Definirea conceptului de control și a tipurilor acestuia. Conceptul de „control” și esența acestuia. Organizarea marketingului la întreprinderea JSC Aeroflot Russian International Lines

Controlul este procesul de determinare, evaluare și furnizare de informații despre abaterile valorilor reale de la cele specificate sau coincidența acestora și rezultatele analizei. Puteți controla obiectivele, (scop/scop), progresul planului (scop/voință), previziuni (voință/voință), dezvoltarea procesului (voință/voință).

Subiectul controlului poate fi nu numai activitățile executive, ci și munca managerului. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, se vorbește despre oportunitatea combinării planificării și controlului într-un singur sistem de management (Controlling): planificare, control, raportare, management (Fig. 39).

Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces. Verificare (audit) - control de către persoane independente de proces.

Orez. 39. Concepte de bază de control

Controlul poate fi, de asemenea, clasificat:
- prin apartenenţa la întreprinderea subiectului controlului (intern, extern);
- pe baza obligatiei (voluntara, conform cartii, contractuala, conform legii);
- prin obiectul controlului (obiect, decizii, rezultate);
- prin regularitate (regulat, neregulat, special).

Controlul organizat eficient se concentrează în primul rând pe rezolvarea atât a sarcinilor strategice, cât și a problemelor operaționale. Un astfel de control include:

· relevanța pentru caz. Nu are rost de control dacă instrumentele sale nu fac posibilă reflectarea, analizarea și compararea adecvată a stării de fapt cu starea dorită și necesară;

· promptitudine. Este prea târziu pentru a efectua orice acțiuni corective dacă acțiunea sa încheiat deja (trenul a plecat);

· caracter strategic. Este recomandabil să se controleze realizarea obiectivelor strategice mai degrabă decât intermediare;

· orientare spre rezultat. Este important să controlați rezultatul muncii, și nu momentul sosirii la locul de muncă după pauza de masa; verifica calitatea raportului intocmit de angajat, si nu calitatea creioanelor acestuia la locul de munca;

· flexibilitate. Este necesar să se ajusteze procedurile de control și setul de parametri controlați în funcție de situația în schimbare. Dacă neaşteptatul poate fi prezis, atunci controlul devine inutil;

· simplitate. Procedurile de control complicate, de regulă, duc la împiedicarea altor funcții de conducere. Este recomandabil să monitorizați doar câțiva indicatori cheie, dar să faceți acest lucru în mod sistematic și eficient;

· rentabilitate. Costurile de control trebuie să fie proporționale cu alte tipuri de costuri. Controlul nu trebuie să devină o funcție de management absolut dominantă.

Control în sistem serviciu civil Federația Rusă rezolvă trei probleme cele mai importante.

Primul este respectarea legilor și a altor reglementări care permit menținerea stabilității statului și ordinii sociale, depistarea la timp a abaterilor de la cele stabilite de autorități. puterea statului reguli și proceduri și, dacă este necesar, ajustări.

Al doilea este creșterea responsabilității personale a funcționarilor și a eficienței controlat de guvern. Acoperă și numărul agentii guvernamentale, interacțiunea și contracararea lor la birocratizarea aparatului de stat.

Al treilea este utilizarea eficientă a sistemului de management al biroului, asigurând fluiditatea, oportunitatea și acuratețea trecerii documentelor către adrese și interpreți.

Rezolvarea cu succes a acestor sarcini are consecințe de amploare, în primul rând, pentru lupta împotriva corupției în organele guvernamentale, precum și pentru asigurarea respectării efective a statului de drept în propria persoană. activitati administrative. In afara de asta, metode interne controlul asupra activităților funcționarilor publici (funcționarii) introduce în el elemente de autoreglementare în cadrul structurilor birocratice, care se exprimă în Responsabilitatea corporativă, autodisciplină și deschidere.

Metode de control.

Astfel de metode de control includ metode: control preliminar; control direcțional; filtrul și metoda de control ulterioară. Metoda de control preliminar este utilizată înainte de începerea unei tranzacții comerciale; metodele curente, inclusiv metoda de control al directivei (pe toată durata activității, acțiunii, operațiunii) și metoda controlului de filtrare, dedicată unei anumite date în timpul unei tranzacții comerciale; metoda de control ulterior (final) - dupa terminarea operatiei.

Control preliminarîncepe cu mult înainte de începerea oricărei acțiuni intenționate. Sarcina sa este de a afla fezabilitatea acestora pentru a preveni deciziile incorecte sau nefondate. De exemplu, atunci când controlează resursele umane, ei analizează calitati de afaceri, abilitățile profesionale și cunoștințele personalului. Această verificare are loc în timpul procesului de angajare și în timpul formării ulterioare. Acest control ne permite să identificăm acele calități ale oamenilor care sunt supuse ajustării (stăpânirea abilităților suplimentare, obținerea cunoștințelor necesare, familiarizarea cu valorile corporative, corectarea comportamentului etc.).

Unul dintre tipurile de control al curentului este control direcţional. Se aplică de la începutul acțiunilor intenționate până la obținerea rezultatului dorit. În acest caz, starea și comportamentul obiectului controlat sunt măsurate și evaluate în mod continuu, iar ultima acțiune corectivă este efectuată chiar înainte de ultimul moment de finalizare a acțiunii intenționate. Esența unui astfel de control este sprijinul constant, monitorizarea și gestionarea progresului unei acțiuni sau tranzacții comerciale. Un astfel de control este utilizat pe scară largă în procesele tehnologice continue și sistemele tehnice mari. Această metodă este mai puțin utilizată în management organizatii economice deoarece este complex și costisitor. Principala cale de ieșire este utilizarea tehnologiilor informatice în managementul organizațiilor.

De exemplu, Gazprom subordonează peste două sute mari intreprinderi. Este clar că monitorizarea continuă a stării de fapt la întreprinderile din subordine și furnizarea de acțiuni corective, dacă este necesar, ar fi foarte de dorit, dar în realitate acest lucru este destul de dificil atât din punct de vedere organizațional, cât și tehnic.

Un alt tip de control al curentului este controlul filtrului . Spre deosebire de un ghid, acesta nu însoțește o acțiune intenționată de la început până la sfârșit. La trecerea prin „filtrul” de control, acțiunea poate fi oprită sau continuată în funcție de îndeplinirea standardelor și cerințelor de control.

De exemplu, tratatele importante încheiate între guverne sunt supuse revizuirii și ratificării de către legislaturi, intrând în vigoare numai după ce legislativul le-a trecut prin „filtrul” corespunzător. Mâncarea preparată, de exemplu, în tabere de pionieri, case de odihnă și sanatorie este, de asemenea, supusă unui astfel de control, efectuat de un medic. Casierii de salarizare din organizațiile mari trebuie să verifice documentele de identificare ale destinatarului înainte de a distribui bani. Controlor de departament control tehnic Aceeași metodă separă produsele potrivite de cele defecte. Șeful întreprinderii, înainte de semnarea comenzii, verifică conținutul acestuia din punct de vedere al respectării cerințelor stabilite.

Controlul direcționării și filtrării sunt tipuri de control al curentului.

Controlul curentului efectuate în timpul procesului de producție sau implementării proiectului. În acest caz, obiectul controlului poate fi atât rezultatele socio-economice generale, cât și caracteristicile specifice ale produselor fabricate. Acțiunile corective sunt efectuate pe măsură ce proiectul progresează. Controlul curentului este un mijloc de a oferi feedback. Feedback-ul este un element de control important în multe sisteme, inclusiv în cele sociale și tehnice. Tendința generală a controlului actual modern a fost delegarea funcțiilor de control de la nivelurile superioare de conducere către cele inferioare.

Control ulterior sau final, sau controlul bazat pe rezultate, este efectuat după finalizarea lucrării pe baza unei comparații a rezultatelor sale și a altor caracteristici cu standardele de control existente. Acest tip de control, în primul rând, oferă managerului informațiile necesare pentru a planifica lucrări similare în viitor, pentru a evita dificultățile și erorile. În al doilea rând, vă permite să evaluați rezultatul obținut, contribuția fiecărui departament și angajat și să luați o decizie privind recompensele motivaționale adecvate. Controlul final vă permite, de asemenea, să identificați probleme sistemiceși implementează acțiuni strategice pentru a schimba performanța organizației în ansamblu. Un exemplu de astfel de metodă de control este auditul utilizării resurselor de muncăși fonduri de salarii, Bani, rezultate financiareși profitabilitatea întreprinderii pentru ultima lună, trimestru, an. Verificarea notelor din jurnalul elevului de către părinți este, de asemenea, un exemplu de control ulterior. Dictonul „puii sunt numărați toamna” reflectă destul de exact sensul controlului ulterior.

