7. Joint venture cu parteneri străini

Tema 2. Evoluția dezvoltării antreprenoriatului și reglementarea legală a activităților de afaceri

Principalele etape ale dezvoltării antreprenoriatului în Republica Belarus

2. Reglementarea legală a dezvoltării antreprenoriatului

Tema 3. Ideea antreprenorială și luarea deciziilor de management

1. Ideea antreprenorială și criteriile de selecție a acesteia

3. Metode economice de luare a deciziilor de afaceri

Tema 4. Alegerea unui domeniu de activitate și justificarea creării unei noi întreprinderi

1. Selectarea domeniului de activitate al unei noi intreprinderi, elaborarea unei strategii si tactici pentru dezvoltarea acesteia

2. Actele constitutive și înregistrarea de stat a întreprinderilor

3. Încetarea activității întreprinderii (lichidare)

4. Licențierea activităților întreprinderii

5. Forme organizatorice și juridice de bază ale activității antreprenoriale

Parteneriate de afaceri

2. Societăți cu răspundere limitată (LLC)

3. Companie cu răspundere suplimentară

4. Societăți pe acțiuni (SA)

5. Cooperative de producție

Tema 5. Activitatea antreprenorială a unei întreprinderi mici

1. Rolul afacerilor mici în economia țării

Avantajele afacerii mici și punctele slabe ale acesteia

2. Dezvoltarea afacerilor mici și problemele formării acesteia în Belarus

Tema 6. Plan de afaceri pentru o unitate antreprenorială

1. Conținutul planului de afaceri (planificarea afacerii)

2. Principalele funcții ale unui plan de afaceri

3. Clasificarea principalelor tipuri de planuri de afaceri

4. Tehnologie pentru elaborarea unui plan de afaceri

5. Dezvoltarea secțiunilor individuale ale planurilor de afaceri pentru o unitate antreprenorială

Tema 7. Produsul ca componentă a activității antreprenoriale

1. Produsul și clasificarea acestuia

2. Etapele ciclului de viață al produsului

3. Dezvoltarea de noi produse

4. Politica de produs

5. Gama de produse

6. Ambalarea și etichetarea mărfurilor

Tema 8. Costuri în activitățile de afaceri

1. Tipuri de costuri de afaceri

2. Structura costurilor afacerii

3. Costuri și costuri

Activitati de leasing si leasing

Subiectul 9. Prețurile atunci când faceți afaceri

1. Mecanismul de stabilire a prețurilor

2. Tipuri de prețuri

3. Metode de stabilire a prețurilor

Tema 10. Fiscalitatea în afaceri

1. Caracteristicile sistemului fiscal

1) Impozite și deduceri plătite din încasările din vânzarea produselor (lucrări, servicii), și anume:

2) Impozite pe profit și venit, care includ;

3) Impozitul pe bunuri imobiliare;

5) Impozite, taxe și deduceri atribuite de entitățile comerciale costului produselor (lucrări, servicii). Acest grup include:

6) O taxă unică pentru producătorii de produse agricole și o taxă pentru întreprinderile care utilizează un sistem de impozitare simplificat;

7) Alte taxe.

2. Taxa pe valoarea adăugată

3. Accize

4. Impozitul pe profiturile întreprinderilor și organizațiilor

Tema 11. Personalul organizațiilor de afaceri

1. Esența personalului. Recomandări pentru lucrul cu personalul

2. Formarea unei rezerve de personal

3.Reguli de bază pentru încheierea tranzacțiilor comerciale

4.Acord de întreprindere

Principalele tipuri de contracte utilizate de antreprenori în procesul de desfășurare a activităților

Tema 12. Concurența între antreprenori

1. Conceptul de competiție și tipurile sale

2. Evaluarea competitivităţii produselor, lucrărilor, serviciilor

3. Reglementarea de stat antimonopol a activităților de afaceri

2. Calculul comercial și evaluarea rezultatelor afacerii

Tema 14. Riscul antreprenorial

1. Esența și clasificarea riscurilor și pierderilor

2. Metode de evaluare a riscurilor

3. Modalități de minimizare a riscurilor și a pierderilor

Tema 15. Cultura antreprenoriala

1. Esența culturii antreprenoriale

2. Etica și eticheta în afaceri

Subiectul 16. Secretul antreprenorial

Esența secretelor de afaceri

Formarea de informații care constituie un secret de afaceri

Tema 17. Responsabilitatea entităților de afaceri

1. Esența și tipurile de responsabilități ale antreprenorilor

Lista literaturii recomandate Principal

Adiţional

Tema 3. Ideea antreprenorială și luarea deciziilor de management

1. Ideea antreprenorială și criteriile de selecție a acesteia

Cele mai importante elemente ale unei idei de afaceri sunt:

cunoașterea unui anumit tip de activitate comercială;

cunoştinţe factori externi care influențează activitatea de afaceri;

dorinta de a-si realiza pe a cuiva țelul vieții, obține recunoașterea în societate;

dorința de a deveni proprietar;

dorința de a-și crește constant bunăstarea;

conștientizarea necesității de a lucra la limita abilităților;

o înțelegere clară a modalităților de a obține resurse pentru a-ți crea propria afacere;

capacitatea de a alege forma organizatorică și juridică optimă a viitoarei întreprinderi;

cunoașterea riscurilor potențiale, capacitatea de a le gestiona;

cunoașterea elementelor de bază ale contabilității și contabilității de gestiune, capacitatea de a le organiza într-o întreprindere.

Sursele de acumulare a ideilor antreprenoriale sunt:

piața de mărfuri;

realizările științei și tehnologiei;

cunoștințe dobândite în urma studierii diverselor discipline, inclusiv economie;

prezentări, întâlniri, conferințe, simpozioane, expoziții etc.;

ideile potențialilor concurenți;

Ideile antreprenoriale se nasc: pe baza cunoașterii tiparelor cererii; pe baza unei analize a unui produs deja produs.

Ideile antreprenoriale se acumulează într-o anumită direcție legată de activitatea antreprenorială a unui subiect dat.

Din ideile acumulate, antreprenorul le selectează pe cele mai promițătoare care îndeplinesc condițiile sale specifice de producție.

După selectarea ideii solicitate, se efectuează analiza specifică a acesteia pe baza unor indicatori economici specifici.

Criteriile de selectare a celor mai promițătoare idei sunt:

eficacitatea ideii;

perspectiva cuceririi pietei;

timpul necesar implementării ideii;

cantitatea de capital necesară implementării ideii;

disponibilitatea și prețul resurselor;

disponibilitatea forței de muncă necesare.

2. Tehnologie pentru luarea deciziilor antreprenoriale reprezintă o succesiune de acțiuni combinate într-un sistem logic care oferă analiza opțiunilor alternative și identificarea celor mai eficiente, din punct de vedere al scopului, ținând cont de potențialele capabilități ale companiei.

Fiecare antreprenor are propria sa tehnologie individuală de luare a deciziilor. Decizia poate fi luată pe baza intuiției. În acest caz, intuiția se referă la cunoștințele inconștiente dobândite ca urmare a experienței. Această metodă este de obicei numită intuitivă. Pentru a-l folosi trebuie să aveți o experiență vastă activitate antreprenorială.

Cu toate acestea, tehnologia decizională se bazează încă pe o metodă reală de luare a deciziilor. Aceasta metoda se bazează pe concluzii logic interconectate și calculate.

În practică, antreprenorii folosesc ambele metode simultan. În esență, o metodă combinată - real-intuitivă. Pentru un antreprenor începător, metoda reală predomină în tehnologia decizională. Pentru un antreprenor cu experiență, o componentă semnificativă în tehnologia de luare a deciziilor este componenta intuitivă.

Tehnologia generalizată pentru luarea unei decizii de afaceri poate fi prezentată grafic sub forma unei diagrame bloc (Fig. 1).

Fig 1. Schema tehnologiei pentru luarea deciziilor antreprenoriale

Prima etapă tehnologică a procesului decizional este acceptarea unor posibile alternative (proiecte) pentru a fi luate în considerare.

În a doua etapă, antreprenorul evaluează alternativele. Cu alte cuvinte, le dezvăluie trăsăturile esențiale și logica.

La a treia etapă, pentru fiecare proiect, sunt identificate cerințele care trebuie îndeplinite pentru implementarea lui (nevoia de resurse specifice, tehnologii, finanțare etc.).

La a patra etapă se determină acțiuni specifice necesare implementării proiectului (forma de strângere de fonduri, procedura de implementare a fondurilor, procedura de implementare a producției etc.). Aici se face un calcul economic pentru estimarea costului acestor acțiuni.

A cincea etapă implică calcularea efectului economic probabil luând în considerare scenariul rezonabil al celui mai rău caz.

În a șasea etapă, sunt comparate opțiunile pentru calcule pesimiste și optimiste ale efectului economic. Această comparație arată intervalul probabil de efect posibil.

În cea de-a șaptea etapă, sunt comparate proiectele acceptate pentru a fi luate în considerare. Această comparație se face pe baza întregului set de caracteristici calitative și cantitative identificate în stadiile incipiente. Această etapă este cea mai dificilă din punct de vedere tehnic.

De exemplu, un proiect promite cel mai mare beneficiu economic, dar necesită mult mai multe resurse și este mai riscant. În acest caz este posibil revizuire de specialitate fezabilitatea alegerii. Dar sunt posibile și alte opțiuni mai formalizate.

Etapa finală a opta are ca scop alegerea uneia dintre alternative. Implica luarea deciziei de implementare a alternativei alese.

De remarcat că odată cu creșterea numărului alternative originale procesul decizional asupra acestora devine mult mai complicat. Prin urmare, în etapa de acceptare a posibilelor alternative pentru a fi luate în considerare, ar trebui să se străduiască să minimizeze numărul acestora. Pentru a face acest lucru, ar trebui să utilizați la maximum informațiile a priori și intuiția.

De obicei, un antreprenor cu experiență lasă 2-3 alternative în această etapă pentru o analiză ulterioară. Ultimele două etape necesită întotdeauna o anumită cantitate de abordare intuitivă. Din aceasta devine clar că doar practica constantă în combinație cu pregătirea teoretică asigură succesul activității antreprenoriale.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

LUAREA O DECIZIE DE AFACERI

1. Conceptul, esența și rolul deciziei antreprenorialeenia

Activitatea antreprenorială este în mod constant asociată cu rezolvarea problemelor apărute în exterior și mediu intern organizație de afaceri: căutarea de inovații, modificări ale tipurilor de produse, achiziție de resurse de producție, schimbări structurale în producție și multe alte probleme.

Procesul de antreprenoriat poate fi considerat în esența sa, ca un proces de management pentru crearea și funcționarea unui obiect (sistem) activitate economică.

