Managementul schimbării: cum să luați decizii mai bune și să vă asigurați că acestea sunt implementate. Gestionarea schimbării - Isaac Adizes

Daria Molchanova,
psiholog, specialist resurse umane

Astăzi, multe companii din Rusia se confruntă cu dificultăți de dezvoltare. Întreaga țară este în proces de schimbare și transformare. Afacerile în Rusia se dezvoltă din „pantaloni scurti” și necesită noi abordări ale managementului.

Piața devine din ce în ce mai competitivă, clientul este „capricios”, personalul „leneș” și exigent. Pentru a obține aceleași rezultate sunt necesare costuri în creștere - financiare, energetice, emoționale și intelectuale.

Astăzi, vechile metode dovedite nu mai funcționează. Sistemele de control ierarhice, autoritare se sting. Schimbarea obișnuită a oamenilor în poziții cheie, contrar așteptărilor, nu aduce schimbările dorite.

Împreună cu „vechii” manageri, informațiile valoroase despre problemele din organizație care continuă să rămână nerezolvate dispar. Nou-veniții „tineri și energici”, spre deosebire de predecesorii lor, care nu și-au cruțat burtica pentru cauza comună, din anumite motive nu vor să „ardă la muncă”.

Creșterea presiunii exercitate asupra angajaților este ineficientă. Fondurile investite în dezvoltarea personalului nu dă roade. Tot efortul depus nu duce decât la îmbunătățiri nesistemice pe termen scurt.

Și astfel, când ideile proprietarilor și ale managementului de vârf al companiei încetează să funcționeze, când există un sentiment din ce în ce mai puternic că ceva nu merge așa cum ar trebui, administrația decide să invite consultanți.

Căutarea de sprijin din exterior devine din ce în ce mai populară. Și acest lucru este destul de logic. La urma urmei, când ne îmbolnăvim, nu ne automedicăm, ci apelăm la un profesionist pentru ajutor.

Un consultant de afaceri este medic, doar nu pentru oameni, ci pentru companii. Ajută organizația și managerii săi să vadă sistemul din exterior, să găsească sursele problemelor și noile lor soluții și să prevină posibile Consecințe negative implementarea anumitor idei, activarea potențialului creativ al echipei, stabilirea relatie de afaceri cu noi parteneri, atrage clienți etc. Adică consultanții ajută compania să ajungă nou nivel dezvoltare.

Rezultatul depinde de situația specifică din companie, de dorința și disponibilitatea proprietarilor de a coopera cu consultantul și, bineînțeles, de profesionalismul consultantului însuși.

Piața modernă a serviciilor de consultanță este bogată în oferte, dar vreau să vă povestesc despre una dintre cele mai interesante și populare abordări pentru gestionarea schimbării într-o organizație de astăzi - metodologia Adizes.

Dr. Itzhak Calderon Adizes este un guru recunoscut al managementului, fondator și director al institutului cu același nume din Los Angeles și dezvoltă metodologia de implementare din 1975. schimbări organizatorice.

În toți acești ani, Adizes a lucrat cu organizații complet diferite, cu un număr de angajați de la 30 la 150 000. Metodele sale au ajutat companiile comerciale și non-profit din peste patruzeci de țări din întreaga lume să obțină rezultate înalte și să ocupe poziții de lider în cele mai multe diferite industrii, de la bancare la comerțul cu alimente.

Dr. Adizes este consultant la șase guverne. În ultimii trei ani, Institutul Adizes a lucrat activ în Rusia, Ucraina și Belarus. Printre clienții săi din țara noastră se numără: firme cunoscute, precum Sberbank și Sibur Corporation. Metodologia lui Adizes este construită pe principiile consultanței de proces.

Spre deosebire de consultanța de specialitate, în care „medicii” dau clientului un „diagnostic” și prescriu „tratament”, ideea principală a consultanței de proces este că directorii de top ai companiei clientului îl cunosc mai bine decât orice consultant extern și sunt responsabili pentru orice deciziile luate și implementarea lor în orice caz rămâne în sarcina acestora.

Consultantul nu are dreptul de a înlocui echipa de conducere. Sarcina lui este de a ajuta clientul să înțeleagă problemele pe care le are. Am încercat să rezum pentru dumneavoastră ideile principale ale acestei metodologii. Sunt sigur că le vei găsi interesante.

1. Formula pentru succes. Succesul oricărei organizații depinde de prezența în ea a unei atmosfere de încredere și respect reciproc, în primul rând în Echipa de management. Într-un climat favorabil, puteți oricând să vă întoarceți unul pe celălalt și să știți că nu veți fi dezamăgiți, iar dacă cedați la ceva, puteți conta pe o concesie reciprocă.

Dacă companiei îi lipsesc valori precum respectul și încrederea, atunci cea mai mare parte a energiei sale este cheltuită pe conflicte interne neconstructive, încercări inutile de a ajunge la un acord și vânzarea de idei evidente. Într-un astfel de mediu, pur și simplu nu există suficientă energie pentru a se concentra pe clienți și dezvoltarea afacerii.

2. Metoda de producție, luarea și implementarea deciziilor. Deoarece schimbările apar constant în orice sistem, care la rândul lor dau naștere inevitabil la probleme care necesită soluții, managementul este dezvoltarea unor soluții bune și implementarea acestora.

Pentru a dezvolta o soluție bună, este necesară participarea tuturor celor care pot ajuta sau împiedica implementarea lor viitoare. Acest lucru necesită așa-numitul CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - o întâlnire a oamenilor cu autoritate, putere și influență). Datorită organizației corecte proces democratic După ce luăm o decizie, obținem un produs - o soluție care poate fi implementată ușor și consecvent.

Este important ca persoana responsabilă de implementare, de regulă, managerul, să nu fie altceva decât un participant deplin la procesul de dezvoltare și să nu aibă posibilitatea de a pune presiune asupra grupului cu autoritatea sa. Dar, în etapa de implementare a deciziei, dictatura stăpânește adăpostul - toată lumea se supune principalului responsabil. Prin urmare, procesul de dezvoltare și implementare a unei soluții în metodologia Adizes este controlat folosind așa-numita democrație.