Toate metodele de control pot fi necesare pentru a controla funcționarea unei întreprinderi ca întreg sau a unei operațiuni importante. Cele mai mari oportunități pentru managementul producției se deschid atunci când se folosește metoda de control directiv, deoarece aceasta se realizează cu mult înainte de obținerea oricărui rezultat. Această metodă de control vă permite să transformați controlul în normal, pozitiv și activitate eficientăși reflectă cel mai bine abordare modernă la dezvoltarea controlului discutat mai sus, deoarece utilizarea acestei metode de control oferă posibilitatea de a transforma obiectivele urmărite în rezultate reale.

Dacă controlul direcțional este efectuat eficient, atunci nu este nevoie de controlul filtrului. Dacă controlul direcțional nu este efectuat corect sau poate fi prea scump, atunci este recomandabil să utilizați controlul filtrului.

Metoda de control de urmărire permite unui manager sau oricărei persoane să dobândească experiența și datele necesare pentru planificare dacă activitățile desfășurate în perioada anterioară continuă în viitor.

Pe baza celor patru metode principale de control discutate, vom folosi în continuare metode specifice măsurarea, evaluarea și reglarea stării obiectului de control.

Există multe semne și temeiuri pentru clasificarea tipurilor de control, de exemplu, domeniul și obiectele controlului, tipurile și metodele, sarcinile, timpul de implementare, formularele utilizate etc.

Controlul este funcția finală a procesului de management. Importanța controlului în sistemul de management constă în faptul că, în primul rând, completează ciclul de management și conectează rezultatele analizei abaterilor de la starea dorită a obiectului cu toate funcțiile principale ale managementului, iar în al doilea rând, asupra acestuia. pe bază, se fac ajustări la deciziile luate anterior, sarcini planificate, standarde, indicatori sau condiții organizatorice pentru implementarea acestora, i.e. feedback-ul este oferit în ciclul de management.

Cuvântul control provine din franceză. controle - o listă păstrată în dublu exemplar, și din latină contra – împotriva și rotulus - sul.

Scopul principal al controlului este acela că, fără el, conducerea companiei va fi de natură demonstrativă.

În sistemul relațiilor de management, controlul este înțeles ca procesul de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele. Este un sistem de monitorizare și verificare a conformității procesului de funcționare a subsistemului gestionat cu deciziile luate, precum și de desfășurare a anumitor acțiuni.

Principalele obiecte ale controlului intraorganizațional sunt cele mai importante caracteristici ale producției, tehnice, resurse umane, starea financiară, rezultatele intermediare și finale ale implementării sarcinilor planificate, indicatori ai consumului de resurse, eficiență economică, calitate, niveluri de inventar, pierderi, imagine, păstrarea secretelor comerciale etc.

Controlul ca funcție de management constă în monitorizarea proceselor aflate în desfășurare într-un obiect gestionat, compararea rezultatelor reale obținute cu cele planificate și identificarea abaterilor. Această funcție este cel mai strâns legată de funcția de planificare, deoarece controlează mișcarea organizației către obiectivele sale. Controlul ca funcție de management este relația dintre scopuri, obiective, tipuri și caracteristici ale unui proces dat. Conținutul controlului ca funcție de management este detectarea în timp util a problemelor (abateri de la obiectivele planificate, reglementări, standarde) și modificări care apar în timpul producției și activităților economice ale obiectelor de management. Mediul extern. Putem vorbi și despre complexitatea controlului, care presupune contabilitate, evaluare și analiza stării firmei.

Complexitatea controlului este implementată în următoarele domenii:

• colectarea și sistematizarea informațiilor despre starea actuală a activității și rezultatele acesteia (contabilitatea);
• evaluarea stării și semnificației rezultatelor de performanță obținute, identificarea abaterilor de la standarde - ținte planificate, standarde (evaluare);
• analiza cauzelor abaterilor și factorilor destabilizatori care afectează rezultatele performanței (analiza).

Într-un sistem de management, controlul îndeplinește următoarele funcții principale:

• 1) verificare (stabilirea fezabilității, valabilității, legalității deciziilor; verificarea implementării acestora, a respectării normelor și reglementărilor tehnice, de mediu, legale și de altă natură; identificarea erorilor și încălcărilor);
• 2) informațional (colectarea, transmiterea, prelucrarea informațiilor despre starea obiectului);
• 3) diagnostic (studiu și evaluare a stării reale a lucrurilor din organizație și din mediul acesteia; identificarea principalelor tendințe în schimbarea acesteia, amenințări și oportunități, rezerve ascunse);
• 4) prognostic, creând o bază pentru ipoteze despre starea viitoare a obiectului și posibile abateri de la parametrii specificați;
• 5) comunicare, asigurând stabilirea și menținerea feedback-ului;
• 6) orientarea, sugerând la ce trebuie să acordați o atenție deosebită;
• 7) stimularea (pe baza rezultatelor controlului, personalul este evaluat, recompensat sau pedepsit);
• 8) corective (pe baza rezultatelor obținute, starea și comportamentul obiectului (partea sa) sunt modificate astfel încât să se asigure valorile cerute ale caracteristicilor sale sau stabilitatea funcționării atunci când se abate de la acestea);
• 9) protectoare (promovează conservarea resurselor).

Clasificare control de gestiune. Ca orice categorie economică, controlul poate fi clasificat după o serie de caracteristici, cum ar fi obiectul și subiectul controlului, tipul și tipul controlului, intensitatea și așa mai departe. Să luăm în considerare următoarea clasificare a controlului.

• 1. După obiectele de control putem distinge:
  • control asupra starii productiei, tehnic, potential de personal, volum resurse financiare, rezervele materiale, fezabilitatea utilizării acestora;
  • controlul eficienței activitati de productie;
  • rezultate intermediare și finale;
  • pentru costuri și pierderi;
  • pentru momentul executării deciziilor luate etc.
• 2. După subiecții care efectuează procesul de control putem distinge:
  • control administrativ;
  • controlul serviciilor funcționale;
  • controlul unităților speciale;
  • control de sine.
• 3. După tipul de control există:
  • tradiţional;
  • anticipativ;
  • antreprenorial.

Controlul tradițional înregistrează abaterile de la obiectivele și standardele planificate. Controlul anticipat monitorizează decalajul dintre starea reală a organizației și obiectivele acesteia; Pe baza rezultatelor, se iau măsuri care vizează atingerea acestora, și nu corectarea greșelilor din trecut. Controlul antreprenorial se exercită asupra situației externe și a proceselor interne, factori care le influențează; Ca urmare, obiectivele în sine sunt ajustate.

• 4. Controlul este împărțit după tip:
  • la financiar;
  • marketing;
  • calitate;
  • producție etc.
• 5. În funcție de intensitate, se disting:
  • normal;
  • armat.
• 6. În funcție de locul de implementare, controlul este împărțit:
  • la volatil;
  • staționar.

Controlul zborului implică faptul că subiectul și obiectul său sunt separate spațial și este necesară conectarea lor specială (de exemplu, o inspecție la fața locului).

Controlul staționar presupune că subiectul și obiectul sunt unite (interpretul însuși își monitorizează munca).

• 7. După obiective, controlul se distinge:
  • filtrare;
  • corective.

Controlul de filtrare este conceput pentru a separa binele de rău, iar controlul corectiv este pentru a corecta situația.

• 8. Pe baza metodelor de implementare, controlul se împarte în:
  • la actual;
  • film documentar;
  • evaluativ.

Controlul efectiv se realizează prin chestionare, inventariere, inspecție și distrugere a obiectului. Documentarea are loc pe baza reconciliărilor și verificărilor documentelor. Controlul evaluativ se bazează pe examinare, analiză, comparare cu standardul.

