrul distribuției și centrul zonei de toleranță coincid - calitatea lotului este în stare satisfăcătoare;

b) centrul de distribuție este deplasat spre dreapta, adică există teama că printre produse (în restul lotului) pot exista produse defecte care depășesc limita superioară de toleranță. Verificați pentru a vedea dacă există o eroare sistematică în instrumente de masura. Dacă nu, atunci continuă să producă produse, ajustând funcționarea și deplasând dimensiunile astfel încât centrul de distribuție și centrul câmpului de toleranță să coincidă;

c) centrul distribuției este situat corect, dar lățimea distribuției coincide cu lățimea zonei de toleranță. Există îngrijorări că, la examinarea întregului lot, vor apărea produse defecte. Este necesar să se investigheze acuratețea echipamentului, condițiile de procesare etc. sau extinde intervalul de toleranță;

d) centrul de distribuție este deplasat, ceea ce indică prezența produselor defecte. Este necesar să mutați centrul de distribuție în centrul câmpului de toleranță prin ajustare și fie să restrângeți lățimea de distribuție, fie să revizuiți toleranța;

e) situația este similară cu cea anterioară, iar măsurile de influență sunt similare;

f) există 2 vârfuri în distribuție, deși probele sunt prelevate din același lot. Acest lucru se poate explica fie prin faptul că materiile prime erau de 2 calități diferite, fie setările mașinii au fost modificate în timpul procesului de lucru, fie produsele prelucrate pe 2 mașini diferite au fost combinate într-un singur lot. În acest caz, examinarea trebuie efectuată strat cu strat;

g) atât lățimea, cât și centrul de distribuție sunt normale, totuși, o mică parte a produselor depășește limita superioară de toleranță și, atunci când sunt separate, formează o insulă separată. Poate că aceste produse fac parte din cele defecte, care, din neglijență, au fost amestecate cu cele bune în fluxul general al procesului tehnologic. Este necesar să aflați cauza și să o eliminați.

6. Diagrama de dispersie utilizat pentru a identifica dependența (corelația) unor indicatori față de alții sau pentru a determina gradul de corelare între n perechi de date pentru variabilele x și y:

(x 1 ,y 1), (x 2 ,y 2), ..., (x n, y n).

Aceste date sunt reprezentate pe un grafic (diagrama de dispersie), iar coeficientul de corelație este calculat pentru ele folosind formula

,

,

,

covarianta;

Abateri standard ale variabilelor aleatoare XȘi y;

n– dimensiunea eșantionului (număr de perechi de date – XiȘi lai);

și – valori medii aritmetice XiȘi laiîn consecinţă.

Să luăm în considerare diferite opțiuni pentru diagramele de împrăștiere (sau câmpurile de corelație) din Fig. 4.18:

Orez. 4.18. Opțiuni de diagramă de dispersie

Când:

A) putem vorbi despre o corelație pozitivă (cu creșterea X crește y);

b) există o corelație negativă (cu creșterea X scade y);

V) cu creștere X y poate fie să crească, fie să scadă, ei spun că nu există nicio corelație. Dar asta nu înseamnă că nu există nicio dependență între ele, nu există o dependență liniară între ele. Dependența neliniară (exponențială) evidentă este de asemenea prezentată în diagrama de împrăștiere G).

Coeficientul de corelație ia întotdeauna valori în interval, adică. când r>0 – corelație pozitivă, când r=0 – fără corelație, când r<0 – отрицательная корреляция.

Pentru același n perechi de date ( X 1 , y 1 ), (X 2 , y 2 ), ..., (x n, y n) puteți stabili o relație între XȘi y. Formula care exprimă această dependență se numește ecuație de regresie (sau linie de regresie) și este reprezentată în formă generală de funcția

la= a +bX.

Pentru a determina linia de regresie (Fig. 4.19), este necesar să se estimeze statistic coeficientul de regresie bși constantă A. Pentru a face acest lucru, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

1) linia de regresie trebuie să treacă prin punctele ( X y) valori medii XȘi y.

2) suma abaterilor pătrate de la linia de regresie a valorilor yîn toate punctele trebuie să fie cel mai mic.

3) pentru a calcula coeficienți AȘi b se folosesc formule

.

Acestea. O ecuație de regresie poate fi utilizată pentru a aproxima datele reale.

Orez. 4.19. Exemplu de dreaptă de regresie

7. Card de control.

O modalitate de a obține o calitate satisfăcătoare și de a o menține la acest nivel este utilizarea diagramelor de control. Pentru a gestiona calitatea unui proces tehnologic este necesar să se poată controla acele momente în care produsele fabricate se abate de la toleranțele specificate de condițiile tehnice. Să ne uităm la un exemplu simplu. Vom monitoriza funcționarea unui strung pentru un anumit timp și vom măsura diametrul piesei care se fabrică pe acesta (pe schimb, oră). Pe baza rezultatelor obținute, vom construi un grafic și vom obține cel mai simplu card de control(Fig. 4.20):

Orez. 4.20. Exemplu de diagramă de control

La punctul 6, a avut loc o defecțiune a procesului tehnologic; Poziția VKG și NKG este determinată analitic sau folosind tabele speciale și depinde de dimensiunea eșantionului. Cu o dimensiune a eșantionului suficient de mare, limitele VKG și NKG sunt determinate de formule

NKG = –3,

.

VKG și NKG servesc la prevenirea defecțiunii procesului atunci când produsele încă îndeplinesc cerințele tehnice.

Diagramele de control sunt utilizate atunci când este necesar să se stabilească natura defecțiunilor și să se evalueze stabilitatea procesului; când este necesar să se determine dacă un proces trebuie reglementat sau dacă trebuie lăsat așa cum este.

