1.2.1. Abordări teoretice de bază ale comportamentului organizațional

Termenul de comportament organizațional a apărut la începutul anilor ’60. XX, când mai multe domenii ale disciplinelor științifice s-au reunit pentru a explica procesele care au loc într-o organizație, între organizații, precum și între mediul intern și cel extern. Tipurile de teorii ale comportamentului organizațional pot fi clasificate după trei criterii.

Primul criteriu este baza existentă pentru explicații. Scopul teoriilor este acela de a explica cauzele evenimentelor, formelor și evoluțiilor.Ele pot fi distinse în funcție de tipul de cauze pe care le oferă, adică la ce grup de factori reali fac apel. Conform primului criteriu, prima clasă de teorii din domeniul comportamentului organizațional este formată din teorii pragmatice (Mintzberg, 1983). Ele explică viața organizațională în termeni de utilitatea evenimentelor, formelor și schimbărilor. Acesta este cazul în care „ceea ce este o organizație” este explicat în termenii capacității sale de a răspunde cerințelor sau de a profita de oportunitățile din mediul său intern și extern. Ori de câte ori „ceea ce este o organizație” este explicat în termeni de adecvare a obiectivelor sale, contextului și mediului extern și strategiei sale și în termeni de adecvarea profitabilității, productivității și eficacității sale la acest context și mediu, este o teorie pragmatică. O astfel de teorie se bazează invariabil pe un tip de comportament rațional (cu o evoluție conștientă a diferitelor rezultate și direcții de acțiune) sau prin încercare și eroare care vizează maximizarea sau satisfacerea aspirațiilor și ambițiilor pragmatice. Cu toate acestea, tipul de utilitate se poate schimba. Această contradicție este evidențiată de teoria comportamentală a firmei, care este una dintre pietrele de temelie ale comportamentului organizațional.

A doua clasă de teorii este teoriile instituționale. Instituțiile sunt modele relativ stabile și tipizate, modele în structura socială a societății sau în rețelele de interacțiune socială. În teoriile instituționale, utilitatea designului organizațional este o chestiune secundară. Lucrurile se fac într-un anumit fel deoarece normele sau regulile instituționalizate sugerează cursuri de acțiune, fie explicit, fie implicit. Legitimitatea unei anumite instituții, inclusiv toate comportamentele asociate cu aceasta, poate fi separată de valoarea sa practică relativă. Pentru a-l parafraza pe A. Lincoln, unii oameni reușesc să fie pragmați tot timpul, cei mai mulți oameni sunt pragmați din când în când, dar nu pot fi toți pragmați tot timpul. De obicei, tendințele pragmatice pot exista doar pentru că sunt încorporate într-un mediu cu puține instituții.

Al treilea criteriu este teoria culturologică (culturalistă). Se referă la valori, preferințe, simboluri semnificative și programe mentale în sens larg. Este programarea la nivel de conștiință a activităților indivizilor care contează. În această abordare, utilitatea este și ea secundară, dar apare pe neașteptate în funcție de preferințele și valorile menționate. Teoria culturală subliniază faptul că utilitățile diferă în funcție de clasa de actori și că aceste clase diferă în funcție de diferențele în procesele de socializare. Susținătorii acestei teorii sunt, de asemenea, înclinați să vadă instituțiile ca unități care pot fi reduse la programe mentale individuale. Deși acest lucru nu este în principiu în contradicție cu conceptele de utilitate și instituționalizare, teoreticienii culturali reiterează importanța lor relativă din perspectivă culturală.

1.2.2. Practica de management al comportamentului organizațional

În ciuda teoretizării în creștere a comportamentului organizațional, acesta este utilizat activ în practică. Unii dintre cei mai mari teoreticieni și cercetători ai comportamentului organizațional sunt ei înșiși practicieni distinși. Cele mai izbitoare exemple sunt Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard.

Practicile de management al resurselor umane și al personalului sunt în mod natural un element foarte important al contextului organizațional. Cunoștințele și aptitudinile lucrătorilor, competența lor profesională, starea de spirit și atitudinile lor, responsabilitățile, productivitatea și aspirațiile lor, socializarea și cariera pe care și-o fac atât în ​​cadrul organizației, cât și în afara acesteia, relațiile de muncă și relațiile industriale în care se află. implicat - toate acestea sunt strâns legate de structurile și practicile organizaționale. În consecință, există o relație foarte strânsă între teoria managementului resurselor umane, cercetare și comportamentul organizațional, iar domeniile acestora se suprapun în multe feluri. Fenomenele organizaționale pot fi explicate de obicei numai atunci când factorii umani sunt luați în considerare în explicație și invers.

Folosind exemplul unui anumit angajat individual sau angajat al unei organizații de lucrători individuali, se poate afirma că comportamentul organizațional este studiul și explicarea atitudinilor în muncă, a motivației și a satisfacției în muncă, recunoașterea sau percepția rolurilor în și în afara locului de muncă. În parte, individul aduce cu el trăsături atunci când intră într-o organizație, dar ele se dezvoltă și pe măsură ce câștigă experiență sub influența sau asistența organizației. Caracteristicile individuale interacționează cu mediul în care se află persoana, începe să socializeze și încearcă să adapteze situația astfel încât să fie mai în concordanță cu gusturile și cerințele personale. Reconcilierea contextului individual cu cel de lucru este o provocare de bază a managementului resurselor umane sau al personalului.

În grupuri și echipe, membrii unei organizații se întâlnesc, interacționează, se ceartă și își fac prieteni sau afecțiuni. Calitățile lor personale și dobândite, care nu sunt pur și simplu caracteristici individuale, Schimbare. Personalitățile influențează viața unui grup sau a unei echipe, dar ele însele se schimbă sub influența schimbărilor și a evoluției grupurilor de contact. Grupurile și echipele sunt esențiale pentru coordonarea și controlul proceselor organizaționale. Ele sunt importante atât în ​​structurile organizaționale formale, cât și în cele informale. Managementul poate încuraja sau descuraja formarea de grupuri și echipe în funcție de mediu, percepții și politică.

Managerul trebuie să aibă cunoștințe, aptitudini și abilități în domeniul comportamentului organizațional. Studierea tiparelor de comportament organizațional permite unui manager, pe baza unor principii teoretice, să-și formeze abilități practice care ar trebui să se manifeste în activitățile sale de management, în special:

în execuția de înaltă calitate a componentelor sale în timpul stabilirii obiectivelor, pregătirii informațiilor, adoptării și implementării
deciziile de management și în implementarea elementelor individuale ale activităților de management (conversații, întâlniri, negocieri
si etc.);

în gestionarea eficientă a grupurilor de oameni;

în capacitatea de a stabili relații interpersonale (conducere,
abilități de comunicare orală și scrisă, flexibilitate etc.);

în asigurarea stabilității activității (rezistență
stres, toleranță la condiții de incertitudine, activități legate de risc, performanță etc.);

în motivarea muncii (disponibilitatea standardelor interne
activități, stima de sine, energie, motivație de realizare,
motivarea altora).

1.3. Concepte fundamentale ale comportamentului organizațional.

Toate științele sociale și ale naturii se bazează pe un fundament filozofic de concepte de bază care ghidează dezvoltarea lor.

Comportamentul organizațional se bazează pe o serie de idei de bază despre natura oamenilor și organizațiilor.

Natura umana. Se obișnuiește să se distingă șase concepte de bază care caracterizează orice individ: caracteristicile individuale, percepția, integritatea personalității, motivația comportamentului, dorința de complicitate și valoarea personală.

Caracteristici individuale. Fiecare persoană este unică, iar conceptul caracteristicilor sale individuale are dovezi științifice stricte. Fiecare individ diferă de ceilalți în multe trăsături caracteristice (diferențe în parametrii ADN, amprentele digitale etc.).

Prezența caracteristicilor individuale predetermina faptul că cea mai eficientă motivare a angajaților presupune o abordare specifică a managerului față de fiecare dintre ei. Altfel, munca unui manager cu oamenii nu ar fi diferită de îndatoririle unui tehnolog. Conceptul de unicitate a fiecărei persoane este de obicei numit legea caracteristicilor individuale.

Percepţie. Fiecare persoană percepe individual evenimentele în curs sau chiar același obiect. Atitudinea unei persoane față de realitatea obiectivă depinde de percepția sa individuală, care este o modalitate unică pentru fiecare persoană, formată pe baza experienței acumulate, de a vedea, sistematiza și interpreta lucruri și evenimente.

Prin așa-numitul proces de percepție selectivă, atenția unei persoane este atrasă în primul rând asupra acelor caracteristici ale mediului de lucru care sunt în concordanță cu sau întăresc așteptările individuale. Managerii trebuie să învețe să analizeze caracteristicile percepțiilor angajaților, să țină cont de gradul de emoționalitate al acestora și să găsească o abordare individuală a fiecărui angajat.

Integritate personală. Organizațiile trebuie să se ocupe de o personalitate holistică, și nu de calitățile sale individuale - calificări, capacitate de analiză etc. Abilitatea profesională nu există fără experiență și cunoștințe, viața personală a unei persoane nu poate fi complet separată de procesul muncii, condițiile morale sunt inseparabile de cele fizice.

Implementarea comportamentului organizațional presupune că administrarea organizației are nevoie nu doar de angajați calificați, ci de indivizi dezvoltați. Activitatea de muncă determină în mare măsură trăsăturile individuale, ceea ce înseamnă că trebuie luată în considerare influența muncii asupra personalității în ansamblu.

Motivarea comportamentului. Motivația este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, stabilesc limitele și formele de activitate și dau acestei activități o direcție concentrată pe atingerea anumitor obiective. Conform unuia dintre principiile principale ale psihologiei, comportamentul uman normal se formează sub influența anumitor factori care pot fi asociați cu nevoile individului și (sau) consecințele acțiunilor sale. Motivele oamenilor nu sunt în niciun caz ceea ce credem noi că ar trebui să fie, pentru că sunt ceea ce oamenii înșiși își doresc. Managerii au posibilitatea de a folosi două moduri principale de a motiva angajații:

demonstrarea că anumite acțiuni vor crește satisfacția nevoilor subordonatului;

amenințarea scăderii nivelului de satisfacere a nevoilor în cazurile în care un individ întreprinde acțiuni incorecte, din punct de vedere al managementului.

Motivarea angajaților este un atribut esențial al oricărei organizații. Tehnologiile și echipamentele de care dispune nu pot fi utilizate până când nu li se aplică forța de muncă a unor persoane premotivate.

Un nivel ridicat de motivare a angajaților, în combinație cu calificările personalului și abilitățile acestuia, ne permite să ne apropiem de obiectivele stabilite pentru organizație, precum și să atingem satisfacția individuală a muncii. Se creează o relație bidirecțională care susține ambele părți, adică Managerul și angajații se influențează reciproc în beneficiul reciproc. Comportamentul organizațional învață managementul prin angajați mai degrabă decât prin exercitarea puterii, care are mare importanțăîn contextul sistemului modern de valori și relații umane

Valoarea personală. Fiecare angajat al organizației ar dori să fie tratat cu grijă și respect de către conducere. Teoria conform căreia o persoană este unul dintre instrumentele economice, „cogs”, și-a pierdut de mult din popularitate. Astăzi, calificările și abilitățile angajatului și oportunitățile de auto-dezvoltare sunt foarte apreciate.

Principalele abordări teoretice pe care se bazează comportamentul organizațional sunt orientarea către resurse umane, situație, rezultate și abordarea sistemelor.

Concentrați-vă pe resursele umane. O abordare orientată către resursele umane presupune analizarea creșterii și dezvoltării personale a indivizilor, atingerea acestora la niveluri din ce în ce mai ridicate de competență, activitate creativă și performanță, întrucât o persoană este resursa principală a unei organizații și a unei societăți. Accentul pe resursele umane este de susținere. Se presupune că sarcina managementului este de a oferi oportunități de îmbunătățire a abilităților angajaților, creșterea simțului responsabilității acestora și crearea unei atmosfere propice creșterii contribuției acestora la atingerea obiectivelor organizației. Astfel, dezvoltarea abilităților angajaților și oferirea acestora de oportunități de autorealizare duce direct la creșterea productivității și a gradului de satisfacție profesională a acestora.

Abordare situațională. Astăzi, opinia predominantă este că mai multe concepte cuprinzătoare ale comportamentului organizațional sunt echivalente. Majoritatea savanților cred că teoriile tradiționale au minimalizat complexitatea situațiilor de management din viața reală care pot necesita concepte comportamentale diferite. Acest lucru a condus la apariția abordării situaționale a comportamentului organizațional, care susține că atingerea eficienței în diferite situații necesită utilizarea unor modele specifice de comportament.

O analiză amănunțită a situației care a apărut ne permite să identificăm factorii ei semnificativi și să stabilim cele mai eficiente metode de comportament organizațional în circumstanțele date. Avantajul abordării situaționale este că încurajează o analiză a condițiilor existente în organizație, ale căror concluzii devin baza deciziilor luate, i.e. Acest concept încurajează managementul să abandoneze presupunerile cu privire la posibilitatea unui comportament universal al angajaților. Utilizarea unei abordări situaționale implică abordarea unei game extinse de discipline științifice, fiind sistematică și orientată spre cercetare. Astfel, promovează aplicarea practică a cunoștințelor tuturor managerilor despre comportamentul uman în organizații.

Orientat spre rezultate. Fiecare organizație se străduiește să producă produse specifice sau să obțină anumite rezultate. Scopul dominant pentru mulți este de a-și îndeplini funcția, adică. Baza comportamentului organizațional este concentrarea pe rezultate. Productivitatea în termenii săi cei mai simpli este raportul dintre ceea ce este produs și ceea ce este introdus (de obicei, conform unui standard predeterminat). Reducerea risipei de producție și economisirea resurselor sunt rezultate foarte apreciate de societate.

Productivitatea este adesea măsurată în termeni de inputuri și output-uri economice, dar inputurile și output-urile umane și sociale sunt, de asemenea, la fel de importante. De exemplu, dacă îmbunătățirea practicii comportamentului organizațional îmbunătățește satisfacția angajaților față de procesul de muncă, există o ieșire, sau un rezultat, în ceea ce privește factorii umani; Dacă implementarea programelor de formare pentru angajații unei organizații contribuie indirect la dezvoltarea personală a membrilor societății, se obține un rezultat social valoros.

Abordarea sistemelor. Abordarea sistemică a unei organizații presupune că aceasta este privită ca un complex de elemente care interacționează. Un eveniment care pare să afecteze un angajat sau un departament poate avea de fapt un impact important asupra altor subsisteme sau asupra organizației în ansamblu. În consecință, atunci când ia decizii, personalul de conducere este obligat să-și evalueze consecințele pe termen lung asupra altor elemente ale organizației, subsistemelor și sistemului în ansamblu.

Astfel, personalul de conducere trebuie să aibă o viziune holistică asupra subiectului managementului. Comportamentul organizațional holistic tratează relația individ-organizație la nivelul individului ca întreg, al grupului ca întreg, al organizației ca întreg și al sistemului social ca întreg. Comportamentul organizațional holistic presupune dorința de a lua în considerare cât mai mulți factori care influențează comportamentul oamenilor.

Cultura organizationala.

Cultura organizațională, fiind o componentă a organizației, are o influență puternică atât asupra vieții interne a organizației, cât și asupra poziției acesteia în mediul extern. Cultura organizațională constă în norme, idei, principii și convingeri stabile cu privire la modul în care o anumită organizație ar trebui și poate răspunde la influențele externe, cum să se comporte în organizație, care este sensul funcționării acesteia etc. Principiile de bază ale culturii organizaționale sunt în mare măsură dezvoltate și modelate de management, în special de conducerea superioară. Cultura organizațională poate juca un rol uriaș în mobilizarea tuturor resurselor unei organizații pentru a-și atinge obiectivele, dar poate fi și un inhibitor puternic în atingerea obiectivelor, mai ales dacă aceasta necesită schimbare. Prin urmare, managementul acordă o atenție considerabilă rezolvării problemelor legate de formarea, menținerea și dezvoltarea culturii organizaționale.

	2. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Cuvântul organizare este folosit pentru a desemna două concepte.

Prima semnificație este o unitate socială specifică sau colectiv. Ceea ce definește o organizație în acest sens particular sunt unitățile sociale care pot fi distinse de altele pe baza tipului de oameni care le sunt membri. Astfel, această abordare ne permite să luăm în considerare o organizație: o firmă de construcții, un spital, o formațiune militară și o administrație municipală.

Organizațiile - ca colective - dețin echipamentele, tehnologia, capitalul fizic (clădiri, mașini, birouri) și strategiile pentru atingerea obiectivelor. Organizațiile recurg la costurile tipice ale resurselor umane, materiilor prime și informațiilor pentru a-și atinge obiectivele. Membrii unei organizații contribuie la atingerea obiectivelor acesteia, astfel încât dimensiunea organizației este o trăsătură caracteristică: deoarece membrii sunt necesari pentru atingerea obiectivelor, atunci numărul lor este semnificativ. În plus, organizațiile au parteneri cu propriile interese, care sunt mai mult sau mai puțin controlați.

Al doilea sens al cuvântului se referă la trăsăturile organizaționale din cadrul unei unități sociale sau colectiv. Unitățile și colectivele în acest sens sunt „organizate” într-un mod special. Au o anumită formă de leadership, relații de muncă, numărul de șefi pe angajat, reguli și responsabilități formulate, metode de luare a deciziilor și alte aspecte care sunt folosite pentru a-i caracteriza.

În raport cu primul sens, o organizație este o entitate socială coordonată conștient, cu granițe definite, care funcționează pe o bază relativ constantă pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Cuvintele „coordonat în mod conștient” înseamnă management, iar „formare socială” înseamnă că organizația este formată din indivizi sau grupurile lor care interacționează între ei. Tiparele de interacțiune pe care le urmează indivizii sunt intenționate. Procesele organizaționale conțin o esență socială, iar interacțiunea membrilor grupului trebuie să fie echilibrată și necesită coordonare. O organizație are limite relativ definite care se pot schimba în timp. Membrii organizației, cărora le sunt atribuite responsabilități specifice, contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. Avantajul grupurilor organizate este că o persoană, făcând parte dintr-o echipă, își poate atinge obiectivele cu mai mult succes decât individual. Prin urmare, el creează sisteme de comportament integrate, cooperante.

Practica de gestionare a comportamentului uman într-o organizație (adică resursele umane și personalul) este în mod natural un element foarte important al contextului organizațional. Cunoștințele și aptitudinile lucrătorilor, competența lor profesională, starea de spirit și atitudinile lor, responsabilitățile, productivitatea și aspirațiile lor, socializarea și cariera pe care și-o fac atât în ​​cadrul organizației, cât și în afara acesteia, relațiile de muncă și relațiile industriale în care se află. implicat - toate acestea sunt strâns legate de structurile și practicile organizaționale. În consecință, există o relație foarte strânsă între teoria managementului resurselor umane, cercetare și comportamentul organizațional, iar domeniile acestora se suprapun în multe feluri. Fenomenele organizaționale pot fi explicate de obicei numai atunci când factorii umani sunt luați în considerare în explicație și invers.

Schimbările moderne în procesele tehnologice, internaționalizarea economiei, dezvoltarea tehnologiei informației, managementul calității orientat către client, recunoașterea diversității existente a lucrătorilor și managementul acestora au condus la schimbarea paradigmei de management. Noua abordare este de a recunoaște primatul individului în organizație, cunoștințele sale, aptitudinile pentru activități eficiente.

O persoană care vine să lucreze într-o organizație își asumă o serie de restricții asupra comportamentului său dictate de reglementările, normele acestei organizații și codul de conduită corporativ. În secolul al XX-lea angajatorul a încheiat un contract moral cu angajatul, conform căruia, în schimbul loialității față de organizație și al dorinței de a urma instrucțiunile
angajatul a primit garanții de angajare, creștere în carieră și remunerație materială.

Astăzi, angajatorii au nevoie de cunoștințe mult mai mult decât o simplă disciplină a performanței. Abilitatea de a învăța începe să fie apreciată în detrimentul devotamentului. Ca urmare, apare un nou tip de contract organizatoric, care are natura unui parteneriat comercial: părțile se obligă să interacționeze atâta timp cât este benefic pentru fiecare dintre ele, dar să coopereze.
cu impact maxim sub forma creativității din partea angajatului și creând condiții pentru această creativitate din partea organizației.

Ca urmare, relațiile în cadrul organizației se schimbă, în acestea se întărește componenta de piață (componenta), ceea ce reprezintă o formă mai rigidă de relații care necesită un comportament adecvat atât al angajatului, cât și al angajatorului. Această situație îl face deosebit de relevant să se dezvolte abordări moderne predarea comportamentului organizaţional în pregătirea specialiştilor pentru a lucra în condiţii schimbătoare.

Comportamentul organizaţional ca disciplina academica este un domeniu complex de cunoaștere care studiază diverse fenomene și procese, acoperind un volum mare de termeni și concepte specifice asociate cu multe discipline ale științelor sociale și ale naturii. Pentru a le studia, ai nevoie de un anumit sistem care să faciliteze procesul de stăpânire a disciplinei.

Comportamentul indivizilor este determinat în mod semnificativ de scopurile și obiectivele pe care organizația și le stabilește și de restricțiile pe care le impune individului.

Scopul comportamentului organizațional este de a studia modelele de comportament organizațional al unui individ, formele și metodele moderne de influențare a comportamentului acestuia, principiile formării de grupuri unite prin obiective comune și identificarea trăsăturilor de fundamentare a metodelor de influențare a comportamentului organizațional, ceea ce ajută la crește eficiența întregii organizații.

În ciuda complexității tot mai mari a problemelor la toate nivelurile de analiză - personal, de grup și organizațional - orientarea comportamentului organizațional spre utilizarea sa practică în managementul companiei rămâne și va continua să se dezvolte. Aceasta înseamnă dezvoltarea unor metode accesibile, înțelese și aplicabile care, atunci când sunt utilizate în managementul oamenilor, vor permite organizației să-și atingă obiectivele la maximum.

Conștientizarea faptului că oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a unei organizații duce la o schimbare a paradigmelor comportamentale, la o orientare umanistă a comportamentului organizațional și la orientarea sa socială. Comportamentul organizației devine din ce în ce mai îndreptat către justiția socială în raport cu angajații, menținerea unui echilibru între interesele angajaților și companiei, receptivitatea socială și responsabilitatea față de societate.

Esența comportamentului organizațional constă în analiza sistematică, științifică a comportamentului indivizilor, grupurilor, organizațiilor pentru a înțelege
prezice și îmbunătățește performanța individuală și organizațională ținând cont de influențele mediului. Comportamentul organizațional presupune studiul și formarea comportamentului indivizilor și grupurilor în scopul atingerii scopurilor organizației și îmbunătățirii eficienței activităților acesteia. Comportamentul organizațional este o multidisciplină (cross-discipline) deoarece folosește principii și metode împrumutate de la alte discipline: teoria organizațiilor, psihologia, psihologia socială, managementul, managementul resurselor umane. La rândul său, Comportamentul Organizațional oferă o bază pentru studiu
o întreagă gamă de discipline de management. Comportamentul organizațional are un accent clar pe prezența în cadrul grupului, comportamentul acestuia: oameni
în cadrul grupului, sentimentele, senzațiile, receptivitatea la lucruri noi, reacția față de mediu.

Deci, organizațional: multidisciplinar, concentrat pe individ în organizație: concentrat pe performanță; ţine cont de influenţa mediului extern.

Subiectul comportamentului organizațional este relația sistemului de management la toate nivelurile, cu accent pe dezvoltarea eficientă
metode de management într-un mediu de operare competitiv.

Comportamentul organizațional studiază relațiile din sistemul de management la toate nivelurile, cu accent pe dezvoltarea unor metode eficiente de management într-un mediu competitiv: cooperarea; putere și management; proprietate; neproductiv.

Metode de cercetare a comportamentului organizațional:

– sondaje – interviuri, chestionare, testare, măsurarea nivelului de satisfacție față de muncă, climatul organizațional al echipei;

– colectarea de informații fixe - studiul documentelor existente în organizație și reglementarea activităților angajaților și grupurilor (carta organizației, codul de conduită corporativ, contracte, descrierea postului, regulamente privind diviziunile);

– observații - studierea situației, a stării locului de muncă, a aspectului angajaților în conformitate cu cerințele culturii organizaționale;

– experimente - efectuarea de experimente de laborator sau naturale;

- Utilizarea internetului.

etapele dezvoltării comportamentului organizaţional

Comportamentul organizațional (OB) ca o nouă disciplină științifică a început să se dezvolte în anii '50. secolul XX Termenul „organizațional
comportamentul” a apărut atunci când au avut loc mai multe domenii ale disciplinelor științifice implicate în studiul proceselor care au loc într-o organizație, între organizații și între mediul intern și extern. Astfel, comportamentul organizațional a absorbit discipline precum ingineria industrială, sociologia muncii, psihologia socială, cercetarea în afaceri, teoria managementului și dreptul.

Știința comportamentului organizațional este subdivizată pe baza unui număr de criterii în subiecte mai specializate. Principalele criterii sunt:

– nivelul de agregare (generalizare) și analiză;

– aspecte specifice vieții organizaționale;

– caracteristici legate de obiectivele companiei, produse sau servicii;

– criterii de împărțire a organizației în părți etc.

Comportamentul organizațional este o combinație de cel puțin două științe tradiționale în școlile de afaceri:

1) școli de management (management);

2) școli de „relații umane”.

Scoala clasica. Managementul științific se bazează pe munca unui număr de manageri, consultanți și cercetători (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford etc.), care, în ciuda faptului că au abordat studiul organizației din diferite puncte de vedere. vedere, a dezvoltat o serie de concepte și idei, având multe în comun. Aceste idei au fost foarte populare în primele decenii
ultimul secol.

Managementul științific se concentrează pe productivitatea lucrătorului individual. Ca societatea secolului al XX-lea.
s-au industrializat din ce în ce mai mult, firmelor le era din ce în ce mai greu să-și crească productivitatea.

Frederick W. Taylor (1856-1915), un inginer mecanic american, a sugerat că problema se datorează în primul rând
lipsa practicilor de management. Subiectul cercetării sale este poziția muncitorilor în sistemul de producție a mașinilor (format în cele din urmă la sfârșitul secolului al XIX-lea). Taylor a scris că „principalul obiect al managementului ar trebui să fie securitatea maximă a prosperității angajatorului (dezvoltarea fiecărei industrii) combinată cu prosperitatea maximă a fiecărui angajat”.

Filosofia lui F. Taylor s-a bazat pe ideea că deciziile de management sunt luate pe baza analizei științifice și a faptelor, și nu pe baza ghiciurilor. Ideile lui F. Taylor s-au răspândit în economiile industriale în anii 1920 și 1930.

Managementul administrativ se concentrează pe manageri și pe funcțiile pe care le îndeplinesc. Această abordare a managementului a fost dezvoltată cel mai pe deplin de Henri Fayol (1841-1925), un inginer minier francez al cărui punct de vedere principal s-a format la începutul secolului al XX-lea. Fayol a devenit proeminentă când a reînviat o companie minieră care era pe punctul de a se prăbuși și a transformat-o într-un succes financiar. Mai târziu și-a atribuit succesul metodei pe care a folosit-o mai degrabă decât abilităților sale personale. Fayol a fost primul care a recunoscut că managerii de succes trebuie să cunoască funcțiile de bază ale managementului. El a definit aceste funcții ca planificare, organizare, comanda (direcționare), coordonare și control. El a mai susținut că managerii de succes trebuie să aplice anumite principii de management acestor funcții.

Managementul birocratic© se concentrează pe sistemul organizațional în ansamblu și se bazează pe următoarele principii:

– regulile, politicile și procedurile companiei;

– ierarhia stabilită;

– diviziunea clară a muncii.

Max Weber (1864-1920), istoric sociologic german, este cel mai strâns asociat cu managementul birocratic. Weber
a remarcat că managementul în multe organizații europene în secolul al XIX-lea. avea o bază personală. Angajații au arătat adesea mai multă loialitate față de managerii individuali decât față de misiunea organizației. Și, ca rezultat, resursele au fost adesea folosite la discreția managerilor individuali, mai degrabă decât în ​​conformitate cu obiectivele organizației. Pentru a preveni aceste consecințe disfuncționale, Weber a introdus un sistem de management care să se bazeze pe comportament impersonal și rațional. Acest tip de management se numește birocrație.

Școala „relațiilor umane” - o școală care pune factorii individuali și de grup în centrul atenției, a apărut în anii 1920 și 1930. în SUA ca urmare a cercetărilor și experimentelor la uzina Hawthorne, lângă Chicago, și apoi a apărut în alte țări. În SUA, reprezentanții săi sunt E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Mury. în Franţa – J. Friedman.

Profesorul Elton Mayo (1880-1949), împreună cu un grup de colegi, au efectuat experimente în Hawthorne la fabricile companiei Westinghouse Electric. Experimentele s-au desfășurat în cadrul programului de studiere a vieții în Statele Unite în secțiunea „Munca în America” la fabricile marilor companii.

Fetele emigrante lucrau în atelier în fiecare zi; munca mergea într-un ritm tăcut, plictisitor, deoarece toată lumea era împovărată cu probleme materiale. Programul a avut un scop - să clarifice influența atmosferei la locul de muncă asupra muncii. Aceste condiții au început să se schimbe treptat, productivitatea muncii a crescut brusc, iar după un timp s-a stabilizat.

