Director Comercial al Fabricii de Brânzeturi Sernur - despre vânzări și comunicare cu cumpărătorii.

La marcaje

Trebuie să fii creativ pentru a atrage atenția

La începutul călătoriei lor de afaceri, fermierii își vând cu succes produsele prietenilor, vecinilor și la mici târguri sau piețe. Dar pe măsură ce producția crește, acest lucru devine mai dificil de realizat - cercul de consumatori este puternic limitat. Și la un moment dat, fiecare producător începe să se gândească - cui ar trebui să-și vândă produsele și cu profit maxim?

Pentru un producător de produse agricole, se pot distinge trei canale principale de vânzare:

• vânzări sau distribuție cu ridicata;
• vânzări cu amănuntul;
• contracte directe cu lanțuri de retail.

Să ne uităm la fiecare mai detaliat.

Aprovizionare cu ridicata

Poate una dintre cele mai simple și rapide moduri de a vinde un produs, dar cea mai puțin profitabilă. Angrosista se va ocupa de multe probleme (logistica, marketing, listare in lanturile de retail, retururi etc.), dar va solicita o reducere semnificativa.

După ce a făcut un marcaj pentru produsul dvs., angrostul însuși va aranja produsele la punctele de vânzare cu amănuntul, în funcție de capacitățile sale. Apetitul distribuitorilor variază de la 20 la 80% din prețul dumneavoastră. Markupul depinde de mulți factori - vom sări peste aceste detalii în articol.

Puteți găsi potențiali cumpărători vizitând expoziții de specialitate, postând un anunț pe internet sau pur și simplu sunând mai multe persoane de contact din orice director de afaceri. Lifehack pentru expoziții - nu trebuie să faceți singur o poziție, doar să cumpărați un bilet de intrare, să luați cărți de vizită, broșuri și produse pentru mostre.

La orice expoziție de specialitate veți întâlni nu numai producători, ci și multe „case de comerț”, distribuitori etc. Cu persistența cuvenită, veți găsi cu siguranță un cumpărător - producători noi, cu adevărat interesanți, apar rar și totul „proaspăt” este întotdeauna interesant.

Avantajele acestui canal

• Puteți vinde rapid aproape orice volum.
• Nu este nevoie să vă gândiți la promovarea produsului, ceea ce vă permite să vă concentrați pe producție.
• Un distribuitor competent vă va spune cum să îmbunătățiți ambalajul sau gustul pentru grupul principal de clienți.
• Dacă aveți noroc, veți găsi un investitor care să extindă producția și un partener pentru o lungă perioadă de timp.

Dezavantajele lucrului cu angrosisti

• Cu siguranță va fi foarte ieftin să cumperi de la tine.
• Nu există o înțelegere adevărată a competitivității produsului dumneavoastră și a relevanței sale pe piață.
• Acordul de livrare vă va oferi plata maximă posibilă amânată.
• Există riscul să dai peste o companie nesigură care nu va plăti pentru bunurile achiziționate de la tine.

La o anumită etapă din viața Fabricii de Brânzeturi Sernur, lucrul cu distribuitorii a avut cel mai pozitiv impact. Sub marca „Healthy Products”, deținută de principalul nostru distribuitor, am putut lansa chefir, iaurt și alte produse din lapte integral cu valoare adăugată și să ne poziționăm corect pe piață.

Cu amănuntul

Cifrarea rapidă a produselor este o caracteristică importantă a magazinului dvs

În contextul articolului, prin retail înțelegem deschiderea propriilor puncte de vânzare cu amănuntul - atât fizice (închiriere spațiu comercial, vânzători etc.), cât și virtuale (magazin online, diverse site-uri de anunțuri, grupuri pe rețelele de socializare).

De cele mai multe ori, fermierii urmează exact această cale, trecând în mod logic de la îndeplinirea comenzilor de la cele mai apropiate rude și vecini la propriul „colț” cu o vitrină, un vânzător, solduri de inventar, anulări, re-clasare și altele zilnice.” bucuriile” de a lucra în retail.

Un magazin cu amănuntul poate produce venituri excelente, mai ales dacă tu sau cineva din echipa ta te afli în spatele tejghelei. Dar odată cu creșterea numărului de angajați, cufundarea proprietarului în problemele de a găsi personal și alte probleme administrative, eficiența punctului de desfacere scade.

Îmi amintesc cum am deschis primul nostru „Cheese Shop” în martie 2017 cu o echipă de top manageri. Am stat trează până târziu în noapte, așezând produse și instalând echipamente. Ei înșiși au stat pe rând în spatele tejghelei în prima lună în care magazinul a fost deschis. Drept urmare, în loc de cele 800 de mii de ruble estimate, veniturile au ajuns deja la 2,5 milioane de ruble în a patra lună.

Ulterior au avut loc o serie de decizii de personal nereușite și deschiderea a mai multe puncte în diferite regiuni. Drept urmare, după opt luni de funcționare, veniturile primului magazin au scăzut la 1,3 milioane, iar acum rămân în principal la nivelul de 2 milioane de ruble pe lună.

Avantajele acestui canal

• Cifra de afaceri rapidă a mărfurilor - 70% din produsele lactate sunt vândute în ziua livrării.
• Feedback actual de la clienți - veți afla rapid ce este în neregulă cu acest lot de lapte sau brânză copt fermentat.
• Capacitatea de a descrie corect caracteristicile produsului dvs.
• O gamă largă în materie de promovare - publicitatea și PR pot fi orice și sunt limitate doar de imaginația ta și de Legea „Cu privire la publicitate”.
• Este ușor să reglementezi prețurile de vânzare.

Minusuri

• Investiția inițială va varia de la 500 de mii la 1,5 milioane de ruble și se va amortiza în cel mult un an și jumătate.
• Zilnic apar multe probleme administrative care vă vor distrage atenția de la producția și controlul calității produselor finite.
• Produsele lactate sunt sezoniere și vei fi foarte dependent de traficul clienților.
• Markup-ul pe produs poate să nu fie suficient pentru a obține profitul planificat și va trebui să vă gândiți la „produse înrudite”.
• Trebuie să vindeți profesional; cumpărătorul cu amănuntul este un anumit public.

Lucrul cu lanțurile de retail

Livrările online pot fi percepute ca un fel de compromis între distribuitor și retail, între preț și controlabilitatea întregului proces. Și din acest punct de vedere, proviziile sunt foarte promițătoare, dar au o serie de trăsături caracteristice.

Cel mai probabil, nu veți fi de interes pentru lanțul de retail dacă volumul dumneavoastră de producție este mai mic de 1 tonă de produs finit de un tip. Există excepții, dar foarte rar.

Managerul de categorie va aștepta de la dvs. un preț mai mic decât de la angrosist, dar cel mai adesea veți fi în continuare responsabil pentru livrarea către punctele de vânzare cu amănuntul, plata unui bonus retro și participarea la promoțiile de marketing. A oferi lanțului de vânzare cu amănuntul prețul corect pentru produsul tău este o artă.

O condiție necesară este disponibilitatea tuturor autorizațiilor pentru produse. Marii comercianți cu amănuntul vor semna un acord cu dvs. numai după ce au trecut cu succes un audit de producție. Aceasta este ceea ce fac „Azbuka Vkusa”, „Vkusville”, „Metro”, „Auchan”, „Bakhetle” și grupul de companii X5.

Este necesar să se supună unui control de securitate al cumpărătorului, să se asigure managerul de categorie de stabilitatea aprovizionării și capacitatea de producție suficientă pentru a furniza produse tuturor magazinelor din lanț. Prin urmare, recomand abordarea alegerii unei rețele de parteneri foarte atent și încet.

Laptele de capră are o sezonalitate pronunțată, iar rețeaua a reușit să-i convingă de acest lucru

Strategia rețelei poate fi formulată după cum urmează

1. Evaluați sortimentul existent al rețelei. Care dintre producătorii care sunt deja pe raft sunt competitivi pentru dvs.? La ce pret se vand? Sunteți mulțumit de prețurile de pe raft (gama de markupuri ale lanțului de vânzare cu amănuntul pentru brânzeturi și produse lactate variază cel mai adesea de la 15-25% pentru produsele semnificative din punct de vedere social și 40-60% pentru produsele de nișă sau cele care au propriul cumpărător unic) .

Cât de des sosesc loturi noi? Cât de des apar stocurile automate (când nu există niciun produs pe raft) și din ce motive? Toate acestea sunt necesare pentru a face oferta comercială potrivită.

2. Colectați informații despre rețeaua de tranzacționare pe Internet. Totul este util - date despre veniturile din ultima perioadă de raportare, numărul de magazine din regiunile dvs. și din vecinătate, planuri de dezvoltare, schimbări de personal. Surse posibile de informații sunt site-urile web Retail.ru, Milknews.ru, Dairynews.ru. Produsele agricole sunt în tendințe de câțiva ani.

Unele lanțuri introduc „colțuri de fermă” sau pur și simplu își extind ofertele pentru a încerca să răspundă nevoilor tuturor clienților. Site-ul oficial al rețelei comerciale conține adesea informații pentru potențialii furnizori - cerințe pentru produs și producție, o listă de documente necesare.

3. Pe baza primelor două puncte, evaluează-ți propriile capacități. Selectați sortimentul. Nu ar trebui să oferi produse ieftine și neîngrijite unui magazin premium și invers. Înțelegeți câte magazine le putem furniza de fapt produse. Ce se întâmplă dacă este necesar să se organizeze o promovare și cererea crește scurt cu 30-40%? Sunteți gata să vă livrați singur sau aveți nevoie de ajutor din exterior?

4. Pregătiți propunerea comercială potrivită. Vine în două tipuri.

• Compilat în formă liberă. Necesită anumite abilități și experiență. Ca un bun ajutor practic în munca dumneavoastră, vă recomand cartea lui Peter Ofitserov „Furnizor. Dezvoltarea vânzărilor prin lanțuri de retail” și site-ul său Officerov.com.
• Completat conform șablonului de pe site-ul oficial al lanțului de retail. De obicei, este destul de detaliat și permite managerului de categorie să-și formeze o impresie obiectivă despre tine și producția ta. Profiluri interesante de la Thunder (lanțul de retail Magnit) și Auchan.

5. La cererea rețelei, trimiteți mostre de produse. Cel mai bine este să faci asta în persoană sau cu ajutorul unui manager de vânzări dacă ai măcar o echipă mică de vânzări. Nu ar trebui să faceți acest lucru folosind un curier sau „la întâmplare” fără a indica un anumit destinatar. Cumpărătorii încearcă cel mai adesea să evite întâlnirile personale, invocând propria lor ocupație sau „pentru a nu-ți pierde timpul”.

Nu vă lăsați păcăliți de asta și, sub orice pretext, încercați să prezentați produsele personal sau cu ajutorul unei persoane de încredere. Aceasta este una dintre puținele oportunități de a vedea personal un cumpărător direct, de a-ți forma propria impresie despre el și de a încerca să fii amintit.

Adesea, în marile lanțuri de vânzare cu amănuntul, managerii de achiziții lucrează cu una sau două categorii specifice, de exemplu, „CMP și brânzeturi”, „Produse lactate și înghețată”. În rețelele mici mai este un angajat pe categorii. Persoana dvs. de contact poate fi implicată atât în ​​achiziționarea de produse lactate, cât și de alimente în sensul cel mai larg.

Asta înseamnă că gestionează simultan 200-300 de contracte. Împărțiți numărul lor la numărul de ore de lucru pe lună, și veți vedea că aveți maxim o jumătate de oră pe lună. Managerul are timp minim pentru a lua o decizie. Cu cat esti mai bine pregatit pentru intalnire, cu cat iti prezinti mai simplu si mai scurt avantajele, cu atat vei avea mai multe sanse de a incheia un acord cu reteaua.

6. Dacă totul a mers bine până în acest punct, atunci pasul logic ar fi semnarea unui contract de furnizare. O parte importantă a contractului o reprezintă condițiile comerciale - aproape totul aici este supus discuției și modificării, chiar dacă cumpărătorul susține contrariul.

Ce trebuie să știți în această parte:

• 99% dintre rețele funcționează cu TVA.
• Gestionarea electronică a documentelor este din ce în ce mai folosită pentru a plasa o comandă, a primi confirmări și a face schimb de facturi.
• Lanțurile federale prescriu plata amânată în conformitate cu Legea „Cu privire la comerț” (8, 25, 40 de zile în funcție de termenul de valabilitate al produsului), iar acestea sunt perioadele maxime posibile. Puteți încerca să negociați cu rețelele regionale până la 10-14 zile (sau zile bancare - în funcție de noroc).
• Nivelul de servicii (ce procent de comenzi într-o lună trebuie să le îndepliniți) este adesea declarat ca 95%. Cel mai probabil nu va fi posibil să mergeți mai jos, dar mai sus este aproape imposibil pentru un fermier, așa că fiți realiști.
• Nu sunteți obligat să acceptați retururi de bunuri nevândute, dar este posibil să fiți de acord cu acest lucru în primele luni pentru a accelera semnarea contractului și pentru a minimiza eventualele pierderi pentru rețeaua de retail în etapa de promovare a unui nou produs. . Asigurați-vă că indicați termenul limită pentru gestionarea retururilor în Protocolul de litigii.
• Simțiți-vă liber să indicați orice condiții specifice dacă prevedeți posibile probleme. De exemplu, de câțiva ani am adăugat o condiție la toate contractele federale ca să nu acceptăm cereri pentru livrări scurte de produse de capră din noiembrie până în martie - în timpul sezonului „lapte scăzut”. Și rețelele l-au semnat.
• Procentul de penalizare pentru nelivrare sau sublivrare poate fi redus.
• Procentul maxim de bonus retro este 5. Dar asta nu înseamnă că este indicat implicit. De exemplu, „X5” funcționează fără bonusuri. Și altele pot fi oferite diferențiate - de la 0,1% la 5% în raport cu creșterea cifrei de afaceri comerciale.
• Vă rugăm să aveți răbdare - procesul de revizuire a propunerii dvs. comerciale și de semnare a unui acord de furnizare poate dura între una și șase luni. Depinde mult de interesul managerului de categorie față de produsul tău, de o primă ofertă bine scrisă și de persistența ta. Nu poți lăsa situația să-și urmeze cursul, dar dacă suni sau scrii în fiecare zi, cel mai probabil vei provoca doar iritare.

În plus, nu uitați că și cumpărătorii sunt oameni, au slăbiciunile lor, experimentează emoții și oboseală. Este posibil să stabiliți un contact bun, reciproc avantajos cu ei. Și acest lucru poate avea un efect neașteptat. În practica mea, au existat aproape o duzină de episoade când un cumpărător și-a schimbat locul de muncă sau regiunea (de exemplu, s-a mutat din Samara la Sankt Petersburg) și el însuși a oferit câteva produse pentru introducere în rețea.

Pe de altă parte, managerii se schimbă. Și destul de des. Și apoi toată munca trebuie să înceapă de la început.

Din păcate, formatul articolului nu permite toate detaliile. Există multe surse de informații în care fiecare dintre probleme este tratată mai detaliat. Sarcina mea a fost să reflect punctele cărora le-am acordat atenție în practica mea, la ce concluzii am ajuns și ce m-a ajutat personal.

Pot spune cu siguranță că este destul de posibil să ajungi pe raftul magazinului cu aproape orice produs. Dar acest lucru trebuie făcut la fel de profesionist pe măsură ce abordați procesul de producție a brânzei - toate lucrurile mărunte și toate „ingredientele” sunt importante.

Dar nu ar trebui să încercați să vindeți în toate rețelele. Căutați cumpărătorul dvs. Cel mai adesea, unul sau două contracte sunt suficiente pentru a „încărca” producția cu comenzi stabile. Unde vei merge mai departe depinde doar de nivelul tău de ambiție. Mult succes si rabdare.

Lanțurile de retail folosesc foarte des tehnici similare în negocieri, menționând că deschid noi magazine, datorită cărora furnizorii vor crește vânzările și vor extinde distribuția. Și expresia „volumul vânzărilor” este o cheie atât de universală pentru orice vânzător, activând mecanismul său pentru a genera nevoi. „Volumul vânzărilor” - și atât, a existat o reacție.

Următoarea tehnică prin care se manipulează în negocieri și care se bazează pe nevoie este „o imagine a unui viitor teribil”. Acesta nu este un antonim, ci o continuare logică a tehnicii anterioare. Inamicul este prezentat în mod clar cu o imagine a suferinței care îl așteaptă dacă nu acceptă termenii adiționali ai tratatului.

Când o persoană este deja cufundată mental în asta "Fericire" care îl așteaptă sub rezerva încheierii unui acord, i se prezintă o imagine a existenței sale de coșmar, așteptându-l cu condiția de a nu semna documentul, rezistând în același timp termenilor „normali” ai acordului. Din buzele cumpărătorilor sună cam așa: „Companiile care nu sunt reprezentate în rețele vor dispărea de pe scenă în 2-3 ani sau vor dobândi o existență mizerabilă ca procesatori de materii prime”. Scopul acestei tehnici este de a arăta adversarului plictisitor cât de rău îi va fi, adică de a-i crește nevoia, dar de data aceasta nu prin promisiunea de beneficii, ci invers. Efectul acestei tehnici este sporit de faptul că oamenii sunt foarte reticenți în a se gândi la problemele care îi pot aștepta în viitor. Este mult mai plăcut pentru o persoană să vorbească despre un viitor luminos și se străduiește în toate modurile să părăsească domeniul „neplăcut”. Toți vânzătorii de asigurări știu asta. Și poți părăsi „zona de iritare” în două moduri: fie acceptă condițiile inamicului, fie îți menții poziția, apărând interesele companiei tale. Prima opțiune este mai des acceptată; este atât mai sigură, cât și mult mai puțin dureroasă, mai ales dacă negociatorul nu își riscă banii.

În centrul ambelor tehnici se află o nevoie care împinge un manager de rețea de retail să meargă la conducerea lui și să obțină reduceri suplimentare pentru clienți. Dorința de a satisface cât mai repede nevoia ne obligă să semnăm în prealabil contracte în condiții nefavorabile, ridicole. Este nevoia, corect trezită la furnizor, care este factorul care determină lucrul cu rețeaua; iar cumpărătorii buni și negociatorii buni îl folosesc cu pricepere.

Cum să te descurci cu asta? Tehnicile de negociere sunt discutate în detaliu în prima mea carte, „Tehnici și tehnici pentru vânzarea eficientă”, unde un întreg bloc este dedicat negocierilor și metodelor de abordare a obiecțiilor și manipulărilor. În acestÎn această carte, vom vorbi despre lucruri conceptuale care determină posibilitatea utilizării unor tehnici care adesea predetermina rezultatul negocierilor care nu au început încă.

Cum să faci față influenței nevoii asupra negocierilor tale?

În primul rând, trebuie să scapi de el. Nu este atât de greu. Cel mai simplu lucru pe care îl poți face este să ștergi cuvintele „necesar”, „necesar”, „necesar strategic” din vocabularul tuturor agenților de vânzări din compania ta. Acestea sunt cuvinte care transmit emoție și nu au un sens suplimentar.

Când încep seminariile, îi întreb pe ascultătorii mei: „Spuneți-mi, cine trebuie să lucreze cu rețelele în mod strategic?” 95% dintre participanți ridică mâinile. La sfârșitul seminarului, când pun aceeași întrebare, nimeni nu ridică mâna.

Cuvintele „necesar” și „trebuie” ar trebui înlocuite cu alte cuvinte. În loc de cuvântul „avem nevoie” - „dorim”, în loc de „necesar strategic” - „acești clienți sunt importanți pentru noi”. Aceste expresii păstrează sensul afirmației tale, dar îi schimbă însăși esența și culoarea emoțională. Simțiți diferența în răspunsul la întrebarea adversarilor tăi: „Ai nevoie de clienți ca noi?” Dacă răspunzi: „Da, bineînțeles, da”, vei cădea imediat într-o capcană și cu siguranță o vei simți. Cu un astfel de răspuns, vă convingeți imediat clientul - lanțul de retail - că nu vă puteți lipsi de el, vă arătați deja nevoia de răspunsul lor pozitiv.

Dar dacă răspundeți la aceeași întrebare cam așa: „Da, desigur, astfel de clienți sunt importanți pentru noi, dar interesele companiei sunt mult mai importante”, atunci însăși atmosfera negocierilor va fi complet diferită. Veți schimba poziția rolului de la „slab - puternic” la „egal - egal”. Când schimbați rolurile în procesul de discutare a termenilor de cooperare, schimbați cuvintele „trebuie” și „trebuie” cu cuvintele „important” și „doriți” sau „nu deosebit de interesant”, începeți să schimbați însăși structura negocieri. Multe oportunități de manipulare dispar imediat; treci într-un alt plan de interacțiune, în spațiul parteneriatelor sau, cu alte cuvinte, al relațiilor egale.

La seminariile „Lucrarea eficientă cu lanțurile de magazine”, participanții și cu mine discutăm multe exemple și situații care apar în timpul negocierilor dintre furnizori și lanțuri de magazine. În același timp, învățăm să selectăm sinonime pentru cuvintele de mai sus care exprimă nevoia. După seminarii, primesc multe scrisori în care ascultătorii îmi exprimă recunoștința și surprinderea de cât de ușor le-a devenit să conducă dialogul cu clienții online. Sunt uimiți că o simplă schimbare de cuvinte îi ajută să-și schimbe semnificativ poziția în negocieri și să obțină un succes mult mai mare în conduita lor.

Dar nevoie- aceasta nu este doar soarta furnizorului, nevoia este inerentă tuturor oamenilor, iar oamenii lucrează în toate organizațiile, inclusiv în lanțurile de retail, ceea ce înseamnă că nu numai furnizorii, ci și adversarii lor - cumpărătorii - pot cădea în fața acestor tehnici și manipulări.

Sarcina ta ca vânzător este să depășești nevoia de tine, să scapi de complexul nevoiaș. Trebuie să vă amintiți un adevăr simplu: nu aveți o nevoie urgentă de a lucra cu rețele, sunteți doar interesat și ați dori să lucrați și cu această rețea.

Următoarea ta sarcină, mai dificilă - trezește o nevoie în clientul tău. Aceiași oameni ca și tine lucrează pe cealaltă parte și trebuie să-ți structurezi discursul și negocierile în așa fel încât să înceapă să aibă nevoie de serviciile companiei tale. Iar dacă reușiți, vor fi mult mai puține probleme în lucrul cu orice client și momente mai plăcute.

Ei îmi spun foarte des că acest lucru este imposibil, rețelele nu au nevoie de nimic și, dacă au nevoie de ceva, concurenții lor le vor oferi rapid. Sunt de acord, acest lucru este imposibil pentru cineva care a decis deja acest lucru. Dacă o persoană s-a convins că nu va reuși, atunci chiar și cu o combinație surprinzător de reușită de circumstanțe pentru el, va eșua. Iar problema aici nu este în clienți, ci în cap.

UMAN adversarul tău cel mai puternic, iar lupta cu tine însuți este cea mai dificilă dintre toate. Există chiar și un termen special pentru asta - autosabotaj. Este descris suficient de detaliat în literatură. Unele companii, atunci când își selectează oamenii de vânzări, încearcă să se protejeze de oamenii cu sentimente similare. Ei organizează un concurs special. Este simplu: un reprezentant le iese solicitanților și le spune, arătând o bancnotă mare, că această bancnotă va deveni proprietatea celui care o ia primul. Din zece candidați, nu mai mult de trei se aruncă pe proiectul de lege. Și restul rămân așezați, fiecare dintre ei își explică apoi comportamentul în moduri diferite: de la cuvintele „că sunt așa de prost...” până la „oricum m-ar fi înșelat”. Cu alte cuvinte, o persoană se interzice să obțină succes într-o anumită întreprindere.

Mecanismul de auto-constrângere funcționează în mod constant; oamenii se interzic de la multe lucruri, doar din cauza fricii de eșec. Pentru claritate, pot da un exemplu. Una dintre sursele de informare despre client poate fi concurenții tăi: ai încercat să vorbești despre client cu ei sau ți-e teamă că te vor refuza? Întrebarea asta o pun la fiecare conferință la care vorbesc și întotdeauna există o persoană, cel mai adesea una din public, care a încercat-o și așa i-au răspuns mereu. Prin urmare, de îndată ce o voce din interior spune că nu-ți poți impune nevoia unui cumpărător, nu crezi. Mai bine încercați!

Deci, cum puteți crea o nevoie pentru serviciile dvs. în rândul cumpărătorului sau, mai bine, în întreaga rețea în ansamblu?

Desigur, în primul rând, o propunere de vânzare unică, una care să răspundă tuturor intereselor fundamentale ale clienților tăi. Dar aceasta nu este o chestiune de o oră și nici de un singur angajat. Dacă compania dvs. nu a creat încă o ofertă comercială unică care să trezească un interes intens în rândul potențialilor dvs. clienți, atunci într-o săptămână sau chiar o lună nu veți avea timp să schimbați serios ceva, așa că în acest caz trebuie deja să vă gândiți la tehnologie în negocieri.

O astfel de pregătire începe, ca de obicei, cu studierea clientului dvs., cu matricea decizională din rețeaua de care vă interesează, cu nevoile acestei rețele, cu nevoile departamentelor și ale angajaților personal. Ca parte a acestui studiu, veți afla cum funcționează totul, cine este responsabil pentru decizie, cum și de ce oamenii cu care interacționați sunt plătiți. Dacă faci asta tot timpul, atunci nu vei avea probleme; dacă nu ai făcut-o deja, este timpul să începi. Toate vânzările pornesc de la înțelegerea clienților și nevoilor acestora la diferite niveluri.

Odată am avut ocazia să desfășuresc cursuri pe această temă cu angajații uneia dintre companiile de furnizare. La propunerea mea de a trezi o nevoie în rândul clienților, ei au răspuns: „Ei bine, asta e imposibil, cel puțin pentru rețele, pentru că rețelele sunt megagiganți, ne pot refuza ușor. Poate că clienții mici pot avea nevoie, dar nu lanțurile, mai ales cele mari.”

La câteva luni după instruire, șeful unuia dintre departamentele acestei companii m-a sunat: „Aș dori să mă întâlnesc cu tine. Am ceva sa-ti spun." Asta mi-a spus. După pregătirea în departamentul său, a început să stabilească un sistem de colectare și analiză a informațiilor despre clienți. Folosind diverse instrumente, inclusiv cercetarea comportamentului cumpărătorului, el a calculat sistemul de motivare a cumpărătorului pentru unul dintre cele mai mari lanțuri federale rusești. Și-a dat seama că cumpărătorul ei primea un bonus pentru îndeplinirea bugetului de marketing trimestrial de la furnizori. După ce a aflat acest lucru, l-a introdus pe cardul clientului și a continuat să lucreze.