Nu există contradicții între deciziile antreprenoriale și cele de management, deoarece fiecare afacere antreprenorială este asociată cu implementarea functii de management. În procesul de îndeplinire a funcțiilor de management, un antreprenor, ca și un manager, trebuie să ia un număr mare de decizii, planificarea, organizarea muncii, motivarea oamenilor angajați în organizație, monitorizarea și coordonarea tuturor proceselor care au loc în cadrul acesteia. Astfel, crearea unei organizații antreprenoriale este asociată cu luarea unor decizii precum formarea de idei, stabilirea scopurilor, definirea resursele necesare, alegând modalități de atingere a scopurilor și obiectivelor. Procesul de organizare ridică inevitabil necesitatea de a lua decizii asupra structurii producției și managementului, asupra organizării procesului de producție, serviciilor suport și producției de servicii, asupra organizării muncii a muncitorilor și specialiștilor. Procesul de control este asociat cu luarea deciziilor despre ce, cum și când să controleze, ce tipuri și forme de control să folosească, cum să analizeze informațiile primite și cum să ajusteze procesele în conformitate cu datele de control etc.

Astfel, impulsul inițial către procesul decizional este dat de informații despre starea parametrilor controlați ai obiectului controlat, iar influența se realizează după elaborarea și adoptarea unei decizii adecvate, care sub forma uneia sau o altă informație (comandă, comandă, instrucțiune, plan etc.) este furnizată la „intrarea” obiectului gestionat.

Procesul de luare a deciziilor antreprenoriale este, de asemenea, de natură ciclică, începând cu descoperirea unei discrepanțe între parametrii unei idei semnificative, sarcini planificate sau standarde și se încheie cu adoptarea și implementarea deciziilor care ar trebui să elimine nerespectarea. În centrul acestei activități ciclice se află trei elemente ale procesului antreprenorial: problema, soluția ei și persoanele implicate în procesul antreprenorial în toate etapele acestuia.

Problema este înțeleasă ca o discrepanță între starea realăeua obiectului controlat (de exemplu, producerea produselor) doriteal meu sau datOmu (planificat).

Întregul proces de antreprenoriat este prezentat ca un ansamblu de acțiuni ciclice legate de identificarea problemelor, în special de natură inovatoare, căutarea și organizarea implementării deciziilor luate (Fig. 1).

Astfel, toate problemele necesită soluții gândite din partea antreprenorului. solutii prin localizarea sau netezirea influenţei acestora asupra obiectului controlat şi aducerea acestuia într-o stare dată (dorită).

O decizie antreprenorială (managerială) este înțeleasă ca găsirea unui anumit curs de acțiune; procesul în sine este activOalitate și rezultatul său final. Când vorbim despre rezolvarea unei probleme, acest termen este folosit în trei sensuri:

1) o opțiune găsită, dar neimplementată încă;

2) procesul de implementare a unei soluții la problema în sine, adică eliminarea unor obstacole și dificultăți pe parcurs;

3) rezultatul activității.

Orez. 1. Procesul de luare a deciziilor antreprenoriale (manageriale): M - modelarea stării obiectului de management (problema antreprenorială, afacere, organizare etc.); R - elaborarea si adoptarea deciziilor de management; B - organizarea implementării deciziei luate

Această ambiguitate ar trebui luată în considerare și la definirea conceptului de „decizie antreprenorială”.

Uneori, definiția unei decizii de afaceri se limitează doar la alegerea unui posibil curs de acțiune. Această abordare sărăcește conținutul acestei categorii de teorie a managementului și nu corespunde esenței acesteia. Puteți alege un curs bun de acțiune, dar va rămâne doar o intenție dacă nu desfășurați activități organizatorice și practice pentru a-l implementa.

În primul rând, o decizie antreprenorială este un tip de activitate (muncă) care se desfășoară într-un sistem (de management) antreprenorial și este asociată cu pregătirea, găsirea, alegerea și acceptarea anumitor opțiuni de acțiune.

În al doilea rând, o decizie antreprenorială este o variantă a influenței sistemului de control asupra celui controlat, o formulă de influență. În acest sens, o decizie de management este o descriere a acțiunilor preconizate ale sistemului de control în raport cu cel controlat.

În al treilea rând, o decizie antreprenorială este activitatea organizatorică și practică a unui antreprenor într-un sistem gestionat. Concentrându-ne pe asta aspect important, o decizie antreprenorială este uneori definită ca un act de activitate organizatorică și practică a antreprenorului-manager și a aparatului de management, desfășurat după o opțiune preelaborată și aleasă în mod conștient. Pentru a înțelege corect o decizie de afaceri, trebuie să țineți întotdeauna cont de toate cele trei aspecte ale acesteia în unitate și interconectare.

Există multe definiții ale unei decizii antreprenoriale, precum și ale uneia manageriale. Cu toate acestea, ținând cont de esența antreprenoriatului, ne vom limita la următoarele: decizie în procesul de afaceriVleniya) este un act complex logic-mental, emoțional-psihologic și organizațional-juridic, performanțăede către întreprinzător în limita puterilor sale. Prin urmare, să luăm ca bază câteva definiții. Soluție antreprenorială- este un act de management fix, exprimat în formă scrisă sau orală și implementat pentru a rezolva o situație problemă. Sau altă definiție. Antreprenorbdecizie rusă- acesta este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificare economicăși alegerea unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui anumit obiectiv de afaceri.

Impulsul unei decizii antreprenoriale este nevoia de a rezolva problema sau de a reduce relevanța acesteia.

Luarea unei decizii antreprenoriale- este procesul de alegere a unei alternative rezonabile pentru a rezolva o problemă, care este punct-cheieîn sistemul nu numai al antreprenoriatului ci şi al managementului. Rezultatele implementării deciziilor de management servesc drept evaluarea cea mai obiectivă a artei unui antreprenor. Pentru a rezolva problema este necesarTrăspunde la următoarele întrebări:

* de ce să o faci (implementarea unei idei, rezolvarea unei probleme);

* ce anume (ce nevoi noi ale clienților trebuie să fie satisfăcute sau la ce nivel de calitate trebuie să fie satisfăcute vechile nevoi);

* cum (prin ce tehnologie);

* pentru cine;

* cu ce costuri de productie;

* în ce cantitate;

* în ce interval de timp;

* unde (locul, spațiile de producție);

* cui să furnizeze;

* la ce preț și când;

* ce va oferi acest lucru antreprenorului, investitorului și societății în ansamblu?

2. Clasificarea solutiilor

* scena ciclu de viață bunuri (marketing strategic, cercetare și dezvoltare, pregătirea organizatorică și tehnologică a producției, vânzări de mărfuri etc.);

* subsistemul sistemului de management (țintă, suport etc.);

* sfera de acțiune (soluții tehnice, economice și de altă natură);

* scop (comercial și necomercial);

* grad de conducere (superior, mediu și inferior);

* scară (soluții complexe și private);

* organizarea productiei (colectiva si personala);

* durata acțiunii (strategică, tactică și operațională);

* obiect de influență (extern și intern);

* metode de formalizare (text, grafice si matematice);

* forme de reflecție (plan, program, ordin, instrucție, instrucție și cerere);

* complexitate (soluții standard și nestandard);

* modalitate de transmitere (verbală, scrisă și electronică).

Principalii factori, care influenţează calitatea deciziilor de afaceri sunt: ​​aplicarea abordărilor şi principiilor ştiinţifice, metodelor de modelare, automatizarea managementului, motivarea deciziilor de calitate etc. la sistemul de management.

De obicei, în luarea oricărei decizii, trei elemente sunt prezente în diferite grade: intuiția, judecata și raționalitatea. Atunci când iau o decizie pur intuitivă, oamenii se bazează pe sentimentul lor că alegerea lor este corectă. Există un „al șaselea simț” aici, un fel de perspectivă care vizitează de obicei reprezentanții celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informațiile primite și pe asistența din partea PVM-urilor. În ciuda faptului că intuiția se acutizează odată cu dobândirea de experiență, un antreprenor care se concentrează doar pe ea devine ostaticul întâmplării, iar șansele sale de a alegerea potrivita nu foarte mare.

Un antreprenor trebuie să ia un număr mare de decizii diverse care diferă ca conținut, durata acțiunii și dezvoltării, direcția și scara impactului, nivelul de acceptare, disponibilitatea informațiilor etc.

În vederea dezvoltării și aplicării metodelor de luare a deciziilor, acestea din urmă sunt clasificate după criterii (Tabelul 1).

Tabelul 1.

Clasificarea deciziilor antreprenoriale

Criterii	Clasele de soluții
Gradul de structură	Structurat slab (nu programat) Foarte structurat (programat)
	economic, social, organizatoric, tehnice, științifice etc.
Numărul de ținte	Un singur scop, multi scop
Durata acțiunii	Strategic, tactic, operațional (sau pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt)
Factor de decizie	Individ, grup
Nivel de decizie	Organizația afacerii în ansamblu, diviziile sale structurale, serviciile funcționale, angajații individuali
Profunzimea influenței	Un singur nivel, mai multe niveluri
Direcții de soluție	În interiorul organizației ca sistem, în afara acesteia

3. Esența principalelor abordări științifice pentru dezvoltarea soluțiilor

În practica dezvoltării deciziilor antreprenoriale, pot fi utilizate următoarele abordări științifice de bază, de care depind în mare măsură metodele de luare a deciziilor:

Abordarea sistemelor;

Abordare structurală;

abordare de marketing;

Abordare funcțională;

Abordarea subiectului;

O abordare complexă;

Abordare normativă;

Abordare situațională;

Abordarea directivă etc.

Esența abordării sistemelor este că, în primul rând, obiectul de afaceri asupra căruia trebuie luată o decizie este considerat ca un sistem cu elemente interconectate și organizate; în al doilea rând, algoritmul de rezolvare a comportamentului sistemului pentru a obține rezultatul planificat (dat) nu este specificat - acesta trebuie găsit pe baza conceptelor de sistem.

Esența abordării structurale constă în structurarea obiectului de afaceri asupra căruia trebuie luată o decizie, acordând fiecărei structuri scoruri (priorități) și luând decizii asupra celor principale. De exemplu, importanța factorilor (indicatorilor) pentru realizarea competitivității unui produs: calitate, preț, costuri - pentru consumator este recomandabilă după cum urmează: 4: 3: 2: 1, adică atunci când se decide repartizarea resurselor financiare atunci când formând o strategie de afaceri, este indicat să se acorde prioritate calității produsului.

Abordarea de marketing presupune concentrarea esentei unei afaceri (producerea unui produs) asupra consumatorului si economisirea acestuia si a antreprenorului insusi pe resurse scumpe si, mai ales, nereproductibile.

Abordarea funcțională se bazează pe luarea în considerare a nevoilor consumatorilor ca un set de funcții, a căror implementare este necesară pentru satisfacerea nevoii. De regulă, cu o abordare funcțională, se creează un nou articol (produs) care satisface minimul costul total pentru ciclul de viață al unui articol pe unitatea de efect benefic al acestuia. Lanțul de dezvoltare al unui obiect de afaceri: nevoi - funcție - indicatori ai viitorului obiect - modificarea structurii obiectului.

Esența abordării subiectului este de a îmbunătăți un subiect (produs) existent, un obiect de afaceri.

Caracteristicile comparative ale subiectului și abordările funcționale sunt date în tabel. 2 și 3.

masa 2.

