Conceptul și tipurile de control utilizate în întreprindere. Controlul și reglementarea ca funcții ale managementului. Cerințe generale pentru un control implementat eficient. Caracteristicile controlului eficient

Conceptul de control. Controlați ¾ unul dintre funcții importante management. Controlul este înțeles ca activitate de management în scopul evaluării și contabilizării cantitative și calitative a rezultatelor activității organizației.

Principalele instrumente pentru îndeplinirea acestei funcții sunt observarea, verificarea tuturor aspectelor activității, contabilitatea și analiza. ÎN proces general controlul acționează ca un element de feedback, deoarece pe baza datelor primite, o ajustare se face mai devreme deciziile luateși planuri. Controlul implementat eficient este conceput pentru a fi strategic, orientat către rezultate, în timp util și destul de simplu.

Munca oricărei întreprinderi are întotdeauna ca scop atingerea unor obiective specifice. Dar pentru aceasta, pentru a nu ne abate de la cursul intenționat, este necesară o monitorizare constantă asupra modului în care sunt realizate obiectivele propuse ale programului.

Necesitatea controlului de management în organizațiile de servicii. Controlul de management se realizează pe două niveluri organizatorice. Controlul operațional are loc la nivelul operațiunilor, unde managerii se confruntă cu utilizarea mijloacelor fizice, financiare, umane și resurse informaționale pentru atingerea obiectivelor organizaționale. O altă direcție a controlului de gestiune este externă. Acest tip de control este folosit de obicei de managerii responsabili de strategia corporativă sau de afaceri și, prin urmare, este adesea denumit control strategic. Managerii de top colectează informații despre concurenți, clienți, furnizori, tehnologie, guvern și societate; se străduiesc să observe fenomene care pot afecta planurile companiei pentru a le răspunde în timp util.

Există mai multe motive pentru care este necesar controlul de management.

1. Trebuie să observați ce fac oamenii pentru a vă asigura că înțeleg în mod adecvat natura responsabilităților lor.

2. Atât în ​​organizație în sine, cât și în mediul ei, există schimbări continue cu care se confruntă firma și managerii săi. Dinamismul mediului intern și extern al întreprinderii face legătura dintre planificare și control și mai importantă.

3. Structura organizațiilor de afaceri devine din ce în ce mai complexă din cauza creșterii dimensiunii firmelor și a dimensiunii producției. Când o organizație este mică, managerii ei sunt aproape de toate activitățile desfășurate. Dar, pe măsură ce volumele de producție cresc, managerii responsabili pentru toate sarcinile organizației își pierd capacitatea de a monitoriza personal fiecare activitate și condițiile în schimbare sau de a decide ce schimbări sunt necesare. În acest caz, firma are nevoie de un sistem formal de control.

Obiectivele controlului de gestiune. În sistemul de management al unei companii, controlul rezolvă mai multe probleme.

1. Cu ajutorul controlului este posibilă depistarea din timp a apariției unor factori din mediul extern și intern al unei companii care pot avea un impact grav asupra dezvoltării sau funcționării acesteia și să le răspundem în timp util. Prin urmare, controlul nu trebuie să fie legat de o perioadă strict definită, ci să acopere o perioadă, iar cu cât perioada este mai lungă, cu atât ar trebui să conțină mai multe puncte de control. În plus, cu ajutorul controlului, sunt monitorizate tendințele insuficient exprimate clar în dezvoltarea companiei, direcția, profunzimea acestora etc.

P. Toate acestea vă permit să creați planuri mai rezonabile și de încredere, mai ales pentru viitor.

2. Controlul ajută la depistarea promptă a defectelor inevitabile, erorilor și gafelor din activitățile oricărei companii și, fără întârziere, luarea măsurilor necesare pentru eliminarea acestora.

3. Rezultatele controlului servesc drept bază pentru evaluarea activității companiei și a personalului acesteia în domenii cheie pe o anumită perioadă, a eficacității și fiabilității sistemului său de management, precum și pentru compararea acestuia cu alte companii.

În general, controlul vă permite să evitați performanța nesatisfăcătoare a companiei în viitor și să creați condițiile prealabile necesare pentru stimularea personalului.

Principii de bază ale controlului de gestiune. Obiectivele controlului vor fi atinse numai dacă acesta este realizat în conformitate cu anumite principii.

1. Controlul trebuie să fie cuprinzător, adică să aibă în vedere toate domeniile principale de activitate ale companiei, situația externă și procesele interne care au loc în aceasta. Nu vorbim de totalitate, meschinărie, înregistrarea oricăror evenimente (acest lucru este costisitor, practic imposibil și duce la pierderea independenței oamenilor, eliberându-i de responsabilitate), ci de o abordare rezonabilă, bazată științific, care ne permite să obținem o echitabilă imagine completă și obiectivă a ceea ce se întâmplă. Un astfel de control nu poate fi rezervat unei persoane sau a unui grup restrâns de persoane; este necesar să se implice tot personalul companiei sau o parte semnificativă a acestuia, deoarece cel mai bun control este autocontrolul executanților interesați de rezultatele muncii lor. Prin urmare, pentru a obține un control de încredere, trebuie să renunțați la el, „să lăsați frâiele”, să extindeți la maximum puterile oamenilor în procesul de îndeplinire a sarcinilor lor și să verificați doar cele mai importante ¾ rezultate.

2. Sistemul de control trebuie să aibă un accent strategic clar și să reflecte prioritățile generale de dezvoltare ale companiei. Nu merită să verificați des zonele secundare, cu atât mai puțin să raportați fiecare mic detaliu conducerii. Și controlul asupra operațiunilor simple nu are deloc sens, deoarece deturnează o mulțime de efort și resurse.

3. Controlul este un element integral al procesului de planificare. Controlul se realizează nu de dragul său, nu de dragul identificării problemelor, oricât de interesante ar fi acestea, ci pentru rezolvarea lor cu succes și obținerea unor rezultate specifice. Prin urmare, informațiile care nu au scopul de a ajusta activitățile companiei sunt inutile și nu este practic să le colecteze. În același timp, este necesar să se cunoască exact gradul de abatere al proceselor reale care au loc în companie de la standardele bazate științific, să se analizeze cauzele și posibilele consecințe ale acestora. Descoperi posibile greșeli iar a ajuta la eliminarea cauzelor lor este mult mai ieftin decât eliminarea consecințelor.

4. Controlul trebuie să fie oportun ¾ „la locul potrivit și la momentul potrivit”, pentru a detecta abaterile și a le elimina înainte de a fi prea târziu. Un moment convenabil pentru revizuirea procesului de implementare a planului nu este determinat spontan, ci în funcție de stadiul implementării acestuia, de viteza proceselor tehnice, tehnologice și economice relevante.