Muncitorii au simțit atenție asupra lor și au început să discute între ei aceste probleme. În cele din urmă, au fost formate grupuri informale și norme de comportament în cadrul acestora și, în consecință, controlul asupra respectării acestor norme a fost exercitat de către lider. Au apărut norme sociale care reglementează activitatea de muncă (în acest grup nu mai și nici nu mai
Mai puțin o anumită sumă produse). Astfel, normele sociale au început să servească drept funcții de control al producției.

Concluzii din experimentele Hawthorne: a fost determinată influența normelor sociale de comportament asupra productivității muncii; a fost identificat rolul semnificativ al stimulentelor sociale în comportamentul membrilor organizației, blocând în unele cazuri efectul stimulentelor economice; a fost identificată prioritatea factorilor comportamentali de grup față de cei personali; Se arată importanța leadershipului informal în activitățile de grup.

E. Mayo și-a rezumat opiniile, care depășesc cu mult scopul cercetării sale, într-o carte numită „The Social Problems of Industrial Culture”. Ideea principală este că este posibilă crearea unei organizații care să-și atingă obiectivele prin satisfacerea nevoilor angajaților săi.

Într-o perioadă foarte scurtă de timp, Mayo a reușit să transforme omul „economic”, „rațional” într-un om „social”. Generațiile ulterioare de oameni de știință în comportament© au făcut din această persoană o persoană „autoactualizată”, care se cunoaște pe sine și abilitățile sale și își realizează potențialul.

Trebuie spus că experimentele lui E. Mayo se aflau în curentul general al dezvoltării metodologiei științifice și s-au bazat pe o viziune sistemică asupra lumii și managementului.

Abordarea sistematică provine din opera lui Alexander Aleksandrovich Bogdanov. (1873-1928) „Tectologie. General Organizational Science”, publicat în 1920.

Termenul „comportament”, cu ajutorul căruia a devenit posibilă reflectarea sferei relațiilor unui organism integral individual care interacționează cu mediul, a fost introdus de Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936). Apropo, behaviorismul este tradus din latină ca comportament. Astfel, una dintre principalele prevederi ale behaviorismului, posibilitatea de a schimba comportamentul uman, se bazează pe fenomenul unui reflex condiționat.

Disciplina OP provine din raportul specialiștilor americani în management R. Gordon £ și D. Howelom &, care
1959 a publicat rezultatele cercetării lor, care a inclus un sondaj de studenți și profesori ai școlilor de afaceri.

Descoperirile lor au indicat că predarea unor discipline precum managementul și psihologia afacerilor nu reflectă pe deplin nevoile managerilor.

În Statele Unite, în 1973, a apărut primul manual despre comportamentul organizațional, scris de Fred Lutens. În 1999, pentru prima dată în Rusia a existat
A șaptea ediție a acestui manual a fost tradusă în limba rusă, care a devenit primul manual academic despre comportamentul organizațional în
Limba rusă. F. Lutens definește comportamentul organizațional ca fiind știința de a descrie, explică, prezice și gestionează comportamentul uman într-o organizație.

Ceea ce este nou în dezvoltarea comportamentului organizațional astăzi este direcția studierii comportamentului individual în organizațiile virtuale; conceptele de „comportament” și „organizare” sunt combinate în spațiul virtual, ceea ce necesită cercetări suplimentare. În prezent, comportamentul organizațional a devenit într-adevăr un domeniu specific al cunoștințelor științifice asociate cu practica managementului eficient al organizațiilor complexe moderne. Această tendință ar trebui să se consolideze și mai mult în viitor.

Schimbările care apar în mediul extern și intern al organizației, apariția de noi tipuri de organizații, noi paradigme și
cunoștințele despre comportamentul uman necesită dezvoltarea și implementarea în practică a unor noi modele de comportament organizațional care să răspundă cerințelor vremii. În modelele noi, sunt întruchipate ideile de parteneriat, lucru în echipă, implicare, autocontrol, orientare către satisfacerea nevoilor de ordin superior, autorealizare, calitate înaltă a vieții profesionale etc.

Astfel, școlile și abordările gândirii științifice pot fi grupate în trei modele principale - autoritar, tutelar și suportiv.

Să formulăm pe scurt încă o dată principalele trăsături caracteristice ale acestor școli sau modele.

Model autoritar. Modelul autoritar, bazat pe putere, de comportament organizațional a dominat epoca
Revolutia industriala. Într-o autocrație, managerii sunt concentrați pe puteri oficiale, delegate prin dreptul de a da ordine subordonaților. Se presupune că lucrătorii trebuie direcționați și forțați să muncească, care este sarcina principală a managementului. Această abordare asigură un control strict al managementului asupra
procesul muncii.

În autocrație, angajații sunt concentrați pe subordonarea față de lider, ceea ce are ca rezultat dependența psihologică de șef. Nivelul salarial în organizație este scăzut datorită faptului că rezultatele muncii muncitorilor sunt minime. Această împrejurare se datorează faptului că angajații se străduiesc să-și satisfacă, în primul rând, nevoile de bază și nevoile de bază ale familiilor lor.

Modelul autoritar a fost evaluat ca acceptabil în absența unor abordări alternative și este încă adecvat în anumite condiții (de exemplu, pentru o organizație aflată în criză). Noile cunoștințe despre nevoile angajaților și un sistem în schimbare de valori sociale au predeterminat căutarea ulterioară a metodelor de gestionare a sistemelor organizaționale.

Model de tutelă. Studiile privind relațiile de muncă au arătat că, deși conducerea autoritară nu implică feedback verbal de la subordonat la șef, „feedback mental” există cu siguranță.

Succesul modelului de tutelă depinde de resursele economice. Eforturile conducerii organizației vizează asigurarea fondurilor necesare plății salariilor și acordării de beneficii. Întrucât nevoile fizice ale angajaților sunt satisfăcute în mod adecvat, angajatorul consideră nevoia de siguranță a angajaților ca principal factor motivant.

Tutela duce la o dependență crescută a angajatului de organizație; angajații companiei sunt în mod constant insuflat cu gânduri despre stimulente și beneficii economice și, ca urmare a acestui tip de tratament psihologic, se simt destul de mulțumiți de viață. Totuși, sentimentul de satisfacție nu este un puternic motivator, el determină o cooperare pasivă, astfel încât eficacitatea modelului de tutelă este doar puțin superioară productivității realizate cu o abordare autoritara.

Principalul avantaj al modelului este că oferă angajaților un sentiment de siguranță și satisfacție. Cel mai evident dezavantaj al modelului este că nivelul efortului de muncă al majorității angajaților este la limita capacităților lor potențiale; angajații le lipsește motivația pentru a-și dezvolta abilitățile la un nivel superior.

Model de susținere. Modelul de susținere al comportamentului organizațional se bazează pe „principiul relației de susținere”
Rensis Likert. Principiul Likert are multe în comun cu abordarea orientată către resursele umane și cu școala „relațiilor umane”, despre care a fost deja discutată în detaliu mai sus.

Acum este recunoscut că o organizație este un sistem social, cel mai important element al căruia este angajatul.

Cercetarea modernă se concentrează pe factorul uman, social din organizație. În managementul organizațiilor și al personalului, este necesară în prezent o nouă abordare, care să rezumă cercetările în domeniul comportamentului indivizilor și grupurilor din organizație. Drept urmare, comportamentul organizațional de astăzi combină domenii separate de psihologie, sociologie, pedagogie și alte științe.

Există o anumită specificitate a managementului în sensul larg al cuvântului și comportamentul organizațional, în special în diferite țări și culturi. Sunt identificate caracteristici specifice managementului american, european și japonez. Vorbind despre managementul rusesc, se poate observa că acesta poartă caracteristicile diferitelor modele și este mixt. Aceasta implică marea importanță a studiului atât a practicii propriului management și comportament organizațional, cât și a celor străine.

3 Dualitatea comportamentului organizațional

Comportamentul organizațional este un proces dual: pe de o parte, organizația însăși influențează angajații, schimbându-le aspirațiile, dorințele și impunându-le anumite norme de comportament. Angajatul trebuie să țină cont de regulile existente în organizație, să-și modifice complet sau să își ajusteze parțial propriul comportament dacă acesta nu corespunde celui cerut. Pe de altă parte, individul influențează și organizația. Prin efectuarea unei acțiuni, comiterea unei fapte, exprimarea gândurilor, el influențează mediul organizațional.

Managerii oricărei organizații (comerciale, guvernamentale) sunt obligați în mod constant să rezolve aceeași problemă: cum să depaneze sistemul de management pentru a asigura cooperarea angajaților în organizație și a depăși eventualele lor confruntări în mediul organizațional.

Problema „confruntării – cooperare” se dovedește a fi principala contradicție în comportamentul organizațional, care este fie depășit, fie agravat. Gradul de solvabilitate este principalul indicator al modului în care se realizează cu succes managementul organizațional. Cele mai înalte realizări profesionale ale managerilor sunt efectele cooperării, iar indicatorii lipsei lor de profesionalism sunt multiple confruntări.

Situațiile în condiții de „confruntare – cooperare” apar în întreaga organizație: pe verticală („de sus în jos” și „de jos în sus”) - între manageri și subordonați și pe orizontală - între angajații înșiși, divizii, servicii și unități corporative, dacă este o societate holding. Prin urmare, un anumit sistem de management este format, reprodus și dezvoltat în organizație, care echilibrează comportamentul organizațional.

Orez. 1. Modele alternative de comportament organizațional

În grafic (Fig. 1), subiectul comportamentului organizațional este reprezentat ca două modele opuse: A – confruntarea angajaților; B – cooperare. Aceste modele se pot transforma reciproc unele în altele, determinând direcția sau Dezvoltare organizațională, sau degradare.

O companie în care domină tipul de angajat implicat se caracterizează printr-un nivel ridicat de înțelegere reciprocă: modelul comportamentului său se dovedește a fi unificator, deoarece problemele „fond” sunt rezolvate. Iar acolo unde domină tipul de angajat alienat, apare un nivel ridicat de nepotrivire, iar modelul său de comportament se dovedește a fi dezbinat. În primul caz, angajatul dezvoltă o viziune panoramică asupra întregului domeniu de activitate. Rezultatul este o gamă largă de interacțiuni și sprijin reciproc în rezolvarea problemelor comune. Relaţiile socioculturale se dezvoltă după tipul „casa comună”. În al doilea caz, angajații dezvoltă o viziune strict funcțională a muncii. Rezultatul lor este o creștere a „incoerențelor”, izolarea în comunicare și o cultură organizațională a „casa comună”.

Cu orice stil de management, munca este evaluată după rezultatul său, iar procesul de muncă este evaluat după eficacitatea sa, adică. gradul de realizare a scopului. Cu cât activitatea profesională este mai independentă, cu atât este mai mare responsabilitatea angajatului pentru rezultatele sale. Managementul modern la diferite niveluri presupune independență în luarea deciziilor, ținând cont de condițiile interne și externe. Cu cât calificările managerului sunt mai mari, cu atât mai fiabil înțelege situația, ia decizii mai corect și prezice rezultatul. Nivelul de competență al managerului în evaluarea situațiilor economice, politice și juridice din domeniul propriilor activități determină stabilirea scopurilor și rezultatelor. Dacă scopul este stabilit corect, conținutul (material, intelectual, emoțional) și metodele sunt selectate în consecință, atunci scopul și rezultatul vor fi adecvate.

Dacă funcțiile sunt distribuite clar într-o organizație și responsabilitatea este delegată la nivel de funcție, atunci scopul, conținutul și metodele sunt stabilite de aceeași persoană. În acest caz, rezultatul acțiunii este determinat de criteriile dezvoltate și de eficacitatea metodelor de activitate. Întrebarea „Cine este de vină?” nu apare in aceasta situatie. Se transformă în întrebări „Ce ar trebui să fac?” și „Sunt gata să fac asta?” Dacă eșecurile în activitate se repetă, atunci apare autoanaliză: dacă sarcinile au fost înțelese corect sau dacă metodele au fost alese.

Atunci când evaluați eficiența comportamentului organizațional, este important să înțelegeți propria dvs. și poziția partenerului (psihologic, social, spiritual). Este poziția care determină natura acțiunilor și comportamentului în care se manifestă. Dintre numeroasele acțiuni pe care le efectuează un angajat, se poate vedea una care va dezvălui funcția pe care o deține. Dacă această acțiune nu este trecută cu vederea și înțeleasă corect, atunci este posibil să se prevadă natura altor acțiuni și comportamente, adică să prezică, să prezică acțiuni.

Curs de prelegeri „COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL”

Tema 1. Fundamentele comportamentului organizațional (Prelegeri 1-5).

Curs 1. Dinamica indivizilor și organizațiilor.

1. Esența, subiectul și metodele comportamentului organizațional.

2. Abordări științifice ale comportamentului organizațional.

Esența, subiectul și metodele comportamentului organizațional Comportamentul organizațional.

Comportament- acesta este un set de acțiuni caracteristice în anumite condiții pentru o anumită persoană.

Acțiune- acesta este un contact unic cu lumea exterioară, ieșirea subiectului în lumea exterioară. Acțiunile profesionale dintr-o organizație constituie un comportament sau activități profesionale în ansamblu. Comportament organizational se manifestă în acțiuni (tehnologice, creative etc.); relații cu sine, colegi, conducere, organizație etc.

Prin urmare, disciplina comportament organizational studiază comportamentul indivizilor, grupurilor și organizațiilor cu scopul de a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală la locul de muncă și funcționarea organizațiilor.

Prin urmare Comportament organizational consideră trei niveluri comportament: personal, de grup, organizatoric .

Aspectele psihologice sunt considerate pe scară largă în comportamentul organizațional.

Cunoașterea elementelor de bază ale comportamentului organizațional vă permite să descrieți comportamentul personalului, să explicați motivele acțiunilor acestuia, să preziceți comportamentul și, în consecință, să îl gestionați în organizație, precum și să dezvăluiți mai pe deplin potențialul personalului organizației.

Factorii care determină un anumit comportament organizațional:

1) parametri personali ai unui angajat al organizației: calitățile socio-psihologice ale individului;

2) parametrii organizației: parametri organizatorici și tehnici, condiții de muncă, stil și metode de management;

3) parametrii mediului extern: legi, cultură, moralitate.

Principalele forțe care determină comportamentul organizațional sunt organizarea, stimulentele, grupul, controlul.

Particularități comportamentul organizațional este determinat de patru grupe de schimbări: capitalul uman, așteptările clienților, organizațiile, procesele de management.

Una dintre caracteristicile comportamentului organizațional în Rusia modernă este creșterea eficienței relațiilor interpersonale.

Structura psihologică organizațiile sunt conexiuni și relații informale (neoficiale) care nu au cerințe legale reglementate. Ei se dezvoltă între angajați în cursul activităților lor sub influența unei coincidențe de interese, opinii și puncte de vedere asupra diverselor probleme, simpatie și încredere reciprocă, hobby-uri comune (sport, vânătoare, muzică etc.).

Baza comportament organizaţional - folosirea metodelor de management socio-psihologic care vizează gestionarea proceselor socio-psihologice care se desfăşoară în echipă pentru a le influenţa în interesul realizării scopurilor stabilite pentru organizaţie.

Modalități de implementare impact social:

formarea țintită a personalului organizației;

stimularea morală a lucrătorilor;

utilizarea metodelor de gestionare a comportamentului individual;

implementarea activităților colective ale lucrătorilor și utilizarea activității lor sociale.

Metode de influență psihologică:

utilizarea metodelor de motivare psihologică (motivație);

luarea în considerare a caracteristicilor individuale ale angajaților (temperament, caracter, abilități, orientare la personalitate, nevoi umane);

luând în considerare aspectele psihologice ale activității umane (atenție, emoții, voință, vorbire, aptitudini).

Abordări științifice ale comportamentului organizațional.

Comportamentul organizațional ca domeniu științific se bazează pe două direcții: școala relațiilor umane, conceptul de științe comportamentale.

Elementele sale principale sunt abordarea cognitivă, abordarea behavioristă și abordarea învățării sociale.

Cognitiv(cognitiv - din franceză „înțelege”, „realizeze”) o abordare- o direcție în psihologie bazată pe recunoașterea primatului activității mentale umane.

Behaviorism(din engleză „comportament”) - o direcție în psihologia americană în care comportamentul uman este înțeles ca reacții fiziologice la stimuli.

Teoria învăţării sociale combină și integrează concepte comportamentale și cognitive. Ea argumentează: învățarea este posibilă pe baza imitației, autocontrolului și luând în considerare un astfel de parametru de personalitate precum autoeficacitatea.

Auto-eficacitate- aceasta este percepția unui individ despre cât de capabil este să facă față problemelor pe măsură ce acestea apar și dorința individului de a-și realiza capacitățile.

În plus, sunt utilizate următoarele abordări ale studiului comportamentului organizațional: o abordare care presupune acumularea de viață și experiență managerială; o abordare legată de dobândirea de cunoștințe teoretice și abilități practice; abordare psihologică; abordare motivațională.

Abordări teoretice de bază. DESPRE se bazează pe concepte fundamentale despre natura oamenilor și a organizațiilor. Ne vom baza pe principalele abordări teoretice: asupra resurselor umane, situație, rezultate și sisteme.

Concentrați-vă pe resursele umane. P presupune analiza creșterii și dezvoltării personale a indivizilor, atingerea acestora la niveluri tot mai înalte de competență, activitate creativă și performanță, întrucât o persoană este resursa principală a unei organizații și a unei societăți. Abordare traditionala conducerii presupune că decizia cu privire la obiectiv este luată de manager, care controlează strict îndeplinirea sarcinii de către angajat, adică natura directiva si controlanta. Orientat abordarea resurselor umane este de susținere. Se presupune că sarcina managementului este de a oferi oportunități de îmbunătățire a abilităților angajaților, creșterea simțului responsabilității acestora și crearea unei atmosfere propice creșterii contribuției acestora la atingerea obiectivelor organizației.

Natura umana. Se obișnuiește să se distingă șase concepte de bază care caracterizează orice individ: caracteristicile individuale, percepția, integritatea personalității, motivația comportamentului, dorința de complicitate și valoarea personală.

CARACTERISTICI INDIVIDUALE . Oamenii au multe în comun, dar fiecare individ diferă de ceilalți oameni într-un milion de caracteristici. Prezența caracteristicilor individuale predetermina faptul că cea mai eficientă motivare a angajaților presupune o abordare specifică a managerului față de fiecare dintre ei. Conceptul de unicitate a fiecărei persoane este de obicei numit legea caracteristicilor individuale.

PERCEPE E. Fiecare dintre noi percepe individual ceea ce se întâmplă în jurul nostru80

evenimente. Motivele care determină percepțiile diferite ale angajaților despre „lumea muncii” sunt diferite. Avem de-a face cu așa-numitul proces de percepție selectivă, când atenția unei persoane este atrasă în primul rând de acele trăsături ale mediului de lucru care sunt în concordanță cu sau îi întăresc așteptările individuale.

Managerii trebuie să învețe să analizeze caracteristicile percepțiilor angajaților, emoționalitatea acestora și să găsească o abordare individuală a fiecărui angajat.

INTEGRITATEA PERSONALITATII . Fiecare dintre noi este o ființă umană completă. Implementarea PE presupune că administrația organizației are nevoie nu doar de angajați calificați, ci și de persoane dezvoltate. Activitatea noastră de muncă determină în mare măsură trăsăturile noastre individuale, ceea ce înseamnă că managerii ar trebui să se gândească la impactul muncii asupra individului în ansamblu.

COMPORTAMENT MOTIVAT . Unul dintre principiile de bază ale psihologiei afirmă că comportamentul uman normal se formează sub influența anumitor factori care pot fi asociați cu nevoile individului și/sau cu consecințele acțiunilor sale.

Motivația angajaților- un atribut obligatoriu al oricărei organizații. Indiferent de tehnologiile și echipamentele de care dispune, aceste resurse nu pot fi utilizate până când nu li se aplică forța de muncă a unor oameni premotivați.

VALOAREA PERSONALITATII . Astăzi, valoarea mare a calificărilor și abilităților, oportunitățile de autodezvoltare ale fiecărui angajat sunt la modă.

Natura organizațiilor. Fundamentul conceptului organizaţional este format din propoziţia că organizațiile sunt sisteme sociale.

SISTEME SOCIALE. Unul dintre ele este sistemul social formal (oficial), celălalt este cel informal. Sistemul social presupune că mediul organizației este supus unor schimbări dinamice, toate elementele sale sunt interdependente și fiecare dintre ele este influențat de orice alt element.

Abordarea sistemelor de organizare și management este un mod de gândire, oferă o viziune holistică a sistemului bazată pe interacțiunea acestuia cu mediul extern, este o modalitate de interconectare a componentelor individuale într-o singură compoziție.

Abordare situațională. Utilizarea unei abordări situaționale implică abordarea unei game extinse de discipline științifice, fiind sistematică și orientată spre cercetare. Astfel, promovează aplicarea practică a tuturor cunoștințelor despre comportamentul oamenilor din organizații disponibile în „arsenalul” managerilor.

Orientat spre rezultate. Fiecare organizație se străduiește să producă produse specifice sau să obțină anumite rezultate. Factorii cheie pentru succesul unei organizații sunt în două domenii - extern și intern. Scopul dominant pentru mulți este orientare spre rezultate. Concept productivitate.

Curs 2. Modele de comportament organizaţional

Să luăm în considerare patru modele de OP, dezvoltate pe baza diferitelor teorii ale comportamentului uman și utilizate în diferite perioade istorice: autoritar, protector, susținător și colegial.

MODEL AUTORITAR. Modelul autoritar, bazat pe putere, al OP a dominat Revoluția Industrială. Pentru a cere de la un subordonat „trebuie să faci asta - sau...”, managerul trebuie să aibă autoritatea corespunzătoare pentru a impune penalități unui angajat care nu respectă ordinele.

În anumite condiții, modelul autoritar demonstrează o eficiență ridicată; nu trebuie abandonat complet. Modelul autoritar a fost evaluat ca acceptabil în absența unor abordări alternative și este încă adecvat în anumite condiții (de exemplu, pentru o organizație aflată în criză).

MODEL DE POTIZARE. La sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea. Unele companii au început să implementeze programe de securitate socială. S-a născut modelul de tutelă OP. Succesul modelului de tutelă depinde de resursele economice.

Tutela duce la o dependență crescută a angajatului de organizație. Angajatul simte că câștigurile sale săptămânale depind de superiorul său imediat, înțelegând că siguranța și bunăstarea lui depind în mare măsură de organizație.

Modelul de tutelă presupune că angajații companiei sunt îndoctrinați în mod constant cu gânduri despre stimulente și beneficii economice și, ca urmare a acestui tip de condiționare psihologică, se simt destul de mulțumiți de viață. Cu toate acestea, sentimentul de satisfacție nu este în niciun caz un stimulent puternic, ci determină o cooperare pasivă. Prin urmare, eficacitatea modelului de tutelă este doar puțin superioară indicatorilor de performanță atinși printr-o abordare autoritara. Lucrul bun despre modelul de tutelă este că insuflă un sentiment de securitate angajatului și, totuși, este doar baza pentru a trece la pasul următor.

MODEL DE SUPORT. Modelul de sprijin al PO se bazează pe „principiul relațiilor de susținere”. Comportamentul de susținere nu necesită resurse monetare semnificative. Vorbim, mai degrabă, despre stilul de comportament al conducerii organizației, care se manifestă în modul în care managerii tratează oamenii. Rolul unui manager este de a ajuta angajații să rezolve probleme și să finalizeze sarcinile de lucru. Modelul PO de susținere este deosebit de eficient în țările cu niveluri ridicate de prosperitate, deoarece răspunde dorinței lucrătorilor de a satisface o gamă largă de nevoi.

MODEL DE COLEGIUM. Modelul colegial este o dezvoltare ulterioară a modelului PO de sprijin. Termenul colegial se referă la un grup de oameni care se străduiesc să atingă un scop comun. Succesul modelului colegial este determinat de posibilitatea de a forma (sub îndrumarea conducerii) în rândul angajaților un sentiment de parteneriat, un sentiment de necesitate și utilitate.

Sentimentul de parteneriat vine în moduri diferite. Unele organizații elimină locurile de parcare desemnate pentru directorii de rang înalt, altele interzic folosirea cuvintelor precum „șef” și „subordonat” pentru că cred că separă managerii de alți angajați, altele elimină înregistrările de timp și formează „comitete de management al evenimentelor”. „Activitățile de agrement plătesc călătoriile turistice ale angajaților sau impun managerilor să facă săptămânal „ieșiri către oameni”. Toate aceste activități contribuie la formarea unei atmosfere de parteneriat în organizație, în care fiecare angajat își aduce contribuția maximă la atingerea scopurilor comune și apreciază eforturile colegilor săi.

Conducerea unei astfel de organizații este axată pe munca în echipă, atunci când liderul este tratat ca un antrenor care creează o echipă câștigătoare. Reacția angajatului la o astfel de situație este un simț al responsabilității atunci când sarcina de lucru este îndeplinită la un nivel înalt, nu pentru că managerul a ordonat-o și nu sub amenințarea cu pedeapsa, ci pentru că angajatul simte simțul datoriei de a atinge cel mai înalt nivel. calitate.

APLICAREA SITUAȚIONALĂ A MODELELOR. Deși un model predomină de obicei la un moment dat sau altul, există totuși oportunități de a folosi altele. Managerii au cunoștințe și abilități diferite; Așteptările de rol ale angajaților diferă, de asemenea, în funcție de contextul cultural și de caracteristicile istorice. Politicile și culturile organizațiilor variază, dar cel mai important, caracteristicile proceselor lor de producție. Unele tipuri de muncă necesită muncă de rutină, necalificată, strict programată, sunt strict controlate de management, iar implementarea lor este garantată în primul rând de recompense materiale și un sentiment de securitate (condițiile modelului autoritar și tutelar). Tipurile intelectuale de muncă care nu pot fi reglementate necesită muncă în echipă și angajați automotivați. Lucrătorii din acest tip de muncă răspund cel mai bine la abordările de sprijin și colegiale.

Prelegeri 3-4. Comportamentul comunicativ într-o organizație.

1. Proces de comunicare bidirecțională.

2. Bariere de comunicare și simboluri de comunicare.

Proces de comunicare bidirecțională.

Procesul de comunicare este contactul, comunicarea în scopul schimbului de idei, opinii și informații, verbal sau în scris, folosind simboluri sau acțiuni.

obiectivul principal procesul de comunicare – asigurarea faptului că destinatarul înțelege mesajul informațional.

Comunicarea în organizație- acesta este un schimb de informatii in baza caruia managerul primeste informatiile necesare pentru luarea deciziilor si comunica aceasta decizie executorilor. Adică cam comunicatii organizationale– sunt procese specifice prin care se produce mișcarea și schimbul de informații în cadrul unei organizații.

Schimbul de informații este integrat în toate tipurile majore de activități de management (funcții de management). Prin urmare, comunicațiile sunt numite procesul de conectare.

Tipuri de schimb de informații:

a) între companie și mediul extern;

b) între nivelurile ierarhice de conducere ale firmei (pe verticală);

c) între departamente de același nivel (pe orizontală);

d) între manager și subordonați (reprezintă 2/3 din volumul total);

e) informal între angajații companiei (zvonuri, al căror nivel de acuratețe poate fi destul de ridicat).

Pentru a face schimb de informații, o companie folosește diverse mijloace: conversații de afaceri, discuții, întâlniri, convorbiri telefonice, întâlniri, memorii, rapoarte, certificate și documentație similară care circulă în cadrul companiei, care este adesea un răspuns la oportunitățile sau problemele create de mediul extern.

Comunicările trebuie: să fie efectuate la momentul potrivit (în timp util), să fie de încredere (cuvintele și faptele nu trebuie să diverge), să fie suficient de complete (comunările excesive sunt dăunătoare).

Liderii eficienți sunt oameni care sunt eficienți în comunicarea în afaceri. Ei înțeleg esența procesului de comunicare, și-au dezvoltat abilități de comunicare orală și scrisă și înțeleg modul în care mediul afectează schimbul de informații.

Comunicarea eficientă înseamnă că sensul intenționat de sursa mesajului și sensul perceput de destinatar sunt în esență aceleași.

Dacă comunicările sunt prost stabilite, atunci deciziile se pot dovedi a fi eronate, oamenii pot înțelege greșit ce vrea managementul de la ei și, în cele din urmă, relațiile interumane pot avea de suferit din cauza asta.

Tipuri de comunicații pe subiect și mijloaceîn organizație se disting: interpersonale, comunicații prin mijloace tehnice, comunicații folosind tehnologia informației.

Există diferite tipuri de comportament comunicativ: scris - oral, oficial - informal, indirect (indirect) - imediat (direct).

Sa luam in considerare proces de comunicare bidirecțională. Procesul de comunicare bidirecțională este metoda prin care mesajul expeditorului ajunge la destinatar.

Elementele de bază ale procesului de comunicare sunt emițătorul, mesajul, canalul și receptorul. Orice persoană (angajat) care are anumite idei, intenții, informații și scop de comunicare este un expeditor. Informațiile pe care expeditorul le transmite destinatarului dorit se formează ca urmare a codificării, există un mesaj. Persoana care percepe mesajul expeditorului este destinatarul. Canal de comunicare este calea pe care este transmis mesajul.