Diferențele dintre abordările funcționale și cele de fond ale dezvoltării structurii unei companii

	Abordarea subiectului	Abordare funcțională
1. Idee de abordare	Îmbunătățirea modelului fabricat și a structurilor existente	Crearea de noi facilități și structuri în conformitate cu cerințele pieței
2. Forma structurii organizatorice a firmei	Linear-funcțional sau matriceal	Problemă-țintă sau matrice
3. Nivel de noutate (continuitate) organizatoric şi structuri de productie companiilor
4. Starea mijloacelor fixe materiale	Învechit
5. Principiul formării tabloului de personal	Adaptarea structurilor departamentelor la angajații existenți	În funcție de parametrii de ieșire (subsistemul țintă) ai companiei, sarcinile și funcțiile diviziilor
6. Proporția managerilor și specialiștilor cu înaltă calificare
7. Salariile medii ale managerilor și specialiștilor	Relativ scăzut	De aproximativ 2 ori mai mare
8. Varsta medie manageri si specialisti
9. Eficiența și sustenabilitatea funcționării companiei
10. Competitivitatea firmelor	Scăzut

Tabelul 3.

Diferențele dintre abordările funcționale și bazate pe subiecte ale dezvoltării produselor unei companii

	Abordarea subiectului	Abordare funcțională
1. Nivelul cercetării de marketing
2. Gradul de satisfacere a nevoilor pietei pentru acest produs	Incomplet
3. Abordare tehnică a îmbunătățirii produsului	Bazat pe unificarea cu modelul produs	Bazat pe crearea de produse complet noi
4. Baza de comparație atunci când planificați upgrade-uri de produs	Cel mai bun exemplu de concurenți	Baza de comparație lider, concentrată pe asigurarea produselor competitive până la intrarea pe piață
5. Gradul de noutate (brevetare) al produsului	Scăzut, îmbunătățirea modelului produs	Crearea de produse calitativ noi
6. Intensitatea muncii pentru dezvoltarea și stăpânirea de noi produse
7. Gradul de noutate al tehnologiei
8. Continuitatea organizării producţiei şi muncii	Îmbunătățirea organizației existente	Proiectarea unei noi organizații
9. Nivelul de penetrare pe piață	Complet stăpânit	Piața poate fi veche sau nouă
10. Competitivitatea produsului

Esenta abordare integrată este că la elaborarea și luarea unei decizii de afaceri trebuie să se țină seama de aspectele tehnice, de mediu, economice, organizaționale, social-psihologice și de alte aspecte și relațiile dintre acestea (Fig. 2).

Abordare situațională se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode de elaborare și luare a deciziilor este dictată de o situație specifică neprevăzută. Aceste situații pot varia în funcție de următoarele caracteristici:

- continut - tehnic, economic, politic, organizatoric, psihologic etc.;

- tip de decizie antreprenorială în timp - strategică, tactică și operațională;

- resurse si metode pentru asigurarea implementarii deciziilor de management;

- metode de implementare a deciziilor de management.

Esență abordare normativă constă în justificarea deciziilor cu norme şi reglementări asupra celor mai importante elemente ale antreprenoriatului.

Esență abordare directiva constă în reglementarea funcțiilor, drepturilor, responsabilităților, standardelor de calitate, costurilor, duratei elementelor sistemului de management în reglementări (comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni, standarde, instrucțiuni, reglementări etc.). Abordarea directivă se bazează pe metode coercitive care se bazează pe:

Despre sistemul actelor legislative ale țării și regiunii;

Despre sistemul documentelor de reglementare, directive și metodologice (obligatorii de utilizare) ale companiei și organizației superioare;

Cu privire la sistemul de planuri de programe și sarcini;

Pe sistemul de conducere operațională (autoritate), limitând aspectele psihologice.

Orez. 2. Aplicarea unei abordări integrate pentru justificarea unei decizii de afaceri

3.1 Metode științifice generale

Baza sistemului de metode științifice generale utilizate în luarea deciziilor de afaceri este o metodologie științifică generală, care prevede o abordare sistematică, cuprinzătoare a soluționării problemelor, precum și utilizarea unor metode precum modelarea, experimentarea, o abordare istorică specifică, măsurători economico-matematice şi sociologice etc.

Specificul antreprenorialului ca unul dintre tipuri activitati de management, are un impact semnificativ asupra formelor, amplorii și eficacității aplicării metodelor științifice generale.

Abordarea sistemelor este utilizat ca modalitate de organizare a problemelor de management, datorită căreia acestea sunt structurate, se determină scopurile soluției, se selectează opțiunile, se stabilesc relațiile și dependențele elementelor problemelor, precum și factorii și condițiile care influențează soluția lor.

Astfel, o abordare sistematică a analizei unei situații problematice ne permite să identificăm factorii și cauzele care au condus la apariția problemei în ansamblu și a componentelor acesteia. Este deosebit de important atunci când apar noi situații problematice pe care organizația nu le-a mai întâlnit înainte.

O abordare integrată este o formă specifică de concretizare a sistematicității, întrucât se bazează pe luarea în considerare a problemelor antreprenoriatului în legătura și interdependența lor folosind metode de cercetare din multe științe care studiază aceleași probleme. Potrivit multor experți în domeniul managementului, inclusiv al antreprenoriatului, o abordare integrată este cea mai importantă condiție pentru rezolvarea eficientă a problemelor de management într-un sistem deschis multifuncțional care interacționează activ cu mediul extern, ceea ce este antreprenoriatul.

Modelare are o sferă largă de aplicare în procesele de antreprenoriat, mai ales în stadiul inițial de dezvoltare a unui proiect antreprenorial, când sunt rezolvate probleme complexe care necesită o abordare sistematică și integrată. Rezolvarea unor astfel de probleme este de neconceput fără utilizarea modele, ceea ce înseamnă reprezentarea lor sub formă deTreflectând proprietățile, relațiile, parametrii structurali și funcționali ai sistemului, culasemnificative pentru scopurile soluției.

Modelarea se realizează de obicei în mai multe etape, la care se clarifică enunțul problemei, se construiește un model, se efectuează analiza teoretică și (sau) experimentală a acestuia pentru fiabilitate și, după aplicarea și analiza practică a datelor obținute, se fac ajustări. (dacă este necesar) să introducă factori și date suplimentare, restricții, criterii etc.

Un exemplu de modelare ar putea fi dezvoltarea unei structuri organizaționale, crearea unei organizații, rentabilitatea capitalului etc.

La rezolvarea problemelor de management al afacerilor, cele mai utilizate modele sunt teoria jocurilor, teoria cozilor de așteptare, managementul stocurilor, programarea liniară, simularea și analiza economică. Ele permit rezolvarea unei clase mari de probleme de control folosind metode economice și matematice.

Experimentare, Ca metodă prin care multe probleme antreprenoriale pot fi rezolvate relativ rapid, ea câștigă o recunoaștere din ce în ce mai mare în rândul antreprenorilor, directorilor și managerilor. Multe inovații de management asociate cu reforma economică și de management a țării necesită testare experimentală. Cu ajutorul experimentelor, se realizează căutarea inovațiilor bazate științific, a căror utilizare va fi utilă pentru rezolvarea scopurilor și obiectivelor organizației.

În studiul și soluționarea problemelor de management, un rol important îl joacă abordare istorică specifică, conform căruia fiecare fenomen trebuie luat în considerare în dinamică. În dezvoltarea oricărui obiect de management, de exemplu, se pot distinge etapele ciclului său de viață: proiectare și creare; înălţime; maturitate; completare. Este evident că obiectivele, și deci problemele de management, în aceste etape diferă, și destul de semnificativ. Acest lucru necesită alegerea din întregul arsenal de metode care sunt cele mai în concordanță cu condițiile obiective care reflectă starea ciclică (sau „legată de vârstă”) a obiectului. Prin urmare, atunci când se analizează problemele legate de management, sunt importanți parametri precum momentul formării organizației și principalele evenimente de dezvoltare (creștere, fuziune, dezagregare, privatizare etc.). Dacă o entitate de afaceri este în curs de reînființare, este necesar să se familiarizeze cu perspectivele de dezvoltare a acesteia, intențiile de aderare la sindicate, asociații etc.

Metode de cercetare sociologică sunt utilizate pe scară largă în rezolvarea problemelor legate de lucrători, rolul acestora în apariția abaterilor de la obiectivele planificate, în alegerea cursurilor de acțiune și interesul pentru implementarea planului de acțiune planificat. Cercetarea sociologică se realizează prin colectarea și prelucrarea informațiilor despre nevoile și interesele personalului organizației, natura relațiilor dintre oameni și grupuri, tipul de cultură care s-a dezvoltat sub influența compoziției structurale a personalului și alți factori din dezvoltarea organizatiei. În acest scop, sunt utilizate pe scară largă interviurile și chestionarele, observațiile și autoobservările, studiul documentelor și factorilor comportamentului de grup etc.. Toate acestea oferă informațiile necesare pe baza cărora se poate prezice reacția personalului organizației. la anumite decizii, precum și gestionarea comportamentului indivizilor și a grupurilor de oameni pentru a asigura implementarea acestora.

Metodologia științifică generală constituie fundamentul pe care se construiește complexul edificiu al unui arsenal de metode de management. Sunt denumite abordări, metode, tehnici prin care se desfășoară diferite tipuri de lucrări de management specific sau metode specifice. Ele se caracterizează printr-o mare diversitate, reflectând multiplicitatea, complexitatea variată și compoziția sarcinilor de management rezolvate de management în antreprenoriat.

Clasificarea deciziilor în structurate înalt și slab vă permite să organizați mai eficient procesul prin dezvoltarea diferitelor abordări și acțiuni care asigură mișcarea către obiectivele dvs. Soluții în grad înalt structurate sunt cunoscute și ca programate. Ele sunt rezultatul implementării unei secvențe specifice de acțiuni sau pași (asemănătoare celor luate la rezolvarea unei ecuații matematice). În acest caz, numărul de alternative este limitat și alegerea se face în direcțiile stabilite de organizație, precum și ținând cont de reglementări, standarde, reguli etc. Un exemplu este sarcina de a determina numărul de manageri la un dată de rata de controlabilitate.

Identificarea unei clase de soluții programate face posibilă elaborarea de proceduri standard și soluții de program pentru situații care se repetă cu o anumită regularitate.

Deciziile slab structurate (neprogramate) se iau în situații caracterizate prin noutate, nestructurare internă, incompletitudine și nefiabilitate a informațiilor, diversitatea și complexitatea influenței diferiților factori. Acest lucru nu permite găsirea de soluții prin construirea adecvată modele matematice, iar rolul principal în căutare îl joacă persoana și capacitatea sa de a dezvolta o procedură adecvată care să conducă la rezolvarea problemei. Slab structurate sunt deciziile legate de definirea obiectivelor și formularea strategiei de dezvoltare a unei organizații, schimbarea structurii acesteia, prognozarea activității pe noi piețe etc.

Între cele două tipuri de decizii - programate și neprogramate - există multe combinații ale acestora, iar acest set este realitatea în care sunt luate deciziile de management și de afaceri. Programabilitatea soluțiilor crește pe măsură ce vă deplasați de sus în jos pe verticala de management. Prin urmare, cel mai înalt nivel de management și mai ales fondatorul unui proiect antreprenorial trebuie să se ocupe în principal de decizii slab structurate; la nivel mediu, natura problemelor care apar impune adoptarea atât a deciziilor programate, cât și a celor neprogramate (de remarcat). că automatizarea muncii la acest nivel este însoțită de o creștere gravitație specifică decizii caracterizate printr-o structură mai mare), deciziile predomină la nivelul inferior, a căror adoptare se realizează conform regulilor și procedurilor preelaborate.

