Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

• Introducere. 2
• 1. Cariera 5
• 1.1 Conceptul de carieră. 5
• 1.2 Tipuri de carieră. 5
• 1.3 Etapele carierei 8
• 1.4 Modele de dezvoltare a carierei 13
• 2. Planificarea și dezvoltarea carierei 22
• 3. Planificarea și dezvoltarea carierei pe exemplul OJSC Zhirovoi Kombinat. 35
• 3.1. Caracteristicile generale ale activităților OJSC „Fat Plant” 35
• 3.2. Analiza stimulentelor de personal la OAO Zhirovoi Kombinat 36
• 3.3. Dezvoltarea unui sistem de management al carierei în afaceri ca factor de stimulare a personalului 40
• Concluzia 51
• Bibliografie 53
• Introducere
• Relevanța acestui lucru termen de hârtie se datorează nevoii oricărei persoane de a-și planifica viitorul, în funcție de nevoile și condițiile socio-economice ale acesteia.
• Obiectul cercetării este o carieră. Scopul este de a descrie capacitatea unei persoane de a planifica și dezvolta o carieră. Subiectul cercetării este planificarea, organizarea, etapele și metodele de dezvoltare a carierei.
• Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană își stabilește anumite obiective, dar întrucât organizația, care o angajează, urmărește și anumite obiective, persoana angajată trebuie să fie capabilă să-și evalueze în mod realist. calitati de afaceri. O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația, munca sa le pune în fața sa. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.
• Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană trebuie să cunoască piața muncii. Fără să cunoască piața muncii, poate intra în primul loc de muncă care îl atrage. Dar s-ar putea să nu fie ceea ce se aștepta el. Apoi începe căutarea munca noua.
• Să presupunem că o persoană cunoaște bine piața muncii, caută domenii promițătoare de aplicare a muncii sale și află că este dificil să găsească un loc de muncă pentru cunoștințele și abilitățile sale, deoarece există o mulțime de oameni care doresc să lucreze în acest domeniu. , ca urmare, apare o concurență puternică. Având capacitatea de a se autostima și cunoașterea pieței muncii, el poate selecta industria și regiunea în care și-ar dori să trăiască și să lucreze. Autoevaluarea corectă a abilităților și trăsăturilor tale de afaceri implică cunoașterea ta, a punctelor tari, a punctelor slabe și a neajunsurilor. Doar în această condiție vă puteți stabili corect obiectivele de carieră.
• Scopul unei cariere nu poate fi numit un domeniu de activitate, un anumit loc de munca, pozitie, loc pe scara carierei. Are un conținut mai profund. Obiectivele de carieră se manifestă în motivul pentru care o persoană și-ar dori să aibă acest loc de muncă anume, să ocupe o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor.
• De exemplu, să numim câteva obiective de carieră: să te angajezi într-o activitate sau să ai o poziție care să corespundă stimei de sine și, prin urmare, să ofere satisfacție morală:
• - obțineți un loc de muncă sau o funcție care să corespundă respectului de sine, într-o zonă ale cărei condiții naturale afectează favorabil starea de sănătate și vă permit să vă organizați o odihnă bună;
• - ocupați o poziție care vă îmbunătățește capacitățile și le dezvoltă;
• - au un loc de munca sau o pozitie de natura creativa;
• - sa lucrezi intr-o profesie sau sa ocupi o functie care iti permite sa atingi un anumit grad de independenta;
• - să ai un loc de muncă sau o funcție care să plătească bine sau să îți permită să primești simultan venituri mari secundare;
• - să aibă un loc de muncă sau o funcție care să facă posibilă continuarea învățării active;
• - sa ai un job sau o pozitie care iti permite concomitent sa te ocupi de cresterea copiilor sau de treburile casnice.
• Obiectivele de carieră se schimbă odată cu vârsta și, de asemenea, pe măsură ce ne schimbăm pe noi înșine, pe măsură ce ne crește calificările etc. Formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.
• Managementul carierei ar trebui să înceapă atunci când aplici pentru un loc de muncă. La angajare, vi se pun întrebări care stabilesc cerințele organizației angajatoare. Ar trebui să puneți întrebări care să vă îndeplinească obiectivele, să vă formați cerințele.
• De exemplu, iată câteva întrebări puse de un angajator care vine:
• * Care este filosofia organizației în ceea ce privește tinerii profesioniști?
• * care sunt șansele de a obține o locuință?
• * câte zile pe an vor fi petrecute în călătorii de afaceri (inclusiv în străinătate)?
• * Care sunt perspectivele de dezvoltare a organizației?
• * Există o reducere atunci când angajații cumpără produse fabricate de organizație?
• * dacă organizația practică muncă peste program?

* Care sunt sistemele de remunerare din organizație?

* cine este concurentul organizației?

*Organizația are propriile instituții pentru copii, pentru îmbunătățirea sănătății?

* Care sunt șansele de a obține o poziție superioară?

* vor fi create condiții pentru pregătire, pregătire avansată

sau recalificare?

* Este posibil să se reducă poziţia şi în legătură cu ce?

* în caz de reducere, organizația poate ajuta la găsirea unui loc de muncă?

* care sunt principiile de formare a fondului de pensii, marimea posibila a pensiei?

1. Cariera

1. 1 Conceptul de carieră

O carieră este o judecată conștientă subiectivă a unui angajat cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de exprimare și satisfacția în muncă. Aceasta este o promovare progresivă pe scara carierei, o schimbare a aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate cu activitățile angajatului. Viața unei persoane în afara muncii are un impact semnificativ asupra carierei, face parte dintr-o carieră. Acesta este un progres pe calea de activitate odată aleasă. De exemplu, obținerea mai multor puteri, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani. O carieră nu înseamnă doar promovare. Puteți vorbi despre carierele gospodinelor, mamelor, studenților și așa mai departe. Conceptul de carieră nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

Cu alte cuvinte, o carieră este o poziție și un comportament individual conștient asociat cu experiența de muncă și activitățile de-a lungul vieții profesionale a unei persoane.

1 .2 Tipuri de carieră

Există două tipuri de carieră: profesională și intraorganizațională.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale trece prin diferite stadii de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin pentru abilitățile profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.

Alături de o carieră profesională, ar trebui să se distingă și o carieră intra-organizațională. Acesta acoperă o schimbare secvențială a stadiului de dezvoltare a unui angajat în cadrul aceleiași organizații. Cariera intraorganizațională se realizează în trei direcții principale:

1. verticală - cu această direcție este adesea asociat chiar conceptul de carieră, deoarece în acest caz avansarea este cea mai vizibilă. Sub direcția verticală a unei cariere se înțelege urcarea la un nivel superior al ierarhiei structurale;

2. orizontală - adică fie mutarea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizatorică (de exemplu, jucarea rolului de șef al unui temporar grup țintă, programe etc.); o carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației);

3. centripet - această direcție cel mai puțin evident, deși în multe cazuri foarte atractiv pentru angajați. Cariera centripetă se referă la mișcarea către miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care anterior erau inaccesibile pentru el, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, accesul unui angajat la surse informale de informații, contestații confidențiale și anumite sarcini importante din partea conducerii.

Sarcina principală a planificării și implementării carierei este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și intra-organizaționale. Această interacțiune presupune implementarea unui număr de sarcini, și anume:

1. realizarea relației dintre obiectivele organizației și angajatul individual;

2. asigurarea că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;

3. asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

4. eliminarea „punerilor de carieră”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a unui angajat; îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei; formarea de criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;

5. studierea potențialului de carieră al angajaților; oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

6. determinarea traseelor ​​de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Practica a arătat că de multe ori angajații nu își cunosc perspectivele în această echipă, ceea ce indică o slabă organizare a muncii cu personalul, o lipsă de planificare și control al carierei în organizație.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care angajatul este acceptat în organizație și până la concedierea preconizată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă. Angajatul trebuie să-și cunoască nu numai perspectivele pe termen scurt și termen lung, dar și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

În prezent, există un interes din ce în ce mai mare pentru siguranța locului de muncă în întreaga lume. Există motive pentru aceasta:

Frica de a fi concediat creează un mediu nervos și reduce productivitatea;

Teama că utilizarea de noi echipamente va duce la reducerea locurilor de muncă duce la o încetinire a dezvoltării tehnice a producției;

Cifra de afaceri mare a angajaților este costisitoare pentru organizație, mai ales când vine vorba de personal înalt calificat.

Asigurarea securității locului de muncă este una dintre cele mai dificile probleme ale gestionării muncii cu personalul din organizații. Unii manageri nici nu vor să ia în considerare această problemă, crezând că în condițiile pieței antreprenorul însuși decide când și pe cine să concedieze.

Totuși, dacă liderii organizației se așteaptă ca angajații să fie dispuși să crească productivitatea, calitatea și eficiența, atunci trebuie să le ofere anumite garanții de păstrare a locului de muncă.

Un tip de control al carierei în afaceri este cariera nespecializată.

De exemplu. Japonezii cred cu fermitate că liderul ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice domeniu al companiei și nu într-o anumită funcție. Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de 3 ani. Se consideră destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului de aprovizionare. Mulți lideri japonezi au lucrat în sindicate în primele etape ale carierei lor. Ca urmare a acestei politici, liderul japonez are o cantitate mult mai mică de cunoștințe speciale (care oricum își va pierde din valoare în 5 ani) și în același timp are o viziune holistică asupra organizației, susținută de aceeași experiență personală.

1.3 Etapele carierei

O carieră este un proces lung. Trece printr-o serie de etape succesive în care o persoană își satisface nevoile (tabelul 1). Pentru ca o persoană să își poată distribui în mod adecvat forțele pe întreaga perioadă a carierei sale, să prezică posibile suișuri și coborâșuri și să nu se teamă de acestea din urmă, este important să cunoaștem caracteristicile etapelor dezvoltării sale:

Tabelul 1. Etapele și nevoile carierei manageriale

Etapele carierei	Vârsta, ani	Nevoile de realizare a obiectivelor	nevoi morale	Nevoi fiziologice și materiale
Preliminar		Studii, teste la diferite locuri de muncă	Începutul autoafirmării	Securitatea existenței
Devenirea		Stăpânirea muncii, dezvoltarea abilităților, formarea unui specialist sau lider calificat	Autoafirmarea, începutul dobândirii independenței	Siguranța existenței, sănătatea, salariile normale
Promoții		Avansarea în carieră, dobândirea de noi abilități și experiență, creșterea calificărilor	Creșterea autoafirmării, atingerea unei mai mari independențe, începutul autoexprimării	Sănătate, salarii mari
Salvați		Culmea îmbunătățirii calificărilor unui specialist sau manager. Îmbunătățirea calificărilor dvs. Educația tineretului	Stabilizarea independenței, creșterea exprimării de sine, începutul respectului	Creșterea salariilor, dobânda pentru alte surse de venit
Completari		Pregătirea pentru pensionare. Pregătirea pentru tură și pentru o nouă activitate la pensie	Stabilizarea exprimării de sine, creșterea respectului	Menținerea nivelurilor salariale și creșterea interesului pentru alte surse de venit
pensiune		Asumarea unei noi activități	Exprimarea de sine într-un nou domeniu de activitate, stabilizarea respectului	Pensii, alte surse de venit, sănătate

etapa preliminara include şcolarizarea, gimnaziul şi educatie inaltași durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe diverse lucrăriîn căutarea unui tip de activitate care să-i satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat acest tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a lui ca persoană, el are grijă de siguranța existenței.

Urmează etapa formativă, care durează aproximativ cinci ani de la 25 la 30. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia, dobândește abilitățile necesare, i se formează calificările, are loc autoafirmarea și este nevoie de stabilirea independenței. El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței, preocuparea pentru sănătate. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel este mai mare decât nivelul de subzistență.

Etapa de promovare durează de la 30 la 45 de ani. În această perioadă are loc un proces de creștere a calificărilor, promovării. Există o acumulare de experiență practică, abilități, o nevoie tot mai mare de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență, autoexprimare pe măsură ce o persoană începe. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de siguranță, eforturile muncitorului sunt concentrate pe creșterea salariilor și îngrijirea sănătății.

Etapăconservare caracterizată prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Vine un vârf în îmbunătățirea calificărilor și creșterea acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale, angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de creativitate, poate exista o ascensiune către noi niveluri de servicii. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat pentru sine și pentru ceilalți care și-au atins poziția printr-o muncă cinstită. Deși multe dintre nevoile angajatului sunt satisfăcute în această perioadă, acesta continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, dar există un interes tot mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul altor organizații, acțiuni, obligațiuni). ).

Etapăcompletare durează de la 60 la 65 de ani. Aici o persoană începe să se gândească serios la pensionare, să se pregătească pentru pensionare. În această perioadă, există o căutare activă pentru un înlocuitor demn și pregătirea unui candidat pentru un post vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră, iar astfel de persoane obțin mai puțină satisfacție la locul de muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic, autoexprimarea și respectul față de ei înșiși și de alte persoane similare ajung la cel mai înalt nivel pe toată perioada carierei. Aceștia sunt interesați de menținerea nivelului salariilor, dar caută să mărească alte surse de venit care să le înlocuiască salariile acestei organizații atunci când se pensionează și ar fi un bun plus la pensia.

Pe ultimul - etapa de pensionare cariera în această organizație (tip de activitate) este finalizată. Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, muncă în organizatii publice si etc.). Respectul pentru sine și pentru colegii pensionari se stabilizează. Dar pozitie financiară iar starea de sănătate în acești ani poate face o preocupare constantă pentru alte surse de venit și sănătate.

În tabel. 1 arată legăturile dintre etapele carierei și nevoi. Dar pentru a gestiona o carieră, ai nevoie de o descriere mai completă a ceea ce se întâmplă cu oamenii în diferite etape ale unei cariere. Pentru a face acest lucru, organizațiile interesate management eficient carieră, se fac studii speciale. Rezultatele cercetării separate sunt întocmite sub formă de diagrame de carieră, care vă permit să urmăriți vizual calea parcursă pe scara carierei și caracteristicile de calificare care impun cerințe pentru pozițiile individuale.