Și așa, în calitate de șef de departament, la începutul lunii iunie, și aceasta este ultima lună a trimestrului doi, același cumpărător îl sună și îi spune: „Compania dumneavoastră are o oportunitate norocoasă de a adăuga două posturi la matricea noastră pt. doar 40 de mii de dolari.” Suma pentru firma furnizor a fost acceptabilă, dar totuși, chiar dacă prețul a fost normal, a fost păcat să dau banii fără luptă. Interlocutorul meu a fost de acord cu conducerea companiei să aloce suma specificată, astfel încât să poată fi trimisă în orice moment în contul rețelei și a dat cumpărătorului următorul răspuns: „Da, desigur, ne interesează acest lucru. Ne vom gândi la asta și ne vom anunța decizia în câteva zile.” După ceva timp, el a trimis o scrisoare prin care își confirmă interesul față de propunere, dar în același timp a remarcat că problema banilor din companie se rezolvă cel mai probabil în mod pozitiv, dar va dura ceva timp pentru aprobare. Având permisiunea superiorilor săi și fonduri rezervate în mână, a oprit toate contactele cu cumpărătorul timp de două săptămâni. După aceasta, a sunat telefonul, cumpărătorul s-a prezentat, firesc, pentru a clarifica data plății. Șeful secției i-a spus că în prezent se află în vacanță și se va ocupa de problema banilor pe 22, după revenirea la muncă. Firește, cumpărătorul a fost indignat: „Ești nebun? Ești un birou birocratic, vei face acte pentru cel puțin o săptămână!” Dar nu am putut face nimic. În următoarele 8 zile până la sfârşitul lunii au avut loc negocieri telefonice din două în două zile, atât cumpărătorul sunat, deoarece de furnizor depindea soarta bonusului său, cât şi furnizorul însuşi, pentru a menţine interesul cumpărătorului la nivelul corect. În ultimele zile, contactele au avut loc literalmente de mai multe ori pe zi, pentru că cumpărătorul avea deja nevoie, a înțeles că aceste patruzeci de mii erau foarte importante pentru el și în câteva zile nu va avea timp să ajungă la o înțelegere cu ceilalți. furnizori.

Drept urmare, la negocierile finale au semnat acorduri suplimentare, ceea ce a îmbunătățit semnificativ poziția companiei în rețea: au fost prescrise programul de promovare necesar, afișarea suplimentară și alte bonusuri plăcute pentru furnizor; și toate acestea în cadrul acelor 40 de mii de dolari. Datorită talentului său, managerul companiei furnizori a realizat condiții unice în structura de retail despre care nu auzisem niciodată în relație cu alți furnizori ai acestei rețele. Pentru acești 40 de mii, a primit tot ce a putut de la rețea. Da, a plătit banii, da, a intrat doar în două posturi. Dar pachetul care a însoțit aceste două poziții era mult mai mare, ca să nu mai vorbim că chiar a existat. Dacă acest manager nu ar fi reușit să-și ascundă nevoia online, dacă nu ar fi reușit să trezească nevoia adversarului său, ar fi trebuit să plătească încă douăzeci de mii de dolari pentru toate acele bonusuri care acum nu l-au costat nici un ban de fonduri suplimentare. .

Treaba vânzătorului este să afle nevoia partenerului său și să i-o vândă, astfel încât să aibă nevoie de contract mai mult decât vânzătorului.

Încă un exemplu. Astăzi, piața de bricolaj este în creștere rapidă. Este format în principal din mari lanțuri internaționale precum Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama, iar piața furnizorilor din multe industrii din acest sector nu a fost încă formată. În general, situația este acum la nivelul de la sfârșitul anilor 1990 în sectorul FMCG. Pentru mulți furnizori, etichetarea codurilor de bare este un avantaj major al lucrului cu rețeaua. Există o mulțime de exemple pe această piață despre cum vânzătorii creează nevoia clienților online.

Să luăm vânzări de materiale din lemn sau ciment. Aceste piețe sunt parțial rare și, prin urmare, rețelele au nevoie de furnizori care sunt gata să facă concesii suplimentare. Adesea, aceștia încheie acorduri privind volumele de producție, chiar și cu plată în avans, pentru a fi garantat să-și primească marfa, pentru că altfel vara, în plină perioadă de sezon, pot rămâne cu rafturile goale.

Trageți propria concluzie, a crea o nevoie și a o vinde adversarului dvs. nu este ușor, deloc ușor, dar dacă funcționează, atunci munca se va transforma dintr-un quitrent într-o afacere normală, profitabilă pentru compania dvs. și negocierile vor dura. pe o colorare putin diferita, mai placuta.

Pentru a rezuma toate cele de mai sus, aș dori să subliniez: nu am nevoie, vreau, dar nu am nevoie. Scapă de complexul tău nevoiaș! Lanțurile de vânzare cu amănuntul nu pot supraviețui fără furnizori, iar furnizorii fără lanțuri mai pot face acest lucru, nu renunțați din timp.

Reguli pentru un cumpărător din rețeaua comercială care negociază cu un furnizor

Mai târziu în acest capitol, vreau să vă atrag atenția asupra tehnicilor folosite de cumpărători în negocierile cu furnizorii. Adesea, cele mai multe dintre ele sunt folosite în etapa inițială a interacțiunii, când este creat fundalul întregului proces de negociere. În această perioadă are loc o luptă de poziție, se stabilește dominația și se determină cel care cere, cu alte cuvinte, se decide cine va primi cât și cine va plăti pentru toate.

Ce sunt negocierile cu o rețea de retail? Piața de astăzi este o piață de consum, nu o piață a vânzătorului, este saturată de oferte, iar cumpărătorul poate alege deja dintr-o varietate de care nu mai are nevoie. Dacă transferăm acest lucru în relațiile cu rețeaua, atunci vedem același lucru: sunt mult mai mulți solicitanți pentru un metru de raft decât poate găzdui fizic. Prin urmare, poziția cumpărătorului este inițial mai puternică decât poziția furnizorului; el este cumpărătorul - el alege. Dacă comparăm negocierile cu șahul, furnizorul joacă întotdeauna negru dacă lipsesc mai multe piese, cumpărătorul joacă întotdeauna alb, de obicei cu un avans de 2-3 mutari. Sarcina celui din urmă în negocieri este de a deruta inamicul în prima etapă, de a-l obliga să urmeze calea trasată de rețea și de a accepta imediat tacticile de comportament impuse. Bayer va face tot posibilul pentru asta, folosind toate tehnicile pe care le are. În negocieri, ca și în artele marțiale, surpriza și forța primei lovituri asigură jumătate din victorie. Prin urmare, vă sugerez să luați în considerare procesul de negociere din punctul de vedere al cumpărătorului pentru a înțelege alternanța tehnicilor sale, a vedea semnificația acestora și posibilele consecințe. La un moment dat am avut noroc și am primit o înțelegere completă a conceptelor de negociere și a sistemului de instruire a cumpărătorilor.

Datorită acestui lucru, am avut ocazia să analizez modul în care negociază, ce tehnici folosesc și de ce.

În continuare, vreau să vă concentrez atenția asupra conceptului de negocieri cumpărător cu furnizorul, rețineți că nu aparține nici unei rețele, aceasta este un amestec, linia generală de comportament a unui cumpărător al unei rețele de retail în timpul negocierilor cu furnizorii. Pe scurt, conceptul este: Oferă cât mai puțin, cere imposibilul. Cu toate acestea, există o serie de reguli care explică clar anumite tehnici și modalități de influențare a furnizorilor.

Regula #1.Nu fii niciodată entuziasmat de un furnizor. Nu arăta niciodată nicio emoție, doar scepticism. Nu lua decizii.

Adesea, atunci când intri online, există o persoană care stă în fața ta cu o față imparțială, care nu exprimă nicio emoție. Carnegie ne-a învățat și să zâmbim și să arătăm o atenție maximă persoanei căreia vrem să-i vindem ceva. Și vezi un cumpărător care nu-ți zâmbește, este neprietenos, rece și chiar își arată deschis disprețul. În același timp, tratează cu răceală oricare dintre propunerile tale și este în mod constant „dinamit”, rostind fraze de genul: „Trebuie să mă gândesc... nu știu dacă avem nevoie de asta...”, etc.

În acest moment începi să înțelegi că situația nu este în favoarea ta. Încerci să dezamorsezi cumva situația și să faci din ce în ce mai multe greșeli, pe care adversarul tău le remediază și încearcă să te conducă la deciziile de care are nevoie. Mai mult, cu cât furnizorul depune mai multe eforturi, încercând să dezamorseze situația, cu atât își scade din ce în ce mai mult statutul și cu atât greșește mai multe. Această tehnică este simplă, iar scopul ei este, de asemenea, simplu: să-ți dezechilibrezi adversarul, să-l faci tam-tam, să greșească și în cele din urmă să piardă.

Contracararea acestei tehnici este deja cunoașterea ei. Este suficient să înțelegeți că această răceală nu este îndreptată împotriva dvs. personal, ci asupra companiei dvs. în cadrul acesteia. responsabilitatile locului de munca. Dacă întâmpinați un astfel de comportament, nu trebuie să încercați să faceți eforturi pentru a dezamorsa situația; nu sunteți un clovn angajat. Încearcă să nu percepi fundalul emoțional, reacționează la el în mod neutru, va funcționa ca în aikido: adversarul tău, care începe negocierile cu o astfel de mișcare, a planificat deja o agresiune împotriva ta, ea este deja în ea, trebuie doar să nu o oprești. de la plecare, dar nici tu nu trebuie să ajuți. Lasă-l să se ocupe singur; sarcina ta, ținând cont de comportamentul lui, este să-ți atingi obiectivele.

Regula nr. 2.Reacționează întotdeauna negativ la prima ofertă. Exprimați-vă refuzul cu voce tare. Fii surprins: „Râzi?” Exprimați cât mai multe emoții negative. Nu accepta niciodată prima ofertă, chiar dacă este excelentă.

Sarcina cumpărătorului este să te facă să te îndoiești, să scapi de echilibru. El poate realiza acest lucru exprimându-și foarte negativ protestul față de prima și poate chiar a doua ta propunere. Acest lucru este ușor de explicat - acceptarea primei oferte va dezamăgi ambele părți. Cumpărătorul simte că ar fi putut cere mai mult, vânzătorul regretă că nu a oferit mai puțin. Sarcina cumpărătorului în acest caz este să-l facă pe furnizor să se îndoiască de oferta sa și să se simtă inconfortabil că s-a dovedit a fi atât de „rea”. Cumpărătorul lucrează pentru a distruge poziția vânzătorului și pregătirile sale de casă; el caută să negocieze conform propriului scenariu, în care oponentului i se atribuie un rol departe de a fi eroic. Într-o situație în care temele ofertei comerciale au fost distruse, furnizorul trebuie să vină din mers cu noi condiții. Orice improvizație este bună doar atunci când este bine pregătită; în orice alt caz duce la greșeli suplimentare.

Contracararea acestei tehnici este aceeași reținere emoțională, dezvoltarea atentă a opțiunilor pregătite în prealabil, despre care am vorbit la începutul acestui capitol. Este important să nu cedezi emoțiilor, ci să lucrezi cu specificul, să afli de ce anume nu ești mulțumit, ce ai vrea să vezi în propunere.

Dacă ați pregătit mai multe scenarii, ați studiat amănunțit nevoile clientului și capacitățile concurenților, atunci o astfel de tehnică nu vă va lua prin surprindere.

Regula nr. 3.Cere întotdeauna imposibilul. Acest lucru lasă loc pentru manevre ulterioare. Este foarte posibil ca cererea ta exorbitantă să coincidă cu ceea ce furnizorul este dispus să dea. Insistați pe o marjă foarte mare și tot ce trebuie să faceți este să o reduceți puțin pentru a face ca adversarul să fie de acord, încrezător că este un negociator priceput.

În practica mea, mă întâlnesc adesea cu companii care spun: „Uau! Noi le-am făcut! Când începi să citești contractul, înțelegi că situația care a apărut poate fi caracterizată astfel: „Au făcut tranzacții - s-au distrat, au calculat - au plâns.” Repet: sarcina cumpărătorului este întotdeauna să ceară imposibilul. Cu cât cere mai mult, cu atât îi va fi mai ușor să negocieze în viitor.

Asa numitul regula „unul din șase”: dacă un cumpărător dorește să primească o reducere de o rublă, trebuie să ceară o reducere de șase ruble; și este posibil ca ei și vânzătorul să fie de acord asupra a trei ruble. Pe trei! În ciuda faptului că inițial a vrut doar o rublă. Când negociez cu astfel de clienți, împart toate condițiile lor în șase, nu mai puțin.

În practica mea a existat un astfel de caz: împreună cu clientul, directorul general al companiei, am analizat activitatea departamentului de rețea. În timpul discuției, directorul a amânat contractul cu un mare lanț german de retail cu cuvintele: „Totul este bine aici, l-am controlat singur, ne-am stors condițiile acolo”. Cu toate acestea, am început să studiez documentul cu mare interes și am cerut să descriu procesul de dialog în sine. Când am trecut prin a treia rundă de negocieri în amintirile noastre, directorul, după ce a încheiat contractul, a spus cu tristețe: „Mi-am dat seama unde am greșit!”

Totul a fost conform scenariului: companiei lui i s-au cerut 110 mii. Adică, pentru contract, în urma a trei luni de negocieri, au reușit să reducă prețul la 95 de mii, dar după cum s-a dovedit mai târziu, suma planificată pentru compania lor în rețeaua de retail a fost de 70 de mii. e. Negociatorii furnizorului s-au temut că rețeaua nu va continua cooperarea, iar compania a fost prinsă între două incendii: presiunea rețelei a fost întărită de presiunea angajaților companiei, care, sub influența nevoii, se temeau să nu să-și apere interesele în cadrul negocierilor.

Când ți se cer condiții nerealiste, le poți accepta, sau le poți refuza, cerând să promovezi sume atât de mari, iar dacă îți aperi interesele, e mai probabil să le păstrezi.

Regula nr. 4.Spuneți furnizorului să-și reconsidere propunerea. Lasă-l să plece și să se întoarcă cu condiții mai bune.

La ce vizează această tehnică? Din nou, ca și precedentul, este conceput pentru a deranja vânzătorul. După ce cumpărătorul refuză să negocieze în continuare, după solicitarea sa urgentă de a se gândi din nou cu atenție la oferta sa comercială, furnizorul revine la firma sa și începe să-și reconsidere oferta, pe care o făcuse deja ținând cont de piață și de cerințele cunoscute ale lanțuri de magazine. La ce se gândește în acest caz? Despre preț, despre termenii contractului: despre amânare, despre bonusuri, servicii suplimentare. În acest moment, el intră în luptă cu cel mai teribil adversar al său, pe care este aproape imposibil să-l învinge - cu el însuși. El acționează ca un cumpărător pentru el însuși, se „tăie”.

Și dacă mai târziu încearcă să analizeze cine l-a împins în condiții atât de nefavorabile, va ajunge la o concluzie dezamăgitoare: a făcut-o singur. Niciun cumpărător, nimeni altcineva nu ar fi putut „stors” așa. Pentru că dacă furnizorul „se îndrăgostește” de regula nr. 4, el intră într-o luptă cu „eu” interior și începe o luptă între o emisferă a creierului și cealaltă.

Ai încercat vreodată să joci șah cu tine pentru bani? Incearca. Uneori fac asta - nu durează mai mult de zece mișcări, apoi apare amenințarea divizării personalității. Asumați-vă riscul și veți înțelege ce se întâmplă cu furnizorul dacă a uitat de această regulă de cumpărător.

Cum să faci față acestei tehnici? Ce i se poate opune? În primul rând, nu trebuie să vă grăbiți imediat să vă refaceți propunerea; o astfel de întorsătură a evenimentelor ar fi trebuit să fie luată în considerare la pregătirea și dezvoltarea scenariilor de negociere.

În al doilea rând, este indicat să clarificați de ce anume nu este mulțumit cumpărătorul în propunerea dvs. Nu ezitați să puneți întrebări; dacă nu există răspunsuri, atunci nu este nimic de discutat. De exemplu, în cazuri similare, am procedat astfel: ne-am trimis propunerea prin poștă, după ce a scris-o în prealabil pe hârtie cu filigran, sau am pictat-o ​​într-un model, adăugând decorațiuni textului deja văzut de cumpărător. Managerii noștri au fost întrebați: „Ce fel de circ este acesta?”, la care au răspuns: „Nu ați avut reclamații specifice cu privire la oferta noastră comercială, cu privire la condițiile propuse în ea. Am decis că nu sunteți mulțumit de formatul documentului, așa că l-am schimbat.” Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierile ulterioare au decurs normal, deoarece ambele părți au înțeles că această metodă de presiune nu a funcționat și trebuia încercată una nouă.

Dacă nu vi se spune în mod specific ce și de ce nu vă place în oferta dvs. comercială, nu trebuie să vă schimbați propriile condiții. Nu juca împotriva ta, pentru că în astfel de condiții vei pierde mereu.

Regula nr. 5.Simțiți-vă liber să folosiți raționamentul ilogic. Aceasta este o tehnică foarte puternică, derutează inamicul.

Argumentarea ilogică este o tehnică foarte interesantă și uneori fascinantă. Imaginează-ți situația: negociezi cu o persoană, îi vinzi, de exemplu, vodcă. Și îți spun: „Știi, anul acesta este o recoltă bogată de cafea, prețurile de pe piața mondială pur și simplu s-au prăbușit și nu vrei să ne faci o reducere la vodcă! Companiile de cafea ne oferă o reducere de 45%, dar tu nu vrei să ne dai 4%.” Când încearcă să conecteze lucruri complet diferite în acest fel, este foarte greu să înțelegi cine se află în fața ta: o persoană care încearcă să-ți „hack” creierul sau doar un domn ușor ciudat.

COMUNICARE când folosiți regula nr. 5, amintește foarte mult de o glumă:

„O fată stă la volanul unei mașini cu semafor roșu. Inspectorul de poliție rutieră o oprește și îi spune:

- Fată, ai trecut pe roșu!

– Tinere, uite ce culoare are mașina mea?

- Roșu.

– Ce culoare este rochia mea?

- Roșu.

– Ce culoare este geanta mea?

- Roșu.

„Și cum sunt eu în toate astea și pe verde?!”

Dacă întâlniți un astfel de argument în timpul negocierilor cu cumpărătorul dvs., poate că cea mai eficientă modalitate ar fi să acceptați condițiile sale ale jocului și să găsiți un răspuns la fel de absurd la argumentul său ilogic.

După cum se spune, o pană este eliminată cu o pană, dar pentru manipulator acest lucru va fi, cel puțin, neașteptat. La observația sa despre reducerea prețului companiei de cafea, se poate răspunde: „Dar Coca-Cola nu oferă nici măcar o reducere de două procente”. Mai departe conversația va fi ca o conversație între doi nebuni, când unul spune un lucru, iar celălalt îi răspunde cu ceva complet diferit, conectând prost părțile conversației între ele.

Plătind cumpărătorul în propria sa monedă, începi să-i pierzi bugetul de timp. De regulă, el nu este pregătit pentru asta și resursele necesare Cel mai probabil, el nu are capacitatea de a face acest lucru; poziția sa de rol nu implică utilizarea de către dvs. a exact aceeași tehnică.

Indiferent cum se schimbă aceste tactici față de tine, trebuie să-ți amintești și să înțelegi că acesta este doar un truc, al cărui scop este să te încurce. Și orice truc este eficient doar atunci când este neașteptat, acest lucru este predat în toate artele marțiale. Când eram angajat în lupte clasice, înapoi la școală, era un tip în grupul nostru, Yuri, care a executat perfect aruncarea șoldului și „spinnerul”. Și astfel la competiție a câștigat primele două lupte, dar apoi i-a devenit din ce în ce mai greu, iar judecătorii l-au avertizat pentru luptă pasivă, dând de înțeles că a folosit aceleași tehnici. Adversarii lui îi cunoșteau deja stilul și și-au structurat apărarea pentru a evita mișcările lui puternice. Treptat, Yuri a încetat să câștige lupte doar prin trucurile sale preferate: nu le-a înrăutățit, adversarii lui erau pur și simplu deja pregătiți pentru ele. Prin urmare, atunci când vă pregătiți pentru negocieri, este adesea suficient să vă reîmprospătați memoria cu privire la cele mai comune tehnici de dialog; o astfel de repetiție vă face mai puțin vulnerabil la efectele lor. Înainte de a merge la biroul oricărei rețele, citește acest capitol al cărții și îți va fi mai ușor.

Cu toții avem un obicei prost de a uita cunoștințele, așa că vă recomand cu tărie să notați toate tehnicile de negociere într-un singur caiet și să le repetați înainte de fiecare întâlnire de afaceri. Amintiți-vă: prevenit este antebrat. Este aproape imposibil să te prinzi cu o tehnică pe care ai observat-o și despre care știi.

Regula nr. 6.Regula recordului spart.

Următoarea tehnică este așa-numitul record spart. În timp ce îl folosește, cumpărătorul repetă aceeași obiecție ca și cum ar fi blocat: „Prețurile tale sunt mari! Preturile tale sunt mari! Prețurile tale sunt mari!” - Ei bine, sau ceva de genul ăsta. Această tehnică este deosebit de eficientă atunci când este combinată cu argumente ilogice. Fiecare dintre noi s-a familiarizat cu această tehnică în copilărie, când cineva a cerut să cumpere un elefant. Tine minte?

- Cumpără-mi un elefant!

- Lasă-mă în pace!

- Toată lumea spune „Lasă-mă în pace!”, dar tu cumperi un elefant!

Și așa mai departe la infinit. Aproape singura salvare a fost să taci și să ignori „admiratorul elefantului” sau să organizezi un „maraton de anduranță”, în speranța că se va sătura mai devreme de el.

Aproape același lucru se întâmplă în afaceri și în negocieri. Și deși credem că acum fiecare dintre noi este mult mai respectabil și mai deștept, încearcă să scapi de un copil care te prinde în mod deliberat în această glumă veche cu un elefant. În ciuda diferenței de vârstă, acest lucru nu va fi atât de ușor.

Dacă vezi că această tehnică este folosită împotriva ta, poți fie să folosești „registrul spart” ca o contra-tehnică, fie să ignori plângerile monotone, încercând să le prezinți ca pe o neglijare ridicolă a adversarului tău.

Tăcerea este, de asemenea, destul de eficientă. O pauză este, în general, un instrument foarte puternic, mult mai puternic decât multe altele din arsenalul unui negociator. Câștigă aproape întotdeauna o persoană care știe să facă o pauză lungă. Puteți citi despre acest lucru mai detaliat în cartea mea „Tehnici de vânzări eficiente”. Ca răspuns la un „record spart”, nu poți doar să spui ceva sau să-l ignori ca și cum nu l-ai fi auzit, ci și, dimpotrivă, să faci o pauză semnificativă, punând atât de mult accent pe plângerea repetată încât adversarul tău nu se aștepta și apoi lucrează cu această „obiecție stupidă” ca și cum ar fi una reală, conducând cu grijă cumpărătorul într-o capcană logică a propriei sale invenții.

Regula nr. 6 afectează în primul rând încrederea adversarului, bugetul său de timp și toate construcțiile logice preliminare.

Când un furnizor merge la negocieri, el se așteaptă ca ei să conducă un dialog cu el în același mod în care l-ar conduce el însuși. Dar aici există o omisiune mică, dar semnificativă. Își imaginează cum ar negocia pentru afacerea SĂ, adică presupunând că clientul are nevoie de el și de produsul său, ceea ce de multe ori nu este adevărat. Prin urmare, atunci când te pregătești pentru o întâlnire de afaceri, încearcă să gândești ca o persoană căreia i se plătește un bonus pentru a colecta bani suplimentari de la oameni ca tine, iar posibilele scenarii de negociere vor străluci cu culori noi.

Regula nr. 7.Fii înțelept, fă prost.

Cereți furnizorului să explice oferta, spuneți-le că pur și simplu nu înțelegeți.

Trucul vechi bun, despre care știm atât de multe din literatură și râdem mereu de acei simpli care se îndrăgostesc de el. În filme și cărți, această tehnică este adesea folosită de fetele frumoase care se prefac a fi proaste; și, de asemenea, comisarul Columbo, care, deși nu arată ca o fată frumoasă, o mânuiește cu măiestrie în investigațiile sale.

Esența regulii este de a oferi clar și imediat un avantaj adversarului, de a arăta că este cel mai deștept de aici, de a-l face să se simtă special, ales, ca Harry Potter. De îndată ce o persoană, în interiorul său, își consideră interlocutorul mai slab sau mai puțin inteligent, a făcut deja primul pas spre înfrângerea sa. Nu poți subestima inamicul, așa cum nu poți supraestima pe el.

Cum se manifestă această tehnică în negocieri? Vi se poate cere să ne spuneți mai multe despre producția produsului dvs., specificul tehnologiei sau detaliile ofertei dvs. comerciale. În același timp, întrebând adesea despre cele mai simple lucruri, evidente chiar și pentru un copil, cerându-i de fiecare dată să explice acest „loc de neînțeles” pentru a „mă prost”. Într-o astfel de situație, furnizorul se poate simți superior și poate începe să-și dezvăluie oferta în continuare, venind cu modalități noi și noi de a transmite informații „oponentului său mai puțin priceput”. Prefăcându-vă că sunteți un idiot, puteți testa răbdarea adversarului pentru o lungă perioadă de timp. Furnizorul, repetând același lucru de mai multe ori, cade într-o capcană și oferă mult mai multe informații decât a planificat inițial. Acest lucru permite în primul rând cumpărătorului să folosească resursele vânzătorului împotriva sa. După ce a primit informații suplimentare, are deja o mai mare libertate de manevră și capacitatea de a pune presiune asupra condițiilor din poziții noi, anterior inaccesibile.

Cum să faci față acestei tehnici? Nu trebuie să vorbim prea mult! Să nu credeți că o sală de ședințe este un loc în care vă puteți întinde coada păunului și puteți cânta cântece de primăvară. Aceasta este o zonă cu risc ridicat pentru bugetul dvs. Trebuie să înțelegi că a sta în fața ta nu este un angajat slab la minte sau pur și simplu prost, nimeni nu va pune o astfel de persoană într-o poziție responsabilă, este prea mult în joc. Fiecare cumpărător știe să negocieze, iar sarcina lui este să obțină de la tine termenii cei mai favorabili ai contractului. Și cum va face asta depinde de pregătirea lui, de planul său și de cât de mult îl ajuți cu asta.

Nu-ți face milă de adversarul tău când „ți se pare că încetinește”, respectă-l, amintindu-ți în același timp că el, ca și tine, este un profesionist. Și de aceea trebuie să fii extrem de atent.

Regula nr. 8.Fiți întotdeauna pregătiți să întrerupeți discuția.

Încercați să faceți presiune pe partea opusă, pentru că furnizorul se confruntă întotdeauna cu o dilemă: să vă faceți concesii sau să pierdeți toate afacerile cu dvs. În ciuda faptului că ați adus negocierile într-un conflict, și cealaltă parte se simte responsabilă pentru acest lucru.

Cum putem înțelege asta? Nu este dificil: dacă cumpărătorul duce la un conflict, atunci, cel mai probabil, va intra în el și, cu el, desigur, și tu. La prima vedere, ai foarte puține de ales, pentru că dacă ai fost târât într-o astfel de situație, atunci ești de vină, iar dacă nu ai răspuns la atacuri înseamnă că ți-ai pierdut sau ți-ai recunoscut vinovăția, ceea ce practic este același lucru.

