Contoh pembandingan internal. Ambil contoh dari yang terbaik! Atau apa itu benchmarking. Membandingkan proses bisnis

15.11.2019

“Pembandingan kompetitif dan pembandingan kolaboratif adalah metode yang sangat baik untuk meningkatkan proses bisnis dan meningkatkan efisiensi.”

“Media sosial seperti LinkedIn, Facebook dan Twitter mempengaruhi proses bisnis di seluruh dunia. Mereka sangat berguna untuk mengembangkan cara-cara baru benchmarking kolaboratif.”

Ulasan singkat

Benchmarking adalah proses membandingkan kinerja Anda dengan perusahaan terbaik di pasar dan industri, dan kemudian menerapkan perubahan untuk mencapai dan mempertahankan daya saing. Benchmarking dapat bersifat kolaboratif atau kompetitif. Berbagai bentuk media sosial mulai mempengaruhi banyak proses bisnis. Dalam hal ini, benchmarking tidak terkecuali.

Buku putih kami mengeksplorasi esensi dari benchmarking dan menjelaskan konsep dasar dan proses implementasinya. Berbagai metode benchmarking disajikan dan tujuan serta manfaat masing-masing dijelaskan. Terlihat bahwa media sosial secara mendasar mengubah cara benchmarking dilakukan. Mereka meningkatkan efektivitas benchmarking dan memfasilitasi implementasinya. Media sosial mengubah proses benchmarking dari berbasis proyek menjadi berkelanjutan.

Menggunakan Nokia sebagai contoh, pengenalan praktis penggunaan media sosial untuk benchmarking diberikan.

pengantar

Sebagai praktik bisnis, benchmarking mulai digunakan pada 1980-an dan secara bertahap diadopsi oleh perusahaan di seluruh dunia. Dalam studi terbaru, benchmarking diakui untuk pertama kalinya sebagai alat manajemen yang paling populer (lihat Rigby & Bilodeau, 2009). Sebagian, praktik ini merupakan respons terhadap penurunan ekonomi baru-baru ini, yang telah menarik perhatian perusahaan pada masalah peningkatan efisiensi proses bisnis dan daya saing produk. Penerapan benchmarking yang terampil memecahkan kedua masalah ini.

Selama bertahun-tahun, ketika perusahaan mengembangkan metode pembandingan mereka sendiri dan diterbitkan oleh analis bisnis landasan teori, pemahaman tentang apa yang merupakan perbandingan referensi dan cara terbaik untuk melakukannya telah mengalami perubahan tertentu. Secara umum, benchmarking adalah metode sistematis untuk mengidentifikasi standar tertinggi produk, layanan, dan proses dengan membandingkan produk, layanan, dan proses tersebut di perusahaan yang berbeda. Selain itu, bagian penting dari benchmarking adalah penggunaan informasi yang diterima sebagai panduan untuk bertindak atau, dengan kata lain, untuk menerapkan perubahan dan memperbaiki situasi untuk mencapai standar tertinggi, yang biasanya disebut praktik terbaik.

Saat ini, media sosial mengubah cara benchmarking dilakukan. Mereka memberi perusahaan alat komunikasi baru. Hal ini mengurangi kebutuhan untuk kunjungan lapangan, karena sebagian besar pekerjaan ini sekarang dapat dilakukan secara online. Akibatnya, benchmarking menjadi lebih murah. Dan ini, pada gilirannya, memungkinkan perusahaan untuk menurunkan ambang batas untuk pembandingan satu sama lain dan mengubah pembandingan dari peristiwa satu kali menjadi proses berulang yang berkelanjutan.

Sejarah pembandingan

Penggunaan sistematis benchmarking dalam praktek dimulai pada 1980-an. Xerox sering disebut sebagai pionir di bidang ini. Dihadapkan dengan pesaing asing yang berkinerja lebih baik dalam banyak hal, eksekutif Xerox berangkat untuk menemukan sumber keunggulan kompetitif itu untuk meniru atau bahkan melampaui mereka. Tugas dibagi menjadi beberapa bagian terpisah untuk menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

Perusahaan mana yang terbaik dalam hal produk, layanan, dan proses?
Bagaimana perusahaan ini menjadi begitu sukses?

Tantangannya hanyalah menemukan yang terbaik dan belajar dari pengalaman mereka. Hari ini, dua pertanyaan ini terus menjadi dasar benchmarking.