• 9. După etapele de implementare, există următoarele tipuri Control:
  • preliminar;
  • actual;
  • final

Controlul preliminar precede activitatea viguroasă și rezultate concrete. Sarcina sa este de a verifica pregătirea organizației, a personalului său, a aparatului de producție și a sistemului de management pentru lucru. Se realizează prin analiza disponibilității și stării resurselor, comparându-le cu sarcinile la îndemână. Se verifică conformitatea sistemului de management cu structura existentă a organizației; deciziile luateși documente pregătite - pentru corectitudinea execuției, familiaritatea cu artiștii executanți, înțelegerea responsabilităților acestora, ceea ce determină în mare măsură succesul lucrărilor viitoare. De exemplu, control preliminar personalul este destinat în primul rând să răspundă la întrebarea dacă este posibil să se rezolve problemele cu care se confruntă organizația cu ajutorul acesteia. Servicii HR Pe baza unor teste, interviuri și examene, aceștia trebuie să evalueze cu atenție aptitudinea profesională a angajaților, nivelul lor de pregătire, asimilarea instrucțiunilor, cunoștințele privind drepturile, responsabilitățile, standardele de producție și condițiile de stimulare. De asemenea, se efectuează un control preliminar asupra stării resurselor materiale și financiare ale organizației. De exemplu, controlul asupra disponibilității stocurilor suficiente de materii prime, consumabile și componente în depozite, conformitatea structurii și cantității acestora cu nevoile de producție și garantarea proviziilor. Starea financiară O organizație este controlată de un buget sau de estimare. Obiectele de studiu aici sunt fiabilitatea surselor de fonduri și valabilitatea cheltuielilor viitoare.

Controlul curent (strategic și operațional) evaluează capacitățile interne și externe ale organizației. Strategicul are ca obiect principal eficiența utilizării resurselor organizației în ceea ce privește atingerea scopurilor sale finale. Se realizează conform unor indicatori precum nivelul productivității muncii, introducerea și utilizarea progresului științific și tehnologic, noi metode de lucru și tehnologii. Un astfel de control are scopul de a preveni erorile, și nu de a le corecta și de a găsi responsabili. Controlul operațional (administrativ) (în practică se contopește cu Managementul operational) se realizează concomitent cu executarea lucrării principale. Varietatea sa este controlul producției, efectuat de un dispecer sau șeful unui departament de producție.

Obiectele aici sunt: ​​pregătirea operațională a producției, deplasarea produselor în interior proces tehnologic(respectarea succesiunii și calendarului operațiunilor, încărcarea echipamentelor, disponibilitatea stocurilor și a rezervelor în depozitele inter-shop, implementarea planului pentru gama de produse și expediere), nivelul costurilor curente, disciplină etc. La nivelul operațiunilor individuale se efectuează controlul operațional (acuratețea executării acestora, calitatea produselor). Poate fi continuă (presupune verificarea tuturor obiectelor fără excepție) și selectivă (dacă numărul de obiecte este prea mare sau inspecția necesită distrugerea produsului. Controlul selectiv necesită costuri mai mici, dar este asociat cu riscul erorilor aleatorii, numărul de care poate fi redus prin creșterea dimensiunii eșantionului (cu creșterea corespunzătoare a costurilor).

Controlul final este de obicei asociat cu evaluarea implementării de către organizație a deciziilor sale și a rezultatelor acțiunilor practice, precum și a punctelor forte și puncte slabe organizatii. Datele finale de control sunt folosite pentru a elabora planuri de viitor.

• 10. Pe baza relaţiei dintre subiect şi obiectul controlului se disting următoarele:
  • extern;
  • interior.

Controlul intern are loc atunci când subiectul și obiectul său se află în același sistem, controlul extern - în sisteme diferite. La o întreprindere, controlul extern este efectuat de către administrație sau angajați speciali - controlori. Controlul intern presupune că executanții înșiși își monitorizează munca și rezultatele și le modifică după cum este necesar. Ideea controlului extern se bazează pe ideea că oamenii își îndeplinesc responsabilitățile mai bine (cel puțin formal) dacă știu că sunt observați. Psihologii cred că există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, pe baza rezultatelor controlului, angajații sunt evaluați și sunt aplicate recompensele și pedepsele asociate. În al doilea rând, controlul strâns poate însemna și faptul că managementul acordă o importanță deosebită acestui domeniu de activitate și, prin urmare, merită să dai dovadă de diligență cel puțin ostentativă pentru a ieși în evidență de restul. În al treilea rând, deoarece rezultatele controlului sunt de obicei mediatizate pe scară largă în echipă, mulți încearcă să lucreze mai bine pentru a deveni faimoși. Cu alte cuvinte, ambiția este pe primul loc.

Exemplu de manifestare a controlului extern „Vânătoarea bancherului”

Directorul general și coproprietar al portalului Banki.ru, Philip Ilyin-Adaev, a creat un „agregator de ură” pentru clienții bancari -

Într-o dimineață, un clopoțel a sunat în biroul lui Philip Ilyin-Adaev. Un manager alarmat al Sberbank a sunat și s-a oferit să se întâlnească imediat. Acest lucru s-a întâmplat după numirea lui G. Gref în funcția de președinte al Sberbank în octombrie 2007. Înainte de aceasta, cea mai mare bancă a țării nu a cooperat cu Banki.ru.

„La întâlnire, mi-am dat seama din privirea angajatului că nu m-a invitat din mare dragoste pentru site-ul meu”, râde Ilyin-Adaev. S-a dovedit că aseară German Gref a studiat " Evaluarea oamenilor bănci", a postat pe "Bănci, ru", iar dimineața le-a dat o mustrare managerilor de top. Sberbank nu a ocupat cea mai bună poziție în clasament. Vizitatorii site-ului au criticat banca des și la obiect, dar angajații au ignorat criticile. La scurt timp după întâlnirea lui Ilyin-Adaev cu liderul - managerul Sberbank a creat un „serviciu de asistență pentru clienți” în bancă, iar câțiva dintre angajații săi au început să răspundă la întrebări și plângeri care au apărut pe Banki.ru.

Acum" Zona Personală„, unde poți comunica cu clienții, 120 au fost adăugate pe portal institutii de credit. Aproximativ 200 de reclame. Aproximativ 100 de mii de oameni vizitează site-ul în fiecare zi. În același timp, atâtea recenzii negative despre bănci câte există pe Banki.ru nu pot fi găsite nicăieri altundeva pe RuNet. „Un bancher pe care îl cunosc ne-a numit cândva „agregator de ură”, deși de-a lungul anilor site-ul a devenit mai constructiv”, spune Philip.

În 2010, Finam Investment Company a devenit interesată de „agregatorul de ură”. Pentru câteva milioane de dolari ea a cumpărat o acțiune de blocare la Banki.ru. Acum Ilyin-Adaev vrea să-și transforme site-ul într-un magazin online de servicii bancare, unde produsele bancare nu pot fi doar criticate, ci și achiziționate.

Cardul de vizită al Banki.ru a devenit „Evaluarea băncilor de către oameni” - o carte globală de plângeri. "Un client poate scrie o cerere pe site-ul web al băncii, aceasta intră în profunzimea ei și se dizolvă acolo. S-ar putea să uite pur și simplu de ea", spune Philip Ilyin-Adaev. "Pe o resursă independentă, toată lumea poate vedea cererea. Banca este interesat să răspundă mai rapid și să rezolve problema.”

„Suntem probabil prima bancă care a început să răspundă sistematic la reclamațiile de pe acest site”, își amintește șeful afaceri cu amănuntul Alfa Bank Alexey Marey. – Acest lucru nu are nimic de-a face cu meritele site-ului în sine. Noi în cadrul băncii ne angajăm să dialogăm și oriunde clienții noștri lasă recenzii, trebuie să le răspundem.” Puteți răspunde în comentariile de sub articol ca utilizator obișnuit sau oficial în numele băncii.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

UNIVERSITATEA SAN PETERSBURG

SERVICII ȘI ECONOMIE

Departamentul Discipline Profesionale Generale

LUCRARE DE CURS

DUPA DISCIPLINA: BAZELE MANAGEMENTULUI

SUBIECT : Organizarea controlului la întreprindere

Admis în apărare………………………………………

Data de……………………………………………

Semnătura managerului……………………………….

Nota …………………………………………

Efectuat:

elev în anul 3

departament cu normă întreagă

specialitatea 080507

Gulko Yu.

supraveghetor:

Kaiser Z.M.