Și aici există puține opțiuni pentru un rezultat pașnic al problemei; dacă vă alăturați, pierzi, dacă nu te alătură, pierzi și tu. Pot exista mai multe moduri de a evita regula nr. 8.

Opțiunea 1. Dacă vezi că lucrurile se îndreaptă către conflict, poți intra în siguranță mai întâi în el. Tot te vor face să te simți vinovat, dar în acest caz chiar tu vei fi inițiatorul și poate, dacă joci cu pricepere, chiar vei face cumpărătorul să se simtă vinovat față de tine, chiar dacă doar puțin. Fiind primul care se confruntă, vei demonstra că nu ai nevoie de acest client, că lucrul cu el nu este la fel de valoros pentru tine precum demnitatea ta. Dacă vei continua să încerci să negociezi, evitând conflictul, încercând să-l stingi, să afli condițiile acceptabile pentru adversarul tău, să-i faci concesii, atunci vei crește astfel aspectul nevoii tale. Dacă vezi că confruntarea a apărut întâmplător, atunci, desigur, poți încerca să o stingi. Dacă situația a fost creată în mod specific, intenționat, ca metodă de manipulare, atunci toate încercările de a o netezi nu vor face decât să vă agraveze situația.

Opțiunea 2. Nu ajutați cumpărătorul. Un conflict implică întotdeauna ambele părți, fiecare dintre acestea având nevoie de o reacție a inamicului, în special a agresorului. Are nevoie ca „victima” să înceapă să se sustragă, să reziste sau să-și arate slăbiciunea. Dacă luăm în considerare acest lucru din punctul de vedere al energiei interne a unei persoane, atunci partea atacantă trebuie alimentată de slăbiciunea „victimei” sau de rezistența acesteia. Dar din moment ce în cele mai multe cazuri rezistența este extrem de lentă, mai degrabă slăbiciune, tocmai această poziție a fundașului crește presiunea asupra lui. Deci, fără reaprovizionare din partea cealaltă, agresorul rămâne fără abur.

Probabil ați văzut sau chiar ați participat la scandaluri și conflicte, atât la locul de muncă, cât și la domiciliu. Acest lucru este valabil mai ales pentru cei din urmă: în magazine, transport, pe drumuri și alte locuri publice. O persoană care fie are puțină comunicare în viața lui, fie pur și simplu are multă furie față de lumea din jurul său, începe un scandal, iar dacă este ignorat, atunci se retrage destul de repede, dar dacă încep să răspundă, atunci un adevărat Waterloo se desfășoară.

Cum să eviți creșterea conflictului? Desigur, cea mai bună opțiune ar fi pur și simplu să taceți cu forța, dar în cazul rețelei, rareori vreun furnizor are o astfel de resursă. Fiecare persoană, și cu atât mai mult negociatorul, decide singur la ce stil de dialog să adere, dar pentru a netezi conflictul, dacă este necesar, este mai bine, după părerea mea, să se ghideze după aceeași regulă ca atunci când stingerea unui incendiu - pentru a elimina baza de materie primă. În cazul incendiului, materia primă de bază este fie o substanță inflamabilă, fie oxigen. Conflictul implică emoții și reacții umane. Odată ce sunt eliminate, flăcările conflictului se sting.

A face acest lucru este atât dificil, cât și simplu în același timp.

Dificultatea este că trebuie să te abstragi de la componenta emoțională și să nu oferi oponentului tău șansa de a-ți folosi emoțiile și acțiunile pentru a escalada conflictul.

Nu este nevoie să găsiți scuze, nu trebuie să vă liniștiți, nimic personal - doar afaceri. În conflict, principiile „aikidoului mental” sunt pe deplin dezvăluite - folosiți puterea și energia inamicului împotriva lui, nu-l împiedicați să se blocheze.

Iar simplitatea este: „nu face ceea ce nu-ți place”. Dacă nu-ți place să înjuri, nu înjură, nu te certa - zâmbește și fii deschis către lume. Ca asta.

Există o altă opțiune, care este să încerci să schimbi conversația către cifre și fapte, discutând doar realitatea și nu emoțiile.

În viață, desigur, toate posibilitățile sunt folosite în diverse combinații, deoarece, din fericire, nu există tehnici și stiluri de comportament unic corecte, există un număr infinit de ele și depinde de fiecare individ.

Rezumând toate cele de mai sus, vreau să spun următoarele: dacă te găsești într-o situație de conflict, atunci trebuie să alegi o linie de comportament doar în funcție de sentimentele tale interioare și stilul de negociere. Vezi singur ce să faci și ce să folosești: zâmbetul îndepărtat al unui comerciant chinez sau agresiune de răzbunare.

Regula nr. 9.Pentru negocieri, căutați întotdeauna să vă întâlniți cu conducerea superioară a furnizorului.

Multe lanțuri de retail invită la primele negocieri șefii de departamente ale furnizorului, și nu doar managerii acestuia.

La ce anume caută cumpărătorii? De ce fac ei acest lucru și la ce duce?

Această cerință are un obiectiv simplu - să pună compania furnizor într-o poziție mai vulnerabilă. Obțineți acces la factorul de decizie pentru a avea o pârghie semnificativă asupra managerului de vânzări și a companiei în ansamblu. Trebuie să rețineți că un cumpărător este un angajat de linie, nu ajunge în niciun fel la rangul de director comercial sau general al companiei și nici măcar nu se clasează cu ei. Deci, dacă negocierile sunt luate în considerare din punct de vedere al ierarhiei, atunci unui simplu manager de achiziții un comercial sau CEO nu ar trebui să meargă deloc. Când se întâmplă acest lucru, când cumpărătorul are contact direct cu eșaloanele de vârf ale managementului furnizorului, el are posibilitatea de a lucra peste capul vânzătorului, neutralizând toate încercările și eforturile acestuia.

Am întâlnit adesea situații similare când un manager de vânzări apără foarte ferm poziția companiei sale și cumpărătorul încearcă să invite conducerea companiei furnizor la negocieri. În acest caz, managerului i se spune cam așa: „Ce fel de manager ne-ați trimis? Se pare că nu vrea să lucreze cu noi. Mai întâi îți dai seama în compania ta dacă vrei sau nu să lucrezi cu noi, apoi intri la negocieri.” Acest lucru duce deseori la directorul să-și mustre propriul angajat și să încheie un acord cu condițiile rețelei. Această tehnică permite cumpărătorului să obțină condiții suplimentare care sunt mai favorabile, deoarece, din păcate, cea mai slabă verigă în negocieri este întotdeauna managementul.

Mai mult, cu cât poziția este mai înaltă, cu atât negocierile sunt mai nereușite, cu excepția cazurilor în care „șefii care joacă” participă la ele. Acest lucru se întâmplă deoarece orice conducere are mai multe dezavantaje inerente poziției și capacităților sale.

Primul minus– managerii negociază rar, deoarece aceasta nu este activitatea lor principală, sarcina lor este de a desfășura afaceri în cadrul companiei, organizându-i munca, iar în structura lor, în eventualele conflicte și discuții, au întotdeauna o poziție mai puternică decât majoritatea angajaților. Lipsa abilităților zilnice de negociere duce la faptul că oamenii pierd așa-numita crustă de pe nervi, ceea ce le permite să se protejeze de tehnici și lovituri negative aduse mândriei lor.

Al doilea minus– sunt obișnuiți să comandă și să ia decizii în compania lor. Acest lucru este bun atunci când conduceți o companie, dar este rău în negocieri. Este ușor să-i punem într-o situație de alegere: fie luăm o decizie acum, fie nu luăm deloc o decizie. În acest caz, este mai bine să amânați întâlnirea decisivă, care este de obicei făcută de o persoană cu experiență în arta negocierii, dar nu de un lider care nu are o astfel de experiență și este adesea condus și de ambiții suplimentare.

Al treilea minus– au un decalaj mai mare în resurse și capacități. Dacă un manager de vânzări are un coridor de reduceri de 3 până la 10%, atunci pentru orice director este de 10–20% și, în consecință, 10% pentru el este doar jumătate din ceea ce este posibil, în timp ce pentru un manager de vânzări 5% este deja mai mult. decât jumătate. De aceea, cumpărătorul se străduiește întotdeauna să stabilească contactul cu conducerea furnizorului, ceea ce îi permite să obțină cele mai favorabile condiții pentru compania sa.

Cum să te descurci cu asta? Trebuie doar să împiedicați cumpărătorul să aibă un dialog direct cu managerii de top ai companiei dvs., dar dacă acest lucru se întâmplă, este indicat ca managementul să respecte mai multe reguli.

¦ Nu vizitați niciodată clienții fără ca un manager să îi servească, cu excepția cecurilor.

¦ Nu vă puneți vânzătorul într-un dezavantaj, nu ștergeți toate acordurile sale dintr-o singură lovitură.

¦ În cazul unui conflict între un manager și un client, luați în considerare conflictul din diferite părți, examinați cauzele sale reale și abia apoi luați decizii.

¦ Priviți acțiunile clientului din punctul de vedere al afacerii sale și al intereselor sale.

Dacă sunt respectate, aceste reguli simple pot face viața mult mai ușoară companiei dumneavoastră. Sunt simple, dar adesea, la fel ca tot ceea ce este simplu, sunt greu de implementat. Ei sunt cei care vă vor ajuta să vă protejați de această ultimă regulă în acest capitol.

Așadar, am trecut în revistă împreună cu dumneavoastră principalele puncte ale negocierilor cu rețeaua și unele dintre cele mai comune opțiuni pentru a pune presiune asupra unui furnizor în timpul negocierilor.

Trebuie menționat că un subiect atât de complex precum negocierile cu lanțurile de retail nu poate fi epuizat în cadrul acestui capitol; am încercat să fac acest lucru. Am încercat să reflectez punctul meu de vedere asupra acestui subiect, să arăt tehnicile și principiile de bază care trebuie aplicate atunci când negociez cu clienți atât de complexi precum lanțurile de retail. Sper ca am reusit. Există o serie de cărți despre negocierea cu clienți dificili pe care le puteți folosi întotdeauna. De asemenea, puteți citi mai multe despre desfășurarea dialogului de afaceri, tratarea obiecțiilor, identificarea nevoilor și negocierea prețurilor în cartea mea „Tehnici și tehnici pentru vânzări eficiente”, care se vinde astăzi destul de activ în librăriile din toată țara.

Sper că, după ce au studiat această publicație, mulți manageri vor privi cu alți ochi negocierile pe care au trebuit să le desfășoare și vor avea o abordare diferită față de cele care le mai au în față și, prin urmare, vor crește nu numai profiturile companiilor lor, dar și, firesc, să le îmbunătățească bunăstarea personală.

Pentru a rezuma capitolul al patrulea, aș vrea să spun asta: nu aveți nevoie, ci dorința. Și de fiecare dată, pregătiți-vă cu atenție pentru negocieri, chiar dacă vi se pare că le veți câștiga în orice caz.

Luptă pentru rezultat până la final, încearcă toate metodele, pentru că vorbim de banii tăi, nu ceda până când persistența începe să coste mai mult decât retragerea. Este important de reținut că 80% din ofertele bune sunt făcute în ultima etapă, când ambele părți și-au folosit deja toate tehnicile. Haide și nu ai nevoie!

Organizarea muncii cu lanțuri de retail. Ce ai nevoie pentru a-ți crește profitabilitatea

Negociere,încheierea unui acord cu un lanț de retail, introducerea sortimentului necesar - toate acestea nu sunt sfârșitul poveștii. Este prea devreme să vă ștergeți transpirația de pe sprânceană „cu un sentiment de profundă satisfacție” și să vă împușcați unii pe alții cu dopuri de șampanie. Semnarea unui contract nu este sfârșitul, ci doar începutul celei mai dificile lucrări care există atunci când colaborăm cu rețele. Acum vă confruntați cu problemele de îndeplinire a raportului de livrare, găsirea cantității necesare de mărfuri, livrarea la timp, furnizarea de servicii post-vânzare și multe altele, dintre care principalul rămâne pulsat ca un dinte dureros - „asigurarea ratei de rentabilitate atunci când lucrați cu o rețea de retail.”

Politica de prețuri atunci când lucrați cu rețele

Chiar și în stadiul încheierii unui acord, multe companii declară cu exagerat de nechibzuit: trebuie să intrăm în rețea cu orice preț. După cum știm deja, aceasta este o manifestare a factorului de nevoie, la dezvoltarea căruia rețelele înseși depun mult efort. Mulți furnizori, pentru a-și aduce produsele în matricea rețelei, sunt gata să facă multe concesii. Prin urmare, sunt de acord cu majoritatea condițiilor cumpărătorilor și, obosiți de negocieri lungi, dar fericiți pentru că sunt în matrice, sunt chiar mândri de asta.

Trec câteva luni, sau chiar sferturi, euforia dispare și apare întrebarea: „Este așa de bine că au „intrat”, ce se întâmplă acum cu contul nostru bancar?” Și după mici calcule financiare, ochii încep să lăcrimeze, iar mâinile încep să tremure atunci când raportează conducerii sau proprietarilor companiei despre rezultatele financiare ale progresului pentru care s-a primit odată un bonus.

Adesea apare o situație când prețurile pentru bunurile furnizate în rețea sunt direct neprofitabile pentru companie, adică cu cât mai multe vânzări în această rețea, cu atât mai multe pierderi aduc. Și acestea, din păcate, nu sunt cazuri izolate. Cunosc o mulțime de exemple când în lanțurile Auchan sau METRO, pentru unii furnizori de alcool, fiecare sticlă vândută aducea o pierdere de la 1,5 până la 15 ruble, iar acest fapt a afectat negativ starea de spirit a proprietarilor și managerilor care lucrau cu aceste lanțuri.

Acesta este paradoxul: compania vrea să intre cu orice preț, intră și apoi se întreabă: „Ce am făcut, cum putem ieși din toate acestea acum?” Faptul este că „cu orice preț este întotdeauna scump”. Până la urmă, ceea ce se întâmplă este că la încheierea unui acord cu orice lanț mare, acesta cere reduceri, ademenindu-le cu numărul de magazine și volumul de vânzări așteptat. În același timp, cumpărătorii pun presiune asupra furnizorului cu toate mijloacele disponibile și, pe lângă aceasta, aproape fiecare publicație de business vorbește despre dominația retailului în lanț, despre dictatura rețelelor și despre lipsa spațiului pe rafturi pt. toti producatorii. Drept urmare, vânzătorii se înscriu adesea pentru condiții de rețea care nu sunt în interesul lor financiar.

Să ne imaginăm că o anumită firmă de producție intră pe piață și strategic necesar Se consideră că are produsele sale disponibile în toate rețelele din regiune. Să presupunem că prima rețea cu care am încheiat un acord (și adesea ne antrenăm pe „iepuri”) este de dimensiuni foarte mici și necesită pur și simplu o reducere și un buget de marketing sub forma unui bilet de intrare modest și a unei liste mici de promoții la care furnizorul nostru va trebui să participe. Și e bine dacă în timpul negocierilor reușiți să păstrați reducerea în limite rezonabile, pentru că sunt multe exemple de cazuri în care au renunțat la 20% sau mai mult din prețul de bază. Să revenim la producătorul nostru, avem un acord cu un număr mare de magazine deodată, deși cu o reducere suplimentară, dar totuși acesta este un proiect complet profitabil.

Inspirați de succes, vânzătorii trec la următoarea rețea mai mare. Se poartă negocieri cu acest retailer: are deja volume de vânzări mai mari și mai multe magazine și, ca urmare, el însuși, desigur, este mai interesant. Dar ghinion, contractul său conține o clauză acum la modă ca prețurile să nu fie mai mari decât cele ale concurenților, altfel nu pot fi evitate probleme sub formă de amenzi excesive. Și totul ar fi bine, dar are și un bonus retro de 8-12%. Și aici intervine necazul: îi dai același preț ca rețelele anterioare și, pe lângă asta, există și un bonus retro și costuri suplimentare sub formă de livrare în fiecare magazin, dintre care, așa cum am menționat deja , are multe.

Compania noastră se află într-o situație proastă - profitabilitatea este în scădere și scade semnificativ. Și apoi are loc o reacție în lanț, departamentele de marketing funcționează bine în rețele, monitorizează îndeaproape prețurile și fiecare negociere este o luptă pentru o reducere. În consecință, dacă o companie intră în rețele de la mai mici la mai mari, atunci, cel mai probabil, va fi „stors” în preț din ce în ce mai mult. Cu cât clienta este mai mare, cu atât condițiile vor fi mai rele pentru ea.

Dar aceasta este doar o parte a problemelor; dacă compania operează și în regiuni, apar dificultăți suplimentare în timpul extinderii regionale a rețelelor. Nu este un secret pentru nimeni că, de exemplu, în lanțul de hipermarketuri Auchan există astăzi prețuri mici pentru majoritatea mărfurilor, iar acest lanț intenționează să se dezvolte rapid în toată Rusia, iar prețurile lor în toate magazinele vor fi aceleași. Ce să facem atunci cu partenerii regionali? Pentru multe companii, extinderea Auchan în regiuni va deveni o problemă semnificativă și vor trebui să facă o alegere. Pentru că este extrem de dificil să ridici prețurile în această rețea. Aceeași situație se aplică și altor mari conglomerate de retail - METRO, Perekrestok etc., și va trebui făcută o alegere, deoarece rețelele necesită reduceri constante de preț, precum și unitatea lor în toată țara. Mulți oameni decid să nu mai lucreze cu rețele care sunt în afara intervalului de preț. Alte companii încearcă să rezolve această problemă în mod diferit, unele pur și simplu reduc calitatea produsului într-un efort de a reduce costurile, altele reduc dimensiunea sau capacitatea produsului, altele lucrează pentru a minimiza costurile și pentru a crește eficiența procesului. Timpul va spune care dintre ele va avea dreptate, dar, în opinia mea, acest lucru este deja evident. Unele companii, care se confruntă cu costuri, reduc personalul care deservește această rețea și costurile de comercializare, dar toate aceste modalități sunt ineficiente, deoarece duc la o îngustare a canalului de distribuție sau chiar la pierderea vânzărilor din cauza scăderii calității și a reputației. produs.

De unde a apărut problema prețului? De ce este atât de dureros pentru multe companii și de ce furnizorii încheie contracte în condiții care sunt nefavorabile pentru ei înșiși în avans?

Răspunsul la aceste întrebări se află în adâncul secolelor, în istoria construcției comerțului cu amănuntul post-sovietic. De foarte mult timp instrumentul principal promovarea marketingului iar lupta împotriva concurenților a existat o reducere. Cu cât concesia este mai mare, cu atât ești mai competitiv. Și acest lucru a fost cauzat nu atât de cererea pieței, cât de lipsa capacității majorității companiilor de a vinde diferit, folosind alte tehnologii, mai avansate. Pe atunci nu existau bugete de marketing de sute de mii de dolari și bonusuri retro, care, atunci când sunt reduse, pun o povară grea asupra economiei vânzărilor.

Dacă vă amintiți cum au fost făcute propunerile înainte, multe devin clare. Au fost trimise liste de prețuri indicând prețul în funcție de volumul selectat. Iar când rețelele au devenit jucători serioși, majoritatea companiilor, fără a intra în detaliile contractului, le-au dat prețuri după același principiu, volum mare - reducere mare, ca un angrosist. Dar o rețea de retail nu este un angrosist care exportă, promovează și vinde singur, fără a cere nimic pentru munca sa în afară de o reducere; Lanțul de retail încearcă să-și vândă toate activitățile ca un serviciu, transferând toate costurile interne, de la livrarea și afișarea produselor până la întreținerea bazelor de date de informații, către furnizorii săi. Justificându-și poziția, marile lanțuri de retail indică faptul că activitățile lor reprezintă o tehnologie complexă de vânzare a mărfurilor, care este un complex integral de logistică și marketing pentru deplasarea mărfurilor de la producătorul mărfurilor la coșul cumpărătorului final. Toate acestea schimbă semnificativ economia și rentabilitatea finală a tranzacțiilor cu acest client. De aceea, prețurile oferite lanțurilor de retail trebuie să fie semnificativ mai mari decât prețurile la en-gros; ele trebuie să țină cont de toate costurile suplimentare pe care furnizorul va trebui să le plătească.

Companiile care au reușit să înțeleagă acest lucru nu mai suferă de capcanele de preț pe care și le-au întins alții, ele construiesc politici bazate nu pe interesele rețelelor, ci pe interesele consumatorilor lor finali și pe obiectivele lor strategice pe teritoriul întregii piețe. în care planifică munca, fie că este vorba de Rusia sau CSI.

Acum este foarte important să construiți o strategie de prețuri a produselor; acesta este un criteriu pentru supraviețuirea mărcii și chiar a întregii companii; fără o politică de costuri bine gândită, este foarte dificil pentru o companie să își mențină nu numai rentabilitatea, dar și imaginea acesteia. Atunci când formați o ofertă de preț pentru lanțurile de vânzare cu amănuntul, trebuie să luați în considerare costul produsului, câți bani vor fi necesari pentru promovarea și dezvoltarea acestuia, ce cheltuieli vor fi necesare pentru serviciul său post-vânzare și luând în considerare numai toate aceste date, calculați cifra finală. În ceea ce privește prețul în sine, ca în majoritatea cazurilor, este important ca acesta să fie în coridorul determinat de piață, dar dacă este în partea inferioară sau superioară depinde de dvs., în funcție de ceea ce vindeți - beneficiile cooperare cu tine sau ieftin. Nu este nevoie să evidențiezi costul scăzut, prețul scăzut este un avantaj competitiv prost dacă nu este susținut de tehnologii extrem de eficiente.

Amintiți-vă, atunci când oferiți reduceri în timpul negocierilor, pur și simplu vă reduceți profiturile. Când se confruntă cu dilema „ce să faci” – oferi o reducere sau un buget mare de marketing – banii reali câștigă întotdeauna.

ACELE MIJLOCURI ceea ce oferiți sub formă de reducere, nimeni nu va conta drept costuri pentru promovarea produsului; Chiar dacă oferiți cel mai mic preț posibil, atunci cu o activitate de marketing lentă, ratingul dvs. în ochii cumpărătorilor va fi scăzut! Au nevoie de bani reali, au nevoie de volum de vânzări și, mai bine, de toate acestea împreună.

Îi întreb adesea pe cumpărătorii cunosc ce criterii folosesc pentru a-și selecta furnizorii, iar în cele mai multe cazuri prețul este al treilea sau al patrulea ca importanță, cu condiția ca acesta să fie pe coridor. Concurența prețurilor, războaiele prețurilor sunt o cale proastă pentru un furnizor; rețeaua va cere întotdeauna un preț scăzut, mult mai mic decât este de fapt posibil, așa că nu trebuie să îl ajutați să vă „răpească”. În asta, după cum se spune, un bazar este un bazar, unul vrea să cumpere mai ieftin, celălalt vrea să vândă mai scump și vor fi de acord în orice caz. De aceea, astăzi prețul trebuie apărat până la capăt, iar cea mai competentă soluție pentru toți clienții de rețea ar fi da un singur pret– preț pentru vânzările cu amănuntul în această regiune, recâștigând statutul clientului cu bugete de marketing și bonusuri retro. Un preț unic pentru toată lumea elimină problema costului egal al produsului în rândul clienților și, de asemenea, elimină reducerile, deoarece dacă compania prezintă același preț tuturor, atunci acest instrument devine inutil. In acest caz, vei avea resursele pentru a intari pozitia brandului tau, vei putea umple bugetele de publicitate ale clientilor tai prin promovarea produselor tale, volumele tale de vanzari vor creste si vei fi mereu un furnizor de dorit! Este important ca, fiind activ de marketing, să-ți întărești brandul, iar acest lucru, la rândul său, oferă avantaje suplimentare în negocierile pentru anul următor: cu cât brandul este mai puternic, cu atât clienții sunt mai acomodați și ciclul de negociere este mai scurt.

Repet, în principiu, pentru un cumpărător de astăzi, prețul nu este parametrul principal; important este valoarea acestuia. Importanța costului apare doar dacă există o posibilitate de comparație, iar prețurile uniforme elimină practic această posibilitate.

Compania trebuie să se concentreze pe dezvoltarea și creșterea valorii produsului și ofertei sale, atât pentru consumatorul final, cât și pentru partenerii săi de afaceri. Și în acest caz, puteți evita destul de ușor negocierile lungi și plictisitoare cu privire la preț, deoarece valoarea nu este calculată folosind formula „Cost + Markup”; este un concept mai complex pe mai multe niveluri. Valoarea produsului este sporită prin întărirea mărcii prin activități de marketing, prin campanii de publicitate și PR. Prin urmare, banii care pot fi dați sub formă de reducere sunt cheltuiți mai bine pe promovare.

Este important să rețineți că, odată ce ați plasat produsul pe rafturile magazinelor, munca nu s-a terminat. Produsul trebuie promovat în continuare, acest lucru necesită fonduri, iar cu reduceri mari nu va fi de unde să le găsești. Luați în considerare acest lucru atunci când vă dezvoltați politica de prețuri, mai ales când interacționați cu lanțuri mari.

Cum să faci față amenzilor în rețele

Una dintre cele mai frecvente întrebări pe care mi se adresează în calitate de consultant și autor al seminarului „Lucrarea eficientă cu lanțuri de magazine” este: cum să reduc amenzile atunci când lucrez cu lanțuri de magazine? Oricât de complexă este această întrebare, răspunsul este atât de simplu. Dar să încercăm să ne dăm seama ce înseamnă asta.

Cum să scapi de penalități de la partenerul tău de afaceri? Răspunsul este simplu: pentru a nu plăti o penalitate, nu încălcați termenii contractului. După cum se spune: „Dacă nu-ți dai cuvântul, fii puternic, iar dacă dai, ține-te!” Există două opțiuni: fie nu semnezi un acord cu condiții de aservire și lupți până la capăt, uneori chiar cu prețul cooperării cu acest client, fie, după ce ai încheiat deja o înțelegere, îndeplinești condițiile în așa fel încât să nu pentru a da naștere la penalități pentru aplicarea la dvs.

„Cum se poate observa! – vor spune mulți. „Condițiile de acolo sunt astfel încât pentru orice infracțiune pedepsele sunt imediat impuse, de multe ori nu sunt proporționale cu încălcarea.”

De exemplu, când am analizat contractul unui renumit lanț de vânzare cu amănuntul cu furnizorul său de alcool, am dat peste penalități pentru sublivrare. Conform termenilor acestui acord, dacă 1-2 sticle au fost sparte în timpul transportului și, ca urmare, a existat o livrare scurtă, a fost aplicată o amendă în valoare de sute de mii de ruble. Au fost multe astfel de articole „drăguțe” enumerate acolo. Astfel de acorduri „fenomenale” sunt rezultatul are nevoie,În plus, există o nevoie foarte mare din partea furnizorului.

Dar înainte de a trece la subiectul principal al acestei secțiuni, să încercăm să înțelegem mai profund ce sunt amenzile în contractele de rețea. Pentru a face acest lucru, merită să vă aprofundați puțin în istoria comerțului cu amănuntul din Rusia.

