Organizarea muncii este procesul de delegare și coordonare a sarcinilor și resurselor, cu responsabilități, autorități și responsabilitate care sunt clar definite. Ce obținem dacă investim timpul și energia în care ne investim organizare adecvată munca și cum se realizează?

Beneficiile unei bune organizări a muncii

Puterile și responsabilitățile angajaților sunt clar definite; toată lumea știe ce se așteaptă de la el.
Responsabilitățile sunt distribuite corect; angajații au o anumită cantitate de muncă cu care sunt de acord.
Utilizarea resurselor cât mai eficient posibil; nu există dublare a responsabilităţilor.
Coordonarea muncii este continuă; angajații lucrează împreună pentru a atinge obiectivele companiei.
Satisfacția angajaților la un nivel înalt; ei preferă o organizație care funcționează bine împreună.
Sarcinile sunt realizate; acest lucru se poate realiza numai prin organizarea corectă a muncii.

Dar cum să organizezi corect munca? Ce principii ar trebui urmate în acest sens?

Principii generale

Unitatea conducerii implică prezența unui lider pentru fiecare angajat și a unui singur plan care este conceput pentru a atinge un obiectiv comun pentru angajați.

Lanț de comandăînseamnă că autoritatea din organizație trebuie să fie clar conturată de sus în jos. Toată lumea ar trebui să știe cine îi raportează și, respectiv, cui raportează.

Principiul principal care decurge din cele de mai sus este ca fiecare angajat sa aiba un singur sef!

Domeniul de control- liderul ar trebui să aibă cât mai mulți subordonați este capabil să țină sub control și control efectiv. Numărul de rapoarte directe poate varia. Depinde de mulți factori, de exemplu, domeniul de activitate al companiei, nivelul de responsabilitate și autoritatea unui anumit manager, sarcinile îndeplinite de această unitate și alte variabile.

Specializare Fiecare persoană din organizație are roluri clare și definite. Pentru ca acest principiu să fie respectat, managerul trebuie să înțeleagă clar structura companiei și să aibă cunoștințe complete despre cine, ce, unde și de ce face și care sunt interacțiunile și comunicările în cadrul companiei. Documente precum descrierea postului, sunt de mare ajutor în definirea funcţiilor angajaţilor.

Coordonare- procesul de integrare a muncii departamentelor pentru atingerea obiectivelor companiei. Pentru început, este important să înțelegem care este scopul companiei. Apoi, trebuie să înțelegeți care este funcția unei anumite unități în procesul de atingere a unui obiectiv comun. În final, este necesară coordonarea acțiunilor diferitelor departamente în cursul realizării scopului companiei. O unitate poate fi utilă numai dacă este inclusă în munca comuna.

Responsabilitate echilibrată, autoritate și responsabilitate- toate funcțiile enumerate mai jos sunt echilibrate între ele și au aceeași importanță.

Delegație- procesul de alocare a responsabilitatii si a autoritatii pentru sarcina. Principalul lucru în delegare este să determinați corect ce poate și ar trebui să fie delegat și ce ar trebui să fie încă realizat de lider personal. Volumul sarcinilor delegate depinde de multe nuanțe, astfel încât fiecare manager îl determină în funcție de propria situație. Cu toate acestea, delegarea este un proces care este obligatoriu pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi.

Stabilitatea angajatului- angajații stau la locul lor cât mai mult timp posibil, fluctuație redusă a personalului. Acest principiu afectează semnificativ profitul companiei, deși acest lucru nu este la fel de evident ca, de exemplu, în cazul închirierii sau achiziționării de materii prime. Dar dacă luăm în considerare câți bani se cheltuiesc pentru găsirea personalului potrivit, selectarea acestuia, instruire etc., importanța stabilității angajaților devine evidentă.

KISS (Păstrați-l scurt și simplu)- Simplificați procesul cât mai mult posibil. În unele întreprinderi, fișele postului, regulile și reglementările sunt ca mesaje criptate special. Propunerile sunt atât de ornamentate și de neînțeles încât un angajat, mai ales un începător, se pierde încă de la primele pagini. Dar dificultățile nejustificate care există doar pe hârtie nu sunt cel mai rău lucru. Este mult mai rău atunci când procesul de lucru în sine este complicat, mai ales dacă acest lucru nu este necesar. Motivul complicației poate fi birocratizarea excesivă, atunci când există o grămadă de instrucțiuni pentru a lua o decizie simplă, precum și o mulțime de aprobări care trebuie obținute.

Flexibilitate Există excepții de la fiecare regulă. Abordarea situațională presupune neîncălcarea regulilor privind propria voinţă, dar capacitatea de a gândi în afara cutiei, mai ales când situația depășește reglementările general acceptate. Este cunoscut faptul că orice situație de criză sau forță majoră necesită o abordare individuală. Cu toate acestea, nu numai criza îl poate obliga pe manager să se îndepărteze de soluțiile șablon, altfel nu ar exista noi tehnologii și abordări în afaceri.

Putere

Puterea este o parte integrantă a procesului de organizare a muncii. Opțiunea optimă este aceea în care puterea formală și informală este în aceleași mâini.

putere formalăîncepe la vârful organizației și este delegat pe lanțul de comandă.