Luarea deciziilor individuale și de grup. Persoanele care iau decizii de management (antreprenoriale) sunt numite subiecte de decizie. Aceștia pot fi fie antreprenori individuali, fie grupuri de lucrători care au autoritatea de a lua decizii. În primul caz, se vorbește despre decizii individuale, în al doilea - despre o decizie de grup sau colectivă. Fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Pentrudecizii individuale luate de o entitate individuală, caracterizat printr-un nivel mai ridicat de creativitate; adesea implementează multe idei și propuneri noi. De regulă, astfel de decizii necesită mai puțin timp, deoarece nu sunt asociate cu necesitatea aprobării lor în etapele intermediare. Adevărat, acest lucru nu se aplică rezolvării unor astfel de probleme, în cursul dezvoltării cărora trebuie să se aloce mult timp culegând și analizând informațiile necesare.

Deciziile individuale sunt mai probabil decât deciziile de grup să se dovedească a fi incorecte; au un risc semnificativ mai mare de erori; Acest lucru nu se datorează în ultimul rând și faptului că problemele organizațiilor devin din ce în ce mai complexe și necesită o considerație multidimensională și, în consecință, cunoștințe diverse, adesea specializate.

De aceea, în prezent un număr tot mai mare de decizii de management sunt luate pe bază de discuție, prin atragerea de specialiști de diferite profiluri sau crearea grupuri speciale(comisii, comitete, grupuri de lucru temporare etc.).

Luarea deciziilor în grup are o serie de avantaje comparativ cu individul. O abordare de grup a luării deciziilor oferă o valabilitate mai mare și un procent mai mic de erori, ceea ce este facilitat de însuși mecanismul muncii în grup (ajustarea reciprocă a deciziilor în procesul muncii în grup, crearea unei atmosfere de cooperare și competiție, interacțiunea între membrii grupului). ), precum și evoluții multivariate.

Cu toate acestea, luarea deciziilor în grup are și dezavantaje. Aceasta este, în primul rând, o investiție de timp mai mare datorită necesității de a forma un grup, de a-l familiariza cu problema și de a crea condiții pentru o interacțiune normală și eficientă între membrii grupului. Armonizarea și coordonarea diferitelor perspective asupra unei probleme și soluții necesită, de asemenea, timp. Cu cât este mai mare dimensiunea grupului, cu atât se petrece mai mult timp pentru coordonare și, prin urmare, timpul necesar pentru a dezvolta o soluție crește (există opinia că grupurile de cinci, maximum șapte membri funcționează cel mai eficient). Un factor negativ este că deciziile de grup sunt adesea luate sub presiunea majorității sau a persoanelor care dețin poziții înalte în organizație, iar acest lucru reduce potenţial creativ restul participanților și grupul (merită să reamintim tuturor de binecunoscuta glumă - „Ne-am consultat și am decis”). De obicei, nu există o responsabilitate clară în grup pentru luarea deciziei finale și, de aceea, este atât de dificil să găsiți autorul deciziei greșite atunci când aceasta este dezvoltată colectiv.

3.2 Metode de luare a deciziilor

Dacă problema este simplă, iar factorii situaționali sunt clari și gestionabili, procesul de luare a deciziilor antreprenoriale poate fi destul de simplu și rapid. ÎN În acest caz, după înțelegerea situației problemei, se ia o decizie care are un impact direct asupra acesteia și aduce sistemul (obiectul gestionat) într-o stare corespunzătoare celei date. De exemplu, dacă o mașină pe care a fost planificat să fie produs un lot de piese se defectează și sunt cunoscuți factorii care au dus la defectarea acesteia (de exemplu, uzura mare a echipamentului), atunci dacă există o mașină similară în stare bună în atelier, va apărea o situație problematică (neîndeplinirea pieselor din planul de producție pe loturi din cauza defecțiunii mașinii) poate fi rezolvată prin înlocuirea echipamentului defect cu echipament disponibil în rezervă.

La rezolvarea unor probleme relativ simple este adesea folosit intuitiv o abordare care se caracterizează prin următoarele trăsături: subiectul deciziei păstrează în cap întreaga problemă; Pe măsură ce problema se dezvoltă, abordarea rezolvării ei se poate schimba radical; este posibil să luați în considerare simultan mai multe opțiuni; succesiunea pașilor poate să nu fie urmată; Calitatea unei decizii se bazează în primul rând pe experiența anterioară a persoanei care ia decizia. Prin urmare, abordarea intuitivă nu dă rezultate bune în cazurile în care experiența decidentului este mică și situațiile anterioare nu corespund celei noi. În plus, calitatea deciziilor intuitive poate fi influențată de o înțelegere insuficientă a situației problemei actuale și de o interpretare incorectă a esenței acesteia.

Dacă situația problemă nu este atât de evidentă, iar soluția ei este ambiguă, atunci procesul decizional necesită structurare, ceea ce va face posibilă determinarea etapelor și procedurilor care vizează rezolvarea acesteia.

Cea mai simplă, „ideală” schemă de luare a deciziilor (Fig. 3) presupune că procesul este o mișcare directă de la o etapă la alta; După identificarea problemei și stabilirea condițiilor și factorilor care au dus la apariția acesteia, se elaborează soluții, dintre care se selectează cel mai bun. Numărul de opțiuni dezvoltate și luate în considerare depinde de mulți factori, mai ales de timpul, resursele și informațiile disponibile dezvoltatorilor. Principala limitare este timpul în care trebuie luată o decizie. Prin urmare, în paralel cu dezvoltarea opțiunilor, acestea sunt evaluate, iar decizia finală se ia prin selectarea celor mai bune dintre cele care au fost pregătite și luate în considerare în perioada de timp planificată.

Orez. 3. Etapele procesului decizional

În tabel Figura 4 prezintă o structurare mai detaliată a procesului decizional, în care, alături de identificarea a patru etape, este prezentată componența procedurilor necesare implementării țintelor fiecărei etape.

Scopul primei etape este de a identifica si descrie problema si situatia problema; a doua etapă - căutare opțiuni posibile decizii; la a treia etapă se evaluează alternativele și se selectează soluția finală; în sfârșit, în ultima etapă, scopul lucrării este de a organiza, controla și evalua rezultatele implementării deciziei luate.

Elementele obligatorii ale procesului sunt prezența unui plan pas cu pas și a metodelor de soluționare, precum și suportul informativ al acestora.

Tabelul 4.

Etapele și procedurile procesului decizional

	Proceduri
1. Enunțarea problemei 2. Dezvoltarea opțiunilor de soluție 3. Alegerea soluției 4. Organizarea implementării deciziei și evaluarea acesteia	1. Apariția unei noi situații 2. Apare problema 3. Colectarea informațiilor necesare 4. Descrierea situației problemei 5. Formularea cerinţelor-constrângeri 6. Colectarea informațiilor necesare 7. Dezvoltarea de soluții posibile 8. Definirea criteriilor de selecție 9. Selectarea soluţiilor care îndeplinesc criteriile 10. Evaluarea consecințelor posibile 11. Alegerea soluției preferate 12. Plan de implementare pentru soluția selectată 13. Monitorizarea progresului implementării soluției 14. Evaluarea soluției problemei și apariția unei noi situații

Etapa de luare a deciziei începe cu colectarea și prelucrarea informațiilor necesare dezvoltării unui curs de acțiune. De obicei, la rezolvarea unor probleme complexe, nu este posibil să se limiteze la informațiile furnizate de sistemele de raportare existente; prin urmare, sunt necesare timp și resurse pentru a oferi informații pentru rezolvarea problemei.

În etapa de dezvoltare a unui curs de acțiune, adică de dezvoltare a opțiunilor de rezolvare a problemelor, sunt utilizate diverse criterii care fac posibilă selectarea celor acceptabile dintr-o varietate de propuneri de proiecte și dintre acestea, pe cele mai utile sau preferate pentru rezolvarea problemelor. obiectivul antreprenorial al organizației. Calitatea deciziilor depinde de cât de bine sunt alese, iar aceasta, la rândul său, determină competitivitatea organizației, viteza de adaptare a acesteia la schimbările din situația economică și, în cele din urmă, eficiența și rentabilitatea.

Astfel, alegerea unei soluții finale dintr-o varietate de soluții acceptabile și utile se realizează pe baza cântăririi importanței obiectivelor și ia în considerare în mod necesar atât consecințele pozitive, cât și cele negative ale implementării acesteia. Ele pot fi sociale, economice, organizaționale, tehnologice, politice, adică pot afecta o varietate de aspecte ale activităților organizației.

De exemplu, atunci când decideți să construiți o ramură a unei întreprinderi, este necesar să luați în considerare modul în care aceasta îi va afecta economia, programele de dezvoltare, ce impact va avea noua întreprindere asupra mediului economic și social al habitatului său etc.

Dificultatea de a alege o decizie de afaceri și de a prezice consecințele acesteia este agravată de faptul că acest proces se desfășoară aproape întotdeauna în condiții de incertitudine și factori de risc caracteristici unei economii de piață. Acest lucru crește semnificativ responsabilitatea celor care iau decizii, prezenți cerințe ridicate la competenţa şi calităţile lor personale.

3.3 Organizarea implementării deciziei luate

Organizarea implementării deciziei luate- cea mai importantă etapă a procesului de management. Decizia trebuie comunicată implementatorilor, care primesc informații clare despre cine, unde, când și prin ce metode se realizează acțiunile aferente acesteia. Cea mai importantă sarcină a managerului în această etapă este de a depăși obstacolele obiective și subiective și de a crea condiții pentru implementarea soluției.

Alături de metodele de influență directă (ordine, instruire, presiune administrativă etc.), se folosesc măsuri de stimulente materiale pentru lucrători, influență prin autoritate și persuasiune etc. Toate acestea au ca scop depășirea rezistenței la inovare, schimbarea atitudinilor și interesul sporit al participanților în procesul de implementare a deciziei, își intensifică activitățile și, în cele din urmă, rezolvă problema cu care se confruntă organizația.

De mare importanta Control efectuarea muncii legate de implementarea soluției, deoarece poate identifica nu numai abateri de la planul de implementare, ci și deficiențe ale soluției în sine care necesită ajustare. Pentru a reduce astfel de neajunsuri, funcția de control trebuie îndeplinită în toate etapele procesului decizional.

4. Metode economice de justificare și luare a deciziilor

Metodele economice de luare a deciziilor necesare soluționării problemelor de afaceri sunt un set de etape și proceduri bazate pe utilizarea indicatorilor economici. În practica antreprenorială, după cum sa menționat mai sus, se disting următoarele etape de rezolvare a problemelor:

Enunțarea problemelor;

Solutie la problema;

Alegerea soluțiilor;

Organizarea implementării deciziilor luate.

Metode utilizate în această etapă Declarație problemă, oferă descrierea sa fiabilă și cea mai completă, identificarea și analiza impactului factorilor interni și externi, fac posibilă evaluarea situației și formularea unei situații problematice pe această bază. În compoziția lor, un rol semnificativ revine următoarelor metode:

- colectarea, stocarea, prelucrarea si analiza informatiilor;

- înregistrarea celor mai importante evenimente;

- analiza factorilor;

- comparație, analogie, descompunere, modelare etc.