Diagrama de control poate confirma, de asemenea, îmbunătățirea procesului.

O diagramă de control este un mijloc de a distinge abaterile datorate unor cauze nealeatoare sau speciale de variațiile probabile inerente procesului. Schimbările probabile se repetă rar în limitele prevăzute. Abaterile datorate unor cauze nealeatoare sau speciale semnalează că anumiți factori care afectează procesul trebuie identificați, investigați și sub control.

Diagramele de control se bazează pe statistici matematice. Ei folosesc date operaționale pentru a stabili limitele în care vor fi așteptate cercetări viitoare dacă procesul rămâne ineficient din cauza unor cauze non-aleatoare sau speciale.

Informațiile despre diagramele de control sunt, de asemenea, conținute în standardele internaționale ISO 7870, ISO 8258.

Cele mai utilizate sunt diagramele de control mediu. X și diagrame de control span R, care se folosesc împreună sau separat. Fluctuațiile naturale între limitele de control trebuie controlate. Trebuie să vă asigurați că este selectat tipul corect de diagramă de control pentru tipul de date specific. Datele trebuie luate exact în ordinea în care au fost colectate, altfel devin lipsite de sens. Modificările procesului nu trebuie făcute în timpul perioadei de colectare a datelor. Datele ar trebui să reflecte modul în care procesul are loc în mod natural.

O diagramă de control poate indica probleme potențiale înainte ca produsele defecte să fie produse.

Se obișnuiește să spunem că un proces este scăpat de sub control dacă unul sau mai multe puncte sunt în afara limitelor de control.

Există două tipuri principale de diagrame de control: pentru calitative (reusit - nu) și pentru caracteristicile cantitative. Pentru caracteristicile de calitate, sunt posibile patru tipuri de diagrame de control: numărul de defecte pe unitate de producție; numărul de defecte din eșantion; proporția de produse defecte din eșantion; numărul de produse defecte din eșantion. Mai mult, în primul și al treilea caz dimensiunea eșantionului va fi variabilă, iar în al doilea și al patrulea caz va fi constantă.

Astfel, scopurile utilizării diagramelor de control pot fi:
identificarea unui proces incontrolabil;
controlul asupra procesului gestionat;
evaluarea capacităţilor procesului.

De obicei, urmează a fi studiată următoarea variabilă (parametru de proces) sau caracteristică:
cunoscut important sau cel mai important;
prezumtiv nesigur;
de la care trebuie să obțineți informații despre capacitățile procesului;
operațional, relevant pentru marketing.

Cu toate acestea, nu ar trebui să controlați toate cantitățile în același timp. Diagramele de control costă bani, așa că trebuie să le utilizați cu înțelepciune: alegeți cu atenție caracteristicile; nu mai lucrați cu hărți când obiectivul este atins: continuați să mapați numai atunci când procesele și cerințele tehnice se constrâng reciproc.

Trebuie avut în vedere că procesul poate fi într-o stare de reglementare statistică și poate produce defecte 100%. În schimb, poate fi incontrolabil și poate produce produse care îndeplinesc 100% cerințele tehnice.

Diagramele de control permit analiza capacităților procesului. Capacitatea de proces este abilitatea de a funcționa conform intenției. De obicei, capacitatea de proces se referă la capacitatea de a îndeplini cerințele tehnice.

Există următoarele tipuri de diagrame de control:

1. Diagrame de control pentru reglementare pe baza caracteristicilor cantitative (valorile măsurate sunt exprimate în valori cantitative):

a) diagrama de control constă dintr-o diagramă de control care reflectă controlul asupra modificărilor mediei aritmetice și o diagramă de control R, care servește la controlul modificărilor în dispersia valorilor indicatorului de calitate. Folosit la măsurarea unor parametri precum lungimea, masa, diametrul, timpul, rezistența la tracțiune, rugozitatea, profitul etc.;

b) Cardul de control este format dintr-un card de control care monitorizează modificările valorii mediane, și un card de control R. Se folosește în aceleași cazuri ca și cardul precedent. Cu toate acestea, este mai simplu și, prin urmare, mai potrivit pentru completarea la locul de muncă.

2. Diagrame de control pentru reglementare pe baza caracteristicilor calitative:

a) card de control p(pentru procentul de produse defecte) sau procentul de defecte, se folosește pentru controlul și reglarea procesului tehnologic după verificarea unui lot mic de produse și împărțirea acestora în calitate bună și defecte, i.e. identificarea acestora pe baza caracteristicilor calitative. Procentul de articole defecte se obține prin împărțirea numărului de articole defecte detectate la numărul de articole inspectate. Poate fi folosit și pentru a determina intensitatea producției, procentul de absență de la muncă etc.;

b) card de control pn(număr de defecte), utilizat în cazurile în care parametrul controlat este numărul de produse defecte cu o dimensiune constantă a eșantionului n. Aproape se potrivește cu harta p;

c) card de control c(numar de defecte pe produs), utilizat atunci cand se controleaza numarul de defecte constatate intre volume constante de produse (masini - una sau 5 unitati de transport, tabla de otel - una sau 10 table);

d) card de control n(număr de defecte pe unitate de suprafață), se utilizează atunci când aria, lungimea, masa, volumul, gradul nu sunt constante și este imposibil să se trateze proba ca un volum constant.

Când sunt detectate produse defecte, este indicat să li se atașeze diferite etichete: pentru produsele defecte detectate de operator (tip A) și pentru produsele defecte detectate de inspector (tip B). De exemplu, în cazul A - litere roșii pe un câmp alb, în ​​cazul B - litere negre pe un câmp alb.