Cu toate acestea, o etapă de carieră (ca punct pe axa timpului) nu este întotdeauna asociată cu o etapă dezvoltare profesională. O persoană care se află în stadiul de avansare într-o altă profesie poate să nu fie încă un profesionist înalt. Prin urmare, este important să se separe etapa de carieră (perioada de timp a dezvoltării personalității) și fazele de dezvoltare profesională (perioadele activităților de stăpânire). În conformitate cu fazele de dezvoltare profesională, există:

optant(faza de optiuni). O persoană este preocupată de întrebări de alegere sau de schimbarea forțată a profesiei și face această alegere. Nu pot exista limite tehnologice exacte aici, ca în cazul altor expresii, pentru că Caracteristicile de vârstă sunt stabilite nu numai de condițiile fiziologice, ci și de cele culturale:

adept(faza adept). Aceasta este o persoană care a pornit deja pe calea angajamentului față de profesie și o stăpânește. În funcție de profesie, acesta poate fi un proces pe termen lung sau foarte scurt (de exemplu, un simplu briefing);

adaptant(faza de adaptare, obișnuirea cu munca de către un tânăr specialist). Oricât de organizat ar fi procesul de formare a unui anumit profesionist într-o instituție de învățământ, acesta nu se potrivește niciodată „ca o cheie a unui lacăt” pentru munca de producție;

intern(faza internă). Un muncitor cu experiență care își iubește meseria și poate face față destul de independent, din ce în ce mai fiabil și cu succes principalelor funcții profesionale, ceea ce este recunoscut de colegii săi de la locul de muncă, de profesie;

maestru(faza de stăpânire continuă). Un angajat poate rezolva atât sarcinile profesionale simple, cât și cele mai dificile, pe care, poate, nu toți colegii le pot face față;

autoritate(faza de autoritate, ca și faza de stăpânire, se rezumă și cu următoarea). Un maestru al meșteșugului său, deja cunoscut în cercul profesional sau chiar în afara acestuia (în industrie, în țară). În funcție de formele de certificare a lucrătorilor adoptate în această profesie, are anumiți indicatori de calificare înalți;

mentor(faza de mentorat). Un maestru cu autoritate al meșteșugului său, în orice profesie „dobândește” oameni asemănători, adoptatori de experiență, studenți.

Așadar, în al doilea capitol al lucrării de termen, am examinat caracteristicile etapelor unei cariere. Se pot trage următoarele concluzii:

1. Atunci când se întâlnește cu un nou angajat, managerul HR trebuie să țină cont de stadiul carierei pe care acesta o traversează în acest moment. Acest lucru poate ajuta la clarificarea obiectivelor activității profesionale, a gradului de dinamism și, cel mai important, a specificului motivației individuale.

2. Este important să se separe etapa de carieră (perioada de timp a dezvoltării personalității) și fazele de dezvoltare profesională (perioadele activităților de stăpânire).

3. Etapele și limitele activității de muncă, manifestările creative sunt foarte mobile și în fiecare caz sunt determinate de specificul profesiei și de condițiile speciale, unice ale vieții unei persoane, de individualitatea sa.

1.4 Modele de dezvoltare a carierei

Egorshin Egorshin A.P. Managementul personalului. - Nijni Novgorod, 2001 observă că studiile practice ale carierei de serviciu a multor manageri actuali arată că toate varietățile de tipuri de carieră sunt obținute printr-o combinație a celor patru modele principale: „springboard”; „scări”; "şarpe"; „răscruce”.

Cariera de trambulină este larg răspândită printre manageri și profesioniști. drumul vietii a unui angajat constă într-o urcare lungă pe scara carierei cu o creștere treptată a potențialului, cunoștințelor, experienței și calificărilor sale. În consecință, posturile ocupate sunt schimbate în altele mai complexe și mai bine plătite. La o anumită etapă, angajatul ocupă cea mai înaltă poziție pentru el și încearcă să rămână în ea mult timp. Și apoi „sărituri cu schiurile” din cauza pensionării. Modelul de carieră „springboard” pentru un manager de linie este prezentat în fig. 2.

Cariera de „springboard” este cea mai tipică pentru manageri în perioada de stagnare a economiei, când multe posturi în organele centrale și întreprinderi au fost ocupate de aceiași oameni timp de 20-25 de ani. Pe de altă parte, acest model este tipic pentru profesioniștii și angajații care nu își stabilesc obiective pentru promovare. Din mai multe motive: interese personale, volum redus de muncă, forță de muncă bună, calificări dobândite, angajații sunt destul de mulțumiți de poziția lor și sunt gata să rămână în ea până la pensionare. Astfel, o carieră de „springboard” poate fi destul de acceptabilă în condiții economie de piata pentru un grup mare de profesioniști și angajați.

Modelul de cariera „scara” prevede ca fiecare treapta a unei cariere de serviciu reprezinta o pozitie specifica pe care un angajat o ocupa pe o perioada determinata, de exemplu, nu mai mult de 5 ani. Această perioadă este suficientă pentru a intra într-o nouă poziție și a lucra cu dăruire deplină. Odată cu creșterea calificărilor, creativității și experienței în producție, un manager sau un specialist urcă pe scara carierei (Fig. 3). Fiecare noua pozitie ocupata de angajat dupa o formare avansata.

Angajatul va ajunge la treapta de vârf a unei cariere în perioada cu potențial maxim, când s-a acumulat multă experiență și s-au dobândit calificări înalte, lărgime de perspective, cunoștințe și abilități profesionale. Din punct de vedere psihologic, acest model este foarte incomod pentru primii manageri din cauza refuzului lor de a părăsi „primele roluri”. Prin urmare, trebuie susținută de un organ de conducere superior (consiliu de administrație, consiliu) din punct de vedere uman al menținerii sănătății și capacității de muncă a angajatului.

După ocuparea primei poziții, o coborâre sistematică pe scara carierei începe cu efectuarea unui lucru mai puțin intens, care nu necesită luarea unor decizii dificile în situații limită, conducând o echipă mare. Cu toate acestea, contribuția managerului și a specialistului în calitate de consultant este valoroasă pentru întreprindere.

Modelul de carieră „șarpe” este potrivit pentru un manager și un specialist. Se prevede deplasarea orizontală a unui angajat de la o poziție la alta prin programare cu fiecare ocupație pentru o perioadă scurtă de timp (1-2 ani). De exemplu, după ce a studiat la școala de manageri, maistrul lucrează succesiv ca dispecer, tehnolog și economist, iar apoi este numit în funcția de șef de magazin. Acest lucru oferă managerului de linie posibilitatea de a afla mai profund despre funcțiile specifice de management care îi vor fi utile într-o poziție superioară. Înainte de a deveni director al unei întreprinderi, managerul lucrează ca director adjunct pentru personal, comerț și economie timp de 6-9 ani și studiază cuprinzător domenii importante de activitate. Modelul de carieră „șarpe” pentru un manager de linie este prezentat în fig. patru.

Principalul avantaj al acestui model constă în posibilitatea de a satisface nevoia unei persoane de cunoaștere a funcțiilor de management care îl interesează. Aceasta presupune o mișcare constantă a personalului în aparatul de conducere, existența unui sistem clar de numire și deplasare și un studiu detaliat al climatului socio-psihologic din echipă. Acest model a primit cea mai mare distribuție în Japonia la firmele mari. Profesorul U. Ouchi spune despre distribuția forței de muncă în Japonia: „Poate că cel mai important este faptul că fiecare muncitor știe că de-a lungul carierei sale se va muta de la o divizie a companiei la alta, chiar și situată în diferite locații geografice. în multe firme japoneze, rotația de-a lungul vieții de lucru se extinde la toți angajații. Un inginer electrician de la proiectarea circuitelor poate fi trimis la producție sau asamblare, tehnicienii pot fi transferați în fiecare an la mașini noi sau la alte departamente, managerii pot fi mutați în toate industriile afaceri... Când oamenii lucrează tot timpul într-o singură specialitate, ei tind să-și formeze obiective locale legate doar de această specialitate, și nu de viitorul întregii companii „Egorshin A.P. Managementul personalului. - N. Novgorod, 2001.

Dacă rotația personalului nu este respectată, cariera „șarpelor” își pierde semnificația și poate avea consecințe negative, deoarece unii muncitori cu predominanţa temperamentului melancolic şi flegmatic nu sunt dispuşi să schimbe echipa sau poziţia şi o vor percepe foarte dureros.

Modelul de carieră de răscruce presupune, după o anumită perioadă de muncă fixă ​​sau variabilă, managerul sau specialistul este supus unei evaluări cuprinzătoare (certificare), în baza rezultatelor căreia se ia decizia de promovare, mutare sau retrogradare. În filosofia sa, acesta este un model de carieră american axat pe individualismul unei persoane.

Luați în considerare o „răscruce” de carieră pentru un manager de linie (Figura 5).

După o anumită perioadă, să zicem 5 ani de muncă ca șef de magazin, urmează o recalificare la școala de manageri cu o gamă completă de studii necesare. Dacă cunoștințele și aptitudinile sale profesionale, potențialul și calificările, sănătatea și performanța sunt ridicate, iar relația în forța de muncă este lipsită de conflicte, atunci i se recomandă să ocupe o poziție superioară prin numire sau alegere.

Dacă potențialul liderului este mediu, dar are cunoștințe și aptitudini profesionale suficiente pentru funcția pe care o are, are o sănătate bună și este stabil din punct de vedere psihologic, atunci i se recomandă să fie mutat într-o altă funcție. De exemplu, șeful altui departament. „O mătură nouă mătură într-un mod nou”, spune înțelepciunea populară.

În cazul în care ratingul managerului este scăzut, pregătirea profesională nu corespunde funcției deținute, există conflicte în colectivul de muncă, atunci se decide problema retrogradării sau concedierii pentru încălcări grave ale filozofiei întreprinderii.

Vreau să ofer o altă clasificare a modelelor de dezvoltare a carierei E. Komarov E. Komarov Managementul carierei. Partea 1, 2 // Managementul personalului, nr. 1, 2003:

Cariera situațională. Particularitatea acestui tip de carieră este că schimbările în soarta unei anumite persoane sunt controlate de Majestatea Sa Cazul, în care nu este necesar să se ia în considerare în prealabil niciun „factori de planificare a carierei”, ei „vor veni” în timp util și va forța decizii privind deplasările și numirile personalului. Prin urmare, există oameni care și-au făcut o carieră „pe situație”.

Cariera de la șef. De fapt, aceasta este o modificare a versiunii anterioare, singura diferență fiind că aici se pune accent pe decident (decision maker), de care depinde cariera. Cei care sunt interesați de el formează involuntar un sistem de lucru „sub șef”, un sistem de influență asupra evaluărilor și deciziilor care sunt plăcute pentru ei înșiși și negative pentru rivali. Plăcerea, simpatia, „ce-ar fi dacă vă rog”, pe de o parte, și intriga, denunțul, calomnia, pe de altă parte, joacă un rol foarte important într-un astfel de sistem. Cu delicatețe, acest tip de carieră se numește „dependent”, iar într-un limbaj mai precis și mai figurat, „slujitor”, „sicofan”, „lins”, „plăcut”.

Cariera „din dezvoltarea obiectului”. Există condiții și situații în care cariera unui angajat este, parcă, în propriile mâini. De exemplu, în fruntea unei subdiviziuni mici, conducătorul acesteia caută să o dezvolte sau să o transforme într-una mai mare, iar apoi într-una și mai mare cu modificarea corespunzătoare a titlului funcției deținute. În acest caz, capacitatea angajatului de a dezvolta facilitatea și sprijinul din partea conducerii au jucat un rol principal. Și-a cam făcut propria carieră.

Cariera independentă. Komarov scrie că mintea a trebuit să întâlnească oameni care nu se așteaptă la „favoruri în carieră”, ci să împingă literalmente „mințile conducătoare” să ia „deciziile de carieră” necesare. Unii oameni lucrează atât de profesionist încât acest profesionalism în sine „își deschide” drumul în „jungla oficială” plină de oameni invidioși, răuvoitori și ipocriți.

În plus, orice încercare reușită a unui vânător de capete (vânător de recompense) care a ademenit un specialist sau un manager de clasă este un fel de metodă de a face o carieră. Pentru conducerea unei anumite întreprinderi sau organizații, o astfel de îngrijire, dacă este abordată într-o manieră de afaceri, ar trebui să fie considerată un „apel” cu privire la o stare nefavorabilă a sistemului de motivare a personalului și managementul carierei.

Cariera „pe cadavre”. Aici „rolul principal” îi aparține carieristului într-un sens puternic negativ al cuvântului. Interesele de carieră predomină atât de mult în viața lui încât nu se oprește la nimic în dorința de a merge pe cel mai scurt drum către poziția dorită. Utilizări „Corpse Careerist”. diverse metodeși metode de distrugere a celor care se amestecă cu el pe „drumul carierei”. Trebuie subliniat faptul că știința domestică, în special psihologia managementului, nu a efectuat încă cercetări privind „persoana unei cariere” atât în ​​sensul pozitiv, cât și în cel negativ al acestui termen. Care sunt nevoile și interesele lui? Care este aspectul lui profesional? Cum afectează aspirațiile de carieră și cele din afara carierei comportamentul uman și psihologia? Care este motivația în carieră? Ce oferă, în principiu, o carieră unei „persoane de carieră” și de ce protejează o „persoană fără carieră”? Fără sprijin științific adecvat, este destul de dificil în practică să se ocupe de problemele de carieră.

cariera sistemului. Acest tip este considerat cea mai importantă caracteristică a nivelului modern de management al personalului. Ideile sale principale sunt:

Pentru a interconecta diferitele componente ale unei cariere într-un singur întreg;

Creați o bază organizațională pentru planificarea carierei;

Nu cedați influenței factorilor aleatori, opunându-le cu o abordare sistematică și mijloace sistemice;

Pregătirea ofițerilor de personal pentru dezvoltarea calificată a unei cariere sistematice, utilizarea formelor și metodelor moderne de management al carierei, „tehnologii de carieră”.

Este ușor de observat că utilizarea unei cariere sistematice (în prima aproximare) indică dorința de a gestiona o carieră și de a anula sistemul opus în care „elementul de carieră” controlează oamenii și comportamentul lor. În același timp, o carieră sistematică necesită tehnologii informaționale, organizaționale, sociale, socio-psihologice și psihologice mai bune. Cea mai mare concepție greșită în acest sens este că este posibil să se creeze și să gestioneze o carieră sistematică într-o întreprindere, organizație, instituție folosind formele și metodele vechi, fără antrenament special personalul diviziilor de personal, șefii tuturor nivelurilor de conducere. Adică, trecerea la o carieră sistematică și dezvoltarea acesteia ar trebui considerate ca un fel de inovație cu toate consecințele care decurg.

Finalizarea acest capitol se pot trage următoarele concluzii:

Modelele actuale de carieră arată că poate fi dinamică, asociată cu schimbarea locurilor de muncă, și statică, desfășurată într-un singur loc și într-o singură poziție prin creștere profesională. Se poate dezvolta ca una verticală, implicând promovare pe scara ierarhică, sau poate fi orizontală, intervenind în cadrul aceluiași nivel de conducere, dar cu modificarea tipului de ocupație, iar uneori a profesiei.