3. Scopul managementului în metodologia Adizes- este realizarea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei pe termen scurt şi lung. Însă într-o companie, unii manageri, datorită caracteristicilor lor psihologice, sunt mai preocupați să scape de riscuri, în timp ce alții se străduiesc să-și sporească performanța pentru că sunt concentrați pe oportunități. Unii preferă să rezolve problemele actuale, alții – strategice. Potrivit teoriei lui Adizes despre vitaminele organizaționale, ceea ce face o companie sănătoasă și, prin urmare, de succes, este îndeplinirea a 4 funcții de management.

4. Abordare funcțională. Vitamine organizatorice. Cele patru funcții ale managementului sunt ca un set de „vitamine” – toate sunt necesare pentru sănătatea organizației pe termen scurt și lung. Dacă chiar și o vitamină lipsește, organizația se confruntă cu o boală cu anumite simptome.

Dimpotrivă, hrănind cu pricepere o organizație cu „vitamina” lipsă, îi puteți îmbunătăți activitatea și o puteți face mai sănătoasă pe termen scurt și lung.

Vitamina P Prima funcție pe care trebuie să o îndeplinească managementul în orice organizație este Producerea, adică producerea de rezultate care să asigure eficacitatea organizației pe termen scurt. O organizație trebuie să satisfacă nevoile clienților pentru care există. Ar trebui să vă amintiți întotdeauna de ce oamenii apelează la compania dvs., de ce au nevoie de dvs. și de ce servicii au nevoie. Sarcina producătorului este să le satisfacă nevoile. Puteți măsura succesul acestei funcții într-o organizație prin numărul de clienți care se întorc pentru a cumpăra produsele sau serviciile companiei dvs.

Vitamina A. A doua funcție – Administrativă – este necesară pentru a menține ordinea în procesele organizaționale. Sarcina administratorului este de a asigura eficienta pe termen scurt.

Vitamina E. Pentru ca o organizație să aibă succes pe termen lung, este necesar să „vedeți prin ceață”, pentru a discerne cursul pe care trebuie să-l urmeze compania. O persoană capabilă să îndeplinească această funcție este pregătită să acționeze în condiții de schimbare constantă și să își asume riscuri. Aceasta este funcția Antreprenor – antreprenoriat, care asigură performanța companiei pe termen lung. Dacă această funcție este îndeplinită cu succes, serviciile și/sau produsele organizației vor fi solicitate în rândul clienților viitori, modificați.

• Vitamina I Pentru ca o organizație să funcționeze ca un singur organism și să fie eficientă pe termen lung, este necesar să se creeze un sistem de valori care să încurajeze angajații să acționeze împreună și să nu facă pe nimeni indispensabil. Aceasta este funcția de integrare - integrare. Figura 1 reprezintă schematic cele 4 funcții ale managementului.

  Stiluri de management.

  Niciun manager nu poate îndeplini toate funcțiile de mai sus la același grad superlativ, așa că nu există manageri ideali în lume. Aceasta este doar o utopie. Toate vitaminele trebuie să fie prezente în „corpul” unui manager „sănătos”, dar în proporții diferite.

  Rolul dominant aparține întotdeauna unei singure funcții, mai rar două. În plus, nu sunt compatibile la un moment dat. Capacitatea de a îndeplini cu succes o funcție va interfera în mod necesar cu performanța alteia.

  Cu toții cunoaștem manageri care pot veni cu idei grozave, dar nu pot urmări detaliile implementării lor. Alți integratori talentați sunt empatici și știu să se pună în locul altei persoane, dar nu sunt puternici în a lua decizii dificile și sunt adesea slabi la administrare.

  Cele patru funcții sunt incompatibile în orice combinație. Un antreprenor intră întotdeauna în conflict cu un administrator, iar un producător cu un antreprenor. Cât de des facem noi înșine, fiind purtați activitati curente, nu găsim timp să ne gândim la viitor. Mintea noastră este concepută să se concentreze fie asupra obiectelor din apropiere, fie asupra obiectelor îndepărtate.

  Echipa complementară.

  Deci, dacă managerii ideali de „cărți” nu există în natură, atunci concluzia sugerează de la sine. Pentru munca de succes Este nevoie de o echipă complementară, în care fiecare să fie un atu. Adesea, atunci când formează o echipă, un lider încearcă să atragă oameni care sunt asemănători cu el. Dar o astfel de echipă de „clone” nu poate avea succes. Membrii echipei Adizes nu ar trebui să se copieze, ci să se completeze nu în cunoștințe, ci în temperament și caracter. Ele trebuie să fie diferite.

  Diferența de opinii și puncte de vedere asupra aceleiași situații este principalul avantaj al muncii în echipă. Singurul motiv pentru evitarea tipică a unei varietăți de stiluri este conflictul lor, deoarece fiecare dintre ele are un mod special de comunicare, iar aceleași cuvinte în gura vorbitorilor de stiluri diferite au adesea semnificații opuse.

  Toate acestea duc la neînțelegeri și conflicte. O persoană, dorind instinctiv să evite conflictul, își caută din nou genul său.

  Ingrediente pentru succesul unui bun manager.

  Manageri ideali nu există, dar Adizes are încă viziunea unui manager bun, capabil să integreze o echipă și să fie liderul acesteia. El trebuie să aibă următoarele calități.

• Conștientizarea și conștientizarea acțiunilor. Un manager își cunoaște propriile caracteristici, stilul său, înțelege semnificația și consecințele acțiunilor sale și știe cum acțiunile sale afectează comportamentul altor oameni.
• Un manager bun are abilități versatile, adică nu există liniuțe în codul său PAEI.
• Un manager bun știe ce îl face unic, își cunoaște punctele forte și părţile slabe, iar acest lucru îl ajută să-i selecteze pe cei din echipa sa care îl pot completa
• Își acceptă punctele forte și slăbiciunile. Resursele de energie umane sunt limitate: dacă un lider cheltuiește energie pentru a se respinge, nu va mai rămâne energie pentru a se schimba în bine.
• Un manager bun este capabil să aprecieze punctele forte și punctele slabe ale altor oameni. Și nu doar să evalueze, ci să accepte diferențele ca valoare, pentru că inevitabil, în anumite calități, subordonații își vor depăși liderul.
• Un manager bun știe să încetinească și să se relaxeze într-o situație dificilă. Pentru a deveni un bun manager, trebuie să fii capabil să obiectezi fără să jignești.
• Un bun manager creează condiții în care conflictul se rezolvă într-o atmosferă de încredere reciprocă, respect și devine un mijloc de învățare.