Când au început să apară lanțurile de magazine, acestea erau încă slabe și multe companii angro și de producție nu au vrut să lucreze cu ele. Acest lucru a fost parțial justificat - un număr mic de puncte de vânzare cu amănuntul, volume mici de vânzări și, în același timp, contracte complexe, care chiar și atunci stipulau bilete de intrare, deși mici la început, și amenzi pentru încălcarea livrărilor, apoi, de asemenea, încă nesemnificative. Plata penalităților pentru neîndeplinirea termenilor contractului, în special încercările de a le încasa, a fost ceva surprinzător pentru piață la sfârșitul anilor 1990 și începutul anilor 2000. În acest moment, puțini oameni se gândeau la astfel de „lucruri mărunte”; mulți lucrau la plata anticipată sau la livrare, deoarece returnarea banilor pentru un produs vândut era uneori o sarcină nu mai puțin dificilă decât vânzarea acestui produs în sine. Majoritatea furnizorilor nu s-au obosit să aibă grijă de clienții lor și să respecte termenii contractelor, mai ales că aproape toate documentele au fost întocmite de avocații furnizorilor. Desigur, din moment ce nu este necesar să vă îndepliniți cu strictețe obligațiile, nu le puteți îndeplini deloc. Poveste afaceri cu amănuntul cunoaște multe cazuri când mărfurile de sezon erau vândute de angrosisti, ignorând comerțul cu amănuntul. Un exemplu izbitor este șampania, dacă un client în vizită cu o pungă de bani dorea să cumpere o trăsură pentru bani, aceasta i-a fost expediată fără să se gândească la ce era sub Anul Nou toți clienții cu amănuntul vor rămâne fără o băutură tradițională. Atunci nu era nevoie să ne gândim la lanțurile de retail, pe piață domnea epoca distribuitorului.

Lanțurile au propus o nouă abordare a cooperării, au anunțat o nouă eră a dictatelor de retail și au început să pregătească pe toată lumea pentru aceasta, cerând semnarea contractelor lor și impunerea de sancțiuni pentru neîndeplinirea obligațiilor. Dacă vă amintiți, atunci a fost doar „instruire”; contractele conțineau multe amenzi nefuncționale care nu au fost folosite, dar furnizorii s-au obișnuit treptat cu ele și s-au împăcat cu faptul că încă mai puteau exista.

Unele companii au început să lucreze cu rețele și s-au confruntat atât cu amenzi, cât și cu profitabilitate mai scăzută în acest sector al pieței. Acești factori au început să-i oblige pe furnizori să-și îmbunătățească procesele și să-și îmbunătățească afacerea. Dar în timp ce rețelele erau mici și volumele lor de vânzări erau și ele mici, unele companii nu s-au gândit la astfel de lucruri mărunte, observând că rețelele nu sunt despre venituri, ci despre imagine. Și astăzi multe alte companii se grăbesc pe rafturile lanțurilor de magazine pentru că, în opinia lor, acest lucru crește ratingul produsului lor.

De-a lungul timpului, lanțurile de retail au devenit din ce în ce mai populare și devin un canal de distribuție din ce în ce mai important. Și odată cu importanța lor tot mai mare, au început să lupte activ pentru sustenabilitatea afacerii lor, cerând furnizorilor să îndeplinească obligațiile contractuale, a căror bază este până astăzi stabilitatea ofertei și egalitatea prețurilor de la producătorii din regiunea lor. Și dacă încă puteți lucra cu prețul, atunci există o luptă fără compromisuri cu privire la condițiile de stabilitate și lichiditate a sortimentului, deoarece baza activității oricărei rețele este cifra de afaceri și este posibilă numai prin asigurarea aprovizionării neîntrerupte. Amenzile au început să crească, iar acest lucru a determinat companiile să se dezvolte.

Când lucram ca director de vânzări la o companie de alcool, am încheiat un contract cu Auchan pentru furnizarea de coniac rusesc popular. În această perioadă a fost pus în aplicare un sistem de timbre de accize regionale, iar pentru a le primi și lipi produsele, compania noastră a luat de la 25 la 35 de zile pentru fiecare lot. Instabilitatea expedițiilor a fost agravată de faptul că partea noastră a achiziționat acest coniac în cantitățile minime necesare, motiv pentru care a fost în mod constant în lipsă.

După o altă livrare scurtă, Auchan, din motive complet legale, ne-a amendat cu câteva mii de dolari. adică în ruble, desigur. Conducerea a fost surprinsă, a plătit nota, dar nu a schimbat nimic. Au trecut doar câteva zile, iar aceeași rețea ne-a făcut o comandă de Revelion, care a fost un multiplu față de livrările anterioare. Ni l-au predat în aproape o lună, dar asta nu ne-a salvat, deoarece din momentul achiziției și până în momentul lipirii și punerii în vânzare ne-a luat cel puțin 45 de zile. Amenda pentru neîndeplinirea obligațiilor în acest caz s-ar ridica deja la zeci de mii de dolari. e.

Această sumă a „vigorat” conducerea și întregul volum necesar de coniac a fost gata de vânzare în doar 15 zile. Compania a construit o nouă tehnologie pentru lucrul cu agenții guvernamentale, furnizori și sortimente, ceea ce a făcut posibilă desfășurarea activităților într-un timp scurt.

Inutil să spun, nicio penalizare din partea clientului noua schema munca cu greu s-ar fi născut. Piața noastră cunoaște o mulțime de astfel de exemple; cred că fiecare companie care lucrează cu rețea le are.

Acum piața se umple treptat, rețelele încep să concureze între ele, desigur, încă nu peste tot, dar tendința este deja evidentă, ceea ce înseamnă că în curând vor începe să lupte pentru clientul final. Acest lucru va duce la cerințe mai stricte pentru calitatea muncii furnizorilor: de la stabilitatea aprovizionării până la nivelul de pregătire înainte de vânzare și serviciul post-vânzare. Ceea ce, la rândul său, indică faptul că amenzile vor crește și vor fi luate din ce în ce mai des. Dacă astăzi există adesea situații în care rețelele nu solicită partenerilor lor să plătească o penalizare, doar subliniind o astfel de posibilitate și încercând astfel să ajusteze munca partenerilor, atunci în fiecare zi, odată cu creșterea concurenței între rețele, comercianții își vor „antrena” furnizorii mai puternic.

Există o singură cale de ieșire - respectarea tuturor termenilor contractului. Acest lucru, desigur, este mai ușor de spus decât de făcut, iar cititorii nu vor fi mulțumiți de sfârșitul acestei secțiuni. Când se acordă amenda, nu se poate face nimic decât „să plângi și să ceri iertare”. Dar puteți lucra pentru a vă asigura că măsurile punitive nu vi se aplică deloc. Ce să faci, ce tehnologii pot fi folosite pentru a reduce în continuare amenzile, dacă acestea nu pot fi evitate complet.

Pentru a face acest lucru, îmi propun să elaborăm cât mai bine următoarele aspecte ale cooperării cu rețeaua.

1. Acord. Acordul în sine este un instrument bun și conține o mulțime de oportunități pentru a lucra constructiv cu reprezentanții rețelei și pentru a vă apăra interesele. Folosindu-le, multe companii funcționează destul de calm, fără stres și pierderi inutile.

Dar cum poți beneficia de acest document?

Prima regulă este că trebuie să cunoști foarte bine contractul. Când eram director de vânzări, i-am obligat pe managerii de rețea să învețe textul acordului pe de rost, iar acum recomand acest lucru clienților. Cunoștințe bune din toate punctele permite angajatului să opereze cu ușurință cu prevederile prezentului document în timpul negocierilor.

Nu mă voi înșela foarte mult dacă spun că marea majoritate a managerilor care lucrează cu lanțuri de magazine sunt foarte prost versați în textul contractelor și a anexelor la acestea. Această afirmație este aproape la fel de adevărată în raport cu cumpărătorii; nici ei nu își cunosc contractul pe de rost. Cel mai adesea, ambii cunosc destul de superficial clauza despre termenii de cooperare și chiar și atunci în locurile cele mai „interesante”. „Jongleria” într-o conversație cu prevederile contractului evocă involuntar respect, demonstrează seriozitatea pregătirii pentru negocieri și reduce dorința de a „scăpa” compania ai cărei manageri înțeleg situația. La urma urmei, acest lucru este mult mai ușor de făcut cu cei care, în afară de planul lor de vânzări, nu citesc alte documente.

Studierea obligațiilor contractuale nu este cel mai interesant lucru, dar petrecerea a 3-4 ore pentru a înțelege acest text poate economisi compania sute de mii de ruble.

2. Încheierea de acorduri suplimentare. Ca și în cazul oricărei lucrări contractuale, în timpul procesului de negociere se nasc acorduri suplimentare. Dacă în prima etapă a dialogului nu a fost posibilă eliminarea completă a penalităților sau reducerea dimensiunii acestora, atunci, pentru a vă proteja de o creștere bruscă a vânzărilor și lipsa de mărfuri, se încheie acorduri privind volumele de aprovizionare, care indică dimensiunea. de vânzări și prețul bunurilor, precum și toate nuanțele posibile ale modificărilor acestora.

Adesea, astfel de acorduri sunt orale, rețelele sunt reticente în a le oficializa, dar acest lucru nu le face mai puțin eficiente și poți oricând să apelezi la ele atunci când analizezi cazuri controversate. În același timp, nu ar trebui să includeți propriile deficiențe tehnice în astfel de acorduri; partenerii tăi nu vor fi de acord și nici nu vă va ajuta - trebuie să luptați împotriva ineficienței.

3. Incheierea contractelor de parteneriat cu clientul. DESPRE programe de afiliereși importanța lor pentru dezvoltarea interacțiunilor cu clienți precum retaileri, am discutat deja în capitolele anterioare ale cărții. Private-label și multe altele pot fi proiecte comune programe generale. Atunci când le alegi, este suficient să te ghidezi după cunoștințele clientului și bunul simț pentru a nu te transforma într-un anex al propriului client. Existența unor astfel de acorduri și acțiuni comune nu vă oferă o „etichetă de aur” care să garanteze imunitatea, dar vă oferă libertate de manevră.

4. Planificarea activității dvs. cu rețeaua. Acest punct se referă direct la eficiența companiei și oferă o șansă mai mare de a evita o procedură atât de neplăcută precum plata unei amenzi. Esența lui este acțiune simplă– planificarea și prognozarea cooperării dumneavoastră cu lanțurile de magazine.

După ce ați răspuns la întrebarea „de ce aveți nevoie de această rețea?” vă vedeți deja clar obiectivele și rezultatele așteptate din această cooperare. Înainte de a încheia un acord, trebuie să vă studiați temeinic clientul (rețeaua), procesele acestuia, vânzările și clienții acestei rețele, să aflați câți oameni trec prin fiecare magazin al rețelei cu care intenționați să cooperați pe zi. Ca urmare a cercetării tuturor acestor lucruri, veți înțelege deja care sortiment este cel mai bine vândut prin această rețea. Și, firește, trebuie să calculați cât puteți vinde, ce resurse veți avea nevoie pentru a asigura fluxul necesar de mărfuri. Făcând această analiză, vei vedea aproape imediat acele puncte slabe care te-ar putea supune penalităților și, în consecință, poți veni cu măsuri în avans pentru a reduce riscul. Cu o astfel de muncă pregătitoare, este foarte important să fii critic nu numai față de client, ci și într-o măsură mai mare față de tine, deoarece motivul amenzilor este cel mai adesea eșecurile în procesele tale. O astfel de planificare direcționată vă va scuti de multe probleme: plata penalităților, pierderea reputației, pierderea timpului cu scuze etc.

Pentru a ilustra, voi da un exemplu, din nou din afacerea cu alcool. O companie rusă care importa vinuri spaniole în țara noastră, după o călătorie în Spania, unde a primit o bună primire, aștepta o vizită de întoarcere a partenerilor săi și pentru ca a doua rundă de negocieri privind cooperarea să aibă mai mult succes, conducerea a decis să facă ceva frumos pentru colegii lor - să-și deschidă produsele către Auchan, cu care au avut anterior relații bune.

Marfa a fost pusă pe rafturi, spaniolii au fost fericiți, dar apoi au început problemele. Stocul articolului care a fost adus online a fost suficient pentru 4 săptămâni de vânzări, iar ciclul de livrare din Spania a fost de 2,5 luni după comandă. Cu alte cuvinte, deja la începutul cooperării pe acest produs a existat o lipsă de produse. Se rupe unde este subțire, iar spaniolii au amânat expedierea cu 2 săptămâni. Drept urmare, când 20 de mii de sticle de vin au ajuns la depozitele companiei, lotul a luat în considerare vânzările unui mare lanț de hipermarketuri, furnizorul a fost amendat, iar articolul a fost scos din gamă. Așa a început povestea divergenței acestei companii față de lanțul Auchan.

Lipsa planificării competente în exemplul pe care l-am dat a dus la pierderi mari, în primul rând reputaționale - pierderea respectului în rețea, surprinderea partenerilor străini care nu au putut înțelege de ce s-au oprit comenzile de mărfuri pentru hipermarketuri, financiare - amenzi și pierderi pentru „înghețat” banii acestor produse. Toate aceste pagube ar fi putut fi evitate dacă conducerea companiei și-ar fi dat osteneala să calculeze consecințele reverenței lor și introducerii acestei poziții în matricea sortimentală.

Vânzări în rețele după încheierea unui contract

Ce se întâmplă după încheierea contractului?

Managerii, arzând de bucurie, plasează o comandă, care este trimisă în depozitele rețelei. Și totul pare să fie în regulă și nu mai este decât un viitor strălucit. Multe companii de astăzi cred destul de serios că, prin încheierea unui acord pentru furnizarea de bunuri către o rețea de vânzare cu amănuntul, au făcut o vânzare, iar acum tot ce este nevoie de la ei este doar să efectueze expedierea. Acest lucru nu este în întregime adevărat, sau mai degrabă, deloc adevărat.

După ce ați plasat bunurile online și având în vedere că procesul a fost finalizat, puteți rămâne cu nasul și puteți zbura din punctele de vânzare cu amănuntul în câteva luni. A fi de acord cu cumpărătorul cu privire la furnizarea de produse către un anumit lanț de vânzare cu amănuntul este doar prima etapă. Următorul începe după ce produsele sunt livrate la debarcaderul magazinului. Astăzi, logistica din multe lanțuri este departe de a fi perfectă, iar uneori produsul tău poate să stea în adâncurile supermarketului timp de câteva zile înainte de a ajunge la raftul de unde cumpărătorul îl poate ridica. Dar chiar și o dată pe raft, produsul poate să nu fie vândut. După ce mâinile au ajuns la el, acesta va fi împins pe raft, împins cu precizie, acolo unde este spațiu, iar spațiile bune nu sunt niciodată goale în magazine. În consecință, începe etapa de service post-vânzare a produsului - implementarea activităților de merchandising și BTL.

Companiile care au propriul serviciu de merchandising și desfășoară activ activități de marketing comercial au un avantaj puternic față de cei care deleg acest lucru managerilor de rețea. Conform statisticilor noastre, cel puțin 40% din volumul vânzărilor depinde de cine și cum vă afișează produsele în magazin. Lucrul cu bunurile clientului nu trebuie să se oprească nici măcar pentru o zi. Acesta este singurul mod de a obține vânzări mari la punctele de vânzare cu amănuntul.

Astăzi, așa-numitul rating de produs devine din ce în ce mai relevant în rețele și, pentru a fi în fruntea acestuia, trebuie să vinzi mai mult și mai bine. În plus, atunci când iau decizii privind cooperarea, cumpărătorii din rețea au o diagramă internă a furnizorilor bazată pe parametrii activității de marketing și pe o serie de alte criterii (companiile mari folosesc adesea carduri speciale de evaluare a furnizorilor. Consultați tabelul următor). Pentru că nu este suficient să plătești taxa de intrare, nu este suficient să pui doar sortimentul pe rafturi; pentru o muncă de succes, trebuie să faci promoții și să monitorizezi afișarea produselor tale.

Astăzi, dominația operatorilor de rețea pe piața din regiunea Moscova a devenit evidentă; cerințele lor de la furnizori de a organiza evenimente promoționale în sprijinul produselor lor au devenit nu atât de persistente, cât de ultimatum. Și toate companiile care furnizează produsul lor acestor clienți trebuie să cheltuiască bani serioși pe diverse evenimente. Mai mult, organizarea și implementarea acestora devin subiect de negociere la încheierea unui acord de cooperare. Producătorul are posibilitatea de a alege între realizarea independentă a diferitelor campanii de marketing în sprijinul produsului său sau pur și simplu transferarea unei sume mari de bani în contul lanțului de retail. În orice caz, o parte din problemele organizatorice în acest tip de cooperare, precum și costurile financiare, cade pe umerii furnizorului.

Cel mai adesea, producătorul folosește un set standard de activități care au avut odată succes. Printre cele populare: un cadou pentru achiziție, degustări, participarea la un pliant de rețea sau, mai rar, propriul consultant de vânzări. Companiile occidentale au acest proces mai mult sau mai puțin stabilit, dar din moment ce apelează la serviciile agențiilor de marketing și promovare rusești, nici pentru ei totul nu decurge perfect.

In multe companiile rusești De mult s-a înțeles că publicitatea este motorul comerțului, iar motorul trebuie să aibă întotdeauna combustibil. Bugetele de publicitate pentru promovare cresc an de an, dar banii sunt cheltuiți eficient? În teorie, infuziile în brand, întărindu-i poziția și atractivitatea în ochii clienților, reduc costurile trecerii acestuia prin canalele de vânzare. Dealerii mari și mici ar trebui să-l ia cu mai multă plăcere, iar magazinele ar trebui să primească, de asemenea, un produs atât de atractiv pe rafturile lor. Dar astăzi, investițiile mari în popularizarea unui brand nu duc direct la un astfel de rezultat. Multe companii cheltuiesc sute de mii de dolari pe produsul lor, își încordează ultimul efort, iar îmbunătățirile nu sunt proporționale cu costurile. Și bine, dacă am vorbi doar despre pierderi financiare, principala resursă care se pierde în proces este timpul, a cărui pierdere este de neînlocuit.

Să ne uităm la motivele acestui lucru și să ne gândim cum putem preveni astfel de calcule greșite. În această secțiune, nu voi vorbi despre elementele de bază ale construirii unui brand, despre alegerea unui public țintă, despre cercetarea portretului cumpărătorului tău, despre alegerea canalelor pentru cea mai comodă și rapidă comunicare cu acesta. Aici aș vrea să vorbesc marketing comercial: desfasurarea diverselor activitati care vizeaza stimularea tuturor canalelor de vanzare si cresterea vitezei de trecere a marfurilor prin acestea.

Dacă mergem aproape în orice moment la orice lanț de magazine, vom vedea mai multe companii care dețin diverse promoții. Orice eveniment desfășurat la un punct de vânzare cu amănuntul cu implicarea promotorilor este în sine o activitate destul de costisitoare. Tariful promotorului pe piața din Moscova începe de la 7 dolari pe oră, plus taxa pentru organizarea evenimentului rețelei în sine; ca urmare, valoarea costurilor pentru desfășurarea evenimentului poate fi impresionantă.

Scopul final al promoțiilor este creșterea vânzărilor și consolidarea poziției companiei și a mărcii în rețea. Producătorul speră că toate investițiile în realizarea acestei acțiuni vor da roade: produsul va avea un nou cumpărător, volumul vânzărilor va crește, ceea ce la rândul său va avea un efect pozitiv asupra evaluării produsului în magazin și alte criterii de interes pentru furnizorul se va schimba. Dar, din păcate, în practică, majoritatea activităților de stimulare își folosesc potențialul nici măcar la jumătate, ci mult mai puțin, fără a aduce roadele așteptate. Acest lucru este valabil pentru aproape toate promoțiile folosite de companii astăzi pentru a-și promova produsul. Ideea nu este nici măcar în persoanele implicate direct în evenimentele din magazin și nici în calitatea muncii lor, deși, desigur, este și cazul; ca de obicei, scopul este în practica utilizării acestor instrumente. si organizarea acestora.

Principala greșeală a marketerilor de pe piața FMCG de astăzi și a colegilor lor din departamentele de vânzări este că aproape toate promoțiile desfășurate pe parcursul anului, chiar dacă sunt planificate pentru cel puțin șase luni, ceea ce nu este întotdeauna cazul, sunt extrem de rar coordonate între ele. Mă refer la absența unui flux informațional monolitic și a acțiunilor interconectate de promovare a produsului tău pe care clientul și cumpărătorul final le-ar putea observa.

Majoritatea companiilor rusești nu au bugete de marketing de mai multe milioane de dolari și sunt forțate să economisească, dar, din păcate, adesea o astfel de tăiere și numărare a fiecărei ruble duce la o ineficiență și mai mare în cheltuirea fondurilor. Una dintre greșelile frecvente în acest caz este lipsa de înțelegere a cumpărătorului dvs.: cine este, câți ani are, ce sex are, veniturile, ce interese și pasiuni are, ce reviste citește și dacă citește deloc. . Necunoașterea tuturor celor de mai sus duce la faptul că în loc să lucreze țintit cu publicul țintă, companiile sunt pulverizate imediat asupra întregii populații a țării noastre. Adesea, portretul cumpărătorului iese la iveală în timpul unei întâlniri a managerilor de top ai companiei, iar o astfel de imagine se găsește întotdeauna cu lacune și inexactități, dacă nu se corelează cumva cu realitatea.

Majoritatea producătorilor intră pe piață motivați de următoarea strategie: „... să punem produsul pe rafturi, „pompează-l”, va merge, iar când vom începe să facem profit, atunci vom vedea ce să cercetăm și de ce. .” Și ar fi bine dacă acest lucru s-ar face doar la lansarea unui produs nou, deși acest lucru în sine este deja absurd. Același lucru se întâmplă atunci când se elaborează un plan de acțiune pentru promovarea unui produs aflat deja pe piață. O astfel de greșeală este plină de cheltuirea fără sens a fondurilor atât de necesare dezvoltării. Cu toate acestea, seria de calcule greșite nu se termină cu această greșeală globală.

A doua greșeală majoră de calcul la promovarea unui produs în lanțurile de retail și la crearea unei companii de publicitate de susținere este finanțarea „reverse”, adică nealocarea tuturor fondurilor planificate pentru anul pentru sprijinul de marketing, ci repartizarea acestora în funcție de indicatorii financiari actuali. Logica acțiunilor este clară: vin mai puțini bani, ceea ce înseamnă că trebuie să cheltuiești mai puțin. Nu este lipsit de sens, dar urmând această cale duce dezvoltarea produsului într-o fundătură. Când finanțarea este redusă, stimularea vânzărilor scade, acestea scad, profiturile scad, prin urmare, bugetul de publicitate este din nou tăiat și așa mai departe în cerc până când produsul moare sub presiunea concurenților. Această eroare, ca și prima, este sistemică; duce la o reacție ciclică pe tot parcursul planului de marketing, dacă, desigur, există una. Dacă planul de dezvoltare pentru o marcă sau o marcă comercială este programat pentru un an, atunci reducerea costurilor fie reduce efectul, fie îl nivelează complet la mediocru.

A treia greșeală sistemică atunci când se realizează suport de marketing pentru un produs este inconsecvența și lipsa de coordonare a promoțiilor și evenimentelor între ele. Foarte des se poate observa în exemplul lanțurilor de retail cum companiile producătoare aruncă banii.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu: o anumită companie alimentară participă la un pliant în luna mai, face degustări în august și face o expoziție de paleți în noiembrie. Chiar dacă aceste evenimente coincid cu fluctuațiile sezoniere, marea greșeală este un astfel de decalaj între stocuri. O singură imagine a produsului nu este creată pentru cumpărător; nu există nicio influență asupra conștiinței sale; dacă a achiziționat un produs de la această companie astăzi, cedând la o reducere la un pliant, atunci nu este deloc un fapt că va cumpără-l mai târziu, iar în timpul degustării poate să nu fie deloc potrivit la tejghea. Dar dacă aceeași companie ar desfășura toate cele trei promoții în mod concertat, întărindu-și una cu ajutorul celeilalte, efectul ar diferi semnificativ în valoarea sa monetară, precum și în nivelul de recunoaștere a mărcii.

Discutam adesea acest subiect cu diverși specialiști care susțin derularea diferitelor promoții treptat, obișnuind încet clienții cu produsul lor. Și ca argument, citez adesea exemplul campaniilor electorale, când partide necunoscute de nimeni devin larg cunoscute. Acest lucru nu se face treptat, de multe ori se îndreaptă spre un eșec prestabilit la alegeri care evident nu sunt de nivelul lor, investind în publicitate pentru ca fiecare locuitor dintr-o zonă importantă pentru ei, într-un fel sau altul, să învețe despre existența lor, poziția lor. , etc. Și apoi, folosind această popularitate dobândită, intră într-un alt cerc, iar în acest moment crucial au nevoie de mult mai puțini bani pentru promovarea lor. Dacă, urmând exemplul multor producători, aceștia ar aborda treptat acest lucru, atunci ar fi nevoie de zece ani și de câteva ori mai multe resurse pentru a obține același rezultat.

Rareori un produs are o resursă nesfârșită de timp; astăzi, la vitezele noastre, unui produs i se acordă doi, cel mult trei ani, apoi trebuie să dispară sau să se schimbe semnificativ. Și în sectorul bunurilor de înaltă tehnologie, un an este întreaga perioadă de viață alocată unui produs. Prin urmare, un set de acțiuni coordonate va aduce un efect mult mai mare atât în ​​comportamentul într-o singură rețea, cât și la scară regională. După părerea mea, dacă bugetul este limitat, este mai bine să îl direcționați către dezvoltarea unui produs într-un lanț important din punct de vedere strategic, decât să-l răspândiți într-un strat subțire în tot orașul, aceasta este așa-numita regulă a dulceață de zmeură, cunoscut în diferite variante: cu cât bucata de pâine este mai mare, cu atât stratul de dulceață va fi mai subțire pe fiecare dintre secțiunile sale.

Ca exemplu de astfel de campanie, să ne uităm la următorul plan dezvoltarea și promovarea mărfurilor într-o singură rețea. Evenimentele sunt împărțite în două blocuri principale în funcție de principiul semnificației pentru promovarea mărcii (Fig. 3 și 4).

Orez. 3. Schema primului bloc de activități de promovare a mărcii online

Acest bloc presupune introducerea produsului în lanțul de retail, introducerea cumpărătorilor în el și direcționarea atenției potențialilor consumatori către acest produs.

Aceste promoții au ca scop atragerea atenției potențialilor consumatori atunci când plasează o poziție online. Scopul lor principal este de a scurta timpul necesar consumatorilor pentru a se obișnui cu un produs nou și de a încuraja o persoană să facă prima lor achiziție. Și acordați atenție faptului că acest produs poate fi acum cumpărat din acest magazin. Cele mai eficiente măsuri în această etapă sunt următoarele.

1. Participarea la broșura de rețea. Ar trebui să vă străduiți să vă asigurați că prospectul conține nu doar o imagine a produsului dvs., ci și o scurtă descriere a acestuia. cele mai bune calități. Acest lucru nu este întotdeauna posibil; zicala „mai puțin este mai bine” este irelevantă în acest caz: este logic să cumpărați o suprafață mai mare.