Liderul are dreptul:
- a lua decizii;
- emit ordine;
- utilizarea resurselor controlate.

putere informală- fiind înzestrați cu putere formală la preluarea mandatului, liderii trebuie să dobândească putere informală, dacă nu a existat inițial. Puterea informală, sau așa-numita autoritate, este mult mai ușor de câștigat de un lider în ochii angajaților dacă are următoarele calități:

Abilități tehnice, adică o cunoaștere temeinică a postului.
Poveștile de succes sunt lucrări anterioare grozave.
Abilități de comunicare cu oamenii.
Încrederea înseamnă deschidere și onestitate în relații.

Organizarea activității instituției

Există trei instrumente de organizare/reorganizare care trebuie dezvoltate înainte de a începe fluxul de lucru:

1. Construirea unei structuri organizatorice.
2. Dezvoltarea politicilor, procedurilor, regulilor.
3. Elaborarea fișelor posturilor (responsabilități, sarcini, funcții).

Cui ar trebui liderul să delege autoritatea în primul rând?

Cel mai bine este să-i delegi celor pe care urmează să-i promovezi. Încercați să țineți cont de interesele angajaților, nu-i supraîncărcați. Nu încercați să puneți ștacheta prea sus. Fă-ți timp pentru a instrui angajații înainte de a le întreba.

Pentru a trece de la teorie la practică, să facem cunoștință cu algoritmul de delegare, care va ajuta la construirea corectă a transferului de autoritate și vă va permite, ca lider, să vă dezvoltați subordonați și să vă dezvoltați.

Pasul 1. Explicați angajatului de ce este nevoie de delegare și de ce îi transferați cutare sau cutare responsabilitate.

Explicațiile tale îl ajută pe angajat să vadă imaginea de ansamblu și să înțeleagă importanța muncii care i-a fost delegată. Trebuie să motivezi angajatul arătându-i că îl apreciezi. Nu folosi abordarea: „Aceasta este, desigur, o treabă proastă, dar cineva trebuie să o facă...”.

Pasul 2. Stabiliți sarcini prin definirea responsabilităților, domeniului de aplicare și termenele limită.

Delegarea înseamnă planificare și începe cu stabilirea unui obiectiv pe care angajatul trebuie să-l atingă.

Exemplu:

1. Întocmește o listă de furnizori și transmite-o managerului în fiecare vineri la ora 12.00 (autoritate de informare).

2. Completați comanda către furnizori și transmiteți-o managerului în fiecare vineri la ora 12.00 (autoritate de recomandare).

3. Completați comanda către furnizori, semnați-o și trimiteți-o departamentului de achiziții, oferind o copie managerului în fiecare vineri la ora 12.00 (autoritate de raportare).

4. Completați o comandă către furnizori, semnați-o și trimiteți-o departamentului de achiziții, păstrând o copie pentru dvs. în fiecare vineri la ora 12.00 (autoritate deplină).

Pasul 3. Elaborați un plan.

La elaborarea unui plan, trebuie întocmită o fișă operațională. Formarea angajaților poate face parte din plan. Daca este necesar ca un angajat sa interactioneze cu alte servicii, managerul trebuie sa dea un ordin prin care sa ii ofere informatiile si sprijinul necesar.

Alegerea stilului managerial potrivit este foarte importantă pentru o delegare de succes.

Pasul 4. Setați punctele de întrerupere.

Data de încheiere a delegării ar trebui să fie stabilită în sarcini. Șeful și subordonatul trebuie să cadă de acord asupra următoarelor aspecte: forma de control (apel, vizită, memoriu, raport detaliat) și intervalul de timp (zilnic, săptămânal, după parcurgerea anumitor pași înainte de a trece la pasul următor).

Pasul 5. Introduceți raportarea de către angajați.

Angajații sunt mai productivi atunci când munca lor este măsurată și evaluată. Managerul trebuie să evalueze lucrarea la fiecare punct de control și după finalizarea completă a acesteia; ca urmare a controlului ar trebui impuse recompense sau penalități, în funcție de situație.

Mai jos sunt principiile care au fost formulate de A. Fayol.