  Ciclul de viață al unei organizații.

  Concept ciclu de viață- partea cea mai cunoscută
  Metodologia Adizes. Conform acestui concept, orice organizație se naște, crește, se maturizează, înflorește, îmbătrânește și moare. Dar dacă nu sunt gestionate corespunzător, îmbătrânirea și moartea pot apărea mult mai devreme decât se aștepta, chiar și în copilărie.

  Însăși esența consultanței conform Adizes, așa-numita terapie organizațională, este să învețe organizația să rămână cât mai mult timp posibil în etapa cea mai productivă a ciclului de viață - etapa „Înflorire”.

  Să aruncăm o privire rapidă asupra etapelor vieții unei organizații.

  Etapa 1. „Asistenta”.

  Această etapă constă în adunarea fondatorului organizației în jurul său de oameni care o acceptă treptat și acceptă să-și asume riscul de a încerca să transforme ideea în realitate.

  Etapa 2. „Copilă”.

  În această etapă, compania nu are o structură și un sistem clar de repartizare a puterilor și responsabilităților.

  In aceasta perioada incepe procesul de organizare, trecerea de la idei la actiuni concrete. În acest timp, accentul se pune pe rezultatele producției și pe satisfacția clienților.

  Etapa 3. „Copilărie” („hai”)

  Organizația începe să funcționeze din ce în ce mai eficient, depășind obstacolele, inclusiv, cel mai important, lipsa Bani. Oamenii realizează că „ideea” a funcționat și poate fi rentabilă.

  Pe baza acestui fapt, se schimbă ideile oamenilor despre viitorul organizației. Viziunea asupra viitorului se extinde uneori la dimensiuni extraordinare. Compania în creștere rapidă încă nu are o structură clară, un lanț de comandă sau prescris responsabilități funcționaleși așa mai departe.

  Etapa 4. „Tinerețe”.

  Organizația se schimbă foarte mult. Cel mai semnificativ eveniment din viața ei este că fondatorul își dă seama că este imposibil să conduci singură o afacere în creștere. Este necesar să se schimbe structura organizației și să se delege autoritatea.

  Managerii profesioniști apar în companie și încep să schimbe structura, motivația și sistemele de control.

  Sosirea unor oameni noi duce inevitabil la un conflict între două culturi: vechii și noii specialiști.

  Etapa 5. „Înflorire”.

  În stadiul de înflorire, organizația are o structură destul de clară, funcții prescrise, sisteme de recompensă și pedeapsă. Succesul unei organizații este evaluat de factorii de satisfacere a nevoilor clienților și atingerea obiectivelor acesteia.

  Abilitatea de a prevedea viitorul este apreciată. Adesea, în această etapă, o organizație deschide mai multe filiale care parcurg toate etapele de la bun început.

  Etapa 6. „Stabilizare”.

  Organizația începe să îmbătrânească. Se îndepărtează treptat de politica de dezvoltare, captând noi piețe și crescând ponderea celor existente.

  În această etapă, dorința de schimbare și dezvoltare dispare. O importanță mai mare este acordată relațiilor interpersonale în echipă, mai degrabă decât perspectivelor de afaceri.

  Etapa 7. „Aristocrația”.

  Organizația deține semnificative Mijloace financiare, care sunt cheltuite pentru consolidarea sistemului de control existent și organizarea propriilor activități. Regulile formale nerostite sunt întărite, în primul rând legate de stilul vestimentar și alte tradiții.

  În această etapă, organizațiile adesea „cumpără” produse și idei noi, achiziționează sau absorb alte organizații în stadiile anterioare de dezvoltare.

  Etapa 8. „Birocratizare timpurie”.

  Compania se plonjează treptat într-o serie de conflicte complexe și uneori insolubile legate de structura organizației, pe care încearcă să le rezolve prin concedierea oamenilor, dar fără a schimba structura. Treptat, birocrația internă și conflictele îndepărtează tot mai mult organizația de satisfacerea nevoilor clienților.

  Etapa 9. „Birocratizare târzie”.

  Organizația este complet concentrată pe ea însăși, pe probleme interne insolubile, încercând să urmeze toate procedurile, procesele și reglementările în speranța că acest lucru va ajuta la rezolvarea problemelor.

  Compania este condusă de structuri orientate spre rezultate care sunt din ce în ce mai confuze organizare internă. Nu există dorința de a crește eficiența, schimbarea sau concentrarea pe nevoile clienților. Suporta voluminoase si un sistem complex controlul asupra activităților care impun angajaților să respecte în primul rând regulile și procedurile, mai degrabă decât să funcționeze eficient.

  Etapa 10. „Moarte”.

  Moartea unei organizații centrate pe client survine imediat atunci când clienții încetează să mai folosească serviciile organizației în masă. Dacă acest lucru nu se întâmplă deoarece organizația oferă un produs de monopol sau este susținută de stat, atunci moartea acesteia poate fi amânată în timp.

  În acest caz, gradul de birocratizare va crește și în cele din urmă va atinge apogeul, ceea ce va duce organizația la moarte inevitabilă.

  Scopul metodologiei este ca organizația să adopte un stil de viață care să îi permită să rămână în stadiul de prosperitate cât mai mult timp posibil. Pentru a face acest lucru, atunci când consultanții Adizes vin la o companie, o ghidează în mod constant prin 11 pași de transformare.