5. Organizarea controlului trebuie să corespundă structurii și sistemului de management al companiei, planurilor acesteia (dar nu strict legate de acestea). Deoarece totul în jur se schimbă rapid, sistemul de control trebuie să se adapteze la aceste schimbări în timp util și, prin urmare, să fie flexibil. În caz contrar, controlul va fi întotdeauna „întârziat”, ceea ce va face imposibilă utilizarea rezultatelor sale în practică.

6. Sistemul de control trebuie să fie economic, astfel încât beneficiile pe care le aduce să depășească costurile implementării lui. Prin urmare, este necesar să se minimizeze toate costurile de control asociate cu mijloace tehnice, colectarea, prelucrarea și stocarea informațiilor. Orice control care necesită mai multe costuri pentru implementarea sa decât aduce profit nu îmbunătățește gradul de control al situației de către conducerea companiei, ci îl înrăutățește și își direcționează acțiunile pe o cale greșită.

7. Controlul eficient este imposibil fără a lua în considerare factorul uman, deoarece necesită concentrarea pe procese specifice, rezultate, ținând cont de calitățile personale ale oamenilor, ale acestora poziție oficială, conexiuni în echipă, o abordare binevoitoare a oamenilor. Prin urmare, el trebuie să fie nu numai obiectiv, ci și binevoitor, să nu permită supravegherea secretă a angajaților, ceea ce înrăutățește semnificativ climatul moral și psihologic din echipă și să excludă căutarea „țapilor ispășitori”, ceea ce este imposibil fără deschidere și publicitate maximă.

Tipuri de control de gestiune. Controlul preliminar (numit și control direcțional) utilizează resursele din sistemul de performanță organizațională ca mijloc de monitorizare a cât de bine sunt atinse obiectivele organizaționale. În procesul de control preliminar, managerii identifică resurse sau puncte din procesul organizațional de care depinde succesul întregului proces. După aceasta, accentul principal în activitățile de control se mută către alegerea celor mai bune resurse (care ajută la eliminarea condițiilor preliminare pentru apariția unei anumite probleme) și monitorizarea schimbărilor.

Controlul preliminar precede activitatea activă a companiei. În conținutul său, acesta este controlul organizațional, sarcina sa principală este de a verifica pregătirea aparatului de producție, sistem de managementși personal pentru a începe lucrul.

Prima direcție a controlului preliminar este corelarea sistemului de management cu structura existentă a organizației, verificarea calității deciziilor și documentelor deja luate, corectitudinea executării acestora, gradul în care executanții sunt familiarizați cu acestea și stăpânirea celor atribuite. sarcini, deoarece claritatea liniilor directoare și claritatea instrucțiunilor determină în mare măsură succesul lucrării.

Un alt domeniu de control preliminar este conceput în primul rând pentru a răspunde la întrebarea dacă personalul poate decide prevăzute de plan sarcini. De aceea servicii de personal studiază cu atenție angajații angajați și aptitudinea lor profesională; selectați persoanele cu cele mai potrivite abilități, cunoștințe și experiență pentru a efectua lucrările care urmează. Un astfel de control se efectuează pe baza cerințelor pre-elaborate pentru fiecare categorie de specialiști și se folosesc teste, examene și interviuri.

Sfera controlului preliminar asupra personalului include aspecte precum înțelegerea de către oameni a obiectivelor activităților lor, specificul și pericolele muncii, cunoașterea drepturilor, responsabilităților, standardelor de producție și condițiilor de stimulare. Controlul asupra personalului are ca scop, de asemenea, monitorizarea stării de pregătire și recalificare a personalului, instruirea acestuia, starea condițiilor de muncă, oportunitățile de dezvoltare a creativității și proiectelor de raționalizare.

A treia direcție de control preliminar este starea materialului și resurse financiare companiilor. Se verifică disponibilitatea acestora, respectarea nevoilor reale ca structură și cantitate, aprovizionare garantată cu materii prime, materiale, componente, disponibilitatea stocurilor și a soldurilor în depozite. produse terminate. Instrument de pre-control rezultate financiare Compania servește drept buget sau estimare, permițându-vă să verificați corectitudinea, valabilitatea cheltuielilor viitoare și fiabilitatea surselor de venit.

Controlul de rutină (cunoscut și ca control de screening sau control „da/nu”) se bazează pe îndeplinirea funcțiilor de control în timpul executării lucrărilor și există de obicei sub două forme: ca control strategic și ca control operațional.

Obiectul controlului strategic îl reprezintă eficiența utilizării resurselor companiei în ceea ce privește obiectivele sale finale. În același timp, se colectează, se prelucrează și se evaluează informații despre nivelul productivității muncii, introducerea și utilizarea inovațiilor etc., atât în ​​cadrul companiei în ansamblu, cât și în diviziile sale individuale.

Controlul operațional vizează producția curentă și activitățile economice ale companiei. Varietățile sale includ: conformitatea cu succesiunea operațiunilor proces tehnologic producerea produselor (prestarea de servicii), evaluarea gradului de utilizare a echipamentelor, monitorizarea programului de lucru, încasările și cheltuielile curente resurse financiareși așa mai departe.

Controlul invers (control după acțiune, adică control final, final) se concentrează pe rezultatele activităților unei organizații după finalizarea unui proces. Este de obicei asociat cu evaluarea implementării de către companie a planurilor sale și necesită o analiză cuprinzătoare nu numai a rezultatelor, ci și a punctelor forte și puncte slabe activități din perioada trecută. Scopul acestui tip de control este de a obține Informații suplimentare necesare la întocmirea de noi planuri. Uneori poate purta caracter general, adică pur și simplu recunoașteți munca din perioada trecută ca fiind satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare, fără niciun detaliu.

Multe organizații efectuează toate cele trei tipuri de control: preliminar, curent și invers.

De exemplu, Holiday Inn se mândrește cu oferirea de cazare de calitate la prețuri accesibile călătorilor din întreaga lume. Această companie are un personal de peste o sută de inspectori care călătoresc în locațiile Holiday Inn de trei ori pe an pentru inspecții neanunțate și evaluează serviciul clienți folosind aproximativ 50 de puncte. Inspectorii trebuie să se asigure că fiecare locație individuală Holiday Inn este pregătită pentru a servi viitorii clienți la nivel inalt. Aceasta este o formă ¾ de control preliminar. Cu toate acestea, fiecare sucursală Holiday Inn are o „menajera” care inspectează curățenia fiecărei camere și supraveghează zilnic munca personalului hotelului pentru a asigura cel mai înalt nivel de servicii rezidenților. Aceasta este o formă ¾ de control al curentului. Și, în sfârșit, fiecare oaspete are două oportunități de a transmite conducerii sucursalei evaluarea sa asupra serviciului de la Holiday Inn ¾ prin carduri plasate în fiecare cameră și pe fiecare masă din restaurant. Aceasta este o formă ¾ de control prin feedback1.