Eticheta indică numărul piesei, numele produsului, procesul tehnologic, locul de muncă, anul, luna și ziua, natura defectului, numărul defecțiunilor, cauza defectului și măsurile corective luate.

În funcție de scopuri și obiective analiza calitatii produsului, precum și posibilitățile de obținere a datelor necesare implementării acestuia, metodele analitice de implementare a acestuia diferă semnificativ. Acest lucru este influențat și de stadiul ciclului de viață al produsului acoperit de activitățile întreprinderii.

În etapele de proiectare, planificare tehnologică, pregătire și dezvoltare a producției, este recomandabil să se utilizeze analiza funcțională a costurilor (FCA): aceasta este o metodă de studiu sistematic al funcțiilor unui produs individual sau tehnologic, de producție, proces economic, structură , care vizează creșterea eficienței utilizării resurselor prin optimizarea relației dintre proprietățile consumatorului obiect și costurile dezvoltării, producției și exploatării acestuia.

Principii de baza Aplicațiile FSA sunt:
1. abordare funcțională a obiectului de studiu;
2. o abordare sistematică a analizei unui obiect și a funcțiilor pe care acesta le îndeplinește;
3. studiul funcțiilor obiectului și purtătorilor lor materiale în toate etapele ciclului de viață al produsului;
4. corespondenţa calităţii şi utilităţii funcţiilor produsului cu costurile acestora;
5. creativitatea colectivă.

Funcțiile îndeplinite de produs și componentele acestuia pot fi grupate în funcție de o serie de caracteristici. După zona de manifestare funcţiile se împart în externe şiintern. Externe sunt funcțiile îndeplinite de un obiect în timpul interacțiunii sale cu mediul extern. Intern - funcții care sunt îndeplinite de orice elemente ale obiectului și conexiunile acestora în limitele obiectului.

După rolul lor în satisfacerea nevoilor, se disting funcțiile externe major și minor. Funcția principală reflectă scopul principal al creării unui obiect, iar funcția secundară reflectă scopul secundar.

Pe baza rolului lor în procesul de lucru, funcțiile interne pot fi împărțite în principal și auxiliar. Funcția principală este subordonată celei principale și determină operabilitatea obiectului. Cu ajutorul funcțiilor auxiliare sunt implementate funcțiile principale, secundare și principale.

În funcție de natura manifestării lor, toate funcțiile enumerate sunt împărțite în nominal, potențial și actual. Valorile nominale sunt specificate în timpul formării și creării unui obiect și sunt obligatorii pentru execuție. Potențialul reflectă capacitatea unui obiect de a îndeplini orice funcție atunci când condițiile sale de funcționare se schimbă. Cele reale sunt funcțiile pe care obiectul le îndeplinește de fapt.

Toate funcțiile unui obiect pot fi utile și inutile, iar acestea din urmă neutre și dăunătoare.

Scopul analizei funcționale a costurilor este de a dezvolta funcțiile utile ale unui obiect cu un raport optim între semnificația acestora pentru consumator și costurile implementării lor, i.e. in alegerea celei mai favorabile optiuni pentru consumator si producator, cand vine vorba de producerea produselor, pentru a rezolva problema calitatii produsului si a costului acestuia. Din punct de vedere matematic, scopul FSA poate fi scris după cum urmează:

unde PS este valoarea de utilizare a obiectului analizat, exprimată prin totalitatea proprietăților sale de utilizare (PS = ∑nc i);

3 – costurile de realizare a proprietăților necesare consumatorului.

Întrebări pe tema

1. Ce înțelegeți prin planificarea calității?
2. Care sunt obiectivele și subiectul planificării calității?
3. Care sunt specificul planificării calității?
4. Care sunt direcțiile de planificare pentru îmbunătățirea calității produsului la întreprindere?
5. Care este noua strategie în managementul calității și cum afectează ea activitățile planificate ale întreprinderii?
6. Care este particularitatea muncii planificate în diviziile întreprinderii?
7. Ce organisme internaționale și naționale de management al calității cunoașteți?
8. Care este componența serviciilor de management al calității la întreprindere?
9. Ce înseamnă termenii „motiv” și „motivarea personalului”?
10. Ce parametri care determină acțiunile executantului poate controla managerul?
11. Ce metode de recompensă cunoașteți?
12. Care este conținutul teoriilor X, Y, Z?
13. Care este esența modelului motivațional al lui A. Maslow?
14. Ce tipuri de remunerare sunt utilizate în management?
15. Care sunt caracteristicile motivației pentru activitățile oamenilor din Rusia?
16. Ce tipuri de premii de calitate cunoașteți?
17. Care este esența proceselor de control al calității?
18. Enumerați etapele procesului de control.
19. După ce criterii se disting tipurile de control?
20. Ce este un test? Ce tipuri de teste cunoașteți?
21. Care sunt criteriile pentru o decizie de control?
22. Ce este un sistem de control al calității unui produs?
23. Care este structura departamentului de control al calității și ce sarcini îi sunt atribuite?
24. Determinați principalele elemente ale sistemului de prevenire a defectelor la întreprindere.
25. Ce este controlul tehnic și care sunt sarcinile acestuia?
26. Ce tipuri de control tehnic cunoașteți?
27. Care este scopul și domeniul de aplicare al metodelor statistice de control al calității?
28. Ce metode statistice de control al calității cunoașteți și care este semnificația lor?
29. Ce este FSA și care este conținutul acesteia?