Procesul de comunicare include opt pași.

NAȘTEREA UNEI IDEI. Pasul 1- nașterea unei idei pe care aș dori să o transmit destinatarului; fără ea nu poate exista un mesaj în sine.

CODARE. Pe al doilea pas ideea este criptată (convertită într-o formă convenabilă pentru transmitere) folosind cuvinte adecvate, diagrame și alte simboluri folosite pentru a transmite informații. În această etapă, emițătorul determină și modalitatea de transmitere, ordinea cea mai adecvată a cuvintelor și simbolurilor.

EMISIUNE. Pasul 3. După determinarea formei mesajului, acesta este transmis. Expeditorul selectează un canal de comunicare și transmite mesajul, ținând cont de factorul timp.

PRIMITARE. Pasul 4. Efectuarea unei transmisii permite destinatarului să primească mesajul. În această etapă, inițiativa trece către destinatar, care trebuie să se acorde pentru a percepe mesajul. Dacă este un mesaj verbal, destinatarul trebuie să fie un bun ascultător. În cazurile în care destinatarul nu este pregătit să primească mesajul, conținutul acestuia se pierde în mare măsură.

DECODARE. Pasul 5. Procesul de transformare a unui mesaj într-o formă semnificativă se numește decodare. Expeditorul se străduiește să se asigure că destinatarul percepe în mod adecvat mesajul exact așa cum a fost trimis.

De exemplu, dacă expeditorul „transmite un pătrat, iar după decodificare se dovedește a fi un cerc, mesajul a fost primit, dar înțelegerea nu a fost realizată”.

Înțelegerea poate fi realizată doar în mintea destinatarului. Comunicatorul poate forța cealaltă parte să-i asculte mesajul, dar nu are capacitatea de a-l forța să-l înțeleagă. Înțelegerea mesajului primit este apanajul exclusiv al destinatarului. Comunicarea nu poate fi considerată finalizată cu succes până când nu apare înțelegerea, un proces cunoscut sub numele de „transmiterea mesajului”.

ADOPŢIE. Pasul 6. Odată ce destinatarul a primit și decriptat mesajul, el poate alege să-l accepte sau să-l respingă. Expeditorul, desigur, ar dori ca destinatarul să accepte mesajul și să îi răspundă în mod adecvat, dar acceptarea este o chestiune de alegere și înclinație; deci destinatarul este cel care determină dacă acceptă mesajul în totalitate sau în parte. UTILIZARE. Pasul 7- utilizarea informațiilor de către destinatar, care poate să nu răspundă la mesaj; finalizați sarcina conform instrucțiunilor; salvați informațiile pentru viitor sau faceți altceva. Acest pas este decisiv și depinde, în primul rând, de destinatar.

PĂRERE (pasul 8) este un mesaj trimis de destinatar (destinatar) înapoi expeditorului. Ea reflectă modul în care o persoană se simte în legătură cu ceva spus sau făcut de altul. Demonstrarea unei reacții la un mesaj primit este feedback.

Caracteristicile feedback-ului: intenție, specificitate, caracter descriptiv, utilitate, promptitudine, disponibilitate, claritate, fiabilitate, constructivitate, claritate a exprimării, înțelegere pentru destinatar.

Tipuri de comunicații într-o organizație clasificate dupa urmatoarele criterii: dupa subiect si mijloace de comunicare, dupa forma si canalele de comunicare, dupa directia de comunicare, dupa aranjarea spatiala a canalelor.

După forma de comunicare, tipuri de comunicăriîn organizaţie se disting: verbale (cuvinte), non-verbale (gesturi).

Pe canale de comunicare, tipuri de comunicații în organizație distinge între formal și informal.

În funcție de caracteristicile organizaționale, tipurile de comunicare într-o organizație se disting: verticală, orizontală și diagonală.

În funcție de direcția comunicării, într-o organizație se disting tipuri de comunicații: în jos și în sus.

Comunicarea desfășurată între oameni în situații față în față și în grupuri folosind cuvinte și mijloace de comunicare non-verbale este comunicări interpersonale.

Factori care influențează comunicarea interpersonală: competență și compatibilitate, încredere și statut, feedback și mediu sociocultural, așteptări.

Comunicările efectuate de angajații departamentelor și diviziilor de la diferite niveluri ale ierarhiei sunt diagonale.

Comunicările care vizează coordonarea și integrarea activităților angajaților din diferite departamente și divizii la aceleași niveluri ale ierarhiei pentru atingerea obiectivelor organizației sunt orizontale.

Comunicarea direcționată de jos în sus de la subordonați către manager este în sus.

Comunicările direcționate de sus în jos de la manager la subordonați sunt verticale în jos.

Problemele complexe sunt cel mai bine rezolvate de echipe care folosesc o rețea de comunicații pe canale.

Condițiile preliminare pentru o abordare eficientă a comunicării într-o organizație sunt următoarele. În primul rând, managerii trebuie să dezvolte o atitudine pozitivă față de comunicare; să se convingă că aceasta este o parte critică a muncii lor. În al doilea rând, este necesar să se lucreze la obținerea de informații care vor fi de interes pentru angajați. În al treilea rând, managerii trebuie să planifice în mod deliberat comunicările. Managerii sunt, de asemenea, chemați să câștige încredere, care este cea mai importantă condiție pentru comunicațiile de toate tipurile.

2. Bariere de comunicare și simboluri de comunicare. Chiar dacă destinatarul primește un mesaj și face o încercare sinceră de a-l decoda, înțelegerea poate fi limitată de o serie de interferențe sau bariere care pot apărea fie în mediul fizic, fie în domeniul emoțional al persoanei care participă la procesul de comunicare.

Tot ceea ce distorsionează procesul de comunicare se numește zgomot, adică. Aceasta este orice interferență care perturbă transmiterea unui mesaj și interferează cu procesul de comunicare. Există 6 surse de „zgomot”: 1) distorsiuni fizice; 2) probleme semantice - alegerea proastă a cuvintelor sau utilizarea necorespunzătoare a acestora, precum și utilizarea mesajelor mixte, iar aici este necesar să se aplice KISS (păstrați-l simplu și concis) - principiul comunicării; 3) mesaje mixte - apar în cazurile în care cuvintele „spun” un lucru, iar semnalele non-verbale înseamnă altceva; 4) lipsa feedback-ului; 5) efecte de stare - MUM - efectul este că oamenii sunt reticenți să raporteze vești proaste; 6) diferențe culturale.

Interferența în comunicare, obstacolele, orice interferență în procesul de comunicare în oricare dintre părțile sale, denaturând sensul mesajului, sunt bariere. Interferența în comunicare apare în funcție de următorii factori: bariere organizaționale, diferențe de statut și reticență de a partaja informații, bariere culturale și de timp, supraîncărcare de comunicare.

Obstacolele de comunicare care apar din cauza diferenţelor de limbă dintre emiţător şi destinatar sunt bariere lingvistice. Obstacolele de comunicare care apar din cauza neînțelegerii semnificației simbolurilor utilizate în comunicații sunt bariere semantice. Interferența de comunicare cauzată de caracteristicile personale ale expeditorului și/sau destinatarului sunt bariere personale.

Interferența de comunicare care apare în mediul material de comunicare este o barieră fizică.

SIMBOLULE COMUNICĂRII. Există trei simboluri ale comunicării: cuvinte, acțiuni, desene. Comunicările efectuate folosind vorbirea ca sistem de codificare sunt comunicări verbale. Cuvintele sunt principalul simbol comunicativ folosit în procesul muncii. Principala problemă cu utilizarea cuvintelor este polisemia lor, datorită faptului că încercăm să „reflectăm” complexitatea infinită a lumii folosind un număr limitat de cuvinte. Multe cuvinte au înțelesuri complet diferite. Complexitatea limbii crește atunci când oameni cu diferite niveluri de educație, tradiții etnice sau cultură încearcă să ia contact.

Contextul vă permite să clarificați sensul cuvintelor cu ajutorul semnalelor pe care o persoană le primește din mediul social extern. Semnalele sociale pot transmite atât informații pozitive, cât și negative care influențează reacțiile participanților la comunicare. Social includ pozițiile, îmbrăcămintea sau sensul cuvintelor acceptate într-o anumită regiune sau grup etnic. Susceptibilitatea noastră la influența unor astfel de semnale variază în funcție de gradul de credibilitate al sursei, nivelul de familiaritate cu problema, natura semnalului și diferențele individuale (cum ar fi tradițiile culturale). Cunoașterea prealabilă a indiciilor sociale este importantă deoarece folosirea anumitor cuvinte într-un context nepotrivit creează unul semantic care, ca și cel real, ne irită simțurile și afectează negativ acuratețea senzațiilor.

DESENE. Simbolurile de comunicare includ, de asemenea, desene folosite pentru a explica mesajele verbale - proiecte, programe de lucru, mostre, diagrame, hărți, ajutoare vizuale în programele de instruire, desene la scară etc. Desenele pot oferi un mijloc vizual puternic de a reprezenta (vizionare o singură dată decât auzi de o sută de ori"). Cu toate acestea, pentru a obține o eficiență maximă, acestea trebuie combinate cu cuvinte și acțiuni atent alese.

ACȚIUNE (COMUNICARE NONVERBALĂ). Al treilea tip de simboluri de comunicare este acțiunile sau comunicarea nonverbală. Comunicările nonverbale sunt mesaje trimise expeditorului fără a folosi cuvintele ca sistem de codare, folosind gesturi, posturi, expresii faciale, înfățișări, maniere și altele asemenea. Limbajul corpului este o completare esențială a comunicării verbale.

Expresia ochilor interlocutorului, contactul vizual al ochilor, mișcările acestora, zâmbetele și mișcările sprâncenelor sunt foarte importante în situațiile de lucru.

Semnalele nonverbale pot fi fie involuntare, fie intenționale, ceea ce complică semnificativ procesul de comunicare. Limbajul corpului include, de asemenea, atingerea fizică, mișcările mâinii, aplecarea corpului înainte sau înapoi, încrucișarea brațelor sau picioarelor, urmeala sau căscatul. Indiciile nonverbale sunt utile, dar interpretarea lor este subiectivă și deschisă erorii.

Metodele de comunicare între indivizi sunt: ​​reacția, expresiile și gesturile faciale, ascultarea.

Mijloacele de comunicare non-verbale includ: kinezică, prozodie și extralingvistică, proxemică și takeica.

Mișcările percepute vizual ale altei persoane care îndeplinesc o funcție expresiv-reglatoare în comunicare (mișcări expresive, contact vizual) sunt mijloace kinezice. Kinezica este studiul unui interlocutor prin gesturi, expresii faciale, posturi, mers și vederi. Aici ies în evidență și atingerile dinamice: o strângere de mână, un sărut, o palmă.

Caracteristicile prozodice și extralingvistice (caracteristicile vocii și vorbirii) sunt: ​​intonația, volumul, timbrul, ritmul vorbirii, ritmul, dicția, modulația, înălțimea, tonalitatea, pauzele.

Contact vizual (privire): direcția, durata pauzei, frecvența contactului.

Se identifică structura spațială a comunicării, care include: orientarea și unghiul de comunicare între parteneri și distanță.

În procesul de comunicare, tehnicile de atracție sunt folosite pentru a convinge interlocutorul de ceva.

Persuasiunea se realizează prin informare, dovezi, explicații, infirmare.

Comunicarea este una dintre modalitățile de a influența un interlocutor. Capacitatea de a influența alți oameni, comportamentul lor, relațiile în diverse moduri se numește influență.

Caracteristicile comunicării în organizație.

Comunicările externe ale managerului apar în relațiile cu: partenerii și furnizorii. Comunicările interne ale unui manager apar în relațiile cu: angajații din subordine, conducerea superioară și colegii - manageri și specialiști de frunte.

Centrul spațiului de comunicare al unui lider este poziția.

În plus, putem distinge astfel de procese în organizație ca supraîncărcare de comunicare și nevoi de comunicare.

1. SUPRACARCĂ DE COMUNICARE. Uneori, managerii transmit angajaților fluxuri uriașe de informații până când angajații descoperă că deținerea unor cantități uriașe de diferite tipuri de date nu este deloc propice pentru înțelegere. Această situație se numește supraîncărcare comunicativă, atunci când volumul intrărilor comunicative depășește semnificativ capacitățile nevoilor lor reale. Condițiile unei comunicări eficiente sunt timpul și calitatea informației.

2.NECESI DE COMUNICARE.

Nevoile comunicative dintr-o organizație includ de obicei: instruire de lucru, feedback asupra rezultatelor performanței, știri, sprijin social. Să luăm în considerare fiecare nevoie separat.

INSTRUCȚIUNI DE LUCRU. Una dintre nevoile comunicative ale angajaților unei organizații este instruirea cu privire la îndeplinirea sarcinilor de muncă, care implică formularea de instrucțiuni de către manageri în cadrul cerințelor obiective. Consecințele instrucțiunilor de lucru inadecvate sunt dezastruoase. Managerii trebuie să potrivească comunicările pe care le fac cu natura sarcinilor de lucru pe care le supraveghează.

FEEDBACK ASUPRA REZULTATELOR PERFORMANȚEI. În plus, angajații au mare nevoie de feedback din partea conducerii cu privire la rezultatele îndeplinirii sarcinilor de lucru. Feedback-ul susținut le permite să evalueze corectitudinea direcției alese și să urmărească progresul către propriile obiective; arată cât de interesați sunt ceilalți oameni de rezultatele activităților lor. Dacă se obțin indicatori pozitivi, feedback-ul crește stima de sine a angajatului și simțul său al propriei sale competențe. În general, feedback-ul de performanță duce atât la creșterea productivității, cât și la îmbunătățirea relațiilor dintre angajați și manageri.

ȘTIRI. Mesajele din aval ar trebui să fie de natura știrilor operaționale și nu confirmări întârziate ale informațiilor primite din alte surse.

SUPORT SOCIAL. Nevoile de comunicare ale angajaților organizației includ și sprijinul social, adică dorința individului de a se simți îngrijit și respectat de ceilalți și de a fi foarte apreciat. Nu contează dacă astfel de comunicări sunt efectuate cu privire la definirea sarcinilor de muncă, promovări sau probleme personale. În orice caz, angajații simt un nivel sporit de sprijin social.

Modalități de îmbunătățire a schimbului de informații pe care un manager trebuie să învețe să le folosească în activitățile sale zilnice.

1. Managerul trebuie să evalueze aspectele calitative și cantitative ale nevoilor sale de informații și ale subordonaților și colegilor săi.

2. Managerul trebuie să reglementeze fluxul de informații prin întâlniri personale, conferințe etc.

3. Managerul trebuie să verifice gradul de conștientizare a subordonaților săi pentru a determina gradul de conștientizare a scopurilor activităților lor.

4. Managerul trebuie să promoveze publicarea de buletine informative care să conțină informații pentru toți angajații.

Curs 4. Comportamentul comunicativ într-o organizație (Continuare).

Comportamentul comunicativ formal într-o organizație.

2. Comportamentul comunicativ informal în organizație.

3. Comunicarea de afaceri.

Comportamentul comunicativ formal într-o organizație.

Fluxul de mesaje de la nivelurile inferioare la nivelurile superioare se numește comunicare ascendentă. Si invers.

Dacă fluxul de informații în ambele sensuri slăbește din cauza comunicării limitate în sus, conducerea companiei începe să experimenteze o lipsă de date necesare pentru a lua decizii informate, își pierde înțelegerea nevoilor angajaților și, prin urmare, își pierde capacitatea de a asigura performanța eficientă a funcțiile sale și sprijinul social.

Implementarea comunicațiilor ascendente implică depășirea dificultăților specifice. Primul este întârzierile, adică ascensiunea lentă a informației la niveluri înalte ale organizațiilor; managerii nu riscă să ridice probleme pentru că se tem de o reacție negativă din partea managementului. Al doilea este filtrarea, adică. o anumită formă de „cenzură” de jos. În cele din urmă, în comunicările ascendente este posibilă distorsionarea sau modificarea deliberată a mesajului, astfel încât să contribuie la atingerea obiectivelor personale.

METODE DE COMUNICARE ASCENSĂ. Punctul de plecare pentru îmbunătățirea comunicării în sus este formularea de politici privind comunicarea cu angajații, care pot include domenii de responsabilitate a conducerii superioare, subiecte controversate, probleme pentru care este necesară contribuția managementului sau modificări recomandate.

ÎNTREBĂRI PENTRU ANGAJATI. Una dintre metodele practice este întrebările de la manageri la angajați, care demonstrează interesul conducerii pentru opiniile angajaților, dorința acestora de a primi informații suplimentare și o evaluare a rolului subordonaților.

CAPACITATE DE A AUZ. Abilitatea de a asculta activ, nu doar de a auzi. „Receptorii” eficienți stăpânesc arta de a percepe nu numai informații „pure”, ci și mesajul emoțional al emițătorului. La fel de important este ca un manager care ascultă cu atenție un angajat să trimită în mod regulat semnale în aer despre interesul său pentru subiectul conversației.

ÎNTÂLNIRI ANGAJATELOR. Una dintre cele mai eficiente metode de dezvoltare a comunicării ascendente este organizarea de întâlniri între manageri și grupuri mici de angajați, în care angajații au posibilitatea de a vorbi despre problemele actuale de lucru, metodele de management și să vorbească despre nevoile lor.

POLITICA UȘI DESCHISE. Politica ușilor deschise presupune că angajații companiei apelează la superiorii lor imediati (în primul rând) sau la managerii de rang superior cu privire la orice probleme care îi privesc sunt încurajați de conducerea de vârf a organizației, ceea ce le permite să deblocheze comunicațiile ascendente.

PARTICIPAREA LA GRUPURI SOCIALE. Evenimentele informale, adesea de natură distractivă, oferă oportunități excepționale de a stabili contacte ascendente „în afara planului”. Acest schimb spontan de informații permite managerilor să înțeleagă situația reală din companie mult mai rapid decât prin comunicarea formală.

Comunicațiile laterale coordonează problemele, nevoile, consultările și feedback-ul.

Comunicările pot fi împărțite în formale și informale. Comunicările formale fac posibilă organizarea și limitarea fluxurilor de informații pe baza structurii organizatorice și a reglementărilor privind departamentele și serviciile. Comunicările informale sunt interacțiuni sociale între oameni, o expresie a nevoii umane de comunicare.

Grupurile din cadrul unei organizații prezintă modele de interacțiune diferite și folosesc rețele de comunicare diferite.

Rețele de comunicații.În unele organizații, munca presupune crearea de grupuri interactive ai căror membri lucrează la sarcini cot la cot și care se caracterizează prin coordonarea activităților. Acest model de interacțiune duce la apariția unei rețele de comunicații descentralizate în care toți membrii grupului comunică direct între ei și schimbă liber informații. Uneori, o astfel de structură este numită o rețea de comunicații la nivel de canal sau de tip stea.

A doua schemă de organizare a muncii sunt grupurile cooperative, ai căror membri lucrează independent pentru a îndeplini o sarcină, deși sunt conectați unul cu celălalt prin coordonare centrală. Informațiile circulă către o figură centrală și apoi sunt distribuite între membri. Acest lucru creează o rețea de comunicații centralizată, figura centrală acționând ca „axa roții”. Uneori, o astfel de figură se numește o rețea de informații construită ca o roată sau un lanț. O rețea centrală de comunicații leagă membrii grupului printr-un punct de control central.

Rețelele de comunicații limitate conectează subgrupuri opuse care nu sunt de acord între ele cu privire la o anumită problemă.

ALTE FORME DE COMUNICARE.

COMUNICAȚII ELECTRONICE.

E-MAIL.

SISTEME DE TELECOMUNICAȚII. Cercetările arată că beneficiile telecomunicațiilor pentru lucrători includ mai puține distrageri, mai puțin timp și mai puțini bani cheltuiți pentru comunicare, capacitatea de a reduce costul îmbrăcămintei de lucru și mai mult timp de petrecut cu membrii familiei sau de îngrijire. Beneficiile pentru corporații includ creșterea productivității muncii (uneori cu 15-25%), o nevoie redusă de spațiu de lucru, capacitatea de a atrage oameni talentați care locuiesc în orașe îndepărtate, un nivel crescut de loialitate a angajaților pentru că angajatorul „a mers în plus. ”, prin instituirea unui sistem de asigurare a muncii persoanelor cu dizabilități sau boli cronice.Comunitățile beneficiază de fluxuri reduse de trafic și de emisii nocive, precum și de o reducere a numărului de șomeri care nu au oportunități de a lucra în afara locuinței. Mai mult, în „schimb” pentru confortul acasă, unele persoane își măresc timpul de lucru și intensitatea muncii.

Din cauza izolării fizice, lucrătorii din telecomunicații se simt adesea deconectați de la rețelele (sociale) obișnuite. Ei sunt lipsiți de stimularea intelectuală de la semeni, de canale informale de comunicare și se simt izolați de majoritatea surselor de sprijin social. Costurile emoționale pot fi inacceptabil de mari, astfel încât sarcina angajatorului este de a sprijini „teleangajații”, de a le oferi informații actualizate, de a încuraja contactele active și de a participa, ori de câte ori este posibil, la evenimentele companiei. Este evident că progresul tehnologic în domeniul comunicațiilor implică inevitabil anumite costuri și eforturi organizaționale.

BIROURI VIRTUALE. Progresul tehnologic în procesele de comunicare are atât consecințe pozitive, cât și negative. Unele companii creează birouri virtuale care nu necesită spații sau birouri. Mijloacele de producție de BAZĂ sunt mijloace compacte - e-mail, Celulare, înregistratoare de mesagerie vocală, computere laptop, aparate de fax, modemuri și sisteme de videoconferință. Angajații „înarmați” cu ei pot lucra nu numai acasă, ci aproape oriunde - în mașini, în restaurante, în birourile clienților sau în aeroporturi. Comunicațiile efectuate prin mijloace electronice permit angajatorilor să reducă semnificativ spațiul de lucru per angajat. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm de riscul de a pierde oportunități de interacțiuni sociale, deoarece angajații trebuie să comunice într-un cadru informal, să facă schimb de idei și experiențe în cadrul întâlnirilor personale și să identifice noi domenii de lucru în echipă.

2. Comportamentul comunicativ informal în organizație. Sistemul de comunicare informal este adesea numit: „vița de vie” - transmite informații printr-o rețea de prieteni și cunoștințe. Acest termen se aplică oricăror comunicări informale. Informațiile neoficiale sunt de obicei difuzate oral, dar există și comunicări în formă scrisă. Uneori sunt folosite memorii scrise de mână sau dactilografiate, dar în birourile electronice de astăzi aceste mesaje sunt de obicei afișate pe ecranele computerelor, creând o nouă eră a „viței de vie electronice” care crește foarte mult viteza cu care se poate răspândi informația. Cu toate acestea, nu poate înlocui niciodată „fața în față” din două motive: (1) nu fiecare angajat are acces la o rețea de computere personale și (2) mulți angajați preferă interacțiunile sociale față în față.

„SOIURI DE STRUGURI”. Adesea managerii au impresia că vița de vie este organizată ca un lanț, în care A îi spune lui B, cine îi spune vestea lui C, cine o transmite lui D și așa mai departe până când, prin 28 de persoane, informația ajunge la I - cu un întârziere semnificativă și într-o formă foarte distorsionată. Există mai multe soiuri de struguri: 1) lanț de ciorchini deoarece fiecare verigă din lanț urmărește să informeze colegii, nu doar unul dintre ei.

2).Lant unidirectional. 3). Bârfă. 4).Lant probabilistic.

În fiecare caz specific de diseminare a informațiilor, doar o anumită parte a angajaților participă activ la „viță de vie”. Din 87 de angajați nu sunt mai mult de 10-15 angajați. Persoanele care participă activ la transmiterea informațiilor prin „viță de vie” se numesc legături

ACTIVITATEA „VIȚEI”

„Via de vie” este mai degrabă un produs al situației decât al inițiativei personale a cuiva. Aceasta înseamnă că într-o anumită situație și cu o motivație adecvată, orice angajat poate lua parte la ea. Atât bărbații, cât și femeile participă în mod egal la ea.

BÂRFĂ. Principala problemă cu vița de vie este transmiterea zvonurilor. Zvonurile sunt informații transmise de „vița de vie” care sunt răspândite fără a oferi dovezi general acceptate de fiabilitate. Uneori se confirmă, dar în majoritatea cazurilor se dovedește a fi fals.

Posibilitatea apariției zvonurilor este determinată de doi factori - interes și incertitudine. De obicei, auzul este supus unui filtru, prin care se reduce la câteva prevederi de bază care sunt ușor de reținut și de transmis altora. Adesea, pentru a-și exprima propriile sentimente și considerații, contactele adaugă noi „detalii” zvonurilor, distorsionând complet sensul inițial; acest proces se numește adăugare.

TIPURI DE zvonuri. Unele zvonuri au rădăcini istorice și sunt ușor de explicat, deoarece reprezintă o încercare a indivizilor de a reduce gradul de incertitudine cu care se confruntă. Alții sunt mai spontani și mai orientați spre acțiune. Uneori, zvonurile sunt negative, creând o pană între indivizi sau grupuri.Existența diferitelor tipuri de zvonuri le reamintește managerilor să nu-i înjure în masă, chiar dacă uneori creează probleme de management.

MANAGEMENTUL Zvonurilor.

Eliminați cauzele zvonurilor.

Acordați o atenție deosebită contracarării zvonurilor grave.

Infirma zvonurile cu fapte.

Începeți să contracarați zvonurile cât mai curând posibil.

Acordați o atenție deosebită prezentării faptelor în persoană, dacă este necesar în scris.

Furnizați fapte din surse de încredere.

Abțineți-vă de la repetarea unui zvon atunci când acesta este infirmat.

Încurajați ajutorul liderilor informali și sindicali dacă își exprimă dorința de a coopera.

Ascultă orice zvon pentru a vedea ce ar putea însemna.

Teoria birocratică a organizării. În studiul lui Max Weber, birocrația se referă la ideile sociologice despre raționalizarea activităților colective. Descrie o formă sau un model de organizare care asigură un comportament previzibil în rândul angajaților. Structura birocratică permite, după cum credea Weber, un nivel ridicat de responsabilitate pentru rezultate pentru managementul organizației și pentru cei asociați cu aceasta. Pentru a extrage beneficii maxime din forma birocratică, Weber credea că organizația trebuie să adopte o strategie de dezvoltare specifică. Miezul problemei se rezumă la următoarele puncte.

Teoria organizației. Dezvoltarea problemelor managementului științific la începutul secolului XX, care au concentrat atenția asupra activităților și specializării managerului, s-a confruntat cu importanța extremă a analizării construcției organizației în ansamblu și a formulării principiilor de funcționare a acesteia. . Răspunsul la această nevoie practică a fost lucrarea lui Henry Fayol, care a propus o serie de principii organizatorice pe care le considera utile pentru conducerea unei mari companii miniere de cărbune din Franța. El a văzut arta managementului ca pe o selecție a principiilor adecvate aplicabile unei situații date.

Principii de organizare. Fayol a propus 14 principii, deși a susținut că ar putea fi multe altele. Gruparea acestor principii după diverse criterii este dată în tabel. 2.1.

Tabelul 2.1

Gruparea principiilor lui Fayol

Principiile structurale stau la baza creării unui sistem de sarcini, drepturi și responsabilități interconectate. Funcțiile organizaționale includ împărțirea sarcinilor în subsarcini mai mici, regruparea acestor sarcini în departamente interconectate, numirea unui șef al fiecărui departament și transferul de drepturi și responsabilități către acesta și, în final, conectarea departamentelor cu un lanț de comenzi vizate. Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre principiile de bază ale organizării manageriale.

1. Principiul diviziunii muncii. Potrivit lui Fayol, diviziunea și specializarea muncii este o modalitate naturală de a produce mai multe produse de mai bună calitate cu același efort. Prin specializare se reduce numărul de obiecte către care trebuie îndreptată atenția și eforturile muncitorului. După cum a subliniat Fayol, specializarea este văzută ca cel mai bun mijloc de utilizare a indivizilor și a grupurilor de oameni. În același timp, diviziunea muncii are limitele ei, care nu sunt niciodată depășite. Metodele de simplificare a muncii, cum ar fi standardele de muncă și cercetarea de acțiune și timp, au subliniat aspectele tehnice ale muncii mai degrabă decât cele comportamentale. Mai târziu, la începutul anilor ’30, a apărut o abordare care a descris relațiile umane și a permis o analiză mai aprofundată a diviziunii muncii în organizații, ținând cont de influența factorului uman.

2. Principiul unității de scop și conducere. Tipurile de muncă care apar ca urmare a diviziunii muncii trebuie să fie coordonate și direcționate către un scop comun. Procesul de grupare a sarcinilor în funcție de anumite caracteristici este de obicei numit departamentalizarea. Fayol nu a oferit o bază pentru departamentalizare, dar a dezvoltat o direcție de bază, conform căreia activitățile cu un scop comun ar trebui să fie desfășurate conform unui singur plan și conduse de un singur lider. Principiul explică importanța critică a numirii unui lider care să coordoneze activitățile interdependente.