Setul de metode și tehnici utilizate depinde de natura și conținutul problemei, de nivelul apariției și soluționării acesteia, de momentul și fondurile alocate în etapa de formulare.

La scenă rezolvarea problemelor, adică, dezvoltându-și opțiunile, se folosesc și metode de colectare a informațiilor, dar, spre deosebire de prima etapă, în care se caută răspunsuri la întrebări precum „ce s-a întâmplat?” și „din ce motive?”, aici trebuie să înțelegem „cum poate fi rezolvată problema?”, cu ajutorul ce acțiuni de management. Prin urmare, informațiile ar trebui să fie mai eficiente, mai constructive și să ofere posibile soluții.

În timpul lucrului în grup, diverse metode care stimulează imaginația, libertatea de reflecție și schimbul de idei și gânduri contribuie la dezvoltarea abilităților creative și a gândirii extraordinare. Astfel de metode, de exemplu, includ tehnica grupului nominal, metoda Delphi și metoda brainstorming.

Metoda tehnicii grupului nominal este construit pe principiul restricțiilor privind comunicările interpersonale, prin urmare toți membrii grupului s-au adunat pentru a lua o decizie inițial și-au prezentat propunerile în scris independent și independent de ceilalți. Apoi fiecare participant raportează esența proiectului său; opțiunile prezentate sunt luate în considerare de către membrii grupului (fără discuții sau critici), și abia după aceea fiecare membru al grupului, din nou independent de ceilalți, prezintă în scris aprecierile ierarhice ale ideilor luate în considerare. Proiectul cu cel mai mare punctaj este acceptat ca bază pentru decizie. Particularitatea acestei tehnici și avantajul ei este că, în ciuda muncii comune a membrilor grupului, nu limitează gândirea individuală și oferă fiecărui participant posibilitatea de a-și justifica propria soluție.

metoda Delphi Este folosit cel mai adesea în cazurile în care adunarea unui grup este imposibilă (de exemplu, dacă participanții la rezolvarea unei probleme includ specialiști din diferite ramuri și divizii ale organizației, distanțați geografic unul de celălalt și de aparatul central de management). În plus, conform acestei tehnici, membrii grupului nu au voie să se întâlnească și să facă schimb de opinii cu privire la problema care se rezolvă. Dezvoltarea sa se realizează în următoarea secvență.

1. Membrii grupului sunt rugați să răspundă la o listă detaliată de întrebări referitoare la problema luată în considerare.

2. Fiecare membru al grupului răspunde la întrebări în mod independent și anonim.

3. Rezultatele răspunsurilor sunt adunate în centru, iar pe baza acestora se întocmește un document integral cuprinzând toate soluțiile propuse.

4. Fiecare membru al grupului primește o copie a acestui material.

5. Citirea propunerilor celorlalți participanți vă poate schimba opinia cu privire la posibilele soluții la problemă.

6. Pașii 4 și 5 se repetă de câte ori este necesar pentru a ajunge la o soluție convenită.

Ca și în cazul tehnicii grupului nominal, este asigurată independența de opinie a membrilor individuali ai grupului. Cu toate acestea, timpul alocat dezvoltării soluțiilor crește semnificativ, iar numărul de alternative luate în considerare este restrâns. Aceste neajunsuri trebuie luate în considerare la alegerea metodei Delphi pentru dezvoltarea de grup a soluțiilor antreprenoriale.

Esenta mmetoda brainstormingului este de a oferi fiecărui membru al grupului dreptul de a-și exprima o varietate de idei despre opțiunile de rezolvare a unei probleme, indiferent de validitatea, fezabilitatea sau chiar logica acestora. Principiul este acesta: cu cât mai multe oferte diferite, cu atât mai bine. Membrii grupului sunt familiarizați în prealabil cu informațiile despre natura problemei și situația problemei. Toate propunerile sunt audiate fără critici sau evaluare, iar analiza acestora se realizează central după finalizarea procesului de audiere a opțiunilor pe baza notelor făcute. Ca urmare, se formează o listă în care toate propunerile depuse sunt structurate în funcție de anumiți parametri-constrângeri, precum și în funcție de eficacitatea acestora, adică în funcție de gradul așteptat de realizare a obiectivului.

La scenă alegerea unei soluții este necesar, în primul rând, să se determine metode de formare criterii alegere. Ele sunt cel mai complet dezvoltate pentru soluții bine structurate (programate), unde este posibil să se utilizeze metode analiza cantitativași prelucrarea electronică a datelor.

Aplicație metode economice și matematice pentru a rezolva problemele de afaceri vă permite să utilizați o funcție obiectivă ca criteriu de selecție, care de obicei trebuie maximizat sau minimizat. Această alegere se numește optimizare. Exemple de criterii de optimizare sunt: ​​maximizarea profitului, veniturilor, productivității, eficienței; minimizarea costurilor, pierderilor din defecte sau timpi de nefuncţionare etc. Selectarea soluţiei optime se realizează prin compararea valorii cantitative a funcţiei obiectiv pentru toate opţiunile posibile; cel mai cea mai bună soluție se ia în considerare cel care oferă maximul sau minimul criteriului țintă. În literatura internă, care ia în considerare utilizarea metodelor economice și matematice în întreprinderi și organizații, capacitățile acestora în rezolvarea unei clase mari de probleme (de exemplu, optimizarea încărcării echipamentelor, tăierea materialelor, determinarea stocurilor în depozit etc.) sunt destul de complete. .

Pentru a evalua opțiunile pentru soluții slab structurate, puteți utiliza metoda sisteme de criterii ponderate, care în anumite condiții oferă rezultate bune. Să luăm în considerare posibilitățile acestei abordări de a alege cea mai bună opțiune folosind un exemplu simplu.

Să presupunem că un antreprenor se confruntă cu problema alegerii unei companii - un furnizor de materiale necesare producției produse terminate. Există mai multe firme care produc materialele necesare, iar toate acestea, după cum au arătat negocierile preliminare, și-au exprimat acordul de a coopera cu această organizație de afaceri, dar oferă condiții diferite în ceea ce privește aprovizionarea, prețurile, reducerile etc. Aceste companii pot fi considerate posibile. probleme de aprovizionare cu soluții alternative. Pentru a selecta cel mai potrivit furnizor, o organizație trebuie să efectueze o analiză comparativă a opțiunilor disponibile, folosind criteriile care contează cel mai mult pentru a le evalua. Să presupunem că, în cazul în cauză, următorii indicatori sunt luați ca criterii de selecție:

1) prețul pe unitate de material furnizat;

2) dimensiunea proviziilor minime;

3) condițiile de acordare a reducerilor și beneficiilor;

4) calitatea materialului;

5) localizarea geografică a firmei furnizor;

6) statutul firmei.

În ceea ce privește semnificația lor pentru o organizație de afaceri, ele nu sunt la fel, așa că trebuie „cântărite” în raport cu criteriul principal. Să presupunem că este prețul pentru materialul furnizat,și i se acordă un punctaj numeric maxim, de exemplu, 10. Restul sunt evaluate prin comparație cu cel mai mare scor, iar rezultatul unei astfel de „ponderări” este reflectat în datele din tabel. 5. Acestea arată că, alături de prețul pentru materialul furnizat, organizația acordă aceeași importanță și amplasării geografice a firmei furnizor, care este asociată cu tarife mari de transport pt. transport de marfa. Pe locul al doilea ca importanță se află criteriul reducerilor și beneficiilor pe care firmele le oferă în anumite condiții de livrare; locul al treilea în acest „tabel de clasamente” revine calității produselor furnizate. Organizația nu este foarte preocupată de mărimea aprovizionării minime (ponderea acestui criteriu este de 4) și nu acordă o importanță decisivă statutului furnizorului, deși o ia în considerare în procesul de selecție.

Tabelul 5.

Criterii de ponderare

Toate opțiunile posibile de soluție sunt evaluate pe baza unor criterii selectate și ponderate. Să presupunem că în acest caz sunt luate în considerare patru companii furnizori, pe care în mod convențional le vom numi literele A, B, C, D. De fapt, pot fi mult mai multe dintre ele, dar fie sunt necunoscute, fie nu sunt luate în considerare pentru una. motiv sau altul, despre care cunosc factorii de decizie. În această etapă se realizează evaluare comparativă a fiecărei companii pentru fiecare criteriu(rezultatul este prezentat în Tabelul 6). Astfel, compania A a primit cel mai mare punctaj conform criteriului de preț pentru produsele furnizate (în acest caz, punctajul maxim este stabilit egal cu 10), conform termenelor de livrare, companiile A și B s-au dovedit a fi cele mai bune, compania C oferă cele mai mari reduceri și beneficii, iar compania D a primit un punctaj de 10 conform criteriului interval distanță. Dacă însumăm toate scorurile primite de firme după criterii, rezultatul va fi următorul: scorul total al firmei A este 40, firma B - 38, firma C - 34 și firma D - 37. Cu toate acestea, este prea devreme pentru a lua o decizie finală. Este necesar să țineți cont de categoria diferită de „greutate” a fiecărui criteriu și numai după aceea puteți face o alegere a companiei care va fi de preferat.

Tabelul 6.

Opțiuni de cântărire pe baza criteriilor de selecție

Rezultatele acestei etape sunt prezentate în tabel. 7 și duc la o concluzie oarecum neașteptată: cele mai mari scoruri totale au fost primite de firma G, care la etapa anterioară de calcule nu se afla printre lideri.

Utilizarea acestei abordări în alegerea soluției optime se bazează pe conceptul de raționalitate și pe presupunerea că subiectul deciziei gândește logic și obiectiv, are un scop clar și, în procesul de decizie, întreprinde acțiuni care vizează atingerea acestuia ( optimizare). De asemenea, presupune că este posibil să se definească toate criteriile și opțiunile de decizie, că prioritățile sunt cunoscute și că acestea sunt constante, precum și ponderile care le sunt acordate. În aceste condiții, este selectată opțiunea cu punctajul maxim. Dar aceste condiții inițiale există rareori în activitățile efective ale unui antreprenor.

Tabelul 7.

Selectarea unei opțiuni de soluție pe baza criteriilor

Cântărirea totală a opțiunilor în funcție de criteriile de selecție
Criterii de alegere
Pret pentru material
Dimensiunea minimă de aprovizionare
Reduceri si beneficii
Calitatea materialului
Distanța de acțiune
Statut de firmă
Scorul total ponderat

În practica de afaceri, condițiile pentru luarea deciziilor optime există, de asemenea, rareori. Procesul se desfășoară în condiții de incertitudine; subiectul deciziei nu poate stabili întotdeauna în mod obiectiv criterii de evaluare, priorități în semnificația lor, mai ales că valorile însele nu pot fi considerate neschimbate. Informațiile sunt, de asemenea, limitate, împiedicând utilizarea tuturor opțiunilor și evaluărilor posibile în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, în practică, este adesea folosit un model care permite să accepte nu optimul, dar soluție satisfăcătoare, care este considerat „suficient de bun” deoarece îndeplinește constrângerile și asigură o îmbunătățire a situației problemei.