Termenul „control” este definit diferit în diferite surse, dar, în ciuda acestui fapt, sensul său nu se schimbă.

CONTROLUL este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Controlul este procesul de determinare, evaluare și furnizare de informații despre abaterile valorilor reale de la cele specificate sau coincidența acestora și rezultatele analizei. Puteți controla obiectivele, progresul implementării planului, prognozele și dezvoltarea procesului.

Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. De fapt, toate sunt părți integrante sistem comun control în organizație.

Subiectul controlului poate fi nu numai activitățile executive, ci și munca managerului. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, se vorbește despre oportunitatea combinării planificării și controlului într-un singur sistem de management: planificare, control, raportare, management. Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces. Verificare (audit) - control de către persoane independente de proces.

Controlul este un sistem de monitorizare și verificare a conformității procesului de funcționare al subsistemului gestionat cu deciziile luate, precum și a desfășurării anumitor acțiuni.

Controlul mai poate fi clasificat: prin apartenenţa la întreprinderea subiectului controlului (intern, extern); pe baza obligatiei (voluntara, prin charter, contractual, prin lege); după obiectul controlului (obiect, decizii, rezultate);

Prin regularitate (regulat, neregulat, special).

Institutul Auditorilor Interni definește controlul ca orice acțiune întreprinsă de conducere pentru a-și atinge cel mai probabil obiectivele declarate. El indică faptul că controlul poate fi:

• - preventiv: vă permite să preveniți evenimentele nedorite.
• - identificarea: vă permite să identificați și să corectați evenimentele nedorite care au avut loc deja.
• - directiva: permite sa apara evenimentele dorite si le stimuleaza.

Funcția de control este o caracteristică de management care permite managerului să identifice o problemă și să ajusteze activitățile organizației în consecință înainte ca aceste probleme să devină o criză.

Controlul presupune realizarea obiectivelor în conformitate cu planul care a fost adoptat, ordinele care au fost date și principiile care au stat la baza acestuia. Atunci când aceste funcții sunt îndeplinite corespunzător, managerul rațional, prudent realizează unitate în cadrul organizației sale care îi permite să desfășoare operațiuni eficiente și eficiente.

Funcția de control include: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor privind rezultatele efective activitate economică toate diviziile companiei, comparându-le cu indicatorii planificați, identificând abaterile și analizând cauzele acestor abateri; desfasurarea activitatilor necesare atingerii scopurilor propuse. În acest sens, controlul este considerat nu doar ca înregistrarea abaterilor, ci și ca analizarea cauzelor abaterilor și identificarea posibilelor tendințe de dezvoltare. Prezența abaterilor într-una dintre legături poate impune adoptarea unor decizii urgente privind activitățile operaționale ale unei anumite unități.

1.Control, concept și esență, etape de control, tipuri de control.

2. Etica în management, etica profesională, viziuni moderne

asupra eticii.

3. Elevul selectează o situație din propoziție:

din postura de lider orientat pe sine – situațiile 5 și 6;

din postura de manager orientat spre business – situatiile 15 si 16;

din postura de lider concentrat pe relațiile cu oamenii,

climatul psihologic în echipă – situațiile 14 și 16.

Bibliografie.

1. Control, concept și esență, etape de control, tipuri de control.

Controlul de management este una dintre funcțiile de management, fără de care toate celelalte funcții de management nu pot fi pe deplin realizate: planificare, organizare, conducere și motivare. Astfel, planificarea trebuie să țină cont constant de posibilitățile reale și condițiile în schimbare ale funcționării și dezvoltării companiilor. Controlul este conceput pentru a asigura o evaluare corectă a situației reale și astfel să creeze premisele pentru a face ajustări la indicatorii de dezvoltare planificați atât ai departamentelor individuale, cât și a întregii companii.

Prin urmare, controlul este unul dintre principalele instrumente de elaborare a politicilor și de luare a deciziilor care să asigure funcționarea normală a companiei și atingerea obiectivelor propuse, atât pe termen lung, cât și în materie de management operațional.

Funcția de control include: colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor despre

rezultatele reale ale activităților economice ale tuturor diviziilor

companii, comparându-le cu indicatorii planificați, identificând abaterile și

analiza cauzelor acestor abateri; desfasurarea activitatilor necesare atingerii scopurilor propuse. În acest sens, controlul este considerat nu doar ca înregistrarea abaterilor, ci și ca analizarea cauzelor abaterilor și identificarea posibilelor tendințe de dezvoltare. Prezența abaterilor într-una dintre legături poate impune adoptarea unor decizii urgente privind activitățile operaționale ale unei anumite unități.

O funcție importantă a controlului de gestiune este dezvoltarea unui sistem standard de raportare, verificarea acestei raportări și analiza acesteia, atât pe baza rezultatelor activităților economice ale companiei în ansamblu, cât și a fiecăruia. împărțire separată. Prin urmare, implementarea funcției de control se bazează în primul rând pe organizarea unui sistem de contabilitate și raportare, inclusiv financiar și indicatori de producție activităţile şi analiza acestora.

CONTROL este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

De ce este necesar controlul? Managerii încep să exercite funcția de control chiar din momentul în care au formulat scopuri și obiective și au creat organizația. Controlul este foarte important dacă doriți ca o organizație să funcționeze cu succes. Fără control, începe haosul și devine imposibilă unirea activităților oricăror grupuri. De asemenea, este important ca obiectivele, planurile și structura organizației în sine să determine direcția acesteia de activitate, distribuindu-și eforturile într-un fel sau altul și direcționând execuția muncii. Prin urmare, controlul este un element integral al esenței oricărei organizații. Acest lucru i-a dat lui Peter Drucker baza pentru a spune: „Controlul și direcția sunt sinonime”. Menținerea succesului. La fel de importantă este și partea pozitivă a controlului, care constă în sprijinirea deplină a tot ceea ce are succes în activitățile organizației. Comparând rezultatele efective obținute cu cele planificate, adică răspunzând la întrebarea „Cât de departe am progresat către obiectivul nostru?”, conducerea organizației are posibilitatea de a determina unde a reușit organizația și unde a eșuat.