3. Principiul relației dintre centralizare și descentralizare. Acest principiu este asociat cu o creștere sau scădere a cantității de putere a unui lider, ceea ce ne permite să vorbim despre diferite grade de centralizare și descentralizare. Principiul prevede că pentru fiecare situație există un echilibru optim între centralizare și descentralizare și că acest echilibru nu poate fi determinat fără a ține cont de abilitățile managerului care coordonează activitățile departamentelor (departamentelor).

4. Principiul puterii si responsabilitatii. Acest principiu prevede că trebuie să existe o legătură între responsabilitatea unui lider și puterea cu care este învestit. Relația dorită este egalitatea acestor doi factori. Evaluarea acestei relații, mai ales atunci când se studiază sarcinile managerilor de nivel superior, este foarte dificilă. Esența problemei este că, deoarece responsabilitatea este transferată liderului, atunci trebuie să i se acorde atât dreptul de a da ordine, cât și puterea de a cere executarea lor.

5. Principiul circuitului. Rezultatul firesc al aplicării celor patru principii anterioare este crearea unui lanț de comandă de la cele mai înalte niveluri de management până la cele mai de jos niveluri. Un lanț este o cale pentru conexiunile verticale într-o organizație. În consecință, toate comunicările de la nivelul inferior trebuie să treacă prin fiecare manager din lanțul de comandă. Iar conexiunile care vin de sus trebuie să treacă prin fiecare unitate subordonată înainte de a ajunge la nivelul cerut. Un astfel de lanț va fi eficient în măsura în care: 1) sarcinile sunt definite în mod unic; 2) activitățile departamentelor se bazează pe o bază clar stabilită și pe criterii definite; 3) puterile sunt transferate în mod specific la nivelurile inferioare de conducere. În același timp, este extrem de important să se țină cont de posibilitatea existenței unor legături orizontale. Este adesea esențial pentru un manager să se conecteze cu alți colegi de la același nivel al organizației.

Cele cinci principii discutate mai sus identifică principalele probleme care trebuie abordate atunci când se creează o structură de sarcini și putere. Ele nu sunt reguli fixe în detaliu, ci doar conturează direcțiile de conducere în activitățile managerilor.

Principiile procesului concentrat pe acțiunile managerilor care dirijează activitățile organizației, mai ales atunci când managerii comunică cu subordonații. Corectitudinea managerilor este considerată principalul factor de motivare a angajaților să își îndeplinească sarcinile cu conștiință. Principiul echității se reflectă și în remunerarea echitabilă. Acest principiu prevede că remunerația trebuie să fie proporțională cu volumul și calitatea muncii prestate.

Principiul disciplinei se referă la practica de a stabili acorduri stabile între o organizație de producție și angajații acesteia. În același timp, ar trebui să prevadă aplicarea de sancțiuni în cazul nerespectării acordurilor. Aplicarea sancțiunilor trebuie efectuată în conformitate cu principiul echității și subordonarea intereselor personale față de cele generale. Aceasta înseamnă că în situații de conflict, interesele comune trebuie să prevaleze asupra intereselor individului.

Conform principiul unității de comandă Un lider nu ar trebui să demonstreze niciodată superioritate în relațiile cu subalternii sau să rupă lanțul de comandă. Se crede că orice interpret ar trebui să raporteze doar unui singur șef. O astfel de comunicare și interacțiune sunt luate în considerare la formarea structurilor organizaționale.

Principiile rezultatului final definiți caracteristicile dorite ale organizației. Activitățile unei organizații bine planificate și dirijate ar trebui să fie caracterizate de ordine și stabilitate, iar lucrătorii ar trebui să fie proactivi în îndeplinirea sarcinilor lor. Aceste atribute ale performanței organizaționale, potrivit lui Fayol, pot decurge din utilizarea tangibilă a principiilor structurii și procesului.

1. Toate sarcinile necesare atingerii obiectivelor trebuie împărțite în tipuri de muncă foarte specializate. Interpreții trebuie să devină experți în munca lor și să fie responsabili pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor lor.

2. Fiecare sarcină trebuie îndeplinită în conformitate cu un „sistem constant de reguli abstracte” pentru a garanta uniformitatea și coordonarea diferitelor sarcini. Motivul pentru această practică este că managerul poate elimina incertitudinea sarcinii asociată cu diferențele individuale.

3. Fiecare angajat sau birou al organizației trebuie să fie responsabil față de manager pentru propriile sale acțiuni sau acțiunile subordonaților săi. Puterea managerilor se bazează pe cunoștințe de specialitate și este legitimată de faptul că este delegată de la nivelurile superioare ale ierarhiei manageriale. Prin urmare, este creat un lanț de comenzi.

4. Fiecare oficial dintr-o organizație ar trebui să conducă treburile biroului său într-o manieră impersonală și formală. Trebuie să mențină distanța socială între ei și subordonați, precum și clienți. Scopul acestei practici este de a asigura neintervenția indivizilor în realizarea productivă a obiectivelor de birou, absența favoritismului și absența relațiilor de birou bazate pe prietenie sau cunoștință.

5. Angajarea într-o organizație birocratică ar trebui să se bazeze pe calificările tehnice ale angajatului și să ofere protecție împotriva concedierii arbitrare. În consecință, promovările ar trebui să se bazeze pe vechime și realizările personale. Angajarea într-o organizație ar trebui privită ca cariera pe tot parcursul vieții a unui angajat, ceea ce implică un nivel ridicat de angajament față de companie.

O organizație care ajunge la acest nivel abordează un tip ideal de birocrație. Între timp, doar unele organizații au toate caracteristicile unui tip ideal. Anumite caracteristici destul de înalte sunt caracteristice multor organizații. De exemplu, toate organizațiile la un anumit nivel aplică diviziunea muncii, au relații „manager-subordonat” și folosesc anumite tipuri de proceduri.

O încercare de a corecta deficiențele teoriei clasice a fost apariția unei direcții comportamentale. Modelele în această direcție sunt construite ținând cont de capacitățile unei persoane, care este considerată nu numai ca un operator care efectuează o anumită muncă, ci și ca un individ cu anumite interese sociale. Originea direcției comportamentale se datorează faptului că în anii 30, crearea de mașini mari a dus la o implementare foarte intensă a capacităților fizice ale lucrătorului, iar acest lucru a intrat în conflict cu nevoile individului.

Direcția comportamentală este reprezentată de trei școli principale:

Școală neoclasică (J. Hicks, J. Robinson)

Școala de Relații Umane (G. Munsterberg, M.P. Follett, E. Mayo)

Școala de Științe Comportamentale (D. McGregor, R. Litzert, A. Maslow)

Teoria comportamentală a criticat conceptul de „om economic”, care considera doar interesul material ca fiind principalul stimulent pentru activitatea umană, a analizat baza psihologică a comportamentului individual și a propus cerința că „omul este obiectul principal al atenției”. Apelul la factorul uman a devenit o revoluție revoluționară în teoria organizării și managementului. Până în prezent, factorul uman descrie în mare măsură competitivitatea și eficacitatea unei organizații.

Pe de altă parte, teoria comportamentală s-a concentrat pe relațiile umane, participarea la management, leadership, motivație și, prin urmare, a îndepărtat gândirea organizațională din studiul factorilor legați în mod specific de performanța organizațională. Acești factori sunt variabilele de mediu, resursele materiale și tehnologice. Teoria comportamentală nu a reușit să ofere perspective clare și convingătoare asupra variabilelor comportamentului organizațional, provocând apariția ultimele abordări la cercetarea organizatorică.

În special, comportament organizational poate fi definit formal ca înţelegere, anticiparea și gestionarea comportamentului uman în cadrul organizațiilor.

Deși domeniile științifice strâns legate nu se exclud reciproc, mulți ar fi de acord că teoria organizațională tinde să fie mai orientată spre macro decât comportamentul organizațional și se preocupă în primul rând de structura organizațională și designul organizațional. Cu toate acestea, aceste subiecte sunt adesea incluse în studiul și aplicarea comportamentului organizațional. Pe de altă parte, dezvoltarea organizațională tinde să fie mai mult la nivel macro și probleme aplicate decât comportamentul organizațional. Cu toate acestea, aceste probleme se încadrează adesea în domeniul său de aplicare. În cele din urmă, studiul resurselor de personal (umane) este mai aplicat în natură decât comportamentul organizațional. Managementul resurselor umane se ocupă de organizarea practică a funcțiilor precum marketing, finanțe sau producție.

Managerii de personal sau de resurse umane (cel din urmă termen este mai modern și mai popular) sunt angajați pentru a îndeplini o funcție cu același nume; Nu exista specialisti in comportament organizational in gama posturilor manageriale. În același timp, oarecum confuzând conceptele, managerii care aplică fundamentele comportamentului organizațional pot fi numiți „manageri de resurse umane” (indiferent dacă sunt marketing, finanțe, producție, depozitare, manageri de personal, manageri de birou, administratori în spital sau domeniul științific). Οʜᴎ îndeplinesc funcții de management al resurselor umane (pe lângă rolurile lor tehnice, funcționale), deoarece sunt implicați în cele din urmă în gestionarea oamenilor. Totuși, din acest punct de vedere, toți managerii, în ciuda diferențelor dintre funcțiile lor tehnice, sunt manageri de resurse umane deoarece se ocupă de comportamentul uman în cadrul organizațiilor. Și este extrem de important pentru toți să înțeleagă și să anticipeze comportamentul organizațional.

Comportamentul organizațional este o abordare comportamentală a managementului, dar nu managementul în general. Alte abordări recunoscute sunt procedurale, cantitative, sistemice, strategice și situaționale. Cu alte cuvinte, comportamentul organizațional nu intenționează să acopere întregul domeniu al managementului. Acuzația că vinul vechi (psihologie aplicată și industrială) a fost pur și simplu turnat într-o sticlă nouă (comportament organizațional) s-a dovedit a fi nefondată.

Este cu siguranță adevărat că științele comportamentale au adus contribuții semnificative la fundamentele comportamentului organizațional, dar este și adevărat că psihologia aplicată sau industrială nu trebuie identificată cu aceasta. De exemplu, structura organizațională și procesele de management (luarea deciziilor și comunicare) joacă un rol integral, direct în comportamentul organizațional, dar în cel mai bun caz un rol indirect în psihologia aplicată sau industrială. Același lucru se poate spune despre alți factori și scopuri aplicate. Deși probabil că nu va exista niciodată un acord complet cu privire la semnificația exactă sau domeniul de aplicare al comportamentului organizațional (ceea ce nu este un lucru rău, deoarece face domeniul mai intrigant), nu există nicio îndoială că și-a găsit propriul domeniu de studiu, cercetare și aplicație practică.

Prezentul și viitorul comportamentului organizațional. Noua paradigmă a mediului extern asociată globalizării, exploziei informaționale și provocărilor calității totale nu doar managementul schimbării și dezvoltarea organizațională, ci și întregul domeniu al comportamentului organizațional. În același timp, o serie de tendințe sunt clar evidente aici. În primul rând, se poate spune că comportamentul organizațional a devenit într-adevăr un subiect clar definit al cercetării științifice și are un anumit impact asupra eficienței managementului resurselor umane în sistemele organizaționale complexe moderne. Există, de asemenea, dovezi că teoriile și practicile comportamentului organizațional, dezvoltate în principal în Occident, pătrund parțial în alte medii culturale. De exemplu, când am efectuat o examinare amănunțită acum câțiva ani intreprindere ruseasca, au descoperit că abordarea managementului comportamental (modificarea comportamentului organizațional) a avut un impact semnificativ asupra productivității, dar abordarea participativă (participarea la muncă și îmbogățirea) nu a avut.

În al doilea rând, direcția științifică luată în considerare se va îndepărta din ce în ce mai mult de subiectele tradiționale de specialitate ale științelor comportamentale, preferând subiecte mai strâns legate de comportamentul organizațional ca atare (cultura organizațională, stresul la locul de muncă, designul postului, stabilirea obiectivelor, satisfacția în muncă, angajament, modificarea comportamentului, grupuri de lucru, conflicte de muncă, putere organizațională și politică, organizare informală, roluri manageriale, comunicări interpersonale, leadership managerial, dezvoltare organizațională, luare a deciziilor comportamentale). Excepție aici o constituie fundamentele psihologiei experimentale - atitudini, motivație și învățare, care rămân domenii foarte importante în comportamentul organizațional.

În cele din urmă, există o tendință de a face abordarea comportamentului organizațional mai ușor de înțeles și orientată spre practică. Acum există o anumită dorință de a se îndepărta de la răspunsurile simple la întrebări complexe la toate nivelurile de analiză - individual, de grup și organizațional. Pentru a fi utilă practic, analiza trebuie să fie atât de înțeles, cât și aplicabilă aplicațiilor din lumea reală.

Abordarea comportamentului organizațional urmărește îmbunătățirea eficienței managementului oamenilor. Accentul pe utilizarea practică ar trebui să devină mai clar în timp. În același timp, atenția se va concentra asupra unor domenii precum cultura organizațională, management International, face față stresului de la locul de muncă, proiectarea postului, stabilirea de obiective, abilități de negociere, team building, strategii politice, stiluri de conducere, dezvoltare organizațională și tehnici de luare a deciziilor.

Viitorul domeniului comportamentului organizațional este luminos și incitant. Deși nu se așteaptă nicio schimbare a cadrului conceptual și a subiectelor de cercetare, linia principală este ca resursele umane, care reprezintă esența avantajelor competitive ale oricărei organizații, să fie mai sofisticate și mai eficiente.

Pionierii managementului precum Henry Ford, Alfred P. Sloan, Henri Fayol și chiar reprezentanți ai școlii de management științific (Frederick W. Taylor) au recunoscut aspectul comportamental al managementului. Cu toate acestea, ei nu au subliniat dimensiunea umană; i-au atribuit un rol secundar în comparație cu structura ierarhică, specializarea și funcții de management precum planificarea și controlul. Cu toate acestea, au existat fundaluri variate și complexe pentru înțelegerea relevanței abordării comportamentale a managementului. Studiile Hawthorne au devenit o piatră de hotar istorică în formarea acestei abordări.

Caracteristicile comportamentului organizațional. Comportamentul organizațional se manifestă sub următoarele forme, aspecte și fenomene:

· atitudini, valori, preferințe, înclinații ale indivizilor, formate în conștiință;

· comportamentul indivizilor în raport cu obiectele fizice în cazul unor informații și contacte sociale neașteptate;

· comportamentul grupurilor, echipelor și altor grupuri caracterizat prin comunicare față în față;

· comportamentul unităților organizaționale, cum ar fi departamente, divizii, firme sau preocupări mari;

· comportamentul unui grup interconectat de organizații;

· comportamentul mediului intern și extern al companiei, de exemplu evoluția tehnologiei, piețelor, concurenței, reglementărilor guvernamentale etc.

Termenul a apărut la începutul anilor ’60. XX, când mai multe domenii ale disciplinelor științifice s-au reunit pentru a explica procesele care au loc într-o organizație, între organizații, precum și între mediul intern și cel extern.

În ciuda teoretizării în creștere a comportamentului organizațional, acesta este utilizat activ în practică. Acest lucru este în conflict cu imaginea pe care practicanții o proiectează adesea. Oamenii de afaceri au batjocorit concepte precum munca în echipă și îmbogățirea locurilor de muncă timp de decenii până când consultanții au început să vândă aceste idei sub masca unui nou trend numit „producție densificată”. Discuțiile despre cultura organizațională au fost anterior ridiculizate, dar aceste teorii au fost acceptate atunci când consultanții au început să le prezinte sub stindardul „avantajului organizațional, artă organizațională”.

S-a întâmplat atât de des în istoria comportamentului organizațional încât practicienii au devenit victime credule ale modelor organizaționale, ale acelorași idei și studii despre care nu citiseră sau nu le înțelesese anterior. De exemplu, entuziasmul pentru „excelența organizațională” însemna în mare măsură că oamenii nu încercaseră anterior să învețe și să aplice concepte standard de comportament organizațional care fuseseră cunoscute de cel puțin treizeci de ani în urmă.

Subdiviziunile comportamentului organizațional. De exemplu, să luăm un batalion de tancuri, o întreprindere privată de dimensiuni medii administrată de proprietar însuși și un spital local. Membrii lor pot simți în primul rând un sentiment de apartenență la aceste unități și se vor aștepta ca organizațiile lor să mențină o astfel de identificare, limite și autonomie în fața mediului extern. Dar lucrurile nu sunt deloc atât de evidente în ceea ce privește o preocupare atât de mare precum General Motors. Acest mare grup industrial are divizii mari în afara SUA, de exemplu Vauxhall în Marea Britanie sau Opel în Germania. Acestea din urmă funcționează ca companii individuale cu propriile lor companii mărci comercialeși au fabrici diferite cu propria lor identitate. Toate sunt unite într-o preocupare internațională printr-o ierarhie complexă de diviziuni. În acest exemplu, organizațiile focale nu pot fi identificate imediat. Aici, în paralel, există multe limite și factori de identificare exprimați prin mărci, locație sau caracteristici naționale. Cu cât organizația este mai mare, cu atât contururile organizației focale devin mai neclare.

Uneori, managerii încearcă să schimbe centralitatea sau identitatea organizațiilor. Ei pot încerca să încurajeze spitalele să se vadă ca organizații mai independente și mai responsabile decât ca unități subordonate ale sistemului de sănătate (o tendință similară poate fi observată în Europa). Sau pot încerca să obțină identificarea lucrătorilor auto într-o mare preocupare, acordând mai multă importanță mărcii General Motors împreună cu mărcile afiliaților (Oldsmobile, Chevrolet etc.) și filialelor (Vauxhall, Opel). Uneori, ambele tendințe apar simultan. În forțele armate din multe țări, s-a înregistrat o creștere a numărului de embleme, șepci, berete etc., atribute specifice unităților și serviciilor, în ciuda atacului standardizării militare generale, regulilor și codurilor vestimentare. Acest lucru se adaugă la dificultatea de a defini exact ce este o „organizare focală” într-o manieră derivată empiric.

La cel mai de jos nivel, nivelul lucrătorilor individuali, constatăm că comportament organizational - este studiul și explicarea atitudinilor în muncă, a motivației și a satisfacției în muncă, recunoașterea sau percepția rolurilor în și în afara locului de muncă. În parte, individul aduce cu el trăsături atunci când intră într-o organizație, dar ele se dezvoltă și pe măsură ce câștigă experiență sub influența sau asistența organizației. Caracteristicile individuale interacționează cu mediul în care se află persoana, începe să socializeze și încearcă să adapteze situația astfel încât să fie mai în concordanță cu gusturile și cerințele personale. Reconcilierea contextului individual cu cel de lucru este o provocare de bază a managementului resurselor umane sau al personalului.

Următorul nivel analitic sunt grupurile de contact (unde oamenii comunică față în față). În grupuri și echipe, membrii unei organizații se întâlnesc, interacționează, se ceartă și își fac prieteni sau afecțiuni. Calitățile lor personale și dobândite, care nu sunt doar caracteristici individuale, se schimbă. Personalitățile influențează viața unui grup sau a unei echipe, dar ele însele se schimbă sub influența schimbărilor și a evoluției grupurilor de contact. Grupurile și echipele sunt esențiale pentru coordonarea și controlul proceselor organizaționale. Οʜᴎ sunt importante atât în ​​structurile organizaționale formale, cât și în cele informale. Managementul poate încuraja sau descuraja formarea de grupuri și echipe în funcție de mediu, percepții și politică.

Organizațiile au tendința de a genera alte organizații. Acest fenomen se datorează parțial formării de asociații reprezentând interese comune de către diverse firme și asociații obștești. Exemplele includ asociații de afaceri, industriale și organizatii profesionale, camere de comert si industrie, bresle si alte organizatii si mai specifice cu misiuni si scopuri specifice. Indivizii creează și organizații. Aceste organizații nu produc sau vând nimic, dar sunt implicate în viața economică a organizației și formează o parte importantă a mediului extern al firmelor de producție și servicii. Sindicatele oferă cel mai evident exemplu. Mai mult, organizațiile înființează organizații „subsidiare”. Societatea noastră organizațională este structurată în așa fel încât, chiar dacă dorim să acționăm împotriva organizațiilor, cel mai probabil va trebui să creăm o altă organizație. Recent, unii oameni au încercat să contracareze această tendință prin crearea de mișcări sociale, mai „sisteme deschise” cu obiective mai laxe, limite mai puțin clare, structură neierarhică, coordonare mai liberă și responsabilități mai puțin descrise formal. Chiar și aceste tendințe se încadrează în fluxul organizațional modern.

Natura politică a vieții organizaționale se extinde la toate nivelurile analizate. Indivizii aderă la politicile lor atunci când lucrează în grupuri și în alte contacte personale, urmărindu-și propriile interese și scopuri.Grupurile se opun sau formează coaliții cu alte grupuri. Segmentele specializate pe baza departamentelor, diviziilor sau caracteristicilor profesionale procedează în mod similar. În plus, unitățile organizaționale se concentrează pe mediul organizațional intern sau extern. Companiile sunt create pentru a apăra sau a se opune anumitor strategii, interese ale acționarilor, consumatorilor și pieței. Aceștia sprijină anumite standarde profesionale, de producție și relații industriale. Οʜᴎ sunt asociate cu interese în sfera publică. Granițele clare din punct de vedere analitic dintre unitățile organizaționale și mediul lor extern amintesc mai mult de o ușă rotativă decât de un perete în viața de zi cu zi; peste aceste granițe există contacte între oameni cu toate valorile și preferințele lor, schimbul de diferite tipuri de informații și alte acte comportamentale și instituționale obișnuite de interacțiune. Astfel de practici zilnice sunt încorporate în echipe care trec granițele unei anumite unități organizaționale. Mai mult, aceste unități nu percep pasiv influența din exterior; ele interacționează cu actorii și sistemele din propriul mediu și dau acestui mediu o formă mai eficientă.

Indiferent de modul în care sunt delimitate granițele unităților organizaționale (mari sau mici) și indiferent din ce aspect al vieții organizaționale sunt privite aceste unități, analiza unor astfel de corespondențe este un instrument larg răspândit și puternic; teoriile dezvoltate pe această problemă sunt de obicei numite situaționale. teorii. Se pot învăța multe despre munca grupurilor luând în considerare sarcinile, tehnologiile, gama de produse și varietatea, dimensiunea, sistemele de control și management ale acestora. Există, de asemenea, teorii situaționale ale conducerii și luării deciziilor.Organizațiile focale sunt prezentate ca fenomene concepute în relație cu circumstanțe nesigure precum dimensiunea, structura sarcinilor, tehnologia și schimbările de mediu. Unul dintre cele mai importante studii științifice a dat naștere unei teorii despre conexiunile generale dintre structurile organizaționale și mediile lor interne și externe. Factorii situaționali sunt utilizați și în proiectarea conglomeratelor și rețelelor, dar o importanță deosebită se acordă tendințelor în structura pieței și instituțiilor externe, dacă focalizarea analizei se mută de la organizația individuală la sistemele organizațiilor.

Clasicul teoretic Max Weber a subliniat importanța structurilor militare și birocratice în crearea fundalului organizațional pentru comerț, finanțe și producție. Acest lucru se întâmplă într-un cadru care de obicei rămâne nedefinit. De exemplu, doctrina „managementului prin obiective”, care a devenit un cuvânt la modă în managementul producției în anii 1960, se referă la principiul Auftragstaktik (acțiune tactică în conformitate cu obiectivele), care a fost introdus în armata prusacă în prima jumătate a anului. a anilor 1960. e secolul al XIX-lea La rândul lor, dovezile au arătat că ofițerii militari, ale căror capacități au fost îmbunătățite prin educație și instruire, au aplicat aceste practici de management și organizare în afara serviciului militar.

Unele școli de gândire subliniază importanța studierii diferitelor organizații la un singur moment în timp, în timp ce altele insistă să studieze o organizație de-a lungul istoriei sale. Ultima viziune pune mare accent pe aspecte precum populațiile organizaționale, evoluția organizațională, dezvoltarea organizațională, luarea deciziilor și învățarea organizațională. Alte direcții amintesc mai mult de cele anterioare, iar diferențele nu sunt atât de clare.

Aruncând o privire rapidă la acest subiect, puteți vedea că știința comportamentului organizațional poate fi împărțită în subsecțiuni conform următoarelor criterii:

· nivelul de agregare și analiză;

· aspecte specifice ale vieții organizaționale;

· caracteristici legate de scopuri, produse sau servicii;

· criterii de eficacitate a activitatilor organizatiei;

· o abordare specială a construirii teoriei;

· perspectiva sincronică sau diacronică.

Tipuri de teorii. Tipurile de teorii ale comportamentului organizațional pot fi împărțite după două criterii. Primul criteriu este baza existentă pentru explicații. Scopul teoriilor este acela de a explica cauzele evenimentelor, formelor și evoluțiilor.Ele pot fi distinse în funcție de tipul de cauze pe care le oferă, adică la ce grup de factori reali fac apel. Conform primului criteriu, prima clasă de teorii din domeniul comportamentului organizațional este formată din teorii pragmatice (Mintzberg, 1983). Οʜᴎ explică viața organizațională în termeni de utilitatea evenimentelor, formelor și schimbărilor. Acesta este cazul în care „ceea ce este o organizație” este explicat în termenii capacității sale de a răspunde cerințelor sau de a profita de oportunitățile din mediul său intern și extern. Ori de câte ori „ceea ce este o organizație” este explicat în termeni de adecvare a obiectivelor sale, contextului și mediului extern și strategiei sale și în termeni de adecvarea profitabilității, productivității și eficacității sale la acest context și mediu, este o teorie pragmatică. O astfel de teorie se bazează invariabil pe un tip de comportament rațional (cu evoluția conștientă a diferitelor rezultate și direcții de acțiune) sau prin încercare și eroare care vizează maximizarea sau satisfacerea aspirațiilor și ambițiilor pragmatice. În acest caz, tipul de utilitate se poate schimba. Această contradicție este evidențiată de teoria comportamentală a firmei, care este una dintre pietrele de temelie ale comportamentului organizațional.

A doua clasă de teorii este teoriile instituționale. Instituțiile sunt modele relativ stabile și tipizate, modele în structura socială a societății sau în rețelele de interacțiune socială. În teoriile instituționale, utilitatea designului organizațional este o chestiune secundară. Lucrurile se fac într-un anumit fel deoarece normele sau regulile instituționalizate sugerează cursuri de acțiune, fie explicit, fie implicit. Legitimitatea unei anumite instituții, inclusiv toate comportamentele asociate cu aceasta, poate fi separată de valoarea sa practică relativă. Pentru a-l parafraza pe Abraham Lincoln, unii oameni reușesc să fie pragmați tot timpul, majoritatea oamenilor sunt pragmați uneori, dar nu sunt pragmați tot timpul. De obicei, tendințele pragmatice pot exista doar pentru că sunt încorporate într-un mediu cu puține instituții.

A treia direcție este teoria culturologică (culturalistă). Se referă la valori, preferințe, simboluri semnificative și programe mentale în sens larg. Este programarea la nivel de conștiință a activităților indivizilor care contează. În această abordare, utilitatea este și ea secundară, dar apare pe neașteptate în funcție de preferințele și valorile menționate. Teoria culturală subliniază faptul că utilitățile diferă în funcție de clasa de actori și că aceste clase diferă în funcție de diferențele în procesele de socializare. Susținătorii acestei teorii sunt, de asemenea, înclinați să vadă instituțiile ca unități care pot fi reduse la programe mentale individuale. Deși acest lucru nu este în principiu în contradicție cu conceptele de utilitate și instituționalizare, teoreticienii culturali reiterează importanța lor relativă din perspectivă culturală.

Unii dintre cei mai mari teoreticieni și cercetători ai comportamentului organizațional sunt ei înșiși practicieni distinși. Cele mai izbitoare exemple sunt Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard. La rândul lor, părți ale comportamentului organizațional precum dezvoltarea organizațională, munca în grup sau în echipă, cercurile de calitate și producția compactă, care sunt accesibile și exprimate în forme foarte practice și ușor de imitat, se bazează pe baze teoretice și de cercetare celebre, cum ar fi cele sociale. psihologie Kurt Lewin sau școala sociotehnică.

În același mediu organizațional, diferiți oameni se comportă diferit. O persoană are întotdeauna libertate în alegerea formelor de comportament: să accepte sau să nu accepte formele și normele de comportament existente în organizație, pe de altă parte, poate accepta sau nu valorile organizației, împărtășesc sau nu împărtășește-și obiectivele și filozofia. Luând în considerare dependența de combinația în care sunt combinate aceste componente principale ale bazei comportamentului, experții identifică patru modele de comportament organizațional persoană.

Primul model de comportament organizațional: un membru dedicat și disciplinat al organizației. El acceptă pe deplin toate valorile organizaționale și normele de comportament. În acest caz, persoana încearcă să se comporte în așa fel încât acțiunile sale să nu intre în conflict cu interesele organizației. Încearcă sincer să fie disciplinat, să-și îndeplinească rolul pe deplin în conformitate cu normele și formele de comportament acceptate în organizație. Din acest motiv, rezultatele acțiunilor unei astfel de persoane depind în principal de capacitățile și abilitățile sale personale și de cât de corect este definit conținutul rolului și funcțiilor sale în organizație.