1. Unitatea de control. Indiferent de structura organizației, de gradul de descentralizare și de delegare a autorității, o persoană ar trebui să poarte responsabilitatea deplină și absolută pentru activitățile întregii întreprinderi.
2. Metoda de transfer scalar. Responsabilitatea deplină și absolută înseamnă dreptul nu numai de a gestiona, ci și de a transfera, delega o parte din puteri altor persoane prin management.
3. Unitatea de supunere. Orice angajat (angajat) poate avea un singur supervizor.
4. Principiul conformității. Autoritatea delegată ar trebui să corespundă nivelului de responsabilitate. Dacă unei persoane i se atribuie anumite atribuții, atunci aceasta trebuie să fie înzestrată cu competențele corespunzătoare necesare pentru îndeplinirea acestor atribuții.
5. Scara managementului. Numărul de persoane din management eficient, limitat. Depinde de o serie de circumstanțe, de natura muncii prestate.
6. Comunicații, sistem de comunicații. Atât liniile de comunicare formale, cât și cele informale trebuie stabilite și menținute în mod constant.
7. principiul de orientare. Organizațiile ar trebui să fie construite în conformitate cu natura sarcinilor care le sunt atribuite și să nu depindă de factori subiectivi.
8. Principiul selectivității. Conducerea ar trebui să primească doar informații care sunt în afara domeniului de aplicare al planului și sunt excepționale, adică fie favorabile, fie nefavorabile pentru a face afaceri. Astfel, va fi posibil să tăiați informațiile inutile, inutilizabile.
9. Diferențierea locului de muncă. Diferite tipuri de muncă au caracteristici diferite, care trebuie luate în considerare la crearea unei organizații. De exemplu, munca individuală cu înaltă calificare necesită condiții diferite decât operațiunile repetitive semicalificate.
10. Defalcarea unui element complex în componente simple, specializare și standardizare. Aceste metode ar trebui să-și găsească aplicarea în organizație, deoarece pot reduce costurile.
11. Controlul operațiunilor. Această funcție trebuie să fie încredințată unui aparat marcat clar în acest scop. O anumită parte a administrației trebuie să monitorizeze evoluția zilnică a operațiunilor. Creativitatea trebuie încurajată.
12. Planificarea ar trebui să precedă întotdeauna munca.
13. Flexibilitate. Structura organizației ar trebui să permită efectuarea de ajustări în legătură cu schimbările de metode, sarcini, obiective, scară. activitati comerciale apariția noilor tehnologii și resurse. Desigur, realizarea unor schimbări semnificative necesită un studiu cuprinzător.
14. Disponibilitate la toate nivelurile organizației. Orice angajat (angajat) al organizației ar trebui să aibă dreptul și oportunitatea de a depune o plângere, de a face comentarii sau de a face plângeri managerului relevant.

1. Principiul activității de perspectivă: structura și munca organizației ar trebui să se concentreze pe atingerea scopului final, și nu pe nivelul de capacitate al angajaților existenți. Oamenii trebuie selectați în funcție de obiectivele organizației.

2. Principiul unității: fiecare angajat ar trebui să primească ordine și instrucțiuni de la un singur lider și să-i raporteze numai lui.

3. Principiul specializării managementului: toate acțiunile de management repetate în mod regulat trebuie să fie distribuite ferm între angajați și nu duplicate. Toate fișele postului trebuie să fie clar definite și convenite de comun acord.

4. Principiul controlabilității: nu ar trebui să existe mai mult de 6-12 subordonați direcți per manager, în funcție de nivelul de conducere.

5. Principiul constrângerii ierarhiei verticale: cu cât sunt mai puține niveluri ierarhice, cu atât este mai ușor să gestionezi organizația. O structură mare de management începe adesea să „și trăiască propria viață”, contrar intereselor organizației.

6. Principiul delegării de autoritate: liderul trebuie să fie capabil să delege partea corespunzătoare munca manageriala subordonatii. În același timp, liderul nu ar trebui să-și schimbe responsabilități funcționale- altfel riscă să le piardă curând.

7. Principiul comunicării eficiente: comunicațiile în organizație ar trebui să fie optimizate în funcție de obiectivele organizației. Fluxul de documente și informații ar trebui să fie simplu, transparent și practic.

8. Principiul adecvării remunerației: remunerația pentru muncă ar trebui să asigure restabilirea completă a costurilor cu forța de muncă ale angajatului, satisfacerea nevoilor sale reale, precum și interesul acestuia de a lucra cu această organizație.

9. Principiul ecologic al sistemului de control: sistemul de management al organizaţiei trebuie să asigure nu numai atingerea obiectivelor organizaţiei, ci un nivel ridicat de comportament responsabil social al organizaţiei în mediul extern şi în raport cu angajaţii săi. Un climat socio-psihologic sănătos, un regim de muncă care să asigure productivitatea și satisfacția maximă a angajaților, un sistem de remunerare eficient și adecvat pentru costurile forței de muncă, un sistem de pregătire avansată și recalificare a angajaților, planificarea carierei pentru demni - toate acestea reprezintă o investiție psihologică. în viitorul organizaţiei.

33. Schema procesului de comunicare, aplicarea sa practică.

Comunicare Este procesul de transfer de informații de la o persoană la alta.

Este important să înțelegeți următoarele.

1. Pentru implementarea procesului de comunicare este important să existe atât emițătorul, cât și destinatarul mesajului, care împreună formează un sistem integral interconectat în procesul de comunicare.

2. De fapt, comunicarea este ceea ce este conștient de receptorul mesajului, nu ceea ce înseamnă emițătorul.

Un proces de comunicare bidirecțională include întotdeauna opt pași.

Acești pași trebuie explicați în detaliu.

1. Nașterea unei idei. Gândul unei persoane este o imagine multidimensională, adesea un fel de imagine holistică la nivelul senzațiilor. A transmite această imagine folosind un cod de mai multe cuvinte, și în așa fel încât destinatarul, ca urmare, să perceapă exact ceea ce a vrut să transmită expeditorul, este o sarcină care necesită cea mai mare artă a comunicării.