2. Degustări și consultanți. Efectuarea degustărilor (demonstrațiilor) și munca consultanților în magazin sunt în sine acțiuni foarte eficiente și aduc atât o creștere a vânzărilor, cât și atragerea atenției potențialilor clienți asupra produsului dumneavoastră. Dar, din păcate, de foarte multe ori implementarea acestui tip de acțiune se rezumă la pur și simplu găsirea de fete frumoase în magazin. Prin urmare, voi da câteva cerințe și reguli de bază realizarea acestor evenimente.

Consultanții trebuie să poarte îmbrăcăminte de marcă și echipamente de marcă. Nivelul pregătirii lor ca promotori trebuie să fie ridicat, ei trebuie să poată răspunde la orice întrebare despre produs. De asemenea, aceștia trebuie să fie instruiți în tehnici de vânzare, astfel încât în ​​cazul în care clientul are îndoieli, promotorul să le poată rezolva cu competență și să finalizeze dialogul cu o achiziție. Un promotor nu este doar un tânăr sau o fată drăguț, el este în primul rând un vânzător. Dacă apare interesul unui potențial client, pur și simplu trebuie să-i poată vinde acest produs.

O altă regulă importantă care trebuie respectată atunci când se desfășoară demonstrații și degustări este crearea unui flux către locurile unde este expus produsul promovat. Adică, un promotor nu este o figură statică alocată unui punct de pe platforma de tranzacționare. În timp ce unul stă în spatele tejghelei, celălalt trebuie să creeze un flux către acesta prin orice mijloace, astfel încât numărul maxim de clienți care vizitează magazinul să încerce produsul într-un timp scurt. Adesea, în realitate, se întâmplă invers: cumpărătorii vin, întreabă, ei bine, sunt tratați sau arătați. În acest caz, potențialul stocului nu este folosit nici măcar pe jumătate. Și, din păcate, majoritatea merg pe această cale. Mai mult, acest lucru se aplică evenimentelor organizate atât de companiile mici, cât și de cele naționale.

Atunci când promovați un produs online după ce a fost plasat, promoția „cadou cu achiziție” este eficientă.

3. Cadou cu achiziție.În acest context, acest instrument de stimulare este folosit pentru a motiva prima achiziție a unui potențial consumator. Majoritatea oamenilor sunt conservatori; conform statisticilor, doar puțin mai mult de 5% din populație este înclinată să inoveze în consum. Prin urmare, înainte de a cumpăra un produs nou, mulți oameni trec printr-o luptă internă: „Am nevoie de asta și voi face o greșeală?” Adesea, o persoană are nevoie pur și simplu de un mic impuls pentru a lua o decizie. Și dacă este cumva „răsplătit” pentru achiziție, de exemplu, cu un mic suvenir, atunci precauția sa poate pierde în această luptă internă. Nu este necesar să faceți niște premii valoroase ca stimulent; ar putea fi un pix, o brichetă sau un odorizant pentru o mașină. Principalul lucru este că acest cadou este „pana” care va înclina paharul ales spre produsul tău.

O trăsătură caracteristică a primului bloc de evenimente este că acestea au loc înainte de apariția oricărui istoric al vânzărilor; ei înșiși îl creează. Prin urmare, este destul de dificil să calculați eficacitatea acestor măsuri; pentru a face acest lucru, trebuie să efectuați cercetări menite să aflați nivelul de recunoaștere a produsului dumneavoastră înainte de începerea promoțiilor, precum și nivelul vânzărilor în retailul adiacent. puncte de vânzare, deoarece de foarte multe ori, atunci când promovați activ un produs în supermarketuri, acesta este vândut în cartierele adiacente acestui magazin este, de asemenea, în creștere.

Astfel, evaluarea eficacității acțiunilor din acest bloc este o chestiune destul de dificilă, care suferă de un grad mare de eroare. Prin urmare, principalul instrument de analiză aici este monitorizarea vânzărilor, raportul dintre indicatorii reali și vânzările așteptate.

Orez. 4. Schema celui de-al doilea bloc de activități de promovare a mărcii online

Activitățile acestui bloc au un scop destul de clar și tangibil - creșterea volumului vânzărilor. Acestea vizează creșterea vânzărilor de mărfuri în punctele de vânzare cu amănuntul prin utilizarea unor locații suplimentare de afișare, promoții care stimulează creșterea numărului de achiziții, creșterea sumei medii de cec etc. Un indicator direct al eficacității acțiunilor este indicatorul cantitativ. a unităţilor de mărfuri vândute. Și, ca urmare, o creștere a cifrei de afaceri comerciale cu acest client, o creștere a ratingului companiei și al produsului în această rețea. La desfășurarea acestor activități se folosesc aproape aceleași instrumente ca la plasarea mărfurilor în rețea, dar există unele diferențe.

1. Instrumentele devin importante suport media: participarea la produsele tipărite ale rețelei, plasarea de audio și videoclipuri etc.

Participarea la pliant nu ar trebui să fie o promovare separată, așa cum este de obicei cazul, ar trebui să precedă o campanie de amploare pentru creșterea vânzărilor. Adică, modulul de publicitate trebuie să conțină o anumită semnificație și să informeze cumpărătorul despre ceva, creându-i dorința de a face o achiziție sau măcar de a vizita acest magazin în perioada specificată. Postarea de informații în acest fel ar trebui să înceapă cu o lună înainte de o acțiune masivă și, de asemenea, să continue în timpul acesteia. O completare bună la pliant sunt promoțiile în comun cu lanțul, precum reducerea markup-ului, anunțarea prețului zilei, afișarea suplimentară în cele mai bune locuri pentru perioada promoției etc.

Spoturi radio. Sunt afișate în multe rețele. Ele nu sunt întotdeauna eficiente, dar pot avea totuși un efect de susținere semnificativ.

Postarea materialelor video. Mai recent, videoclipurile afișate pe monitoare de la casele de casă au devenit o altă platformă pentru suport publicitar pentru produsele din magazine. Dacă rețeaua are o astfel de oportunitate, cu siguranță ar trebui să o folosiți.

În plus, este necesar să se convină cu administrația rețelei cu privire la plasarea suplimentară materiale POS, atât cele proprii, cât și cele standard de rețea, indicând produsul dvs. În timpul promoției, trebuie să fii absolut sigur că cumpărătorul va vedea cu siguranță produsul tău, iar pentru asta poți folosi toate posibilitățile pe care le oferă partenerul: paleți, expoziție finală, rafturi. Acordați distribuția încrucișată pe durata promoției. De exemplu, vinuri cu brânzeturi, bere cu pește sau biscuiți etc.

2. Degustări ar trebui folosit nu ca un experiment gastronomic, ci ca un instrument de vânzare, adică, în acest caz, sarcina principală a promotorilor nu este doar „activități educaționale misionare”, ci și, în cea mai mare parte, creșterea volumului vânzărilor. Acestea ar trebui să completeze și să sporească armonios promoția „cadou cu achiziție”.

Permiteți-mi să mă repet și să vă reamintesc că toți consultanții-promotorii trebuie să aibă un nivel bun de pregătire în tehnicile de vânzare pentru a comunica în mod competent și eficient cu clienții și, de asemenea, să lucreze nu numai la vânzarea finalizată, ci și să o provoace în mod activ ei înșiși. Adică, nu numai pentru a servi clientul care a decis deja să cumpere, ci și pentru a-i aduce în mod activ pe toți cei care au acordat atenție produsului.

3. Cadou cu achiziție.În acest context, această promoție ar trebui să vizeze creșterea volumului vânzărilor și motivarea achizițiilor repetate. Dacă în primul bloc acestea erau pur și simplu suveniruri pentru achiziționarea oricărei cantități de mărfuri, atunci aici ar trebui să motiveze consumul unei cantități mai mari de produse decât de obicei. Adică, pentru achiziționarea dublului sau triplu volumului obișnuit de mărfuri, cumpărătorul primește un premiu semnificativ. Acestea sunt promoții costisitoare. Cadoul poate fi diferit - un produs suplimentar sau un suvenir valoros. În orice caz, ar trebui să fie un articol care să-ți amintească mult timp de achiziție. De exemplu, tricouri, brelocuri bune. Astfel, nu numai că faci publicitate produsului, ci și crește vânzările.

O mișcare interesantă este prezentarea certificat de cumpărare sau cupon de o semnificativă reducere la achiziționarea ulterioară a aceluiași produs. În 90% din cazuri, se va realiza dreptul la o reducere sau un certificat pentru un produs gratuit. Cu această tehnică, nu numai că creșteți vânzările, dar creați angajamentul clienților față de produsul dvs.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu din industria alcoolului: o companie, atunci când și-a promovat produsul - un tip de whisky destul de scump, cu un preț de peste 2.500 de ruble pe sticlă, a implementat următoarea promoție: pentru achiziționarea a două sticle, cumpărătorul a fost dat un certificat pentru al treilea, dar cu o condiție - valabilitatea certificatului nu a început mai devreme de 30 de zile mai târziu, adică ai putea primi cadoul abia după o lună.

Drept urmare, la sfârșitul perioadei promoționale, 98% din certificate au fost încasate. Dar principalul lucru este că un astfel de whisky de obicei nu se bea în pahare, se consumă puțin câte puțin, bucurându-se de gust. Cu un astfel de consum, 2 sticle sunt suficiente pentru 1–1,5 luni, o persoană se obișnuiește deja cu acest produs și i se dă o a treia sticlă să „repare” pentru a-l atrage în sfârșit, obținând astfel un client obișnuit.

Acțiunile acestui bloc trebuie să fie rentabile. Rentabilitatea lor economică este mult mai ușor de calculat, deoarece se bazează pe istoricul de vânzări existent, iar creșterea volumului în timpul promoției și continuarea vânzărilor ridicate după încheierea acesteia ar trebui să justifice banii cheltuiți. Adică, dacă în primul bloc sunt investiți bani în viitor și, deoarece produsul este nou, rentabilitatea este așteptată în viitor, atunci în al doilea bloc volumul vânzărilor ar trebui să crească semnificativ. Iar suma profitului suplimentar primit nu trebuie să fie mai mică decât fondurile cheltuite.

Ar trebui să acordați o atenție deosebită calității tuturor evenimentelor, deoarece toate acestea sunt acțiuni care cresc costul mărfurilor. Trebuie să ne asigurăm că fiecare rublă cheltuită se întoarce și aduce cu ea încă o duzină de frați.

Când vizitez lanțurile de magazine, mă uit mereu la promoții, iar acum doi ani, și astăzi, companiile fac aceleași greșeli, în ciuda articolelor și discursurilor, ale mele și ale colegilor, care vorbesc despre cum să evit greșelile fatale. Dacă mergi la un punct de vânzare cu amănuntul și te uiți mai atent la promotori, vei observa aproape întotdeauna o duzină sau două greșeli, din cauza cărora banii sunt pur și simplu aruncați. Ați putea enumera greșelile consultanților pentru o lungă perioadă de timp, dar acesta este subiectul unei alte cărți, care va fi dedicată marketingului comercial, și nu rețelelor.

În desfășurarea evenimentelor promoționale, planificarea activității joacă un rol nu mai puțin decât în ​​alte aspecte ale lucrului cu lanțurile de retail. Această activitate, ca nimeni alta, trebuie să se bazeze pe tehnologie profundă și să vizeze rezultate, și nu „creativitatea” care este la modă astăzi. ÎN lumea modernă costul unei greșeli atunci când lucrați cu lanțuri de retail, când interacționați cu acestea în toate aspectele, crește literalmente cu o oră.

Rezumând tot ce s-a spus în această secțiune, aș dori să spun că activitățile enumerate mai sus sunt, într-o formă sau alta, desfășurate de multe companii la diferite niveluri, de la companii mici până la giganți naționali. Dar aproape toată lumea face greșelile enumerate în acest articol. Dacă observați promoții în marile magazine și lanțuri, atunci aproape toate deficiențele enumerate pot fi observate chiar și cu o examinare superficială. Aceleași companii care au exclus deja astfel de greșeli își dezvoltă cu succes vânzările la costuri mult mai mici pe rublă de profit. Și cu cât eficiența este mai mare, cu atât profitul și nivelul de profitabilitate sunt mai mari atunci când lucrezi cu clienții.

Cum să organizezi merchandisingul

În ultimul deceniu, conceptul de „merchandising” a devenit ferm stabilit în viața noastră de zi cu zi. Literal înseamnă „capacitatea de a vinde”. Mai exact, poate, comercializarea ar trebui definit ca un ansamblu de activități desfășurate în zona de vânzare și care vizează creșterea vânzărilor atât a unui produs individual, cât și a unui grup de produse sau, cu alte cuvinte, este un sistem de activități desfășurate în magazin și care vizează realizarea este convenabil, plăcut și profitabil pentru cumpărător să facă achiziții.

Proprietarii de magazine se gândesc la confortul consumatorilor chiar și în faza de proiect. Locație echipamente comerciale, iluminat, aspectul grupelor de produse - toate acestea sunt cele mai importante componente ale merchandising-ului.

Sunt câteva diagrame de dispunere a echipamentelorîn zona de vânzare. Cel mai optim, după părerea mea, este atunci când mărfurile legate de magazin sunt situate de-a lungul perimetrului prizei, cu rafturi perpendiculare pe linia casei de marcat în centru; În același timp, culoarele dintre rânduri trebuie lăsate suficient de largi, astfel încât clienții să nu se înghesuie pe coridoare înguste. Inconvenientul deplasarii intr-un pavilion de cumparaturi te poate obliga sa alegi un magazin mai confortabil.

Astăzi există încă furnizori care sunt încrezători că munca lor este terminată imediat ce sortimentul a fost livrat la ușile lanțului de magazine. Dar, odată cu saturarea pieței cu bunuri și servicii, capacitatea de a vinde un produs chiar și după încheierea unui acord cu retailul devine vitală pentru fiecare producător. Pe parcursul deceniului curent, am experimentat mai multe etape de comercializare:

¦ spontan, când produsele au fost expuse, oricum și oriunde;

¦ „etapa furnizor”, când rafturile magazinelor au fost predate furnizorului (această perioadă poate fi caracterizată și ca etapa „războaielor de comercializare”);

¦ tranzitorie, când a existat o tranziție treptată la categoria merchandising;

¦ categorie merchandising– atunci când managementul sortimentului devine sistematic și sortimentul rețelei este considerat nu ca un set de persoane mărci, ci ca o singură categorie, ale cărei rezultate sunt luate în considerare.

managementul CATEGORIE este un proces de gestionare a sortimentului în care o categorie de produse este considerată ca o unitate de afaceri separată cu cerințe corespunzătoare de eficiență, rentabilitate etc. Astăzi, majoritatea lanțurilor de retail se străduiesc în acest sens, construindu-și în consecință procesele și procesele furnizorilor lor. Deja acum, în majoritatea lanțurilor de vânzare cu amănuntul, un manager de categorie este responsabil de sortimentul grupului său, deși nu peste tot are posibilitatea să se ocupe de o singură categorie, gestionând două, și uneori trei grupuri de mărfuri deodată, doar parțial similare cu reciproc.

Merchandising-ul este un subiect amplu, profund, de fapt, o zonă separată a marketingului, iar formatul acestei cărți nu implică o conversație lungă pe această temă; pentru aceasta, există și alți autori cu articole bune și cărți specializate în acest domeniu. emisiune. Nu voi lua în considerare regulile de comercializare în sine, ci regulile de organizare a acestuia.

În zilele noastre, merchandising-ul în magazin se realizează în trei moduri principale, care, desigur, sunt amestecate în diferite combinații.

Metoda unu– munca propriului serviciu de merchandising, atunci când compania se străduiește să deservească fiecare punct de vânzare cu amănuntul căruia îi sunt furnizate bunurile. Această abordare este utilizată de multe companii internaționale și mari din Rusia.

Metoda a doua– afișare de către agenții speciale care își asumă responsabilitatea promovării produselor în rețele, la o anumită taxă, adesea orară.

Metoda trei– afișarea și îndeplinirea tuturor funcțiilor de însoțire a mărfurilor se realizează chiar de rețeaua de vânzare cu amănuntul sau, mai degrabă, de divizia sa specială.

Fiecare dintre metode are propriile avantaje și dezavantaje, prima este foarte costisitoare atât financiar, cât și ca timp și costuri administrative pentru management. Al doilea este foarte nesigur, deoarece trebuie să monitorizați constant nivelul de performanță și, în plus, este și destul de scump. Experiența mea de lucru cu companii specializate arată că, fără un control suficient, este destul de dificil să obții rezultate valoroase pentru banii tăi. A treia metodă are, în general, un rezultat imprevizibil, de la bun la astfel încât produsul dvs. va aduna praf într-un depozit luni de zile. Unul dintre clienții mei a avut timp de trei luni un palet de produse în depozitul unui mare lanț rusesc și, în consecință, nu au fost plasate comenzi din cauza vânzărilor slabe. Totul din depozit se vinde de obicei prost.

Merchandising-ul, deși îmbunătățește vânzările, ajutând un produs să se deplaseze prin canalele de distribuție, rămâne un articol foarte scump deoarece necesită resurse semnificative. Prin urmare, atunci când o organizăm, eficiența proceselor sale este foarte importantă, măsura în care fiecare rublă cheltuită crește cifra de afaceri globală.

Este destul de dificil de calculat clar și direct impactul merchandising-ului asupra vânzărilor totale; factorii subiectivi de evaluare vor trebui întotdeauna luați în considerare. Dar puteți și trebuie să încercați întotdeauna să vă asigurați că procesele au eficiența maximă de care sunteți capabil. Există o modalitate simplă, teribil de greu de implementat, care sună astfel: străduiți-vă pentru eficiență, îmbunătățiți continuu. Cred că toată lumea știe cât de greu este să o implementezi.

De unde începe calea către procese eficiente? Din calcule matematice obișnuite, însă, nu săpătorii trebuie numărați, ci banii tăi.

¦ Cât costă un comerciant pentru compania dumneavoastră?

Și luând în considerare cheltuielile administrative: impozite, impozit social unificat și altele; acțiuni la chiria biroului; cheltuieli pentru salariile directorilor, comunicații mobile, călătorii etc., știi?

¦ Știți cât costă compania dumneavoastră să ofere servicii de merchandising tuturor clienților din segmentul lanțului de retail? Și luând în considerare cheltuielile administrative: impozite, impozit social unificat și altele; acțiuni la chiria biroului; cheltuieli pentru salariile directorilor, comunicații mobile, călătorii etc., știi?

¦ Cât vă costă serviciul de merchandising pentru fiecare lanț specific? Și un magazin din acest lanț?

¦ Cât timp petrece un comerciant pentru deservirea unui SKU? Cât timp petrece în medie pe magazin? Cât costă călătoria între ele?

¦ Cât vă costă să reparați un SKU?

¦ Aveți un concept de merchandising dezvoltat pentru fiecare format de lanț? Ține cont de poziția concurenților și de obiectivele tale strategice pentru dezvoltarea mărcii și a canalului de distribuție în sine?

Răspunzând la diverse întrebări cu numere și expresii specifice, tu însuți vei putea înțelege dacă ai organizat merchandising sau dacă este pur și simplu o activitate pentru un fel de susținere a produselor tale, care are puțin de-a face cu eficiența și, bineînțeles, nu vă îmbunătățește profitabilitatea în niciun fel.

Ofer toate întrebările puse în casetă participanților la conferințe, seminarii și forumuri în care sunt discutate probleme legate de lucrul cu lanțurile de retail. Puțini oameni răspund pozitiv la cel puțin unele dintre ele. Ce înseamnă acest lucru? Faptul că compania ta are încă o mulțime de resurse și „bani gratis”, din moment ce încă nu le numeri. Dar organizarea unui departament de merchandising eficient începe cu calcularea unor astfel de indicatori.

Câteva cuvinte despre elementele de bază ale organizării. Voi începe cu principalul lucru - conceptul de merchandising este obiectivele dvs. și o descriere a instrumentelor pentru a le atinge în domeniul expunerii produselor. Un proverb chinezesc spune: „Fără un obiectiv, îți dublezi eforturile.” Iar eforturile înseamnă întotdeauna resurse: financiare, de timp, umane. Fără a defini parametrii exacti ai scopului, munca se transformă în alergare în cercuri; compania nu poate determina eficiența muncii sale și a angajaților săi. Pentru a nu pierde eforturile companiei, este necesar să se definească clar criteriile de rezultat. În merchandising, astfel de criterii sunt ale sale concept și standarde, dezvoltat și formulat pentru un anumit produs și condiții de piață.

Conceptul de merchandising specifică locul dorit pe raft, orientat în spațiul magazinului, locația și locația afișajului suplimentar dorit, o descriere a proximității preferate față de alte mărci ale grupului dvs. și alți factori care ar trebui să fie rezultatul unei competențe competente și munca intensivă a serviciului de merchandising. Fără un astfel de concept, munca comercianților este aproape lipsită de sens, deoarece pentru ei chiar și raftul de jos este un rezultat acceptabil; este imposibil să verifici munca angajaților - produsele vor fi tot acolo, angajații magazinului le vor expune cumva, dar apoi vor fi și vândute cumva. Fara disponibilitate obiective, orice acțiuni și cheltuieli devin inutile, adică banii tăi pur și simplu se vor epuiza!

Astăzi, atunci când gestionați merchandiserii într-o companie, există mai multe modalități principale de a-i controla și de a le stimula activitățile. Problema auditului este destul de complexă, mai ales dacă nu s-au primit răspunsuri clare la multe întrebări despre costurile financiare: este dificil de controlat fără să știi ce vrei să obții. Pentru a organiza un control eficient, trebuie să răspundeți la toate întrebările și să aveți o dorință puternică de a îmbunătăți munca.

În practica mea, a existat un caz când am „găsit” 12 comercianți în compania clientului meu. Înainte de instruirea pentru managerii de rețea, am efectuat diagnostice și am vorbit cu ei unul câte unul. De fapt, fac mereu cercetări pentru a putea adapta programul de formare la obiectivele companiei. Așa că, în timpul primului interviu, l-am întrebat pe manager:

– Câți negustori ai sub comanda ta?

„Trei,” oarecare gândire, „de fapt cinci”, mi-a răspuns el.

Ei bine, cred că se întâmplă, apoi am vorbit cu alți câțiva manageri, fiecare dintre ei greșit la numărul de merchandiseri, variind de la două până la trei persoane. Am fost foarte surprins de managerul rețelei METRO, care a greșit șase (!!!) angajați.

Când am întrebat de câte ori pe săptămână vin comercianții să raporteze, ei au răspuns: „De două ori pe lună”. Nici măcar nu am întrebat ce date, cred că ați ghicit deja - în ziua plății salariilor și a plăților în avans. Această companie nu avea concept de merchandising și, desigur, nu exista nicio modalitate de a-și controla angajații.

Problema verificării muncii este întotdeauna tehnică. Dacă ați calculat toți parametrii care descriu munca acestui specialist - programul de lucru, emiterea de sarcini pentru fiecare oră - nu va fi dificil să stabiliți controlul; pentru aceasta puteți utiliza atât metode administrative, cât și tehnice. Administrativ - acesta este un sistem de raportare, colectarea chitanțelor și organizarea unui serviciu special de „verificatori” care verifică activitatea comercianților direct în magazin. Cele tehnice sunt prezentate din programe speciale pentru PDA-uri cu posibilitate de raportare foto către serviciile de stabilire a locației lucrătorilor de la operatorii de telefonie mobilă Megafon și MTS.

După cum se spune, dacă există o dorință, poți oricând să găsești modalități de a avea grijă de angajați. Aș dori să remarc că controlul este necesar nu atât de dragul controlului în sine, ci pentru a îmbunătăți eficiența muncii, iar pentru aceasta, supravegherea totală nu este deloc necesară, este prea costisitoare, necesită mult timp. Sarcina principală a unui manager este să creeze iluzia unei verificări amănunțite, atunci când toată lumea crede că managementul știe mai multe despre fiecare angajat, despre acțiunile și inacțiunile sale decât își dorește. Acest lucru este de obicei mai mult decât suficient și se dovedește a fi destul de eficient.

Merchandisingul nu este un serviciu, este un proces și, ca orice proces, nimeni nu are nevoie de el singur. Tot ce are nevoie este un rezultat bun. Lucrați pentru a îmbunătăți calitatea acestei activități în mod constant, în fiecare zi, iar succesul nu va întârzia să apară.

Cum să evitați greșelile atunci când recrutați personal

Astăzi, probabil mai mult ca niciodată în Rusia, există o lipsă de personal, în special pentru vânzătorii, în special cei buni. Companiile cheltuiesc sume uriașe de bani pe căutare personalul potrivit, să-l antreneze, dar sunt adesea nemulțumiți de rezultate. La conferințele pe aproape orice subiect de vânzări se pune întrebarea: „Unde pot găsi vânzători buni?” În ceea ce privește selecția managerilor pentru lucrul cu lanțurile de magazine, această întrebare nu se pune, ci pur și simplu strigă despre sine. Și aș vrea să vorbesc nu atât despre instruire, cât despre organizarea selecției personalului care să lucreze în departamentul de rețea.

În opinia mea, problema personalului este decisivă pentru organizarea cu succes a unui departament de rețea și a activității sale ulterioare. Tocmai în greșelile făcute în selectarea acestui personal se află o mulțime de probleme și dificultăți care apar ulterior în timpul lucrului acestor divizii cu lanțuri de retail. În prezent, în presa de căutare de personal sunt deseori posturi vacante pentru funcția de manager de rețea. Cu un pachet de compensare bun, această sumă este adesea semnificativ mai mare de 2.000 USD.

Și fișa postului conține întotdeauna condiția pe care am menționat-o mai devreme: „este necesară experiența în rețele, iar conexiunile personale sunt, de asemenea, de dorit”. Ca experiment, eu și colegul meu am vizitat mai multe companii în calitate de candidați pentru acest post; Peste tot interviul a fost surprinzător de același. De fiecare dată când am fost întrebați despre perioada de lucru cu rețele, am fost rugați să numim rețelele cu care am colaborat - acest lucru este de înțeles și normal. Dar ceea ce determină un vânzător de succes nu este cunoașterea rețelei sau experiența cu aceasta! Managerii companiilor falimentare cunosc și cumpărători și au o experiență decentă în interacțiunea cu aceștia; își vor folosi toată experiența în noua companie, dar aveți nevoie de ea?

De unde provine experiența de lucru cu lanțurile de retail și unde merg merchandiserii se poate vedea dintr-o analiză rapidă a Fig. 5.

Fiecare companie are unul sau doi angajați care încheie contracte, îmbunătățesc condițiile cu lanțurile de magazine, adică principalii vânzători pe care companiile îi prețuiesc și le plătesc un salariu bun, ajungând la 5-10 mii. f. După încheierea unui acord cu conglomeratele de retail, cooperarea se realizează de obicei de către managerii de rețea, ale căror funcții includ colectarea comenzilor și întreținerea rețelei; pachetul lor de compensare este de 1,5-2 mii. e. Urmează reprezentanții de vânzări care colectează fizic comenzile din magazine, efectuează expoziții și controlează munca comercianților; aceștia sunt angajați prost plătiți, pachetul lor este de până la 1200 USD. Merchandiserii vin și mai jos, afișează, lucrează cu mai multe rețele, iar pachetul lor este de până la 1000 USD.