2. Planificarea și dezvoltarea carierei

Cariera unui angajat într-o organizație este alcătuită din dorința angajatului însuși de a-și realiza propriul potențial profesional și interesul companiei de a promova acest angajat.

Organizațiile ai căror lideri înțeleg importanța gestionării carierei în afaceri a angajaților lor fac un pas serios spre propria lor prosperitate. Managementul carierei face posibilă „creșterea” unui specialist sau lider între zidurile organizației dumneavoastră.

La prima vedere, poate părea că managementul carierei necesită mult timp și bani și este în mod clar inferior în ceea ce privește eficiența angajării unui specialist deja consacrat de înaltă calificare. Dar cu o analiză mai detaliată, devine clar că aceste costuri sunt pe deplin justificate.

Pe de o parte, un angajat care a trecut prin toate etapele de dezvoltare profesională într-o singură organizație își cunoaște mai bine specificul, punctele forte și punctele slabe. Acesta este ceea ce îi face munca mai productivă. Spre deosebire de cineva care vine „din stradă” în organizație, nu are nevoie de timp pentru a-și asimila cultura corporativă: face parte deja din ea. Pe de altă parte, comportamentul unui astfel de angajat este mai ușor de prezis.

Este sigur să spunem că managementul carierei de afaceri a unui angajat este o interacțiune activă a trei părți: angajatul, conducerea și serviciul de management al personalului.

Liderul formulează nevoile companiei în dezvoltarea unui angajat, adesea acționează ca mentor în procesul de gestionare a carierei sale. Angajatul însuși poartă responsabilitatea principală pentru dezvoltarea cu succes a propriei cariere. La urma urmei, el este cel care își pune planul în acțiune în fiecare zi. Iar serviciul de management al personalului coordonează întregul proces de management al carierei.

În primul rând, voi lua în considerare modul în care fiecare angajat în parte își poate gestiona cariera în afaceri.

Una dintre principalele condiții cariera de succes este alegerea corectă a profesiei, care determină în mare măsură soarta fiecărei persoane. Studiile sociologice arată că aproximativ 50% din satisfacția sau nemulțumirea din viață este asociată cu o slujbă preferată sau neiubită, iar restul de 50% - cu bunăstare sau probleme în relațiile de familie. Mai mult, pentru majoritatea bărbaților, primul este mai important, pentru femei - al doilea Obozov N.N., Shchekin G.V. Psihologia lucrului cu oamenii. .

Psihologul american D. L. Holland și-a propus teoria alegerii carierei. În opinia sa, alegerea unei cariere este o expresie a personalității, și nu un eveniment întâmplător, în care „șansa” joacă un rol. Alegerea unei profesii conform Olandei se rezumă la găsirea celui mai potrivit mediu pentru sine, adică. un grup profesional în care sunt persoane de aceeași orientare cu caracteristici personale specifice. El crede că realizările unei persoane într-o formă sau alta de carieră depind de corespondența dintre personalitate și mediu.

Olanda identifică șase tipuri de oameni:

1. Realist - persoanelor care au abilități atletice sau mecanice le place să lucreze cu obiecte, mașini;

2. Cercetare - oameni cărora le place să observe, să învețe, să exploreze, să analizeze, să decidă;

3. Artistice - persoane cărora le place să lucreze în situații neformalizate, folosindu-și bogatele abilități de intuiție, creativitate, imaginație;

4. Social - oamenii care sunt pricepuți în discursuri, cărora le place să lucreze cu oamenii, evită intenționat activitatea sistematică, inclusiv cea mecanică;

5. Antreprenoriat - oameni cărora le place să influențeze, să gestioneze oameni pentru beneficii organizaționale sau economice;

6. Standard - oamenii cărora le place să lucreze cu fapte, date, au capacitatea de a calcula și calcula, urmând instrucțiuni.

Clasificarea propusă de acesta este una dintre cele mai populare tipologii folosite în practica consultațiilor profesionale în Occident.

Un chestionar special conceput dezvăluie prezența, severitatea anumitor calități și oferă Olandei un motiv să atribuie o persoană unui anumit tip și, prin urmare, să recomande cea mai potrivită gamă de profesii. Deși unul dintre tipuri domină întotdeauna, o persoană, cu toate acestea, se poate adapta la condițiile mediului în cadrul a două sau mai multe tipuri.

În plus, putem evidenția principalele situații în care o persoană face alegerea profesiei:

1) Tradiția: problema alegerii nu s-a pus din cauza tradiției, obiceiurilor.

2) Șansă: alegerea a avut loc întâmplător din cauza unui eveniment.

3) Datoria: alegerea unei profesii este legată de ideea de datorie, de misiune, vocație sau obligații față de oameni.

4) Selectarea țintei: alegerea este asociată cu o determinare conștientă a scopurilor activității profesionale, pe baza unei analize a problemelor reale și a modalităților de rezolvare a acestora (până în momentul alegerii, el știe despre viitoarea sa activitate profesională). Un manager de HR se confruntă de obicei cu un profesionist deja hotărât, dar este important să știi cum a făcut o persoană să-și facă alegerea.

Un loc special în managementul carierei îl ocupă planificarea acestuia. Orice persoană își planifică viitorul, în funcție de nevoile sale și de condițiile socio-economice. Nu este nimic surprinzător în faptul că dorește să cunoască perspectivele de dezvoltare a carierei și oportunitățile de pregătire avansată în această organizație, precum și condițiile pe care trebuie să le îndeplinească pentru aceasta. În caz contrar, motivația comportamentului devine slabă, persoana nu lucrează din plin, nu caută să-și îmbunătățească calificările și consideră organizația ca un loc în care poți aștepta ceva timp înainte de a trece la un loc de muncă nou, mai promițător.

Atunci când gestionează o carieră în procesul de muncă, fiecare angajat trebuie să-și amintească următoarele reguli:

Nu pierde timpul lucrând cu un șef fără inițiativă, nepromițător, devii necesar pentru o inițiativă, lider operațional; extinde-ți cunoștințele, dobândește noi abilități; pregătiți-vă pentru un post mai bine plătit care devine (sau devine) vacant; să cunoască și să aprecieze alte persoane importante pentru cariera ta (părinți, membri ai familiei, prieteni);

Fă-ți un plan pentru ziua și pentru întreaga săptămână, în care lasă loc activităților tale preferate; amintiți-vă că totul în viață se schimbă (tu, ocupațiile și abilitățile tale, piața, organizația, mediu inconjurator), evaluarea acestor schimbări este o calitate importantă pentru o carieră;

Deciziile tale de carieră sunt aproape întotdeauna un compromis între dorințe și realitate, între interesele tale și interesele organizației; să nu trăiești niciodată în trecut: în primul rând, trecutul nu se reflectă în memoria noastră așa cum a fost cu adevărat și, în al doilea rând, nu poți întoarce trecutul;

Nu permite carierei tale să se dezvolte mult mai repede decât alții;

Renunță imediat ce ești sigur că este necesar;

Gândiți-vă la organizație ca la o piață a muncii, dar nu uitați de piața externă a muncii;

Nu neglija ajutorul organizației în găsirea unui loc de muncă, dar în căutarea unui nou loc de muncă, bazează-te în primul rând pe tine.

Mijlocul de implementare a planului de carieră este munca de succes în postul ocupat; dezvoltarea profesională și individuală; educaţie; cooperare eficientă cu șeful; crearea unei poziții și imagini în organizație. Astăzi se crede că succesul în carieră depinde de capacitatea de a lucra la intersecția diferitelor domenii de activitate.

Din păcate, doar dorințele unui angajat nu sunt suficiente pentru o dezvoltare reușită a carierei, chiar dacă iau forma unui plan bine gândit. Pentru a urca pe scara ierarhică este nevoie de abilități profesionale, cunoștințe, experiență, perseverență și un anumit element de noroc. Pentru a reuni toate aceste componente, un angajat are adesea nevoie de ajutor din exterior. În mod tradițional, a primit acest ajutor de la rude și cunoștințe, de la instituțiile de învățământ pe care le-a absolvit, de la societățile la care a participat și chiar de la statul la care a plătit impozite. În lumea modernă, cea mai importantă sursă de sprijin pentru un angajat în dezvoltarea carierei este organizația în care lucrează. Această stare de lucruri este ușor de explicat - organizațiile moderne văd dezvoltarea angajaților lor ca unul dintre factorii fundamentali ai propriului succes și, prin urmare, sunt sincer interesate de dezvoltarea carierei lor. Nu este o coincidență că planificarea și managementul dezvoltării carierei a devenit unul dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane în ultimii 20 de ani.

E. Komarov Komarov E. Managementul carierei. Partea 1, 2 // Managementul personalului, Nr. 1, 2003 scrie că Orice organizație, inclusiv carierele, se reflectă, în primul rând, în anumite documente, care includ: Regulamentul de carieră; Modele reale de carieră; Planuri de carieră.

Reglementarea carierei - un document care reglementează procesul de management al carierei la o întreprindere, într-o organizație. În prezent, este prea devreme să vorbim despre orice structură stabilită a acestei prevederi, dar, în principiu, se pot distinge secțiunile sale cele mai caracteristice:

1. Partea generală.

2. Scopurile și obiectivele unei cariere.

3. Organizarea managementului carierei.

4. Evaluarea personalului în procesul de carieră.

5. Ordinea pregătirii și luării deciziilor pe o carieră.

6. Sistemul de documentare utilizat.

Modelele reale de carieră sunt fie „fotografii” acumulate ale carierei unor anumiți oameni dintr-o anumită întreprindere, fie create „azi și acum” pentru un anumit scop. „Fotografierea” unei cariere oferă informațiile necesare despre trecerea de la poziție la poziție (atât pe orizontală, cât și pe verticală), timpul petrecut în fiecare poziție, modificările vârstei unei persoane, pregătirea avansată, schimbările (dinamica) în cunoștințe, abilități, abilități, etc. Modelele reale de carieră sunt utile prin faptul că pot oferi o idee despre o carieră reală, mecanismul acesteia, pe care trebuie să-l cunoașteți pentru îmbunătățirea ulterioară. Întrebări de inventar privind modelele reale de carieră: Ce modele reale de carieră pot fi elaborate într-o organizație? În ce formă pot fi prezentate sau descrise? Ce este tipic pentru aceste modele? Care a stat la baza deciziilor luate cu privire la transferurile de personal? Ce rezultate ale muncii candidatului stau la baza evaluării în timpul acestor transferuri? Cum este legată cariera de schimbarea competențelor? Cum a fost evaluată competența, de ex. nivelul de cunoștințe, abilități și abilități? Ce forme și metode de pregătire avansată au fost utilizate în procesul de carieră?

Modelele de carieră planificate sunt evoluții ale posibilelor cariere ale angajaților. Acestea includ definiții ale relocarilor de locuri de muncă, descrieri ale cerințelor pentru candidați, intervale de timp, forme și metode de evaluare a cunoștințelor, abilităților și abilităților, rezultatelor performanței și așa mai departe.

Întrebări de inventar privind modelele de planificare a carierei: Are organizația experiență în dezvoltarea modelelor de planificare a carierei? Dacă da, care sunt formele acestor modele? Dacă nu, care serviciul de personal trebuie instruit pentru a dezvolta aceste modele? Unde poți învăța asta? Ar trebui introduși noi recruți în aceste modele? Sunt explorate „nevoile de carieră” ale personalului din organizație? Dacă da, cine o face? Ce mijloace sunt folosite pentru asta? Dacă nu, cine ar trebui instruit și unde? Ce sisteme sunt folosite pentru a evalua nivelul și conținutul cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților lucrătorilor candidați pentru „scara carierei”?

Managementul carierei consta in organizarea unei promovari sistematice pe orizontala si verticala a unui salariat prin sistemul posturilor sau locurilor de munca, incepand din momentul in care acesta este acceptat in organizatie si terminand cu presupusa concediere. Astfel, o carieră ar trebui să fie un proces gestionabil și, prin urmare, planificat. Planificarea carierei constă în determinarea obiectivelor de dezvoltare profesională a angajatului și a modalităților de realizare a acestora. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, dezvoltarea profesionala a unui angajat, i.e. dobândirea calificărilor necesare pentru a ocupa postul dorit și, pe de altă parte, angajarea consecventă a posturilor în care experiența de muncă este necesară pentru succesul în postul vizat.

Dezvoltarea carierei se referă la acțiunile pe care angajatul și organizația le întreprind pentru a implementa planul de carieră și avansarea profesională a angajatului. Planificarea și managementul dezvoltării carierei necesită angajatului și anumite eforturi suplimentare (comparativ cu activitățile profesionale de rutină). Multe organizații occidentale au început să creeze sisteme formale pentru gestionarea dezvoltării carierei angajaților lor. Angajatului i se oferă diverse programe (instruire, consultații). Scopul general al acestor programe este de a potrivi nevoile și obiectivele unui angajat cu oportunitățile de avansare actuale sau viitoare în cadrul organizației. Astfel de programe ar trebui:

* oferit în mod regulat;

* să fie deschis tuturor angajaților organizației;

* să fie modificate dacă evaluarea lor indică că sunt necesare schimbări;

* să ofere informații complete despre posturile vacante și calificările necesare pentru ocuparea acestora;

* indicați sistemul în care lucrătorii calificați pot aplica pentru aceste posturi vacante;

* ajuta angajații să își stabilească obiectivele de carieră.

Cel mai comun model de management al carierei angajaților este modelul de parteneriat de planificare și dezvoltare a carierei.

Parteneriatul implică cooperarea a trei părți - angajatul, managerul său și departamentul de resurse umane. Angajatul este responsabil pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere. Managerul acționează ca mentor sau sponsor al angajatului. Sprijinul său este necesar pentru dezvoltarea cu succes a carierei, deoarece gestionează resursele, gestionează distribuirea timpului de lucru și certifică angajatul.

Departamentul de Resurse Umane joaca rolul unui consultant profesionist si in acelasi timp management general procesul de dezvoltare a carierei în organizație.

După angajare, specialiștii în resurse umane îl instruiesc pe noul angajat în bazele planificării și dezvoltării carierei, explică principiile parteneriatului, responsabilitățile și oportunitățile părților implicate.

Formarea are două obiective principale: 1) să creeze un interes pentru dezvoltarea carierei pentru angajați și 2) să le ofere instrumentele pentru a începe să-și gestioneze propria carieră.