  După ce a parcurs această cale, organizația trebuie să revină imediat la primul pas și să înceapă să se miște într-un nou cerc. Isaac Adizes explică acest lucru spunând că, în medie, ciclul durează un an. În acest timp, în companie apar inevitabil noi probleme și oportunități, necesitând o actualizare a misiunii, strategiei și structurii.

  Această abordare permite companiei să identifice dificultățile în timp util, înainte ca acestea să devină o criză și să rămână în permanență tânără. Aceasta este esența metodologiei.

„Nu cea mai puternică sau cea mai inteligentă specie supraviețuiește, ci cele care se adaptează cel mai bine la schimbare”, a spus Charles Darwin. Isaac Adizes continuă acest gând: „Vom înceta să ne confruntăm cu probleme numai dacă nu există nicio schimbare, iar acest lucru se va întâmpla doar când vom... muri.”

Cartea este dedicată proceselor de luare a deciziilor de management în condiții de schimbări constante care apar atât în ​​interiorul, cât și în afara organizației. Problemele apărute ca urmare a schimbărilor, potrivit lui Adizes, nu sunt doar previzibile, ci și rezolvabile. Autorul arată clar cum poți crea și menține integritatea unei organizații dacă stăpânești arta de a lua și implementa decizii de management al calității.

Din această carte veți afla: de ce conflictele sunt inevitabile și chiar necesare; cum să faci conflictul constructiv; cum să comunici cu alte persoane ale căror stiluri de management sunt diferite de ale tale; cum să recunoaștem managementul prost; cum să iei decizii de calitate; cum să preziceți dacă o soluție va fi implementată; modul de organizare a muncii în echipă; cum să creați o atmosferă de încredere și respect reciproc; CAPI: cheia managementului schimbării.

Prima conversație
Sensul managementului

Într-o zi am intrat într-o conversație cu unul dintre elevii mei. Era un tânăr inteligent și curios. A vrut să afle ce cunoștințele mele speciale de management mi-au dat ocazia să predau și să predau în întreaga lume. Așa că m-a întrebat dacă aș avea timp să vorbesc cu el despre acest subiect. Mi-a plăcut curiozitatea lui și am fost de acord să-i răspund la întrebări. Pe măsură ce ne plimbam prin parc, schimbând întrebări și răspunsuri, conceptul acestei cărți s-a format treptat în mintea mea.
Știu că studiezi procesele de management de peste douăzeci de ani. Ce este?
În primul rând, trebuie să definim ce înseamnă cuvântul a gestiona.

Teoria tradițională a managementului

Am descoperit că în unele limbi, precum suedeză, franceză și sârbo-croată, verbul a gestiona nu are o traducere literală. În aceste limbi, verbe precum ghid, conduce sau comandă sunt mai des folosite în schimb. Când oamenii care vorbesc aceste limbi vor să spună ce înseamnă americanii folosind verbul a gestiona, de obicei folosesc și acest cuvânt englezesc. De exemplu, în spaniolă, verbul manejar - traducerea literală a a gestiona - se dovedește a fi mai apropiat ca înțeles de verbul a manevra („mânuiește ceva, gestionează ceva”) și este folosit numai în legătură cu cai sau mașini. Când spaniolii vor să folosească un cuvânt apropiat de cuvântul a gestiona în sensul american, ei spun „gestionați” sau „faceți afaceri”.
Dar nu este procesul de management universal?
Nu. În unele țări, managementul, așa cum este practicat în Statele Unite și predat în școlile de afaceri americane, este interzis prin lege. În sistemul de „autoguvernare” în fosta Iugoslavieșeful unei întreprinderi care a luat o decizie de afaceri în mod unilateral ar putea ajunge în instanță. O astfel de acțiune ar fi interpretată ca o încălcare a democrației. În schimb, directorul fabricii trebuia să „sugereze” o soluție, iar muncitorii o puteau accepta sau respinge. În Israel, șeful kibbutzului, care ocupă în esență funcția de manager, este reales în mod regulat, astfel încât nicio persoană să nu poată pretinde conducerea permanentă a altora.
Vrei să spui că șeful kibutzului conduce oamenii o vreme și apoi se întoarce la fermă pentru a mulge vacile?
Sau gătiți mâncare sau spălați vase. În această organizație, niciun lider nu este ales pentru totdeauna, așa cum guvernul din țările democratice nu este ales pentru totdeauna. Altfel ar încălca principiile democrației. Șeful unui kibutz nu este o profesie.
Ce ar trebui să se înțeleagă prin cuvântul a gestiona, dacă în unele limbi nu are o traducere directă, iar în unele sisteme socio-politice activitatea pe care o denotă este considerată inutilă sau chiar interzisă?
Ce sinonime ați sugera?
Decide, acționează, planifică, controlează, organizează, domina, atinge obiective, conduce, motivează, completează...
Unele dicționare oferă aceleași sinonime pentru cuvântul „gestionați” ca și dumneavoastră. Dar există și alte sinonime interesante, cum ar fi domina sau rule, care sunt date în American Collegiate Dictionary. Dicționarul Oxford adaugă la această listă verbele pentru a manipula și a îngădui. Este interesant de observat că niciunul dintre dicționarele la care m-am uitat nu a enumerat verbele a conduce sau a motiva ca sinonime.
Nu-mi plac sinonimele pandering sau manipulating.
Și există un motiv bun pentru asta. Pentru a înțelege ce este, haideți să definim „numitorul comun” al tuturor sinonimelor menționate mai sus, cu excepția conducerii și manipularii. Imaginează-ți procesul descris de fiecare dintre aceste cuvinte. Animați-le sensul. Puteți identifica acum numitorul comun? Acționează... planifică... controlează... organizează... realizează... completează.
Toate descriu un proces unidirecțional. Cel care conduce le spune celor pe care îi conduce ce ar trebui să facă. Liderul determină ce trebuie făcut, iar subordonații săi devin instrumentele pentru atingerea scopului.
De aceea numim un manager „șeful” departamentului și cel mai capabil subordonat „mâna dreaptă”. Mâna dreaptă face exact ceea ce îi spune capul să facă, în timp ce mâna stângă se comportă ca și cum ar putea acționa de la sine. Comportamentul ei nu este complet controlat.