Mulți din această piramidă vor să se ridice mai sus, iar această dorință este de înțeles. Dacă pornim de la cerințele pe care companiile le impun candidaților pentru funcția de manageri pentru lucrul cu lanțuri de magazine, atunci fiecare dintre această piramidă are calitățile cerute: toți cunosc rețeaua și au experiență de lucru cu ea. Singurul lucru pe care cei mai mulți dintre ei nu îl au este experiența în vânzări și abilitățile de negociere. Și acest lucru nu se realizează într-o săptămână.

Orez. 5. Schema departamentului de lucru cu lanțurile de retail

Foarte des, companiile invită oamenii să gestioneze și să dezvolte contracte deja semnate. Acest lucru se întâmplă aproximativ după cum urmează: în primul rând, este invitat un manager puternic, cu experiență vastă în încheierea de contracte, într-o anumită perioadă „deschide” mai multe rețele, apoi volumul de muncă în creștere rapidă devine prea mult pentru el și este invitat un nou angajat către rețele mai puțin semnificative. De obicei îl caută pe o parte, cu experiență de lucru cu acest gen de clienți. Conform metodei deja descrise mai sus. Adesea, aceștia sunt foști comercianți la diferite niveluri sau manageri care au fost implicați în deservirea rețelelor deja operaționale. Drept urmare, se formează departamentul, dar calitatea personalului lasă de dorit. La urma urmei, uneori se întâmplă ca departamentul să nu aibă aproape niciun angajați cu experiență bună în vânzări și negociere. Ce înseamnă acest lucru? Cert este că atunci când negociază cu cumpărătorii, astfel de vânzători pierd adesea și fac concesii, acceptând termenii rețelelor. Și acest lucru este plin de o scădere a profitabilității afacerii. Acest lucru se întâmplă în mare parte datorită faptului că un „manager cu experiență” care știe deja bine că rețelele sunt un segment dominant, își stoarce managementul, iar un vânzător cu experiență își stoarce clienții.

În ceea ce privește cunoștințele cu cumpărătorii, aceștia au o oarecare influență, dar foarte adesea doar asupra intervalului de timp de la primul apel până la prima întâlnire. Dacă managerul cunoaște cumpărătorul, pur și simplu va putea aranja o întâlnire mai rapid. Pentru ca relația sa cu el să influențeze rezultatul muncii, el trebuie să fie aproape o rudă cu el, apoi, în consecință, reclamele ar trebui să fie de un fel ușor diferit: „... luăm rude ale cumpărătorilor din rețea”. Astăzi, mulți cumpărători au pregătire și experiență suficient de bună pentru a evita amestecarea relațiilor personale cu munca.

Prin urmare, nu ar trebui să acordați prea multă importanță factorului cunoștință atunci când angajați un nou angajat; nivelul conexiunilor acestuia nu merită întotdeauna banii pe care îi cere.

La un moment dat am avut o oportunitate interesantă de a efectua un mic experiment. Când eram director de vânzări, departamentul de rețea sub supravegherea mea avea doi angajați care erau responsabili de lucrul cu rețele care erau destul de bune în acel moment și generau un volum mare de vânzări. Bineînțeles, au luat acest rezultat numai în meritul lor, iar acesta a fost parțial motivul febrei stelelor, băieții au refuzat să studieze etc. A apărut o situație în compania noastră, în urma căreia a fost necesar să se facă modificări în compoziția de clienți și redistribuie responsabilitatea managerilor, iar acești angajați au rămas fără prea multă muncă timp de o lună. Jucându-le pe vanitatea lor, le-am sugerat să meargă la departamentul de retail în acest timp pentru a le arăta tuturor angajaților săi cum să lucreze. Pentru a face acest lucru, li s-a dat „în secret” dreptul la o reducere suplimentară. La acel moment, vânzările medii în departamentul de vânzare cu amănuntul erau de 450 de mii de ruble. Deci, le-am pus la dispoziție teritorii gratuite, întregul pachet de documente etc.

Care crezi că a fost rezultatul?

Vânzările totale ale ambelor s-au ridicat la 78 de mii de ruble pentru două. Adică, mai puțin de 40 de mii de persoană, ceea ce a fost de zece ori mai mic decât cifra medie pentru departament și de 2 ori mai puțin decât vânzările medii către clienți noi per agent de vânzări. După o astfel de „experiență înfricoșătoare”, praful de stele a zburat și băieții au început să studieze în mod activ, pentru că cumva și-au dat seama rapid de capabilitățile lor reale.

Lucrez mult cu companii din diferite sectoare ale industriei bunurilor de larg consum, construind munca serviciilor comerciale și, din păcate, întâlnesc foarte rar negociatori buni în departamentele de rețea. Nu vreau să spun nimic rău despre acești tipi, dar lipsa unei pregătiri speciale în conducerea conversațiilor de afaceri îi împiedică să câștige mai mulți bani.

În același timp, fiecare companie are departamente de vânzări cu amănuntul, dar ei angajează oameni de acolo cu o reticență extremă - nu au experiență de lucru cu rețele, nu au conexiuni. Aflarea algoritmului unui client de rețea durează câteva zile, înțelegerea subtilităților interacțiunii durează câteva săptămâni. Este nevoie de câteva luni pentru a învăța cum să vinzi.

Experiența de negociere nu vine brusc odată cu citirea unei cărți sau ascultarea unui antrenament. Astfel de cunoștințe se obțin printr-o cantitate imensă de muncă depusă, prin multe greșeli și eșecuri, în procesul de repetare zilnică. Reprezentanții de vânzări care lucrează cu punctele de vânzare cu amănuntul au această experiență; ei sunt rezerva de personal de înaltă calitate pentru ocuparea posturilor vacante de manager care lucrează cu lanțuri de retail. Ei, cu experiența lor și cu experiența lor, sunt resursa de aur pe care majoritatea companiilor care lucrează cu rețele din anumite motive o ignoră. Trecând prin sute de întâlniri de afaceri, în primul, al doilea și în continuare, lucrând în cadrul strict conturat de management, având la îndemână un minim de instrumente pentru dezvoltarea vânzărilor, mai ales recent, când majoritatea companiilor au căzut sub influența „ febra rețelei” și toate resursele sunt direcționate către dezvoltarea rețelelor, făcând toate greșelile imaginabile și de neimaginat, aceștia dobândesc o experiență de vânzare inestimabilă necesară în orice negocieri. Merchandiserii și chiar managerii implicați în deservirea rețelelor cu care lucrează compania nu sunt atât de potriviți pentru această activitate, în ciuda aparentului absurd al unei astfel de afirmații.

Pentru a rezuma toate cele de mai sus, cred că atunci când se selectează personalul care să lucreze cu rețele, ar trebui să se acorde mai multă atenție nivelului de pregătire în tehnici de vânzări și abilități de negociere, mai degrabă decât simple cunoștințe ale cumpărătorilor din rețea.

Conectarea în rețea, ca și negocierile cu orice companie, începe cu negocieri. Care, la rândul său, începe cu identificarea nevoilor clientului.

Nevoile clienților sunt de două tipuri:

Astfel, orice negociator are două tipuri de nevoi pe care trebuie să le satisfacă, cele personale și cele ale unității. Înainte de a începe negocierile, trebuie să le înțelegeți, acest lucru este valabil pentru orice vânzare. Pentru fiecare rețea, desigur, acestea vor fi diferite, ceea ce este determinat de personalitatea negociatorului și de obiectivele rețelei.

Dar fiecare cumpărător are nevoie de parteneri competenți și de economisire a timpului de lucru.

În fiecare zi, cumpărătorul primește propuneri comerciale de cooperare. Multe companii vor să-și pună produsele pe rafturile magazinelor, crezând pe bună dreptate că ar trebui să fie acolo. Designul acestor propuneri lasa mult de dorit. Acestea pot fi liste de prețuri de bază, care indică prețul pentru 1 unitate. produse, 10 unități etc., adică cumpărătorului i se cere să-și determine propriul volum și să aleagă prețul.

Există și oferte care indică site-ul web unde este descris produsul și prețul la care sunt dispuși să-l vândă.

Desigur, acestea sunt și sugestii, dar nu sunt foarte informative și nu ajută partenerul online să facă alegerea sa.

Cealaltă parte constă în propoziții care descriu istoria companiei din zorii perestroikei, pe 5 pagini, iar la sfârșit câteva cuvinte despre modul în care compania își vede cooperarea cu rețeaua.

Există însă propuneri de alt fel, care se bazează pe nevoile clienților, ținând cont de procesele lor de afaceri.

De exemplu:

• Produs.
• Avantajele sale.
• Tabel de calcul.
• Perspective de cooperare comună.

Exemplu de tabel.

Astfel, propunerea întocmită are șanse mai mari de a fi luată în considerare, întrucât satisface cerința importantă de economisire a timpului de lucru și luarea în considerare a nevoilor clientului. În plus, oferă o soluție aproape gata făcută și nu necesită gândire suplimentară.

Desigur, propunerea trebuie să indice și care sunt avantajele lucrului cu produsul dvs., cum diferă de concurenți și cum îndeplinește obiectivele rețelei.

Ruta ulterioară a activității dvs. online depinde de nevoile clientului pe care le puteți satisface. Și pentru a afla, trebuie să-ți cunoști clientul în detaliu.

Trebuie să aflați următoarele puncte:

• Determinați obiectivele principale ale rețelei și identificați nevoile strategice pe baza acestora.
• Determinați procesele generatoare de profit, pentru că este clar că acestea sunt acțiuni diferite pentru un discount și un butic.
• Identificați oportunități de îmbunătățire a eficienței grupului dvs. la raft.
• Determinați structura rețelei și contactele angajaților și departamentelor cheie.
• Identificați nevoile acestor departamente.
• Determinați mecanismul de luare a deciziilor în această rețea pentru produsul dvs.
• Identificați clienții și nevoile clientului dvs.
• Determinați dependența cumpărătorului de alte departamente și nivelul acestei dependențe.

În general, află tot ce poți despre clientul tău. Cu cât știi mai multe despre asta, cu atât îți va fi mai ușor să negociezi.

Surse de informare:

• Angajații companiei clientului.
• Site-ul propriu al companiei și serviciul de informare.
• Companiile care lucrează deja cu această rețea.
• etc.

Informațiile colectate despre client reprezintă un procent redus din potențiala reducere.

Dar aceste informații nu sunt doar date pe care un angajat ar trebui să le cunoască, este un plan de lucru cu clientul.

Toate departamentele din orice companie au propriile relații interne, care joacă, de asemenea, un rol semnificativ în rețele. Cel mai legendar cumpărător, care „ține” orașul în pumn, trebuie să fie responsabil nu doar față de conducerea sa, ci și față de diviziile orizontale de contabilitate, logistică, marketing etc.

Analizând nevoile acestor departamente, mai ales în legătură cu nevoile companiei în ansamblu și ale serviciului de achiziții în special, puteți înțelege multe despre mecanismul decizional din companie. Lucrând cu aceste nevoi, obținerea rezultatului dorit este mult mai ușoară.

Politica de prețuri atunci când lucrați cu rețele.

Rețelele pun tot mai mult presiune pe furnizori, exigenți preturi miciși bugete de marketing, iar peste toate acestea există și taxe mari de intrare.

Multe companii, pentru a-și aduce produsele în matricea rețelei, sunt gata să facă multe concesii. Prin urmare, sunt de acord cu majoritatea condițiilor rețelelor și, obosiți de negocieri lungi, dar fericiți pentru că sunt în matrice, chiar sunt mândri de asta.

Trec câteva luni sau chiar sferturi și euforia dispare și se pune întrebarea dacă este atât de bine că au intrat.

O situație frecvent întâlnită este atunci când prețurile pentru bunurile furnizate în rețea sunt dezastruoase pentru companie. Adică, cu cât mai multe vânzări în această rețea, cu atât mai multe pierderi aduce. Și acestea, din păcate, nu sunt cazuri izolate.

Acesta este un paradox: firma vrea să intre cu orice preț, intră și apoi se întreabă, ce am făcut, cum putem ieși acum din toate astea?

La urma urmei, ceea ce se întâmplă este că se încheie o înțelegere cu vreun lanț mare, cere reduceri, ademenindu-le cu numărul de magazine și volumul de vânzări așteptat. În același timp, cumpărătorii pun presiune asupra furnizorului cu toate mijloacele disponibile, plus aproape fiecare publicație de afaceri vorbește despre dominația retailului în lanțuri, dictatura lanțurilor și lipsa spațiului pe raft pentru toți producătorii; ca urmare, vânzătorii concluzionează adesea. un acord asupra termenilor lanțului.

Să ne imaginăm că o anumită companie de producție intră pe piață și consideră că este important din punct de vedere strategic pentru ea însăși să aibă produsele sale disponibile în toate rețelele din regiune. Să presupunem că prima rețea cu care am semnat un acord necesită pur și simplu o reducere și un buget de marketing sub forma unui bilet de intrare și o mică listă de promoții la care furnizorul nostru va trebui să participe. Și este bine dacă în timpul negocierilor reușiți să păstrați reducerea în limite rezonabile, pentru că sunt multe exemple de când s-a acordat o reducere de 20% sau mai mult din prețul de bază.

Să revenim la producătorul nostru, avem o înțelegere cu un număr mare de magazine deodată, deși cu o reducere oarecum mare, dar totuși un proiect complet profitabil. Sunt în desfășurare negocieri cu următorul retailer, dar acesta are deja volume de vânzări mai mari și este mai interesant. Dar ghinion, contractul său conține clauza acum la modă ca prețurile să nu fie mai mari decât cele ale concurenților, altfel problemele nu pot fi evitate sub forma aplicării de amenzi. Și totul ar fi bine, dar are și un bonus retro de încă 8-12%. Și aici apare necazul: îi dai același preț ca și precedentul, dar pe deasupra există și un retrobonus. Și compania se află într-o situație proastă - profitabilitatea scade și multe altele. Și apoi există o reacție în lanț: rețelele au departamente de marketing bune și monitorizează îndeaproape prețurile, iar fiecare negociere este o luptă pentru o reducere. În consecință, dacă intri în rețele de la mai mici la mai mari, atunci este foarte probabil să fii strâns la un preț. Și cu cât clientul este mai mare, cu atât condițiile vor fi mai rele pentru tine.

Dar nu aceasta este întreaga problemă; dacă compania operează și în regiuni, apare o problemă suplimentară cu extinderea regională a rețelelor. Nu este un secret pentru nimeni că, de exemplu, în Auchan, astăzi prețurile pentru majoritatea mărfurilor sunt scăzute, iar acest lanț intenționează să se dezvolte rapid în regiuni, iar prețurile lor vor fi prețuri la Moscova. Ce să facem atunci cu partenerii regionali? Pentru multe companii, extinderea Auchan în regiuni va deveni o problemă semnificativă și vor trebui să facă o alegere. Deoarece este extrem de dificil să crești prețurile în această rețea. Aceeași situație se aplică și altor rețele mari - Metro, Perekrestok etc. Și va trebui făcută o alegere, deoarece rețelele necesită reduceri constante de preț, precum și prețuri uniforme în toată Rusia.

Și mulți iau această decizie și nu mai lucrează cu rețele care sunt în afara intervalului de preț. Multe companii încearcă să rezolve această problemă, unele pur și simplu reduc calitatea produselor în efortul de a reduce costurile. Alții lucrează pentru a reduce costurile. Cineva reduce personalul care deservește această rețea, reducând costurile de comercializare, dar toate aceste modalități sunt ineficiente, deoarece duc la pierderea unui canal de distribuție sau chiar la pierderea vânzărilor din cauza scăderii calității și reputației produsului.

De unde a apărut această problemă? De ce este atât de dureros pentru multe companii?

Din istoria pieței din Rusia! Pentru o perioadă foarte lungă de timp, principalul instrument de promovare a marketingului și de combatere a concurenților a fost reducerea. Cu cât reducerea este mai mare, cu atât ești mai competitiv. Pe atunci nu existau bugete de marketing pentru o rețea de sute de mii de dolari, care, cu o asemenea reducere, ar pune o povară insuportabilă asupra economiei vânzărilor.

Și acele companii care au reușit să înțeleagă acest lucru nu mai suferă de capcanele de preț pe care și le-au întins.

Acum este foarte important să construim o strategie de preț al produsului; acesta este un criteriu pentru supraviețuirea unui brand și chiar a unei companii. Pentru a face acest lucru, trebuie să țineți cont în costul produsului de câți bani vor fi necesari pentru promovarea și dezvoltarea sa pe piață și, pe baza acestuia, determinați prețul minim.

Și nu este nevoie să etalați prețuri mici, preț scăzut - avantaj competitiv prost. Nimeni nu va socoti banii pe care ii oferi drept reducere ca buget de marketing! Și chiar dacă oferiți cel mai mic preț posibil, atunci cu activitate de marketing scăzută ratingul dvs. în ochii cumpărătorilor va fi scăzut! Au nevoie de bani reali.

De aceea astăzi prețul trebuie apărat până la capăt; cel mai competent lucru ar fi să oferim tuturor clienților rețelei același preț - retail pentru regiune, recâștigând statutul clientului cu bugete de marketing și bonusuri retro. Un preț unic elimină problema egalității prețurilor între clienți și, de asemenea, elimină problema reducerilor, deoarece dacă compania prezintă același preț tuturor, atunci toată lumea este de acord cu acesta.

În acest caz, vei avea resursele pentru a-ți consolida brandul și vei fi mereu un furnizor de dorit! Și ceea ce este important, fiind activ în domeniul marketingului, îți întărești brandul, iar acest lucru, la rândul său, îți va oferi avantaje suplimentare în negocierile pentru anul viitor. Cu cât marca este mai puternică, cu atât clienții sunt mai receptivi.

În principiu, pentru un cumpărător de astăzi, prețul nu este parametrul principal; valoarea este importantă. Prin urmare, trebuie să lucrați la acest lucru, crescând valoarea produsului dumneavoastră pentru consumator. Și în acest caz, puteți evita destul de ușor negocierile lungi privind prețul. Pentru că valoarea nu este calculată: cost + markup.

Valoarea produsului este sporită prin întărirea mărcii prin activități de marketing, prin campanii de publicitate și PR. Prin urmare, banii care pot fi dați sub formă de reducere sunt cheltuiți mai bine pe promovare.

Este necesar să rețineți că, după ce ați plasat produsul pe rafturile magazinelor, acesta nu s-a terminat încă, trebuie promovat în continuare, iar acest lucru necesită fonduri, iar cu reduceri mari nu va fi de unde să le obțineți.

Luați în considerare acest lucru atunci când vă dezvoltați politica de prețuri, mai ales când lucrați cu lanțuri mari.

Cum să faci față amenzilor în rețele.

Una dintre cele mai frecvente întrebări adresate este „Cum să reduceți amenzile atunci când lucrați cu rețele?”

Această întrebare este pe cât de complexă, pe atât de simplu ca răspuns.

Cum să scapi de penalități de la partenerul tău de afaceri? Răspunsul este simplu - nu încălcați termenii contractului. După cum se spune: „Dacă nu-ți dai cuvântul, fii puternic, dar dacă dai, ține-te!”

Există două opțiuni aici, fie că nu semnați un acord cu condiții de aservire și luați până la urmă, uneori chiar cu prețul cooperării cu acest client, fie că ați încheiat deja un acord, îndepliniți termenii acordului într-un astfel de o modalitate de a nu da naștere la aplicarea de penalități pentru tine.

„Cum poate fi observat!” - vor spune mulți, condițiile acolo sunt astfel încât orice infracțiune este imediat îndeplinită cu sancțiuni, adesea necomportabile cu încălcarea.

Dar înainte de a trece la subiectul principal al acestei secțiuni, să încercăm să înțelegem mai profund ce sunt amenzile în contractele de rețea.

Pentru a face acest lucru, merită să vă aprofundați puțin în istoria comerțului cu amănuntul din Rusia.

Când au început să apară lanțurile de magazine, acestea erau încă slabe și multe companii angro și de producție nu au vrut să lucreze cu ele. Acest lucru a fost parțial justificat - un număr mic de magazine, volume mici de vânzări și, în același timp, contracte complexe, care chiar și atunci stipulau bilete de intrare, deși mici la început, și amenzi pentru încălcarea livrărilor, care erau, de asemenea, încă ridicole. timp.

Cu toate acestea, unele companii au început să lucreze cu rețele și s-au confruntat atât cu amenzi, cât și cu profitabilitate mai scăzută în acest sector al pieței. Acești factori au forțat companiile să lucreze cu procesele lor și să le îmbunătățească. Dar, în timp ce rețelele erau mici, iar volumele lor de vânzări erau și ele mici, unele companii nu s-au gândit la astfel de lucruri mărunte, observând că rețelele nu sunt despre venituri, ci despre imagine. Și astăzi multe alte companii se grăbesc pe rafturile lanțurilor de magazine pentru că, în opinia lor, acest lucru crește ratingul produsului lor.

De-a lungul timpului, rețelele au început să capete tot mai mult amploare și au devenit un canal de distribuție din ce în ce mai important. Și odată cu importanța lor crescândă, au început să lupte din ce în ce mai mult pentru stabilitatea afacerii lor, cerând furnizorilor să îndeplinească obligațiile contractuale, a căror bază este până astăzi stabilitatea ofertei și egalitatea prețurilor de la furnizorii din regiunea lor. Și dacă încă puteți lucra cu prețul, atunci în ceea ce privește stabilitatea și lichiditatea sortimentului există o luptă fără compromisuri, deoarece baza activității oricărei rețele este cifra de afaceri și este posibilă numai cu stabilitatea aprovizionării.

Astfel, amenzile vor crește, iar acestea vor fi luate din ce în ce mai des. Dacă astăzi există adesea situații în care lanțurile nu solicită partenerilor lor să plătească amenzi, subliniind doar existența lor și nedemnitatea unei astfel de lucrări, atunci această situație se va agrava pe zi ce trece, iar retailerii își vor „antrena” mai puternic furnizorii.

Ce să faci, ce tehnologii pot fi folosite pentru a reduce în continuare amenzile, dacă acestea nu pot fi evitate complet.

Pentru a face acest lucru, vă sugerez să utilizați următoarele tehnici:

1. Acord. Acordul în sine este un instrument bun și are o mulțime de mișcări și oportunități de lucru cu reprezentanții rețelei.

Folosindu-le, multe companii lucrează destul de calm, fără stres și pierderi inutile. Dar cum poți folosi acordul? Prima regulă este că trebuie să o cunoști foarte bine. Când eram director de vânzări, i-am obligat pe managerii de rețea să învețe textul contractului pe de rost. Acest lucru a făcut posibil ca angajatul să opereze cu ușurință cu prevederile acestui document în timpul negocierilor.

Nu mă voi înșela foarte mult dacă spun că marea majoritate a managerilor care lucrează cu lanțuri de magazine sunt foarte puțin familiarizați cu aceste documente. Această afirmație este aproape la fel de adevărată în raport cu cumpărătorii; nici ei nu își cunosc contractul pe de rost. Și „jonglarea” cu prevederile contractului evocă involuntar respectul pentru seriozitatea pregătirii pentru negocieri și reduce dorința de a „scăpa” compania ai cărei manageri înțeleg situația; acest lucru este mult mai ușor de făcut cu cei care nu citesc altele. documente pe lângă planul lor de vânzări.

2.Încheierea unor acorduri suplimentare. Ca orice lucru contractual, orice suplimentar acordurile se nasc în procesul de negocieri. Dacă în prima etapă a negocierilor nu a fost posibilă eliminarea completă a sancțiunilor sau reducerea dimensiunii acestora. Și este foarte posibil să apară, de exemplu, din cauza lipsei de mărfuri sau în cazul unei creșteri explozive a vânzărilor online. Se încheie acorduri privind volumele de aprovizionare, care indică volumul vânzărilor și prețul de aprovizionare, precum și toate nuanțele posibile ale modificărilor acestora. Adesea sunt orale, dar nu mai puțin eficiente. Este clar că nu ar trebui să includeți propriile deficiențe tehnice în astfel de acorduri, iar partenerii nu vor fi de acord, iar acest lucru nu vă va ajuta nici pe dvs. - trebuie tratată ineficiența.

Suport de publicitate și marketing pentru produs în lanțuri de magazine.

Astăzi, toate companiile care furnizează produsul lor acestor clienți trebuie să cheltuiască bani serioși pe diverse evenimente. Mai mult, organizarea și implementarea acestora devin subiect de negociere la încheierea unui acord de cooperare. Producătorul are posibilitatea de a alege între a desfășura în mod independent diverse activități de marketing în sprijinul produsului său sau pur și simplu să transfere o sumă mai mare de bani în contul cumpărătorului.

Multe companii rusești au înțeles de mult că publicitatea este motorul comerțului, iar motorul trebuie să aibă întotdeauna combustibil; bugetele de publicitate pentru promovare cresc de la an la an, dar îmbunătățește acest lucru situația generală?

În teorie, infuzia într-un brand, întărirea poziției și atractivității acestuia în ochii clienților, reduce costurile trecerii acestuia prin canalele de distribuție. Dealerii mari și mici ar trebui să-l ia cu mai multă plăcere, iar magazinele ar trebui să primească, de asemenea, un produs atât de atractiv pe rafturile lor. Dar din anumite motive acest lucru nu se întâmplă în toate cazurile de investiții mari în promovare.

Multe companii cheltuiesc sute de mii de dolari pe produsul lor, își încordează ultimul efort, iar îmbunătățirile nu sunt proporționale cu costurile. Și bine, dacă am vorbi doar despre pierderi financiare, principala resursă care se pierde în proces este timpul, pierderile sale sunt de neînlocuit.

Nici măcar nu e vorba de oamenii implicați direct în magazin și nici de calitatea muncii lor, ci de tehnologie, ca de obicei.

Principala greșeală este că aproape toate acțiunile desfășurate în cursul anului, chiar dacă sunt planificate la timp pentru cel puțin șase luni, ceea ce este extrem de rar, sunt aproape întotdeauna prost coordonate între ele.

Mă refer la absența unui flux informațional monolitic și a acțiunilor coordonate de promovare a produsului tău.

Majoritatea companiilor rusești nu au suficiente resurse și sunt nevoite să economisească. Dar, din păcate, adesea aceste economii duc la o și mai mare ineficiență în cheltuirea fondurilor. Una dintre greșelile frecvente este lipsa de înțelegere a cumpărătorului tău - cine este, câți ani are, sexul, veniturile, ce reviste citește etc. Adesea, imaginea cumpărătorului iese la iveală în timpul unei întâlniri de birou a managerilor de top ai companiei, iar o astfel de imagine se găsește întotdeauna cu lacune și inexactități.

Acest lucru duce la faptul că în loc să lucreze țintit cu publicul țintă, companiile lucrează cu întreaga populație a țării noastre.

Majoritatea producatorilor aduc un produs pe piata, motivati ​​de urmatoarea strategie: „... il punem pe rafturi, il „pompeaza”, o sa mearga, iar cand incepem sa facem profit, atunci vom vedea ce să cercetezi și de ce.”