Al doilea model de comportament organizațional: oportunistul. O persoană nu acceptă valorile organizației, dar încearcă să se comporte în deplină conformitate cu normele și formele de comportament acceptate în organizație. O astfel de persoană poate fi descrisă ca un oportunist. Face totul corect și conform regulilor, dar nu poate fi considerat un membru de încredere al organizației, deoarece, deși este un lucrător bun și eficient, poate totuși să părăsească organizația în orice moment sau să întreprindă acțiuni care pot fi contrare interesele organizației, dar se potrivesc cu personalitatea sa

1. SUBIECTUL, OBIECTUL ȘI SARCINI ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Comportamentul organizațional este o disciplină științifică care studiază comportamentul oamenilor care lucrează și modul în care aceștia desfășoară activități în cadrul unor structuri organizaționale specifice, sau organizații.

Comportamentul organizațional este sistematic, analiză științifică indivizi, grupuri și organizații pentru a înțelege, prezice și îmbunătăți performanța individuală și organizațională. Studierea acestei discipline oferă un set de instrumente sub formă de concepte și teorii care îi ajută pe oameni să înțeleagă, să analizeze și să descrie ceea ce se întâmplă în organizații și să explice de ce se întâmplă.

Dacă psihologia în sine se concentrează pe analiza comportamentului uman în general, atunci comportamentul organizațional se adresează formei sale speciale - comportamentul unei persoane care lucrează, care în cele mai multe cazuri se desfășoară în cadrul unei anumite organizații. Necesitatea unui astfel de studiu se datorează faptului că combinarea oamenilor în grupuri aduce ajustări semnificative comportamentului lor personal. Indivizii plasați în anumite situații organizaționale se comportă în mod necesar diferit decât dacă ar fi în afara organizației.

Acest lucru se datorează în primul rând faptului că sistemul organizațional în sine începe să aibă un impact puternic asupra oamenilor, ceea ce modifică și reorientează tendințele comportamentului lor. O persoană trebuie să țină cont de normele de comportament existente în grup, reguli, tradiții, obiceiuri, anumite atitudini, precum și gândirea colectivă, voința etc.

În condiții moderne, cunoașterea fundamentelor comportamentului organizațional vă permite să rezolvați următoarele probleme:

· să dezvăluie mai pe deplin potențialul personalului organizației și să selecteze direcțiile de îmbunătățire a activităților acesteia, folosind tehnologii moderne în aceste scopuri;

· elabora proiecte de sisteme organizatorice care să îndeplinească criterii care plasează persoana și nevoile sale în centru;

· identificarea strategiilor de intervenție profesională pentru eliminarea conservatorismului în organizarea muncii;

· depășirea abordărilor tradiționale și minimaliste ale tehnologiei informației.

Analiza arată că obiectele sunt întreprinderi mari și mici, subiectul este un ansamblu de relații manageriale care iau naștere între oameni în procesul de lucru în comun și se manifestă în diverse forme ale comportamentului lor și la diferite niveluri ale organizației (comportament în ele). , adică comportamentul oamenilor).

2. PRINCIPALE PROBLEME ȘI ABORDĂRI ALE COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Domeniul de studiu al OP este studiul parametrilor individuali și de grup ai comportamentului uman într-o organizație.

Există trei niveluri de considerare a problemelor de comportament: personal, de grup, organizațional.

Nivelul personal este nivelul individului, deciziile sale și caracteristicile sale, adică motive, abilități, caracter. Moralitate, temperament, norme.

Nivelul grupului - analiza caracteristicilor grupului: vârstă, sex, educație, pregătire profesională, recalificare, experiență de muncă, capacitatea de a lua decizii, libertatea de a lua decizii, relații interpersonale, conflicte etc.

Nivel organizațional – standarde organizaționale, obiective pe care angajatul ar trebui să le cunoască, cerințe pentru soluție, consacrate în cultura organizațională.

Abordări ale studiului comportamentului organizațional

1. Concentrați-vă pe capitalul uman (abordare de susținere). Analiza potentialului personal al angajatului. Atingerea unui nivel de competență, activitate teoretică etc. Asigurarea perfecționării cunoștințelor și aptitudinilor lucrătorilor, crearea unei atmosfere pentru activitate creativă, oferind oportunitatea de auto-realizare.

2. Abordarea situațională se bazează pe următoarele principii:

· capacitatea de a reacționa rapid la situația de aici și acum;

· luarea deciziilor în concordanță cu situația;

· capacitatea de a vedea obiectivele corect;

· asigurarea singurei metode corecte de management;

· distribuirea puterii;

· sarcinile de lucru sunt de natură universală pentru organizarea tuturor tipurilor de situații.

3. O abordare sistemică, trebuie înțeleasă ca un complex de elemente care interacționează, adică la luarea deciziilor este necesară evaluarea consecințelor acestora asupra întregii organizații, deoarece trăsăturile distinctive ale acestei abordări sunt:

· consecințele, atât pozitive, cât și negative, atunci când interacționarea cu oamenii sunt puse pe umerii managementului, adică aplicarea abordării este asociată cu problemele umane;

· această abordare poate fi aplicată oricărei persoane;

· această abordare necesită timp pentru a analiza întregul sistem.

3. PRECONDIȚII PENTRU DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Studiul teoriilor moderne ale comportamentului organizațional necesită luarea în considerare a istoriei dezvoltării științei în ansamblu, care împreună a parcurs calea evoluției - dezvoltare progresivă și îmbunătățire consecventă. Tocmai această formă naturală a dezvoltării științei confirmă viabilitatea acesteia.

În dezvoltarea PO, ar trebui să se distingă două etape: empiric și științific.

Primele încercări de a înțelege comportamentul uman au apărut în vremuri străvechi pe o bază empirică. Probleme fundamentale personalități au fost formulate în lucrările marilor gânditori greci antici Socrate, Platon, Aristotel și alți filozofi din secolele IV-V. î.Hr. Pentru prima dată în istoria gândirii sociale europene, ei au pus problema relației dintre individ și societate, mediul social, relația dintre individualism și colectivism.

Problemele comportamentului individual în mediu au fost luate în considerare în diferite învățături religioase. În special, ideea primatului colectivului asupra individului a alimentat creștinismul timpuriu și, împreună cu Ortodoxia, a ajuns la Rus. Ortodoxia se caracterizează printr-un spirit spiritual deosebit, un sentiment de apartenență și unitate, empatie, iubire reciprocă și sacrificiu.

Condițiile prealabile pentru formarea conceptului științific al comportamentului organizațional pot fi considerate ideile de libertate, egalitate și fraternitate ale iluminatorilor francezi (Voltaire, J.-J. Rousseau, P.A. Holbach), socialiștilor utopici (T. More, T. Campanella, R. Owen) la mijlocul secolului al XVIII-lea, doctrina de clasă (K. Marx), psihologia popoarelor (W. Wundt) în Germania la mijlocul secolului al XIX-lea.

Multe idei ale gânditorilor din trecut și prezent sunt direct legate de probleme comunicare interpersonalăși interacțiunea de grup a oamenilor.

4. ABORDAREA SISTEMICĂ A COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O abordare sistematică a descrierii comportamentului organizațional constă în prezentarea comportamentului angajaților ca rezultat al influenței cumulative a elementelor interconectate.

Schimbul social este schimbul de diverse beneficii sociale ca bază a relațiilor sociale pe care cresc diverse formațiuni structurale (putere, statut, prestigiu). Conform teoriei schimbului social a lui D. Homans, frecvența și calitatea recompenselor sunt direct proporționale cu dorința de a ajuta sursa unui stimul pozitiv.

Comparația socială este compararea unui individ între costurile forței de muncă și remunerația primită cu costurile forței de muncă și remunerația colegilor. Nivelurile de comparație pot fi diferite - individual, de grup, organizațional, regional, de țară.

Justiție socială- evaluarea recompensei pe baza rezultatelor comparației sociale. Poate fi pozitiv și negativ, în funcție de experiența individului de interacțiune socială. Justiția socială este motivul principal pentru alegerea unei anumite forme de comportament organizațional (de exemplu, munca corectă sau evitarea).

Satisfacția este evaluarea și conștientizarea angajatului cu privire la poziția sa. Poate fi general, parțial sau complet absent.

Orientarea spre obiectiv este dorința de a atinge un scop, activitate bazată pe conștientizare, ierarhizarea scopurilor, alegerea mijloacelor și calculul rezultatelor. În funcție de focalizare, se formează diverse tipuri de comportament orientat spre obiectiv al individului: implementarea unui plan de viață, respectarea datoriei, respectarea normelor culturale, realizarea unor obiective apropiate, comportament autodirijat sau lipsa de îndrumare.

Raționalitatea este capacitatea de a atinge în mod eficient obiectivele stabilite și de a obține o comparație socială favorabilă. Gradul de raționalitate al comportamentului organizațional ne permite să determinăm nivelul de eficacitate al managementului personalului. Determinarea raționalității comportamentului organizațional se bazează pe utilizarea metodelor de testare (testul MMPI, R. Cattell etc.).

Normativitatea este conformitatea comportamentului unui individ cu normele acceptate într-un mediu social dat.

Devianța este abaterea comportamentului unui individ de la scopurile și normele împărtășite de mediu.

Toate categoriile descrierii sistemice a comportamentului organizațional sunt interdependente și sunt implementate în activitățile practice ale unui manager în ansamblu și în combinație între ele. O abordare integrată ne permite să realizăm utilizarea eficientă a resurselor umane ale organizației.

5. INCLUSIV CARACTERISTICI ALE MODELULUI DE COMPORTAMENT ORGANIZATIV

OP este un model cu 3 niveluri, în care fiecare nivel ulterior se bazează pe cel anterior. Când o persoană se alătură unei organizații, are propriile trăsături de caracter și modele de comportament stabilite. El devine membru al unui grup, care i se pare, pe de o parte, libertate și își dezvoltă abilitățile, iar pe de altă parte, îi impune restricții unei persoane. Același lucru este valabil și pentru organizația în ansamblu.

1. Economie. sistem: capital uman:

1) prof. pregătire și calificări

2) experiența muncii și tradițiile

3) cultura generala si cultura muncii

4) social-psihic. calitati umane

5) sănătate și performanță

Cele mai eficiente domenii pentru investiții în capitalul uman în diferite țări sunt considerate a fi:

1) asistență medicală și socială. Securitate

2) educație

3) migrația forței de muncă

2. Cultura naţională

Este necesară luarea în considerare a diferențelor culturale. Pentru că comportamentul organizațional în diferite culturi are diferențe, care determină varietatea relațiilor și elementelor. Există 5 caracteristici principale:

1. Relația cu mediul. mediu inconjurator

· oamenii sunt dependenți de mediu. mediu inconjurator

· oamenii trăiesc în armonie cu mediul. mediu inconjurator

· oamenii domină mediul înconjurător. mediu inconjurator

2. Orientare în timp

· orientare spre trecut

· concentrarea asupra prezentului

orientare spre viitor

3. Natura oamenilor

· oameni buni

oamenii nu sunt amabili

· oamenii pot fi atât amabili, cât și nu

4. Orientare spre activitate

· acțiune

· existența

· Control

individualiştilor

· ierarhie

6. Orientare spațială

· intimitate

deschidere

· caracter mixt

6. CARACTERISTICI DE IEȘIRE OP

1) Productivitatea include productivitatea și eficiența.

Întreprinderile operează productiv dacă produsul este solicitat și cota sa de piață este mare. Cu toate acestea, productivitatea va depinde de eficiența întreprinderii în atingerea obiectivelor sale (profit, producție pe unitatea de timp).

2) absenteism (absent) Ex: transportor. Nivelul de absenteism care depășește nivelul permis afectează eficiența și productivitatea muncii la întreprindere cu complicarea proceselor tehnologice și introducerea unor echipamente mai complexe

3) schimbarea personalului (costuri pentru selecția personalului, dar personalul mai instruit poate ocupa postul vacant)

4) satisfacție

Pentru a măsura nivelul de satisfacție, puteți utiliza două abordări:

1. metoda unică de evaluare:

Complet nemulțumit _______________________Complet mulțumit

2. însumarea cotelor de satisfacție cu diverse aspecte ale muncii:

Autorealizarea la locul de muncă

natura controlului

· remunerare echitabilă

conditii de lucru

· corespondența muncii cu tipul de personalitate

climatul psihologic

Elementele de ieșire ale PE oferă o oportunitate reală de a analiza eficacitatea implementării multor măsuri de îmbunătățire a lucrului cu personalul și a schimbărilor în munca în cadrul organizației.

7. CARACTERISTICI ALE SCHIMBULUI DE INFORMAȚII ÎN PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul de comunicare este un proces de schimb de informații. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate tipurile majore de activități de management, numim comunicare un proces de conectare. Iar unul dintre instrumentele importante de management aflate în mâinile unui manager este informația de care dispune. Folosind și transmitând aceste informații, precum și primind feedback, el organizează, conduce și motivează subordonații. Prin urmare, mult depinde de capacitatea lui de a transmite informații în așa fel încât cea mai adecvată percepție a acestor informații să fie realizată de cei cărora le sunt destinate.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Indivizii, grupurile și organizațiile întregi pot acționa ca subiecte ale procesului de comunicare.

Comunicarea se realizează prin transmiterea de idei, fapte, opinii, senzații sau percepții, sentimente și atitudini de la o persoană la alta, verbal sau sub altă formă, cu scopul de a obține în schimb reacția dorită.

Atunci când se analizează procesul de comunicare, este necesar să se țină seama de faptul că, în condițiile comunicării umane, este important nu numai modul în care se transmite informația, ci și modul în care este formată, clarificată și dezvoltată. Comunicarea și informarea sunt diferite. Dar lucrurile sunt interconectate. Comunicarea include atât ceea ce este comunicat, cât și modul în care acel „ce” este comunicat.

Pentru ca comunicarea să aibă loc, trebuie să fie prezente cel puțin două persoane. Prin urmare, fiecare dintre participanți trebuie să aibă toate sau unele abilități: a vedea, a auzi, a atinge, a mirosi și a gusta. Comunicarea eficientă necesită anumite abilități și abilități din partea fiecărei părți.

Comunicarea nu poate fi considerată doar ca transmitere și primire de informații, întrucât avem de-a face cu relația a doi indivizi, fiecare dintre ei subiect activ - informarea reciprocă a acestora presupune stabilirea unor activități comune. Prin urmare, în procesul de comunicare nu există doar mișcarea informațiilor, ci și un schimb activ al acesteia.

Într-un schimb de informații specific uman, semnificația informațiilor joacă un rol special pentru fiecare participant la comunicare, deoarece oamenii nu fac doar schimb de cuvinte, ci se străduiesc să dezvolte un sens comun. Și acest lucru este posibil cu condiția. Că informația nu este doar acceptată. Dar este, de asemenea, de înțeles și semnificativ.

Esența procesului de comunicare este atât schimbul de informații, cât și înțelegerea comună a subiectului. Prin urmare, în fiecare activitate de proces comunicativ, comunicarea și cunoașterea sunt de fapt combinate.

Schimbul de informații implică în mod necesar influențarea partenerului. Influența comunicativă care apare în acest caz este influența psihologică a unui participant asupra altuia pentru a-și schimba comportamentul. Eficacitatea comunicării se măsoară exact în funcție de succesul impactului.

O rețea de comunicații este o conexiune într-un anumit fel între participanții la procesul de comunicare folosind canale de comunicare. Canalele sunt conexiuni care asigură interacțiunea și transferul de informații între obiectele de comunicare.

Rețelele de comunicații pot fi de două tipuri: centralizate și descentralizate.

În rețelele centralizate, informațiile se deplasează secvenţial de la un participant la altul. (reflecta un model ierarhic de relatii organizationale si poate fi eficient in anumite conditii).

În rețelele descentralizate, fluxurile de informații circulă liber între participanți pe baza descentralizării puterii. Acest lucru asigură formarea unei interacțiuni organizaționale eficiente bazate pe independență, creativitate și inițiativă.

8. PERCEPȚIA PERSOANEI A MEDIULUI

Percepția poate fi definită în sine vedere generala ca proces de primire și prelucrare a informațiilor. Constă în faptul că informațiile obținute din mediul extern sunt prelucrate, puse într-o anumită ordine și sistematizate. Conține ideea unei persoane despre mediu și formează baza acțiunilor sale, servind drept material sursă pentru comportamentul uman. Percepția fiecărei persoane asupra realității este diferită și este întotdeauna subiectivă.

Percepția unei persoane asupra mediului organizațional include două procese: selecția informațiilor și sistematizarea informațiilor.

Cea mai importantă caracteristică a percepției informației este selectivitatea. O persoană, folosind canale vizuale, sonore și tactile pentru a primi informații, nu percepe toate informațiile care vin la el, ci doar cele care au o semnificație specială pentru el. Selectarea informațiilor este influențată nu numai de capacitățile fizice ale simțurilor, ci și de componentele psihologice ale personalității unei persoane, cum ar fi atitudinea față de ceea ce se întâmplă, experiența anterioară, valorile declarate, starea de spirit etc. Ca urmare, selectarea informațiilor, pe de o parte, permite unei persoane să renunțe la informații neimportante sau inutile și, pe de altă parte, duce la pierderea informațiilor importante, la o denaturare semnificativă a realității. Sistematizarea informației presupune prelucrarea acesteia pentru a le aduce la o anumită formă și înțelegere, care să permită unei persoane să reacționeze într-un anumit mod la informațiile primite.

Sistematizarea informațiilor de către o persoană se realizează prin două metode:

Procesarea logica a informatiilor;

Prelucrarea informațiilor pe baza sentimentelor, preferințelor, emoțiilor, convingerilor umane („Iubesc - nu-mi place”, „Îmi place - nu-mi place”)

Toți factorii care influențează percepția umană pot fi împărțiți în interni și externi. Dintre factorii interni unei persoane, se pot distinge următorii:

· starea unei persoane, nevoile și așteptările sale precedând perceperea semnalului;

· prezenta unor sentimente pozitive sau negative în raport cu semnalul perceput;

· gradul de cunoaștere inițială a semnalelor primite.

Factorii externi care influențează percepția unei persoane asupra realității includ:

· intensitatea semnalului transmis;

· mobilitatea semnalului;

· mărimea;

· starea mediului în care se află o persoană.

Există metode de percepție care complică, creează bariere și duc la erori în percepția realității umane:

· stereotiparea – reducerea unui fenomen original mai complex la un stereotip specific și, în consecință, la o idee simplificată a acestui fenomen.

· transferarea evaluărilor caracteristicilor individuale ale unui fenomen către celelalte caracteristici ale acestuia sau generalizarea evaluării unei caracteristici individuale asupra fenomenului în ansamblu.

· proiecție – transferarea propriilor sentimente, motive, frici asupra altor persoane.

prima impresie – (primele impresii sunt înșelătoare).

9. PROCESUL DE COMUNICARE ÎNTR-O ORGANIZARE

Procesul de comunicare este schimbul de informații între oameni. care este de a asigura înțelegerea informațiilor transmise și primite.

A evidentia următoarele tipuri comunicatii:

· formale (determinate de structura organizatorică a întreprinderii, relația dintre nivelurile de conducere și departamentele funcționale). Cu cât sunt mai multe niveluri de management, cu atât este mai mare probabilitatea de denaturare a informațiilor, deoarece fiecare nivel de management poate corecta și filtra mesajele;

· comunicări informale (de exemplu, un canal pentru răspândirea zvonurilor);

· comunicații verticale (inter-nivel): de sus în jos și de jos în sus;

· comunicații orizontale – schimb de informații între diferite departamente pentru coordonarea acțiunilor;

· comunicări interpersonale – comunicarea orală a persoanelor în oricare dintre tipurile de comunicare enumerate.

Comunicațiile într-o organizație îndeplinesc câteva funcții importante:

· furnizarea de informații despre obiectivele companiei, modul de a face treaba, standardele de tipuri de comportament acceptabile, nevoia de schimbări etc.

· motivarea membrilor organizației, de exemplu, prin determinarea valenței, creșterea gradului de așteptări și instrumentalitate, distribuirea obiectivelor specifice și oferirea de feedback.

· Monitorizarea și coordonarea eforturilor angajaților individuali, de exemplu, prin reducerea slăbiciunii, comunicarea rolurilor, regulilor și reglementărilor și evitând dublarea eforturilor.

Transferul de informații poate fi efectuat în următoarele direcții:

· de sus în jos: stabilirea sarcinilor (ce, când să facă), instruirea (cum, în ce fel, cine);

· de jos în sus: rapoarte de performanță, rapoarte de inspecții, rapoarte de părere personală a angajatului.

· în direcția orizontală: schimb de opinii, coordonare acțiuni, planificare, mesaje despre execuție.

Informațiile sunt transmise prin intermediul sistemelor de semne. La clasificarea proceselor de comunicare, putem distinge:

· comunicarea verbală, vorbirea este folosită ca sistem de semne;

· comunicare nonverbală, în care sunt utilizate diverse sisteme de semne non-vorbire.

Erorile care apar în procesul de comunicare sunt cauzate de: selecția informațiilor, selectivitatea percepției, emoții, semnale non-verbale, probleme de limbaj etc. Uneori, eficiența scăzută a comunicării este asociată cu surse de interferență, cum ar fi distanța fizică, lipsa feedback-ului, efectele statutului și diferențele culturale. Barierele de comunicare duc la distorsiuni și pierderi de informații. Utilizarea cunoștințelor despre tipologia barierelor de comunicare vă permite să evitați consecințele negative. Iasă în evidență:

1. bariere de comunicare asociate cu specificul expresiei oamenilor asupra gândurilor și percepției lor

2. bariere de comunicare asociate cu relații nesatisfăcătoare în grupuri, între grupuri și cu indivizi. Mesajul nu este primit din cauza unui sentiment de antagonism sau este distorsionat intenționat;

3. bariere de comunicare organizațională (niveluri ierarhice, incertitudinea responsabilităților etc.);

4. bariere tehnologice de comunicare asociate formei de transfer de informații (ambiguitate, posibilitate de repetare etc.).

Dacă un mesaj este vag, destinatarul poate avea dificultăți în a-l descifra sau poate crede că mesajul nu înseamnă ceea ce intenționează expeditorul. În acest caz, crește probabilitatea ca destinatarul să acționeze nu pe baza mesajului în sine, ci pe baza ideilor, valorilor și percepțiilor sale, care influențează decodarea.

Până la (și inclusiv) punctul în care destinatarul decodifică mesajele, procesul de comunicare se referă în primul rând la schimbul de informații. Membrii organizației știu că au obținut înțelegere și au comunicat eficient numai după ce bucla de feedback a fost finalizată, de exemplu. are loc a doua jumătate a procesului.

comunicare în afaceri conducere management organizațional

10. COMUNICAȚII NON-VERBALE ÎN COMUNICAȚIA DE AFACERI

Oamenii comunică prin comunicări verbale și nonverbale. Ponderea comunicării verbale în procesul comunicării umane este de aproximativ 10%. Comunicările verbale se realizează prin mesaje scrise și orale. Transmiterea orală a mesajelor se realizează în procesul de dialog verbal, negocieri, întâlniri, prezentări, convorbiri telefonice și anume: atunci când cel mai mare volum de mesaje este transmis prin comunicare vocală. Comunicările scrise se transmit prin documente sub formă de scrisori, ordine, instrucțiuni, instrucțiuni, regulamente etc.

Comunicările nonverbale se realizează prin limbajul corpului (până la 55% din toate comunicările) și parametrii de vorbire (până la 35% din toate comunicările). Limbajul corpului are un impact asupra celeilalte persoane. Limbajul corpului include: îmbrăcăminte, postură, gesturi, mișcările reale ale corpului, postură, figura umană, expresia facială, contactul vizual, dimensiunea pupilei, distanța dintre vorbitori etc. Parametrii vorbirii includ: rata de vorbire, volumul vocii, timbrul vocii, intonația, alegerea de cuvinte, folosirea jargonului, interjecții, râs, plâns, șoaptă, diverse combinații de sunete care nu au sens independent etc.

Limbajul corpului este folosit de toți oamenii, dar este înțeles doar de câțiva. Comunicați cu clienții, partenerii de afaceri, oaspeții și membrii familiei nu numai prin conversație, ci și prin starea de spirit a persoanei.

Înțelegerea limbajului trupului altora este foarte importantă, dar învățarea personală a vorbirii acelui limbaj este la fel de importantă.

Cu puțină practică, poți învăța să interpretezi corect limbajul corpului celorlalți, ceea ce îți va permite să aplici mai bine semnele limbajului corporal non-verbal care îți transmit adevăratele gânduri și îți permit să-i înțelegi mai bine pe cei cu care comunici.

Fără cuvinte, îți va deveni clar dacă partenerii tăi te mint, dacă persoanele de sex opus simt simpatie sau antipatie față de tine, dacă oaspeții tăi sunt plictisiți, dacă clienții tăi sunt nerăbdători; indiferent dacă sunt deschiși, nervoși, suspicioși, supărați sau nesiguri.

Multe semne ale limbajului corpului pot fi folosite conștient sau inconștient.

O persoană care înclină în mod deliberat capul în lateral ne semnalează interes. O persoană interesată de ceva își înclină inconștient capul într-o parte. O persoană supărată și furioasă se lasă inconștient la colțurile gurii.

Exemple de limbaj corporal conștient sunt comune în majoritatea țărilor europene:

o mână ridicată cu două degete într-un „V” semnifică victoria;

un pumn ridicat este un semn de amenințare;

o mână sau un deget ridicat este un semn că o persoană vrea să spună ceva;

un deget pus pe buze înseamnă: mai liniștit;

un deget îndreptat spre ceas este un semn că este timpul să încheiem conversația;

o palmă așezată la ureche indică: vorbește mai tare, e greu de auzit.

Înțelegând limbajul inconștient al corpului, veți fi capabil să recunoașteți atitudinile sociale, emoționale, sexuale și de altă natură ascunse, precum și să înțelegeți starea de spirit, relațiile și intențiile cunoștințelor, rudelor și partenerilor dvs.

11. TIPURI ŞI TEHNICI DE ASCULTARE

Fiecare persoană dorește să vadă un ascultător atent și prietenos în interlocutorul său. Prin urmare, fiecare dintre noi este încântat să comunice nu cu cei care știu să vorbească, ci cu cei care știu să asculte. Cercetările arată că nu mai mult de 10% dintre oameni știu să-și asculte interlocutorul. Nu întâmplător una dintre domeniile de pregătire avansată a managerilor din țările lider ale lumii este cursurile de ascultare eficientă.

Unul dintre cele mai importante momente în orice ascultare este feedback-ul, datorită căruia interlocutorul are senzația că nu vorbește în spațiu, ci cu o persoană vie care îl ascultă și îl înțelege. Mai mult, în orice afirmație există cel puțin două niveluri de conținut: informațional și emoțional.

Se pot distinge următoarele tehnici de ascultare:

1. Tăcere surdă (lipsă vizibilă de reacție) 2. Asentimentul.3. „Reacția ecou” - repetarea ultimului cuvânt al interlocutorului. 4. „Oglindă” - repetarea ultimei fraze a interlocutorului cu o schimbare a ordinii cuvintelor. 5. „Parafrazare” - transmiterea conținutului declarației unui partener cu alte cuvinte. 6 Motivația. 7. Întrebări clarificatoare. 8. Întrebări de conducere.

9. Evaluări, sfaturi. 10. Continuare (când ascultătorul se interpune în remarcă, încearcă să completeze fraza, sugerează cuvinte). 11. Emoții. 12. Declarații irelevante (nu sunt relevante sau legate doar formal).

13. Consecințe logice din declarațiile partenerului, un exemplu de presupunere despre cauza evenimentului. 14. „Reacții dure.” 15. Întrebare (pune întrebare după întrebare fără a explica scopul). 16. Disprețul față de partener (nu-i acordă atenție, nu ascultă, ignoră partenerul, cuvintele lui.

De obicei, există 3 bătăi în ascultare:

A sustine;

Clarificare;

Comentând.

În timpul sprijinului, scopul principal este de a permite unei persoane să-și exprime poziția. Reacțiile adecvate ale ascultătorului în această etapă sunt tăcerea, consimțământul, „însoțirea” emoțională.

În procesul de clarificare a scopului: să te asiguri că ai înțeles corect interlocutorul, în acest scop clarificând, se pun întrebări conducătoare și se face o parafrază.

Când comentează, ascultătorul își exprimă părerea despre ceea ce a auzit: dă sfaturi, aprecieri, comentarii.

12. COMPORTAMENTUL DE ROL ÎN ORGANIZARE

Un rol este un mod de comportament stabilit de societate. Rolul constă din două baze de bază:

· intenții;

· cerințe, așteptări ale altor persoane cu privire la roluri.

În timpul zilei, o persoană îndeplinește diferite roluri. Este înclinat să ia decizii, să motiveze problemele care îl interesează, dar cel mai important, o persoană trebuie să învețe să nu suporte înfrângeri. Prin urmare, este necesar să se dezvolte în mod constant gândirea pozitivă, adică o persoană trebuie să își direcționeze eforturile pentru a rezolva problemele cu care se confruntă.