Staraya Russa

Introducere……………………………………………………………………………………………..3

1. Conceptul și esența controlului……………………………………………….5

2. Tipuri de control…………………………………………………………………..9

3.Organizarea controlului de gestiune la întreprindere…………...15

4.Principii de organizare a controlului………………………………………………..21

5. Concluzie……………………………………………………..………..23

Referințe…………………………………………………………………..25

Introducere

De ce este necesar controlul? Managerii încep să exercite funcția de control chiar din momentul în care au formulat scopuri și obiective și au creat organizația. Controlul este foarte important dacă doriți ca o organizație să funcționeze cu succes. Fără control, începe haosul și devine imposibilă unirea activităților oricăror grupuri. De asemenea, este important ca obiectivele, planurile și structura organizației în sine să determine direcția acesteia de activitate, distribuindu-și eforturile într-un fel sau altul și direcționând execuția muncii. Prin urmare, controlul este un element integral al esenței oricărei organizații. Acest lucru i-a dat lui Peter Drucker baza pentru a spune: „Controlul și direcția sunt sinonime”. Menținerea succesului. La fel de importantă este și partea pozitivă a controlului, care constă în sprijinirea deplină a tot ceea ce are succes în activitățile organizației. Comparând rezultatele efective obținute cu cele planificate, adică răspunzând la întrebarea „Cât de departe am progresat către obiectivul nostru?”, conducerea organizației are posibilitatea de a determina unde a reușit organizația și unde a eșuat.

Astfel, relevanța lucrării de curs este asociată cu necesitatea studierii principiilor moderne de organizare și control la întreprindere în interesul celor mai eficiente activități de producție și creșterea profitului.

Lucrarea de curs conține o secțiune teoretică, precum și o introducere și concluzii. Partea teoretică a lucrării dezvăluie conceptele de bază ale temei.

Scopul lucrării cursului:

studiul aprofundat al teoriei problemei și dobândirea de competențe muncă independentă cu literatură normativă, educațională, metodologică și specială;

dezvoltarea abilităților creative în cercetare probleme organizatorice la nivel micro.

Obiectivele lucrării de curs sunt determinate de tema aleasă și de scopurile stabilite:

studiază literatura de specialitate pe tema aleasă și reglementările care guvernează managementul întreprinderilor de servicii

prezintă logic principalele aspecte ale problemei.

1. Conceptul și esența controlului

Cuvântul „control” dă naștere în primul rând la asocieri negative. Pentru mulți oameni, controlul înseamnă, în primul rând, restricție, constrângere, lipsă de independență etc. - în general, tot ceea ce este opus ideilor noastre despre libertatea personală. Ca urmare a acestei percepții, controlul este una dintre acele funcții de management a căror esență este cel mai adesea greșit înțeleasă. La întrebarea „ce înseamnă controlul pentru un manager”, oamenii îți vor răspunde cel mai adesea - acesta este ceea ce vă permite să mențineți angajații în anumite limite. În principiu, acest lucru este adevărat. Un aspect al controlului este într-adevăr acela de a impune ascultarea față de ceva. Dar a reduce controlul pur și simplu la anumite restricții care exclud posibilitatea unor acțiuni care dăunează organizației și obligă pe toată lumea să se comporte într-o manieră strict disciplinată ar însemna să pierzi din vedere sarcina principală a managementului.

Control este un proces care asigură realizarea scopurilor organizaţiei. Este necesar să se detecteze și să se rezolve problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și pot fi, de asemenea, utilizate pentru a stimula performanța de succes.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Managerii încep să exercite funcția de control chiar din momentul în care au formulat scopuri și obiective și au creat organizația. Controlul este foarte important dacă doriți ca o organizație să funcționeze cu succes. Fără control, începe haosul și devine imposibilă unirea activităților oricăror grupuri. De asemenea, este important ca obiectivele, planurile și structurile organizației însele să determine direcțiile sale de activitate, distribuindu-și eforturile într-un fel sau altul și direcționând execuția muncii. Controlul este astfel un element integral al esenței întregii organizații.

Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a lui responsabilitatile locului de munca, chiar dacă nimeni nu l-a instruit în mod special să facă acest lucru.

Planurile și structurile organizaționale sunt doar un ideal al modului în care managementul ar dori să vadă viitorul. Multe circumstanțe diferite pot împiedica planurile tale să fie realizate. Modificări ale legilor, valorilor sociale, tehnologiei, condițiilor competitive și alte variabile mediu inconjurator pot transforma planurile care sunt destul de realiste la momentul formării lor, după un timp în ceva complet de neatins. Pentru a se pregăti și a răspunde în mod corespunzător la astfel de schimbări, organizațiile au nevoie de un mecanism eficient pentru a evalua impactul acestor schimbări asupra lor.

Mai mult, chiar și cele mai bune structuri organizatorice au defectele lor. Specializarea și diviziunea muncii, de exemplu, pot crea probleme de coordonare, fricțiuni între echipe individuale și grupuri de lucru și muncă plictisitoare cu lipsă de motivație. O structură care arată atractiv pe hârtie și a fost folosită cu succes în alt loc și în alt timp poate să nu se ridice la înălțimea tuturor așteptărilor pe care le plasează conducerea unei anumite organizații.

Un alt factor de incertitudine prezent în mod constant în management îl reprezintă oamenii care îndeplinesc majoritatea posturilor din orice organizație. Oamenii nu sunt computere. Ele nu pot fi programate pentru a îndeplini orice sarcină cu precizie absolută. În ciuda numeroaselor progrese recente în înțelegerea mecanismului comportamentului oamenilor în timpul muncii, managerii sunt încă foarte departe de a fi capabili să prezică în orice detaliu răspunsul lucrătorilor la introducerea de noi instrucțiuni și comenzi, impunerea unor drepturi și responsabilități suplimentare.

Erorile și problemele care apar la analiza situației din cadrul unei organizații se împletesc, dacă nu sunt corectate la timp, cu erori în evaluarea condițiilor viitoare de mediu și a comportamentului uman. De asemenea, dacă faceți o greșeală în calcularea veniturilor și a cheltuielilor, este posibil să faceți o greșeală și mai gravă scriind un cec incorect, provocând daune grave prietenilor, partenerilor de afaceri sau reputației dvs. Probabilitatea unei astfel de împletiri de erori într-o organizație este foarte mare datorită gradului ridicat de interdependență a activităților.

Funcția de control este o caracteristică de management care vă permite să identificați problemele și să ajustați activitățile organizației în consecință înainte ca aceste probleme să devină o criză.

Unul dintre cele mai importante motive pentru necesitatea controlului este că orice organizație trebuie să aibă cu siguranță capacitatea de a-și înregistra în timp util erorile și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației.

Partea pozitivă a controlului este sprijinirea deplină a tot ceea ce are succes pentru activitățile organizației. Comparând rezultatele efectiv atinse cu cele planificate, adică răspunzând la întrebarea „Cât de departe am progresat către obiectivele noastre?”, conducerea organizației are posibilitatea de a determina unde organizația a atins succesul și unde a eșuat. Cu alte cuvinte, unul dintre aspectele importante ale controlului este de a determina care domenii ale activităților organizației au contribuit cel mai eficient la atingerea obiectivelor sale. Acesta este modul în care firmele mici determină în ce zone să se extindă și să se contracte, care dintre firmele lor constitutive ar trebui să primească o cotă mai mare de resurse și care ar trebui vândute sau dizolvate. Determinând succesele și eșecurile organizației și motivele acestora, suntem capabili să adaptăm rapid organizația la cerințele dinamice ale mediului extern și astfel să asigurăm cel mai rapid ritm de progres către obiectivele fundamentale ale organizației.

2. Tipuri de control

Controlul este elementul cel mai fundamental al procesului de management. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. Într-adevăr, practic toate sunt părți integrante ale sistemului de control general dintr-o organizație dată. Această împrejurare va deveni mai de înțeles după ce ne vom familiariza cu cele trei tipuri principale de control: preliminar, curent și final. Din punct de vedere al formei de implementare, toate aceste tipuri de control sunt similare, întrucât au același scop: să se asigure că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în momentul implementării.

Control preliminar.

Unele dintre cele mai importante controale ale unei organizații date pot fi ascunse printre alte funcții de management. De exemplu, deși planificarea și crearea structurilor organizaționale sunt rareori considerate o procedură de control, ca atare permit controlul preliminar asupra activităților organizației. Acest tip de control se numește preliminar deoarece este efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor.