Dar seria greșelilor de calcul nu se termină cu această greșeală globală.

A doua greșeală majoră la construirea unei companii de brand și publicitate este finanțarea „reverse”, adică nealocarea tuturor fondurilor planificate pe an pentru sprijinul de marketing, ci repartizarea acestora în funcție de indicatorii financiari actuali. Logica unor astfel de acțiuni este clară: vin mai puțini bani, ceea ce înseamnă că trebuie să cheltuiești mai puțin. Această logică nu este lipsită de sens, dar urmând această cale duce dezvoltarea produsului într-o fundătură; cu o reducere a finanțării, vânzările scad, prin urmare, suportul scade și așa mai departe în cerc până când produsul moare sub presiunea concurenți. Această eroare, ca și prima, este sistemică; duce la o reacție ciclică pe întreg planul de marketing, dacă există desigur.

A treia greșeală sistemică atunci când se realizează suport de marketing și publicitate pentru un produs este inconsecvența și lipsa de coordonare a promoțiilor și evenimentelor între ele. Foarte des poți vedea în rețele cum companiile producătoare aruncă pur și simplu banii.

De exemplu, o anumită companie alimentară participă la un pliant în luna mai, face degustări în august și face o expoziție de paleți în noiembrie. Chiar dacă aceste evenimente coincid cu fluctuațiile sezoniere, marea greșeală este un astfel de decalaj între stocuri. O singură imagine a produsului nu este creată pentru cumpărător; acest lucru nu îi afectează în niciun fel conștiința; dacă a cumpărat un produs de la această companie astăzi, cedând la o reducere la un pliant, atunci nu este deloc un fapt că il va cumpara mai tarziu, iar in timpul degustarii poate sa nu fie deloc potrivit la tejghea. Dar dacă aceeași companie ar desfășura toate cele trei promoții în mod concertat, întărindu-și una cu ajutorul celeilalte, efectul ar diferi semnificativ în valoarea sa monetară, precum și în nivelul de cunoaștere a mărcii.

Ca exemplu, să luăm în considerare următorul plan pentru dezvoltarea și promovarea unui produs într-o singură rețea:

Evenimentele sunt împărțite în trei blocuri principale în funcție de semnificația lor pentru promovarea mărcii.

Eu Block.

Introducerea unui produs în lanțul de retail, introducerea cumpărătorilor în produs, îndreptarea atenției potențialilor consumatori către acest produs.

Aceste promoții au ca scop atragerea atenției potențialilor consumatori atunci când plasează un produs online. Scopul principal al acestor evenimente este de a scurta timpul consumatorului de a se obișnui cu un produs nou și de a-l încuraja să facă prima achiziție. Și, de asemenea, acordați atenție faptului că acest produs poate fi achiziționat acum în acest magazin. Cele mai eficiente măsuri în această etapă sunt următoarele:

• Participarea la broșura de rețea. Mai mult, trebuie să vă străduiți să vă asigurați că prospectul conține nu doar o imagine a produsului dvs., ci și o scurtă descriere a celor mai bune calități ale acestuia.
• Degustări sau consultanți.

Efectuarea degustărilor și munca consultanților în magazin sunt evenimente foarte eficiente în sine și aduc atât o creștere a vânzărilor, cât și atragerea atenției potențialilor clienți asupra produsului dumneavoastră. Dar, din păcate, de foarte multe ori conducerea lor se rezumă la pur și simplu găsirea de fete frumoase în magazin. Deși lucrul principal atât pentru promotor, cât și pentru consultant nu este aspect, dar capacitatea de a vinde, tehnica de vânzare. Sunt promotorii tăi vânzători demni?

• Cadou cu achiziție. În acest context, un cadou cu cumpărare este folosit pentru a motiva prima achiziție a unui potențial cumpărător.

O trăsătură caracteristică a evenimentelor din acest bloc este că ele au loc înainte de apariția oricărui istoric al vânzărilor; ei înșiși îl creează. Prin urmare, este destul de dificil să calculați eficacitatea acestor evenimente; pentru aceasta trebuie să efectuați cercetări menite să aflați nivelul de cunoaștere a produsului dumneavoastră înainte de începerea promovării și nivelul vânzărilor în punctele de vânzare adiacente.

Blocul II

Activitățile acestui bloc au un scop destul de clar și tangibil - creșterea volumului vânzărilor.

Acestea sunt activități de trade marketing care vizează creșterea vânzărilor la punctele de vânzare cu amănuntul prin utilizarea unor locații suplimentare de afișare, promoții care stimulează creșterea numărului de achiziții, creșterea sumei medii a cecului etc. Un indicator direct al eficacității acțiunilor este indicatorul cantitativ al unităților de mărfuri vândute. Și, ca urmare, o creștere a cifrei de afaceri comerciale cu acest client, o creștere a ratingului companiei și al produsului în această rețea. La desfășurarea acestor activități se folosesc aproape aceleași instrumente ca la plasarea mărfurilor în rețea, dar există unele diferențe.

• Participarea la pliant nu ar trebui să fie o cotă separată, așa cum este de obicei cazul. Pliantul ar trebui să precedă o campanie la scară largă pentru a crește vânzările. Acestea. ar trebui să conțină o anumită semnificație și să informeze cumpărătorul despre ceva. Crearea unei dorințe în el de a face o achiziție sau cel puțin de a vizita acest magazin în perioada specificată. Participarea la pliant ar trebui să înceapă cu o lună înainte de acțiunea masivă și, de asemenea, să continue în timpul acțiunii. Un bun plus la pliant sunt promoțiile în comun cu lanțul, cum ar fi reducerea comună a markupurilor, anunțarea prețului zilei, afișare suplimentară în cele mai bune locuri pentru perioada promoției etc.
• Video și radio. A doua parte a suportului media pentru campanie poate fi spoturi radio care sunt redate pe mai multe rețele. Ele nu sunt întotdeauna eficiente, dar pot avea totuși un efect de susținere semnificativ. O altă caracteristică importantă a suportului media sunt monitoarele de la casele de marcat - dacă sunt acolo, cu siguranță ar trebui folosite. De asemenea, este necesar să conveniți cu administrația rețelei asupra amplasării materialelor POS suplimentare, atât proprii, cât și standard de rețea, indicând produsul dumneavoastră.
• Afișaj suplimentar. În timpul promoției, trebuie să fii absolut sigur că cumpărătorul va vedea cu siguranță produsul tău; pentru aceasta, poți folosi toate oportunitățile oferite de partenerul tău, inclusiv palet și afișaj final. Rafturi. Acordați distribuția încrucișată pe durata promoției. De exemplu, vinurile cu brânzeturi etc.
• Degustări ar trebui folosit nu ca un experiment gastronomic, ci ca un instrument de vânzare, adică, în acest caz, sarcina principală a promotorilor nu este doar „activitatea misionară”, ci mai ales creșterea vânzărilor. Acestea ar trebui să completeze și să sporească armonios promoția „cadou cu achiziție”.

Permiteți-mi să mă repet și să vă reamintesc că toți promotorii trebuie să aibă un nivel bun de pregătire în tehnicile de vânzare pentru a comunica în mod competent și eficient cu clienții și, de asemenea, să lucreze nu numai la vânzarea finalizată, ci și să o provoace ei înșiși. Adică, nu numai pentru a servi clientul care a decis deja să cumpere, ci și pentru a-i aduce în mod activ pe toți cei care au acordat atenție produsului.

• Cadou cu achiziție.În acest context, această promoție ar trebui să vizeze creșterea volumului vânzărilor și motivarea achizițiilor repetate. Dacă în primul bloc acestea erau pur și simplu suveniruri pentru achiziționarea oricărei cantități de mărfuri, atunci aici ar trebui să motiveze să cumpere mai mult decât de obicei. Adică, pentru achiziționarea dublului sau triplu volumului obișnuit de mărfuri, cumpărătorul primește un premiu semnificativ. Acestea sunt promoții costisitoare. Premiul poate fi diferit, dar în orice caz ar trebui să fie un articol care să vă amintească de achiziție pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, tricouri, brelocuri bune.

Blocul III

Activități strategice orientate pe termen lung, care vizează construirea unui brand și creșterea gradului de conștientizare a acestuia. Rezultatul direct este capitalizarea mărcii.

Evenimentele de acest gen sunt planificate si calculate in asa fel incat sa ajunga la cota maxima a publicului tinta. Durata lor trebuie să fie de cel puțin 1,5 trimestre. Această perioadă ar trebui să țină cont de ciclul de viață și frecvența consumului produsului, precum și de inerția majorității publicului. În decurs de 3-5 luni, există o mare probabilitate să ajungi la întregul tău public și să le reamintești clienților de mai multe ori despre produs.

Astăzi, astfel de promoții pe termen lung sunt reprezentate într-o măsură mai mare de diferite tipuri de extrageri și loterie.

Planificarea acestor acțiuni ar trebui efectuată cu mult înainte de începerea lor și ar trebui să fie susținute și precedate de toate activitățile de mai sus ale celor două blocuri. În acest caz, efectul fiecărui bloc și al fiecărui eveniment va fi disproporționat mai mare decât în ​​cazul schemei standard acceptate.

Toate evenimentele de mai sus, într-o formă sau alta, sunt desfășurate de multe companii de diferite niveluri, de la mici la giganți naționali. Dar greșelile enumerate în acest articol sunt făcute de aproape toată lumea.

Aceleași companii care au studiat deja cu atenție astfel de greșeli, folosind greșelile lor sau ale altora, își dezvoltă cu succes mărcile la costuri mult mai mici pe rublă de profit. Deși la prima vedere, datorită amplorii și implementării complexe a evenimentelor publicitare, se creează impresia de bugete de milioane de dolari. Totuși, așa este, deoarece capacitatea de a vă planifica și calcula în mod competent munca costă multe milioane.

Rezumând acest articol, aș dori să remarc că toate nuanțele enumerate aici, în legătură cu operatorii de rețea și lucrul cu aceștia, sunt la fel de specifice ca și lucrul cu orice alt client, aici trebuie să identifici și să ții cont și de nevoile clientului, trebuie de asemenea să ai un nivel înalt de tehnologii interne și clienți.

Lucrând la îmbunătățirea eficienței tuturor tehnologiilor sale, orice companie facilitează interacțiunea cu toate tipurile de clienți, online sau altfel.

Lanțurile de retail sunt unul dintre cele mai de succes canale de distribuție în prezent, așa că continuă să-și dicteze regulile furnizorilor, mai ales dacă nu susțin promovarea produselor cu bugete de publicitate de milioane de dolari. Pentru a vă pune produsele pe raft, trebuie să explicați rețelei beneficiile lucrului cu dvs.

În acest articol veți citi:

• Cum să vă pregătiți pentru cooperarea cu lanțurile de retail
• Cum să vă asigurați de beneficiul reciproc al cooperării cu un lanț de retail

Cooperare cu lanțurile de retail este unul dintre cele mai eficiente canale de vânzare în retail, dar stabilirea unor relații puternice și profitabile este destul de dificilă. Chiar și pentru noi, o companie cu peste 20 de ani de experiență pe piață, intrarea în retail online nu a fost ușoară. Acum produsul nostru este prezentat pe rafturile majorității operatorilor de retail și putem deja rezuma experiența noastră existentă de cooperare cu lanțurile de retail.

Cel mai bun articol al lunii

Am pregătit un articol care:

✩va arăta cum programele de urmărire ajută la protejarea unei companii de furt;

✩ vă va spune ce fac de fapt managerii în timpul programului de lucru;

✩ explică modul de organizare a supravegherii angajaților pentru a nu încălca legea.

Cu ajutorul instrumentelor propuse, vei putea controla managerii fără a reduce motivația.

Principalul lucru pe care aș dori să-l spun directorilor comerciali ai întreprinderilor care se pregătesc să coopereze cu lanțurile de retail este: atunci când căutați canale de distribuție, colectați cu atenție toate informațiile disponibile și analizați-le înainte de a lua decizii. Intrarea în rețeaua de retail deschide noi oportunități pentru producător. Cu toate acestea, înainte de a vă grăbi în lupta pentru raft, trebuie să evaluați serios dacă compania dvs. poate furniza livrări stabile de bunuri pe o perioadă lungă de timp și să înțelegeți care sunt posibilele riscuri atunci când lucrați cu rețeaua.

1. Căutați canale de distribuție: alegeți unul de încredere

Industria alimentară cu amănuntul din Rusia nu este încă la fel de puternic consolidată ca în SUA sau Europa. Prin urmare, în orașele mari cu populație de un milion sau jumătate de milion, un producător poate alege în ce rețea este mai profitabilă să intre primul. În acest caz, aș recomanda ca începătorii să aleagă să coopereze cu un lanț de retail bazat pe principiul solvabilității și fiabilității pentru furnizori.

2. Mare sau mic

La evaluarea viitoarei cooperări cu un lanț de retail, am luat în considerare și factori precum dimensiunea lanțului, amploarea prezenței sale geografice și aria magazinelor, deoarece ne străduim să prezentăm numărul maxim de articole în cadrul nostru. sortiment. Lanțurile federale mari asigură cea mai mare parte a veniturilor brute ale întreprinderii, iar comenzile și cooperarea lor cu acestea ne aduc principalul venit.

Dar prezintă și un mare risc pentru producători: în orice moment lanțul are dreptul să nu mai comandă mărfuri din cauza cererii scăzute, iar producătorul, care a lansat producția la capacitate maximă, va fi în pierdere, pierzând un canal de distribuție. . Acest lucru este valabil mai ales pentru producătorii de produse perisabile (lactate, carne sau, ca în cazul nostru, biscuiți cu smântână), dar este logic să țineți cont și atunci când comercializați mărfuri cu termen de valabilitate lung. A elibera mai multe bunuri decât pot fi vândute prin vânzare cu amănuntul înseamnă a suferi pierderi semnificative.

Cu siguranță nu toți producătorii trebuie să se grăbească imediat la rafturile unui lanț mare. Poate fi mai bine să găsești un loc pentru produsul tău pe rafturi rețele locale, care, după cum arată practica, sunt mai acomodați în contactele cu furnizorii și previzibile în așteptările financiare de la o astfel de cooperare.

Cerințe de cooperare în rețeaua comercială

Elena Asanova,Șeful Departamentului de Relații Publice, Real, Moscova

Cooperarea cu un lanț de retail este benefică pentru furnizor din mai multe motive. Oferim oportunitatea de a extinde o afacere, de a o stabiliza, de a asigura creșterea cifrei de afaceri și de a elimina multe probleme organizaționale. Un lanț de retail este un așa-numit serviciu unic, atunci când furnizorul rezolvă probleme operaționale cu unul sau mai multe lanțuri mari, mai degrabă decât cu zeci de jucători mici.

Principalul criteriu de selectare a furnizorilor magazinelor Real este cererea de produse de la clienți. Dacă produsul lor nu se află pe raft, atunci suntem interesați de ele. Poate fi o marcă populară, bine-cunoscută, inclusiv pe piața locală, sau un produs nou de înaltă calitate. Colectăm informații despre fiabilitatea furnizorului cu care dorim să încheiem un acord. Cea mai neplăcută situație este atunci când un producător scoate brusc anumite articole din sortiment și modifică brusc prețurile mărfurilor sale, fără să ne avertizeze.

O condiție importantă la încheierea unui contract este loialitatea și disponibilitatea de compromis. În timpul crizei, de exemplu, a fost important pentru noi să sprijinim clienții; am decis să le oferim bunuri esențiale la prețuri reduse. Am reușit să ajungem la un acord cu majoritatea furnizorilor și să reducem semnificativ prețul final. Cu unele - nu, am redus costul mărfurilor pe cheltuiala noastră.

O altă garanție a unui acord de succes este atunci când furnizorul produce produse sub marca proprie a lanțului. Pentru a realiza acest lucru, procesul de producție și produsul final trebuie să îndeplinească cerințele noastre de calitate.

3. Premium sau Economy

Lanțurile sunt concepute pentru a atrage cumpărătorii cu venituri și standarde de consum diferite și, prin urmare, practică abordări diferite ale managementului sortimentului. Iar sarcina producătorului este să găsească magazine unde produsul său va fi cel mai solicitat. În prezent lucrăm cu trei categorii de lanțuri - hipermarketuri, supermarketuri și discounteri. Condițiile lor comerciale pentru noi, producători, sunt similare, diferența constă în sortimentul livrărilor noastre: către lanțul premium - produse premium, către discounteri - mass market.

• Activele curente ale unei întreprinderi: concept, management și analiză

Mai mult, alegerea între lanțuri de magazine scumpe și ieftine în timpul căutării canalelor de distribuție nu trebuie făcută de directorul comercial al companiei sau chiar de managerul sau proprietarul acesteia. Alegerea ar trebui să dicteze produsul. Dacă îl promovați intens ca produs premium, de exemplu, ulei de măsline pentru 3.000 de ruble. pentru o sticlă de 0,5 litri, cu ambalaj adecvat, preț și un public țintă clar de înțeles de cumpărători, ceea ce înseamnă că nu are rost să încerci să o pui pe rafturile magazinelor din clasa economică. Locul lui este cel puțin în „ABC-ul gustului” sau „Scarlet Sails”. Dar furnizorul acestui produs are probabil și articole ieftine în sortimentul său care ar fi potrivit să le ofere supermarketurilor economice.

A doua componentă importantă a lucrului cu sortimentul în stadiul de pregătire pentru intrarea online este maximizarea listei de articole pe care le puteți oferi pentru livrări regulate. Permiteți-mi să subliniez: trebuie să fiți convins că ciclul dumneavoastră de producție și logistica garantează contrapartei dumneavoastră un produs popular într-o gamă largă și constantă. Rețeaua vă va introduce articolul, în terminologie - SKU, numai după ce se va asigura că prezența lui constantă pe rafturi este garantată, iar pentru comerțul cu amănuntul profitabil trebuie să vă asigurați că cât mai multe dintre aceste SKU-uri sunt introduse în sortimentul dumneavoastră. De exemplu, avem minim 12 poziții în rețele diferite și maxim 50–60. Este important pentru noi să ajungă pe rafturi linie de produseîn întregime, dar asta depinde de succesul negocierilor.

4. Decideți ce să oferiți

Orice producător, chiar și unul mic, are cel mai bun produs. Trebuie să accesați rețeaua cu el. Puteți obține informații despre popularitatea produselor dvs. din datele anuale privind dinamica vânzărilor în magazinele de vânzare cu amănuntul, precum și prin diverse cercetări de marketing.

Testăm întotdeauna un produs nou înainte de a-l oferi clienților mari. Facem acest lucru în magazine regionale cu amănuntul. Există mai multe puncte de vânzare cu amănuntul cu care suportăm cel mai mic risc; aceștia sunt clienții care ne sunt cei mai loiali. Le furnizăm un produs nou, analizăm vânzările în termen de trei luni și decidem dacă putem recomanda acest produs lanțurilor de retail. În același timp, luăm în considerare un indicator cheie - volumul cifrei de afaceri comerciale pentru un anumit articol.

• Propunere de cooperare: scrieți corect

În același timp, fiți pregătiți să oferiți rețelei noi articole de sortiment de îndată ce le acceptă și aprobă pe cele deja dovedite! După ce am început cooperarea cu rețeaua, includem treptat și alte poziții mai puțin populare, a căror promovare ni se pare cea mai potrivită. Raportul optim pentru furnizor este atunci când 60% dintre produsele expediate în rețea au o viteză mare de vânzări și 40% au o viteză de vânzare sub medie. 40% sunt, de regulă, produse noi și produse pentru menținerea gamei. De exemplu, avem o prăjitură clasică Medovik - aceasta este una dintre cele mai bune poziții în ceea ce privește volumul vânzărilor, este de 60%. Iar prajitura „Medovik” cu halva si prajitura „Medovik” cu ciocolata sunt articole de intretinere a sortimentului.

5. Pregătirea argumentelor pentru negocieri

Unul dintre argumentele principale în negocieri îl reprezintă caracteristicile produsului în sine și legătura acestuia cu tendințele pieței. Dacă este posibil, subliniem că cererea pentru produs nu suferă modificări sezoniere, iar acest lucru garantează clientului un profit stabil. Pentru produsele stabile la raft, subliniem comoditatea transportului și depozitării, absența retururilor și a costurilor și posibilitatea de planificare flexibilă a stocurilor.

Consumatorii preferă produsele naturale? Produsele noastre îndeplinesc aceste cerințe și putem dovedi acest lucru rețelei. Este ghimbirul în creștere în popularitate? Bineînțeles că facem fursecuri din turtă dulce și cu siguranță vor fi un succes. Cumpărătorii încep să aleagă mărci mai puțin costisitoare? Avem grup mare produse la buget.

• Acord cu distribuitorul: 4 erori critice

Pentru a confirma datele pe care le veți opera (recunoaștere ridicată a mărcilor dvs., statistici privind frecvența achizițiilor dintre produsele din această categorie), trebuie să atașați rezultatele cercetărilor de marketing. Al tău, dacă este posibil. Realizat special conform comenzii dvs. Sau străini, dacă îl găsiți în domeniul public și sursa este de încredere.

Ca un argument suplimentar pentru cooperarea cu dvs., rețeaua poate lua în considerare și oportunitatea de a vă vinde produsul sub o etichetă privată. Majoritatea lanțurilor de vânzare cu amănuntul au creat acum astfel de mărci, iar produse similare primesc mari preferințe de la acestea.

6. Negociatorii

Dacă, în ciuda pregătirii cu atenție a contactului cu rețeaua, nu sunteți sigur că vă vor acorda atenție, căutați o oportunitate de a atrage un intermediar care să vă lobby interesele în rețea. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile care sunt cu adevărat prea mici pentru a genera interes, dar prognoza pentru cererea online pentru produsele lor este bună. Ar putea fi absolut produs nou, testat cu succes în focus grupuri de 1 consumatori sau, dimpotrivă, un analog mai ieftin al produselor existente, a căror popularitate a fost dovedită în retailul online.

1 Cercetarea calitativă folosind teste focus grup este efectuată pentru a determina motivațiile clienților. Cel mai eficient este considerat a fi un grup de șase până la nouă persoane invitate la o discuție lungă și exploratorie. Discuția este condusă și dirijată în direcția corectă de un moderator profesionist, folosind un scenariu pregândit. În orice moment se realizează o înregistrare audio sau video, permițând transcrie completă și analizată ulterior conversației.

Negocierile privind începerea cooperării se desfășoară la diferite niveluri, începând de la directorul comercial al lanțului, managerul de categorie și cumpărătorul. Desigur, în mod ideal ar fi bine să cunoaștem dinainte lista posibililor negociatori. Mai întâi, încercați să sunați pur și simplu la centrul administrativ al rețelei, apoi să colectați informații despre furnizorii operatorului de retail care nu concurează cu dvs.

Ceea ce trebuie făcut din partea ta și nu depinde de nimeni, ci de tine este o reglementare clară a puterilor propriilor angajați și colegi în lucrul cu rețeaua. Toate problemele apărute în timpul procesului de negociere trebuie împărțite pe nivel de semnificație (nivel local, nivel contract, negocieri de preț, management sortiment etc.) și fiecare nivel atribuit managerului competent corespunzător.

7. Calculați costurile

Costul mărfurilor pentru rețea este determinat în etapa finală a negocierilor și, contrar punctului de vedere predominant, nu este în niciun caz subiectul lor principal, deoarece la construirea relațiilor cu rețeaua, este important să se țină cont de totalitate. a tuturor termenilor financiari ai tranzacției.

• Autogestionarea unui lider: principii de bază, sarcini și funcții

Inainte de incheierea unui contract trebuie facut un calcul, iar in timpul negocierilor acesta se poate schimba de mai multe ori. Determină influența asupra mărimii profitului așteptat a unor factori precum un retrobonus, plata amânată, termenii de livrare, serviciile de marketing și publicitate, serviciile pentru cea mai eficientă afișare a mărfurilor și costurile de livrare a produselor.

Comparăm randamentul marginal obținut în urma calculului cu nivelul necesar de profitabilitate (vezi tabel). Perioada de rambursare dorită pentru investiții este de trei până la patru luni. Din păcate, uneori previziuni pentru volum de vânzări nu sunt justificate, ceea ce presupune o scădere a rentabilității marginale a rețelei și o creștere a perioadei de rambursare a costurilor de intrare.

Caracteristici de lucru cu lanțuri de retail. Tipuri și formate de lanțuri de magazine

Fenomen Lanțurile de comerț cu amănuntul sunt adesea explicate prin specificul complex al activității lor, prin caracteristicile care pătrund în comunicarea zilnică cu ele. Se vorbește mult despre asta în companiile rusești astăzi. Ei spun că lanțurile de magazine sunt clienți foarte dificili, teribil de specifici, și tocmai din cauza acestor dificultăți trebuie să construim un sistem complet diferit de interacțiune cu punctele de vânzare cu amănuntul, și să cheltuim bani în plus pentru a „mângâia” anumiți angajați.

Să încercăm să ne dăm seama ce este natura netrivială a lucrului cu clienți, cum ar fi lanțurile de retail.

Specificul lucrului cu lanțurile de retail

La seminariile mele, întreb adesea despre manifestări specifice ale specificului în lucrul cu acești clienți. Răspunsurile sunt aproape întotdeauna vagi, se pare că toată lumea știe despre asta, dar nu o poate formula clar. Situația este exact aceeași cu diferența dintre o companie și concurenții săi, toată lumea pare să înțeleagă care sunt diferențele, dar uneori este imposibil de generalizat și exprimat în cuvinte.

Dar tocmai din cauza ignoranței sau, mai degrabă, a înțelegerii neclare a caracteristicilor lucrului cu lanțuri de magazine, mulți furnizori suferă pierderi mari.

Compania noastră Real Work Management a realizat un studiu privind specificul lucrului cu lanțurile de retail din sectorul FMCG. La ea au participat sute de organizații din diferite sectoare ale pieței de consum. Printre acestea se numărau companii care furnizează bunuri pentru copii, bunuri de uz casnic și diverse produse. Această analiză a condus la multe concluzii interesante și a dat de gândit. Puteți afla mai multe despre el pe site-ul nostru www.real-management.ru, în secțiunea „Cercetare”.

Luând în considerare rezultatele cercetării noastre și experiența noastră practică, am tras următoarea concluzie: complexitatea lucrului cu rețele se manifestă în principal în patru puncte care se află la suprafață, parțial chiar intersectându-se unele cu altele.

Caracteristica unu -contracte complexe.

Atunci când o companie furnizor, în special o mare companie federală, lucrează cu magazine mici sau cu angrosişti mici, contractele sunt întotdeauna întocmite de avocaţii proprii ai vânzătorului. Este extrem de rar ca se incheie contracte incheiate de cumparator. Atunci când lucrăm cu o rețea, trebuie, desigur, să semnăm documente întocmite de specialiștii rețelei cu care intrăm în cooperare. Dificultatea este că suntem forțați să fim de acord cu un acord care a fost dezvoltat nu pentru compania noastră, ci pentru compania partenerului nostru, iar acordul a ținut cont de interesele acestuia, de multe ori în detrimentul încălcării intereselor furnizorului, adică al nostru. Dar trebuie să suportăm asta pentru că rețeaua refuză să semneze contracte cu furnizorii. Singurul lucru care se poate face în acest caz este întocmirea unui protocol de neînțelegeri. Și acesta este un domeniu de lucru nu numai pentru avocați, ci și pentru vânzători.