Firmele folosesc pe scară largă două forme de control: financiar (ca bază a controlului general al managementului) și administrativ. Financiar controlul se realizeaza prin obtinerea de la fiecare unitate de afaceri situatii financiare asupra celor mai importanti indicatori economici de activitate in forme standard, identice pentru filialele locale si straine. Numărul de posturi și termenele limită de raportare pot varia. De regulă, o raportare mai detaliată este furnizată de marile filiale și companiile situate pe piețe importante. Ea formează baza pentru compararea indicatorilor actuali cu cei planificați. În același timp, se pune accent pe indicatori precum nivelul profitului, costurile de producție și relația acestora cu vânzările nete, eficiența investițiilor de capital, furnizarea de fonduri proprii, starea financiară (solvabilitate și lichiditate) etc. Analiza dintre acești indicatori se realizează separat pentru fiecare centru de responsabilitate (producție - grup economic, departament producție, filială), precum și pentru întreprindere în ansamblu.

Sistemul de control centralizat face posibilă menținerea unei anumite combinații de centralizare și descentralizare în management, deoarece prevede transferul controlului asupra activităților operaționale ale nivelurilor inferioare (departamente de producție, filiale, fabrici) către șefii departamentelor relevante.

La acest nivel se exercita controlul asupra conformitatii rezultatelor economice cu indicatorii planificati in bugetul curent; se compară volumul vânzărilor efective și planificate; sunt analizate modificările cotei de piață a companiei, atât în ​​ansamblu, cât și pentru produse și segmente de piață individuale, precum și starea portofoliului de comenzi. Acest tip de control este de obicei numit control operational (și administrativ, sau tactic ) spre deosebire de controlul general, strategic. Operațional controlul este conceput pentru a monitoriza sistematic implementarea programului de producție conturat de planificarea curentă, prin urmare este de obicei combinat cu planificarea într-o singură funcție Managementul operational. În același timp, general control de gestiune are ca scop rezolvarea problemelor strategice și atingerea obiectivelor propuse prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile și este strâns legată de planificarea pe termen lung. Prin urmare, controlul general al managementului necesită centralizare, în timp ce controlul operațional necesită descentralizare.

În același timp, sistemul de control face posibilă profitarea atât de independența unităților, cât și de eficienta

conducere din centru. Funcția de control, precum și funcția de planificare, servesc drept cel mai important mijloc de centralizare a managementului din partea conducerii de vârf a companiei și, în același timp, face posibilă realizarea combinației optime a descentralizării în managementul companiei ca un întreg.

AMPLIAȚIA CONTROLULUI.

Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Controlul nu poate rămâne prerogativa exclusivă a managerului desemnat drept „controlor” și a asistenților săi. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a responsabilităților sale de serviciu, chiar dacă nimeni nu i-a încredințat în mod special acest lucru. Controlul este un element fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, practic toate sunt părți integrante ale sistemului de control general dintr-o organizație dată.

Control preliminar. Scop: prevenirea încălcărilor inadecvării, acțiunilor și deciziilor neobișnuite Controlul seamănă cu un aisberg, dintre care majoritatea, după cum știm, este ascuns sub apă. Unele dintre cele mai importante controale ale unei organizații date pot fi ascunse printre alte funcții de management. De exemplu, deși planificarea și crearea structurilor organizaționale sunt rareori considerate o procedură de control, ca atare permit implementarea control preliminar asupra activităților organizației. Acest tip de control se numește preliminar deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de efectuare a controlului preliminar este punerea în aplicare a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Deoarece regulile și politicile sunt dezvoltate pentru a garanta că planurile sunt îndeplinite, respectarea strictă a acestora este o modalitate de a vă asigura că munca progresează în direcția dorită. De asemenea, scrierea unor fișe clare de post, comunicarea eficientă a declarațiilor de misiune subordonaților și recrutarea de persoane calificate în personalul administrativ al departamentului vor crește probabilitatea ca structura organizațională să funcționeze conform intenției. În organizații, controlul în avans este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Resurse umane.

Control preliminar în zonă resurse umane se realizează în organizații printr-o analiză atentă a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru a îndeplini anumite responsabilitatile locului de muncași selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a se asigura că angajații angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească nivelul minim acceptabil de studii sau experiență de muncă în domeniu și să se verifice documentele și referințele furnizate celor angajați. De asemenea, puteți crește semnificativ probabilitatea de a atrage și păstra angajați competenți în organizație prin stabilirea unor sume echitabile de plăți și compensații, efectuarea de teste psihologice, precum și prin numeroase interviuri cu angajatul în perioada anterioară angajării acestuia. În multe organizații, monitorizarea preliminară a resurselor umane continuă după ce acestea sunt angajate prin formare. Instruirea vă permite să stabiliți ce trebuie să adauge atât managementul, cât și angajații obișnuiți la cunoștințele și abilitățile pe care le au deja înainte de a începe să își îndeplinească efectiv sarcinile. Formarea preliminară crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să lucreze eficient.

Resurse materiale.

Este evident că este imposibil să faci produse de înaltă calitate din materii prime sărace. Prin urmare, firmele industriale stabilesc un control preliminar obligatoriu al resurselor materiale pe care le folosesc. Controlul se realizează prin dezvoltarea standardelor minime niveluri admisibile calitatea și efectuarea verificărilor fizice de conformitate a materialelor primite cu aceste cerințe. O metodă de control prealabil în acest domeniu este de a selecta un furnizor care are un istoric dovedit în livrarea de materiale care îndeplinesc specificațiile. Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ și asigurarea rezervelor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita lipsurile.

Resurse financiare.

Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul, care permite și funcția de planificare. Un buget este un mecanism de control anticipat în sensul că oferă asigurarea că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Se stabilesc și bugete

limite de cost și, prin urmare, împiedică orice departament sau organizație în ansamblu să rămână fără numerar.

Controlul curentului. Scop: identificarea și detectarea promptă a încălcărilor și abaterilor. Pe baza feedback-ului, după cum sugerează și numele, controlul curent este efectuat direct în timpul lucrului. Cel mai adesea, obiectul său este angajații subordonați și ea însăși este în mod tradițional apanajul superiorului lor imediat. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și propunerile de îmbunătățire a muncii vor elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă aceste abateri sunt lăsate să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație. Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu execuția lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării lucrărilor care vizează atingerea scopurilor dorite. Prin urmare, pentru a efectua controlul continuu, aparatul de control necesită feedback.

Acest capitol va examina în detaliu una dintre funcțiile principale ale managementului - controlul.Veți afla ce este controlul într-o întreprindere și ce tipuri de acesta există. Vom avea în vedere trei etape de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea, corectarea. Astfel de tipuri de control precum preliminar, curent și final vor fi luate în considerare mai detaliat.