2. În acest stadiu, imaginea mentală originală codificat folosind simboluri și semne ale limbajului de comunicare (cuvinte, modele de vorbire, intonații, gesturi, expresii faciale etc.).

3. Mesaj codificat transmise pe canalul selectat transfer de informatii. Pe parcurs, mesajele pot fi bariere împiedicând comunicarea eficientă și de înaltă calitate. Podul valorii - acesta este un set de semne și simboluri care sunt interpretate în mod egal de către expeditor și destinatar, care le oferă oamenilor posibilitatea de a se înțelege corect.

4. În etapa de obținere a informațiilor, destinatarul percepe mesaj, adică ajunge în conștiința lui.

5. Mesaj primit decodificat și interpretat destinatar.

6. Chiar dacă o persoană a perceput și interpretat corect mesajul primit, el nu este întotdeauna capabil să primească acest mesaj. a accepta . Motivul pentru aceasta poate fi disonanța cognitivă - conflict intern și anxietate care apare atunci când o persoană primește informații care sunt incompatibile cu sistemul său de valori, anterior deciziile luate sau alte date cunoscute de ei. Pentru a depăși acest conflict, o persoană tinde să ignore informațiile subiectiv inacceptabile.

7. După ce destinatarul a acceptat și a asimilat informația, începe luați decizii și luați măsuri pe baza acestor informații.

8. Pentru a îmbunătăți eficiența proces de comunicare foarte important de utilizat părere , adică urmăriți pe diverse aspecte reacțiile interlocutorului calitatea percepției lor asupra mesajului dvs.

I. De bază - principiile necesare pentru a se conforma oricărei întreprinderi:

• 1. Specializare (toate departamentele întreprinderii trebuie să fie cât mai specializate pentru implementare lucrări individuale incluse în complexul de ansamblu pentru fabricarea produsului finit).
• 2. Proporționalitate (toate diviziile și secțiunile atelierului în ceea ce privește debitul (capacitatea) trebuie să fie proporționale (egale) între ele).
• 3. Paralelism (execuția simultană a părților separate proces de producție Astfel, cu cât fața de lucru este mai largă, cu atât durata producției este mai scurtă).
• 4. Continuitatea (eliminarea întreruperilor în producția unui produs este asigurată de o organizație competentă lucrări de reparații, menținerea unei forme de lucru de brigadă și așa mai departe).
• 5. Dreptate (necesită organizarea unei astfel de lucrări, astfel încât mișcarea pieselor să aibă loc pe calea cea mai scurtă)
• 6. Ritm (asigurarea livrării produselor la intervale regulate sau descrescătoare)

II. Suplimentare - principii dependente de echipament tehnic intreprinderi:

• 1. Automaticitate (efectuarea procesului de producție fără participarea unui lucrător, a cărui funcționare se reduce doar la observație).
• 2. Flexibilitate ( tendinte moderne piața, economia globală, instabilitatea propune o nouă cerință pentru organizarea producției - flexibilitate, adică posibilitatea de reconfigurare a echipamentelor, o gamă largă de utilizare a echipamentelor și așa mai departe)
• 3. Complexitate ( proceselor moderne produsele de fabricație se caracterizează prin împletirea proceselor principale, auxiliare și de serviciu. Cele auxiliare ocupă un loc din ce în ce mai mare din cauza decalajului în automatizarea lor față de echipamentele principalelor procese de producție)
• 4. Fiabilitate (asigură progresul constant al procesului de producție, fiabilitatea echipamentelor implicate și a tehnologiilor utilizate)
• 5. Respectarea mediului (care vizează asigurarea de mediu a proceselor de producție în conformitate cu standardul ISO).
• 5. FORME, METODE ȘI TIPURI DE ORGANIZARE A PRODUCȚIEI

Forma - o anumită combinație în spațiu și timp a elementelor procesului de producție:

• 1. Concentrarea producției (concentrarea unuia sau mai multor tipuri similare de produse în organizații mari
  într-o regiune mică).
• 2. Specializarea producției (diviziunea muncii în funcție de ea anumite tipuriși forme, concentrare activitati de productie organizații din zone sociale relativ înguste, operațiuni tehnologice individuale sau tipuri de produse:
  • Ш specializarea subiectului (producerea de finisate
    la consumul final al produsului)
  • Ш specializare detaliată (producția de piese omogene
    și noduri)
  • Ш specializarea tehnică (alocarea anumitor etape de producție în întreprindere proprie industrii)
  • Ш specializarea cooperativă (stabilirea și utilizarea legăturilor de producție și management între organizațiile care produc în comun produse, acționând conform unui plan unic, oferind soluții la o problemă comună de producție)
  • Ш specializare combinată (conectarea diferitelor industrii într-un singur grup de organizații pentru a simplifica legăturile inter-producție ale lanțului tehnologic)

• 1. Single (o gamă largă de produse într-un singur exemplar).
• 2. Lot (produs periodic o gamă relativ limitată de produse în anumite loturi)
• 3. Melană (producție continuă, producție mare)

• 1. Masa (nomenclatură îngustă, un volum mare de producție de produse fabricate sau reparate continuu într-o anumită perioadă de timp).
• 2. Serial (tip intermediar între masă și unic, gamă limitată de produse, fabricate în loturi periodice). Subdivizat în:
  • SH Seria mare
  • SH Seria medie
  • Sh La scară mică
• 3. Single ( mare varietate produse fabricate, repetabilitate neregulată a producției).
• 6. ANALIZA LUCRĂRII SOCIETĂȚII PE ACȚIUNE DESCHISĂ „AVTOVAZ”

JSC "AVTOVAZ" - cel mai mare producător mașiniîn Rusia și Europa de Est. Ponderea sa în produsul intern brut al țării noastre este de 1%.