Teoria rolului personalității este o teorie conform căreia o personalitate este descrisă prin funcțiile sociale și modelele de comportament învățate și acceptate de subiect sau forțate să fie îndeplinite, determinate de statutul social al individului într-un anumit grup social. Principalele prevederi au fost formulate de J. Mead și R. Linton. Primul se concentrează pe mecanismele „învățarii rolurilor”, stăpânirea rolurilor în procesul de interacțiune interpersonală, al doilea atrage atenția asupra caracterului socio-cultural al prescripțiilor de rol și a legăturii acestora cu poziția socială a individului, precum și asupra menținerii. a cerințelor de rol printr-un sistem de sancțiuni sociale și de grup.

În cadrul teoriei, sunt identificate experimental fenomene precum „conflictul de roluri” - experiența subiectului de ambiguitate sau confruntare a cerințelor de rol din diferite comunități sociale din care face parte, ceea ce creează o situație stresantă; integrarea și dezintegrarea structurii de rol a individului este o consecință a armoniei sau conflictului relațiilor sociale; set de roluri; tensiune de rol; adaptarea la rol etc.

Stima de sine influențează performanța rolului și se formează încă din copilărie. Până la vârsta de 6 ani, un copil ar trebui să învețe să-i evalueze pe alții și să-l transfere singur. În timpul anilor de școală, stima de sine este ajustată și dezvoltată în continuare.

Există 4 tipuri de atitudini față de ceilalți:

· Sunt bun - ești bun - aceasta este atitudinea cea mai corectă și productivă, deoarece în cele mai multe cazuri suntem vătămați nu din intenție, ci din necugetare;

· Sunt bun - ești rău - este tipic pentru cei care nu sunt capabili de autoafirmare constructivă; se străduiesc să pună responsabilitatea pe umerii celorlalți. Astfel de oameni îi umilesc pe alții.

· Sunt rău – tu ești rău – astfel de oameni își pierd sensul vieții, apatia față de muncă și se irită ușor.

Astfel, este rar ca o persoană să aparțină complet uneia sau alteia atitudini. De regulă, se observă o sinteză a unor astfel de instalații.

13. DINAMICA COMPORTAMENTULUI ROL

Fiecare persoană este forțată să joace mai multe roluri de-a lungul vieții. În cele din urmă, rolul este fie potrivit, fie nu, o persoană alege diferite moduri de a se comporta în rol. Aceeași persoană în roluri diferite poate produce impresii complet diferite. Depinde de starea ta de spirit, experiență și situație. Este imposibil să înveți toate rolurile. Distinge

· intenționat (prescris) – acele roluri care nu pot fi alese și modificate: gen, rasă;

· selectat (selectat).

Învățarea rolurilor și formarea rolurilor într-o anumită organizație suferă schimbări, iar acest lucru depinde de o serie de factori (schimbări în societate).

Schimbarea rolului este asociată cu dezvoltarea civilizației și a culturii. Fiecare persoană într-un rol sau altul absoarbe anumite modele de comportament.

Astfel, dezvoltarea rolului este un proces în cursul vieții și activității profesionale a unei persoane, care ar trebui să se desfășoare într-o manieră ascendentă.

14. CONDIȚII PENTRU COMPORTAMENTUL DE ROL DE SUCCES

Unul dintre motivele care poate împiedica comportamentul de succes al rolului este lipsa de claritate și acceptabilitate a rolului. Începe să se desfășoare de la prima conversație introductivă.

Cauzele barierelor conflictuale legate de rol:

· angajatul îndeplinește mai multe roluri care se exclud reciproc;

· îndeplinirea unui rol de către un angajat care ocupă o dublă funcţie în organizaţie;

· supraîncărcare de rol, atunci când angajații au depășit sfera rolului lor atunci când îndeplinesc o sarcină.

Acțiuni ale managerului pentru eliminarea problemelor de rol:

1. schimbarea muncii – este necesar să se analizeze suficient situația pentru a schimba starea muncii.

2. remanierea salariatilor;

3. descărcarea rolurilor;

4. să creeze condiții pentru activitatea creativă;

5. schimba-ti atitudinea fata de oameni.

Din partea angajatului:

1. înțelegeți situația (efectuați o analiză profundă);

2. schimba-ti atitudinea pe orizontala sau pe verticala.

15. ROLURI SOCIALE

Relațiile în echipă apar între oameni ca purtători ai anumitor roluri sociale care presupun constanța comportamentului în conformitate cu un standard mai mult sau mai puțin clar stabilit.

Pentru ca un rol să apară, este necesar un întreg sistem de norme.

Un rol social este un set de norme care determină comportamentul într-o anumită poziție socială a unui dat statut social. O persoană își poate forma propria imagine individuală în funcție de rolul său, își poate prezice comportamentul în rol și poate prevedea rezultatul.

Rolurile sociale variază:

După gen - bărbați și femei;

După metoda de manifestare - activă și latentă;

După gradul de standardizare - standardizat și liber interpretabil;

După importanță – dominantă și secundară.

Fiecare rol vine cu drepturi și responsabilități specifice. Un rol sugerează cum ar trebui să se comporte față de ceilalți și ce se poate aștepta de la ei. Anumite drepturi, responsabilități și așteptări sunt întotdeauna asociate cu un rol, iar o persoană care nu le respectă este supusă sancțiunilor, iar cei care le justifică sunt recompensați. Oameni diferiți au adesea valori, idei diferite despre același rol și se comportă diferit în el.

Un rol este un aspect dinamic al statutului. Statutul este un rang social care determină locul unei persoane în sistemul de relații sociale. Deținerea statutului permite unei persoane să se aștepte și să ceară o anumită atitudine de la alți oameni.

Influența rolurilor în viața unei persoane este mare și se obișnuiește cu rolurile sale. Procesul de adaptare la un rol se desfășoară și individual, iar creierul persoanei controlează strict acțiunile, în astfel de momente controlează ce să spună și cum să acționeze.Pentru îmbunătățirea relațiilor dintre oameni, este util să se folosească inversarea rolului - capacitatea de a se pune în locul altuia.

Rolurile într-o echipă sunt împărțite în „producție” (funcțională și socială) și „interpersonală”.

Experții identifică următoarele roluri de producție:

· coordonator – are cele mai mari abilități organizatorice și, din această cauză, devine de obicei liderul echipei, indiferent de cunoștințele și experiența sa;

· generator de idei – cel mai capabil și talentat membru al echipei, dezvoltă opțiuni pentru rezolvarea oricăror probleme cu care ne confruntăm;

· controlor – nu este capabil de gândire creativă, dar datorită cunoștințelor profunde, experienței și erudiției poate evalua corect orice idee;

· râșniță – are o viziune largă asupra problemei;

· entuziast – cel mai activ membru al echipei;

· cautator de beneficii – mediator in relatii interne si externe;

· performer – implementează cu conștiință ideile altora, dar are nevoie de îndrumare constantă;

· asistent - o persoană care nu se străduiește personal pentru nimic.

Se crede că echipa va funcționa normal dacă rolurile enumerate sunt pe deplin distribuite și îndeplinite cu conștiință. Pe baza rolurilor lor legate de relațiile interpersonale, membrii echipei sunt de obicei împărțiți în lideri și adepți. Primul grup este format din persoane preferate („stele”, oameni autoritari, ambițioși, atractivi pentru ceilalți). Al doilea îi include pe toți ceilalți, inclusiv pe cei care nu sunt preferați (neglijați, respinși), cu care cooperează doar cu forța și îi fac responsabili pentru tot.

16. ANALIZA TRANZACȚIONALĂ

Analiza tranzacțională, sau tranzacțională, este un sistem de psihoterapie de grup în care interacțiunea indivizilor este analizată din punctul de vedere al celor trei stări principale ale Sinelui.

Fondatorul acestei tendințe în psihologie și psihoterapie este psihologul și psihiatrul american Eric Berne, care l-a dezvoltat în anii 50. secolul XX E. Berne a scos în evidență subiectul cercetării și observației – comportamentul uman. Metoda creată de E. Bern este împărțită în mai multe etape:

· analiza structurală, sau teoria stărilor Eului;

· analiza tranzacțională propriu-zisă a activității și comunicării, bazată pe conceptul de „tranzacție” ca interacțiune a stărilor eului a doi indivizi care intră în comunicare (starea eului este înțeleasă ca modalitatea reală de existență a subiectului-eu);

· analiza jocurilor psihologice;

· analiza scenariului (analiza scenariului de viață – „scenariu”).

E. Bern credea că fiecare persoană are propriul scenariu de viață, al cărui model este conturat în prima copilărie. Oamenii cresc, dar în conformitate cu scenariul lor de viață continuă să joace diverse jocuri. Întreaga viață a omenirii este plină de jocuri. Potrivit lui E. Bern, cel mai teribil joc este războiul. Există trei I-State: I-Adult, I-Parinte, I-Copil. Psihoterapia de grup, conform lui E. Bern, ar trebui să se dezvolte la nivel de Adult-Adult. Șeful unei întreprinderi, un manager, trebuie să învețe să identifice stările unui Adult atât în ​​propria conștiință și comportament, cât și în conștiința și comportamentul altor persoane, în special subordonaților, clienților, partenerilor, realizând comunicarea la Adult-Adult. nivel.

Utilizarea cu pricepere a acestei metode ajută managerul să realizeze o comunicare eficientă. Comunicarea va fi eficientă atunci când se desfășoară în aceeași limbă, adică adultul va vorbi cu adult, copil cu copil, părinte cu părinte.

Există analiza tranzacțiilor într-un sens restrâns și larg. În sens restrâns, este o analiză a interacțiunii a două sau mai multe persoane; în sens larg, este o metodă psihoterapeutică orientată social, al cărei scop final este formarea unei personalități armonioase, adaptate social.

Analiza structurală studiază cât de mult din personalitatea și acțiunile unei persoane ocupă o anumită stare a ego-ului.

Starea Eului Părinte (P), conform lui E. Bern, se dezvăluie în manifestări precum controlul, interdicțiile, cerințele ideale, dogmele, sancțiunile, grija, puterea. Un părinte este o colecție de dogme și postulate pe care o persoană le percepe în copilărie și pe care apoi le păstrează de-a lungul vieții. Aceasta este partea dominantă a personalității. Părintele este partea cea mai inertă a sinelui uman, rămânând mereu în afara zonei criticii. Un părinte influențează comportamentul unei persoane prin îndeplinirea funcției de conștiință.

Un adult (B) se distinge prin starea sa - atent, interesat, care vizează căutarea de informații. Expresia de pe chipul unui Adult este gânditoare, atentă, deschisă; intonaţii adecvate realităţii. Posturi ale unei persoane cu starea ego-ului Adult: capul și trunchiul sunt înclinate spre interlocutor.

Copilul (RB) este un set de norme care caracterizează un copil din diverse aspecte: neatenție, stângăcie. Starea se schimbă de la deprimat la supra-entuziast. Posturi: mobilitate spontană, degetele strânse în pumni.

În analiza tranzacțională, interacțiunea în comunicare este înțeleasă ca interacțiunea pozițiilor.

1) tranzacții suplimentare - înțelegeți în mod adecvat situația și pozițiile unul altuia.

2) Tranzacții suprapuse - apar atunci când evaluarea situației și contactul sunt inadecvate, când un partener nu dorește să-l înțeleagă pe celălalt.

3) Tranzacții ascunse – inclusiv două niveluri: exprimate în cuvinte (verbal) și implicite, psihologice, a căror înțelegere este posibilă dacă partenerii se cunosc suficient.

17. SCHEMA DE COMPORTAMENT INDIVIDUAL

Mediul extern (săgeată în jos) Libertatea de alegere (4 săgeți în jos) Imaginație – Conștiință – Conștiință de sine – Voință (o săgeată în jos din toate) Reacție (săgeată în jos) Manifestări fiziologice externe (săgeată în jos) mișcări și gesturi individuale (săgeată în jos) Acțiuni

Comportamentul proactiv, pe care doar o persoană îl poate dezvolta, presupune capacitatea de a alege un răspuns la ceea ce se întâmplă.

Comportamentul uman este determinat de:

1) motivație

2) percepția

3) atitudine

4) asimilare

18. BAZELE MOTIVAȚIEI

Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulente, care pot fi utilizate:

Articole individuale.

Acțiunile altor persoane.

promisiuni;

Purtători de obligații și oportunități;

Oportunitățile oferite etc.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managerială una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este extrem de mare. Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația. Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației să orientezi aceste acțiuni către anumite scopuri.

19. APLICAREA TEORIEI SUBSTANȚIVE A MOTIVAȚII ÎN PRACTICA MANAGEMENTAL

Prima metodă de motivare, care a apărut cu mii de ani în urmă, a fost metoda „morcov și stick”. Această metodă oferă doar două forme de influență asupra angajatului - fie încurajarea, fie pedeapsa, indiferent de caracteristicile personale ale individului.

În anii 1930 s-a dezvoltat teoria „relațiilor umane” (S. Freud, E. Mayo). În anii 1940 s-au format teorii de fond ale motivației, iar în anii 1960 s-au dezvoltat teorii procedurale ale motivației.

În dezvoltarea teoriilor motivației, trebuie evidențiate două modele principale:

· individualizarea abordării fiecărui angajat;

· creşterea numărului de factori care influenţează motivaţia muncii.

Nevoia este o nevoie conștientă, o lipsă a ceva. Nevoile servesc drept motiv pentru acțiune.

1. Teoria ierarhică a nevoilor

În 1940, Abraham Maslow a propus teoria nevoilor umane.

El a identificat cinci niveluri ierarhice de nevoi:

1. Nevoi fiziologice (nevoi de apă, hrană, nevoi sexuale etc.).

2. Nevoi de securitate și încredere în viitor (nevoi de securitate fizică și socială, protecție, stabilitate).

3. Nevoi sociale (nevoi de comunicare, iubire, apartenență la un grup etc.).

4. Nevoi de respect și recunoaștere (nevoia de evaluare de către alții, prestigiu, respect, recunoaștere a competenței profesionale, atractivitate etc.).

5. Nevoi de auto-exprimare și auto-dezvoltare.

Aplicarea teoriei

1. Cunoașterea ierarhiei nevoilor impune managerului, în primul rând, să determine care nivel al ierarhiei este cel mai relevant pentru angajat. De exemplu, un director are două secretare. Una este fiica unui mare om de afaceri, care nu este interesat de mărimea salariului ei; atractivitatea muncii pentru ea este legată de oamenii interesanți din jurul ei și de atenția pe care i-o arată. Soțul celuilalt și-a pierdut locul de muncă, iar ea trebuie să asigure o familie de patru persoane pe cont propriu.În primul caz, munca satisface nevoile nivelului al treilea și al patrulea, în al doilea - primul nivel.

2. Ierarhia nevoilor ne permite să înțelegem că nivelurile nevoilor efective ale lucrătorilor pot varia. Pentru un subordonat, câteva fraze ale șefului, care observă marea sa contribuție la cauza comună, sunt suficiente pentru a-și dubla eforturile; pentru altul, nici laudele și nici recompensele materiale foarte mari nu servesc ca factori motivatori.

3. Acest concept ajută organizația să determine succesiunea motivației angajaților, ținând cont nu doar de nevoile fiziologice, ci și de nevoile nivelurilor superioare.

4. Tinand cont de dinamismul nevoilor. (Nu vă puteți aștepta ca motivația care funcționează o dată să funcționeze eficient tot timpul.)

Factorii de motivare influențează în mod activ comportamentul uman și sporesc motivația în muncă.

20. APLICAREA TEORIILOR PROCEDURALE ALE MOTIVAȚIEI ÎN PRACTICA MANAGEMENTAL

1. Teoria X și Teoria Y

Douglas McGregor descrie viziunea tradițională a factorilor umani în producție ca „Teoria X”, care include câteva teze care se aplică unei persoane obișnuite:

Este leneș din fire - lucrează cât mai puțin. Nu are ambiții, nu-i place responsabilitatea, preferă să fie controlat. Este foarte egocentric și indiferent față de interesele organizației. Prin natura, el tinde să reziste schimbării. Este credul, nu foarte inteligent și este gata să fie înșelat de orice șarlatan sau demagog.

Potrivit lui D. McGregory, Teoria U este mai în concordanță cu situația modernă.Această teorie se bazează pe presupunerea că angajații le place să lucreze, sunt creativi, își caută responsabilitatea și își pot direcționa activitățile în mod independent. Oamenii nu sunt pasivi prin natura lor; ei devin așa doar ca rezultat al lucrului într-o anumită organizație. Liderii sunt responsabili pentru a le permite oamenilor să-și dezvolte calitățile bune inerente. Sarcină importantă- să creeze condiții în organizație în care oamenii să-și atingă mai ușor atât propriile obiective, cât și obiectivele organizației.

2. Teoria stabilirii obiectivelor pornește de la faptul că înțelegerea de către angajat a unui scop activează nevoia de realizare și stimulează performanța. Stăpânirea obiectivelor contribuie la îmbunătățirea performanței lucrătorilor individuali și a grupurilor.

3. Teoria echității (J. Adams, 1970) stabilește că oamenii determină singuri raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl compară cu recompensa altor persoane care efectuează o muncă similară. Dacă comparația arată un dezechilibru, adică o persoană crede că colegul său a primit o compensație mai mare pentru aceeași muncă, atunci se confruntă cu stres psihologic. Este necesar să motivați acest angajat, să eliberați tensiunea și să restabiliți justiția.

Concluzia principală. Până când oamenii încep să creadă că primesc o compensație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii lor. O ilustrare izbitoare a acestei teorii poate fi considerată reducerea eforturilor lucrătorilor din sectorul public din Rusia, din cauza întârzierii îndelungate a salariilor cauzate de deficitul bugetar.

4. Teoria așteptării

În 1964, Victor Vroom a conturat bazele unei noi teorii motivaționale - teoria așteptării. El a susținut că un lider trebuie să cunoască trei lucruri legate de performanța indivizilor și a organizației în ansamblu:

· o persoană crede că rezultatele obținute depind de eforturile sale (Z→R)

· o persoană crede că recompensa va corespunde rezultatelor obținute (P→B)

· pentru o persoană, recompensa trebuie să fie semnificativă (V – valență – satisfacție față de recompensă).

Gradul de motivare a muncii (M) poate fi exprimat prin formula:

М=(З→Р)* (Р→В)* V

Dacă unul dintre aceste puncte este încălcat, performanța angajatului scade. Aceste prevederi pot fi rezumate astfel:

efort -> performanță -> recompensă -> nevoie de performanță

Astfel, aplicarea teoriilor procedurale ale motivației permite managerului să țină cont nu doar de nevoile personalului, ci și de percepția acestora asupra situației actuale, precum și de posibilele consecințe ale tipului de comportament ales.

21. REGULI DE MOTIVAȚIE EFICIENTĂ

1) Se face doar ceea ce se cere – se face doar ceea ce este măsurabil – se face doar ceea ce este răsplătit

2) În timpul zilei de lucru, oamenii fac lucruri pentru a comunica

REGULA MAMEI: Dacă tu (când tu) faci asta, atunci o poți face

3) Dacă eficiența calității muncii nu se îmbunătățește, atunci întăririle nu funcționează

4) Aveți o idee clară în ce stadiu al ce ciclu de motivație este subordonarea.

22. PROCES DE PERCEPȚIE

Procesul de percepție este procesul prin care o persoană selectează, limitează și interpretează informațiile pentru a-și crea propria imagine asupra lumii din jurul său.

1) Percepția selectivă - persoanele care observă stimuli sunt asociate cu nevoile existente (cele pe care le așteaptă, cele care diferă rareori de altele)

2) Distorsiunea selectivă - persoanele care observă iritare pot percepe informațiile într-un mod care nu este intenționat de către expeditor și să le interpreteze într-un mod care să susțină, mai degrabă decât să provoace, credințele.

3) Memorare selectivă – se reține doar acele informații care pot fi convinse.

23. TEORIA ATRIBUȚIEI

În această teorie, factorii care determină comportamentul sunt împărțiți în 2 interni și externi.

Precizia determinării atributelor depinde de următoarele puncte:

1) Distinctivitatea - consta in faptul ca diverse actiuni umane pot fi considerate ca comportament obisnuit si ca comportament neobisnuit. Dacă comportamentul este privit ca normal, atunci este perceput ca o consecință a atributelor interne. Dacă comportamentul este considerat neobișnuit, atunci este perceput ca o consecință a atributelor externe.

2) Consens - comportamentul corespunde unui consens ridicat atunci când alte persoane aflate în situația inițială se comportă într-un mod similar. Consensul ridicat corespunde atribuirii externe, iar consensul scăzut corespunde atribuirii interne.

30 Consecvență – acest comportament demonstrează adesea o consistență ridicată, explicată prin atribuirea internă, și consistență scăzută, explicată prin atribuirea externă.

24. METODE DE MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI

Cele mai comune metode sunt:

1) Întărirea pozitivă - după ce un angajat își implementează comportamentul, conducerea îl recompensează.

2) Întărirea negativă este consecința a ceva neplăcut pe care o persoană ar dori să-l evite. Întărirea negativă întărește și crește probabilitatea comportamentului prin blocarea sau descurajarea consecințelor nedorite.

25. STRATEGII DE BAZĂ PENTRU GESTIONAREA COMPORTAMENTULUI INDIVIDUAL

Managementul comportamentului organizației trebuie efectuat ținând cont de faza ciclu de viață organizații (LCO). Fazele ciclului de viață sunt schimbări previzibile ale stării unei organizații care apar în timp cu o anumită succesiune (de la naștere, perioada de glorie până la încetarea existenței sau modernizarea radicală).

Conform modelului de dezvoltare organizaţională al lui L. Greiner (1972), există cinci etape (faze) ale ciclului de viaţă al unei organizaţii, separate unele de altele prin momente de criză organizaţională.

Prima etapă: nașterea unei organizații - definirea scopului principal și străduința de a maximiza profiturile, realizând potențialul creativ al fondatorilor organizației. Structura organizatorica este informala, rezultand o criza de conducere. Sarcina principală a primei etape este de a intra pe piață și de a supraviețui.

A doua etapă: copilărie și adolescență - profit pe termen scurt și creștere accelerată. Se formează o structură birocratică de conducere, ceea ce duce la suprimarea autonomiei departamentelor. Sarcina principală a celei de-a doua etape este consolidarea și captarea unei părți a pieței.

A treia etapă: maturitate - creștere sistematică, echilibrată, formarea unei imagini individuale a organizației, descentralizarea conducerii și delegarea autorității. Dezvoltarea se realizează prin ajustare structurală, care ulterior duce la o criză de control. Sarcina principală este diversificarea activităților organizației.

Etapa a patra: îmbătrânirea organizației (cea mai înaltă etapă de maturitate) - păstrarea rezultatelor obținute, schimbări în sistemul de coordonare a funcționării diviziilor organizației. În structura organizației se disting divizii strategice care au o independență ridicată, care ulterior devine cauza unei crize de frontieră. Sarcina principală este de a asigura stabilitatea și conservarea organizației.

A cincea etapă: revigorarea organizației - dorința de a revitaliza organizația, extinderea cooperării. Un nou impuls pentru dezvoltare este dat de crearea unei echipe de oameni cu gânduri asemănătoare în organizație. Sarcina principală este întinerirea și revigorarea organizației. Această etapă poate culmina într-o criză de „oboseală organizațională” sau de încredere. Această etapă nu este ultima din viața organizației. Indică doar finalizarea logică a unui anumit tip de dezvoltare organizațională. În continuare, poate apărea o a șasea etapă, bazată pe o structură duală: o structură „obișnuită” pentru a sprijini operațiunile de rutină zilnică și o structură „reflexivă” pentru a stimula activități promițătoare și dezvoltarea personală.

Fiecare etapă se distinge prin caracteristicile comportamentale ale personalului și ale organizației în ansamblu, stilul de management, obiectivele de dezvoltare și metodele de realizare a acestora. Managementul comportamentului organizațional ar trebui să se concentreze pe reorganizarea structurilor de management. Structurile organizaționale trebuie să se schimbe pe măsură ce provocările firmei se schimbă. O structură imperfectă duce la conflicte, întreruperea muncii normale și „ambiguitate a rolurilor”, ceea ce duce la o scădere a performanței și profitabilității organizației.

În termeni generali, eficiența organizațională se referă la capacitatea de a atinge obiectivele stabilite la cel mai mic cost. Datorită complexității tot mai mari a sarcinilor de management într-o organizație modernă, concept nou organizare extrem de eficientă. Astfel, procesul de gestionare a comportamentului organizațional ar trebui să vizeze crearea unei organizații de înaltă performanță — o organizație capabilă să atingă performanțe înalte.

26. MODALITĂȚI DE INFLUENȚĂ A PRODUCTIVITĂȚII

1) Program de lucru alternativ - prevede abandonarea unui program de lucru fix, a cărui înlocuire se propune cu o alternativă:

Săptămâna de lucru comprimată

Program de lucru flexibil (4-6 ore la serviciu)

2) Reducerea muncii de rutină:

Constructivitatea la locul de muncă

Schimbarea constantă a ritmului de lucru

Extinderea numărului de angajați, combinarea operațiunilor

Generalizări ale angajaților

27. MODEL SOCIO-PSIHOLOGIC DE COMPORTAMENT

În psihologia rusă modernă, în special Școala Lomov (MSU), unde studiază caracteristicile psihologice ale activităților grupurilor mici. Echipajele de avioane și nave spațiale au fost luate ca obiect de studiu. Rezultatele obținute sunt complet legate de organizații, deoarece numărul de situații cu risc ridicat și alți indicatori pentru afacerile moderne din Rusia și zborurile spațiale sunt aceleași.

Studiile efectuate au arătat că în timpul colaborării pe termen lung, interacțiunea interpersonală și comunicarea externă devin de 2-3 ori mai importante decât alți factori. În plus, pe măsură ce crește complexitatea sarcinilor care se execută, la rezolvarea lor în grup se observă o mai mare stabilitate în caracteristicile de timp și intensitate ale acțiunilor.

Pentru a caracteriza comportamentul lucrătorilor dintr-un grup, este necesar să se cunoască principalele caracteristici ale grupului:

· nivelul și dinamica stării psihologice a grupului;

· abilitățile organizatorice ale grupului ca subiect complex de activitate în condiții de incertitudine și instabilitate a organizației;

· evidențierea caracteristicilor liderilor;

· adecvarea autodeterminarii individului si grupului (rol);

· gradul de conformitate a relațiilor organizaționale și de grup cu activitățile;

· surse de tensiune în grup.

1. Nivel personal

Caracteristici psihologice:

· percepția unei persoane asupra lumii înconjurătoare. Ea influențează comportamentul prin valori, principii și credințe.

· baza de criterii stabilește prioritățile comportamentului. Constă într-o dispoziție față de oameni, evenimente, procese, un set de valori, credințe și principii.

· Trăsături și caracteristici individuale ale caracterului unei persoane care influențează direct comportamentul: caracteristicile ereditare și fiziologice ale unei persoane; caracter, factori emanați din mediu.

Caracteristici sociale:

· cerc de comunicare, profesional si personal;

· rol, ansamblu de acţiuni în funcţie de caracteristicile psihologice şi locul în ierarhia managementului;

· statut – evaluarea de către alții a personalității unui subiect dat și a rolului pe care îl folosește.

Fiecare persoană este o personalitate a cărei individualitate este determinată de experiența de viață, refractată prin trăsăturile de personalitate și manifestată prin atitudinea unei persoane față de fenomenele din jur și unicitatea funcțiilor sale mentale interne.

În mod convențional, putem vorbi despre structura internă, socio-psihologică a personalității și structura ei externă ca aparținând unor grupuri sociale.

Structura internă a personalității include o serie de substructuri:

a) mediul psihologic care s-a dezvoltat în conștiința individului: un sistem de nevoi, interese, pretenții, orientări valorice, idealuri, credințe, viziune asupra lumii;

b) mijloace psihologice, posibilităţi de realizare (abilităţi) individului: experienţă, aptitudini, abilităţi;

c) proprietăți mentale ale unei persoane: caracter, emoții, voință, gândire, memorie, imaginație etc.;

d) calităţi fiziologice, ereditare: temperament.

2. Grup

Trăsături psihologice: climatul psihologic - starea reală de interacțiune dintre oameni ca participanți la activități comune; conformism. Caracteristici sociale: relații statut - rol; relații profesionale - calificare.

Astfel, fiind intermediare între relațiile individuale și cele colective, relațiile într-un grup au caracteristici specifice care au o mare influență asupra modelului de comportament organizațional.

Principala problemă a gestionării grupurilor și a relațiilor de grup este determinarea combinației optime de interese de grup și organizaționale în care factorii de muncă care motivează grupurile vor fi cei mai eficienți.

28. CONCEPTUL DE GRUP ŞI CLASIFICAREA GRUPURILOR

Un grup este o entitate din viața reală în care oamenii sunt reuniți pe baza caracteristicilor comune ale activităților comune și într-un anumit fel sunt conștienți de apartenența lor la această entitate.

La alăturarea grupurilor pentru activități comune, apar probleme care nu pot fi rezolvate. Pot fi și relații interpersonale. Prin unirea în grupuri, ei experimentează acest impact. Oamenii se reunesc în grupuri pentru a face o anumită muncă. Grupul influențează individul, iar individul influențează grupul. Problema poate fi că în procesul de activitate cu alți oameni, oamenii se comportă diferit decât atunci când sunt singuri.