Veți învăța să aplicați o astfel de metodă de monitorizare a activităților personalului ca „cinci manageri”.

Controlul, conceptul său

Cea mai frecventă concepție greșită a unui manager fără experiență este convingerea că decizia pe care o ia va fi dusă la îndeplinire automat de către subordonații săi, fără efort deosebit cu mâna lui. O decizie de management poate rămâne nerealizată dacă managerul nu implementează unele munca organizatorica, nu va recurge la implementarea unor asemenea functii de management, ca reglementare și control al acțiunilor angajaților întreprinderii. Managerii cu experiență, care lucrează eficient, aflati deja în faza de luare a deciziilor, pun următoarele întrebări organizaționale:

• care dintre subordonați va implementa această decizie de management;
• care este nivelul de calificare al angajatului care va implementa această decizie de management;
• în ce măsură această decizie de conducere corespunde calificărilor angajatului care o va implementa;
• Există resurse disponibile pentru a îndeplini această sarcină? decizie de management si in ce masura.

Controlul este ultima dintre principalele funcții ale managementului după planificare, organizare și motivare.

Controlul este un proces care asigură că o companie își atinge obiectivele.

Controlul este o activitate de management ale cărei sarcini includ evaluarea cantitativă și calitativă, contabilizarea rezultatelor muncii organizației.

Controlul la nivelul întreprinderii ar trebui să vizeze identificarea și prevenirea abaterilor și neajunsurilor, precum și eliminarea promptă a acestora.

Principalele instrumente pentru îndeplinirea acestei funcții sunt observarea, verificarea tuturor aspectelor activităților întreprinderii, contabilitatea și analiza. În procesul general de management, controlul acționează ca un element de feedback, deoarece conform datelor sale, deciziile, planurile și chiar normele și | standarde, j

Orice decizie de management luată este în primul rând împărțită în fragmente separate, care determină conținutul sarcinilor pentru anumite divizii subordonate și structurale ale întreprinderii. Urmează apoi o etapă foarte importantă în activitatea managerului - aducerea sarcinii subordonaților sau instruirea. În această etapă a activității, managerul trebuie să răspundă la o serie de întrebări.

1. OMS? Cine va duce la îndeplinire decizia, cât de justificată este alegerea unui anumit angajat de a îndeplini această sarcină, este el capabil de această sarcină etc.?
2. Ce? Cum ar fi o sarcină detaliată pentru un angajat sau un grup de angajați?
3. De ce? De ce sunt acești oameni cei care vor duce la îndeplinire decizia? Este necesar să le arătăm importanța sa pentru întreprindere. Este necesar să se trezească interesul pentru aceasta și să se determine motivația adecvată.
4. Când? Când și în ce interval de timp trebuie finalizată sarcina și cu ce rezultat?
5. Cum și în ce fel? Cum ar trebui să lucreze subordonații pentru a implementa decizia, ce metode și metode de lucru ar trebui să folosească, cine ar trebui să ofere sprijin și cui?
6. Unde? Unde trebuie să îndeplinească angajatul sarcina - în cadrul întreprinderii sale sau în contact cu reprezentanții altor companii și organizații, în ce ar trebui să constea conținutul interacțiunii cu aceștia?

Executarea unei decizii de conducere este determinată de succesul eforturilor managerului de a transmite sarcini subordonaților. Angajatul trebuie să aibă o imagine a activității viitoare de performanță (FEA).Această imagine are caracteristici precum completitudine, acuratețe, putere, flexibilitate și individualitate în raport cu acțiunile specifice ale unui anumit angajat.

Activitatea unui manager se concentrează, în primul rând, pe analizarea procesului de muncă al subordonaților pentru îndeplinirea instrucțiunilor și sarcinilor (controlul procesului de activitate), iar într-un sens mai larg - analizarea naturii îndeplinirii atribuțiilor oficiale ale acestora și, în al doilea rând, , privind monitorizarea rezultatelor activităților lor (1" Și subordonați.

Următoarele obiective sunt de obicei stabilite pentru control:

• dezvăluie prompt și complet eșecurile, erorile și deficiențele în activitatea subordonaților și unităților structurale;
• evidențiază modalități de a elimina deficiențele și, prin instruire, demonstrație, exemplu personal și instruire a angajaților, să le ofere asistență practică reală;
• rezuma si disemina experiență inovatoare munca, arata posibilitatile metodelor progresive de imbunatatire a activitatilor si sistemelor de management.

În activitățile de management, controlul îndeplinește o serie de sarcini:

• diagnosticarea stării de fapt la întreprindere;
• feedback de la angajați;
• informarea angajaților;
• orientare către activitate;
• unitate sau motivație;
• organizarea activităților subordonaților;
• studiul și diseminarea celor mai bune practici.

Etape de control

• general - controlul sistemului gestionat în ansamblu;
• funcțional - controlul unei funcții separate sau al unei diviziuni separate, al unei zone separate;
• preliminar - control în etapa inițială a executării sarcinii. Acest tip de control este efectuat de manager în principal în stadiul creării unei companii sau în stadiul începerii oricărei lucrări.

În etapa de formare și organizare a companiei, funcțiile managerului includ controlul asupra elaborării documentelor de reglementare, formularea drepturilor și responsabilităților angajaților, precum și pregătirea și publicarea documentelor. acțiune internă la birou.

La efectuarea controlului prealabil, managerul trebuie să țină cont de disponibilitatea resurselor materiale, umane și financiare.În domeniul resurselor materiale se efectuează controlul asupra calității materiilor prime și a stării mijloacelor fixe.În domeniul resurselor materiale. resurse umane, controlul se realizează prin analiza acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice întreprinderii. În domeniul resurselor financiare, mecanismul de control preliminar este bugetul în sensul că dă răspunsuri la întrebările: când, cât, de ce fonduri (numerare și necash) va avea nevoie întreprinderea.

În etapa de control preliminar, este posibilă identificarea abaterilor de la standarde și norme în diferite puncte. Controlul preliminar are două soiuri; diagnostic si terapeutic. Aceste nume au venit la management din medicină:

Diagnosticare - control, inclusiv categorii precum contoare, standarde, semnale de avertizare etc.; aceste categorii indică faptul că ceva nu este în regulă la întreprindere;

Terapeutic - control care permite nu numai identificarea abaterilor de la standarde, ci și luarea de măsuri corective,

În timpul lucrului, apar inevitabil schimbări și abateri, necesitând ajustări la planurile întocmite anterior. Controlul curent în această situație joacă rolul de bază al sistemului de feedback. Contabilitatea în timp util, completă și precisă a diferitelor tipuri de abateri și modificări în cursul lucrărilor permite, cu ajutorul controlului curent, corectarea și reglarea rapidă a acestor abateri, direcționând fluxul procesului de lucru în conformitate cu planul elaborat și folosind resurse externe pentru uz intern. Un alt nume pentru acest tip de control este operațional. Arată unul dintre principalele sale avantaje - eficiența.