Confidențialitatea dumneavoastră este foarte importantă pentru noi. Ne dorim ca experiența dvs. pe Internet să fie cât mai plăcută și utilă posibil și să vă simțiți confortabil folosind gama largă de informații, instrumente și oportunități pe care le oferă Internetul. Informațiile personale ale Membrilor colectate la înregistrare (sau în orice alt moment) sunt utilizate în principal pentru a pregăti Produse sau Servicii care să răspundă nevoilor dumneavoastră. Informațiile dumneavoastră nu vor fi partajate sau vândute către terți. Cu toate acestea, este posibil să dezvăluim parțial informații personale în cazuri speciale descrise în „Consimțământul pentru lista de corespondență”

În ce scop sunt colectate aceste date?

Numele dvs. este folosit pentru a vă adresa personal, iar e-mailul este folosit pentru a vă trimite buletine informative, știri despre seminar, materiale utile, oferte comerciale. Vă puteți dezabona de la primirea de e-mailuri și vă puteți elimina oricând informațiile de contact din baza de date făcând clic pe linkul de dezabonare inclus în fiecare e-mail.

Cum se folosesc aceste date?

Site-ul folosește cookie-uri și date despre vizitatori din Google Analytics. Folosind aceste date, se colectează informații despre acțiunile vizitatorilor pe site în scopul îmbunătățirii conținutului acestuia, îmbunătățirii funcţionalitate site-ul web și, prin urmare, crearea de conținut și servicii de înaltă calitate pentru vizitatori. Puteți modifica oricând setările browserului, astfel încât browserul să blocheze toate modulele cookie sau să vă avertizeze când sunt trimise module cookie. Vă rugăm să rețineți că este posibil ca unele funcții și servicii să nu funcționeze corect.

Cum sunt protejate aceste date?

Pentru a vă proteja informațiile personale, folosim o varietate de metode administrative, de management și masuri tehnice Securitate. Compania noastră aderă la diferite standarde internaționale de control care vizează tratarea informațiilor personale, care includ anumite controale pentru protejarea informațiilor colectate pe Internet. Angajații noștri sunt instruiți să înțeleagă și să respecte aceste controale și sunt familiarizați cu Notificarea noastră de confidențialitate, politicile și liniile directoare. Cu toate acestea, în timp ce ne străduim să menținem informațiile dumneavoastră personale în siguranță, trebuie să luați, de asemenea, măsuri pentru a le proteja. Vă recomandăm insistent să luați toate măsurile de precauție posibile în timp ce navigați pe internet. Serviciile și site-urile web pe care le operam includ măsuri de protecție împotriva scurgerilor, utilizării neautorizate și modificării informațiilor aflate sub controlul nostru. Deși depunem toate eforturile pentru a asigura integritatea și securitatea rețelei și sistemelor noastre, nu putem garanta că măsurile noastre de securitate vor împiedica hackerii terți să acceseze ilegal aceste informații.

Dacă această politică de confidențialitate se modifică, veți putea citi despre aceste modificări pe această pagină sau, în cazuri speciale, veți putea primi o notificare prin e-mail.

27 mai 2017

Gestionarea schimbării. Cum să gestionați eficient schimbarea în societate, în afaceri și în viața personală Isaac Adizes

(Fără evaluări încă)

Titlu: Gestionarea schimbării. Cum să gestionați eficient schimbarea în societate, în afaceri și în viața personală
Autor: Isaac Adizes
Anul: 1992
Gen: literatură de afaceri străină, psihologie străină, Cultură corporatistă, Popular despre afaceri, Psihologie socială, Management, selecție de personal

Despre cartea „Managing Change. Cum să gestionezi eficient schimbările din societate, afaceri și viața personală” Isaac Adizes

„Nu cea mai puternică sau cea mai inteligentă specie supraviețuiește, ci cele care se adaptează cel mai bine la schimbare”, a spus Charles Darwin. Isaac Adizes continuă acest gând: „Vom înceta să ne confruntăm cu probleme numai dacă nu există nicio schimbare, iar acest lucru se va întâmpla doar când vom... muri.”

Cartea este dedicată proceselor de luare a deciziilor de management în condiții de schimbări constante care apar atât în ​​interiorul, cât și în afara organizației. Problemele apărute ca urmare a schimbărilor, potrivit lui Adizes, nu sunt doar previzibile, ci și rezolvabile. Autorul arată clar cum poți crea și menține integritatea unei organizații dacă stăpânești arta de a lua și implementa decizii de management al calității.

Din această carte veți afla: de ce conflictele sunt inevitabile și chiar necesare; cum să faci conflictul constructiv; cum să comunici cu alte persoane ale căror stiluri de management sunt diferite de ale tale; cum să recunoaștem managementul prost; cum să iei decizii de calitate; cum să preziceți dacă o soluție va fi implementată; modul de organizare a muncii în echipă; cum să creați o atmosferă de încredere și respect reciproc; CAPI: cheia managementului schimbării.

Cartea a fost tradusă în ebraică, macedoneană, spaniolă și în alte limbi.

Pe site-ul nostru despre cărți lifeinbooks.net puteți descărca gratuit fără înregistrare sau citiți carte online„Gestionarea schimbării. Cum să gestionați eficient schimbările din societate, afaceri și viața personală” de Isaac Adizes în formatele epub, fb2, txt, rtf, pdf pentru iPad, iPhone, Android și Kindle. Cartea vă va oferi o mulțime de momente plăcute și o adevărată plăcere de la lectură. Puteți cumpăra versiunea completă de la partenerul nostru. De asemenea, aici veți găsi ultimele stiri din lumea literară, învață biografia autorilor tăi preferați. Pentru scriitorii începători există o secțiune separată cu sfaturi utile si recomandari, articole interesante, datorită căruia tu însuți poți să-ți încerci meșteșugurile literare.

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor.

Termeni care sunt mărci comerciale înregistrate Institutul Adizes

(EI)Structure™

Capcana Fondatorului™

Opporthreat™

Pentru interpretarea acestor termeni, vezi textul acestei cărți și altora de I. Adizes.