Pentru perioada 1970 - 2009, întreprinderea a produs 22 de milioane de mașini. Potențialul de producție existent al complexului auto face posibilă producerea a peste 700.000 de vehicule pe an.

Misiunea organizației este de a crea mașini de calitate pentru clienți conform preturi accesibile aducând profit stabil acționarilor, îmbunătățirea bunăstării angajaților și creșterea valorii afacerii în beneficiul Patriei.

Tip de producție - în serie, adică o gamă limitată de produse, producție în loturi periodice.

Forma de organizare a producţiei este tehnologică. Acest formular asigură cea mai completă încărcare a echipamentului și este adaptat la schimbările frecvente ale procesului tehnologic.

În această organizație, se utilizează metoda fluxului de organizare a producției, deoarece sunt îndeplinite următoarele condiții pentru aplicarea acesteia:

• 1. Volumul de ieșire este suficient de mare și nu se modifică pentru o perioadă lungă de timp;
• 2. Designul produsului este fabricabil, componentele și piesele individuale sunt transportabile, produsele pot fi împărțite în unități de asamblare structurală, ceea ce este deosebit de important pentru organizarea fluxului la asamblare;
• 3. Timpul petrecut pe operațiuni poate fi setat
  cu suficientă precizie, sincronizate și reduse la o singură valoare, se asigură o aprovizionare continuă cu materiale, piese, unități de asamblare la locurile de muncă, este posibilă încărcarea completă a echipamentelor.

SA „AVTOVAZ” are o structură organizatorică matrice de management.

Această structură se bazează pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, șefului direct al unității funcționale, care asigură personal și alte resurse managerului de proiect, pe de altă parte, șefului grupului temporar. , care este înzestrat cu puterile necesare și răspunde de timp, calitate și resurse. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membrii echipei de proiect și cu alți angajați ai unităților funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme.

Managementul programului este realizat de manageri special desemnați, care sunt responsabili pentru coordonarea tuturor comunicării programului și atingerea obiectivelor acestuia în timp util. În același timp, managerii de nivel superior sunt scutiți de nevoia de a lua decizii cu privire la problemele actuale. Ca urmare, la nivelurile medii și inferioare, eficiența conducerii și responsabilitatea pentru calitatea executării operațiunilor și procedurilor specifice sunt sporite, adică rolul șefilor unităților de specialitate în organizarea muncii conform unui mod clar definit. programul crește considerabil.

Problemele care apar în prioritizarea sarcinilor și alocarea de timp pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea organizației și îngreunează atingerea obiectivelor sale pe termen lung. Pentru a asigura coordonarea muncii într-o structură de management matrice, centrul de control al programului este conceput pentru a lega implementarea procedurilor de management de către divizii funcționale și liniare individuale.

Amploarea utilizării structurilor matriciale în organizații este destul de semnificativă, ceea ce indică eficacitatea acestora, deși sistemul dual de subordonare provoacă multe probleme cu gestionarea personalului și utilizarea eficientă a acestuia.

Această structură organizatorică are avantajele și dezavantajele ei.

Avantaje:

• 1. Capacitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare ale organizației
• 2. Creșterea activității creative a personalului administrativ și managerial prin formarea de unități de program care interacționează activ cu structurile funcționale
• 3. Utilizarea raţională a personalului prin specializare diferite feluri activitatea muncii
• 4. Creșterea motivației activităților datorită descentralizării managementului și întăririi principii democratice ghiduri
• 5. Consolidarea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului
• 6. Reducerea poverii managerilor de nivel înalt prin delegarea unei anumite părți a autorității
• 7. Creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu și a elementelor sale constitutive.

Defecte:

• 1. Structură complexă de subordonare
• 2. Prezența unui „spirit” de competiție nesănătoasă între managerii de programe
• 3. Necesitatea monitorizării constante a „corelaţiei” de forţe între sarcinile managementului pe obiective
• 4. Dificultate în dobândirea abilităților necesare pentru a lucra la noul program.

Propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizatorice a conducerii SA AVTOVAZ:

Formarea unei structuri funcționale de management se bazează pe principiul managementului cu drepturi depline: fiecare manager are dreptul de a da instrucțiuni asupra problemelor din competența sa. Acest lucru creează condiții pentru formarea personalului de specialiști care, în virtutea competenței lor, sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate. O astfel de descentralizare a muncii între departamente face posibilă eliminarea dublării în rezolvarea problemelor de gestionare a serviciilor individuale și creează oportunitatea specializării departamentelor pentru a efectua o muncă uniformă în conținut și tehnologie, ceea ce crește semnificativ eficiența aparatului de management. În același timp, structura funcțională are o serie de neajunsuri: 1. Principiul controlului total încalcă într-o anumită măsură principiul unității de comandă. Fiecare interpret primește instrucțiuni, trecând simultan prin mai multe canale de comunicare de la diferiți manageri. Astfel, specializarea funcțională a muncii rupe procesul de management, care este unificat în natură.