Obiectul controlului curent îl reprezintă cel mai adesea angajații, iar acesta este efectuat de supervizorul lor imediat. Un astfel de control face posibilă eliminarea abaterilor de la planurile și instrucțiunile planificate.

Controlul intermediar este controlul în mijlocul unei sarcini sau lucrări finalizate.

Controlul final, sau final, este controlul efectuat la finalizarea unei sarcini sau a unei lucrări.

Scopul controlului final este de a preveni erorile viitoare. Acest tip de control se efectuează după finalizarea oricărei lucrări sau etape specifice de lucru. Trebuie să fie realizat cu o calitate înaltă și cu siguranță să aibă o fiabilitate mai mare, deoarece punctul principal aici este compararea datelor efective obținute cu cele planificate. O astfel de comparație ne permite să judecăm în mod obiectiv eficiența producției și a managementului la întreprindere.

Dezavantajul controlului final este eficiența sa mai mică în comparație cu controlul curent.

Control programat - control efectuat pe o bază programată, de exemplu, lunar, trimestrial.

Control brusc - control exercitat atunci când sosesc semnale negative din mediu internîntreprinderilor. De exemplu, există plângeri privind întârzierea sistematică a angajaților, sau angajații care nu își îndeplinesc sarcinile de serviciu, beau ceai în mod constant sau iau pauze de țigară.

Orice întreprindere are control intern - un sistem de măsuri care asigură funcționarea normală a întreprinderii. De obicei, controlul intern este efectuat de întreprindere însăși. De exemplu, în zona financiara putem vorbi despre siguranța activelor, realizarea indicatorilor planificați, inclusiv profit. Acest tip de control este efectuat de obicei de către administrația întreprinderii. În plus, există controale contabile interne. Pentru curent control intern efectuate de organele de conducere ale întreprinderii, se folosesc date de analiză, inclusiv date statistice, materiale pentru evaluarea calității implementării planului etc. Din punct de vedere al controlului din partea departamentului de contabilitate, aici se evaluează respectarea strictă de către angajați a deciziilor de management și a regulilor de raportare, în special reflectarea corectă a tranzacțiilor efectuate.

Control extern - control efectuat de specialiști externi sau organizații terțe, de exemplu, controlul unei stații sanitare și epidemiologice, audit etc. Verificarea rezultatelor activității unei întreprinderi de către o firmă de audit are ca scop determinarea nivelului de fiabilitate al indicatorilor conținuti în documente și rapoarte.În acest caz, sarcina controlului este de a determina în mod calificat limita abaterilor admisibile; toate celelalte abateri trebuie să fi înregistrate și eliminate.

Cerințe generale pentru un control implementat eficient. Caracteristicile controlului eficient

Toate sistemele de control ar trebui să se bazeze pe următoarele cerințe sau criterii de bază.

Eficacitatea controlului. Acestea includ: îndeplinirea obligațiilor, prevenirea deficiențelor, controlul costurilor. Principalele obiective ar trebui să fie: reducerea costurilor asociate cu detectarea și eliminarea deficiențelor identificate în timpul procesului de control; reducerea costurilor de control; reducerea costurilor pentru personal și echipamente de control.

Controlul implementat eficient trebuie:

• să aibă un accent strategic, adică să fie intenționat;
• concentrarea pe rezultate;
• corespund naturii activităților întreprinderii;
• fii oportun, flexibil, economic, complet, sistematic, proactiv, obiectiv (echitabil), competent, de afaceri, prietenos,

Un element obligatoriu al oricărui control eficient este simplitatea relativă și suficientă a acestuia. Eficiența costurilor și simplitatea sunt deosebit de importante în conditii moderne atunci când organizațiile se străduiesc să-și construiască activitatea pe principiul încrederii în oameni, iar acest lucru duce la necesitatea și posibilitatea unei reduceri semnificative a funcțiilor de control efectuate direct de manageri. În aceste condiții, controlul devine mai puțin strict și mai economic.

Controlul va fi eficient dacă managerul ia în considerare o serie de condiții:

1. este important ca managerul să-și formeze atitudinea corectă față de control, înțelegându-i esența nu din poziția de „prinde, expune și critică”, ci din poziția de muncă constructivă pentru eliminarea deficiențelor identificate;
2. este necesar să ne gândim în mod constant la crearea unor condiții prealabile favorabile pentru control la implementarea altor funcții de management (de exemplu, la finalizarea unei sarcini, stabilirea unui termen limită pentru finalizarea acesteia);
3. controlul este eficient dacă există un sistem bine gândit de activități de control al tuturor managerilor întreprinderii. În control sunt implicați specialiști calificați. Se folosește o combinație de control planificat și neașteptat etc.;
4. Este important ca un manager să selecteze corect obiectele, „punctele” aplicației de control și să aplice metode eficienteși metodele de implementare a acestuia;
5. Monitorizarea muncii subordonaților ar trebui să fie combinată de către manager cu auto-monitorizarea eficienței propriilor activități.

Eficacitatea influenței oamenilor. În acest caz, trebuie să se obțină răspunsuri la următoarele întrebări: ce stimulente generează tehnologia de control aplicată lucrătorilor (pozitive sau negative); Tehnologia de control aplicată provoacă reacții de stres la lucrători (dacă da, atunci despre care vorbim despre demotivarea muncii, care poate duce profund Consecințe negative atât pentru angajatul însuși cât și pentru firma în care lucrează).

Efectuarea sarcinilor de control. Această cerință este aceea că controlul trebuie să identifice coincidențele sau abaterile în sistemul de management al organizației și să ajute la eliminarea abaterilor și să dezvolte soluții eficiente.

Stabilirea limitelor controlului. Managerul trebuie să înțeleagă că activitățile de control nu pot fi efectuate fără restricții. Datele segmentelor testate ar trebui să permită identificarea abaterilor în cel mai timpuriu stadiu. Întreprinderea este obligată să respecte standardele de control definite de legislația în vigoare.

Greșeli tipice la implementarea funcțiilor de control. Controlul efectuat incorect este adesea însoțit de diverse incidente cu personalul companiei, care, în mod natural, afectează negativ climatul din echipă, relațiile personale și poate duce, de asemenea, la o scădere a productivității muncii.