Anterior

Pe parcursul implementării procesului „Controlul produselor”, în ceea ce privește gestionarea controlului final al produselor, se realizează următorul obiectiv, asigurând atingerea nivelului planificat de calitate a produsului - livrarea către consumator de produse care respectă documentația reglementară și cerinţele contractului.

2. Zona de distribuție

Această instrucțiune (IP) se aplică tuturor departamentelor organizației.

GOST R ISO 9000-2001 Sisteme de management al calitatii. Prevederi de bază și vocabular IP 6.2-02 - 2002 Pregătirea personalului

IP 4.2-08-2002 Managementul elaborării documentației tehnologice și introducerea modificărilor

IP 8.3-01-2002 Managementul produselor neconforme

STP 8.2-01-2002 Controlul acceptarii calitatii produsului

4. Termeni și simboluri

Terminologie în conformitate cu GOST R ISO 9000.

Denumiri acceptate:

IP - instrucțiuni pentru proces;

OTK - departament control tehnic;

STP - standard de întreprindere;

TO - Departamentul tehnic;

FC - forma de calitate;

TsKI - atelier de testare control.

5. Intrare, ieșire, criterii speciale pentru performanța procesului

Intrări - produse finite prezentate Departamentului de control al calității.

Ieșire - rezultate documentate ale controlului final al produselor finite. Un criteriu special de performanță este calitatea controlului final. Notă: indicatorul cantitativ corespunzător și nivelul acestuia, care caracterizează gradul de îndeplinire a criteriului, sunt determinate la elaborarea obiectivelor de calitate.

6. Responsabilitate

Responsabilitatea pentru organizarea și efectuarea controlului final revine șefului departamentului de control al calității.

Responsabilitate pas cu pas - în conformitate cu diagrama dată în acest IP.

7. Descrierea procesului de management

Procesul de control este în conformitate cu procesul prezentat mai jos (diagrama 2).

8. Documentația de înregistrare

Certificatele de calitate pentru produsele finite în forma FK 8.2-03-2002 sunt stocate în departamentul de control al calității timp de cel puțin cinci ani. Cerere de control final al produselor finite se întocmește în formularul FC 8.2-07-2002

Responsabilitate	Diagrama procesului	Procedură
Divizia de productie Șef Departament Control Calitate	Elaborarea documentatiei de control Pregătirea pentru control Prezentarea produselor departamentului de control al calitatii Efectuarea controlului Înregistrarea rezultatelor controlului Identificarea stării controlului Permisiune de eliberare Evaluarea eficacității procesului	În conformitate cu IP 4.2-08 A) Furnizarea locurilor de muncă cu documentație pentru control, inclusiv, dacă este necesar, standarde, criterii de acceptare B) Pregătirea personalului (dacă este necesar) în conformitate cu IP 6.2-02 A) În modul stabilit de STP 8.2-01 B) Cerere în formularul FC 8.2-07 A) În conformitate cu documentația de control B) În conformitate cu STP 8.2-01 A) În cererea conform formularului FC 8.2-07 B) În jurnalele rezultatelor testului TsKI Decizie privind conformitatea rezultatelor testelor produsului cu cerințele contractului Acțiuni cu produse neconforme conform IP 8.3-01 Prin introducerea în FC 8.2-07 a semnăturii și ștampilei personale a inspectorului de control al calității Confirmat prin semnătura șefului (sau alt angajat) al grupului de certificare QCD și ștampila QCD din certificatul de calitate pentru produs, eliberat în conformitate cu FC 8.2-03 În raportul departamentului de control al calității pe anul

2.5. Politica de calitate a JSC VSW Krasny Oktyabr

Ne străduim pentru leadership

Pe piața de profile mari de produse laminate lungi, forjare și produse pentru arme și echipamente militare, componente ale centralelor nucleare și o poziție stabilă pe piața produselor laminate lungi și table de oțeluri speciale din Federația Rusă și CSI.

Modalități de a realiza:

1) Satisfacerea cerințelor și așteptărilor consumatorilor și reprezentanților clienților cu privire la calitatea produselor, disciplina de livrare și costul produselor metalice ale JSC VSW Krasny Oktyabr.

2) Lucru constant pentru reducerea costurilor produsului prin identificarea și eliminarea riscurilor, costurilor și pierderilor în toate etapele ciclului său de viață.

3) Creșterea eficacității măsurilor de asigurare a calității produsului în etapele ciclului său de viață și prevenirea abaterilor de la cerințele specificate.

4) Optimizarea utilizării resurselor existente ale organizaţiei

5) Munca constanta pentru extinderea gamei de produse asteptate de consumator.

6) Interacțiunea numai cu furnizorii care îndeplinesc cel mai bine cerințele și așteptările JSC VSW Krasny Oktyabr și formarea de parteneriate pe termen lung cu aceștia.

7) Crearea unor condiții de muncă care să contribuie la reținerea personalului existent și la afluxul de noi specialiști cu înaltă calificare.

8) modernizarea producției existente, introducerea de noi tehnologii moderne.

9) Îmbunătățirea continuă a eficacității SMC și conformitatea acestuia cu cerințele ISO 9001 și GOST RV 15.002.

Conducerea de vârf a organizației se angajează să respecte prevederile acestei Politici și să îmbunătățească continuu performanța organizației.

Concluzie

Ca urmare a practicii preuniversitare la JSC VMZ Krasny Oktyabr, cunoștințele dobândite în timpul procesului de formare au fost consolidate în condiții de producție. Pe parcursul stagiului de practică s-a strâns materialul necesar redactării unui raport și proiectului de absolvire.