Următorul pas este elaborarea unui plan de dezvoltare a carierei. Angajatul trebuie să-și determine propriile interese profesionale și metodele de implementare a acestora, de ex. postul(ele) pe care și-ar dori să le ocupe în viitor. După aceea, trebuie să-și compare propriile capacități cu cerințele pentru pozițiile de interes pentru el și să stabilească dacă acest plan de dezvoltare a carierei este realist și, dacă da, să se gândească la ce are nevoie pentru a implementa acest plan. În această etapă, angajatul are nevoie de asistență calificată din partea departamentului de resurse umane și a propriului manager, în primul rând, pentru a-și determina capacitățile și neajunsurile, precum și metodele de dezvoltare. Multe organizații efectuează teste speciale pentru a identifica punctele forte și puncte slabe ale angajaților lor, ale căror rezultate oferă o asistență semnificativă în planificarea carierei. Participarea managerului la procesul de planificare a carierei permite nu numai efectuarea unei anumite verificări a conformității cu realitatea așteptărilor în carieră ale angajatului, ci și implicarea managerului în procesul de dezvoltare a carierei acestui angajat încă de la început. început și, prin urmare, obține sprijinul său.

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde, în primul rând, de angajatul însuși. În acest caz, este necesar să aveți în vedere întregul set de condiții care fac acest lucru posibil:

* rezultatele muncii în funcția deținută. Îndeplinirea cu succes a atribuțiilor oficiale este cea mai importantă condiție prealabilă pentru promovare. Cazurile de promovare a angajaților care nu fac față îndatoririlor lor (chiar cu potențial mare) sunt extrem de rare;

* dezvoltare profesionala si individuala. Angajatul nu trebuie doar să folosească toate mijloacele disponibile de dezvoltare profesională, ci și să demonstreze abilități, cunoștințe și experiență nou dobândite;

* parteneriat eficient cu șeful. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de manager, care evaluează formal și informal munca angajatului în funcția sa și potențialul său, este cel mai important canal de comunicare între angajat și conducerea de vârf a organizației. , care ia decizii cu privire la promovare, are resursele necesare pentru dezvoltarea angajatului.

* pozitie proeminenta in organizatie. Pentru a avansa în ierarhia organizațională, este necesar ca managementul să fie conștient de existența unui angajat, realizările și oportunitățile acestuia. Vă puteți anunța folosind realizări profesionale, spectacole de succes, reportaje, reportaje, participare la munca echipelor creative, evenimente publice. În acest caz, un parteneriat de succes cu Departamentul de Resurse Umane este extrem de important, opinia pozitivă a angajaților despre potențialul unui angajat este o condiție necesară pentru dezvoltarea progresivă a carierei sale.

Cea mai importantă componentă a procesului de management al dezvoltării carierei este evaluarea progresului realizat, la care participă toate cele trei părți: angajatul, managerul, departamentul de resurse umane. Evaluarea are loc periodic, de obicei o dată pe an (adesea împreună cu o evaluare a angajaților, deși mai recent multe organizații tind să separe aceste evenimente) în timpul unei întâlniri între angajat și manager, și apoi validată de departamentul de resurse umane. Nu se evaluează doar progresul în implementarea planului, ci și realismul planului în sine în lumina evenimentelor care au avut loc în ultimul an, eficacitatea sprijinului acestuia din partea șefului și a organizației în ansamblu. Rezultatul discuției este un plan de dezvoltare a carierei ajustat.

Ca orice proces organizațional, dezvoltarea carierei trebuie evaluată pentru eficacitate. Întrucât acest proces are ca scop în primul rând îmbunătățirea eficienței organizației în ansamblu, rezultatele sale (succesul în atingerea obiectivelor organizației) arată cât de eficientă este munca în domeniul managementului carierei. Indicatorii mai specifici care caracterizează managementul dezvoltării carierei într-o organizație sunt:

1. fluctuația personalului (compararea indicatorilor pentru angajații implicați în planificarea și dezvoltarea carierei și care nu participă la acest proces);

Documente similare

Conceptul, tipurile și etapele carierei în afaceri a personalului din organizație. Rolul carierei în formarea succesului profesional. Managementul carierei în afaceri. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al carierei în afaceri al angajatului.

lucrare de termen, adăugată 06.07.2017


Esența și conceptul de carieră în afaceri. Obiectivele carierei în afaceri. Principalele etape ale unei cariere și planificarea acesteia la întreprindere. Modalități de raționalizare a personalului întreprinderii. Structura organizatorică a managementului întreprinderii, principalii concurenți ai OAO „Gazprom”.

lucrare de termen, adăugată 12.05.2014


Necesitatea formării unui sistem de management al carierei în afaceri într-o organizație, indicatori pentru evaluarea eficacității acestuia. Dezvoltarea personalului, planificarea carierei și activitatea de afaceri a angajaților. Etapele carierei. statutul profesional al femeii.

rezumat, adăugat 04.12.2009


Conceptul de carieră în afaceri, baza conceptului de management al personalului. Tipuri de cariera: intraorganizationala, interorganizationala, verticala. Analiză politica de personal organizatii. Caracteristicile sistemului de management al carierei în afaceri în OAO „Gazpromregiongaz”.

munca de absolvent, adăugat 06.03.2012


Baza teoretica planificarea carierei. Metode, principii și condiții de management al carierei în afaceri. Sistem de management al carierei personalului, tehnologii de dezvoltare a carierei. Recomandări pentru îmbunătățirea planificării carierei angajaților.

lucrare de termen, adăugată 27.11.2009


Rolul, semnificația și metodele de motivare și stimulare a personalului. Probleme de stimulare a muncii înalt productive la întreprindere. Dezvoltarea unui sistem de management al carierei în afaceri ca factor de stimulare a personalului. Aplicarea unor noi forme de remunerare.

teză, adăugată 16.12.2013


Esența, tipologia, principiile de management și trăsăturile unei cariere în afaceri, factorii formării și dezvoltării acesteia. Analiza SWOT, analiza utilizării și motivației personalului în întreprindere, recomandări pentru crearea unui sistem de management pentru cariera de afaceri a angajaților.

teză, adăugată 12.03.2011


Formarea si dezvoltarea personalului. Definiția, scopurile și obiectivele unei cariere în afaceri. Clasificarea tipurilor de carieră în afaceri. Esența și sarcinile managementului carierei. Recomandări pentru tinerii profesioniști. Controale caracteristici de calitate personal.

lucrare de termen, adăugată 26.09.2013


teză, adăugată 13.05.2012


Cariera: concepte și etape. Tipuri de carieră. Etapele carierei. Managementul carierei în afaceri. Promovarea angajatilor in companie. Managementul carierei personalului pe piata muncii intra-empresa. Servicii si promovare profesionala.

Planificarea carierei este una dintre aspecte importante construirea unei cariere de succes.

Constă în determinarea scopurilor de dezvoltare a angajatului și a modalităților de realizare a acestora. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, dobândirea calificărilor necesare pentru ocuparea postului dorit prin formare profesională, stagii de practică, frecventarea unor cursuri de perfecţionare, adică dezvoltarea profesională a salariatului, şi, pe pe de altă parte, ocuparea consecventă a posturilor în care experiența de muncă este necesară pentru munca în post. De regulă, în fiecare întreprindere există scări standard ale carierei care duc la pozițiile de manageri de top.

Planificarea și managementul dezvoltării carierei necesită de la angajat și de la întreprindere (dacă susține acest proces) anumite eforturi suplimentare (comparativ cu activitățile profesionale de rutină). Există o serie de beneficii pentru planificare, atât pentru muncitor, cât și organizație antreprenorială unde lucrează.

Pentru un angajat, aceasta înseamnă:

un grad mai mare de satisfacție de a lucra într-o organizație antreprenorială care îi oferă șansa de creștere profesională și de creștere a propriei stări de bine;

viziune clară a personalului profesional

posibilitatea de pregătire pentru viitoare activități profesionale;

creşterea competitivităţii pe piaţa muncii.

O organizație antreprenorială primește următoarele beneficii:

obținerea de angajați motivați și loiali, ceea ce crește productivitatea muncii și reduce fluctuația personalului;

dezvoltarea carierei lucrători individuali ca sursă importantă pentru determinarea nevoilor de formare profesională;

obtinerea unui grup de angajati interesati de crestere profesionala, pregatiti, angajati pentru promovarea in pozitii cheie.

Realizarea acestor și a altor beneficii a determinat conducerea multor organizații de afaceri să creeze sisteme de gestionare a dezvoltării carierei angajaților lor. Unul dintre cele mai comune modele de gestionare a acestui proces a devenit modelul de parteneriat pentru planificarea și dezvoltarea carierei (Figura 1.)

Orez. unu. Procesul de planificare și dezvoltare a carierei unui angajat al unei organizații antreprenoriale

Planificarea carierei este o activitate care are:

Scop: construirea unei cariere de succes sau ceva similar (fiecare are propriile obiective)

Subiectul este un angajat.

Mentor sub forma unui lider.

Consultant HR.

Parteneriatul implică cooperarea a trei părți - angajatul, managerul său și serviciul de personal.

Angajatul este responsabil pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere sau, cu alte cuvinte, este proprietarul acestui proces.

Managerul acționează ca un mentor pentru angajat. Sprijinul său este necesar pentru dezvoltarea cu succes a carierei, deoarece gestionează resursele, gestionează distribuirea timpului de lucru și certifică angajatul.

Departamentul de Resurse Umane joacă rolul unui consultant profesionist și în același timp realizează managementul de ansamblu al procesului de dezvoltare a carierei într-o organizație antreprenorială.

După angajare, specialiștii în resurse umane îl instruiesc pe noul angajat în bazele planificării și dezvoltării carierei, explică principiile parteneriatului, responsabilitatea și oportunitatea părților implicate. Antrenamentul are două obiective principale:

să intereseze angajatul în dezvoltarea carierei;

oferiți-le instrumentele pentru a începe să-și gestioneze propria carieră.

La următoarea etapă de elaborare a unui plan de dezvoltare a carierei, angajatul stabilește postul (posturile) pe care și-ar dori să le ocupe în viitor, pe baza propriilor interese profesionale și a metodelor de implementare a acestora. În această etapă, angajatul are nevoie de asistență calificată din partea departamentului de personal și a propriului manager, în primul rând, pentru a-și determina propriile capacități și deficiențe, precum și metode de dezvoltare. Unele întreprinderi efectuează teste speciale pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale angajaților lor, ale căror rezultate oferă asistență semnificativă în planificarea carierei. Participarea managerului la procesul de planificare a carierei permite nu numai să efectueze o anumită verificare a realității așteptărilor în carieră ale angajatului, ci și să implice managerul în procesul de dezvoltare a carierei acestui angajat încă de la început și, prin urmare, să îi solicite sprijinul. .

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în primul rând de angajatul însuși.

Dacă angajatul este:

harnic

lucrabil,

persoana interesata de munca

talentat

sociabil

persoană, atunci el, desigur, are mai multe șanse să-și construiască o carieră de succes.

Munca este calea spre succes! „Munceste din greu! Lumea nu va fi un paradis

Pentru cei care vor să trăiască leneși.”

În același timp, este necesar să aveți în vedere nu numai calitati personale persoană, dar și un anumit set de condiții:

rezultatele muncii pe post. Îndeplinirea cu succes a atribuțiilor oficiale este cea mai importantă condiție prealabilă pentru promovare;

dezvoltare profesionala si personala. Angajatul nu trebuie doar să folosească toate mijloacele disponibile de dezvoltare profesională, ci și să demonstreze abilități, cunoștințe și experiență nou dobândite;

parteneriat eficient cu liderul. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de manager, care evaluează formal sau informal munca angajatului în funcția sa și potențialul său, este cel mai important canal de comunicare între angajați și conducerea de vârf a organizației antreprenoriale. , care ia decizii cu privire la promovare;

poziție proeminentă într-o organizație de afaceri. Pentru a avansa in ierarhia organizationala este necesar ca intreprinderea sa fie constienta de existenta angajatului, realizarile si oportunitatile acestuia.

P Planificarea carierei bazată pe formarea unei rezerve de personal este o parte integrantă a dezvoltării personalului la întreprindere.

Planificarea carierei permite angajaților să vadă ce poziție pot obține dacă dobândesc experiența pozitivă adecvată în anumite condiții inițiale. Planurile de carieră, spre deosebire de planurile de dezvoltare, nu vizează locuri de muncă specifice, ci reflectă doar activitățile profesionale din întreprindere. Acestea ar trebui dezvoltate pe baza unei analize amănunțite a lucrării, deoarece au un puternic efect motivant, care, atunci când Condiții nefavorabile poate duce la o dezamăgire serioasă.

Există două tipuri de carieră: profesională și intraorganizațională.

Cariera profesionala caracterizat prin faptul că un anumit angajat în cursul vieții sale profesionale parcurge diferite etape de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin pentru abilitățile profesionale individuale și, în final, pensionare. Un angajat poate parcurge aceste etape secvenţial în diferite organizaţii.

Cariera intraorganizatorica acoperă o schimbare succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat într-o organizație. Ea poate fi:

vertical - ridicarea la un nivel superior al ierarhiei structurale;

orizontală - trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate sau îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizatorică (de exemplu, acționând ca șef al unui grup țintă temporar, program etc.) . O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor în cadrul etapei ocupate (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației);

centripetă - mișcare la miez, conducerea organizației, de exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care anterior îi erau inaccesibile, întâlniri atât de natură formală, cât și informală; obținerea accesului la surse informale de informații; contestatii confidentiale, executarea unor sarcini importante ale conducerii.

Planurile de carieră sunt adesea dezvoltate în formă grafică. Pentru dezvoltarea unui specialist în carieră în domeniul designului, planificarea poate, de exemplu, să arate așa cum este prezentat în Fig. 1. Alte opțiuni de carieră sunt prezentate în anexele 1 și 2. Planificarea ocupării locului de muncă se realizează sub formă de planificare a succesiunii postului și planificare a ocupării locului de muncă.

Această planificare depinde în esență de dacă structura existentă este statică și de cât de schimbătoare este.

Cariera unui manager poate fi împărțită condiționat în mai multe etape, fiecare dintre acestea fiind asociată nu numai cu nivelul oficial, ci și cu o anumită etapă din viață (Tabelul 1).

etapa preliminara include școlarizarea, învățământul secundar și superior și durează până la 25 de ani. În această perioadă, o persoană poate schimba mai multe locuri de muncă diferite în căutarea unui tip de activitate care să-i satisfacă nevoile și să îi satisfacă capacitățile. Dacă găsește imediat acest tip de activitate, începe procesul de autoafirmare a lui ca persoană, el are grijă de siguranța existenței.