Semne ale unui grup social:

· scopul și obiectivele generale ale activității;

· organizare internă;

· valori de grup;

· semn propriu de izolare;

· presiunea grupului;

· consolidarea tradiţiilor şi simbolurilor.

Clasificare:

· un grup real, o asociație de oameni care există într-un spațiu comun.

· grup condiționat, care reunește oameni pentru cercetare pe o anumită bază.

· grup de laborator, creat pentru a efectua cercetări și determinat în funcție de nevoile grupului.

· grupuri mari, comunități sociale, unite pe baza anumitor caracteristici. Ele pot fi neorganizate (raliu) și spontane - organizate pe criterii naționale, de clasă și de gen.

· grupuri mici – grupurile mici pot fi oficiale, dar nu au statut legal.

· grupurile formale se disting ca unități structurale, au un lider formal, poziții de grup, structură de rol, funcții, sarcini. Grupuri formale există în cadrul organizațiilor acceptate oficial. Informale, create spontan după preferințele lor. Există astfel de corporații și echipe.

Corporațiile sunt grupuri de oameni adunați aleatoriu, cărora le lipsește coeziune. Este de puțin folos și uneori chiar dăunător.

O echipă este cea mai înaltă formă de organizare a grupului în care relațiile interpersonale sunt mediate de individ.

Scopurile unei persoane care se alătură unui grup informal nu sunt adesea realizate, dar pot fi:

· satisfacerea nevoii de comunicare;

· căutarea protecţiei;

· nevoie de ajutor;

· simpatii personale;

· dorinta de senzatii noi;

· îndeplinirea nevoii de implicare.

Trebuie să vedem pozitivul pe care îl pot aduce grupurile informale. De foarte multe ori, apartenența la un grup informal este un factor mai puternic decât mai mare salariuîntr-o organizație vecină.

De asemenea, este necesar să se țină cont de manifestările negative ale grupurilor informale. Aceștia se comportă adesea în moduri imprevizibile, absorb resursele de timp de lucru, dau naștere la zvonuri și creează alte situații nefavorabile pentru organizația formală.

29. PRINCIPALELE CARACTERISTICI ALE GRUPURILOR

Principalele caracteristici ale grupului

Compoziție (vârstă; caracteristici profesionale și sociale)

Structura (comunicații; preferințe; putere; emoțional; relații interpersonale și legătura acesteia cu structura funcțională a activității de grup). Structura se bazează pe relații statut-rol, caracteristici calificate profesional și compoziția de gen și vârstă.

Statutul este determinat de o serie de factori: vechime; denumirea funcției; amplasarea birourilor; educaţie; talente sociale; conștientizare; acumulare de experiență.

Caracteristicile rolului sunt determinate de două părți: comportamentul uman; evaluarea lui. Evaluarea comportamentului într-un rol este dată de stima de sine și de către alți oameni. Pentru ca echipa să funcționeze eficient, este necesar ca toate rolurile să se completeze reciproc, adică același rol poate îndeplini mai multe funcții și pot exista conflicte. Caracteristicile calificate profesional includ educația și nivelul profesional.

Procese de grup. Procesele de grup le includ pe cele care organizează activitățile grupului și sunt asociate cu dezvoltarea grupului.

Norme și valori de grup; Normele de grup sunt regulile pe care un grup le dezvoltă, cărora le respectă membrii săi; normele sunt cele care influențează comportamentul oamenilor.

Normele îi ajută pe oamenii din acest grup să determine ce comportament și ce muncă se așteaptă de la ei, dacă sunt urmate, presupune că o persoană aparține grupului, iar dacă i se opune, atunci normele pot avea atât o imagine pozitivă, cât și o imagine negativă. Normele sunt asociate cu valori care se formează pe baza unei anumite atitudini.

Valorile unui grup social pot să nu coincidă și să se coreleze diferit cu normele, astfel încât sarcina managerului este să identifice ierarhia valorilor.

Sistemul de sancțiuni.

30. INTERACȚIA PERSOANEI ȘI GRUPULUI

Interacțiunea dintre o persoană și un grup este întotdeauna de natură bidirecțională: o persoană, prin munca și acțiunile sale, contribuie la rezolvarea problemelor de grup, dar grupul are și o mare influență asupra persoanei, ajutându-l să-și satisfacă nevoile de securitate. , iubire, respect, exprimare de sine, formarea personalității, eliminarea grijilor etc. P. S-a remarcat că în grupurile cu relații bune, cu o viață activă intra-grup, oamenii au o sănătate mai bună și o moralitate mai bună, sunt mai bine protejați de influențele externe și lucrează mai eficient decât persoanele care se află într-o stare de izolare sau „bolnavi”. ” grupuri afectate de conflicte insolubile și instabilitate . Grupul protejează individul, îl sprijină și îl învață atât capacitatea de a îndeplini sarcini, cât și normele și regulile de comportament din grup.

Dar grupul nu numai că ajută o persoană să supraviețuiască și să-și îmbunătățească calitățile profesionale. Influența unui grup asupra unei persoane are multe manifestări.

Schimbări semnificative în comportamentul uman care apar sub influența unui grup.

Modificări ale unor caracteristici umane precum percepția, motivația, sfera de atenție, sistemul de evaluare etc. O persoană își extinde sfera atenției prin creșterea atenției către interesele altor membri ai grupului. Viața lui devine dependentă de acțiunile colegilor săi, iar acest lucru îi schimbă semnificativ viziunea despre sine, locul său în mediul înconjurător și pe cei din jur.

Într-un grup, o persoană primește o anumită „greutate” relativă. Grupul nu numai că distribuie sarcini și roluri, ci determină și poziția relativă a fiecăruia. Membrii grupului pot face exact aceeași muncă, dar au „greutăți” diferite în grup.

Grupul ajută individul să dobândească o nouă viziune despre sine. O persoană începe să se identifice cu grupul, iar acest lucru duce la schimbări semnificative în viziunea sa asupra lumii, în înțelegerea locului său în lume și a scopului său.

Fiind într-un grup, participând la discuții și dezvoltând soluții, o persoană poate veni și cu sugestii și idei pe care nu le-ar fi venit niciodată dacă s-ar fi gândit singură la problemă. Efectul unui „atac cerebral” asupra unei persoane crește semnificativ potențialul creativ al unei persoane.

S-a remarcat că într-un grup o persoană este mult mai înclinată să-și asume riscuri decât într-o situație în care acționează singură. În unele cazuri, această caracteristică a schimbării comportamentului uman este sursa unui comportament mai eficient și mai activ al oamenilor într-un mediu de grup decât dacă aceștia ar acționa singuri.

În timp ce interacționează cu un grup, o persoană încearcă să-l influențeze în diverse moduri, să facă schimbări în funcționarea acestuia, astfel încât să fie acceptabil pentru el, convenabil pentru el și să-i permită să facă față responsabilităților sale. Desigur, atât forma de influență, cât și gradul de influență a unei persoane asupra unui grup depind în mod semnificativ atât de caracteristicile sale personale, de capacitatea sa de a influența, cât și de caracteristicile grupului.Interacțiunea unei persoane cu un grup poate fi fie în natura cooperării, fuziunii sau conflictului. Fiecare formă de interacțiune poate experimenta grade diferite de manifestare. Adică, de exemplu, putem vorbi despre un conflict ascuns, un conflict slab sau un conflict insolubil.

31. PROCESUL DE FORMARE A PROGRAMELOR MOTIVAȚIONALE

Problema interesului economic al angajaților în îmbunătățirea rezultatelor finale ale activităților organizației rămâne una dintre cele mai importante. Pregătirea și dorința unei persoane de a-și face bine treaba este un factor cheie în succesul organizației în sine.

Managementul eficient al unei persoane este posibil doar cu o motivare adecvată a activităților sale, doar prin motivele care stau la baza acțiunilor sale. Trebuie să știi ce cauzează anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune, cum se desfășoară procesul de motivare a oamenilor.

Motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un set de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să acționeze, să stabilească limitele și formele, precum și direcția acestor acțiuni, axate pe atingerea anumitor scopuri.

Elementele sale principale sunt:

· subiecte și obiecte de motivație, precum și un sistem de factori sociali care determină comportamentul economic al oamenilor. Acestea din urmă, la rândul lor, includ creativitatea, motivele, nevoile, stimulentele, atitudinile, orientările valorice, interesele și scopurile;

· motivatori externi, sau stimulente, ai comportamentului economic, a condițiilor socio-politice, a politicilor financiare și fiscale, a condițiilor legislative, locative și familiale, a mediului spiritual, a mediului natural și geografic etc.

Motivele sunt lucruri care provoacă anumite acțiuni umane. Ele nu numai că încurajează o persoană să acționeze, ci și determină ce trebuie făcut și cum va fi realizată această acțiune. Motivele sunt de natură personală și depind de mulți factori externi și interni unei persoane, precum și de acțiunea altor motive care apar în paralel cu acestea.

Comportamentul uman este de obicei determinat de un set de motive care se află într-o relație între ele în ceea ce privește gradul de impact asupra persoanei. Structura motivațională a unei persoane astfel formate poate fi considerată ca bază pentru implementarea sa a acțiunilor cu scop. Deși structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate, ea se poate schimba în mod conștient datorită schimbărilor care apar în personalitatea sa. Rolul instrumentelor care provoacă apariția anumitor motive sunt stimulii, care pot fi folosiți ca: obiecte individuale. acțiunile altor persoane. promisiuni; purtători de obligații și oportunități; oportunități oferite etc.

Stimulentele sunt cele oferite unei persoane ca compensare pentru activitățile sale sau ceea ce ar dori să primească ca urmare a anumitor acțiuni. Mai mult, reacția unei persoane la stimuli poate fi atât conștientă, cât și inconștientă, iar la anumiți stimuli reacția sa poate nici măcar să nu fie supusă controlului conștient.

Stimulentele au diverse forme, dar în practica managerială una dintre cele mai comune forme ale sale este stimulentele materiale, întrucât rolul acestui proces de stimulare este extrem de mare. În același timp, este foarte important să se țină cont de circumstanțele specifice în care sunt oferite stimulente financiare. Este necesar să evitați exagerarea capacităților sale. Acest lucru se datorează faptului că o persoană are un sistem foarte complex și ambiguu de nevoi, interese, priorități și obiective.

Diferența fundamentală dintre stimulare și motivație este că stimularea este doar unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor într-o organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca mijloc de gestionare a oamenilor. Acest lucru se datorează faptului că, folosind educația și formarea ca una dintre metodele de motivare a oamenilor, este posibil să se asigure că membrii organizației înșiși manifestă o participare interesată la treburile organizației, realizând acțiunile necesare. fără a aștepta sau fără a primi deloc efectul stimulator corespunzător.

Din punct de vedere al managementului, este foarte important nu numai să cunoaștem direcția acțiunilor unei persoane, ci și să poți, dacă este necesar, cu ajutorul motivației să orientezi aceste acțiuni către anumite scopuri.

Astfel, motivația într-un sens mai specific poate fi considerată ca un ansamblu de forțe care încurajează o persoană să desfășoare activități cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de diligență și conștiinciozitate, cu un anumit grad de persistență în direcția atingerea anumitor scopuri.

32. CONCEPTUL ŞI TEORIILE DE BAZĂ ALE LEADERSHIPULUI

Leadership-ul este procesul de influențare a indivizilor sau a grupurilor pentru a atinge obiectivele stabilite. Leadership-ul este cel mai important factor în sistemul de management al comportamentului organizațional. Ca fenomen socio-economic, leadershipul în dezvoltarea sa a parcurs un lung drum de evoluție, în timpul căruia s-a bazat pe caracteristici fizice, tribale, intelectuale, economice și altele. Reprezintă nevoia socială stabilită istoric a oamenilor de a-și organiza activitățile comune. Potrivit lui A. Roddick, „leadership-ul este capacitatea de a trezi angajaților un vis spre care se vor strădui, de a „respira” în ei energia necesară mișcării”.

Un lider este o persoană (grup de oameni) care poate avea o influență reală asupra comportamentului angajaților. Liderul formal nu este întotdeauna un lider. Promovarea unui lider este influențată de factori obiectivi și subiectivi (situație, aspirație personală). Trăsăturile definitorii atunci când se evaluează și susține un lider de către un grup sunt: ​​energia, determinarea, perseverența, entuziasmul, ambiția, abilitățile și cunoștințele, corectitudinea, încrederea în sine etc.

Teoriile de bază ale leadershipului

Există mai multe abordări ale studiului leadership-ului.

Abordarea trăsăturilor (anii ’30) explică conducerea prin existența unui anumit set de trăsături personale comune tuturor liderilor. Cu toate acestea, practica nu a confirmat prezența unui set standard de calități care să conducă la succes în toate situațiile.

Abordarea comportamentală (anii 1940-1950) vede conducerea ca un set de modele de comportament ale unui lider în raport cu subordonații.

Abordarea situațională (începutul anilor 1960) susține că factorii situaționali joacă un rol decisiv în eficacitatea conducerii, dar nu respinge importanța caracteristicilor personale și comportamentale.

Abordările moderne (anii 1990) postulează eficacitatea leadership-ului adaptiv - leadership orientat spre realitate. Înseamnă aplicarea tuturor stilurilor de management cunoscute, metodelor și modalităților de influențare a oamenilor, în conformitate cu situația specifică. Acest lucru ne permite să interpretăm leadershipul nu doar ca o știință, ci și ca o artă a managementului.

Una dintre cele mai comune este teoria leadershipului a lui K. Lewin (1938). Ea identifică trei stiluri de conducere:

Autoritar - caracterizat prin rigiditate, exigență, unitate de comandă, prevalență a funcțiilor de putere, control și disciplină stricte, concentrare pe rezultate, ignorarea factorilor socio-psihologici;

Democrat – se bazează pe colegialitate, încredere, informarea subordonaților, inițiativă, creativitate, autodisciplină, conștiință, responsabilitate, încurajare, transparență, orientare nu numai către rezultate, ci și către modalități de realizare a acestora;

Liberal - caracterizat prin exigențe scăzute, conivență, lipsă de disciplină și exigență, pasivitate a liderului și pierderea controlului asupra subalternilor, oferindu-le libertate totală de acțiune.

33. TIPURI ŞI FUNCŢII DE CONDUCĂTORI

1. Lider-organizator. Principala sa diferență este că percepe nevoile echipei ca fiind proprii și acționează activ. Acest lider este optimist și încrezător că majoritatea problemelor pot fi rezolvate.

2. Lider-creator. Atrage pe cineva, în primul rând, prin capacitatea de a vedea lucruri noi, de a prelua probleme care pot părea nerezolvate și chiar periculoase.

3. Lider-luptător. O persoană cu voință puternică, încrezătoare în sine. Este primul care se confruntă cu pericolul sau necunoscutul și intră în luptă fără ezitare.

4. Lider-diplomat. Se bazează pe cunoașterea excelentă a situației și a detaliilor ei ascunse, este conștient de bârfe și de bârfe și, prin urmare, știe bine cine poate fi influențat și cum.

5. Un lider reconfortant. Te adresezi lui pentru că este gata să te susțină în momentele dificile. Respectă oamenii, îi tratează cu amabilitate, politicos, de ajutor și capabil de empatie.

Liderii informali pot fi împărțiți în trei tipuri:

· business (instrumental) este recunoscut în echipă, are un nivel înalt de calificare, și îndeplinește cu succes atribuțiile care îi sunt atribuite. El ia inițiativa de a rezolva o situație problemă în conformitate cu obiectivele grupului și are cunoștințele, informațiile, abilitățile și tehnicile adecvate.

· toată lumea apelează la liderul informațional cu întrebări, deoarece este erudit, știe totul, poate explica și ajuta la găsirea informațiilor necesare.

· un lider emoțional este o persoană către care fiecare persoană dintr-un grup se poate adresa pentru empatie și compasiune. El preia funcțiile de dispoziție de grup în situații problematice.

Din perspectiva activității de grup, funcțiile unui lider informal se reduc la două principale: stabilirea și menținerea obiectivelor, obiceiurilor și tradițiilor; motivarea comportamentului membrilor grupului în conformitate cu normele grupului.

34. CLIMA ORGANIZAȚIONALĂ

Climatul organizațional, spre deosebire de cultura organizațională, conține caracteristici și criterii mai puțin stabile care determină climatul provin în principal de la oameni, de la angajați și depind de factori subiectivi și obiectivi: starea de spirit, caracterul, starea de sănătate, satisfacerea nevoilor, înțelegerea și atitudinea față de muncă. Climatul din fiecare departament este construit diferit și nu există departamente care să aibă același climat organizațional. Un factor extern care influențează climatul îl reprezintă schimbările în organizație.

La proiectarea unei organizații, climatul psihologic al fiecărui departament se formează prin anumite etape. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când oameni aleatoriu intră în departament. Climatul psihologic al unei organizații este sensibil la stilurile de management.

Climatul organizațional este asociat cu cultura organizațională, iar sub influența acestuia contradicțiile care apar atât pe verticală, cât și pe orizontală pot fi eliminate.

Astfel, formarea climatului organizaţional este influenţată atât de extern cât şi factori interni, iar principalii determinanti sunt:

Valorile manageriale, valorile managerilor și caracteristicile percepției acestora de către angajați sunt importante pentru climatul din organizație;

Conditii economice;

Structura organizatorică trebuie înțeleasă ca o structură de conducere, ca un ansamblu de unități specializate, funcționale, interconectate în procesul de justificare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Schimbarea structurii organizaționale duce adesea la o schimbare semnificativă a climatului organizației;

Caracteristicile membrilor organizației;

Dimensiunea organizației; S-a stabilit că organizațiile mari se caracterizează printr-o mai mare rigiditate și birocrație decât cele mici. Este mai ușor de realizat un nivel ridicat de coeziune în companiile mici decât în ​​cele mari;

conținutul postului - acesta ar trebui înțeles ca rezultat al informațiilor despre un anumit loc de muncă într-o anumită organizație. Este despre ca titlul lucrării să reflecte conținutul acesteia și să fie realizat. Un solicitant pentru un anumit rol trebuie să știe cui îi raportează. Dacă o persoană nu știe cui să raporteze și ce rol joacă, aceasta indică o cultură organizațională slabă. Pentru cine este direct responsabil angajatul, scopul general al organizației și principalele domenii de activitate. Rezultă că angajații trebuie să fie în mod clar conștienți

Semnificația lucrării, ordinea ei, raportarea, relația cu alte procese și legături.

Stilul de management, care se rezumă la un set al celor mai caracteristice și durabile metode de rezolvare a problemelor tipice și de elaborare a deciziilor de management, ținând cont de particularitățile înțelegerii reciproce a funcționarilor subordonați unui anumit manager.

35. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI PARAMETRII SĂI

Cultura organizațională este, în primul rând, o caracteristică a unei organizații, care include un set de criterii și trăsături stabile. Pentru prima dată, cultura organizațională ca categorie de management a fost dezvoltată în anii 80 în SUA. Formarea conceptului a fost influențată semnificativ de domenii științifice precum cercetarea în domeniul managementului construcțiilor, teoria organizației și cercetarea în comportamentul organizațional.

Cultura organizațională este un set de valori, norme și principii care predomină într-o organizație și este împărtășită de majoritatea membrilor săi, ceea ce îi permite să identifice organizația în mediul extern și să realizeze o integrare internă eficientă.

Studiile comportamentului de grup au arătat că comportamentul membrilor săi individuali este influențat de cultura organizațională, deoarece cultura organizațională este construită de oamenii care lucrează în organizație și are caracteristici individuale (nicio organizație nu are aceeași cultură). Trebuie remarcat faptul că la baza culturii organizaționale se află, în primul rând, nevoile oamenilor și nevoile organizației. Prin urmare, prin controlul direcțiilor de schimbare și ajustarea culturii organizaționale, este necesară identificarea nevoilor individului și ale organizației.

Cultura organizațională influențează eficacitatea organizației în ansamblu, dar este important de menționat că aceasta se manifestă în activitățile oamenilor, în primul rând personalului de conducere, în structura organizației, precum și în procesele care au loc în aceasta. Rezultatele cercetărilor au arătat că cultura organizațională poate contribui la supraviețuirea organizației și la obținerea celor mai înalte rezultate, dar poate duce la faliment. Adică, un lider modern trebuie să înțeleagă teoretic parametrii culturii organizaționale, dar și să îi poată aplica în practică. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii superiori care trebuie să aprofundeze esența mediului intern și extern, în special relațiile publice.

Cultura organizațională constă din următoarele componente:

Filosofia care stabilește sensul existenței organizației și relația acesteia cu angajații și clienții; valorile dominante pe care se bazează organizația;

Norme împărtășite de angajații organizației; regulile prin care se joacă „jocul” în organizație;climatul care există în organizație și se manifestă în atmosfera din organizație;

Ritualuri comportamentale exprimate în organizarea anumitor ceremonii.

36. PROPRIETĂȚI, FUNCȚII ȘI DIAGNOSTICĂ CULTURII ORGANIZAȚIONALE

1. Munca colaborativă formează propuneri angajaților despre valorile organizaționale și modalitățile de a urma aceste valori.

2. Comunitatea. Preferă nu numai cunoștințele, valorile, atitudinile, obiceiurile, ci și multe alte lucruri folosite de grup pentru a satisface nevoile existente ale membrilor acestui grup.

3. Elementele de bază ale culturii organizației nu necesită dovezi, ele vin firesc, desigur.

4. Ierarhie și prioritate. Fiecare cultură oferă un clasament al valorilor.

5. Sistematicitatea, se presupune că cultura organizațională este un sistem și fiecare verigă din sistem poate provoca o anumită complicație în atingerea scopului și poate provoca eșecuri în managementul existenței și dezvoltării organizației.

Astfel, proprietățile numite ale culturii organizaționale pot distruge organizația sau, dimpotrivă, o pot ridica.

Formarea culturii organizaționale presupune:

Definirea misiunii și valorilor de bază ale organizației;

Participarea personalului la influența managementului asupra culturii;

Formularea standardelor de conduită a angajaților;

Dezvoltarea tradițiilor, simbolurilor, istoriei companiei;

Atragerea de specialiști interni și externi;

Desfășurarea de seminarii corporative, traininguri, jocuri de rol și psihologice etc.

Cultura organizațională îndeplinește următoarele funcții:

Extern (adaptare)

Intern (integrare)

Cultura organizațională este asociată cu istoria, legenda, simbolismul etc. Istoria dezvoltării companiei - valori, tradiții care se transmit noului venit. Pe baza vieții companiei, noilor angajați li se oferă posibilitatea de a înțelege misiunea principală a organizației și particularitățile înțelegerii reciproce a membrilor săi. Situația pe care a auzit-o ajută la înțelegerea disputelor existente cu privire la impactul greșelilor care pot fi făcute de el și avertizate la timp.

Simbolurile unei organizații sunt de mare importanță în modelarea culturii, subliniind faptul că oamenii aparțin unui singur întreg.

Diagnosticarea culturii organizaționale este o oportunitate pentru un specialist de a studia documentele, regulamentele organizației și materialul de raportare. Acest lucru este posibil într-o situație de comunicare confidențială cu oameni de la toate nivelurile. Informațiile obținute pot fi prezentate sub formă de tabele, grafice, creând un profil al culturii organizaționale, care include conținutul valorilor și consistența acestora. Rezultatele obţinute asupra culturii organizaţionale depind şi indică direct caracteristicile managementului.

Gestionarea culturii organizaționale înseamnă modelarea, consolidarea și schimbarea acesteia.

37. ALGORITM DE RECONSTRUCȚIE PSIHOLOGICĂ

Condițiile de implementare a muncii într-o echipă nouă necesită adesea o restructurare psihologică complexă; acest algoritm trebuie să înceapă cu construirea unui rezultat final ideal. Pentru construcție se folosește tehnica Levy, astfel de construcții se numesc. zebre pentru că au o listă alb-negru.

Tabelul 1. Estimarea trecerii zebra.

Prima coloană este avantaje, a doua este dezavantaje.

Analizând acest tabel, se construiește un tabel „Zebra B - țintă”, care are și 2 coloane, 1 – idealuri, 2 – obiective.

Algoritm:

1) înțelegeți singuri esența noului loc de muncă și calitățile necesare acestuia

2) studiul

3) evaluați nivelul propriei nevoi de a vă angaja în afaceri noi

4) părăsiți gândul la o activitate nouă

5) construiește un rezultat final ideal pentru tine

6) să evalueze gradul de discrepanță dintre ideal și real

7) decideți să reconstruiți în conformitate cu rezultatul final ideal

8) întocmește un program individual de reconstrucție pentru fiecare factor

9) începe implementarea programului, trecând de la factori mai semnificativi la cei mai puțin semnificativi

10) să implice cei mai apropiați asistenți ai angajaților în aceeași muncă

Realizarea scopurilor implicite necesită un studiu și analiză suplimentară, care pot fi implementate folosind arborele de introspecție.

Principiul 3x A pentru interacțiunea activă:

1. aspectul

3. atitudine

38. PARADIGME ALE INTERACȚIUNII

Construirea corectă a interacțiunii dintre oameni înseamnă alegerea paradigmei potrivite, care poate fi diferită pentru diferite situații. Aceste paradigme pornesc de la faptul că indiferent de poziţia pe care o ocupă o persoană, ei nu sunt independenţi, sunt în permanenţă într-o stare de dependenţă faţă de alţi oameni, ceea ce înseamnă că se găsesc în poziţia unei persoane care influenţează alte persoane.

Paradigme:

1) câștigat – câștigat (dispoziție de a căuta beneficiul reciproc al oamenilor)

2) câștigat - pierdut (câștiga unuia - pierderea altuia) este caracteristică unui stil de conducere autoritar

3) pierdut - câștigat (nu are propriile criterii, astfel de oameni sunt gata să mulțumească, sunt ușor influențați)

4) pierdut - pierdut (inevitabil apare atunci când doi oameni cu o mentalitate „câștig-pierde” se unesc)

5) a câștigat (această alternativă este caracteristică oamenilor care nu vor neapărat ca alții să piardă, această abordare se găsește cel mai adesea în negocierile de zi cu zi)

6) câștigă – câștigă sau „nu te implica” (refuză acordul și rămâne în interacțiune neutră unul cu celălalt)

Scopul paradigmei: unificarea tuturor influențelor stimulatoare.

Etapele creării unei paradigme:

1. analiza metodelor și formelor de stimulare a angajaților și a posibilității utilizării acestora în condiții specifice

2. analiza nevoilor curente si satisfactia angajatilor fata de munca

3. compararea rezultatelor analizei

4. alegerea metodelor şi formelor de stimulare

5. implementarea unui program motivaţional

6. verificarea eficacitatii si metodelor de stimulare, precum si corectarea daca este cazul.

39. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

O organizație modernă este un sistem în dezvoltare dinamică. În PE sunt analizate organizațiile socio-economice - entități sociale planificate, create intenționat, menite să rezolve problemele economice.

Comportamentul organizației este homeostatic, adică. este capabil să mențină cei mai importanți parametri în limite acceptabile atunci când apar modificări, tulburări și complicații neașteptate. Organizațiile contracarează influențele care le perturbă activitatea și sporesc influențele benefice, menținând stabilitatea mediului lor intern și a relațiilor externe și asigurând dezvoltarea acestora. Capacitatea de autoconservare și dezvoltare pe termen lung se numește superstabilitate.

Comportamentul unei organizații în condiții moderne trebuie analizat în contextul caracteristicilor și modelelor de interacțiune a acesteia cu mediul extern și intern. În acest sens, adaptabilitatea unei organizații este de o importanță deosebită ca și capacitatea de a-și adapta comportamentul la diferite schimbări ale factorilor externi și interni.

Alegerea unei forme specifice de comportament a unei organizații determină optimitatea acesteia - utilizarea mijloacelor și activităților raționale. Aceasta formează eficiența organizației, care poate fi definită în general ca atingerea obiectivelor stabilite la cel mai mic cost.

Analiza comportamentului unei organizații necesită o analiză a relațiilor acesteia cu diverse obiecte: statul, fondatorii, consumatorii, furnizorii, angajații, managementul etc., în timp ce evaluările comportamentului organizației făcute din diferite poziții pot fi contradictorii. Pentru a crește obiectivitatea și fiabilitatea analizei comportamentului unei organizații, este necesar să o desfășurăm în mod regulat, pe baza ideilor moderne despre tiparele și mecanismele comportamentului organizațional.

Orice organizație reprezintă o dualitate a relațiilor de management – ​​formale și personalizate.

Relațiile formalizate direcționează angajații către stabilirea și respectarea cerințelor stricte, oferind influență de sus în jos.

Relațiile de management formalizate pot fi:

Autocratic - angajații se supun voinței managerului;

Tehnocrat - muncitorii se supun procesului de productie;

Birocratic - angajații se supun ordinii organizatorice în detrimentul intereselor afacerii.

Relații personalizate - se concentrează pe cerințe „soft”, oferind angajaților independență în rezolvarea problemelor.

Ei pot fi:

Democrat – implicarea personalului în managementul organizației;

Umanistic - axat pe relațiile umane;

Inovator - încurajarea creativității și inovației în organizație.

Comportamentul organizaţiei trebuie să fie orientat către o combinaţie armonioasă de atitudini şi orientări formalizate şi personalizate în vederea stabilirii cooperării în organizaţie. Cooperarea este evaluată ca o caracteristică integrală a comportamentului unei organizații, baza parteneriatului, egalității, solidarității, respectului reciproc și responsabilității.