Principalul mijloc de efectuare a controlului preliminar este punerea în aplicare a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Deoarece regulile și politicile sunt dezvoltate pentru a garanta că planurile sunt îndeplinite, respectarea strictă a acestora este o modalitate de a vă asigura că munca progresează în direcția dorită. De asemenea, scrierea unor fișe clare de post, comunicarea eficientă a declarațiilor de misiune subordonaților și recrutarea de persoane calificate în personalul administrativ al departamentului vor crește probabilitatea ca structura organizațională să funcționeze conform intenției. În organizații, controlul în avans este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Control preliminar în zonă resurse umane se realizează în organizații printr-o analiză atentă a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni. Pentru a ne asigura că angajații angajați vor putea îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite, este necesar să se stabilească un minim nivel admisibil studii sau experienta de munca in acest domeniu si verifica documentele si recomandarile prezentate celor angajati. Probabilitatea de a atrage și reține lucrători competenți în organizație poate fi, de asemenea, crescută semnificativ prin stabilirea unor sume echitabile de plăți și compensații, efectuarea de teste psihologice, precum și prin numeroase interviuri cu angajatul în perioada anterioară angajării acestuia. În multe organizații, monitorizarea preliminară a resurselor umane continuă după ce acestea sunt angajate prin formare. Instruirea face posibilă stabilirea ce trebuie să adauge managementul suplimentar și executanții obișnuiți la cunoștințele și abilitățile pe care le au deja înainte de a începe să își îndeplinească efectiv sarcinile. Formarea preliminară crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să lucreze eficient.

Este evident că este imposibil să faci produse de înaltă calitate din materii prime sărace. Prin urmare, firmele industriale stabilesc un control preliminar obligatoriu al resurselor materiale pe care le folosesc. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice a conformității materialelor primite cu aceste cerințe. O metodă de control prealabil în acest domeniu este de a selecta un furnizor care are un istoric dovedit în livrarea de materiale care îndeplinesc specificațiile. Metodele de control preliminar al resurselor materiale includ și asigurarea rezervelor acestora în organizație la un nivel suficient pentru a evita lipsurile.

Cel mai important mijloc de control preliminar al resurselor financiare este bugetul, care permite și funcția de planificare. Un buget este un mecanism de control anticipat în sensul că oferă asigurarea că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Bugetele stabilesc, de asemenea, costuri preliminare și astfel împiedică orice departament sau organizație să rămână fără numerar.

Controalele preliminare sunt de obicei implementate sub forma unor politici, proceduri și reglementări specifice.

Controlul curentului.

Controlul curent se efectuează atunci când munca este deja în desfășurare și este de obicei efectuat sub forma monitorizării muncii unui subordonat de către superiorul său imediat. Verificarea regulată a activității subordonaților, discutarea problemelor emergente și propunerile de îmbunătățire a muncii vor elimina abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă aceste abateri sunt lăsate să se dezvolte, ele se pot transforma în dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul curent nu se realizează literalmente simultan cu execuția lucrării în sine. Mai degrabă, se bazează pe modificări ale rezultatelor reale obținute în urma lucrărilor care vizează atingerea obiectivelor dorite. Pentru a efectua controlul continuu în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback.

Feedback-ul reprezintă date despre rezultatele obținute. Cel mai simplu exemplu de feedback este un șef care le spune subalternilor că performanța lor este nesatisfăcătoare dacă îi vede că fac greșeli. Sistemele de feedback permit managementului să identifice multe probleme neprevăzute și să le ajusteze comportamentul astfel încât să evite ca organizația să se abate de la calea cea mai eficientă către obiectivele sale.

Controlul folosind sisteme de feedback nu este o invenție a teoriei managementului organizațional. Astfel de sisteme sunt unul dintre cele mai răspândite fenomene naturale.

Toate sistemele de feedback sunt alcătuite din aceleași elemente fundamentale și funcționează pe aceleași principii.

Sistemele de control al feedback-ului utilizate în management influențează „intrarile” pentru a atinge caracteristicile cerute la „ieșire”. „Input” pentru sistemele organizaționale cu feedback este toate tipurile de resurse: materiale, financiare și umane. „Ieșirea” unor astfel de sisteme sunt bunurile și serviciile. Majoritatea sistemelor de control al feedback-ului organizațional sunt sisteme în buclă deschisă. Un element extern unor astfel de sisteme, liderul-manager, influențează în mod regulat acest sistem, făcând schimbări atât în ​​scopurile sale, cât și în funcționarea acestuia. Managementul necesită sisteme în mod specific tip deschis pentru că există atât de multe variabile care influenţează o organizaţie.

Abaterile la care sistemul trebuie să răspundă pentru a-și atinge obiectivele pot fi cauzate atât de factori externi, cât și interni. La număr factori interni problemele asociate cu variabilele ar trebui incluse. Factori externi- acesta este tot ceea ce afectează organizația din mediul său: concurența, adoptarea de noi legi, schimbări în tehnologie, deteriorarea situației economice generale, schimbări în sistemul de valori culturale etc. Este destul de acceptabil să se considere managementul în principal ca o încercare de a asigura funcționarea organizației ca un sistem cu feedback eficient, adică ca un sistem care oferă caracteristici de ieșire la un anumit nivel, în ciuda influenței factorilor externi și interni de deviație. Cu toate acestea, buna guvernare depășește simpla încercare de a menține status quo-ul și de a răspunde în mod adecvat la problemele emergente. Dacă o organizație nu se străduiește să se adapteze și să-și îmbunătățească activitățile fiind proactivă de la început, este puțin probabil să rămână eficientă pe termen lung.

Controlul final.

Ca parte a inspecției finale, feedback-ul este utilizat după finalizarea lucrării. Fie imediat după finalizarea activității controlate, fie după o perioadă de timp predeterminată, rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele cerute.

Deși controlul final are loc prea târziu pentru a reacționa la problemele pe măsură ce apar, acestea au totuși funcții importante. Una dintre ele este că controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se așteaptă să se realizeze lucrări similare în viitor. Comparând rezultatele efectiv obținute și cele solicitate, conducerea este capabilă să evalueze mai bine cât de realiste au fost planurile pe care le-a făcut. Această procedură vă permite, de asemenea, să obțineți informații despre problemele apărute și să formulați noi planuri pentru a evita aceste probleme în viitor. A doua funcție a controlului final este de a promova motivația. Dacă conducerea unei organizații asociază recompense motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci, evident, performanța reală realizată trebuie măsurată cu acuratețe și obiectiv.

Controlul curent și final se bazează pe feedback. Sistemele de control din organizații au o buclă deschisă părere, deoarece un manager, care este un element extern în relație cu sistemul, poate interfera cu activitatea acestuia, schimbând atât scopurile sistemului, cât și natura muncii acestuia.

Controlul nu numai că ajută la identificarea problemelor și să le răspundă într-un mod care să atingă obiectivele propuse, dar ajută și managementul să decidă când să facă schimbări radicale în operațiunile organizației.

3 . Organizarea controlului de gestiune

Există trei etape clar distincte în procesul de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea acțiunilor corective necesare. În fiecare etapă, este implementat un set de măsuri diferite.

Prima etapă a procedurii de control demonstrează cât de strâns sunt îmbinate funcțiile de control și planificare.

Prima etapă a procesului de control este stabilirea standardelor, de ex. obiective specifice, măsurabile, care au limite de timp. Managementul necesită standarde sub formă de indicatori de performanță ai obiectului de management pentru toate domeniile sale cheie, care sunt determinate în timpul planificării.

Standardele sunt obiective specifice în raport cu care procesul poate fi măsurat. Aceste obiective rezultă în mod clar din procesul de planificare. Toate standardele utilizate pentru control trebuie selectate din multiplele obiective și strategii ale organizației.

Obiectivele care pot fi folosite ca standarde pentru control au două caracteristici foarte importante. Acestea se caracterizează prin faptul că au un interval de timp în care trebuie finalizată lucrarea și un criteriu specific în funcție de care poate fi evaluat gradul de finalizare a lucrării. Criteriile specifice și o anumită perioadă de timp sunt numite indicatori de performanță. Indicatorul de performanță definește exact ceea ce trebuie realizat pentru a atinge obiectivele stabilite. Astfel de indicatori permit conducerii să compare munca efectivă realizată cu munca planificată și să răspundă la următoarele întrebări importante: „Ce trebuie să facem pentru a atinge obiectivele planificate?” și „Ce a rămas nefăcut?”