Urmează etapa formativă , care durează aproximativ cinci ani - de la 25 la 30 de ani. În această perioadă, angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilitățile necesare, i se formează calificările, are loc autoafirmarea și este nevoie de stabilirea independenței. El continuă să fie îngrijorat de siguranța existenței, de sănătate. De obicei, la această vârstă se creează și se formează familii, deci există dorința de a primi salarii, al căror nivel ar fi mai mare decât nivelul de subzistență.

Orez. 1. Plan de carieră pentru un specialist în domeniul designului

tabelul 1

ETAPE ALE CARIEREI UNUI MANAGER

Etapă Carieră	Vârsta, ani		Morală nevoile în scenă	Nevoile fiziologice și materiale în stadiu
Preliminar Devenirea	pana la 25 până la 30	Studii, teste la diferite locuri de muncă Stăpânirea muncii, dezvoltarea abilităților, formarea unui specialist sau lider calificat	Începutul autoafirmării Autoafirmarea, începutul dobândirii independenței	Securitatea existenței Siguranța existenței, sănătatea, salariile normale
Promoții	Până la 45	Avansarea în carieră, dobândirea de noi abilități și experiență, creșterea calificărilor	Creșterea autoafirmării, atingerea unei mai mari independențe, începutul autoexprimării	Sănătate, salarii mari
Salvați	Până la 60	Culmea îmbunătățirii calificărilor unui specialist sau manager. Instruire. Educația tineretului	Stabilizarea independenței, creșterea exprimării de sine, începutul respectului	Creșterea salariilor, dobânda pentru alte surse de venit
Completari	După	Pregătirea pentru pensionare, ture și o nouă activitate la pensie	Stabilizarea exprimării de sine, creșterea respectului	Menținerea nivelurilor salariale și creșterea interesului pentru alte surse de venit
pensiune	După	Asumarea unei noi activități	Exprimarea de sine într-un nou domeniu de activitate, stabilizarea respectului	Pensii, alte surse de venit, sănătate

Etapa de promovare durează de obicei de la 30 la 45 de ani. În această perioadă, are loc un proces de creștere a calificărilor, angajatul urcând pe scara carierei. Se acumulează o mulțime de experiență practică, se dobândesc abilități, crește nevoia de autoafirmare, atingerea unui statut mai înalt și chiar mai mare independență, începe autoexprimarea angajatului ca persoană. În această perioadă, se acordă mult mai puțină atenție satisfacerii nevoii de securitate, eforturile muncitorului fiind concentrate pe probleme legate de creșterea salariilor și de sănătate.

Etapa de conservare caracterizată prin acțiuni de consolidare a rezultatelor obținute și durează de la 45 la 60 de ani. Urmează un vârf în îmbunătățirea calificărilor și se înregistrează o creștere a acesteia ca urmare a activității viguroase și a pregătirii speciale. Angajatul este interesat să-și transfere cunoștințele către tineri. Această perioadă este caracterizată de auto-exprimare creativă, este posibil să se ridice la noi niveluri de serviciu. O persoană atinge culmile independenței și autoexprimarii. Există un respect binemeritat față de sine, față de ceilalți care și-au atins funcția printr-o muncă cinstită. Deși multe dintre nevoile angajatului în această perioadă sunt satisfăcute, el continuă să fie interesat de nivelul de remunerare, există un interes tot mai mare pentru alte surse de venit (de exemplu, participarea la profituri, capitalul propriu și al altor organizații). , cumpărare de acțiuni, obligațiuni).

etapa de finalizare durează de la 60 la 65 de ani. Angajatul începe să se pregătească pentru pensionare. În această perioadă, există o căutare activă pentru un înlocuitor demn și pregătirea unui candidat pentru un post vacant. Deși această perioadă se caracterizează printr-o criză de carieră (angajatul primește mai puține satisfacții de la muncă și experimentează o stare de disconfort psihologic și fiziologic), autoexprimarea și respectul față de sine și alții ca el din mediul său ajung la cel mai înalt punct al întregii cariere. perioadă. Salariatul este interesat de menținerea nivelului salariilor, dar urmărește creșterea altor surse de venit care să înlocuiască salariile la pensionare și să constituie un bun plus la pensia.

Pe ultimul etapa de pensionare cariera în această organizație (tip de activitate) este finalizată. Există o oportunitate de autoexprimare în alte activități care au fost imposibile în perioada de muncă în organizație sau au acționat ca un hobby (pictură, grădinărit, lucru în organizații publice etc.). Respectul pentru sine și pentru oamenii din cerc este stabilizat. Dar condițiile financiare și de sănătate vă pot face să vă faceți griji în mod constant cu privire la alte surse de venit și sănătate.*
* Vezi mai multe detalii in cartea: Managementul personalului organizatiei. M. 1997, p. 300-305.

Planificarea carierei pentru manageri și specialiști este parte integrantă a politicii de personal a companiei, care este inclusă organic în sistemul de lucru cu rezerva de personal, asigurând dezvoltarea personalității angajaților, soluția strategică inovatoare, de producție, tehnică. , sarcini manageriale și sociale. Cariera unui lider și a unui specialist este o dezvoltare creativă și profesională cuprinzătoare a unei persoane în procesul de activitate și de creștere a locului de muncă (promovare), bazată pe oportunități potențiale, educație continuă și procese motivaționale. Planificarea carierei pentru un factor de decizie și un specialist implicat în dezvoltarea și implementarea acestora se bazează pe Codul civil al Federației Ruse, Codul Muncii, cerințele privind tarifele și calificarea, standardul calificări pentru angajatii structurilor de conducere si productie, alte documente.

Planul de carieră al unui manager și al unui specialist, parte integrantă a planului de muncă cu rezervă de personal, diferă de acesta din urmă ca durată și reprezintă planificarea unui parcurs de viață și de muncă, ritmul de promovare a unui angajat pe categorie și post. , se bazează pe o prelungire treptată a duratei de ședere la fiecare etapă a activității, se axează pe teste în mai multe etape, stimularea activității de muncă, crearea condițiilor favorabile pentru satisfacerea nevoilor individului în autoafirmare și recunoaștere.

BAZELE METODOLOGICE ȘI ORGANIZAȚIONALE ALE PLANIFICARII CARIEREI

P Planificarea carierei este dezvoltarea celui mai probabil sistem de înlocuire a postului pentru un anumit manager sau specialist în timpul muncii sale. Mișcarea se realizează în cadrul schemei de înlocuire a poziției: creșterea și rotația poziției. Creșterea locului de muncă este înlocuirea unei poziții de un nivel mai înalt decât cea ocupată anterior. Rotația este numirea unui angajat („pe orizontală”) într-o funcție de același nivel oficial, de regulă, cu motivații morale și materiale suplimentare.

Principala sursă de ocupare a posturilor în ierarhia de management în structurile de conducere ale întreprinderilor, organizațiilor și instituțiilor este creșterea locurilor de muncă de la posturi junior la posturi de conducere, ținând cont de dezvoltarea unităților structurale, experiența de muncă și rezultatele certificării anuale a managerilor și specialiștilor. . Posturile, începând cu adjunctul șefului de departament și specialistul șef, de regulă, se ocupă prin concurs. În subdiviziunile liniare, promovarea managerilor este în principal „verticală”, dar este posibilă și rotația către structuri nou create la întreprinderile care se află în stare pre-faliment. Posturile de specialitate sunt ocupate de creștere în interior personal de la posturi junior la superioare si prin sistemul de rezerva de personal.

Factorul inițial în planificarea carierei managerilor și specialiștilor este planificarea pe cinci ani și actuală a necesarului de personal din aceste categorii de locuri de muncă, ținând cont de prognoza de dezvoltare a întreprinderii pe baza extinderii activităților sale pe piață. , dezvoltarea de noi tehnologii și alte realizări ale progresului științific și tehnic. Planurile individuale de dezvoltare a carierei după o selecție specială sunt elaborate pentru manageri și specialiști de către departamentele de resurse umane împreună cu șefii de departamente și angajați pentru pozitii cheieși specialități, precum și pentru cei mai promițători, talentați și întreprinzători lucrători. Pentru alti manageri si specialisti, dezvoltarea se desfasoara conform planului de lucru cu rezerva. Planificarea individuală a carierei pentru un angajat înscris în rezervă se realizează ținând cont de cerințele unei anumite poziții, de potențialul acesteia, de calitățile profesionale și personale.

Când faceți un plan avansare în carieră(creșterea) managerului și specialistului este necesar:

ia în considerare succesiunea posibilei ocupări a posturilor în structuri liniare sau în aparatul de conducere;

determină modalitățile de dezvoltare a abilităților, de formare, recalificare și pregătire avansată a managerului și specialistului în diferite etape ale activității sale;

să prevadă evaluarea și controlul sistematic al rezultatelor creșterii profesionale, culturale, tehnice și profesionale, acumulării de experiență, dezvoltării personale;

evalua cunoștințele fundamentale, dorința de teoretic, activități strategice in conditiile relatiilor de piata, cunostinte de management, marketing, management de personal, audit;

luați în considerare faptul că în timp, când treceți de la unul Categorie Jobîn altul, odată cu schimbarea domeniilor de activitate, calitățile unui angajat se schimbă și cerințele pentru el, de regulă, cresc.

Ele pot constitui baza pentru prezicerea posturilor vacante și ocuparea posturilor.

Dispoziții generale

1. Real instrucțiuni concepute pentru a oferi asistență practică și metodologică managerilor diferite niveluriși angajații serviciilor de personal privind planificarea carierei pentru manageri și specialiști.
2. Cariera unui angajat* este un proces de activitate de producție, în timpul căruia un angajat, urcând în serviciu, stăpânește noile tehnologii și tehnici, tehnici, responsabilități funcționale și de serviciu, management, roluri sociale etc. În același timp, este necesar să se respecte condițiile de interes reciproc în dezvoltarea carierei atât a întreprinderii, cât și a angajatului însuși. O carieră este o motivație pentru a obține succes, autocunoaștere, succes și dăruire, autocontrol și performanță, încredere în sine și obiectivitate etc., adică procesul de auto-realizare cu succes, însoțit de recunoaștere socială și de a fi rezultatul. de avansare în carieră.
   * În continuare, ne referim la șefii de întreprinderi și departamente și specialiști la toate nivelurile.
3. Cariera unui angajat depinde aproape în întregime de dorința lui de a o dezvolta, iar întreprinderea ar trebui să contribuie la aceasta dacă se potrivește planurilor sale.
4. Dezvoltarea carierei unui angajat, adică trecerea de la o etapă la alta etc., este întotdeauna guvernată de nevoile întreprinderii în care lucrează angajatul și de dorința angajatului pentru aceasta. Dar administrația întreprinderii și cei de care depinde aceasta ar trebui să țină cont de faptul că o carieră ar trebui să fie un proces gestionabil și, prin urmare, unul planificat. În același timp, planificarea ar trebui să fie pe termen lung și legată de planurile de dezvoltare ale întreprinderii. Totodată, planificarea carierei, fiind un element de planificare a personalului, nu poate fi de natură directivă, întrucât atât o persoană (interesele, orientările sale etc.), cât și planurile unei întreprinderi se pot schimba în timp. Planul de carieră poate fi ajustat în funcție de calendar etc.
5. Baza pentru elaborarea unui plan de dezvoltare a carierei poate fi severitatea sau prezența următorilor indicatori care caracterizează activitățile de producție și comportamentul angajatului:

motivarea carierei;
munca de înaltă calitate și eficientă în ultimii câțiva ani;
încheierea comisiei de atestare (concurențială, de admitere sau de altă natură) sau conducătorului întreprinderii;
competență și erudiție profesională (formare);
încheierea sau recomandarea unei alte întreprinderi, dacă salariatul a intrat (s-a transferat) să lucreze din aceasta;
adecvarea psihologică pentru activitatea de producţie necesară.

În același timp, se recomandă planificarea unei cariere pe o perioadă de cel puțin 5 și nu mai mult de 10 ani, deoarece adaptarea la o nouă funcție (în special cea managerială) are loc după 2-5 ani, iar după 10 ani, condițiile de muncă pot schimba semnificativ etc.

1. Cariera unui angajat ar trebui să fie construită pe baza unui număr de principii pentru dezvoltarea sa. Acest lucru vă permite să evidențiați elementele, etapele și caracteristicile principale ale unei cariere ca proces și să le luați în considerare atunci când lucrați cu o persoană. Următoarele principii ar trebui considerate fundamentale:

individualitatea, ceea ce presupune o anumită selectivitate în planificarea dezvoltării carierei, întrucât nu toți managerii și specialiștii pot îndeplini cerințele (după abilități, vârstă, nivel de educație etc.);
interesul întreprinderii și al angajatului pentru dezvoltarea carierei, ceea ce presupune o dezvoltare promițătoare a producției, motivație pentru dezvoltarea carierei și o serie de alți factori;
stimularea (morală și materială) și sprijinul material, finanțarea dezvoltării carierei unui angajat în planurile întreprinderii;
creștere profesională obligatorie, care presupune pregătire avansată, creșterea profesionalismului (deprinderii), planificare adecvată etc.;
confortul și satisfacția socio-psihologică, care este asigurată de recunoașterea socială, creșterea bunăstării materiale etc. (la promovare sau categorie etc.);
obiectivitatea, care presupune excluderea influenței factorilor subiectivi din partea managerilor care planifică și controlează dezvoltarea carierei.

1. Se recomandă ca planificarea carierei angajaților să fie efectuată de șeful întreprinderii (sau adjuncții săi) cu implicarea supervizorului imediat al angajatului și a șefului (angajatului) serviciului de management al personalului (departamentul HR). În acest caz, planificatorii de carieră trebuie să aibă perspectiva adecvată, să știe planuri pe termen lung dezvoltarea întreprinderii și industriei, să aibă date despre planificarea personalului și nevoile acestora etc. Toate acestea asigură pregătirea unui plan de carieră competent și precis pentru un angajat, care să răspundă nevoilor întreprinderii și intereselor angajatului însuși.
2. Planul de carieră al angajatului este aprobat de șeful întreprinderii, ei se familiarizează cu el:

adjuncții relevanți ai întreprinderii;
șef serviciu management personal;
șeful departamentului în care lucrează salariatul;
ofițeri de personal relevanți;
salariatul pentru care se intocmeste planul.

Planul de carieră aprobat al salariatului este stocat în serviciul de management al personalului și (al doilea exemplar) prin decizie a șefului întreprinderii cu șeful departamentului în care este membru salariatul.