Efectuarea controlului total de către un manager asupra acțiunilor subordonaților implică iritare și, în consecință, neglijență în muncă.

Controlul public are și consecințe negative. Nimănui nu-i place când greșelile lor sunt raportate tuturor.

Și în sfârșit, cea mai importantă regulă pe care orice manager trebuie să o respecte: controlul nu poate fi o consecință a neîncrederii angajatului, controlul este funcția managerului.

Documentatie de control final

Managerul trebuie să fie capabil să întocmească în mod competent documentația finală de control. Trebuie să cunoașteți criteriile de evaluare a îndeplinirii sarcinii. Dacă astfel de criterii sunt indicatori cantitativi sau calitativi, atunci evaluarea muncii nu este atât de dificilă. Dar dacă munca efectuată nu poate fi evaluată în astfel de termeni, atunci apare problema modului de a monitoriza îndeplinirea sarcinii. Comparați două exemple.

Exemplul 1. Criteriul de creștere a numărului de anumite produse fabricate este de la 100 la 200 de bucăți. in 1 ora.Muncitorul continua sa produca 110 bucati mult timp. în 1 oră și nu se străduiește să crească productivitatea muncii sale. În acest caz, managerul are dreptul să se intereseze și să afle motivele pentru care lucrătorul nu se poate apropia de cifra de 200 buc. la ora 1

Exemplul 2. Un atelier se confruntă cu sarcina de a produce un prototip de mașină nouă într-o perioadă de șase luni. În acest caz, procesele de monitorizare și măsurare a rezultatelor individuale ale muncii devin mai complexe și mai confuze.

Pentru a facilita controlul complexului Procese de producție puteți face o listă completă a diferitelor etape și acțiuni care vizează o soluție de succes. Cu toate acestea, există metode mai moderne. O astfel de metodă este reprezentarea grafică a unui proiect sau a unei sarcini, ceea ce face procesul de finalizare și monitorizare a sarcinii mai ușor și mai interesant. Acest lucru este deosebit de important pentru sarcini complexe. Pentru aceasta se folosesc diagrame de linie, flux și alte tipuri de diagrame.

Diagrame cu linii. Aceasta este una dintre cele mai simple și mai comune tehnici utilizate pentru a ilustra și controla procesul de finalizare a unei sarcini. Astfel de diagrame sunt uneori numite diagrame Gantt, numite după inginerul G. L. Gantt. Este suficient ca un manager să arunce o privire rapidă asupra unei astfel de diagrame pentru a înțelege cu ușurință în ce stadiu este finalizată sarcina până la o dată dată și, de asemenea, pentru a putea compara starea reală a lucrurilor cu planul.

O diagramă cu linii are trei elemente principale.

Axa timpului definește scara pe care este evaluat rezultatul obținut. Pe acesta sunt plasate orice unități de măsură necesare: zile, săptămâni, luni sau cele care vor fi cele mai potrivite pentru fiecare caz specific. De obicei, timpul este reprezentat grafic de-a lungul axei X orizontale.

Axa etapei - Etapele se referă la acțiuni individuale pe care lucrătorii trebuie să le îndeplinească pe măsură ce trec de la o etapă la alta. De obicei, aceste etape sunt marcate în ordine cronologică de-a lungul axei Y."

Liniile sunt segmente drepte care sunt desenate pe o diagramă. Ele indică perioade de timp în care anumite etape ar trebui finalizate conform planului. Segmentele scurte indică intervale scurte de timp, segmentele lungi indică intervale de timp lungi.

Avantajul unei diagrame liniare este că, după ce ați finalizat orice etapă, puteți umbri segmentul corespunzător și puteți obține rapid informații vizuale despre etapele finalizate și incomplete.

Diagramele Gantt se disting de altele prin simplitatea lor, viteza de pregătire și utilizare și costul redus. Sunt grozave pentru monitorizarea proiectelor simple și complexe, dar uneori nu pot arăta desfășurarea secvențială a acțiunilor, deci nu sunt potrivite pentru proiecte foarte complexe.

Diagrame de flux. Astfel de diagrame ilustrează foarte bine succesiunea evenimentelor. Diagramele de flux arată diferit de diagramele cu linii, dar constau și din trei elemente principale.

Etape - Diagramele de flux arată etapele ca săgeți care duc de la un eveniment la altul și așa mai departe, până la finalizarea proiectului. În acest caz, lungimea săgeților nu reflectă neapărat durata episodului. Scopul principal al unei săgeți într-o diagramă de flux este de a ilustra secvența și relația pașilor unul cu celălalt,

Evenimentele sunt reprezentate ca cercuri numerotate care indică finalizarea unei anumite etape.

Timp - intervalele de timp setate sunt marcate pe diagrama de flux de lângă fiecare etapă (săgeată). Prin însumarea acestor intervale de-a lungul oricărei căi date, managerul poate determina timpul total disponibil pentru a finaliza aceste activități.

O diagramă de flux ilustrează modul în care etapele se raportează între ele. După ce a determinat calea cea mai lungă, managerul poate găsi cu ușurință calea critică a întregului proiect. În acest sens, el poate folosi mai multe metode.

Metoda căii critice presupune că timpul necesar pentru a finaliza fiecare pas individual poate fi setat cu suficient grad înalt precizie. Aceasta metoda identifică etapele care determină durata întregului proiect.

Tehnica de evaluare a programului și a veniturilor (PERT) este o variantă a metodei căii critice care este utilizată atunci când timpul de finalizare a etapelor individuale ale proiectului nu poate fi determinat cu exactitate. Această metodă determină timpul mediu pentru o posibilă finalizare a proiectului, ținând cont de metodele de prelucrare a datelor statistice. În acest caz, se specifică durata fiecărei etape.

In plus, managerul poate introduce un sistem de control al punctelor, atribuind puncte pentru fiecare factor luat in calcul in munca sau pentru comportamentul angajatilor.

La intocmirea documentatiei de control final, managerul trebuie sa fie capabil sa documenteze in mod oficial rezultatele activitatilor angajatilor. De obicei, angajații întreprinderii au multe surse informale de informații cu privire la rezultatele muncii lor. Sursele informale de feedback nu sunt documentate. Ele pot fi pozitive (Munca a fost făcută la timp și bine! Bravo!) și negative (Ai făcut asta? Cum ai putut? Ești nebun!). Există motive importante pentru a menține formalitățile regulate evaluări de referință rezultatele muncii. Managerul trebuie să documenteze cu strictețe toate sarcinile atribuite subordonaților. Acest lucru facilitează controlul și ajută în cazul unor situații conflictuale când un subordonat începe să refuze sarcina primită sau să justifice nerealizarea acesteia. Uneori, un subordonat poate pretinde că nu a primit niciodată sarcina. Managerul trebuie să evalueze sarcina îndeplinită în conformitate cu normele și standardele acceptate la întreprinderea dată și în industrie,

O normă este un comportament informal care este considerat general acceptat la locul de muncă.