Cuvânt înainte de către editorul științific

Draga cititorule!

Cartea pe care o țineți în mână a fost scrisă de celebrul „guru” al teoriei managementului, dr. Isaac Adizes. Cu doar câțiva ani în urmă, acest nume în Rusia era cunoscut doar în cercurile științifice înguste - se face referire la el în disertații și articole științifice. Dar, în cele mai multe cazuri, acestea erau referiri la exil, deoarece cărțile lui I. Adizes din original erau practic inaccesibile, iar traducerile rusești nu existau. Dar în ultimii doi ani situația s-a schimbat dramatic: câteva dintre cărțile sale au fost deja publicate în limba rusă; articolele și interviurile sale apar adesea pe paginile de afaceri interne și științifice periodice; Din când în când Dr. Adizes ține prelegeri în Rusia. În multe privințe, aceste schimbări pozitive s-au produs datorită eforturilor Institutului de Afaceri și administrarea afacerilor Academia de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse, unde este consultant științific, iar teoria sa aplicată de management, cunoscută în întreaga lume sub numele de „metodologia Adizes”, stă la baza programelor noastre educaționale.

În toate monografiile sale (și există deja mai mult de douăzeci de ele), Dr. Adizes examinează dezvoltarea organizațiilor și comportamentul lor în cadrul ciclului de viață, problemele de conducere, managementul schimbării și stilurile de management. Datorită metodologiei unice a lui Adizes, toate aceste elemente ale teoriei managementului nu numai că au primit un nou sens științific, ci au început să fie utilizate în practică pentru a rezolva cele mai complexe probleme de management.

Care este esența acestei metodologii? Dacă încercăm să o definim pe scurt, atunci două concepte sunt destul de suficiente pentru aceasta - analiză și sinteză. Orice comunitate, fie că este o companie, o familie sau o țară în ansamblu, este un organism viu care are propriul său ciclu de viață. Se nasc, cresc, ating apogeul, în cele din urmă intră într-o etapă de declin și mor. Aceasta este o curbă clasică a ciclului de viață, în care doar prima și ultima etapă sunt constante. Setul tuturor celorlalte etape și succesiunea lor este caracteristică individuală fiecare organizație și sistemul său de management. Prin urmare, abilitatea de a rezolva eficient problemele care apar constant într-o organizație iese în prim-plan. Pentru a face acest lucru, este necesar să se analizeze constant situația în care se află compania, identificând ce este „normal” și ce este „anormal” în această etapă a ciclului de viață. Eficienţă deciziile luate depinde în întregime de cât de deplin sunt luate în considerare caracteristicile managementului organizației în diferite faze ale ciclului de viață. Monografia fundamentală a lui Itzhak Adizes „Corporation Life Cycle Management” (Peter, 2007) este dedicată unei analize detaliate a tuturor etapelor ciclului de viață.

În același timp, orice proces de management este o relație între oameni. Aici trebuie făcute trei puncte. În primul rând: toți oamenii sunt diferiți. În al doilea rând: oamenii ideali (inclusiv managerii) nu există - fiecare are propriile puncte forte și puncte slabe. În al treilea rând: schimbarea este un factor constant în orice activitate. Partea fundamentală a metodologiei lui Adizes se bazează pe aceste trei observații conceptuale.

Cartea „Managing Change” este dedicată luării în considerare a proceselor de luare a deciziilor de management. Problemele care apar ca urmare a schimbărilor care au loc sunt destul de previzibile. Pentru a lua decizii de calitate, trebuie să creați o echipă complementară echilibrată și eficientă de manageri. Cu toate acestea, orice echipă este o ciocnire a diferitelor interese, stiluri de gândire și comportament. Prin urmare, conflictul este inevitabil, dar este foarte important ca acesta să fie constructiv, astfel încât părțile să se audă reciproc și să beneficieze de diferențele dintre ele. Și o astfel de situație este posibilă doar atunci când oamenii au încredere și se respectă unii în alții. S-ar părea că acestea sunt concepte complet abstracte care sunt greu de aplicat în procesul real de luare a deciziilor. Dar asta nu este adevărat. Esența încrederii este că, deși echipa poate diferi în particularități, este unită în interesele sale strategice. Și respectul pentru opiniile altora, chiar dacă sunt diferite de ale tale, vă permite să țineți cont de toate nuanțele și să acceptați calitatea înaltă. decizie de management. Prin urmare, un manager eficient adună în jurul său oameni cu stiluri diferite de comportament, pe care îi respectă și în care are încredere, întrucât sunt uniți de interese strategice comune.

Aș dori să remarc o trăsătură importantă a metodologiei lui Adizes, care se manifestă cel mai clar în această carte. Marea majoritate a teoriilor moderne de management se bazează pe experiența americană în afaceri și se bazează pe modelul de comportament anglo-saxon. Dar lumea modernă este divers, iar metodele și tehnicile standard nu sunt întotdeauna aplicabile și eficiente în diferite regiuni. De aceea, teoria lui Adizes se compară favorabil cu toate celelalte, deoarece autorul examinează procesele de management și de luare a deciziilor prin prisma caracteristicilor naționale dintr-o anumită țară. El încearcă întotdeauna să înțeleagă relațiile cauză-efect, specificul și mentalitatea diferitelor grupuri naționale printr-un studiu serios culturi de afaceri diverse popoare.

Trebuie remarcat faptul că această carte este scrisă sub forma unui dialog între un „guru” și adeptul său imaginar. Explicațiile geniale și aforistice ale lui Adizes, bazate pe o cunoaștere aprofundată a subiectului și o mulțime de exemple din viața reală, permit cititorului să înțeleagă mai bine esența metodologiei sale.

Sunt sigur că această carte va fi de interes nu numai pentru profesori și studenți, ci și, în primul rând, pentru oamenii de afaceri și consultanții practicanți. În el veți găsi multe recomandări și generalizări valoroase, abordări neașteptate ale problemelor cunoscute, precum și metodologie instrumentală pentru analiza problemelor actuale de afaceri.