Orez. 2. Structura carierei salariatului

STRUCTURA SI DEZVOLTAREA CARIEREI

1. Structura carierei angajatului

1.1. Cariera unui angajat ca proces lung include o serie de elemente interconectate. Acestea ar trebui să includă (Fig. 2) substructuri: personal, de producție și de valoare. În plus, fiecare substructură a carierei unui angajat ar trebui să includă următoarele elemente:

substructura personalității:

• motivarea carierei;
• calitati personale;
• autorealizarea (pe baza creșterii calificărilor, profesionalismului, experienței), care se exprimă în promovare, creștere în bunăstare materială etc.;
• recunoașterea socială ca dovadă a aprobării de către ceilalți a aspirațiilor angajatului pentru dezvoltarea carierei, a mijloacelor și metodelor folosite pentru realizarea unei cariere, a prestigiului acestor obiective etc.;

substructura valorii:

• apartenența socială, adesea predeterminand formele și modalitățile de dezvoltare a carierei;

  valori sociale general acceptate ( demnitate umană, datorie civică, bunăstare materială, norme și atitudini comportamentale etc.);

  prestigiul dezvoltării carierei etc.;

substructura de productie:

• extinderea producției (conform planurilor de dezvoltare, modernizare etc.);
• introducerea de noi tehnologii și echipamente;
• trecerea la noi relații economice determinate de dezvoltarea societății și a țării în ansamblu;
• calitatea și eficiența muncii unui angajat, departament, întreprindere;
• nevoia întreprinderii în dezvoltarea carierei unui angajat etc.

1.2. Toate substructurile determină dezvoltarea carierei unui angajat într-un complex și sunt interconectate. Prin urmare, atunci când planificați cariera unui angajat, trebuie luate în considerare toate elementele structurii carierei, deoarece, în caz contrar, întreprinderea și mediul social se vor confrunta cu manifestări negative, de exemplu, indiferența angajatului față de general acceptat. valorile sociale va duce la respectarea principiului „carierei cu orice preț”. Un nivel supraestimat de aspirații și stima de sine poate duce la faptul că un angajat se va strădui pentru dezvoltarea carierei, deși calitățile sale personale nu corespund cerințelor locului de muncă. Să presupunem că întreprinderea nu are în viitor dezvoltarea și actualizarea tehnologiilor și echipamentelor, dar administrația plănuiește să dezvolte cariera angajatului. Acest lucru va duce la faptul că la un moment dat planul nu va fi îndeplinit din cauza lipsei posibilității de mișcare etc. (nu tehnologie nouă etc.). În oricare dintre exemplele de mai sus, dezvoltarea carierei salariatului decurge anormal, cu prejudicii aduse întreprinderii (grupului de muncă) și angajatului.

1.3. Dezvoltarea carierei unui angajat nu poate avea loc decât atunci când angajatul însuși și administrația întreprinderii asigură dezvoltarea tuturor elementelor (substructurilor) ale carierei în ansamblu.

1. Dezvoltarea carierei angajaților.

2.1. După cum sa menționat mai sus, cariera unui angajat este un proces lung care poate include o serie de perioade, adesea recurente (Fig. 3.). Aceste perioade (etape) includ:

Pregătire avansată (recalificare, stagiu) în sistemul de învățare continuă (CSS);

Înscrierea în rezerva de personal pentru promovare în posturi de conducere când un angajat este obligat să urmeze pregătire la SSS (formare avansată, recalificare, stagiu) conform planurilor individuale;

Programare pentru mai multe poziție înaltă(conform rezultatelor antrenamentului în rezervă sau prin decizie a competiției, comisie de atestare, sau prin decizie a conducerii întreprinderii);

Rotația unui angajat în cadrul unității sau întreprinderii sale pentru a-și extinde orizonturile, în care sarcinile postului se schimbă fără a se schimba salariile, cel putin fara a-l reduce.

2.2. Toate tipurile de rotație a angajaților, pregătirea în SSS, înscrierea în rezerva de personal și promovarea sunt recomandate să fie efectuate numai cu acordul angajatului, deoarece metodele de lucru „putere” în acest caz sunt inacceptabile.

Orez. 3. Etape (perioade) de dezvoltare a carierei

1. Sarcini și caracteristici ale planificării carierei

3.1. Atunci când planificați cariera unui angajat, trebuie avut în vedere că sarcinile sunt rezolvate care:

pune angajatul in fata lui: obține o poziție oficială superioară; asigura o bunăstare materială ridicată; deschide mintea; ridica autoritatea, prestigiul; câștiga respectul celorlalți etc.;

stați în fața diviziei, întreprinderii: selectează dintre angajații (în special cei tineri) competenți, independenți, care îndeplinesc cerințele și posedă o serie de calități (organizatorice, comunicative, capacitate de muncă, rezistență la stres, responsabilitate etc.) specialiști și manageri și, prin dezvoltarea treptată și transferurile acestora , pregătiți-vă pentru numirea în funcții înalte și responsabile.

3.2. Dacă, în opinia șefilor departamentului, serviciului de personal, întreprinderii, angajatul merită o planificare a carierei, care este în interesul întreprinderii, atunci este necesar să se determine atitudinea angajatului față de aceasta. Pentru a face acest lucru, se poartă o conversație cu angajatul, care este structurată în așa fel încât să-și dezvăluie atitudinea față de sarcinile rezolvate de întreprindere, față de posibila extindere a acesteia și necesitatea, în legătură cu aceasta, de a se pregăti pentru SSS. , să se mute la locul de muncă (rotație și promovări), etc. Conversația este recomandată a fi condusă de șeful serviciului de personal sau de unul dintre specialiștii săi de frunte ca fiind cel mai pregătit pentru această metodă complexă de diagnostic psihologic.

3.3. Atunci când se identifică motivația unui angajat pentru dezvoltarea carierei (adică, atitudinile față de promovare, succes, autorealizare, recunoaștere etc.), este recomandabil să se determine dacă severitatea unui număr de calități personale (importante din punct de vedere profesional) corespund cerințelor activitate profesională. Cu alte cuvinte, trebuie evaluate calitățile personale și conformitatea acestora cu criteriile de profesionalism și adecvare profesională prin metode de diagnostic psihologic.

3.4. Un angajat care caută să facă o carieră are ocazia cu ajutorul lui sistem informatic„Auto-evaluarea calităților unui manager pentru planificarea carierei” (SCPC) pentru a te uita ca din exterior și a obține recomandări cu privire la ce calități necesită dezvoltare și care nu. Este recomandabil să informați despre oportunitatea acestei proceduri într-o conversație pe care un ofițer de personal ar trebui să o conducă înainte de planificarea carierei.

3.5. În cazul în care întreprinderea are nevoie de a pregăti manageri corespunzători din rezervele sale de personal, iar candidatul are, după cum au arătat interviul și testarea, motivație și calități personale care corespund cerințelor, se întocmește un plan de carieră a angajatului.

Forma planului și o mostră de finalizare a acestuia sunt date în Anexele 1-3.

Planul ar trebui să indice:

Date personale generale (nume, prenume, patronim, funcția ocupată, vârsta, studiile și tipul acesteia, experiența generală de muncă și în funcția ocupată);

Încheierea ultimei comisii de atestare (concurențială);

Rezultatele ultimului interviu și evaluarea nivelului de profesionalism (inclusiv a calităților personale);

Informații despre pregătirea anterioară în SNO, în rezerva de personal etc.;

3.6. Participanții la pregătirea planului de carieră al unui angajat ar trebui să acționeze numai în așa fel încât să fie satisfăcute atât interesele întreprinderii, cât și ale angajatului. Ei ar trebui să țină cont de faptul că planul de carieră al angajatului ar trebui să stea la baza tuturor mișcărilor sale, trimiterea la formarea în SSS, prezentarea anumitor cerințe pentru angajat (pe de o parte) și construirea unui model specific de activitate profesională. de către angajat (pe de altă parte). Prin urmare, deși un plan de carieră nu poate fi o directivă cu indeplinire obligatorie, compilarea ei este o chestiune responsabilă iar frivolitatea, superficialitatea, neglijența în raport cu angajatul sunt inacceptabile aici.

Atasamentul 1.

EXEMPLU DE PLAN DE DEZVOLTARE A CARIEREI A MANAGERULUI ȘI A SPECIALISTULUI

Ivanov Ivan Ivanovici, născut în 1955, studii superioare: inginer mecanic

Tehnolog	adjunct al șefului departamentului	Seful departamentului	Tehnolog șef	Inginer sef	Seful departamentului
Cerințe de bază: cunoașterea sistemului care asigură tehnologia de producție; cunoasterea problemelor de dezvoltare procese tehnologice; intocmirea documentatiei tehnice, studiul celor mai bune practici in domeniul tehnologiei patronimic	An naștere	Poziția, timpul de angajare	Potențial de dezvoltare a carierei prin
			5 ani	10 ani	15 ani și altele
	1.	Sidorov Ivan Petrovici	1956	Conducere specialist din 15.06.92	Principal specialist	Șeful sectoare	Adjunct şef departament
	2.	Kozlov Fedor Ivanovici	1959	Principal specialist din 27.04.93	Șeful sectoare	Sef adjunct departament	Șeful departament

Anexa 3

EXEMPLU DE PLAN DE CARIERĂ

Aprobat de șeful întreprinderii

PLAN DE CARIERĂ

Informatii generale

1. Nume: Petrov
2. Nume: Petru.
3. Al doilea nume: Petrovici.
4. Poziție: inginer de schimb al unui CS cu un singur atelier.
5. Varsta: 27 ani.
6. Experienta in munca: 9 ani, din care 4 ani pe ultimul loc.
7. Studii: studii superioare speciale, absolvite in 1995 de MING im. Gubkin.
8. Încheierea ultimei comisii de atestare: „Respectează funcția deținută, posedă cunoștințe buneși aptitudini. Merită promovată în posturi superioare.”
9. Training in SNO: nu a trecut.
10. Fiind în rezerva de personal: neînscris.
11. Evaluare pe baza rezultatelor interviului: Sunt mulțumit de job, aș dori să-mi îmbunătățesc orizontul profesional, sunt interesat de dezvoltarea carierei.
12. Evaluarea integrală a profesionalismului și calităților personale: 4.03, inclusiv:

a) date personale: 4,00;
b) calitati personale: 4,09;
c) formare profesională: 4,00. Notele corespund cerințelor locului de muncă.

1. Perioada de planificare a carierei: din 1995 până în 2004 (pe 9 ani).
2. Alte informații:

a) nu consideră timpul personal în interesul muncii;
b) persistente în atingerea scopurilor stabilite, dar nu încăpățânați, compromisuri;
c) moderat ambițios, îi pasă de prestigiul său.

Publicat conform: Travin V.V., Dyatlov V.A.:
Managementul personalului întreprinderii, M.: Delo, 1998.-272p.

Planificarea carierei constă în determinarea obiectivelor de dezvoltare profesională a angajatului și a modalităților de realizare a acestora. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, dezvoltarea profesionala a unui angajat, i.e. dobândirea calificărilor necesare pentru a ocupa postul dorit și, pe de altă parte, angajarea consecventă a posturilor în care experiența de muncă este necesară pentru succesul în postul vizat.

Dezvoltarea carierei se referă la acțiunile pe care un angajat le întreprinde pentru a-și implementa planul și avansarea profesională. Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei necesită de la angajat și din partea organizației (dacă susține acest proces) anumite eforturi suplimentare (comparativ cu activitățile profesionale de rutină), dar oferă în același timp o serie de avantaje, atât angajatului însuși, cât și organizatia in care functioneaza. Pentru un angajat, aceasta înseamnă:

Potenţial mai mult un grad înalt satisfacție de a lucra într-o organizație care îi oferă oportunități de creștere profesională și de îmbunătățire a standardelor de viață;

O viziune mai clară asupra perspectivelor personale profesionale și capacitatea de a planifica alte aspecte ale propriei vieți;

Posibilitatea de pregătire intenționată pentru activități profesionale viitoare;

Creșterea competitivității pe piața muncii.

Organizația primește următoarele beneficii:

Angajati motivati ​​si loiali care isi asociaza activitatile profesionale cu aceasta organizatie, ceea ce creste productivitatea muncii si reduce fluctuatia fortei de munca;

Capacitatea de a planifica dezvoltarea profesională a angajaților și a întregii organizații, ținând cont de interesele lor personale;

Planuri de dezvoltare a carierei pentru angajații individuali ca sursă importantă pentru identificarea nevoilor de formare;

Un grup de oameni interesați de creștere profesională, instruiți, angajati motivati pentru promovarea în poziții cheie.

Realizarea acestor și a altor beneficii a determinat conducerea multor organizații să creeze sisteme formale de gestionare a dezvoltării carierei angajaților lor. Unul dintre cele mai comune modele de gestionare a acestui proces a fost modelul de parteneriat de planificare și dezvoltare a carierei.

Parteneriatul implică cooperarea a trei părți - angajatul, managerul său și departamentul de dezvoltare profesională (HR). Angajatul este responsabil pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere sau, în limbă management modern, este proprietarul acestui proces. Managerul acționează ca mentor sau sponsor al angajatului. Sprijinul său este necesar pentru dezvoltarea cu succes a carierei, deoarece gestionează resursele, gestionează distribuirea timpului de lucru și certifică angajatul.

Sarcina principală a planificării și implementării este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și intra-organizaționale. Această interacțiune presupune implementarea unui număr de sarcini, și anume:

Realizarea relației dintre stabilirea obiectivelor organizației și angajatul individual;

Asigurarea că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;

Asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

Eliminarea „punerilor de cariera”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;

Îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;

Formarea criteriilor vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;

Studierea potențialului de carieră al angajaților;

Oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

Identificarea căilor de carieră, a căror utilizare ar putea satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Resurse Umane joaca rolul unui consultant profesionist si in acelasi timp asigura managementul general al procesului de dezvoltare a carierei in organizatie.

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în primul rând de angajatul însuși. În acest caz, este necesar să aveți în vedere întregul set de condiții care fac acest lucru posibil:

Rezultatele muncii în funcție. Îndeplinirea cu succes a atribuțiilor oficiale este cea mai importantă condiție prealabilă pentru promovare. Cazurile de promovare a angajaților care nu fac față îndatoririlor lor (chiar cu potențial mare) sunt extrem de rare;

Dezvoltare profesionala si individuala. Angajatul nu trebuie doar să folosească toate mijloacele disponibile de dezvoltare profesională, ci și să demonstreze abilități, cunoștințe și experiență nou dobândite;

Parteneriat eficient cu liderul. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de manager, care evaluează formal și informal munca angajatului în funcția sa și potențialul său, este cel mai important canal de comunicare între angajat și conducerea de vârf a organizației. , care ia decizii cu privire la promovare, are resursele necesare dezvoltării salariatului;

Poziție proeminentă în organizație. Pentru a avansa în ierarhia organizațională, este necesar ca managementul să fie conștient de existența unui angajat, realizările și oportunitățile acestuia. Vă puteți exprima cu ajutorul realizărilor profesionale, discursuri de succes, rapoarte, rapoarte, participarea la munca echipelor creative, evenimente publice. În acest caz, un parteneriat de succes cu departamentul de dezvoltare profesională este extrem de important, opinia pozitivă a angajaților despre potențialul angajatului este o condiție necesară pentru dezvoltarea progresivă a carierei sale.