Când începeți să cooperați cu rețelele, trebuie să studiați cu atenție documentele propuse, să studiați toate prevederile, articolele și subparagrafele. Din păcate, nu toți managerii de vânzări știu cum să facă acest lucru. Pentru majoritatea dintre ei, un contract este un document legal obscur în care o virgulă sau un punct rearanjat schimbă întregul sens al propoziției. Această impresie este întărită de numeroșii termeni juridici profesionali diferiți care au puțin de-a face cu viața de zi cu zi. De aceea, acordul este adesea aruncat imediat avocaților, iar apoi există o dispută între părți cu privire la redactare și principalul lucru este complet pierdut din vedere: esența și sensul întregului acord.

Trebuie să lucrați cu contractele cu atenție în stadiul dezvoltării lor preliminare. Acestea conțin un număr mare de puncte care afectează semnificativ relația dintre aceste două contrapărți:

¦ termene de livrare;

¦ termene de plată;

¦ construirea unei politici de prețuri în raport cu rețeaua;

¦ relația dintre furnizor și angajați, așa-numitele măsuri anticorupție.

Și multe alte puncte care nu au fost menționate niciodată în contractele standard cu furnizorii.

O componentă importantă este clauza contractuală privind condițiile în care funcționează rețeaua, precum și măsurile punitive împotriva furnizorului în cazul în care acesta nu își îndeplinește obligațiile. Este necesar să se acorde atenție acestei mici clauze a contractului, care complică foarte mult munca furnizorului deja în stadiul de pregătire a negocierilor.

Dar lucrul cu un contract nu înseamnă doar lucrul cu un document legal; este, de asemenea, o frontieră de acțiune pentru tehnologii de afaceri care vor evalua capacitățile companiei de a-și îndeplini obligațiile. Pregătirea semnării documentului ar trebui să aibă loc în direcții diferite, în care să fie luate în considerare atât posibilitățile de îndeplinire a obligațiilor, cât și modalitățile de sustragere a acestora pe temeiuri legale. Aceasta este o muncă complexă și interesantă de analiză a opțiunilor posibile.

Principalul lucru de reținut este: înainte de a semna un anumit acord, trebuie să înțelegeți ce responsabilitate își asumă compania care îl semnează.

Caracteristica a doua– urmând din precedentul – nivel ridicat de responsabilitate a furnizorului pentru obligațiile sale.

Aici aș vrea să citez cuvintele unuia dintre foștii săi furnizori, John Marriotti, membru al consiliului de administrație al companiei care vinde produse de bucătărie, despre cerințele Wal-Mart: „Ei cer să faci ceea ce spui că vei face. ”

Nu este un secret pentru nimeni că, atunci când lucrează cu magazine fără lanț sau cu mici angrosisti, în absența oricărui produs sau neîndeplinirea obligațiilor sale privind livrările, calitatea sau nivelul serviciilor, compania furnizor, de regulă, nu suportă niciun responsabilitate față de partenerii săi, după cum se spune, „probleme Indienilor nu le pasă de șerif”.

Atunci când încheiem un acord cu o rețea, acesta prevede o clauză privind livrarea în scurtă durată a mărfurilor, așa-numitul factor de livrare, pe care vânzătorul trebuie să o respecte sub amenințarea unor penalități și uneori a rezilierii contractului. Și există o mulțime de clauze similare în fiecare acord. Astfel, atunci când lucrează cu rețeaua, furnizorul trebuie sa asigura disponibilitatea neîntreruptă a mărfurilor în magazinul său și online.

Prețurile sunt un alt aspect al angajamentului. Ce se întâmplă cu ei când furnizorul lucrează cu magazine mici sau cu angrosişti mici? Dacă compania furnizor dorește să majoreze prețurile, pur și simplu le crește, fără a se deranja să avertizeze partenerii în prealabil despre schimbarea viitoare a politicii de prețuri. Când lucrați cu lanțuri de retail din majoritatea sectoarelor de piață, este pur și simplu imposibil să schimbați condițiile de livrare în acest fel.

De exemplu, în industria alcoolului, prețurile, conform contractelor, pot fi modificate o dată pe trimestru, sau chiar mai rar. Singura excepție de la această regulă sunt companiile care operează în sectorul mărfurilor cu mișcare rapidă, cu o volatilitate ridicată a prețurilor. De exemplu, așa-numitele mărfuri de schimb. Pe piața bunurilor pentru casă, acestea sunt căptușeală, placaj și multe altele care se vând direct de pe roți.

În sectorul alimentar - fructe și legume, pentru care există și prețuri de schimb, deoarece aceste bunuri sunt achiziționate zilnic.

Deci, aceste și alte condiții sunt specificate în contract, iar furnizorul nu le poate încălca. El este responsabil pentru fiecare dintre obligațiile sale. În orice caz, el este obligat să-și îndeplinească promisiunile prin penalitățile specificate în contractul cu rețelele, care reglementează strict măsurile de influență asupra furnizorului pentru fiecare dintre acțiunile sale incorecte. Acest lucru, desigur, agravează munca companiei și îi reduce foarte mult profitabilitatea, deoarece astăzi, din păcate, majoritatea companiilor furnizori nu pot funcționa bine, tehnologic, fără eșecuri grave. Foarte o cantitate mică de organizații rusești Acest tip de activitate are procese de afaceri bine stabilite, inclusiv procese de servicii pentru clienți. Neîndeplinirea obligațiilor din cauza deficiențelor interne: lipsa de bunuri, documentația incorectă, livrarea defectuoasă etc. toate duc la amenzi.

Aceasta „antrenează” companii, dar le și dezvoltă. După cum se spune, „...ceea ce nu ne ucide ne face mai puternici”. Lanțurile de retail obligă furnizorii să-și îndeplinească promisiunile și angajamentele, iar aceasta este, fără îndoială, specialitatea lor.

Caracteristica trei– o continuare organică a celei de-a doua: schimbare lentă în ceea ce privește cooperarea.

Atunci când lucrează cu clienți mici, furnizorul poate schimba termenii de cooperare la o viteză convenabilă pentru el și din unghiul de care are nevoie, dar în cazul unui client mare, cum ar fi o rețea, acest lucru este aproape imposibil de realizat. Compania furnizor trebuie să anunțe rețeaua cu 2-3 luni în avans în cazul unei creșteri de preț și apoi să negocieze mult, mult timp cu privire la mărimea acestei creșteri, deoarece, de regulă, rareori cineva este de acord imediat cu suma declarată inițial. Același lucru se întâmplă atunci când se modifică condițiile de livrare sau de afișare a mărfurilor și când aproape orice clauză a contractului este transformată.

O companie nu poate schimba ușor și rapid un sortiment nereușit dacă l-a lansat deja online. La începutul negocierilor în acest sens, este mai probabil ca furnizorul să primească o contraofertă pentru a-l scoate din gama de lanțuri de magazine.

Schimbarea gamei de produse online este o linie separată de negocieri, aș spune chiar o întreagă epopee. În magazinele obișnuite, acest lucru este mult mai ușor de făcut; furnizorul pur și simplu livrează un sortiment diferit, convingând comerciantul magazinului pentru maximum o oră. Și atunci când comunică cu lanțul, trebuie să-și planifice sortimentul și munca ulterioară pentru o perioadă lungă, deoarece lanțurile de retail în sine nu prea le place când creează un canal de drenaj pentru tot felul de articole nelichide.

Caracteristica patru- foarte important: structură diferită a rolului.

Ce este structura rolurilor?

Imaginează-ți cum se comportă un mare producător la scară federală față de angrosistii mici sau chiar mari, ca să nu mai vorbim de magazinele obișnuite. El dictează aproape întotdeauna termenii. În acest moment, el se află în rolul de „puternic - slab”, luând locul unui negociator „puternic”, deoarece orice angrosist, orice magazin are nevoie de produsele unor companii atât de puternice precum Wimm Bill Dan, Mikoyan, Cherkizovsky Meat Processing Plant ", "Crystal", etc. Acesta este motivul pentru care companiile mari urmează o politică destul de strictă față de angrosisti și magazine cu amănuntul. Își pot permite acest lucru, deoarece partenerii lor mici le este greu să se descurce fără produsele companiilor gigantice; au nevoie de un produs bine promovat în sortimentul lor. Și, desigur, acest lucru nu poate decât să afecteze relația dintre acești clienți. Un mare producător de mărci naționale pur și simplu dictează condiții micilor săi parteneri.

Dar ce se întâmplă atunci când acest mare producător își oferă produsul lanțurilor de magazine care nu sunt mai puțin, și uneori mai mari, mai influente decât el?

Dacă încearcă să acționeze în același rol, ca furnizor dominant, așa cum era cazul clienților mici, atunci pierde imediat. Pentru că nu există o modalitate mai bună de a da peste cap un furnizor decât să-l lași să rămână blocat în statutul lui dominant. Când lucrezi cu lanțuri de retail, poziția de rol a furnizorului se schimbă, aici el nu mai ocupă poziția de „puternic”.

În timp ce lucram ca cercetător într-una dintre rețelele care negocia cu un mare producător din Districtul Federal Central, am asistat la un caz interesant. Compania furnizor a fost o mare fabrică de alcool - un lider pe piața regională, determinând politica de alcool în regiunile proprii și chiar învecinate, o fabrică cu o istorie de patruzeci de ani, formând o parte semnificativă a bugetului orașului și regiunii.

Șeful acestei instituții, fără să aștepte ca managerii săi să semneze un acord cu privire la condițiile uzinei, a decis să meargă el însuși acolo și să arate cum trebuie purtate negocierile.

Imaginați-vă situația: un director, care este unul dintre cei mai importanți oameni din oraș și regiune, care determină o parte semnificativă a politicii comerciale din regiunea sa, este deja o persoană desăvârșită de peste 45 de ani, nu poate ocupa nicio altă funcție. decât cea dominantă. Iar la negocieri, în fața lui stă un tânăr de vreo 30 de ani, de înfățișare delicată, care este un simplu manager și, prin definiție, nu ar trebui să se certe cu un așa „om mare”. În practică, totul se dovedește complet diferit.

Acest tânăr manager, dimpotrivă, se comportă destul de agresiv pentru a fi clar cine decide soarta produsului aici. El pune o presă adevărată pentru adversarul său și, drept urmare, regizorul pleacă fără nimic. Toate negocierile nu au durat mai mult de 20 de minute. Ce s-a întâmplat?

Cumpărătorul, după ce i-a permis directorului să se blocheze în rolul său dominant, a început să-și schimbe poziția adversarului, de la a cere la a cere, demonstrând dezinteres total față de produsul acestui furnizor și stabilind condiții inacceptabile și neprofitabile pentru director, și a încheiat conversația exact în acel loc și exact așa, cât de nevoie avea.

Ieșind din negocieri, directorul nu și-a mai învățat managerii să negocieze, măcar prin exemplu.

Cred că mulți lideri ai companiilor mari s-au aflat în situația descrisă în bara laterală, aceasta este capcana unei poziții de rol. Aici se află linia negocierilor problematice dintre rețea și furnizorii săi. Iar complicațiile nu stau atât în ​​rețele și reprezentanții acestora, cât în ​​vânzătorii înșiși. Pozițiile de rol trebuie să fie corelate; chiar și cea mai mare fabrică regională este adesea mult mai mică ca dimensiune decât rețeaua și, prin urmare, metodele puternice în acest caz vor fi ineficiente. După cum se spune, „nu există niciun truc împotriva unei rangă”; dacă o blocați cu mâna, o puteți pierde pur și simplu. Cu toate acestea, există o mulțime de moduri de a câștiga fără aceeași rangă. Vom vorbi mai multe despre acest lucru în următoarele capitole ale cărții, care vor fi în întregime dedicate negocierii cu lanțurile de magazine.

Deci, am analizat mai multe puncte care arată „trăsăturile specifice” ale lucrului cu lanțurile de retail.

PRIMA caracteristică– contracte complexe care necesită o pregătire profundă, serioasă și un bun nivel de procese tehnologice.

A doua caracteristică– un nivel ridicat de responsabilitate pentru obligațiile asumate, la care va trebui să li se răspundă, ceea ce presupune și încredere în propriile procese de afaceri.

A treia caracteristică– schimbări lente în ceea ce privește interacțiunea și contractele. Acest lucru presupune ca furnizorul să se gândească profund la fiecare mișcare și îi cere furnizorului să-și aducă întotdeauna propunerile la nivelul ideal.

A patra caracteristică– o structură diferită a rolului, în urma căreia este extrem de dificil pentru un furnizor să ocupe o poziţie dominantă în raport cu reţeaua, deoarece reţeaua însăşi încearcă să ocupe aceeaşi poziţie.

Unde crezi că se află rădăcinile acestor caracteristici? Unde se manifestă cel mai mult: în atitudinea rețelei față de furnizor sau în acțiunile furnizorului însuși?

În opinia mea, motivele specificității stau tocmai în acțiunile furnizorului însuși, în eficiența sa internă, în cât de bine poate lucra cu clienții săi. Și nu contează aici dacă este un lanț sau un magazin mic. Ceea ce este important aici este nivelul tehnologiei, gradul de responsabilitate al furnizorului și direcția orientării acestuia către piață și client. Dacă luăm cele mai cunoscute companii din lume, care au reușit să avanseze și să se dezvolte, primind venituri maxime sau rezultate fără precedent în economie, vom vedea că succesul lor nu este asociat cu o poziție dominantă și nici cu puterea binelui lor. -marci cunoscute. Se află într-un plan diferit, pe baza tehnologii eficiente, privind calitatea muncii lor și utilizarea inovației.

Asemenea abordări ale muncii, calea în sus prin îmbunătățirea constantă a tehnologiei, pot fi văzute nu numai în exemplele Wal-Mart sau Toyota, ci sunt exprimate clar și în oricare dintre companiile lider. Și sunt la fel de importante pentru orice companie care dorește să ocupe o poziție puternică pe piață.

De îndată ce începi să construiești tehnologii, concentrându-te pe eficiența lor maximă, pe a te asigura că rezultatul lor mulțumește cel mai mult clientul tău, apoi treptat „trăsăturile specifice” de lucru cu lanțurile de retail încep să se estompeze și să dispară. Dacă clienții finali doresc să cumpere produsul dvs., dacă fiecare magazin din regiune știe că sunteți un furnizor de încredere, atunci pur și simplu nu veți avea probleme.

Greșeli atunci când lucrați cu lanțuri de retail

Când am realizat cercetarea privind specificul lucrului cu lanțurile de retail din sectorul FMCG, despre care am vorbit mai sus, am intervievat multe companii de diverse dimensiuni din diverse sectoare, încercând să aflăm ce greșeli fac furnizorii, să identificăm tipologia acestor neajunsuri. și formați-le într-un fel de grupuri. Ca rezultat al muncii noastre, am identificat câteva blocuri principale de calcule greșite.

Primul și cel mai mare bloc sunt erorile de preț. Preturi, preturi si mai multe preturi! Vânzătorii își amintesc întotdeauna că trebuie să stabilească prețuri mici, dar din anumite motive uită că cererile de prețuri scăzute nu ar trebui să provoace pierderi. Multe companii uită de acest lucru și, ca urmare, furnizorii suferă pierderi de milioane.

Al doilea bloc de greșeli sunt greșelile de marketing. Greșeli de calcul în care o companie se poziționează incorect pe piață, investind bani în sunet, în culoare, dar nu în dezvoltarea mărcii sale. Rezultatul este dezastruos - compania cheltuiește banii pentru încălzirea Universului și nu contribuie în niciun fel la propria dezvoltare.

Al treilea bloc de erori constă în deficiențe în serviciul post-vânzare. Aceasta include merchandising, informații și alte asistență pentru clienți și multe alte forme de deservire a produsului și a consumatorilor după vânzare. Pentru multe companii, acesta este unul dintre factorii cheie care pur și simplu reduce vânzările și profitabilitatea.

Și cea mai de bază greșeală, care este cea mai frecventă atunci când lucrăm cu lanțuri de retail, este că companiile nu au o strategie pentru dezvoltarea acestui canal de vânzare. Furnizorii nu înțeleg cum vor lucra cu rețelele. Cel mai adesea, scopul principal și motivul motrice este dorința de a intra în toate rețelele simultan și numai atunci companiile încearcă să aducă profitabilitatea acestui grup de clienți la cel puțin „zero”. Această strategie este în exterior rezonabilă și în unele locuri oportună, dar este extrem de primitivă și adesea nu duce la succes. Dacă nu înțelegeți cum să dezvoltați un anumit canal de vânzări, atunci este mai bine să nu vă pierdeți eforturile pentru a intra în el.

Mituri despre rețele

Ce sunt acești uriași, rețele despre care există atât de multe legende, informații despre care se strâng puțin câte puțin, ca aurul?

Mulți furnizori sunt dispuși să plătească mulți bani pentru a obține măcar câteva informații despre rețele, despre afacerile lor interne, în timp ce rareori se întreabă ce anume le va oferi aceste cunoștințe. Aceasta este o manifestare a fenomenului lanțurilor de retail, rezultatul muncii lor constante asupra „creierului” furnizorilor lor. Ei ocupă o nișă din ce în ce mai mare în mintea lor, „călcând” cu sârguință platforma și extinzându-și capul de pod, rămânând în același timp aceeași cutie neagră pentru majoritatea managerilor.

Deci, ce sunt, rețelele, în interior, ce sunt?

Vă spun un mare secret: lanțurile de retail sunt, în primul rând, organizații obișnuite, construite pe un tip de sucursală, cu multe sucursale și, ca urmare, se confruntă în mod constant cu exact aceeași avalanșă de probleme de management ca multe alte organizații din tara noastra. Unele dintre aceste dificultăți sunt o consecință a problemelor la nivel național, altele sunt rezultatul unor situații interne.

Trebuie remarcat faptul că lanțurile de vânzare cu amănuntul nu sunt un singur conglomerat către care furnizorii pot expedia mărfuri o singură dată și acoperă imediat 50% dintr-o anumită piață. De exemplu, la Moscova, lanțurile ocupă astăzi aproximativ 50% din piața alimentară, dar această acoperire este asigurată nu de o singură companie, ci de mai mult de o sută de organizații, fiecare dintre acestea funcționând, în cel mai bun caz, prin propriul centru de distribuție și în cea mai mare parte, respectă principiul „magazin separat - aprovizionare separată”. Astfel, furnizorul are aproximativ o sută de contracte, mii de magazine și, drept urmare, mii de livrări.

Rețelele se confruntă cu aceleași provocări ca orice altă organizație. Dacă lucrezi într-o companie cu un personal de puțin peste o sută de oameni, atunci probabil că are departamente precum un departament de marketing, contabilitate, servicii de personal și depozit, departamente de producție și transport etc. Și cel mai probabil, între aceste elemente de producție sistem există unele contradicții care îl îngreunează munca generala. În lanțurile de vânzare cu amănuntul există aceleași probleme, doar din cauza dimensiunii, tipului de sucursală și a altor caracteristici structurale la o scară ușor diferită. Consecința acestui lucru este interacțiunile lor complexe cu furnizorii:

¦ întârzierea răspunsurilor;

¦ lipsa de înțelegere a intereselor clienților lor;

¦ ignorând uneori cerințele pieței etc.

Toți acești factori provin din probleme organizaționale banale inerente oricărei companii.

Principalul lucru este să înțelegeți principiile muncii! Înțelegeți cum funcționează organizația dvs., adaptați-vă la structura și procesele clienților dvs. și veți putea prevedea multe dintre acțiunile acestora.

Atunci când lucrezi cu lanțuri de retail, este important să reții că acestea sunt, în primul rând, companii obișnuite cu aceleași probleme organizatorice ca ale tale, cu obiective foarte asemănătoare cu ale tale, și nu vreun monstru de neînțeles a cărui acțiune este imprevizibilă și periculoasă.

Tipuri de rețele

Pentru a lucra cu un client, trebuie să-l studiezi, să înțelegi ce este și din ce grup aparține. Pentru a face acest lucru, trebuie să fie clasificat, așa cum se face în orice știință, de exemplu botanică sau zoologie.

Astăzi, în Rusia există mai multe tipuri de rețele, indiferent de formatul acestora. Vă prezint aici clasificarea mea, deși nu pretind nicio originalitate. Totuși, părerea mea este că nu dimensiunea sau tipul de organizație trebuie luată în considerare, ci profitul pe care fiecare reprezentant specific al „tipului” îl aduce companiei dumneavoastră.

Astfel, iesi in evidenta trei tipuri lanțuri de retail prezente astăzi pe piața rusă.

Primul tip este rețelele internaționale. Rețele mari occidentale care au venit în Rusia și se dezvoltă cu succes acolo. Printre reprezentanți se numără Auchan, METRO, Ikea, OBI și mulți alții.

Al doilea tip este lanțurile naționale de retail. Acestea sunt companii care sunt prezente în mai mult de zece regiuni Federația Rusă, au un număr mare de puncte de vânzare și un volum mare de vânzări. Reprezentanții acestui grup sunt rețele precum Perekrestok, Magnit, Pyaterochka, Seventh Continent etc.

Nu toate rețelele internaționale au reușit să devină naționale.

După părerea mea, până acum poate fi clasificat doar lanțul de retail METRO, care are o structură dezvoltată de magazine în majoritatea regiunilor țării noastre. Auchan se apropie de acest lucru, acest lanț generează un volum de vânzări comparabil cu cifra de afaceri a METRO, dar nu are încă un număr suficient de magazine în regiuni. Divizia sa din Rusia include în prezent puțin peste 20 de puncte de vânzare cu amănuntul. Cu toate acestea, Auchan se confruntă în prezent cu o dezvoltare rapidă și, după părerea mea, până la sfârșitul lui 2008 va deveni un lanț național, mai ales după achiziționarea de magazine Ramstore. Deși putem spune cu încredere că în acest moment Auchan este unul dintre flagship-urile pieței de retail din Rusia.

Lanțurile internaționale, după ce ratingul Rusiei a fost ridicat în indicele global al comerțului cu amănuntul, vor începe un atac asupra regiunilor rusești la un alt nivel calitativ nou. În 2008–2009, noi jucători pe care toată lumea îi așteaptă vor apărea pe piața noastră: Carrefour, Wal-Mart, Tesco și alții.

Al treilea tip este rețelele locale. Rețele rusești care nu au ajuns încă la nivel federal, dar ocupă poziții bune în 1–3 regiuni ale Rusiei. Ei, de regulă, și-au început dezvoltarea de la o singură entitate federală, uneori aceasta este pur și simplu o continuare a dezvoltării companiilor de distribuție. Soarta acestor rețele este cel mai probabil absorbția sau fuziunea cu un mai mult companii mari, cum ar fi Magnit sau X5, sau unele rețele occidentale.

Starea deoparte în această clasificare este „Uniunea Rețelelor Independente din Rusia”. Aceasta este o nouă entitate, care se îndreaptă rapid către formarea unui singur centru de cumpărare ca un sistem mare de distribuție care va apăra interesele rețelelor mici. Această „Uniune” menționată mai sus include în prezent peste 20 de rețele locale din 15 regiuni ale Federației Ruse. În prezent, există deja peste 630 de puncte de vânzare cu amănuntul și sute de mii de metri pătrați de spațiu comercial.

Soyuz are toate șansele să devină un jucător serios pe piață, concurând cu X5 sau cu alți jucători majori precum Auchan sau METRO. Desigur, pentru a face acest lucru, participanții săi vor trebui să depășească diferențele interne, care sunt aproape întotdeauna inerente organizațiilor de acest tip. Dar, având în vedere energia fondatorilor și președintelui săi, putem spera la un viitor luminos pentru această „Unire”.

Formate de rețea

Lanțurile diferă și prin formatul magazinelor lor. Astăzi cea mai de succes formă este hypermarket.

HYPERMARKET– magazin cu o suprafață de peste 10.000 mp. m, un sortiment de 30.000-40.000 de articole și prețuri destul de mici. De regulă, aceștia sunt chiriași ancoră ai marilor centre comerciale și de divertisment, care arată o tendință clară de a se înmulți și de a câștiga popularitate în rândul populației.

Următorul format este supermarketuri. Au o gamă destul de mare de mărfuri: 7.000-20.000 de articole, prețuri mari, dar în popularitate astăzi sunt inferioare discounterilor, care se caracterizează prin prețuri mici și o gamă mai restrânsă în comparație cu supermarketurile.

Reduceri- Sunt magazine cu prețuri mici și un sortiment restrâns, cu 3000–7000 de articole. Astăzi, acest format este deosebit de popular în regiunile rusești, unde nivelul veniturilor populației este mult mai scăzut decât în ​​regiunile centrale. Cu toate acestea, conform cercetărilor din 2007, popularitatea discounterilor este în scădere treptat, deoarece rușii sunt dispuși să plătească mai mult pentru a primi mai multe servicii și garanții de calitate.

În Rusia, atât rețelele multi-format „Seventh Continent”, „Perekrestok”, etc., cât și rețelele mono-format precum „Mosmart”, „Azbuka Vkusa”, „METRO” se dezvoltă la fel de succes (din cauza lipsei de competiție). Și asta va continua pentru o perioadă de timp. Condiția prealabilă pentru aceasta este saturația scăzută a pieței noastre cu spațiul comercial. Potrivit diverselor agenții, astăzi acest tip de cifră în Rusia variază de la 400 la 520 de metri pătrați. m la 1000 de locuitori, în timp ce în SUA ajunge până la 3800 mp. m de persoană, iar în țările europene intervalul său este de 900-1500 mp. m. Atâta timp cât nivelul de saturație al spațiului comercial este scăzut, companiile de vânzare cu amănuntul se vor simți excelent. Și putem vorbi doar despre competiția dintre ei în regiuni individuale.

Înțelegerea ce rețea este de ce tip și în ce format funcționează oferă cheia pentru a înțelege ce metode ar trebui utilizate atunci când colaborăm cu aceasta și care sunt domeniile prioritare pentru această companie. De exemplu, un lanț de hipermarketuri are un plan de dezvoltare, dar un lanț de discounteri are unul complet diferit și oferă lucruri diferite clienților lor, în ciuda faptului că atât primul cât și al doilea „ataca” prețurile. Aceste informații sunt necesare pentru ca orice furnizor să înțeleagă în ce direcție este posibil să-și promoveze produsul și în care absolut nu merită.

Este tocmai neînțelegerea și eșecul de a lua în considerare acești factori în ai cuiva politica de piata conduce la pierderi de către furnizori, încercând să-și forțeze produsul într-un format care este complet necaracteristic acestuia. Puteți găsi multe exemple în acest sens, pur și simplu examinând cu atenție aproape fiecare raft din orice magazin.

Una dintre companiile furnizoare a promovat pastele premium în lanțul Pyaterochka. Este clar că, cu prețul mediu de lanț de două sau trei ori mai mare, alimentele italiene nu au avut o cerere deosebită în rândul clienților cu discount. Și, în ciuda unui buget de marketing bun pentru acest produs, proiectul a eșuat.