Un model simplificat descrie cele mai semnificative caracteristici ale unei probleme fără a acoperi toată complexitatea acesteia și utilizează un număr limitat de criterii (cel mai adesea cele care au fost deja testate și au dat rezultate bune în trecut). Să presupunem că problema reducerii costurilor de producție este rezolvată. În cadrul misiunii, dezvoltatorii au propus trei criterii de selecție: reducerea costurilor pe unitatea de producție cu cel puțin 3%; acțiune salariileîn costul total nu trebuie să depășească 14%, costurile indirecte - 28%. Compararea opțiunilor propuse de dezvoltatori se realizează secvențial conform criteriilor specificate până când se găsește o opțiune care îndeplinește toate cele trei condiții de selecție. El este cel care va fi ales ca o soluție satisfăcătoare a problemei.

Cu această abordare, succesiunea în care sunt luate în considerare opțiunile este foarte importantă (spre deosebire de un model de optimizare, în care secvența nu contează, deoarece toate alternativele posibile sunt evaluate). Și chiar dacă revizuirea opțiunilor posibile continuă, aceasta se face cel mai adesea doar pentru a confirma validitatea alegerii deja făcute. În acest caz, experiența trecută devine un factor decisiv în alegere, astfel încât se acordă preferință deciziei pe care subiecții deciziei sunt familiarizați sau au întâlnit-o în propria practică.

După finalizarea procedurii de selectare a soluțiilor care îndeplinesc criteriile, evaluarea posibilelor consecinţe ale implementării lor. Ea trebuie să fie multilaterală, adică trebuie să acopere sfera economică, socială, tehnică, politică și organizatorică, a cărei funcționare poate fi afectată de deciziile alese. Astfel, alegerea companiei G ca posibil furnizor în exemplul dat mai sus ar trebui confirmată printr-o analiză detaliată a consecințelor implementării acestei decizii în ceea ce privește impactul asupra unor parametri precum profit, stoc, încărcare vehicul etc. De asemenea, util să te gândești la problemele din relațiile cu alte organizații care pot apărea după ce schimbi furnizorul de materiale.

Numai pe baza unei astfel de analize este posibil selecția finală a soluției preferate, Mai mult, nu întotdeauna corespunde exact opțiunii optime obținute prin selecția bazată pe criterii.

Etapă organizarea implementării decizieiîncepe după acceptarea și aprobarea sa. Metoda de comunicare a hotărârii luate către executanți este cel mai adesea întocmirea unui plan de implementare, care prevede un sistem de măsuri care să asigure realizarea cu succes a obiectivelor stabilite. Unul dintre mecanismele de planificare în această etapă poate fi așa-numitul arbore de decizie, care permite, prin descompunerea opțiunii selectate, să se prezinte întregul set de scopuri și obiective necesare implementării acesteia.

Să presupunem, de exemplu, că în procesul de rezolvare a problemei alegerii strategiei unei organizații pentru viitor au fost identificate principalele direcții strategice care să asigure realizarea scopului stabilit de management: să supraviețuiască în condiții dificile de criză, să se mențină și să-și consolideze poziția pe piața produselor competitive, pentru a crea condițiile preliminare pentru intervenția ulterioară pe piață și pentru a maximiza utilizarea și dezvoltarea capacităților organizației. Aceste instrucțiuni sunt formulate după cum urmează:

1. Concentrarea eforturilor pe producția de produse competitive A, B și C, folosind atât piețele interne, cât și cele externe pentru produse.

2. Elaborarea și implementarea unui program de cooperare cu alte întreprinderi și organizații legate direct sau indirect de producerea produselor A, B și C, în vederea atragerii de investiții de capital.

3. Schimbarea sistemului de management al organizației pentru a crește flexibilitatea acesteia și a crea cele mai favorabile condiții pentru dezvoltarea creativității și utilizarea structurilor de echipă.

...

Documente similare

Esența unei decizii de management. Logica construirii si reglarii sistemelor de control. Criterii de cercetare și cauze ale patologiilor sistemelor de management. Mecanismul de adoptare, specificul implementării și indicatorii de evaluare a eficacității deciziilor de management.

rezumat, adăugat 19.01.2012


Esența, principalele etape de dezvoltare și implementare a deciziilor de management. Metode de evaluare a consecințelor implementării deciziilor de management la o întreprindere folosind exemplul Shater Development LLC. Calculul justificării economice pentru luarea unei decizii de management.

lucrare curs, adaugat 29.10.2015


Baze teoretice pentru luarea deciziilor de management în construcții. Conceptul, clasificarea și rolul lor în management. Secvența de includere a obiectelor în flux, raportul de apartamente din microdistrictul construit. Alocarea optimă a resurselor.

lucrare curs, adăugată 15.02.2016


Reversibilitatea deciziilor și investițiilor economice. Soluții flexibile și inflexibile în ceea ce privește reversibilitatea lor. Valoarea definirii punctului de referință. Reversibilitate în sfera socială, precum și în viața economică. Beneficii de decizie și costuri necuvenite.

test, adaugat 14.11.2011


Esența analizei marginale și locul ei în managementul costurilor. Utilizarea conceptului marginal în analiza financiară pentru a lua decizii de preț la ZAO MPBK „Ochakovo”; evaluarea relației dintre costuri, volumul producției și profit.

teză, adăugată 17.11.2012


Esența riscului de afaceri și clasificarea acestuia. Motive obiective și subiective ale riscurilor de afaceri. Definiția și funcțiile riscului de afaceri. Clasificarea riscurilor de afaceri. Tehnici de diminuare a riscurilor.

lucrare de curs, adăugată 05/03/2003


Conceptul de companie, esența și rolul ei. Decizia firmei de a intra în industrie. Costurile de producție, venitul brut și profitul companiei. Principalele probleme ale funcționării companiilor din Rusia. Sprijin guvernamental companii mici si mijlocii.

lucrare curs, adăugată 25.11.2014


Importanța factorului antreprenorial și rolul său în economia Belarusului. Cadrul legal care reglementează activitățile de afaceri în Republica Belarus. Dezvoltarea sectorului de afaceri. Probleme care împiedică dezvoltarea antreprenoriatului în țară.

teză, adăugată 06.07.2010


Conceptul de investiție, sursele lor. Deciziile de investiții și tipurile acestora. Formarea unui portofoliu eficient de investiții al unei întreprinderi. Evaluarea și prognozarea indicatorilor macroeconomici ai dezvoltării pieței de investiții. Luarea deciziilor de investiții.

test, adaugat 17.12.2015


O tehnică de luare a unei decizii de afaceri eficiente prin cântărirea opțiunilor în funcție de criteriile de selecție. Evaluarea de marketing a costurilor dezvoltării de noi produse, concurența pe acest segment de piață, cererea așteptată a consumatorilor pentru produs.

Tema 3. IDEE ANTREPRENORIALĂ ȘI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Cele mai importante elemente ale unei idei de afaceri sunt:

cunoașterea unui anumit tip de activitate comercială;

cunoașterea factorilor externi care influențează activitatea antreprenorială;

dorința de a-și realiza scopul de viață și de a obține recunoașterea în societate;

dorința de a deveni proprietar;

dorința de a-și crește constant bunăstarea;

conștientizarea necesității de a lucra la limita abilităților;

o înțelegere clară a modalităților de a obține resurse pentru a-ți crea propria afacere;

capacitatea de a alege forma organizatorică și juridică optimă a viitoarei întreprinderi;

cunoașterea riscurilor potențiale, capacitatea de a le gestiona;

cunoștințe de contabilitate de bază și contabilitate de gestiune, capacitatea de a le organiza în întreprindere.

Sursele de acumulare a ideilor antreprenoriale sunt:

piața de mărfuri;

realizările științei și tehnologiei;

cunoștințe dobândite în urma studierii diverselor discipline, inclusiv economie;

prezentări, întâlniri, conferințe, simpozioane, expoziții etc.;

ideile potențialilor concurenți;

Ideile antreprenoriale se nasc: pe baza cunoașterii tiparelor cererii; pe baza unei analize a unui produs deja produs.

Ideile antreprenoriale se acumulează într-o anumită direcție legată de activitatea antreprenorială a unui subiect dat.

Din ideile acumulate, antreprenorul le selectează pe cele mai promițătoare care îndeplinesc condițiile sale specifice de producție.

După selectarea ideii solicitate, se efectuează analiza specifică a acesteia pe baza unor indicatori economici specifici.

Criteriile de selectare a celor mai promițătoare idei sunt:

eficacitatea ideii;

perspectiva cuceririi pietei;

timpul necesar implementării ideii;

cantitatea de capital necesară implementării ideii;

disponibilitatea și prețul resurselor;

disponibilitatea forței de muncă necesare.

2. Tehnologie pentru luarea deciziilor antreprenoriale reprezintă o succesiune de acțiuni combinate într-un sistem logic care oferă analiza opțiunilor alternative și identificarea celor mai eficiente, din punct de vedere al scopului, ținând cont de potențialele capabilități ale companiei.

Fiecare antreprenor are propria sa tehnologie individuală de luare a deciziilor. Decizia poate fi luată pe baza intuiției. În acest caz, intuiția se referă la cunoștințele inconștiente dobândite ca urmare a experienței. Această metodă este de obicei numită intuitivă. Pentru a-l folosi, trebuie să aveți o experiență vastă în afaceri.

Cu toate acestea, tehnologia decizională se bazează încă pe o metodă reală de luare a deciziilor. Această metodă se bazează pe concluzii logic interconectate și calculate.

În practică, antreprenorii folosesc ambele metode simultan. În esență, o metodă combinată - real-intuitivă. Pentru un antreprenor începător, metoda reală predomină în tehnologia decizională. Pentru un antreprenor cu experiență, o componentă semnificativă în tehnologia de luare a deciziilor este componenta intuitivă.

Tehnologia generalizată pentru luarea unei decizii de afaceri poate fi prezentată grafic sub forma unei diagrame bloc (Fig. 1).

Fig 1. Schema tehnologiei pentru luarea deciziilor antreprenoriale

Primul stadiu tehnologic luarea deciziilor este acceptarea unor posibile alternative (proiecte) pentru a fi luate în considerare.

În a doua etapă, antreprenorul evaluează alternativele. Cu alte cuvinte, le dezvăluie trăsăturile esențiale și logica.

La a treia etapă, pentru fiecare proiect, sunt identificate cerințele care trebuie îndeplinite pentru implementarea lui (nevoia de resurse specifice, tehnologii, finanțare etc.).

La a patra etapă se determină acțiuni specifice necesare implementării proiectului (forma de strângere de fonduri, procedura de implementare a fondurilor, procedura de implementare a producției etc.). Aici se face un calcul economic pentru estimarea costului acestor acțiuni.

A cincea etapă implică calcularea efectului economic probabil luând în considerare scenariul rezonabil al celui mai rău caz.

În a șasea etapă, sunt comparate opțiunile pentru calcule pesimiste și optimiste ale efectului economic. Această comparație arată intervalul probabil de efect posibil.

În cea de-a șaptea etapă, sunt comparate proiectele acceptate pentru a fi luate în considerare. Această comparație se face pe baza întregului set de caracteristici calitative și cantitative identificate în stadiile incipiente. Această etapă este cea mai dificilă din punct de vedere tehnic.