Cea mai importantă componentă a procesului de management al carierei este evaluarea progresului realizat, la care participă toate cele trei părți: angajatul, managerul, departamentul de formare. Evaluarea are loc periodic, de obicei o dată pe an (adesea împreună cu o evaluare a angajaților, deși mai recent multe organizații tind să separe aceste evenimente), în timpul unei întâlniri între angajat și manager, și apoi validată de departamentul de dezvoltare profesională. Nu se evaluează doar progresul în implementarea planului, ci și realismul planului în sine în lumina evenimentelor care au avut loc în ultimul an, eficacitatea sprijinului acestuia din partea șefului și a organizației în ansamblu. Rezultatul discuției este un plan de dezvoltare a carierei ajustat.

O carieră intra-organizațională se formează în cadrul unui singur sistem de management (ministere, departamente, organizații). În sistemul Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei (ca în oricare altul sistem social) cariera intraorganizațională se poate dezvolta în trei moduri în deplină concordanță cu așteptarea socială a salariatului. Aceste moduri sunt:

Promovarea „verticală” corespunde unei creșteri consistente pe o poziție superioară în cadrul aceleiași structuri. De exemplu: investigator - investigator principal - adjunct al șefului departamentului de investigații etc.

Promovarea „orizontală” corespunde trecerii pe o poziție egală într-un domeniu de activitate conex. De exemplu: ofițer superior de poliție de district - inspector superior al unității de afaceri juvenile - inspector superior de anchetă etc.

3. Promovarea „centripetă” corespunde trecerii succesive a serviciului de la periferie la guvernul central. Această direcție este asociată, de regulă, cu o creștere treptată a abilităților organizatorice, de exemplu, de la un post într-un departament de poliție la un post în Direcția Principală de Afaceri Interne și Ministerul Afacerilor Interne.

Cutare sau cutare mod de formare a carierei de afaceri a unui angajat al organului de afaceri interne presupune stabilirea unei anumite corespondențe între scopurile individuale ale angajatului (obiectivele directoare) și scopurile politicii de personal în sistemul organelor de afaceri interne.

Managementul dezvoltării carierei este un proces complex, care necesită multe resurse. Din păcate, prezența acestui proces în sine nu garantează realizarea ambițiilor profesionale pentru toți angajații organizației. Cu toate acestea, absența acestuia provoacă nemulțumirea angajaților, creșterea fluctuației personalului și, de asemenea, limitează capacitatea organizației de a ocupa în mod eficient posturile vacante.

Sarcina practică

Pe baza documentelor aflate la dispoziția departamentului de personal al Direcției Afaceri Interne în care desfășurați activitatea, efectuați o analiză a activităților de planificare a carierei, pe baza rezultatelor cărora vă pregătiți propunerile pentru organizarea unei cariere. ofițeri de poliție.

Potrivit departamentului de personal al PSB de la Direcția Afaceri Interne pentru Districtul Leninsky, pentru perioada trecută, în general, în actualul 2008 (pe baza rezultatelor de 8 luni), 24 de persoane (privat, comandant subordonat și ofițer) au fost nominalizați pentru următorul rang. Au fost promovați 8 angajați.

La rândul lor, în perioada de raportare a anului 2008, 2 angajați au fost disponibilizați.

Acești indicatori dau motive să remarcăm că planificarea carierei este direct legată de autorealizarea ofițerilor de poliție.

Analizând relațiile cauză-efect în procesul de dezvoltare a unei personalități profesionale, este necesar să se evidențieze rolul unor factori precum așteptările reciproce ale angajaților din masa totală a fenomenelor socio-psihologice. Așteptările în acest caz acționează ca un criteriu de evaluare a conformității unei persoane cu locul său în forța de muncă, adică rolul social pe care și-a asumat-o.

Respectarea deplină a rolului implică satisfacție emoțională în relațiile interpersonale, precum și activități comuneîn general. Satisfacția generală față de activitatea de muncă are un impact semnificativ asupra formării nevoii de autorealizare a angajaților din afaceri interne și, în consecință, creșterea indicatorilor de performanță.

Unul dintre tipurile de așteptări sunt cerințele managerilor față de angajat. Trăsăturile acestui tip de așteptare includ forme rigide de subordonare și regulamente interne, de tip militar; special drepturi disciplinare lider. Cerințele echipei de management reprezintă o verigă importantă în gestionarea procesului de autorealizare a personalității unui angajat obișnuit. Mai mult, este importantă coerența acestor solicitări cu actele legislative care reglementează diverse tipuri de relații în sistemul Ministerului Afacerilor Interne: ordine ale Ministerului Afacerilor Interne, Codul de onoare și regulamente interne.

Vorbind despre mecanismul de acțiune al acestor factori, și anume procesele socio-psihologice care dezvoltă personalitatea unui om de drept. Acestea sunt procesele de socializare și identificare, care sunt inevitabil prezente în formarea și dezvoltarea personalității unei persoane profesioniste. Avem un factor de fluctuație a personalului în divizia noastră, care împiedică dezvoltarea creșterii carierei și indică un nivel insuficient de ridicat de management al diviziei. În general, în departament, există în principal un grad mediu de autorealizare a angajaților. Cu toate acestea, datele obținute nu pot fi considerate complet fiabile și reprezentative, deoarece studiul a acoperit doar o singură diviziune a organelor afacerilor interne.

De asemenea, la testare este posibilă prezența unui factor de dezirabilitate socială în rândul angajaților, ceea ce se reflectă foarte clar în rezultatele unuia dintre subiecți. Pe lângă factorii enumerați anterior, care afectează procesul de mutare a unui angajat al organelor afacerilor interne în stadiul de autorealizare, ar trebui menționat încă unul - aceasta este viața personală a agenților de aplicare a legii. Potrivit studiului, 74% dintre angajații intervievați ai organelor de afaceri interne au indicat că specificul muncii lor are un impact direct asupra apariției conflictelor.

Mai mult, au fost remarcate următoarele motive: programul de lucru neregulat (52% din cazuri); suprasolicitare nervoasă la locul de muncă (27% din cazuri). În acest sens, psihologul care lucrează cu personalul organelor de afaceri interne are o altă sarcină să lucreze cu familiile angajaților departamentului nostru. Așa că vorbind despre problemă crestere personala De remarcat că pentru trecerea de la autocunoaștere la acțiuni de implementare a rezultatelor acesteia sunt necesare mai multe condiții subiective care ar putea contribui la autorealizarea deplină. Cu alte cuvinte, după ce i-au identificat punctele forte și punctele slabe, un ofițer al legii trebuie să ia o decizie fermă de a face tot posibilul pentru a-și dezvolta punctele forte și a-și elimina punctele slabe.

Sondajele echipei au arătat că este nevoie de cel puțin trei până la cinci ani pentru a atinge nivelul de auto-realizare cu un impact semnificativ organizat asupra conștiinței subordonaților. În același timp, este necesar să se prevină influența factorilor de deformare profesională, dezorganizare și influența negativă a factorilor externi (socio-economici, criminali-subculturali, opinie publica etc.).

Planificarea carierei constă în determinarea obiectivelor de dezvoltare profesională a angajatului și a modalităților de realizare a acestora. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei presupune, pe de o parte, dezvoltarea profesionala a unui angajat, i.e. dobândirea calificărilor necesare pentru a ocupa postul dorit și, pe de altă parte, angajarea consecventă a posturilor în care experiența de muncă este necesară pentru succesul în postul vizat.

Dezvoltarea carierei se referă la acțiunile pe care un angajat le întreprinde pentru a-și implementa planul și avansarea profesională. Planificarea și gestionarea dezvoltării carierei necesită de la angajat și din partea organizației (dacă susține acest proces) anumite eforturi suplimentare (comparativ cu activitățile profesionale de rutină), dar oferă în același timp o serie de avantaje, atât angajatului însuși, cât și organizatia in care functioneaza. Pentru un angajat, aceasta înseamnă:

• - un grad potenţial mai ridicat de satisfacţie profesională într-o organizaţie care îi oferă oportunităţi de dezvoltare profesională şi un nivel de trai mai bun;
• - o viziune mai clară asupra perspectivelor personale profesionale și capacitatea de a planifica alte aspecte ale propriei vieți;
• - posibilitatea pregătirii intenționate pentru activitatea profesională viitoare;
• - Cresterea competitivitatii pe piata muncii.

Organizația primește următoarele beneficii:

• - angajati motivati ​​si loiali care isi asociaza activitatile profesionale cu aceasta organizatie, ceea ce creste productivitatea muncii si reduce fluctuatia fortei de munca;
• - capacitatea de a planifica dezvoltarea profesională a angajaților și a întregii organizații, ținând cont de interesele personale ale acestora;
• - planuri de dezvoltare a carierei pentru angajații individuali ca sursă importantă pentru determinarea nevoilor de formare;
• - un grup interesat de crestere profesionala, angajati pregatiti, motivati ​​pentru promovarea in pozitii cheie.

Realizarea acestor și a altor beneficii a determinat conducerea multor organizații să creeze sisteme formale de gestionare a dezvoltării carierei angajaților lor. Unul dintre cele mai comune modele de gestionare a acestui proces a fost modelul de parteneriat de planificare și dezvoltare a carierei.

Parteneriatul implică cooperarea a trei părți - angajatul, managerul său și departamentul de dezvoltare profesională (HR). Angajatul este responsabil pentru planificarea și dezvoltarea propriei cariere sau, în limbajul managementului modern, este proprietarul acestui proces. Managerul acționează ca mentor sau sponsor al angajatului. Sprijinul său este necesar pentru dezvoltarea cu succes a carierei, deoarece gestionează resursele, gestionează distribuirea timpului de lucru și certifică angajatul.

Sarcina principală a planificării și implementării este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și intra-organizaționale. Această interacțiune presupune implementarea unui număr de sarcini, și anume:

• - realizarea relației dintre stabilirea scopurilor organizației și angajatul individual;
• - asigurarea faptului că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;
• - asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;
• - eliminarea „punerilor de cariera”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a unui angajat;
• - imbunatatirea calitatii procesului de planificare a carierei;
• - formarea unor criterii vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;
• - studierea potentialului de cariera al angajatilor;
• - oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;
• - determinarea traseelor ​​de carieră, a căror utilizare ar putea satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

Resurse Umane joaca rolul unui consultant profesionist si in acelasi timp asigura managementul general al procesului de dezvoltare a carierei in organizatie.

Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în primul rând de angajatul însuși. În acest caz, este necesar să aveți în vedere întregul set de condiții care fac acest lucru posibil:

• - rezultatele muncii în funcţia deţinută. Îndeplinirea cu succes a atribuțiilor oficiale este cea mai importantă condiție prealabilă pentru promovare. Cazurile de promovare a angajaților care nu fac față îndatoririlor lor (chiar cu potențial mare) sunt extrem de rare;
• - dezvoltare profesionala si personala. Angajatul nu trebuie doar să folosească toate mijloacele disponibile de dezvoltare profesională, ci și să demonstreze abilități, cunoștințe și experiență nou dobândite;
• - parteneriat eficient cu șeful. Implementarea unui plan de dezvoltare a carierei depinde în mare măsură de manager, care evaluează formal și informal munca angajatului în funcția sa și potențialul său, este cel mai important canal de comunicare între angajat și conducerea de vârf a organizației. , care ia decizii cu privire la promovare, are resursele necesare dezvoltării salariatului;
• - poziție proeminentă în organizație. Pentru a avansa în ierarhia organizațională, este necesar ca managementul să fie conștient de existența unui angajat, realizările și oportunitățile acestuia. Vă puteți exprima cu ajutorul realizărilor profesionale, discursuri de succes, rapoarte, rapoarte, participarea la munca echipelor creative, evenimente publice. În acest caz, un parteneriat de succes cu departamentul de dezvoltare profesională este extrem de important, opinia pozitivă a angajaților despre potențialul angajatului este o condiție necesară pentru dezvoltarea progresivă a carierei sale.

Cea mai importantă componentă a procesului de management al carierei este evaluarea progresului realizat, la care participă toate cele trei părți: angajatul, managerul, departamentul de formare. Evaluarea are loc periodic, de obicei o dată pe an (adesea împreună cu o evaluare a angajaților, deși mai recent multe organizații tind să separe aceste evenimente), în timpul unei întâlniri între angajat și manager, și apoi validată de departamentul de dezvoltare profesională. Nu se evaluează doar progresul în implementarea planului, ci și realismul planului în sine în lumina evenimentelor care au avut loc în ultimul an, eficacitatea sprijinului acestuia din partea șefului și a organizației în ansamblu. Rezultatul discuției este un plan de dezvoltare a carierei ajustat.

O carieră intra-organizațională se formează în cadrul unui singur sistem de management (ministere, departamente, organizații). În sistemul Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei (ca în orice alt sistem social), o carieră intra-organizațională se poate dezvolta în trei moduri, în deplină concordanță cu așteptările sociale ale unui angajat. Aceste moduri sunt:

Promovarea „verticală” corespunde unei creșteri consistente pe o poziție superioară în cadrul aceleiași structuri. De exemplu: investigator - investigator principal - adjunct al șefului departamentului de investigații etc.

Promovarea „orizontală” corespunde trecerii pe o poziție egală într-un domeniu de activitate conex. De exemplu: ofițer superior de poliție de district - inspector superior al unității de afaceri juvenile - inspector superior de anchetă etc.

3. Promovarea „centripetă” corespunde trecerii succesive a serviciului de la periferie la guvernul central. Această direcție este asociată, de regulă, cu o creștere treptată a abilităților organizatorice, de exemplu, de la un post într-un departament de poliție la un post în Direcția Principală de Afaceri Interne și Ministerul Afacerilor Interne.

Cutare sau cutare mod de formare a carierei de afaceri a unui angajat al organului de afaceri interne presupune stabilirea unei anumite corespondențe între scopurile individuale ale angajatului (obiectivele directoare) și scopurile politicii de personal în sistemul organelor de afaceri interne.

Managementul dezvoltării carierei este un proces complex, care necesită multe resurse. Din păcate, prezența acestui proces în sine nu garantează realizarea ambițiilor profesionale pentru toți angajații organizației. Cu toate acestea, absența acestuia provoacă nemulțumirea angajaților, creșterea fluctuației personalului și, de asemenea, limitează capacitatea organizației de a ocupa în mod eficient posturile vacante.