Ca parte a scopurilor și obiectivelor practicii preuniversitare, au fost studiate istoria creării și dezvoltării întreprinderii, producția și structura organizatorică a organizației; obiective și politici de calitate; sistem de management al calității întreprinderii și măsuri care vizează îmbunătățirea calității produselor; secvența interacțiunii dintre procesele QMS.

Bibliografie

1. GOST R ISO 9000-2001. Sisteme de management al calitatii. Dispoziții de bază

2. GOST R ISO 9004-2009. Sisteme de management al calitatii. Recomandări pentru îmbunătățirea activităților

3. IP 8.2-01-2002. Controlul produsului în timpul procesului de producție. Sistemul de management al calității

4. IP 8.2-02-2002. Controlul produsului final. Sistemul de management al calității

5. Uzina metalurgică Volgograd „Octombrie roșie”. [Resursă electronică]. – 2012 – Mod de acces: http://www.vmzko.ru/

6. Uzina Metalurgică Octombrie Roșie Volgograd, catalog de produse 2012. – 31 de secunde.

7. Întreprinderi industriale din Rusia CJSC Volgograd Metalurgical Plant „Octombrie roșie” [Resursă electronică – 2012 – Mod de acces: http://ibprom.ru/krasnyy-oktyabr].

8. Formarea și dezvoltarea managementului calității. [Resursă electronică]. – 2012. – Mod de acces: http://bntu.org/qm/2/163-21.html

4.10 CONTROL ŞI TESTARE.

Elementul „Control și testare” îndeplinește cerințele clauzei 4.10 din GOST R ISO 9002-96.

Scopul controlului și testării este:

Confirmarea documentară a indicatorilor de calitate a produselor stabiliți în timpul producției, ambalării, depozitării și livrării;

Identificarea în timp util a produselor neconforme, luând măsuri pentru izolarea și eliminarea cauzelor neconformităților.

Inspecția și testarea includ următoarele lucrări:

control de intrare;

controlul (operațional) fază cu fază în timpul procesului de producție;

controlul procesului;

controlul final și testarea produselor;

managementul echipamentelor de control, măsurare și testare, asigurarea uniformității și acurateței măsurătorilor, verificarea la timp, întreținerea și repararea instrumentelor de măsură;

Suport logistic si tehnic pentru unitatile care efectueaza operatiuni de control si masurare cu echipamente de control si masurare;

Asigurarea departamentelor care efectuează operațiuni de control cu ​​personal calificat;

Asigurarea parametrilor specificați ai mediului de producție, inclusiv temperatura și umiditatea încăperii, a stabilit caracteristicile tehnice ale echipamentelor de proces.

Întreprinderea trebuie să aplice metode adecvate pentru a măsura și controla procesele necesare pentru a îndeplini cerințele clienților și pentru a demonstra capacitatea continuă a proceselor de a-și atinge scopul propus. Măsurarea rezultatelor ar trebui utilizată pentru a menține și/sau îmbunătăți aceste procese. Inginerul șef este responsabil pentru organizarea generală a lucrărilor de control și testare.

4.10.2 Inspecție și testare de intrare.

Inspecția de intrare este o parte integrantă a elementului sistemului calității „Control și testare” și îndeplinește cerințele GOST R ISO 9002-96.

Controlul la intrare este efectuat pentru a se asigura că materialele primite nu sunt permise în producție fără a verifica conformitatea cu documentația de reglementare sau cu termenii acordului (contractului). „Lista materialelor” și domeniul de aplicare al inspecției care fac obiectul inspecției primite sunt determinate de standardul întreprinderii. Datele din rezultatele inspecției primite sunt înregistrate în formularul prescris.

4.10.3 Inspecție și testare în timpul producției.

Controlul și testarea în timpul procesului de producție fac parte integrantă din elementul sistemului de calitate „Control și testare” și îndeplinește cerințele GOST R ISO 9002-96.

Scopul controlului și testării în timpul procesului de producție este de a confirma conformitatea parametrilor produsului cu reglementările tehnologice în toate etapele producției.

Controlul și testarea sunt efectuate în punctele din procesul de producție în care sunt localizate caracteristicile controlate.

Controlul și testarea se efectuează în conformitate cu „punctele de control tehnologic” stabilite prin reglementările tehnologice

4.10.4 Inspecția și testarea finală.

Controlul final și testarea sunt o parte integrantă a elementului sistemului calității „Control și testare” și îndeplinesc cerințele GOST R ISO 9002-96.

Scopul controlului și testării finale este de a confirma conformitatea nivelului de calitate a produsului cu cerințele documentelor de reglementare sau a unui acord (contract).

Procedurile de control și testare finală prevăd toate tipurile de control necesare în conformitate cu cerințele documentelor de reglementare pentru calitatea produsului.

Produsele nu sunt expediate către consumator până când inspecția și testarea finală nu au fost efectuate și rezultatele inspecției nu au fost primite, documentate și aprobate.

Datele privind rezultatele controlului și testării finale se consemnează în documente (pașaport, protocol, formular, aviz etc.) în forma stabilită.

După efectuarea testelor și controlului necesar, documentul (pașaport, protocol, formular) se întocmește în conformitate cu documentele de reglementare pentru produse sau cerințele contractului (acord).

4.10.5 Înregistrarea datelor de inspecție și testare.

Înregistrarea datelor de control este o parte integrantă a elementului sistemului calității „Control și testare” și îndeplinește cerințele GOST R ISO 9002-96.

Scopul înregistrării rezultatelor controlului este de a avea o evidență permanentă a dovezilor că produsele au fost testate pentru a îndeplini cerințele specificate.