Un standard este o cerință formală legată de îndeplinirea sarcinilor direct la locul de muncă. Standardele includ: regulile adoptate de organizație; restricții și proceduri stabilite; responsabilitatile locului de muncași alte modele formale de acțiune, atât scrise cât și orale.

În Rusia, s-a dezvoltat istoric o definiție ușor diferită a conceptelor „normă” și „standard”. Astfel, în țara noastră, standardele sunt cerințe formale aprobate la cel mai înalt nivel de conducere (stat, industrie, nivel de întreprindere). Sunt denumite și alte cerințe formale stabilite pentru un șantier, atelier, departament și întreprindere standardele tehnice. Ceea ce definim ca normă în acest capitol este de obicei numit standarde eticeși reguli de conduită.

Vizualizarea controlului ca activitati de management, trebuie înțeles că sarcina sa principală este evaluarea și contabilizarea cantitativă și calitativă a rezultatelor muncii oricărei întreprinderi. Principalele instrumente pentru îndeplinirea acestei funcții, așa cum sa menționat deja, sunt observația, verificarea tuturor aspectelor activității, contabilității și analizei.În procesul general de management, controlul acționează ca un element de feedback, deoarece conform datelor sale, deciziile și planurile luate anterior sunt ajustate.

Monitorizarea planurilor anuale, lunare, săptămânale și zilnice ar trebui efectuată în mod regulat. Documentația finală de control este un raport scris care conține următoarele întrebări și răspunsuri:

• Ce ar putea fi realizat din sarcinile (obiectivele) propuse?
• Ce rezultate au fost obținute?
• Ce a rămas nefăcut și de ce (stabiliți motive, obstacole)?
• Unde s-a pierdut timpul?
• Ce concluzii se pot trage pentru planificarea preliminară a următoarei perioade (zi, săptămână, lună)?
• Documentația de control final include și documentația contabilă, stabilirea costurilor și raportarea statistică.

Control este procesul de evaluare și măsurare a dezvoltării efective a unei organizații și compararea acesteia cu planurile. Este controlul care vă permite să atingeți obiective specifice.

Conceptul de „control” ca tip activitati administrative presupune nu numai verificare, ci și management. Acest proces continuu care presupune reglementarea si supravegherea diverselor sarcini in vederea indeplinirii eficiente a sarcinilor specifice.

Controlul eficient este posibil numai atunci când este conectat la planificare strategica. Datorită lui, este posibilă monitorizarea implementării planuri strategice. Monitorizarea vă permite să determinați cât de bine funcționează anumite operațiuni și unde trebuie făcute modificări pentru a obține cele mai bune rezultate.

Astfel, controlul este procesul de comparare a rezultatelor reale cu cele planificate.

Să facem o listă tipuri de control în management. Acestea includ controlul final, curent și preliminar. Este de remarcat faptul că toate tipurile principale de control în management sunt strâns interconectate și interdependente.

Preliminar controlul se realizează în etapa de planificare și formare a structurii organizației. Datorită acesteia, acuratețea implementării regulilor, instrucțiunilor și procedurilor specifice care vizează elaborarea planurilor și formarea structura organizationala.

Principalele tipuri de control în management, inclusiv controlul preliminar, au propriile lor obiecte: uman și factorul timp.

Actual control - verificarea rezultatelor efective ale muncii. Sarcina sa principală este să identifice cu promptitudine abaterile stării reale de la cea planificată și, de asemenea, să asigure părere.

Final controlul se efectuează după efectuarea anumitor lucrări. Informațiile obținute în urma unui astfel de control sunt utilizate în perioadele viitoare ca experiență acumulată și sunt luate în considerare la organizarea motivațiilor.

Toate tipurile principale de control în management includ 3 etape: Stabilirea standardelor, evaluarea comparativă și acțiunea asupra rezultatelor benchmark-ului.

Metodele de control în management depind direct de natura operațiunilor contabile și analitice, fiind în același timp caracterizate de o mare diversitate, deoarece acestea acoperă aproape toate procedurile și operațiunile care sunt efectuate pentru atingerea unor obiective specifice.

Cu alte cuvinte, în management, acestea sunt modalități de a efectua controlul într-o organizație. Să enumerăm principalele metode de control care sunt utilizate în organizații - metoda comparației, compararea factorilor, metoda sondajului proces, observații, anchete etc.

Să enumerăm principiile de bază ale controlului în management:
1. Conformitatea controlului cu strategia organizației. Controlul ar trebui să vizeze prioritățile strategice ale companiei și principalele sale domenii de operare. Toate acestea ar trebui reflectate în standardele de control.
2. Controlul eficient se realizează datorită selecție corectă standarde de control care reflectă în mod adecvat subiectul controlat. Dacă această cerință nu este îndeplinită, atunci există o cheltuială neproductivă a fondurilor pentru monitorizare. Standardele de control selectate incorect nu oferă soluții la o serie de probleme de control. Controlul devine un scop în sine.
3. Control sistematic. Funcțiile de control trebuie să fie integrate în toate funcțiile organizației și să fie interconectate. La schimbarea unor elemente, sunt necesare ajustări corespunzătoare altora.
4. Adaptabilitatea controlului. Capacitatea sa de a se adapta în timp real la schimbările care apar la nivelul întreprinderii, ținând cont de cerințele modificate pentru parametrii obiectului controlat. Modificările pot viza obiectele, standardele de control, momentul implementării și frecvența controlului, alegerea metodelor și mijloacelor de control.

5. Control optim. Domeniul său de aplicare trebuie să fie complet pentru a rezolva probleme specifice. Controlul excesiv implică cheltuirea ineficientă a fondurilor cheltuite pentru colectarea și prelucrarea informațiilor inutile și plata forței de muncă personalului de supraveghere. Controlul excesiv provoacă neîncredere și irită angajații. Controlul insuficient duce, la rândul său, la rezerve neutilizate și la utilizarea ineficientă a resurselor.
6. Cost-eficiența controlului, deoarece sarcina cu care se confruntă este de a genera profit.
Principiile enumerate ale controlului în management sunt aplicate atunci când se decide oportunitatea utilizării unui anumit sistem de control.