Sarcina practica:

• 1. Oferiți o descriere generală a sistemului de management al personalului unei anumite organizații.
• 2. Evaluați performanța personalului unei anumite organizații.

Raspunsul 1:

1 Sistemul de management al personalului CJSC „Murom” cuprinde o gamă largă de funcții de conducere de la recrutare până la concedierea personalului: recrutarea, selecția și admiterea personalului; evaluarea afacerii personalului; orientare în carieră şi adaptarea muncii; motivarea activității de muncă a personalului și utilizarea acestuia; organizarea muncii; managementul conflictelor și securitatea personalului; formarea, pregătirea avansată și recalificarea personalului; Control dezvoltare sociala personal; eliberarea personalului.

CJSC „Murom” are o structură organizatorică şi de producţie de tip liniar-funcţional (Anexa 1), corespunzătoare nevoilor ciclului tehnologic de producţie. Toate departamentele (diviziunile) întreprinderii sunt interconectate funcțional.

Cel mai inalt nivel structura organizationala conducerea CJSC „Murom” este ocupată de manageri ( CEO, director general adjunct calitate și pregătire producție, director general adjunct vânzări, director general adjunct regim și securitate economică, director general adjunct management personal, director financiar, director calitate, șef producție placaj, șef producție PAL, Inginer sef) care îndeplinesc funcţiile analiza strategicași planificarea activităților întreprinderii. Sunt înzestrați cu puteri maxime și cu cea mai mare responsabilitate. Conținutul muncii lor include: audit, diagnosticare și optimizare a proceselor financiare; pregătirea promptă a deciziilor privind gestionarea obligațiilor de producție și întreprinderi, costuri și profituri, productivitate și eficiență; identificarea tendințelor în dezvoltarea proceselor financiare și asigurarea securității.

Nivelul mediu este ocupat de specialiști de nivel mediu (inginer șef de putere, Contabil șef, QCD, serviciu calitate, departament personal, compartiment juridic, șef apărare civilă și situații de urgență). Rolul lor principal este de a coordona și respecta procedurile stabilite pentru a asigura realizarea indicatorilor de producție și activități economice ale CJSC „Murom”. Pentru ei sunt necesare cunoștințe profesionale în domeniul lor de activitate, cunoștințe de tehnologie informatică, pregătire teoretică în bazele economiei întreprinderii, managementului și dreptului. În același timp, multe situații de producție pun sarcini fundamental noi, a căror rezolvare necesită abilitățile unei abordări creative a situației și intuiția antreprenorială.

Cel mai de jos nivel este ocupat de personal ale cărui funcții de muncă sunt strict reglementate, libertatea de alegere este limitată la maximum documente normative. Aceștia sunt personalul tehnic și muncitorii producției de placaj. Li se cere să respecte cu strictețe regulile și reglementările, să respecte cerințele fișelor postului. Munca lor practic nu necesită manifestarea individualității, limitează creativitatea și încurajează interpretul să fie conștiincios, organizat, colectat și metodic, pregătit pentru activități reglementate. Cu toate acestea, chiar și în condițiile unui sistem clar organizat și construit ierarhic de tehnologii organizaționale rigide, există întotdeauna un loc pentru inițiativa interpreților. Carieră

Practic nu există nicio planificare a personalului în organizație. Lista de personal și fondurile de salarii se aprobă anual în baza programului de producție al CJSC „Murom”, care se formează în funcție de portofoliul de comenzi.

Selecția personalului se realizează atât din exterior, cât și din surse interne. Sursele externe sunt agențiile de recrutare, centrele de ocupare a forței de muncă, anunțurile în mass-media despre nevoile lor de specialiști. În plus, conducerea invită persoanele care lucrează deja în companie să-și recomande rudele și prietenii. Această metodă nu este doar ieftină, dar permite și angajaților să participe la rezolvarea problemelor întreprinderii. La selectarea personalului, se acordă o mare atenție disponibilității unei pregătiri speciale și a experienței de lucru în industria prelucrării lemnului. Selecția se face în funcție de date cartea de munca candidat. Cerința de recomandări, caracteristici de la locul de muncă anterior, culegerea de informații despre candidați nu se practică. Fiecare post (profesie) din tabelul de personal are un corespondent Descrierea postului corespunzătoare ETKS.

Adaptarea personalului la locul de muncă este o verigă necesară în sistemul de management al CJSC „Murom”. După ce s-au familiarizat cu întreprinderea, angajații care intră în funcția de muncitori în producția de placaj urmează o pregătire de pre-producție, după care angajații care nu au o astfel de experiență de lucru preiau postul de ucenic, în timp ce angajații mai experimentați trec direct la atributii oficiale. Această etapă durează pe toată perioada de probă, când angajatul învață abilitățile necesare pentru munca ulterioară, care se desfășoară sub îndrumarea unui mentor care i-a fost desemnat.

La finalizarea acesteia, „Lista de verificare a perioadei de probă” notează, respectiv, sarcinile, atribuțiile îndeplinite de salariat în perioada de probă, precum și realizările salariatului pe care le-a îndeplinit pe lângă sarcinile planificate anterior. Pe baza evaluării acestor documente, se ia decizia de a continua cooperarea cu angajatul. De regulă, toți solicitanții pentru un post trec de o perioadă de probă, după care încheie un acord de angajare permanentă cu CJSC „Mur” și încep să-și îndeplinească direct atribuțiile oficiale.

Conducerea CJSC „Murom” ia în mod intenționat măsuri pentru creșterea gradului de satisfacție a personalului cu munca la întreprindere, folosind diverse metode de motivare a muncii angajaților - stimulente materiale, acordarea de beneficii sociale, recompense pentru succes și realizări. Conform dinamicii salariilor medii, creșterea salariilor medii în 2006 până în 2005 a fost de 8,4%, în 2007 până în 2006 - 31%, în 2008 până în 2007 - 16,5%, în 2009 până în 2008 - 7,4%. În octombrie 2010, salariul mediu pentru întreprindere a fost de 13.751 de ruble. Nivelul salariului mediu al personalului industrial și de producție în 2009 față de 2008 a crescut cu 7,2%. Indicatori planificați și efectivi pentru 2009

Numărul de încălcări ale disciplinei muncii în perioada 2008-2009

Analizând starea disciplinei muncii la întreprindere, putem concluziona că numărul încălcărilor în anul 2009 a fost de 548 cazuri sau 44,0%, adică cu 115 cazuri mai puțin decât în ​​2008. Principalele încălcări în 2008 au fost următoarele:

beţie - 243 cazuri sau 36,7%;

întârziere sau plecare anticipată - 57 cazuri sau 8,6%;

absenteism - 270 de cazuri sau 40,7%.

Dinamica încălcărilor disciplinei muncii în contextul diviziilor structurale ale CJSC „Murom” în perioada 2008-2009 este prezentată în Figura 4.

Figura 4. Dinamica încălcărilor disciplinei muncii în diviziuni structuraleîntreprinderi în 2008-2009 (%)

În 2009, 19 persoane au fost concediate pentru absenteism, iar 1 persoană pentru ebrietate. Privarea de plata primei cu 100% pentru ebrietate a fost de 153 de cazuri. Întârzierea s-a ridicat la 100 de cazuri, 6 încălcări au fost - fumatul la locul de muncă.

Conducerea întreprinderii ZAO „Murom” asigură crearea și funcționarea eficientă a sistemului de dezvoltare a personalului prin formarea continuă a tuturor categoriilor de angajați ai întreprinderii. Directorul adjunct pentru Resurse Umane elaborează o strategie de dezvoltare a personalului întreprinderii, programe de dezvoltare profesională.

Procentul de salariați cu studii superioare este de 11,1%, cei cu studii medii de specialitate - 14%. La data de 01.01.2010, numărul angajaţilor care studiază în instituţiile superioare şi secundare de specialitate era de 63 persoane, inclusiv:

Moscova institut de stat păduri - 1 persoană;

Institutul Murom al GOU VPO - 24 persoane;

Institutul Psihologic și Social Murom - 14 persoane;

Scoala tehnica silvica Murom - 24 persoane.

În 2009, întreprinderea a angajat tineri muncitori pentru stagii - studenți ai Liceului nr. 37 - 11 persoane:

ucenic strungar - 3 persoane;

ucenic freza - 2 persoane;

ucenic sudor electric - 1 persoana;

ucenic mecanic auto - 5 persoane.

În domeniul pregătirii profesionale a personalului, conducerea CJSC „Murom” asigură o creștere constantă a nivelului de cunoștințe profesionale, aptitudini și abilități ale specialiștilor și angajaților întreprinderii în conformitate cu obiectivele și strategia acesteia, direcțiile și nivelul de dezvoltare. de tehnologie, tehnologii moderne, dezvoltarea de noi tipuri de produse în concordanță cu resursele disponibile și cu interesele personalului de a realiza și menține o eficiență ridicată a muncii în producția de produse competitive. În 2009, 409 persoane au fost instruite la întreprindere, inclusiv:

muncitori nou angajați - 122 persoane;

pregătire avansată - 276 persoane;

a doua profesie (adiacentă) - 11 persoane.

Asigurarea cheltuirii corecte a fondurilor pentru pregătirea personalului în conformitate cu estimările aprobate și planuri financiareîntreprindere, precum și întocmirea raportului stabilit privind pregătirea și pregătirea avansată a personalului se realizează de către directorul adjunct pentru managementul personalului și contabilul șef al CJSC „Murom”.

Astfel, analiza sistemului de management al personalului CJSC „Murom” a arătat că principala condiție pentru dezvoltarea progresivă a întreprinderii este utilizarea eficientă a resurselor umane, emanciparea energiei creative a angajaților întreprinderii. La selectarea personalului, cea mai mare atenție este acordată calificărilor, atributii functionale, disciplina muncii, i.e. care vă permite să includeți efectiv angajatul în activitățile companiei. La angajare se preferă specialiştii sub 35 de ani cu studii superioare sau medii de specialitate. În timpul perioadei de probă, angajatul urmează un training de pre-producție, care se desfășoară sub îndrumarea unui mentor care i-a fost desemnat.

Principala problemă în recrutarea candidaților pentru CJSC „Murom” este discrepanța dintre munca viitoare și așteptările candidatului. Conducerea trebuie să depună toate eforturile pentru a familiariza noul angajat cât mai îndeaproape cu munca lui viitoare, atât cu aspectele sale pozitive, cât și cu cele negative. Datorită măsurilor care vizează rezolvarea acestei probleme, se constată o scădere a fluctuației personalului și o creștere a satisfacției în muncă în rândul angajaților. Direcțiile de îmbunătățire a selecției și angajării angajaților pot fi dezvoltarea unei abordări individuale a candidatului, testarea la angajare, individualizarea contract de muncăîn ceea ce privește acordarea de garanții și compensații, remunerarea celor mai valoroși angajați.

La întreprindere se iau măsuri pentru creșterea satisfacției personalului față de muncă, se folosesc metode de motivare a muncii a angajaților - stimulente materiale, acordarea de beneficii sociale, recompense pentru succes și realizări. Conducerea companiei monitorizează conformitatea garanții sociale pentru personalul CJSC „Murom” (pastrarea vechimii, asigurarea unei zile de munca reduse, concedii platite etc.), precum si creeaza conditiile necesare pentru dezvoltarea personalului la locul de muncă.

Ca neajunsuri se remarcă starea disciplinei muncii la întreprindere. Într-o economie de piață, o întreprindere nu poate reuși să concureze cu alți producători de mărfuri dacă colectivul de muncă nu are o înaltă disciplină a muncii bazată pe interesul material general și personal al angajaților săi pentru rezultate de producție finale ridicate. Aceasta înseamnă că munca de consolidare a disciplinei muncii necesită în prezent o restructurare profundă a sistemului de motivare a muncii.

Răspunsul #2:

O analiză a practicii manageriale arată că organizațiile în majoritatea cazurilor folosesc simultan ambele tipuri de evaluare: evaluarea muncii și evaluarea calităților personalului care afectează obținerea rezultatelor așteptate. Formularul de evaluare include două secțiuni relevante, în fiecare dintre ele liderul, împreună cu punctajul, își dă justificarea detaliată.

În majoritatea organizațiilor, evaluarea și certificarea se efectuează anual, în unele organizații (mai ales dacă folosesc proceduri de evaluare simplificate) - la fiecare șase luni. În plus, în intervalul dintre evaluările formale anuale, se practică interviuri informale, în cadrul cărora se discută rezultatele muncii angajaților și monitorizarea continuă a activităților acestora. Dacă procedurile de evaluare sunt bine formalizate, este indicat să se desfășoare activități de evaluare mai des, de exemplu, la sfârșitul fiecărei săptămâni, luni, trimestri. Aceste evenimente nu sunt evenimente de atestare, ci pot deveni o sursă de informare despre dinamica eficienței muncii a angajaților și departamentelor /41, p.223/.

Într-o serie de organizații, un control strâns este exercitat asupra angajaților nou angajați, precum și asupra angajaților nou numiți. Un astfel de control este conceput pentru a accelera procesul de intrare în poziția angajatului. O organizație, care achiziționează resurse umane costisitoare sau încearcă să le folosească într-o nouă capacitate, se așteaptă să obțină un profit rapid. Controlul și evaluarea punctelor tari și punctelor slabe ale activităților angajatului vă permit să îi oferiți sprijinul necesar, ajutați la corectarea deficiențelor cât mai curând posibil. În același timp, se verifică corectitudinea deciziei privind numirea într-o anumită funcție. În ceea ce privește performanții obișnuiți, managerii de nivel scăzut, confirmarea trebuie primită în câteva luni de la începerea lucrului, iar pentru managerii de mijloc și superior - nu mai târziu de un an. Un angajat care nu își face față îndatoririlor este transferat la un loc de muncă mai puțin responsabil sau concediat.

Adesea, în această perioadă, salariatului îi sunt „impuse” standarde înalte de activitate a muncii, întrucât tocmai în primele luni de adaptare socială se pun normele de comportament în muncă și bazele activității sale viitoare. În viitor, se urmărește ca aceste standarde să fie consolidate și menținute folosind o procedură anuală obișnuită de evaluare.

Pe baza practicii organizațiilor rusești, este recomandabil să nu se limiteze la o atestare la fiecare trei până la cinci ani, ci să o conducă sistematic. Evaluări mai frecvente (o dată sau de două ori pe an) vor face posibilă utilizarea atestarii ca instrument de management, pentru a asigura o legătură mai strânsă a rezultatelor acesteia cu promovarea postului și a calificărilor, precum și cu remunerația.