De exemplu, un proiect promite cel mai mare efect economic, dar necesită mult mai multe resurse și este mai riscant. În acest caz, este posibilă o evaluare expertă a fezabilității alegerii. Dar sunt posibile și alte opțiuni mai formalizate.

Etapa finală a opta are ca scop alegerea uneia dintre alternative. Implica luarea deciziei de implementare a alternativei alese.

Trebuie remarcat faptul că, pe măsură ce numărul de alternative inițiale crește, procesul de luare a deciziilor asupra acestora devine mult mai complicat. Prin urmare, în etapa de acceptare a posibilelor alternative pentru a fi luate în considerare, ar trebui să se străduiască să minimizeze numărul acestora. Pentru a face acest lucru, ar trebui să utilizați la maximum informațiile a priori și intuiția.

De obicei, un antreprenor cu experiență lasă 2-3 alternative în această etapă pentru o analiză ulterioară. Ultimele două etape necesită întotdeauna o anumită cantitate de abordare intuitivă. Din aceasta devine clar că doar practica constantă în combinație cu pregătirea teoretică asigură succesul activității antreprenoriale.

Succesul antreprenorial depinde de mulți factori. Acestea includ dezvoltarea unui plan de afaceri solid, introducerea de noi tehnologii, anticiparea riscurilor, organizarea muncii în echipă, talentul antreprenorial al unui manager și deciziile de management atent și oportune.

Funcția de luare a deciziilor este implementată de fiecare dintre noi în fiecare zi și, de regulă, fără a sta pe gânduri. Acest lucru se aplică vieții de zi cu zi. Cu toate acestea, în activitatea antreprenorială, deciziile imprudente și necugetate ale unui manager nu numai că nu pot aduce niciun rezultat, ci și pot provoca pierderi financiare. Funcționarea și dezvoltarea cu succes a organizației depind de cât de oportune, atent și eficiente sunt deciziile luate.

De regulă, la luarea oricărei decizii, trei elemente sunt prezente în grade diferite: intuiția, judecata și raționalitatea.

Atunci când ia o decizie intuitivă, managerul se bazează pe propriul sentiment că alegerea este corectă. De regulă, intuiția devine mai puternică odată cu dobândirea de experiență, astfel încât managerii de top sunt mai înclinați să ia astfel de decizii. Cu toate acestea, încrezându-se doar în „al șaselea simț”, managerul devine ostaticul întâmplării și nu poate fi exclusă posibilitatea unei erori în alegerea unei soluții.

Deciziile bazate pe judecată sunt similare cu deciziile intuitive. Ele se bazează pe cunoștințele și pe experiența semnificativă a trecutului. Prin această abordare, managerul se străduiește să acționeze în primul rând în direcții tradiționale, binecunoscute, riscând astfel să nu recunoască noi oportunități. O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi corelată cu o situație care nu a mai apărut anterior și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență în rezolvarea ei.

Deciziile raționale sunt luate pe baza unei analize economice solide. O decizie rațională satisface anumite restricții: de resurse, juridice, morale și etice.

Atunci când elaborează și ia decizii de management, un antreprenor trebuie, în primul rând, să realizeze obiectivele companiei. O caracteristică generalizată a unei soluții este eficacitatea acesteia, adică atingerea scopului. Cu cât soluția este mai eficientă, cu atât este mai mare gradul de realizare a obiectivelor și costurile implementării acestora sunt mai mici.

Luarea deciziilor se numește proces. În practică, nu există o singură tehnologie prin care să aibă loc acest proces; Fiecare antreprenor are propria sa tehnologie individuală pentru dezvoltarea și luarea deciziilor și, cu cât decizia luată este mai complexă, cu atât procesul de dezvoltare și adoptare, de regulă, se dovedește a fi mai în mai multe etape și mai individual.

Atunci când luați o decizie rațională, se pot distinge următoarele etape:

• · definirea problemei;
• · formularea restricţiilor şi a criteriilor decizionale;
• · identificarea alternativelor;
• · evaluarea alternativelor;
• · alegerea alternativei;
• · implementarea și controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că rezultatele tuturor etapelor de dezvoltare și adoptare a deciziilor de management depind în mare măsură de personalitatea celui sau a celor care au participat la pregătirea acestora. Managerii reacţionează diferit la existenţa şi gravitatea unei probleme şi o diagnostichează. Acest lucru, în special, depinde de locul de muncă, poziție, experiență, preferințele personale și relațiile stabilite în echipă. Fiecare decizie este caracterizată de un anumit nivel de imaginație, creativitate, inteligență și prudență etc.

Experiența japoneză prezintă un interes deosebit în domeniul fundamentelor managementului. Luarea deciziilor de management în firmele japoneze se bazează pe caracteristicile culturale și structurale ale organizațiilor japoneze, așa că ar fi dificil să se adapteze metodele japoneze în condițiile rusești. Dar, în același timp, pentru condițiile noastre, ar fi posibil să luăm în considerare câteva idei ale abordării japoneze a luării deciziilor de management, inclusiv următoarele:

• 1. Eficacitatea și eficiența procesului decizional este determinată de disponibilitatea unor informații complete și de încredere despre problemă, nivelul de pregătire și competență a echipei decizionale și activitatea coordonată a acesteia. Pentru japonezi, munca în echipă este considerată mai eficientă, deoarece una dintre caracteristicile culturii japoneze este dorința echipei de a ajunge la un acord atunci când alege o anumită soluție. Atunci când se ia o decizie de grup, este creată proprietatea și angajamentul membrilor grupului față de decizia finală de management, iar acest lucru facilitează implementarea acesteia. În plus, luarea deciziilor de către un grup asigură alegerea celei mai bune decizii de management, deoarece, ca urmare a creșterii numărului de participanți, volumul de informații luate în considerare crește.
• 2. Controlul asupra nivelului costurilor. Scopul aici este minimizarea costurilor generale. Costurile suportate în timpul planificării și organizării în etapa preliminară a procesului decizional sunt minime în comparație cu costurile suportate dintr-o decizie prost concepută sau implementarea nesatisfăcătoare a deciziei.
• 3. Planificarea detaliată este cheia creșterii eficienței și controlului costurilor. Riscul de a lua o decizie greșită crește atunci când planificarea se bazează pe ipoteze și ipoteze. Iar ipotezele și ipotezele sunt făcute din cauza lipsei de informații sau a lipsei de timp pentru clarificarea datelor. În consecință, conducerea trebuie să facă o practică de a revizui toate detaliile legate de costuri, grafice, resurse, coordonarea activităților și de a dezvolta planuri de acțiune pe baza informațiilor disponibile.
• 4. Îmbunătățirea conexiunilor orizontale. Structura modelului japonez este construită pe conexiuni orizontale excelente. Schimbarea locului de muncă oferă oportunitatea de a vă familiariza cu diverse aspecte ale activităților companiei și de a stabili contacte personale care să faciliteze schimbul orizontal de informații.

Una dintre alternativele de rezolvare a problemei conexiunilor orizontale este utilizarea celei mai noi tehnologii informatice. Din ce în ce mai complex Sisteme de informare să creeze conexiuni orizontale care să permită managerilor să primească informații de la toate nivelurile organizației. Implementarea acestor sisteme ajută la îmbunătățirea schimbului de informații. Având acces la informații, managerul poate identifica perspectivele afacerii atribuite.

Abordarea birocratică a managementului trebuie reconsiderată. Pe scurt, despre care vorbim că managerii trebuie să se bazeze pe ajutorul colegilor lor din cadrul organizaţiei.

5. Termenele marite. Mecanismele care îmbunătățesc comunicarea orizontală încetinesc, de asemenea, procesul de luare a deciziilor înainte ca acesta să fie implementat. Conducerea trebuie să țină cont de o astfel de creștere a timpului care ar îmbunătăți în cele din urmă rezultatele implementării propunerii.

Întârzierea etapelor inițiale ale procesului de luare a deciziilor de management poate avea unele beneficii. În primul rând, acest timp suplimentar crește cantitatea de informații care pot fi luate în considerare la luarea unei decizii. Acest lucru va îmbunătăți calitatea deciziilor luate. În al doilea rând, mai mult timp duce la o participare mai mare a angajaților. Un grad mai mare de participare asigură interesul pentru proces, care, la rândul său, îmbunătățește rezultatul. În consecință, managerii se confruntă cu sarcina de a dirija procesul în așa fel încât timpul să nu fie considerat pierdut.

Spre deosebire de managementul japonez, managementul american este caracterizat de mai mult individualism decât colectivism în luarea deciziilor.

Stilul de management american nu este prezentul pentru viitor, ci viitorul pentru prezent. Organizarea companiei și procesul de management în companiile americane sunt axate pe consumator, nevoile și gusturile acestuia.

Cele mai importante domenii de luare a deciziilor sunt determinarea politicilor de investiții de capital și introducerea de noi produse. Luarea deciziilor în domeniul investițiilor de capital în Statele Unite implică calcule preliminare ale rambursării și eficienței acestora. Dacă rentabilitatea sau eficiența investiției propuse este peste zero, atunci investiția este recomandabilă deoarece crește capitalul companiei. În acest caz, este necesar să se țină cont de rezultatele unei analize a rambursării și eficienței altor opțiuni de investiții alternative, alegând cel mai înalt indicator dintre acestea.

Un management eficient și deciziile de management atent sunt o condiție prealabilă afaceri moderne. Pentru structuri de afaceri a fost nevoie de stabilirea unui proces regulat de luare a deciziilor de management. Prin urmare, este necesar să se formuleze criterii, principii, metode și direcții de luare a deciziilor de management. Deciziile de management competente sunt cele care ajută orice organizație să se adapteze la mediul extern.

În viitor, pare oportun să se studieze tiparele și caracteristicile luării deciziilor de management în structurile de afaceri. Un număr mare de lucrări științifice despre managementul întreprinderilor se referă la mari întreprinderile producătoare, organizații comerciale și intermediari. În același timp, este necesar un sistem extins de management și control asupra consecințelor deciziilor de management luate mari intreprinderi, nu este pe deplin potrivit pentru o întreprindere mică. Prin urmare, pe baza experienței străine și rusești în acest domeniu, este necesar să se elaboreze un model de luare a deciziilor de management care să ia în considerare toate nuanțele activității antreprenoriale, inclusiv micile întreprinderi.

Caracteristicile tehnologiei

luarea deciziilor de management în afaceri

Activități

Kharasova Aisylu Salavatovna

student postuniversitar la Departamentul de Finanțe și Bănci [email protected]

Blajenkova Natalia Mihailovna

Doctor în economie Științe, profesor, șef. Departamentul de Finanțe și Bănci [email protected]

Ufa Universitate de stat economie si servicii

adnotare

Articolul discută caracteristicile tehnologiei de luare a deciziilor de management în activitățile de afaceri.Pentru a oficializa procedurile de elaborare și implementare a deciziilor de management, autorii propun o versiune standard condiționată a dezvoltării și adoptării deciziilor de management.

Cuvinte cheie: decident (DM), metode de management, activitate antreprenorială, decizie de management, etape de dezvoltare a deciziei

În activitățile de afaceri, deciziile imprudente și nefondate ale conducerii pot provoca pierderi financiare și falimentul întreprinderii. Competitivitatea, funcționarea cu succes și dezvoltarea întreprinderii depind direct de cât de oportune, raționale și eficiente sunt deciziile luate.