Indicatorii de cooperare sunt:

Eficacitate - gradul în care este atins un scop comun;

Eficiență - raționalitatea realizării unui scop;

Semnificație - percepția scopului și disponibilitatea pentru eforturi comune;

Etica este un mijloc pentru un scop.

Studierea comportamentului unei organizații necesită analizarea parametrilor ei demografici. Această abordare se bazează pe teoria biologică a lui A. Marshall, care reprezintă dezvoltarea organizațională bazată pe metoda analogiilor biologice: organizațiile, ca și organismele vii, se nasc, se dezvoltă și sunt eliminate. Dinamica acestor procese în condiții moderne extrem de competitive este foarte ridicată. Experiența multor țări arată că până la 80% dintre firme nu supraviețuiesc mai mult de 3-5 ani. Această situație se datorează faptului că economia de piață are o natură darwiniană: organizațiile reușesc atunci când satisfac dorințele consumatorilor mai eficient decât concurenții lor.

40. PRINCIPII DE MARKETING ÎN COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

În practica economică modernă, relația organizației cu majoritatea participanților pe piață ar trebui să fie construită pe principiile marketingului. Marketingul este activitatea de identificare și satisfacere a nevoilor pieței pentru o varietate de bunuri și servicii. Marketingul trebuie considerat ca un proces economic, social, managerial și tehnologic bazat pe următoarele principii de bază:

Studiu constant al stării și dinamicii pieței,

Adaptarea la condițiile pieței, ținând cont de cerințele și capacitățile consumatorilor finali,

Formarea activa a pietei in directiile necesare organizatiei.

Gestionarea comportamentului unei organizații pe baza principiilor marketingului ar trebui să asigure lucrul într-un mod dinamic, continuu (ring), asigurând flexibilitatea și adaptabilitatea organizației la schimbările turbulente din mediul de piață.

Scopul gestionării comportamentului unei organizații pe baza principiilor marketingului este de a determina zone promițătoare de activitate ale organizației pe piață care să asigure avantaje competitive organizații cu resurse minime.

Marketingul comportamental în sens larg se referă la comportamentul orientat spre piață. Marketingul comportamental în activitățile unei organizații este activitatea de gestionare a comportamentului indivizilor, grupurilor și al organizației în ansamblu în interacțiunea acestora cu entitățile de piață pe baza principiilor marketingului.

Marketingul comportamental integrează activitățile tuturor elementelor structurale ale organizației, acțiunile și instrumentele individuale, procesele care au loc în organizație și le concentrează pe nevoile pieței. În același timp, marketingul comportamental definește piața ca fiind interacțiunea tuturor factorilor de mediu care influențează rezultatele activităților unei organizații.

Anticiparea evoluției situației și adaptarea la schimbări înseamnă dezvoltarea, concurența și obținerea succesului. Existența cu succes este posibilă doar ținând cont de împletirea complexă a mediilor externe și interne în schimbare ale organizației, a tendințelor globale în dezvoltarea societății.

Marketingul comportamental are un impact semnificativ asupra comportamentului organizațional, care se reflectă în sistemul de relații al organizației:

1) în mediul extern (cu consumatori, furnizori, intermediari, concurenți, parteneri, proprietari, organe de conducere, public);

2) în mediul intern (relații intrapersonale, interpersonale, intergrup, personal-grup, intra-organizaționale).

Abordarea de marketing a comportamentului organizațional este implementată pe baza unei abordări situaționale, i.e. ținând cont de interacțiunea sinergică (în fiecare moment) a tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației.

Marketingul comportamental se bazează pe o ideologie orientată spre client care determină comportamentul personalului și al organizației în ansamblu. Mai mult, conceptului de „client” i se dă o nouă semnificație; nu înseamnă doar cumpărătorul direct (consumatorul) al unui produs sau serviciu.

41. MANAGEMENTUL COMPORTAMENTULUI PERSOANELOR CLIENȚI A ORGANIZAȚIEI

O componentă importantă a comportamentului organizațional este atitudinea față de clientela organizației (consumatori, clienți, parteneri). Formarea acestei componente ar trebui să se bazeze și pe principiile conceptului de management de marketing.

Există patru tipuri de comportament al angajaților în raport cu clientela organizației.

Comportamentul tip clientelă este comportamentul personalului axat pe satisfacerea completă și cuprinzătoare a cererilor clienților și implicarea activă a acestora în relații reciproc avantajoase. Este cel mai caracteristic orientării de marketing a companiei. La formarea acestuia sunt de mare importanță: întâlnirea cu clienții, modul de comunicare, forma și conținutul acestuia, profesionalismul personalului și alte elemente care creează o atitudine pozitivă și o atmosferă constructivă de comunicare în afaceri.

Comportament de tip anti-client - comportament al personalului care respinge clientul. Se poate manifesta în două direcții. În primul caz, clientul poate fi descurajat de situații, în al doilea caz, clientul poate fi descurajat de angajații înșiși.

Comportamentul pseudo-client este comportamentul personalului care atrage și alarmează simultan clientul. Esența sa este o atitudine exagerat de atentă față de client. Acest comportament este caracterizat de anumite caracteristici socio-psihologice care dau naștere la sentimente conflictuale la client.

Tipul de comportament selectiv-client este comportamentul personalului care atrage unii clienți și respinge pe alții. Acest tip este asociat cu conștientizarea propriei importanțe și cu alegerea, de regulă, a celor mai prestigioși și profitabili clienți. Este o combinație de tipuri de comportament clientelar și anticlient în relație cu diferite subiecte de interacțiune.În practica interacțiunii unei organizații cu clienții pot apărea tipuri combinate de comportament.Dezvoltarea unui concept de marketing al comportamentului implică două direcții comportamentale importante: - comportament preventiv (preventiv) - axat pe prevenirea riscurilor și perturbărilor în lucrul cu clienții;

Comportament compensator - eșecurile și defecțiunile în unele situații sunt compensate de succesele managerului în alte domenii.Marketingul comportamental formează un anumit tip de cultură comportamentală de marketing a unei organizații, ale cărei trăsături definitorii sunt: ​​orientarea către piață a organizației; regulatori de imagine ai comportamentului; comportamentul organizației față de clienți; marketing responsabil social; mediu comportamental de marketing.

42. ORIENTAREA COMPORTAMENTALĂ A PERSONALULUI

Mediul comportamental de marketing este cea mai înaltă formă de dezvoltare a orientării comportamentale a unei organizații.

Orientarea către producție este caracterizată de o cultură comportamentală nedezvoltată, de regulatori de imagine suprimați și de prevalența propriilor interese. Există un cadru de imagine pretențios, ale cărui semne sunt idei distorsionate despre antreprenoriat și relațiile de piață.

Orientarea spre vânzări se caracterizează prin apariția unei culturi comportamentale, formarea primitivă a unei imagini, care este oferită de publicitate în scopul stimulării vânzărilor. Există o imagine declarativă a personalului cu semne de antreprenoriat și încercări de adaptare la relațiile de piață.

Orientarea oportunistă se caracterizează prin creșterea unei culturi comportamentale, în care regulatorii de imagine încep să influențeze activ conștiința personalului și să formeze norme sociale importante de comportament. Apare un cadru instrumental de imagine, ale cărui semne sunt antreprenoriatul dezvoltat și utilizarea tuturor oportunităților de pe piață.

Pârghiile de reglementare ale comportamentului sunt obiectivele pe termen mediu, formarea unei imagini pozitive, alegerea politicii optime de prețuri, activitățile de publicitate responsabile, respectul pentru interesele clienților și atenția acordată serviciului clienți.

Orientarea spre marketing se caracterizează prin dezvoltarea unei culturi comportamentale la nivel înalt, în care regulatorii de imagine sunt interpretați de personal ca o necesitate socială. Ele devin norme și stimulente, încurajând satisfacerea nevoilor grupurilor țintă de consumatori și implementarea misiunii organizației. Apare o setare de imagine țintă a personalului, bazată pe autoreglementarea comportamentului și îmbunătățirea interacțiunii dintre subiecții pieței.

În activitățile practice ale unei organizații, diferite tipuri de orientare comportamentală pot fi combinate între ele.

Sarcina principală a marketingului comportamental este de a crea un mediu comportamental de marketing bazat pe orientarea spre marketing.

Astfel, fiecare tip de orientare comportamentală reflectă un anumit nivel al culturii comportamentale a organizației, dintre care orientarea comportamentală de marketing este cea mai eficientă.

Marketingul comportamental al comportamentului organizațional este cea mai eficientă direcție de orientare comportamentală a personalului, permițând realizarea unei dezvoltări organizaționale eficiente bazate pe satisfacerea deplină și cuprinzătoare a nevoilor pieței.

În general, formarea unei culturi comportamentale de marketing este un proces complex și de durată care necesită mobilizarea tuturor tipurilor de resurse și eforturi semnificative din partea conducerii și personalului organizației.

43. MODELE DE CULTURĂ NAȚIONALĂ

Cultura națională este un set stabilit de linii directoare de valori, norme comportamentale, tradiții și stereotipuri, acceptate într-o anumită țară sau grup de țări și interiorizate de un individ. O componentă importantă a oricărei culturi naționale este cultura națională de afaceri - manifestarea culturii în sfera afacerilor.

Cultura națională de afaceri determină cei mai importanți parametri ai sistemului de management: stilul de conducere, sistemul de motivare, stilul de negociere, atitudinea față de legi și reglementări, comunicări și relații interpersonale în organizație.

Caracteristicile culturii naționale de afaceri depind de factori istorici, religioși, climatici, sociali și de alții și se dezvoltă sub influența mediului social specific al unei anumite regiuni (țari). Cultura națională de afaceri determină formarea diferitelor sisteme de valori și preferințe, modele comportamentale și stereotipuri.Cele mai tipice opuse ale culturilor naționale sunt individualiste, grup și clan. Caracteristici comparative ale culturilor de afaceri americane, japoneze și arabe: modele de comportament, Modelul american de cultură de afaceri se bazează pe abordarea instrumentală (tehnocratică), cultivarea individualismului, orientarea către utilitarism. Modelul japonez de cultură de afaceri a absorbit cel mai pe deplin realizările culturii naționale, care se bazează pe colectivism, identificarea individului cu grupul și dorința de realizare și armonie.

Modelul european recunoaște nevoia de raționalism în comportament și, în același timp, se concentrează pe învățarea creativă și pe auto-dezvoltare.

Diferitele culturi prezintă modele diferite de comportament organizațional, chiar opuse, de-a lungul mai multor dimensiuni.

1. Atitudine față de timp: - monocronică - se pun în valoare consecvența, organizarea treptată a activității muncii, concentrarea asupra unui lucru într-o anumită perioadă, atitudinea față de timp ca resursă limitată importantă, acuratețea și punctualitatea. Tipic pentru reprezentanții culturilor de afaceri din SUA, Anglia, Germania, Scandinavia etc.;

Policronic – combinarea mai multor sarcini în timp, nu întotdeauna aduse la bun sfârșit, tratând timpul ca pe o resursă nelimitată, nesfârșită și inepuizabilă. Tipic pentru Asia, America Latină, țările arabe, sudul Europei, Spania și Portugalia. Evident, și Rusia gravitează spre o cultură policronica.

2. Atitudine față de natură (mediu):

Natura este privită ca un obiect subordonat omului, o sursă pentru satisfacerea nevoilor. Interacțiunea cu natura este văzută ca o luptă pentru obținerea anumitor resurse din natură sau bunuri materiale. Această abordare este caracteristică majorității țărilor dezvoltate; - omul face parte din natură și trebuie să trăiască în armonie cu ea (de exemplu, țările asiatice, Japonia).

Rusia a fost caracterizată anterior de primul tip, dar în prezent, din cauza problemelor de mediu, trecem la al doilea tip.

Atitudinea unei persoane față de natură se reflectă în stereotipuri comportamentale și evaluări ale evenimentelor curente.

3. Relații interpersonale. Cercetătorii din diferite școli identifică până la 30 de parametri legați de caracteristicile relațiilor interpersonale dintre reprezentanții diferitelor culturi naționale.

Managerii care operează la nivel internațional trebuie să cunoască și să țină seama de diferitele nuanțe ale relațiilor de afaceri asociate cu percepția specifică a componentelor individuale ale culturii și vieții: vorbire, comportament, corespondență și aspect în afaceri, interiorul biroului, mijloace de comunicare non-verbale ( expresii faciale, postură, gesturi, spațiu personal), cadouri și suveniruri, schimb de cărți de vizită, adrese, felicitări, sfaturi etc.

Cunoașterea valorilor culturale care predomină în societatea rusă este necesară și pentru specialiștii străini care lucrează în Rusia și au relații de afaceri cu cetățenii săi ale căror valori culturale și moștenire istorică diferă de ale lor.

Globalizarea în continuare a relațiilor mondiale, deschiderea granițelor, întrepătrunderea culturilor naționale determină necesitatea utilizării tehnologiilor de management sociocultural care să facă posibilă implementarea unei noi paradigme socioculturale de management.

Datorită conținutului socio-cultural, comportamentul organizațional al companiilor multinaționale se poate baza nu numai pe respectul față de individ, indiferent de origine socială, etnie, naționalitate, sex, vârstă, religie etc., ci și pe stimularea diversității culturale. de personal, acumularea potenţialului naţional şi utilizarea resurselor mentale.modele de lucru ca o condiţie necesară pentru dezvoltarea durabilă a unei organizaţii într-un spaţiu intercultural.

44. CONTEXTUL INTERNAȚIONAL AL ​​COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

O caracteristică importantă a dezvoltării comunității mondiale la începutul secolului XXI. este formarea unui singur spaţiu economic bazat pe procesele de globalizare şi internaţionalizare. Aceasta înseamnă o nouă etapă de dezvoltare afaceri internationale, care vizează crearea de rețele economice în diferite țări.

În consecință, granițele comportamentului organizațional se extind, făcând posibilă luarea în considerare a tiparelor și caracteristicilor comportamentului nu numai la nivel de indivizi, grupuri sau organizații, ci și principalii parametri ai comportamentului național. sistem economicîn general. Ignorarea caracteristicilor naționale ale comportamentului organizațional de către un manager provoacă conflicte și îngreunează stabilirea de contacte și găsirea de parteneri profitabili în sistemul internațional de afaceri. Conflictele care apar pe această bază, de regulă, sunt acute și prelungite din cauza potențialului emoțional mare al conștientizării de sine etnice a oamenilor și a posibilității de consolidare rapidă a tuturor persoanelor dintr-o anumită comunitate pe linii etnice.

Cultura națională are o influență semnificativă asupra comportamentului oamenilor dintr-o organizație și poziționează în general această organizație în mediul internațional.

Contextul internațional în afaceri este implementat sub diferite forme: lucrul într-o echipă internațională, gestionarea unei organizații multiculturale, comunicarea cu persoane aparținând diferitelor grupuri etnice și religii etc.

Odată cu începutul erei globalizării economice în anii 1970. a apărut o nouă direcție - managementul intercultural (comparativ), i.e. management la intersecția culturilor - naționale, de afaceri, corporative. Dezvoltarea rapidă a noii direcții a început la sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990. datorită cercetărilor lui G. Hofstede, F. Trompenaars, E. Hall și alții.Managementul intercultural se concentrează pe studiul caracteristicilor comportamentale inerente diferitelor culturi naționale de afaceri, pe elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea eficienței managementului global. organizaţii cu un domeniu de activitate multinaţional.

Abilitatea de a identifica caracteristicile de management intercultural nu este mai puțin importantă la nivel micro: la scara unei culturi organizaționale sau corporative separate, care are caracteristici multinaționale.

Acest lucru este valabil mai ales pentru Rusia, unde trăiesc reprezentanți a mai mult de o sută de națiuni și naționalități, interacționând activ între ele în spațiul organizațional și interorganizațional.

45. TIPURI DE MODELE DE COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL

46. ​​METODE DE LUARE A DECIZIILOR DE GRUP

Companiile japoneze de top au atins un nivel înalt în utilizarea factorilor pozitivi ai conștientizării angajaților și a participării la luarea deciziilor, în special prin dezvoltarea sistemului „Cercuri de calitate”. Aceeași formă organizațională funcționează eficient în direcția instruirii angajaților, îmbunătățirii abilităților și dezvoltării acestora. Luarea colectivă a deciziilor și propunerea de noi idei impun managerilor să aibă cunoștințe și capacitatea de a organiza evenimente precum „brainstorming”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon”, sondaje de experți, modelare, desfășurare de jocuri de afaceri, luarea în considerare a situațiilor de afaceri etc. Intensitatea muncii şi cerințe ridicate profesionalismului organizatorilor activității mentale colective, de regulă, sunt justificate de rezultate economice și socio-psihologice ridicate, permit organizației să rămână competitivă, în curs de dezvoltare, iar echipei să fie foarte productive, unite, oameni - mulțumiți de munca și apartenența la echipă și organizație.

Conceptul de „dispută” este potrivit pentru definirea multor situații de rezolvare colectivă a problemelor și activitate colectivă. Să folosim definiția dată în cartea lui L. G. Pavlova „Dispute, Discution, Controversy”: o dispută este orice ciocnire de opinii, dezacord de puncte de vedere cu privire la orice problemă sau subiect, o luptă în care fiecare parte își apără dreptatea. Adesea următoarele cuvinte sunt percepute ca sinonime pentru acest cuvânt: discuție, dispută, polemică, dezbatere, dezbatere. Dar adesea în literatura științifică aceste concepte reflectă tipuri separate de dispute.

Procesul decizional presupune utilizarea diferitelor opțiuni de strategie: strategie reactivă, strategie activă, strategie integrată.

O strategie reactivă este asociată cu așteptarea pasivă a schimbărilor din mediul extern și intern al organizației și răspunsul la aceste schimbări ca un fapt împlinit. Susținătorii acestei strategii economisesc costuri, dar suferă de „miopie” și pasivitate, care este plină de pierderi semnificative în competiție.

O strategie internă activă presupune pregătirea activă pentru evenimente viitoare, schimbări proactive în mediul intern al companiei (modificări de priorități, redistribuire a resurselor, reorganizări structurale etc.).

O strategie externă activă presupune utilizarea unei varietăți de oportunități de a influența mediul extern al organizației prin publicitate, contacte cu publicul, cu autoritățile, cu alte companii etc.

O strategie care vizează integrarea proceselor interne și externe presupune implementarea unei strategii interne și externe active bazate pe activitățile grupurilor de planificare strategică care analizează tendințele schimbărilor din mediul extern și intern al organizației, elaborează scenarii de posibile evoluții și propuneri de obținerea celor mai bune rezultate într-un anumit scenariu.

În prima etapă a jocului de afaceri, se formulează scopul acestuia, se oferă informațiile inițiale necesare, se formează echipe - grupuri mici și se organizează activitățile acestora.

În a doua etapă, se poartă discuții colective asupra problemei în grupuri mici, se fac schimb de cunoștințe și experiență, se dezvoltă poziții de grup și puncte de vedere asupra soluționării problemei.

În a treia etapă, are loc o discuție intergrup, o discuție a rapoartelor fiecărui grup mic și elaborarea unei decizii comune.

Luarea în considerare a unor situații specifice este organizată într-un mod similar, adică luarea deciziilor folosind o analiză a parametrilor unei situații specifice luate din practică. Daca se cunoaste situatia, exista deja precedente de rezolvare, problema se rezolva in mod standard. Dacă situația este similară cu cele care au apărut anterior și au fost rezolvate, rezoluția ei poate fi pe cale de adaptare, optimizare deja deciziile luate. Dacă situația este necunoscută, este necesar să se caute o nouă metodă de soluție, inclusiv utilizarea activității mentale colective.

Metoda Delphi poate fi considerată ca o metodă de prelucrare matematică a opiniilor experților: fiecare dintre ei clasifică ideile după importanță, atribuie fiecărui rang un anumit număr de puncte în funcție de sistemul adoptat, apoi rezultatele sunt procesate, iar ideea cu cele mai multe punctele sunt recunoscute ca fiind cele mai importante.

Metoda lui W. Gordon este o metodă de sinectică, adică combinarea lucrurilor eterogene, astfel încât participanții sunt reprezentanți ai diferitelor domenii ale cunoașterii. Cadrul de discuții al lui Gordon este similar cu brainstorming-ul, dar încurajează asocierile de cuvinte și o varietate de comparații care pot părea nepotrivite. De exemplu, proprietățile „obiectelor” incompatibile - un ceainic și o pisică - pot fi comparate (apropo, ca rezultat al comparației, s-a născut ideea de a crea un ceainic „miunător”, adică un ceainic cu fluier). ). Metoda analogiei este folosită atunci când participanții la discuție încearcă să se identifice cu subiectul discuției. Metoda implică împărțirea participanților la discuții în două grupuri: primul constă din generatori de idei - „seeders”. Uneori nici măcar nu li se oferă un scop clar - mizând pe apariția unor propuneri complet originale din domenii de cunoaștere înrudite și uneori îndepărtate. Al doilea grup este format din experți care, după ce au prezentat o masă de idei de către generatori, înțeleg și selectează idei. Generatorii sunt de obicei cei mai activi membri ai grupului, posedă erudiție și propria poziție. Organizatorii discuției trebuie să asigure o atmosferă de bunăvoință și cooperare. Procesul de a găsi o soluție și de a o găsi într-un astfel de grup oferă de obicei o satisfacție ridicată la locul de muncă și contribuie la unitatea echipei și la creșterea productivității.

Metodele recunoscute pentru rezolvarea colaborativă a problemelor și învățarea activă includ jocuri de afaceri și studii de caz.

Jocurile de afaceri sunt reproducerea activităților managerilor de afaceri și personalului de conducere, modelarea jocului a proceselor de control. Jocurile pot fi împărțite în jocuri educaționale, industriale și de cercetare, deși există și alte tipologii. Organizarea unui joc de afaceri necesită o pregătire serioasă și uneori implicarea unor consultanți de specialitate. Organizarea jocului presupune luarea în considerare a acelorași etape ca și în timpul discuției. Cu toate acestea, pregătirea unui joc de afaceri de producție care vizează elaborarea unei previziuni pentru dezvoltarea unei organizații ar trebui să includă colectarea și prezentarea către participanți a informațiilor analitice relevante pentru problema luată în considerare și, uneori, calcule alternative ale planului de afaceri. Instrumentele de prelucrare a informațiilor trebuie furnizate în măsura necesară și trebuie create condiții pentru lucrul în grup și colaborarea tuturor participanților. Deosebit de dificilă este necesitatea de a crea o atmosferă de competiție, menținând în același timp bunăvoința și concentrarea pe subiectul discuției.

Există o serie de alte modalități de organizare a activității mentale comune, inclusiv „brainstormingul”, „metoda Delphi”, „metoda Gordon” menționate mai sus, etc.

Brainstormingul (brainstormingul) trebuie să aibă un scop clar și să includă următoarele etape: generarea tăcută a ideilor, listarea neordonată a ideilor, clarificarea ideilor, votarea și ierarhizarea importanței ideilor pentru atingerea scopului. Tipuri de brainstorming: direct, invers (începe cu critica ideilor), dublu (numărul de participanți depășește numărul optim de două până la trei ori cu o creștere corespunzătoare a duratei evenimentului), conferință de idei (de obicei pentru 4-). 12 persoane timp de 2-3 zile), furtuna individuală de brainstorming” (atât un generator de idei, cât și un critic). În ceea ce privește numărul optim de participanți la o sesiune de brainstorming, opiniile experților diferă: unii preferă să se concentreze pe „numărul Miller”, adică 5-9 persoane, în timp ce alții extind intervalul la 7-15 persoane. Etapele brainstormingului:

1) împărțirea grupului în „generatori de idei” și „în procesul de criticare a lucrării, subgrupurile își pot schimba rolurile);

2) activitatea activă a generatorilor de a înainta orice propuneri de rezolvare a problemei, formând o serie de propuneri;

3) activitatea activă a criticilor în sortarea propunerilor în reușite, nereușite, controversate;

4) discutarea propunerilor controversate;

5) discutarea setului acceptat de propuneri, elaborarea acestora, elaborarea studiilor de fezabilitate, ierarhizarea în funcție de un set de avantaje și dezavantaje semnificative. Următorul - lucrați în conformitate cu scenariul managementului țintă.

47. PROGRAMUL DE CONSTRUIRE A MODELULUI DE COMPORTAMENT

Programul include 5 pași:

Etapa 1: Determinarea elementelor de comportament care afectează munca angajaților

Etapa 2: Evaluați cât de des conduce acest comportament

Etapa 3: Identificarea elementelor aleatorii ale comportamentului

Etapa 4a: Dezvoltarea unei strategii de impact

Etapa 4b: Aplicarea strategiei elaborate

Etapa 4c: Rezumarea dinamicii elementelor necesare emergente în comportament după expunere

Etapa 4d: Mentinerea comportamentului dorit

Etapa 5: Evaluarea imbunatatirii muncii efectuate

Etapa 1 a modelului este necesară deoarece din punct de vedere al producției nu toate elementele de comportament sunt valoroase; în primul rând, este necesar să se evidențieze elementele de comportament care sunt critice pentru un anumit angajat.

La etapa 2 se determină cât de des apar elementele critice.

Etapa 3 identifică acele acțiuni aleatoare care nu sunt dorite și determină nivelul scăzut de performanță.

După o astfel de analiză în 4 pași, se dezvoltă și se aplică o strategie de influențare a angajaților, care face posibilă întărirea sau consolidarea elementelor dorite și oprirea celor negative.

48. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ CA FACTOR ÎN FORMAREA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL

Comportamentul unei organizații este determinat în mare măsură de configurația sistemului de management - structura organizațională, care reflectă componența și relațiile dintre unitățile și nivelurile sale de management. Eficacitatea structurii, într-o măsură mai mare decât distribuția formală a funcțiilor între departamente, depinde de comportamentul uman. Ținând cont de acest lucru, structura organizațională trebuie înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate constant care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu.

Comportamentul unei organizații depinde de tipurile de structură organizațională, care sunt de obicei împărțite în următoarele tipuri:

Birocratice (mecanistice) - includ structuri funcționale, liniare, liniar-funcționale și divizionare (produs, consum, structuri de specializare regională);

Organic (adaptativ) - include proiecte, matrice, programe vizate și structuri de grup (echipă);

Inovatoare - includ structuri modulare, integrate, conglomerate, atomiste, multidimensionale, de rețea, virtuale și alte structuri.

Structurile birocratice au la bază formalizarea comportamentului organizațional și limitează activitățile personalului prin reglementarea acțiunilor și operațiunilor de muncă. Formalizarea comportamentului face posibilă reducerea variabilității acestuia și, în cele din urmă, gestionarea și prezicerea comportamentului organizațional.

Structurile organice se disting printr-o structură flexibilă, coordonarea comportamentului organizațional bazat pe acord reciproc și cooperare. În structurile organice nu există o standardizare a comportamentului organizațional, ele permit rezolvarea problemelor inovatoare.

Cu cât mediul este mai puțin previzibil, mai dinamic și mai complex, cu atât structurile birocratice sunt înlocuite cu cele organice sau structurile organice sunt parțial încorporate în cele birocratice.

Structurile inovatoare se caracterizează prin adaptabilitate și deschidere ridicate, „intelectualitate”, ceea ce determină capacitatea organizației de a auto-învăța, autodezvoltare și autoguvernare proactivă.

Structura unei organizații afectează direct eficiența funcționării acesteia, de aceea trebuie să fie flexibilă și dinamică. În țările industrializate, structurile de management corporativ se schimbă în medie la fiecare trei până la cinci ani, în funcție de starea organizației.

Dinamica dezvoltării organizaționale necesită o proiectare rațională a organizației pentru a crea un mecanism de management eficient. Formarea unui astfel de mecanism ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogii, modele familiare și intuiție, ci și pe metode științifice de proiectare organizațională. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că structura organizatorică este un sistem comportamental în care oamenii și grupurile pe care le formează intră constant în diverse relații pentru a rezolva probleme comune.

Metodologia de construire a unei organizații include trei etape:

Etapa de alcătuire - formarea unei diagrame structurale generale a aparatului de management (scopuri și probleme ale organizației, ierarhie și legături, centralizare și descentralizare, forme de interacțiune cu mediul extern);

Etapa de structurare - determinarea componenței principalelor unități și a legăturilor dintre acestea (diviziunea muncii și specializarea, departamentalizarea și cooperarea, coordonarea, repartizarea puterilor și responsabilităților);

Etapa de reglementare este dezvoltarea caracteristicilor de reglementare ale aparatului de conducere și a procedurilor pentru activitățile de management (stabilirea responsabilităților postului, componența departamentelor, elaborarea regulamentelor de serviciu și a procedurilor de executare a muncii, determinarea intensității muncii).

Proiectarea unei organizații implică o combinație de abordări științifice cu munca analitică de export și studiul experienței avansate interne și străine. Criteriul pentru eficacitatea designului organizațional este realizarea completă și durabilă de către organizație a obiectivelor sale.

Dinamismul mediului extern și intern al organizației determină importanța tot mai mare a designului organizațional situațional, care determină alegerea structurii organizaționale prin modificarea diverșilor factori (strategia și tactica organizației, tehnologie, personal, provocări ale concurenților, cerințele pieței, etc.). etc.).