În a doua etapă de comparare a indicatorilor de performanță cu standardele date, se determină scara abaterilor admisibile. În această etapă, managerul trebuie să determine cât de bine rezultatele obținute corespund așteptărilor sale. În același timp, el sau ea ia o altă decizie foarte importantă: cât de acceptabile sau relativ sigure sunt abaterile detectate de la standarde. În această a doua etapă a procedurii de control se face o evaluare, care servește drept bază pentru decizia de inițiere a acțiunii. Activitățile desfășurate în această etapă de control sunt adesea partea cea mai vizibilă a întregului sistem de control. Această activitate constă în determinarea amplorii abaterilor, măsurarea rezultatelor, comunicarea informațiilor și evaluarea acesteia.

Indicatorii de performanță oferă un obiectiv clar și distinct pentru a ghida eforturile membrilor organizației. Cu toate acestea, cu excepția câtorva cazuri speciale, organizațiile rareori au nevoie să se abată cu un pic de la obiectivul lor. De fapt, una dintre caracteristicile unui standard de sistem de control bun este că conține toleranțe realiste pentru parametrii țintă. Determinarea amplorii abaterilor permise este o problemă fundamentală. Dacă scara este luată prea mare, atunci problemele care apar pot căpăta o contur amenințător. Dar, dacă scara este luată prea mică, atunci organizația va reacționa la abateri foarte mici, ceea ce este foarte risipitor și consumatoare de timp. Un astfel de sistem de control poate paraliza și dezorganiza activitatea organizației și va împiedica mai degrabă decât să ajute atingerea obiectivelor organizației. În astfel de situații, se atinge un grad ridicat de control, dar procesul de control devine ineficient. Un exemplu tipic în acest sens ar fi orice situație în care trebuie să treci prin multe cercuri birocratice pentru a obține permisiunea de a face ceva.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. Beneficiile unui sistem de control trebuie să depășească costurile funcționării acestuia. Costurile unui sistem de control constau în timpul petrecut de manager și alți angajați culegând, transmite și analizând informații, precum și costurile tuturor tipurilor de echipamente utilizate pentru efectuarea controlului și costurile de stocare, transmitere și extragere a informațiilor asociate. cu probleme de control. Într-o organizație comercială, dacă profitul rezultat din implementarea controlului este mai mic decât costurile acestuia, atunci un astfel de control este neeconomic și neproductiv. O modalitate de a crește potențial rentabilitatea controlului este utilizarea controlului prin excepție. Această metodă este că sistemul de control ar trebui să funcționeze numai atunci când există abateri și standarde vizibile. Dezvoltând acest principiu, observăm că acele acțiuni care sunt inițial de natură complet triviale nici nu ar trebui măsurate.

Problema principală, desigur, este identificarea abaterilor cu adevărat importante.

Măsurarea rezultatelor pentru a determina cât de bine au fost îndeplinite standardele stabilite este cel mai dificil și mai costisitor element de control. Pentru a fi eficient, un sistem de măsurare trebuie să fie adecvat tipului de activitate monitorizată. Mai întâi trebuie să alegeți o unitate de măsură și una care poate fi convertită în unitățile în care este exprimat standardul. Deci, dacă standardul stabilit este profitul, atunci măsurarea ar trebui să fie efectuată în ruble sau ca procent, în funcție de forma de exprimare a standardelor. Dacă neparticiparea la vot sau concedierea de la locul de muncă este controlată, atunci măsurarea trebuie efectuată ca procent. Ca regulă generală, se poate observa că standardul într-o formă specifică predetermina acele cantități care trebuie măsurate ulterior.

Alegerea unității de măsură adecvate este adesea cea mai ușoară parte a efectuării măsurătorilor de control, asigurând, ca orice control în cele din urmă, atingerea obiectivelor organizației. Este important ca viteza, frecvența și acuratețea măsurătorilor să fie, de asemenea, în concordanță cu activitatea monitorizată.

Diseminarea informațiilor joacă un rol cheie în asigurarea controlului eficient. Pentru ca sistemul de control să funcționeze eficient, este necesar să se aducă în atenția angajaților relevanți ai organizației atât standardele stabilite, cât și rezultatele obținute. Astfel de informații trebuie să fie corecte, să ajungă la timp și să fie aduse la cunoștința responsabililor pentru zona relevantă a angajatului într-o formă care să permită cu ușurință luarea deciziilor și acțiunilor necesare. De asemenea, este recomandabil să fii complet sigur că standardele stabilite sunt bine înțelese de către angajați. Aceasta înseamnă că trebuie să existe o comunicare eficientă între cei care stabilesc standardele și cei care trebuie să le implementeze.

Principalele dificultăți întâmpinate în colectarea și diseminarea informațiilor specifice sunt asociate cu diverse probleme de comunicare. În timp ce unele date sunt colectate și procesate automat, majoritatea informațiilor trebuie procesate de oameni. Prezența unei persoane în acest lanț este asociată cu o posibilă denaturare a informațiilor pe baza cărora trebuie luate deciziile de control. Distorsiunile informațiilor pot juca un rol foarte important în cazurile în care evaluările subiective sunt inevitabile.

Participarea angajaților organizației la procedura de control poate fi destul de eficientă chiar și la cele mai inferioare niveluri de conducere. Uneori este deosebit de important să ne asigurăm că subordonații participă efectiv la elaborarea standardelor, deși aceasta este de obicei prerogativa managerului. Asigurarea participării unei game largi de angajați la luarea deciziilor și stabilirea obiectivelor la formarea unui buget a contribuit la implicarea mai intensă a angajaților în activitățile acestei organizații și la dorința echipei de a atinge obiectivele generale ale organizației.

Etapa finală a fazei de comparație este evaluarea informațiilor despre rezultatele obținute. Managerul trebuie să decidă dacă informația primită este cea corectă și dacă este importantă. Informațiile importante sunt informații care descriu în mod adecvat fenomenul studiat și sunt esențiale pentru luarea deciziei corecte.

Uneori, evaluarea informațiilor este determinată de politica organizațională. În multe cazuri, măsura poate fi scara abaterilor admisibile. Adesea, însă, managerii trebuie să facă evaluări personale și să interpreteze semnificația informațiilor primite și să coreleze rezultatele planificate și cele realizate efectiv. În același timp, managerul trebuie să țină cont de riscul și de alți factori care determină alegerea unei anumite soluții. Scopul acestei evaluări este de a decide dacă să acționeze și, dacă da, cum.

După efectuarea evaluării, procesul de control trece la a treia etapă. Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei căi de acțiune: să nu facă nimic, să stabilească abateri sau să revizuiască standardul (Anexa 5).

Scopul principal al controlului este acela de a atinge o poziție în care procesul de management al organizației ar determina ca aceasta să funcționeze în conformitate cu planul.

Un sistem de control care nu reușește să corecteze abaterile grave înainte ca acestea să devină probleme majore este lipsit de sens. Desigur, ajustările efectuate ar trebui să se concentreze pe eliminarea cauzei reale a abaterii. În mod ideal, etapa de măsurare ar trebui să arate amploarea abaterii de la standard și să indice exact cauza. Aceasta implică necesitatea unei proceduri eficiente de luare a deciziilor. Deoarece, totuși, cea mai mare parte a muncii dintr-o organizație este rezultatul eforturilor combinate ale unor grupuri de oameni, nu este întotdeauna posibil să se determine cu exactitate rădăcinile unei anumite probleme. Punctul de ajustare în toate cazurile este de a înțelege motivele abaterii și de a readuce organizația la cursul corect de acțiune.

Ajustarea poate fi realizată prin îmbunătățirea valorii oricăror factori variabili interni ai unei organizații date, îmbunătățirea funcțiilor de management sau a proceselor tehnologice.

Înainte de a alege o acțiune corectivă, este necesar să cântăriți toate variabilele interne relevante și relațiile lor. Deoarece toate departamentele unei organizații sunt interconectate într-un fel sau altul, orice schimbare majoră a unuia dintre ele va afecta întreaga organizație. De aceea, managerul trebuie să se asigure mai întâi că acțiunea corectivă pe care o întreprinde nu va crea dificultăți suplimentare, ci va ajuta la rezolvarea acestora. În plus, deși poate fi foarte dificil uneori, un manager experimentat încearcă să evite deciziile care Pe termen scurt oferă beneficii, dar au costuri mari pe termen lung.