Structura de management construită după principiul funcțional contribuie la dezvoltarea izolării psihologice a managerilor individuali care consideră sarcinile departamentelor lor ca fiind sarcini de o importanță capitală. De aici slăbirea legăturilor orizontale și necesitatea unui organism controlant și integrator. Nu există un astfel de organ în structura funcțională.

Structura de producție a unei întreprinderi este o formă de organizare a procesului de producție, în care dimensiunea întreprinderii, compoziția, cantitatea și gravitație specifică unitățile de producție, precum și locațiile și locurile de muncă ale acestora. Structura de producție a întreprinderilor este influențată de mărimea întreprinderii, de tipurile și natura produselor, de tehnologia de fabricație a acesteia, de punerea în scenă și de gradul de cooperare în producție. Structura de producție a SA AVTOVAZ este evidențiată cu culoare închisă pe organigrama.

Managementul eficient al întreprinderii este posibil doar pe baza unor principii bazate științific. Baza obiectivă a principiilor managementului este sistemul de legi și valori economice obiective care funcționează în societate. Aceasta conduce la elaborarea unor reguli și reglementări care guvernează comportamentul personalului întreprinderii. Așa se formează principiile de management. organizare comercială. Ele sunt o reflectare a legilor obiective ale practicii manageriale.

In nucleu activitati de management următoarele legi ale controlului mint.

1. Unitatea sistemului managementul producției. Aceasta înseamnă stabilitatea conexiunilor interne ale sistemului atunci când starea mediului extern se modifică.
2. Proporționalitatea producției și managementului. sarcină importantă managementul este de a asigura interfața părților individuale ale sistemului și subsistemelor acestuia. Proporționalitatea producției principale și auxiliare se datorează atât condițiilor economice, cât și tehnologice.
3. Centralizarea si descentralizarea managementului. Centralizarea managementului presupune construirea unui sistem de management și organizarea acestuia pentru a forma o subordonare stabilă a fiecărei verigi a sistemului față de subiectul managementului. Pe de altă parte, o anumită independență a legăturilor este determinată de diferitele condiții de funcționare a acestora și de amploarea sarcinilor de rezolvat.
4. Corelarea și adecvarea sistemelor de control și controlate. Aceasta înseamnă corespondența sistemului de control cu ​​cel controlat.

Principiile definesc cerințele pentru un anumit sistem, structură și organizare a întreprinderii. În management sunt cunoscute principiile formulate de W. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emerson și alții.În Rusia, principiile au fost dezvoltate de A. A. Bogdanov, A. K. Gastev, P. M. Kerzhentsev.

LA management modern au fost dezvoltate diferite abordări ale clasificării principiilor. Cea mai generală abordare a fost dezvoltată de A.A. Belyaev și E.M. Korotkov. Se bazează pe împărțirea principiilor în general, particular și situațional în managementul activităților întreprinderilor individuale. O altă abordare a clasificării principiilor de management este de a evidenția principiile stării statice și dinamice a organizației, precum și principii generale organizatii. A fost dezvoltat de E.A. Smirnov. De asemenea, este fundamentată și clasificarea principiilor de organizare, inclusiv principiile structurale, principiile procesului, principiile rezultatului final.

Principiile sunt concepte care exprimă convingerile care stau la baza activităților de management. Aceasta își găsește expresia în anumite reguli, norme de comportament ale subiectului managementului. Adică, este implementarea tiparelor de control în activitati practice managementul unei organizații (întreprinderi).

Principiile principale includ următoarele.

1. principiul centralismului democratic. Combinația dintre gestionarea centralizată a obiectului și independența legăturilor sale individuale.
2. Principiul unității conducerii politice și economice. Este important să se observe subordonarea scopurilor societății, implementate de un specific sistem politic, și obiectivele entităților economice care funcționează în cadrul acestui sistem politic.
3. Principiul planificarii menaj. Dezvoltarea pe o perioadă lungă de timp a direcției, ritmului și proporțiilor dezvoltării producției.
4. Principiul stimulentelor materiale și morale.
5. Principiul managementului științific. Ea presupune luarea în considerare în practică a necesității de a ține cont de tiparele și tendințele obiective în dezvoltarea societății și de a lua decizii ținând cont de situația predominantă în mod obiectiv și de rezultatele previziunii.
6. Principiul responsabilitatii. Fundamentat în teoria administrației de A. Fayol și presupune construirea unei structuri organizatorice clare a conducerii, a unui sistem de subordonare bazat pe o ierarhie, egalitate de drepturi și îndatoriri, unitate de comandă.
7. Principiu selecție corectăși încadrarea.
8. Principiul economiei și eficienței.
9. Principiul optimității îmbinării managementului sectorial și teritorial.
10. Principiul succesiunii deciziilor economice.