Procedurile de înregistrare a rezultatelor controlului în conformitate cu schema stabilită, precum și problemele de identificare, colectare, stocare, căutare și acces la acestea sunt reglementate în:

STP 07507802-12 „Inspecția și testarea produselor de serie. Starea de control și testare. Dispoziții de bază”;

STP 07507802-07 2 Identificarea produselor, documentația și trasabilitatea acestora. Dispoziții de bază.”;

STP 07507802-14 „Inspecția de intrare a materialelor, componentelor și echipamentelor de bancă. Organizare și procedură.”

STP 07507802-55 „Sistem de calitate. Procedura de testare și acceptare a bunurilor de larg consum și a produselor civile de către departamentul de control tehnic.”

4.12 STARE DE INSPECȚIE ȘI TESTARE.

Starea controlului și testării este un element al sistemului calității și îndeplinește cerințele clauzei 4.12 din GOST R ISO 9002-96.

Scopul este de a confirma că au fost efectuate inspecții și teste.

Starea de control și testare a produselor (inclusiv a materiilor prime) este înțeleasă ca o certificare oficială a conformității (sau a neconformității) produselor care au trecut controlul și testarea cu cerințele stabilite. Starea controlului este susținută de marcaje, etichete, documente însoțitoare și înregistrarea datelor de control care indică conformitatea sau nerespectarea cerințelor stabilite.

Semnătura executantului, inspectorului de control al calității, asistentului de laborator în documentele relevante înseamnă că această operațiune de producție, control și testare este finalizată (efectuată) cu respectarea tuturor cerințelor prevăzute de documentația în vigoare și produsul poate fi transferat la următoarea operare sau acceptare finală.

Starea de control al materiilor prime, produselor din procesul de producție și produselor finite este identificată prin înregistrarea datelor privind intrarea, faza (producția) și ieșirea Control..

4.8 IDENTIFICARE ȘI TRASABILITATE

Identificarea și trasabilitatea produselor îndeplinește cerințele clauzei 4.8 din GOST R ISO 9002-96.

Scopul identificării și trasabilității este de a rezolva următoarele probleme:

1. Atribuirea produsului statutului de a fi trecut de inspecție și testare:

desemnarea prin marcare sau prin alte mijloace că acest produs a trecut controlul și testarea și îndeplinește (nu îndeplinește) cerințele stabilite.

2. Utilizarea identificării pentru gestionarea produselor în conformitate cu reglementările și instrucțiunile tehnice.

3. Identificarea, separarea, prelucrarea sau returnarea la timp a produselor neconforme.

4. Crearea condițiilor de analiză, identificarea cauzelor neconcordanțelor și elaborarea acțiunilor corective.

Identificarea materiilor prime, materialelor și produselor finite se realizează în etapele procesului de producție și livrarea produselor, inclusiv:

Controlul intrarilor, depozitarea in depozit si lansarea in productie;

Controlul produsului în timpul procesului de producție;

Control final, ambalare si depozitare in depozit;

Livrarea produselor finite către consumator.

Identificarea se realizează folosind etichete, etichete și alte mijloace care asigură claritatea marcajelor, durabilitatea necesară și conformitatea cu documentația care reglementează metodele de identificare. Lucrările de identificare a produselor sunt efectuate de departamentele care efectuează controlul, ambalarea, depozitarea și livrarea produselor. Repartizarea responsabilităților pentru aceste lucrări se realizează în conformitate cu STP și instrucțiuni.

Coordonarea generală și organizarea lucrărilor privind identificarea și trasabilitatea produselor este încredințată tehnologului șef al întreprinderii.

Reglementarea organizării şi aplicării metodelor de identificare şi

trasabilitatea este prevăzută în STP 07507802-07 „Identificarea produselor, documentația și trasabilitatea acestora. Dispoziții de bază”,

STP 07507802-35 „Reguli pentru elaborarea, executarea și aprobarea standardelor de referință și a standardelor de documentație operațională pentru bunuri de larg consum și produse industriale și tehnice.”

MOTIVAȚIE DE CALITATE

4.18.1 Stimularea personalului.

Scopul stimulării personalului este de a-și intensifica eforturile pentru:

Obținerea calității produsului cerut și satisfacerea deplină a cerințelor clienților;

Reducerea costurilor de producție, economisirea de materii prime, produse finite și alte resurse.

Stimulentele materiale în sistemul de asigurare a calității includ următoarele activități:

Asigurarea înțelegerii și conștientizării participării lor în asigurarea calității produselor de către toți cei care lucrează la fiecare loc de muncă;

Extinderea sistemului de stimulare materială nu numai la lucrătorii de producție, ci și la personalul implicat în logistică, implementarea documentației, monitorizare și testare, ambalare, expediere a produselor, precum și personalul departamentelor auxiliare și suport;

Dezvoltarea unui sistem de criterii de evaluare a participării personalului la asigurarea calității produselor.

Activități desfășurate la întreprindere pentru îmbunătățirea calității

ACȚIUNI CORECTIVE ȘI PREVENTIVE.

Acțiunile corective și preventive sunt un element al sistemului calității și corespund clauzei 4.14 din GOST R ISO 9002-96.

Scopul acțiunii corective este de a elimina sau de a minimiza recurența neconformităților.

Acest element al sistemului calității acoperă următoarele proceduri privind neconformitățile produsului și ale sistemului calității:

Determinarea acțiunilor corective și preventive pentru eliminarea cauzelor neconformităților reale și potențiale;

Determinarea răspunderii că acțiunile corective și preventive întreprinse sunt adecvate problemei;

Furnizorul se va asigura că produsele primite nu sunt utilizate sau procesate (cu excepția cazului special descris mai jos) înainte de a fi inspectate sau testate pentru conformitatea cu cerințele specificate. Testele de conformitate trebuie efectuate în conformitate cu programul și/sau procedurile de calitate.