4. Principiile organizării controlului

Studiul problemelor de organizare a activităților de control la întreprinderile industriale ne permite să propunem următoarele principii de bază pentru organizarea controlului de gestiune, care au importanță practică pentru aplicarea acestuia în toate domeniile de activitate ale entităților comerciale.
1. Structura organizării activităților de control trebuie să corespundă structurii (ierarhiei) conducerii organizației. Controlul, ca parte a procesului de management, operează la toate nivelurile. Fiecare nivel de management (punctul de luare a deciziilor de management) trebuie să aibă propriul nivel de control (principiul structural).

2. Sistemul de control trebuie să ajute la asigurarea controlabilității proceselor în principalele domenii de activitate din toate diviziile organizației (principiul centralizării).

3. Orice acțiuni ale personalului care au dus la consecințe negative pentru organizație trebuie investigate; este necesar să se stabilească cauzele acestora și amploarea consecințelor și să se aplice măsuri adecvate de responsabilitate disciplinară și financiară funcționarilor relevanți (principiul răspunderii).

4. Personalul organizațional nu trebuie să fie responsabil pentru rezultatele a căror atingere nu depinde de eforturile lor (principiul controlabilității).

5. Persoanele care exercită controlul asupra proceselor nu ar trebui să fie responsabile pentru implementarea acestora (principiul independenței).

6. Orice procese de control din organizație nu trebuie să coste mai mult decât acele pierderi care pot fi prevenite ca urmare a implementării controlului (principiul economic).

7. Procesele trebuie monitorizate atât pentru conformitatea cu politicile de management ale organizației (în formă), cât și pentru rezultatele acestora (în esență), criteriul determinant fiind realizarea obiectivelor sistemului de management (principiul evaluării bazate pe rezultate) .

Aceste principii stau la baza organizării activităților de control și contribuie la crearea unui sistem de control eficient.
Formarea unui sistem de control al managementului nu este un scop în sine; ar trebui să contribuie la îmbunătățirea eficienței activităților de management, să influențeze pozitiv rezultatele întreprinderii și să răspundă rapid la schimbările din mediul extern și intern.

Concluzie

In acest munca de curs Se dezvăluie esența controlului, tipurile de control, organizarea controlului la întreprindere. În urma finalizării lucrărilor de curs s-au atins obiectivele stabilite și anume: s-a studiat problema teoretică, s-au dobândit abilitățile de lucru independent cu literatură metodologică și specială, iar principalele aspecte ale problemei au fost prezentate logic.

Astfel, controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele. Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Oamenii sunt un element integral al controlului, ca, într-adevăr, al tuturor celorlalte etape ale managementului. Prin urmare, atunci când elaborează o procedură de control, managerul trebuie să țină cont de comportamentul oamenilor.

Controlul are adesea o influență puternică asupra comportamentului sistemului. Sistemele de control prost concepute pot determina comportamentul angajaților să devină centrat pe sine, de exemplu. oamenii se vor strădui să satisfacă cerințele de control mai degrabă decât să-și atingă obiectivele. Astfel de influențe pot duce, de asemenea, la producerea de informații incorecte.

Problemele care decurg din efectele unui sistem de control pot fi evitate prin stabilirea unor standarde de control semnificative și acceptabile, stabilirea unei comunicări bidirecționale, stabilirea unor standarde de control provocatoare, dar realizabile, evitarea controalelor inutile și recompensarea atingerii standardelor de control specificate.

Există trei etape clar distincte în procesul de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea acțiunilor corective necesare. Un manager calificat trebuie să cunoască clar și să urmeze acești pași. Pentru ca activitățile întreprinderii să funcționeze un sistem de control eficient și, în consecință, activități eficiente de management.

5. Referințe

Vesnin V.R. „Fundamentele managementului”. – M.: Institutul drept internaționalși economie numită după. LA FEL DE. Griboedova, 1999.

Semenov A.K., Nabokov V.I. „Fundamentals of Management”: manual. – ed. a 3-a. - M.: Societatea de editare și comerț „Dashkov and Co”, 2006.

Vesnin V.R. „Fundamentals of Management”: Manual. – M.: Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triad, Ltd”, 1997.

Vershigora E.E. „Management”: Tutorial. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: INFA-M, 2003.

Resurse umane întreprinderilor. Sub organizare munca... management; 4. contabilitate permanentă şi Control pentru activitati întreprinderilorși unitățile lor, conformitatea...

1. Organizare muncă pe afacere (6)

   Rezumat >> Economie

   Organizare muncă pe afacere conceput pentru a crea normal... progres, îmbunătățire organizatii producție, management și muncă etc. Pe nivel întreprinderilor(firme)... Pe Această etapă necesită și managementul și îndrumarea angajatului plus Control ...

2. Organizare marketing pe afacere JSC Aeroflot Russian International Lines

   Rezumat >> Marketing

   Organizare marketing pe afacere"JSC Aeroflot" ... marketing. 5. Planificarea marketingului. 6. Sistem Control. 7. Perspective de dezvoltare, propuneri, concluzii... este dezvoltarea sistemului Control- inclus aici Control vanzari si profitabilitate...

3. Organizare management pe afacere (1)

   Lucrări de curs >> Economie

   Concepte și esențe organizatii management pe afacereși îndeplinirea funcțiilor de management de bază pe scena modernă, și... departamente de management întreprinderilor, toate activitățile de producție și economice întreprinderilor 4.ControlÎn spatele activităților tuturor...

Controlul este procesul de determinare, evaluare și furnizare de informații despre abaterile valorilor reale de la valorile specificate sau coincidența acestora și rezultatele analizei. Puteți controla obiectivele, progresul implementării planului, prognozele și dezvoltarea procesului.

Subiectul controlului poate fi nu numai activitățile executive, ci și munca managerului. Informațiile de control sunt utilizate în procesul de reglementare. Astfel, se vorbește despre oportunitatea combinării planificării și controlului într-un singur sistem de management (Controlling): planificare, control, raportare, management (Fig. 1.).

Controlul este efectuat de persoane dependente direct sau indirect de proces. Verificare (audit) – control de către persoane independente de proces.

Controlul poate fi, de asemenea, clasificat:

– prin apartenența la întreprinderea subiectului controlului (intern, extern); – pe baza obligației (voluntară, conform carții, contractuală, prin lege);

– prin obiectul controlului (obiect, decizii, rezultate);

Prin regularitate (regulat, neregulat, special).

Există 3 tipuri de control: preliminar, curent și final. Din punct de vedere al formei de implementare, toate aceste tipuri de control sunt similare, întrucât au același scop: să se asigure că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele cerute. Ele diferă doar în momentul implementării. 1

Controalele preliminare sunt de obicei implementate sub forma unor politici, proceduri și reglementări specifice. În primul rând, se aplică resurselor de muncă, materiale și financiare.

Controlul preliminar se efectuează înainte de începerea efectivă a lucrărilor. Principalul mijloc de efectuare a controlului preliminar este punerea în aplicare a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită. Controlul preliminar este utilizat în trei domenii - în raport cu resursele umane, materiale și financiare.

Controlul curent se efectuează atunci când munca este deja în desfășurare și este de obicei efectuat sub forma monitorizării muncii unui subordonat de către superiorul său imediat.

Controlul final se efectuează după finalizarea lucrării sau după expirarea timpului alocat pentru aceasta.

Controlul curent și final se bazează pe feedback. Sistemele de control din organizații au feedback deschis, deoarece un manager, care este un element extern în relație cu sistemul, poate interfera cu activitatea acestuia, schimbând atât obiectivele sistemului, cât și natura muncii acestuia.

4. Procesul de control și etapele acestuia

Controlul este eficient dacă este strategic, orientat spre rezultate, oportun, flexibil, simplu și rentabil. Controlul este un proces continuu care coincide in dezvoltarea sa cu ciclul de productie.

Caracteristicile controlului eficient:

1. Focalizarea strategică a controlului, i.e. reflectând și susținând prioritățile generale ale organizației.

2. Concentrați-vă pe rezultate. Scopul final al controlului nu este acela de a colecta informații, de a stabili standarde și de a identifica probleme, ci de a rezolva problemele cu care se confruntă organizația. Ca urmare, controlul poate fi numit eficient doar atunci când organizația își realizează efectiv obiectivele dorite și este capabilă să formuleze noi obiective care să îi asigure supraviețuirea în viitor.

3. Relevanța pentru caz. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie în concordanță cu tipul de activitate controlată. Trebuie să măsoare și să evalueze în mod obiectiv ceea ce contează cu adevărat.