Întrucât orice organizație (întreprindere) este sistem social, atunci managementul unui astfel de obiect ar trebui să se bazeze pe principiile unei abordări sistematice. Cele importante sunt:

• principiul ierarhiei. Acesta presupune managementul pe mai multe niveluri al organizației, fiecare nivel gestionează nivelul inferior și în același timp este obiectul managementului nivelului superior.
• principiul diversității necesare. Sistem de control nu ar trebui să aibă o complexitate mai mică decât sistemul controlat.
• principiu părere. Identificarea unei discrepanțe între starea reală a obiectului și cea planificată și ajustarea managementului pentru a reconstrui sistemul astfel încât să funcționeze într-o direcție dată.

5.2.2. Proiectare organizatorică, managerială și structurilor informaţionaleîntreprinderilor

Obiectivele designului organizațional pot fi:

1. creare sistem nou;

Tipuri de structuri organizatorice ale managementului întreprinderii

Toate procesele organizaționale interne din întreprindere decurg în cadrul structuri organizatorice. Structura organizatorică stabilește sarcini, funcții, drepturi și obligații pentru fiecare element structural. Managementul întreprinderii nu face excepție. Mecanismul de management organizațional este un sistem de acțiuni, tehnici, proceduri de management care vizează implementarea funcțiilor întreprinderii.

Structura organizatorică a managementului este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea întreprinderii în ansamblu. Include un set de departamente ale aparatului de management, interdependența și interrelațiile acestora. Există legături orizontale și verticale între ele. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și acționează ca pe un singur nivel. Legăturile verticale exprimă subordonarea și formează o ierarhie de conducere. În structura de conducere se formează conexiuni liniare și funcționale. Relațiile de linie reflectă relația dintre managerii de linie care sunt responsabili pentru activitățile întreprinderii sau unitate structurală. Legăturile funcționale exprimă relația pentru implementarea funcțiilor de conducere, datorită repartizării puterilor.

Structura organizatorică reflectă:

1. scopurile și obiectivele întreprinderii;
2. diviziunea funcțională a muncii și sfera atribuțiilor angajaților;
3. luând în considerare starea mediului socio-cultural al întreprinderii.

Structura liniară este formată din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice. Șeful în acest caz este liniar și toate funcțiile de management sunt în sarcina lui. Acest lucru duce la excluderea sarcinilor conflictuale, responsabilitatea totală pentru rezultatele muncii și unitatea de comandă. Dezavantajele includ nevoia de o perspectivă largă a capului pentru un management eficient și un volum mare de muncă pe cap.

Structura funcțională a managementului se bazează pe diviziunea socială a muncii și presupune crearea de unități care să îndeplinească anumite sarcini. functii manageriale. Impactul managementului este împărțit în liniar și funcțional. Avantajul acestei structuri de conducere este un management mai competent, dar poate exista o încălcare a unității de comandă și responsabilitate pentru muncă.

Structura liniar-funcțională este un tip de structură de conducere în care acțiunile de management sunt împărțite în liniare, care sunt obligatorii pentru execuție, și funcționale, care sunt recomandate pentru execuție.

Structura de management divizional (produsul) se bazează pe împărțirea întreprinderii în anumite blocuri, fiecare dintre acestea producând separat și deservește nevoile utilizatorilor finali într-un anumit tip de produs. Această structură de management este tipică pentru mari intreprinderi cu mai multe tipuri de producţie. Managerii unor astfel de industrii desfășoară management atât în ​​aspect liniar, cât și în cel funcțional. Dar în legătură cu apariția serviciilor paralele în fiecare dintre industrii, costurile de întreținere a aparatului administrativ sunt în creștere.

Structura de control al matricei se bazează pe o combinație de legături de control liniare și funcționale verticale cu cele orizontale. O astfel de structură de management se caracterizează prin flexibilitate, adaptându-se rapid la schimbările din mediul extern. La intreprindere, alaturi de departamente functionale permanente, temporare echipe de proiect pentru a rezolva probleme specifice.

joacă un rol important în managementul eficient Sisteme de informare. Sistemul informațional de management (MIS) servește pentru a ajuta managerul în colectarea informațiilor primare, în planificarea și controlul activităților întreprinderii.

MIS este conceput pentru a concentra datele selectate din sistemele de tranzacții și tranzacții și din surse externe. Această bază de date face posibilă ca informațiile inițiale să fie mai convenabile pentru generalizarea informațiilor de către manager.

Cu toate acestea, MIS-urile au particularitatea că capacitățile lor se limitează la furnizarea anumitor informații, dar nu permit să contribuie la sprijinul decizional. Pentru aceasta, sunt create sisteme de suport de decizie (DSS). SPR sunt create ca sisteme informatice, ajutând la luarea deciziilor într-un conținut în schimbare dinamică a problemelor în curs de rezolvare. DMS permite, pe baza interacțiunii cu MIS, să elaboreze în mod flexibil, adaptativ și prompt o decizie de management rezonabilă.

Au apărut și sisteme de management bazate pe cunoștințe. Adică un sistem de management al informației de acest fel reprezintă o anumită versiune a inteligenței artificiale. Permite nu numai sistematizarea informațiilor despre tranzacții, ci și pe baza produs software oferă opțiuni decizii de management.