Mult succes, dragă cititor!

Ashot Seferyan,

Candidat la Științe Sociologice,

Director al programului Executive MBA

Institutul de Afaceri și Administrarea Afacerilor al Academiei de Economie Națională

sub Guvernul Federației Ruse

Recenzii despre metodologia Adizes

Când am auzit prima dată despre Isaac Adizes de la președinții celor mai mulți diferite companii, pe care l-am cunoscut și respectat, acești oameni pur și simplu au spus că face parte dintr-o nouă generație de consultanți în management, o persoană care a înțeles cu adevărat cum funcționează o afacere și ce trebuie făcut pentru ca aceasta să funcționeze și mai bine. De fapt, Adizes este mai mult decât un simplu consultant. Este un pionier în domeniul managementului - un observator serios, perspicace și priceput al comportamentului organizațional, pe care l-a studiat de peste 25 de ani.

Revista „Editorii Inc.”

Anul trecut, am crescut vânzările cu 70%, am redus costurile de operare, am crescut profitabilitatea și am îmbunătățit semnificativ climatul în organizația noastră. Aceste rezultate au fost obținute în mare parte datorită utilizării metodologiei Adizes.

Donald Boroyan, președinte Francorp, Inc..

Respectul și entuziasmul reciproc au atins niveluri nemaivăzute până acum în compania noastră. Adizes ne-a oferit mijloacele și imboldul pentru a-i implica pe toți angajații săi în managementul companiei. Fără îndoială că schimbările din climatul intern au fost incredibile... metoda lui îți permite să obții de la fiecare contribuția pe care este capabil să o aducă la succesul cauzei comune.

Frank Chamberlain, președinte Compania Porter Paint

Corporațiile, ca și oamenii, prezintă calități diferite în momente diferite ale vieții lor. Dr. Adizes descrie aceste etape într-un mod pe care nimeni nu l-a făcut înainte; îți oferă oportunități de a-ți înțelege mai bine corporația, permițându-ți să devii nemăsurat mai înțelept.

William Farley, Președintele Consiliului Farley Industries

Împreună cu Isaac Adizes, ne-am examinat structura de management pentru a găsi modalități de a-i oferi mai multă concentrare și definiție și, ca urmare, am stabilit structura noastră organizațională... A fost un adevărat succes! La început am fost sceptici, dar la finalul lucrării am fost indescriptibil de încântați. Am reușit să ne concentrăm și să creștem semnificativ responsabilitatea individuală și colectivă.

Ernest Fleischman, Vicepreședinte și CEO

Filarmonica din Los Angeles

Metodologia lui Adizes ne-a ajutat să rezolvăm multe probleme structurale și funcționale. Am încredere că astăzi este cea mai avansată metodologie de management din lume.

P. N. Gerolimatos, Președinte P. N. Gerilymatos S. A., Grecia

Adizes ne-a ajutat să începem să gândim ca o singură corporație. Anterior, fiecare dintre noi acționa doar ca reprezentant al unității sale.

Fernando Hilsenbeck, vicepreședinte Villares Industries, Brazilia

Adizes teoria managementului simplificat. Mesajul lui este clar și concis. La fel ca în cărțile lui Peter Drucker, cu cât investiți mai mult timp în citirea Gestionării schimbării, cu atât rentabilitatea investiției dvs. este mai mare.

George Landgrebe, președinte și director Bancher american/Cumpărător de obligațiuni

Isaac Adizes este un adevărat guru al managementului, iar ideile sale sunt aplicabile atât în ​​viața personală, cât și în managementul companiei. În cartea sa vă veți familiariza, așa cum am fost și eu, cu beneficiile unei teorii complete, echilibrate, care poate fi aplicată cu succes în viața de zi cu zi.

și să nu fii mâncat"

Adizes este unul dintre puținii consultanți în management care a reușit să transforme recrutarea concepte teoreticeîn îndrumări practice excepțional de acționabile pentru manageri. Ceea ce este și mai impresionant este că a integrat aceste principii într-un sistem de management cuprinzător. Mai mult, această întreprindere ambițioasă a fost realizată folosind un concept de ciclu de viață care vizează o sursă comună de dificultăți cu care se confruntă mulți manageri.

William Newman, profesor emerit Absolvent al Universității Columbia

Scoala de Afaceri

Metodologia Dr. Adizes nu numai că oferă un mijloc unic puternic de a construi o structură organizațională eficientă din punct de vedere funcțional, dar abordarea sa vă permite să conduceți schimbarea funcțională, îmbunătățind în același timp climatul moral al organizației dumneavoastră.

Lauren Rothschild, președinte American Protection Industries, Inc.

Programul de dezvoltare managerială dezvoltat de Adizes m-a ajutat să învăț modalități noi și eficiente de a lua decizii dificile de management.

Lee Ruwitch, editor, Miami Review

Experiența s-a dovedit a fi extrem de pozitivă. Oamenii care participă la diferite etape ale programului sunt convinși că metodologia este foarte utilă și că timpul petrecut pentru a o stăpâni va da roade. Studenții programului devin mai încrezători în viitorul companiilor lor. În procesul de antrenament, dezvoltăm încrederea în sine interioară și încrederea interioară. Oamenii devin mai calmi și mai bine pregătiți pentru viitor.

Paulo Villares, președinte și director Villares Industries, Brazilia

Citirea și recitirea Adizes stimulează nu numai gândirea mea inovatoare, ci și acțiunile mele eficiente. Cât de neobișnuită este abordarea lui de bun simț în a face față situațiilor complexe!