4. Actualitatea controlului nu constă în viteza sau frecvența excepțional de mare de implementare a acestuia, ci în intervalul de timp dintre măsurători sau aprecieri care corespunde în mod adecvat fenomenului monitorizat. Cel mai potrivit interval de timp de acest fel este determinat luând în considerare intervalul de timp al planului general, rata de schimbare și costul efectuării măsurătorilor și diseminării rezultatelor.

5. Flexibilitatea controlului. Controlul, ca și planurile, trebuie să fie suficient de flexibil pentru a se adapta la schimbări.

6. Ușor de controlat. Controlul cel mai eficient este cel mai simplu control din punct de vedere al scopurilor pentru care este destinat. Cele mai simple metode de control necesită mai puțin efort și sunt mai economice. Complexitatea excesivă duce la dezordine. Pentru a fi eficient, controlul trebuie să se potrivească cu nevoile și capacitățile persoanelor care interacționează cu și implementează sistemul de control.

7. Control economic. Orice control care costă mai mult decât oferă pentru atingerea obiectivelor nu îmbunătățește controlul asupra situației, ci direcționează munca pe o cale greșită, care este un alt sinonim pentru pierderea controlului.

8. Tot personalul trebuie să fie implicat în control, deoarece cel mai bun control este autocontrolul. Pentru a crește fiabilitatea controlului, este necesară extinderea limitelor autorității personalului.

Atunci când organizațiile își desfășoară activitatea pe piețele externe, funcția de control capătă un grad suplimentar de complexitate.

Controlul la scară internațională este deosebit de dificil din cauza numărului mare de diferite domenii de activitate și a barierelor de comunicare. Eficacitatea controlului poate fi îmbunătățită prin desfășurarea periodică de întâlniri a managerilor responsabili la sediul organizației și în străinătate. Este deosebit de important ca managerii străini să nu fie responsabili pentru rezolvarea problemelor care sunt în afara controlului lor.

Există trei etape clar distincte în procesul de control: elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea acțiunilor corective necesare. În fiecare etapă, este implementat un set de măsuri diferite.

Prima etapă a procesului de control este stabilirea standardelor, adică. obiective specifice, măsurabile, care au limite de timp. Managementul necesită standarde sub formă de indicatori de performanță ai obiectului de management pentru toate domeniile sale cheie, care sunt determinate în timpul planificării.

În a doua etapă de comparare a indicatorilor de performanță cu standardele date, se determină scara abaterilor admisibile. Conform principiului excluderii, sistemul de control ar trebui să declanșeze doar abaterile semnificative de la standardele specificate, altfel acesta va deveni neeconomic și instabil. Următoarea etapă – măsurarea rezultatelor – este de obicei cea mai deranjantă și cea mai costisitoare. Prin compararea rezultatelor măsurate cu standardele specificate, managerul este capabil să determine ce acțiuni trebuie întreprinse.

Astfel de acțiuni pot fi modificări ale unor variabile interne ale sistemului, modificări ale standardelor sau neinterferențe în funcționarea sistemului. Oamenii sunt un element integral al controlului, ca, într-adevăr, al tuturor celorlalte etape ale managementului. Prin urmare, atunci când elaborează o procedură de control, managerul trebuie să țină cont de comportamentul oamenilor. Din păcate, deși majoritatea managerilor sunt conștienți de faptul că controlul poate fi folosit pentru a influența pozitiv comportamentul angajaților, unii nu sunt conștienți de puterea controlului de a provoca perturbări neintenționate în comportamentul oamenilor. Aceste fenomene negative sunt adesea produse secundare ale vizibilității sistemului de control. Controlul are adesea o influență puternică asupra comportamentului sistemului. Sistemele de control prost concepute pot determina comportamentul angajaților să devină centrat pe sine, de exemplu. oamenii se vor strădui să satisfacă cerințele de control mai degrabă decât să-și atingă obiectivele. Astfel de influențe pot duce, de asemenea, la producerea de informații incorecte. Problemele care decurg din efectele unui sistem de control pot fi evitate prin stabilirea unor standarde de control semnificative și acceptabile, stabilirea unei comunicări bidirecționale, stabilirea unor standarde de control provocatoare, dar realizabile, evitarea controalelor inutile și recompensarea atingerii standardelor de control specificate.

Control este procesul de evaluare și măsurare a dezvoltării efective a unei organizații și compararea acesteia cu planurile. Este controlul care vă permite să atingeți obiective specifice.

Conceptul de „control” ca tip de activitate administrativă presupune nu numai verificare, ci și management. Acest proces continuu care presupune reglementarea si supravegherea diverselor sarcini in vederea indeplinirii eficiente a sarcinilor specifice.

Control eficient este posibil numai atunci când este conectat la planificare strategica. Datorită lui, este posibilă monitorizarea implementării planuri strategice. Monitorizarea vă permite să determinați cât de bine funcționează anumite operațiuni și unde trebuie făcute modificări pentru a obține cele mai bune rezultate.

Astfel, controlul este procesul de comparare a rezultatelor reale cu cele planificate.

Să facem o listă tipuri de control în management. Acestea includ controlul final, curent și preliminar. Este de remarcat faptul că toate tipurile principale de control în management sunt strâns interconectate și interdependente.

Preliminar controlul se realizează în etapa de planificare și formare a structurii organizației. Datorită acesteia, acuratețea implementării regulilor, instrucțiunilor și procedurilor specifice care vizează elaborarea planurilor și formarea structura organizationala.

Principalele tipuri de control în management, inclusiv controlul preliminar, au propriile lor obiecte: uman și factorul timp.

Actual control - verificarea rezultatelor efective ale muncii. Sarcina sa principală este de a identifica în timp util abaterile stării reale de la cea planificată, precum și de a oferi feedback.

Final controlul se efectuează după efectuarea anumitor lucrări. Informațiile obținute în urma unui astfel de control sunt utilizate în perioadele viitoare ca experiență acumulată și sunt luate în considerare la organizarea motivațiilor.

Toate tipurile principale de control în management includ 3 etape: Stabilirea standardelor, evaluarea comparativă și acțiunea asupra rezultatelor benchmark-ului.

Metodele de control în management depind direct de natura operațiunilor contabile și analitice, fiind în același timp caracterizate de o mare diversitate, deoarece acestea acoperă aproape toate procedurile și operațiunile care sunt efectuate pentru atingerea unor obiective specifice.

Cu alte cuvinte, în management, acestea sunt modalități de a efectua controlul într-o organizație. Să enumerăm principalele metode de control care sunt utilizate în organizații - metoda comparației, compararea factorilor, metoda sondajului proces, observații, anchete etc.

Să enumerăm principiile de bază ale controlului în management:
1. Conformitatea controlului cu strategia organizației. Controlul ar trebui să vizeze prioritățile strategice ale companiei și principalele sale domenii de operare. Toate acestea ar trebui reflectate în standardele de control.
2. Controlul eficient se realizează datorită selecție corectă standarde de control care reflectă în mod adecvat subiectul controlat. Dacă această cerință nu este îndeplinită, atunci există o cheltuială neproductivă a fondurilor pentru monitorizare. Standardele de control selectate incorect nu oferă soluții la o serie de probleme de control. Controlul devine un scop în sine.
3. Control sistematic. Funcțiile de control trebuie să fie integrate în toate funcțiile organizației și să fie interconectate. La schimbarea unor elemente, sunt necesare ajustări corespunzătoare altora.
4. Adaptabilitatea controlului. Capacitatea sa de a se adapta în timp real la schimbările care apar la nivelul întreprinderii, ținând cont de cerințele modificate pentru parametrii obiectului controlat. Modificările pot viza obiectele, standardele de control, momentul implementării și frecvența controlului, alegerea metodelor și mijloacelor de control.

5. Control optim. Domeniul său de aplicare trebuie să fie complet pentru a rezolva probleme specifice. Controlul excesiv implică cheltuirea ineficientă a fondurilor cheltuite pentru colectarea și prelucrarea informațiilor inutile și plata forței de muncă personalului de supraveghere. Controlul excesiv provoacă neîncredere și irită angajații. Controlul insuficient duce, la rândul său, la rezerve neutilizate și la utilizarea ineficientă a resurselor.
6. Cost-eficiența controlului, deoarece sarcina cu care se confruntă este de a genera profit.
Principiile enumerate ale controlului în management sunt aplicate atunci când se decide oportunitatea utilizării unui anumit sistem de control.