Atunci când se determină domeniul și natura inspecțiilor care urmează, trebuie luate în considerare măsurile de management al calității implementate direct la subcontractant și dovezile înregistrate de asigurare a calității bunurilor.

Dacă produsele furnizate sunt vândute înainte de inspecție din cauza urgenței producției, acestea trebuie identificate și înregistrate pentru a permite returnarea și înlocuirea imediată dacă nu sunt conforme cu cerințele specificate.

Inspecție și testare în timpul producției

Furnizorul trebuie:

1. controlează și testează produsele în conformitate cu programul și (sau) metodele de calitate;

2. depozitați produsele până când inspecțiile și testele corespunzătoare au fost finalizate sau au fost primite și verificate rapoartele necesare, cu excepția cazului în care produsele sunt eliberate conform procedurilor de returnare clar definite. Returnarea produselor nu exclude implementarea activităților de control și testare.

Inspecție și testare finală

Furnizorul va efectua toate inspecțiile și testele finale în conformitate cu programul și/sau procedurile de calitate pentru a obține dovezi de conformitate a produsului finit cu cerințele stabilite.

Programul de calitate și (sau) metodele finale de control și testare trebuie să prevadă toate tipurile de control și testare, inclusiv cele stabilite în timpul acceptării produsului sau în timpul procesului de producție.

Produsele sunt expediate atunci când toate activitățile definite în programul și/sau procedurile de calitate au fost finalizate cu rezultate satisfăcătoare și datele și documentația corespunzătoare sunt disponibile și aprobate.

Rapoarte de inspecție și testare

Furnizorul trebuie să elaboreze și să mențină protocoale care să indice faptul că produsele au fost supuse controlului și (sau) testării, precum și rezultatele acestui control și (sau) testare. Dacă produsul nu trece inspecția și (sau) testarea, se aplică procedurile de gestionare a produselor care nu îndeplinesc cerințele stabilite.

Protocolul trebuie să indice unitatea sau oficialul care exercită controlul și responsabil pentru eliberarea produsului.

Metode de analiză a calității

Metode aplicate de analiză a calității

Pentru managementul calității (identificarea și analizarea problemelor) se folosesc de obicei următoarele metode: liste de verificare, brainstorming, diagramă de proces, diagramă Pareto, diagramă cauză-efect, serii temporale, diagramă de control, histogramă, diagramă de dispersie. Majoritatea acestor metode sunt statistice. Conform ISO 9001:94, 9002:94, 9003:94 (clauza 4.20) „Furnizorul trebuie să determine nevoile de metode statistice utilizate în dezvoltarea, controlul și verificarea fezabilității procesului și a caracteristicilor produsului.” Astfel, pentru un proiect sau întreprindere trebuie definit un set de metode care vor fi aplicate.

Toate activitățile de-a lungul ciclului de viață al produsului necesită utilizarea metodelor statistice. Metodele statistice pot fi împărțite în trei tipuri: metode utilizate pentru a identifica probleme, metode utilizate pentru a analiza probleme și metode utilizate atât pentru a identifica și analiza probleme. Succesul utilizării unei metode statistice depinde de simplitatea acesteia, adică. din capacitatea unei persoane fără studii statistice speciale de a o aplica. Raportul dintre costurile forței de muncă pentru utilizarea metodei și beneficiile pe care aceasta le aduce ar trebui, de asemenea, să fie întotdeauna luate în considerare.

Mai jos este o scurtă descriere a metodelor de analiză a calității. Toate aceste metode sunt utilizate în cadrul controlului statistic al procesului, care combină principiile statistice și controlul procesului. Controlul statistic al procesului se află la intersecția dintre statistici și controlul procesului. El a catalizat revoluția calității în Japonia și a condus la conceptul de management al calității totale. Acum este unul dintre instrumentele de asigurare a calității. O descriere a principiilor controlului statistic al procesului urmează descrierea metodelor individuale pentru identificarea și analiza problemelor.

Lista de verificare

O listă de verificare este un formular de document convenabil pentru colectarea și analizarea informațiilor. Este folosit pentru a determina frecvența de apariție a unui eveniment. Se mai numește și tabel de verificare. Listele de verificare sunt utilizate în toate etapele proiectului. Ele furnizează date pentru analiză folosind metode statistice mai complexe. Înainte de a le utiliza, trebuie să vă asigurați că toți angajații care vor completa listele de verificare au aceeași înțelegere a termenilor folosiți în ele. Este mai bine dacă există o listă de verificare pentru fiecare angajat și pentru fiecare zi de muncă studiată. O listă de verificare consolidată poate fi păstrată și de către controlor, maistru sau maistru.

În fig. Figura 3.1 prezintă un exemplu de listă de verificare a unui controler.

Angajat	Numărul de căsătorii de la 1 iunie până la 5 iunie	Total
						în timpul săptămânii
Ivanov	eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu
Petrov	eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu eu
Sidorov	eu eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu	eu eu eu
Yashin	eu eu eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu	eu eu eu eu eu	eu eu
Total

Orez. 3.1 Lista de verificare a controlorului

Brainstorming

Această metodă este folosită pentru a genera idei pentru un grup cu privire la o problemă. De regulă, aceasta este o întrebare de „de ce?”, „cum?” sau ce?" De exemplu, „de ce sunt puțini clienți care vizitează magazinul?” sau „cum să atrageți mai mulți clienți în magazin?” etc. Întrebarea trebuie formulată și înțeleasă în mod egal de toți participanții la brainstorming.