Astfel, tipurile considerate de sisteme de management extind posibilitățile managementului în gestionarea unei întreprinderi și efectuarea efectivă a tranzacțiilor.

Specialiștii în domeniul proiectării sistemelor informaționale asociază procesul de creare și utilizare a unor astfel de sisteme cu acestea ciclu de viață. Astfel, se evidențiază prima fază de determinare a conținutului problemei și posibilitățile de creare a unui sistem informațional. Faza a 2-a crearea unui sistem real cu software pentru a rezolva o anumită gamă de sarcini de management. Faza a 3-a a implementarii unui astfel de sistem consta in punerea in functiune a sistemului. Faza a 4-a constă în dezvoltarea sistemelor informaționale. De regulă, funcționarea cu succes a sistemului de management implementat dă naștere la dorințe de dezvoltare în continuare a sistemelor informaționale.

Principalele direcții de dezvoltare a managementului intra-firma

În prezent, succesul comercial este obținut de acele întreprinderi care au fost capabile să:

1. concentrați-vă pe principalele domenii ale activității sale, bazați-vă pe valorile cheie ale organizației;
2. utilizarea eficientă a timpului, inovație;
3. a introdus forme flexibile de organizare activitate economică;
4. combina beneficiile muncii în comun cu motivația fiecărui angajat;
5. organizarea unui nivel înalt de management bazat pe metode avansate de organizare și conducere a activităților economice.

Principalele tendințe în dezvoltarea managementului întreprinderilor sunt:

1. rolul din ce în ce mai mare al progresului științific și tehnic nu numai în formarea unei baze materiale și tehnice moderne a întreprinderii, ci și în atingerea obiectivelor întreprinderii prin îmbunătățirea calității și a competitivității;
2. rolul din ce în ce mai mare al democratizării managementului alături de cultura organizationala intreprinderi;
3. noi forme de decizii organizatorice: din organizarea rețelei interacţiunea structurilor din cadrul întreprinderii la maxima independenţă economică a diviziilor întreprinderii. In organ guvernanța corporativă soluția problemelor strategice ale dezvoltării întreprinderii este concentrată, implementând tendințe integrative, iar diviziile inferioare își finanțează în mod independent activitățile și intră în parteneriate cu orice alte organizații. Adică scade gradul de rigiditate, ierarhia structurilor din cadrul întreprinderii;
4. rolul puternic sporit al coordonării în activitățile întreprinderii datorită strângerii legăturilor și dependențelor datorită caracteristicilor regiunii în care își desfășoară activitatea întreprinderea. Aceasta își găsește expresia:
   • în nevoia de a prezice probleme, precum și de a identifica dificultățile și modalitățile de a le depăși;
   • în eliminarea cauzelor care provoacă întreruperi în activitatea întreprinderii;
   • necesitatea menținerii relațiilor economice cu entitățile comerciale;
   • dezvoltare intensivă procese de integrareîn activități de management, ceea ce permite valorificarea mai pe deplin a avantajelor acumulate în mediul extern al întreprinderii;
5. consolidarea caracterului internațional al managementului în legătură cu natura deschisă a economiei de piață a Rusiei.

concluzii

1. Baza obiectivă a principiilor managementului este sistemul de legi și valori economice obiective care funcționează în societate. Aceasta conduce la elaborarea unor reguli și reglementări care guvernează comportamentul personalului întreprinderii.
2. Activitățile de management se bazează pe următoarele modele de management:
   • unitatea sistemului de management al producției,
   • proporționalitatea producției și managementului,
   • centralizarea si descentralizarea managementului,
   • corelarea și adecvarea sistemelor de control și controlate.
3. Principiile principale includ următoarele:
   • principiul centralismului democratic,
   • principiul unității conducerii politice și economice
   • principiul managementului planificat,
   • principiul stimulentelor materiale și morale,
   • principiul managementului științific,
   • principiul responsabilitatii
   • principiul selecției și plasării corecte a personalului,
   • principiul economiei și eficienței,
   • principiul combinației optime a managementului sectorial și teritorial,
   • principiul succesiunii deciziilor economice.
4. Proiectarea structurilor organizatorice, manageriale și informaționale ale unei întreprinderi este un proces de găsire a unei corespondențe între factorii situaționali ai unei organizații (scopuri și obiective, structură, personal, tehnologii, dimensiunea întreprinderii, Mediul extern) și obiectivele strategice. Rezultatul acestui proces este crearea unei noi structuri organizatorice, caracterizată prin fiabilitate, durabilitate și economie.
5. Obiectivele designului organizațional pot fi:
   • crearea unui nou sistem;
   • îmbunătățirea parțială a existentei sistem organizatoric;
   • transformarea radicală a sistemului organizatoric existent.
6. Există următoarele tipuri de structuri de management al întreprinderii: tradiționale (liniare, liniar-funcționale), divizionare, matrice.
7. Sistemele informatice joacă un rol important în managementul eficient. Se disting următoarele tipuri de aceste sisteme: sisteme informaționale de management, sisteme de sprijinire a deciziilor de management, sisteme de management bazate pe cunoștințe.