Kirby Warren, profesor Școala de Afaceri a Universității Columbia

Despre autor

Dr. Itzhak Calderon Adizes – Fondator și Director Institutul Adizesîn Los Angeles, California, și, de asemenea, regizorul Școala Absolventă Adizes pentru Studiul Schimbării și Leadership-ului, care funcționează la acest institut. Din 1975, el dezvoltă o metodologie diagnostică și terapeutică pentru implementarea schimbărilor organizaționale, cunoscută acum în întreaga lume ca „metodologia Adizes”. Isaac Adizes își aplică metodologia într-o varietate de organizații cu un număr de angajați de la 30 la 150 de mii de oameni. Tehnicile sale de terapie organizațională au ajutat comercial și organizatii non-profit SUA, Canada, Suedia, Danemarca, Islanda, Norvegia, Finlanda, Franța, Germania, Elveția, Rusia, Iugoslavia, Olanda, Belgia, Austria, India, China, Israel - în total, companii din peste 40 de țări se află pe această listă - obținerea de rezultate înalte și ocuparea pozițiilor de conducere într-o varietate de industrii, de la bancar până la aprovizionarea cu alimente. Această metodologie este prezentată în multe manuale și înregistrată de autor pe casete audio și video. Astăzi, peste 1 mie de companii din întreaga lume utilizează metodologia Adizes și peste 200 de absolvenți certificați Institutul Adizes deservirea organizațiilor din întreaga lume.

Isaac Adizes susține prelegerile sale în patru limbi: engleză, sârbo-croată, ebraică și spaniolă. Un vorbitor excelent, a fost un vorbitor principal la numeroase conferințe și convenții profesionale și s-a adresat directorilor corporativi din peste 35 de țări, inclusiv Rusia. A consiliat personal președinții și prim-miniștrii Ghanei, Macedoniei, Greciei, Suediei, Israelului, Mexicului, Braziliei. Articolele Dr. Adizes sunt publicate în publicații cunoscute precum Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, iar discursurile sale sunt difuzate de multe posturi de televiziune și radio.

Dr. Adizes, ale cărui lucrări au fost traduse în 30 de limbi, este autorul a peste o duzină de cărți, inclusiv Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime și altele. multe articole în ziare și reviste. Preda la Anderson Graduate School of Management la Universitatea din California ( UCLA), și servește și ca profesor vizitator la Universitatea Stanford, Universitatea din Tel Aviv, Ierusalim Universitatea Ebraică. Trăiește în Santa Barbara, California, și Caesarea, Israel, împreună cu soția sa Nurit și șase copii.

Mulțumiri

Lista persoanelor care au contribuit la această carte ar fi destul de lungă. Am ținut prelegeri bazate pe materialul oferit în carte timp de douăzeci și cinci de ani. Am început cu un model mic și simplu și apoi l-am dezvoltat treptat pe măsură ce oamenii s-au familiarizat cu el și au făcut comentarii. Cineva nu a fost de acord cu ea și m-a îmbogățit cu argumentele lor critice. Cineva a ajutat să-mi prezint ideile mai clar și mi-a oferit poveștile lor reale, glumele, anecdotele și chiar caricaturile lor. De-a lungul timpului, mi-am dat seama că ceea ce am vorbit în prelegerile mele despre organizații se aplică și vieții personale. Când am fost invitat să vorbesc cu șefii de stat și miniștri, a devenit evidentă și aplicabilitatea acestor idei la problemele socio-politice.

Deci cui ar trebui să mulțumesc? Cu cine ar trebui să încep? Unii oameni stau deoparte aici. În primul rând, aceștia sunt părinții mei, care, datorită înțelepciunii lor sefarde, au putut să mă învețe multe. Pe lângă părinții mei, trebuie să-l numesc pe domnul Vukadinovic, primul meu profesor din Belgrad, care mi-a dat o lecție pe care nu o voi uita niciodată. Pe vremea aceea eram un copil de opt ani care a supraviețuit în mod miraculos incendiului Holocaustului, în care jumătate din familia mea a murit. Eram timid și timid. Un alt copil din clasa noastră m-a insultat în mod constant public cu replici antisemite. Domnul Vukadinovic ne-a pus pe amândoi în fața clasei și ne-a spus despre frăția oamenilor, cum arătăm toți la fel, dar în același timp ne putem bucura de unicitatea noastră. A vorbit despre încredere și respect. Ne-a pus la același birou pentru tot restul anului, iar dușmanul meu a devenit unul dintre cei mai buni prieteni ai mei, cu care încă am relații excelente. În continuare, vreau să îi mulțumesc lui Yehuda Erel, unul dintre liderii mișcării de tineret israeliene Noar La Noar. Am venit în Israel după încheierea celui de-al Doilea Război Mondial, dorind să-mi fac o casă acolo, dar și cu teamă să nu fiu respins. M-a ajutat să-mi găsesc rădăcinile și sentimentul de apartenență la o nouă societate, învățându-mă să-i ajut pe cei mai puțin norocoși decât mine.

Au urmat apoi anii de studiu în Statele Unite. Profesorul William Newman de la Universitatea Columbia m-a învățat teoria managementului, dar, mai important, a făcut-o cu viziunea sa practică și deschisă asupra procesului de management, pe care încerc să o imit și în viața mea intelectuală.

În cele din urmă, timp de trei ani, am câștigat cunoștințe valoroase de la prietenul meu Amrit Desai (cunoscut și sub numele de Gurudev), liderul spiritual și fondatorul Centrul Kripaluîn Lenox, Massachusetts. De la el am învățat multe despre iubire, despre armonie, despre integrarea cu lumea din jurul nostru.

Nu pot să nu îi menționez pe Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim și Denise Rice. Fiecare dintre voi a contribuit la pregătirea acestei cărți pentru publicare. Mulțumesc din suflet.

Fiecăruia dintre profesorii, colegii și studenții noștri le exprim cea mai sinceră recunoștință și recunoștință.

Isaac Kalderon Adizes, Ph. D.

Santa Monica, California

septembrie 1991

Prima conversație
Sensul managementului

Într-o zi am intrat într-o conversație cu unul dintre elevii mei. Era un tânăr inteligent și curios. El a vrut să afle ce cunoștințe speciale de management aveam care mi-au permis să predau și să predau în întreaga lume. Așa că m-a întrebat dacă aș avea timp să vorbesc cu el despre acest subiect. Mi-a plăcut curiozitatea lui și am fost de acord să-i răspund la întrebări. Pe măsură ce ne plimbam prin parc, schimbând întrebări și răspunsuri, conceptul acestei cărți s-a format treptat în mintea mea.