Reguli de bază pentru brainstorming:

1. Toate ideile exprimate trebuie notate, indiferent cât de stupide sau nerealiste ar părea. Cu cât mai multe idei, cu atât mai bine. Este mai bine dacă notele sunt păstrate pe o tablă albă sau pe flipchart, astfel încât toată lumea să poată vedea ideile deja exprimate.

2. Este interzisă critica sau evaluarea ideilor exprimate, chiar și cu grimase negative. Brainstormingul înseamnă generarea, nu evaluarea, ideilor. Prezentatorul trebuie să monitorizeze cu strictețe respectarea acestei reguli.

4. Puteți dezvolta idei deja exprimate.

5. Este mai bine dacă ideea este scrisă textual, așa cum a fost exprimată de autor.

Exprimarea ideilor se poate face în două moduri:

1. Ordonat pe rând, când liderul se adresează secvenţial fiecărei persoane. În acest caz, o singură idee este exprimată la un moment dat. Dacă nu există idei, atunci persoana își pierde rândul.

2. Dezorganizat, când ideile sunt exprimate pe măsură ce apar.

Diagrama procesului

Există 4 tipuri de diagrame de proces. Acestea sunt: ​​diagrama drop-down, diagrama de detaliu, diagrama fluxului și diagrama aplicației. Ele descriu diferite aspecte ale procesului. Cea mai des folosită este schema drop-down, care va fi discutată mai jos. O diagramă detaliată este o diagramă derulantă mai detaliată care ia în considerare toate activitățile procesului. Este nevoie de mult timp pentru a construi și este folosit doar dacă efortul este justificat. Un model de flux este un model de mișcare a ceva în procesul luat în considerare. De exemplu, pentru amplasarea optimă a camerelor angajaților pe un etaj, se poate construi un model de mișcare pentru angajați atunci când își îndeplinesc funcțiile pe podea în timpul zilei de lucru. Camerele sunt apoi distribuite pentru a minimiza această mișcare. Diagrama aplicației este un tabel în care rândurile corespund acțiunilor efectuate în cadrul procesului, iar coloanele corespund executanților acestor acțiuni. Totodată, la intersecția rândurilor și coloanelor pot fi plasate diverse pictograme pentru a distinge cine efectuează această acțiune, cine verifică corectitudinea etc.

O diagramă derulantă este o diagramă pas cu pas utilizată pentru a identifica pașii principali ai unui proces sau pentru a descrie un proces aflat în studiu. Arată succesiunea acțiunilor din proces și asigură o înțelegere și o terminologie unificate în rândul membrilor echipei care analizează procesul. Având o diagramă de proces, echipa poate identifica defecțiunile posibile sau existente și poate dezvolta măsuri pentru a le preveni. O diagramă derulantă poate fi, de asemenea, utilizată pentru a descrie un proces nou (modificat) care urmează să fie implementat pentru a îmbunătăți calitatea.

Pentru a construi o diagramă derulantă, trebuie să:

1. Determinați principalele etape ale procesului studiat. Nu ar trebui să fie mai mult de 6-7 (altfel analiza este dificilă).

2. Notează-le sub forma unei diagrame secvenţiale pe o linie în partea de sus a unei foi de hârtie sau carton.

3. Apoi, sub fiecare etapă, enumerați principalele acțiuni incluse în această etapă (din nou, nu mai mult de 6-7).

În fig. Figura 3.2 oferă un exemplu de diagramă de proces derulantă.

Pasul 1 Planificați crearea raportului	Þ	Etapa 2 Organizarea lucrărilor de redactare a unui raport	Þ	Etapa 3 Redactarea raportului	Þ	Etapa 4 Publicarea raportului
ß		ß		ß		ß
1. Definirea obiectivelor raportului 2. Determinarea a ceea ce trebuie exprimat în raport 3. Determinarea celor implicați în redactarea raportului și responsabilitățile acestora		1. Determinarea conținutului și principalelor subiecte ale raportului 2. Stabilirea ordinii de discuție a secțiunilor raportului 3. Colectarea informațiilor necesare		1. Scrierea secțiunilor raportului 2. Editarea raportului, combinând diferite secțiuni 3. Editarea stilistică a textului 4. Adăugarea de grafice și diagrame 5. Editarea gramaticală		1. Dezvoltarea designului raportului, modificările necesare în structură 2. Dactilografiarea și tipărirea textului, inserarea ultimelor versiuni de grafice și diagrame 3. Corectare 4. Reproducere și distribuire

Orez. 3.2 Diagrama derulantă a procesului de creare a rapoartelor departamentului

Diagrama Pareto

Folosit atunci când trebuie să evaluați importanța relativă a problemelor identificate. O diagramă Pareto este un grafic în care problemele sunt situate pe axa orizontală, iar importanța lor relativă este situată pe axa verticală, evaluată în funcție de un parametru comun tuturor (de exemplu, costul daunelor cauzate sau frecvența apariție). Problemele sunt enumerate în ordinea descrescătoare a importanței. Datele pentru construirea unei diagrame Pareto pot fi luate, de exemplu, din liste de verificare. Diagrama Pareto este numită după principiul Pareto, care afirmă că 80% din daune provin din 20% din probleme. Diagramele Pareto permit analiștilor să decidă care probleme ar trebui rezolvate și care nu vor avea prea mult efect și, de asemenea, să dezvolte o secvență pentru rezolvarea problemelor.

În fig. 3.3 prezintă un exemplu de diagramă Pareto.

Probleme

Orez. 3.3 Diagrama Pareto