Administrare afaceri

Activitatea antreprenorială are propriul specific de desfășurare a activităților de afaceri, însoțite de obicei de riscuri crescute, ceea ce determină caracteristicile tehnologiei de luare a deciziilor de management. Caracteristicile managementului în activitatea antreprenorială sunt următoarele:

Executarea funcțiilor manageriale, de regulă, este concentrată pe o singură persoană - managerul;

Întregul proces de elaborare, adoptare și implementare a unei decizii de management durează o perioadă foarte scurtă de timp;

Șefii structurilor de afaceri în cele mai multe cazuri nu recurg la serviciile companiilor de consultanță, dezvoltând singuri decizii și asumându-și toate riscurile și consecințele luării unor decizii eronate și neconsiderate;

Adesea, proprietarii structurilor de afaceri sunt și managerii acestora.

Procesul de gestionare a activităților de afaceri este întotdeauna implementat prin adoptarea și implementarea deciziilor de management, a căror dezvoltare se numește tehnologie pentru elaborarea (luarea) deciziilor de management.

Tehnologia de luare a deciziilor de management în activitatea de afaceri este o succesiune ordonată logic de etape care conțin un anumit set de proceduri, a căror implementare asigură selectarea celei mai bune soluții la situația problemă identificată pe baza unei analize a mediului extern și intern, stabiliți obiective și criterii selectate și luând în considerare potențialul și perspectivele de dezvoltare ale organizației.

Cu toate acestea, în practică, nu există o singură tehnologie pentru procesul de luare a deciziilor, deoarece fiecare antreprenor are propria sa tehnologie individuală pentru dezvoltarea și luarea deciziilor. În funcție de nivelul de complexitate al deciziei luate, numărul de etape și durata procesului de dezvoltare variază. De regulă, rezultatele tuturor etapelor de elaborare și adoptare a deciziilor de management depind în mare măsură de cei care au participat la pregătirea acestora, iar rolul principal îl joacă caracteristici personale lideri, în funcție de care manageri reacționează diferit la situații de urgență

la servicii

companii de consultanta,_

pe cont propriu_

și asumarea tuturor riscurilor ----

noutatea și gravitatea problemei și diagnosticați-o diferit.

Activitatea eficientă de afaceri astăzi nu mai este posibilă fără tehnologii moderne de management bazate pe tehnologia informației, menite să asigure progresul tuturor procesele de comunicare in business. În plus, condițiile de funcționare a pieței necesită un management din ce în ce mai eficient, mai ales în elaborarea și implementarea deciziilor de management. Într-o perioadă de schimbări bruște pe piață, o reducere a duratei ciclului de circulație a produselor și serviciilor și instabilitatea cererii consumatorilor, adecvarea bazei informaționale pentru luarea deciziilor de management, precum și monitorizarea continuă a implementării acestora. , sunt importante. În acest sens, devine relevant pentru utilizare metode moderne tehnologia Informatiei pentru a pregăti deciziile de management ca una dintre instrumente esențiale dezvoltarea afacerii.

O decizie de management este o alegere pe care decidentul (DM) trebuie să o facă pentru a asigura îndeplinirea sarcinilor care îi sunt atribuite prin atribuțiile sale oficiale.

Analiza terminologiei ne conduce la concluzia că conceptul de „decizie” poartă două semnificații semantice:

Încărcături.

În primul rând, o decizie este un proces

Alegerea unei opțiuni de acțiune dintre mai multe

Alternative posibile. Criterii de selecție

Sau o altă opțiune dintr-o varietate de alternative este următoarea: gradul de progres către obiectiv,

Efortul necesar, costul (costuri, investiții)

Niya), risc, interval de timp.

În al doilea rând, decizia este înțeleasă ca rezultat

Alegerea uneia sau a altei opțiuni de acțiune dintr-o varietate de

Gesturi de alternative. Acest lucru elimină posibilitatea de a alege mai mult de un curs de acțiune.

Ambele interpretări sunt unite într-un singur lucru: există o soluție

Selectarea celei mai bune alternative, în opinia decidentului

Sunteți din mai multe posibile, fiecare dintre ele

Poate fi implementat în practică

Folosind metoda inului cu un anumit rezultat final

Eficient

Antreprenorial

Activitate

Imposibil fără

Modern

managerial

tehnologii,

Asigurând progres

toate _procesele de comunicare

Rolul și semnificația deciziilor de management determină o serie de cerințe care le sunt impuse: optimitatea, eficiența, legalitatea, specificitatea, simplitatea formei și claritatea conținutului.

Potrivit lui I.N. Gerchikova, luarea deciziilor de management este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, care implică:

Dezvoltare și stabilire a obiectivelor;

Analiza situației problemei pe baza studiului informațiilor disponibile;

Formarea și justificarea unui set de criterii de eficiență (eficacitate) și evaluarea posibilelor consecințe ale implementării uneia sau alteia opțiuni de soluție;

Selectarea unei soluții optime dintr-o varietate de soluții posibile la o problemă;

Acceptarea și aprobarea opțiunii de soluție alese;

Concretizarea si comunicarea solutiei catre implementatori pentru implementarea acesteia.

Procesul de luare a deciziilor de management

De fapt, procesul de luare a deciziilor de management stă la baza managementului, un tip specific de activitate care se desfășoară continuu la toate nivelurile de management. În chiar vedere generala decizia de management este considerată ca un proces format din trei etape succesive.

1) Întocmirea unei decizii de conducere presupune o analiză a situației actuale din mediul extern și intern al întreprinderii, include căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor necesare analizei, precum și diagnosticarea și precizarea problemei care necesită o soluţie.

2) Luarea deciziilor – pe baza informațiilor disponibile, se elaborează și se evaluează soluții alternative și un set de acțiuni pentru implementarea acestora. Se formează un sistem de criterii pentru selectarea soluției optime dintr-o varietate de opțiuni fezabile, iar cea mai bună decizie este selectată și adoptată.

la conducere

decizii_

prezentat_

Următorul_

cerințe:_

optimitate,_

eficienţă,

legalitate,_

specificitate,

simplitatea formei_

Orez. Procesul de dezvoltare și implementare a deciziilor de management în afaceri

3) Implementarea deciziei presupune implementarea unui set de măsuri pentru detalierea deciziei și aducerea ei către executorii anumiți, se efectuează monitorizarea și controlul asupra implementării măsurilor de implementare a deciziei, se efectuează ajustările necesare și se obține rezultatul. este evaluat.

O comparație a principalelor etape ale tehnologiei de elaborare a deciziilor de management, stabilite de cercetători interni și străini, a relevat unele discrepanțe în acestea. Acest lucru a determinat oportunitatea creării unei opțiuni standard condiționat pentru dezvoltarea și luarea unei decizii de management pentru factorii de decizie în cursul activităților de afaceri, satisfacerea cerințelor pentru eficiența analizării situației de afaceri emergente, alegerea unei soluții la problemă și implementarea acesteia. .

În opinia noastră, tehnologia de dezvoltare și implementare a deciziilor de management în activitățile de afaceri ar trebui să includă următoarele etape și proceduri (vezi figura). Etapele procesului de elaborare și implementare a unei decizii de management prezentate în figură ar trebui să se desfășoare în cadrul unui mecanism unic de luare a deciziilor de management, menit să asigure integritatea și coerența procedurilor fiecărei etape pentru a asigura calitatea deciziei de management, care este identificată în etapa de control și determinată de rezultatul final al acesteia (gradul de realizare a scopului sau contribuția la obiectivul general al organizației).

Calitatea deciziilor de management este asigurată de:

Formularea (recunoașterea) corectă a problemei;

Calitatea informațiilor (actualitatea, fiabilitatea, relevanța);

Calificările și orientările valorice ale decidentului.

Pentru a crește eficiența procesului de elaborare a deciziilor de management, ar trebui să acordați o atenție deosebită unui astfel de instrument de management promițător precum controlul. Integrarea metodelor tradiționale de management - planificare, contabilitate, analiză și control, controlul este un sistem unificat de colectare, prelucrare, rezumare a informațiilor și furnizarea acestora cu procesele de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

controlul_

presupune_

disponibilitatea mecanismelor

autoreglare

management,

în special -_

părere_

în bucla de control

Este important de menționat că controlul presupune prezența mecanismelor de autoreglare a managementului, în special, feedback-ul în bucla de control, a cărui implementare oferă capacitatea de a coordona și ajusta acțiunile de control în conformitate cu obiectivele activității și condițiile. pentru implementarea acestuia.

Luarea eficientă a deciziilor este o condiție necesară pentru îndeplinirea profesională a funcțiilor manageriale și cheia atingerii obiectivelor stabilite. Tehnologia de luare a deciziilor de management este o verigă centrală în teoria și practica managementului.

Literatură

1. Gercikova I.N. management. - Ed. a 4-a. - M.: Unitate-Dana, 2012. - 511 p.

2. Gribanov Yu.I., Ershov K.O. Suport informațional pentru sistemul de control la o întreprindere industrială // Antreprenoriat rusesc. - 2013. - Nr. 2. - P. 66-72.

/1umladze R.G. Management în complexul agroindustrial. - M.: KnoRus, 2011. - 382 p. 4. Pytkin A.N., Blazhenkova N.M. Evaluarea cuprinzătoare a eficacității unei organizații economice bazată pe informații de management // Științe Economice și Umanitare. -2009. - Nr 1. - P. 196-202.

Ytkin A.N., Misharin Yu.V. Analiza structurii de bază a factorilor de management al sistemelor organizaționale și economice // Buletinul Universității Perm. Seria: Economie. - 2013. - Nr. 4. - P. 20-25.

6. Pytkin A.N., Necheukhina N.S. Baze metodologice pentru perfecţionarea contabilităţii în sistemul de control al unei întreprinderi industriale // Analiza economică: teorie şi practică. - 2010. - Nr. 3. - P. 11-16.

7. Pytkin A.N., Chernikova S.A. Caracteristici ale restructurării întreprinderilor din complexul agroindustrial în formațiuni de integrare inovatoare: Monografie - revizuită. si suplimentare -

Perm: ANO VPO „Institutul de Economie și Finanțe Perm”, 2013. - 184 p.

8. Shishkin D.G., Gershanok G.A. Semnificația și clasificarea structurilor antreprenoriale // Antreprenoriatul rusesc. - 2012. - Nr. 22. - P. 63-69.

Aysylu S. Kharasova

Postuniversitar la Catedra de Finanțe și Bănci, Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Ufa

Natalia M. Blazhenkova

Doctor în științe, economie, profesor, șef al catedrei de finanțe și bănci, Universitatea de Stat de Economie și Servicii din Ufa

Particularități ale tehnologiei de luare a deciziilor manageriale în activitatea de afaceri

Articolul discută particularitățile tehnologiei de luare a deciziilor manageriale în activitatea de afaceri. Autorii propun un model relativ tipic de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale pentru oficializarea procedurilor de elaborare și implementare a deciziilor manageriale.

Cuvinte cheie: factor de decizie (DM), metode de management, activitate de afaceri, decizie managerială, etape de dezvoltare a unei decizii