Pada tahun-tahun berikutnya, perusahaan lain mulai menggunakan metode kerja serupa, memperluas cakupan benchmarking dan menyempurnakan metodologinya. Perluasan cakupan subjek yang dipelajari berarti bahwa mereka mulai mencari praktik terbaik tidak hanya di antara pesaing, tetapi juga di perusahaan lain di industri mereka sendiri atau bahkan di industri lain. Baru-baru ini, perubahan terutama memengaruhi pencarian jawaban atas pertanyaan pembandingan dasar kedua di atas. Namun, mengamati dan mendeskripsikan aktivitas dan metode kerja para pesaing terbaik bukanlah keseluruhan cerita. Masalah kompleks yang terpisah dengan caranya sendiri adalah implementasi perubahan dalam organisasi.

Benchmarking tidak terlepas dari tren lain saat itu di bidang manajemen. Konsep Total Quality Management (TQM) dikembangkan pada 1980-an dan mendapatkan popularitas besar selama dekade berikutnya. Prinsip-prinsip di balik benchmarking sangat cocok dengan konsep TQM, dengan beberapa ahli bahkan mempertimbangkan benchmarking sebagai alat yang diperlukan untuk mencapai TQM. Bagaimanapun, fokus pada kualitas tinggi di seluruh organisasi, proses bisnis, layanan, dan produk yang mendasari konsep TQM dan benchmarking. TQM dan benchmarking adalah bagian dari budaya perusahaan untuk perbaikan terus-menerus, keterlibatan karyawan, dan fokus pelanggan.

Secara umum, ide-ide kunci dari benchmarking adalah sebagai berikut:

Mengidentifikasi organisasi terbaik di kelasnya
Memperoleh informasi yang diperlukan menggunakan metode pengumpulan informasi yang tepat untuk penilaian diri
Bekerja pada perbaikan diri melalui implementasi perubahan yang bertujuan untuk mencapai dan melampaui standar yang ditetapkan

Dalam pembicaraan ini, kami akan menyajikan berbagai metode benchmarking dan menjelaskan tujuan dan manfaat masing-masing. Terakhir, kami akan berbagi pengalaman dan pengetahuan yang kami peroleh selama bertahun-tahun selama pelaksanaan berbagai proyek di bidang benchmarking.

Apa yang dibandingkan dalam proses benchmarking

Metode benchmarking tidak terbatas pada proses bisnis atau produk. Bahkan, selama bertahun-tahun, perusahaan telah menunjukkan kecerdikan yang besar dalam memilih elemen bisnis yang dipertimbangkan dalam benchmarking.

Pada saat yang sama, penting untuk tidak melupakan bahwa benchmarking yang sukses memerlukan identifikasi alasan utama untuk kinerja tinggi. Jika berguna untuk memulai dengan mengumpulkan informasi Umum tentang apa yang dilakukan perusahaan lain, tujuan akhirnya adalah menemukan cara kerja mereka. Istilah “enablement tool” dalam benchmarking mengacu pada faktor-faktor utama yang memungkinkan perusahaan mencapai kinerja tinggi, misalnya di bidang produksi produk, proses bisnis atau penggunaan sumber daya.

Produk dan layanan

Satu titik awal yang umum dan alami adalah berfokus sepenuhnya pada produk perusahaan dan membandingkan produk, layanan, atau seluruh penawaran pesaing. Pembandingan produk meningkatkan pemahaman keseluruhan tentang posisi kompetitif seseorang di pasar dan dapat sangat bergantung pada penelitian sekunder. Lebih sulit bagi penyedia layanan untuk membandingkan penawaran pesaing karena kinerja layanan tidak semudah diukur dengan produk nyata. Oleh karena itu, benchmarking layanan yang sukses seringkali membutuhkan sejumlah besar wawancara dan studi lapangan.

Indikator keuangan

Tolok ukur indikator kinerja bersih tidak selalu memecahkan pertanyaan mendasar tentang daya saing. Namun, ini membantu untuk mengukur kemungkinan pencapaian dan menetapkan target. Selain itu, benchmarking kinerja keuangan seringkali dapat dilakukan dengan biaya yang relatif rendah dengan menggunakan informasi yang tersedia untuk umum.

Proses bisnis

Benchmarking sering difokuskan pada proses bisnis berdasarkan struktur dan efektivitasnya. metode ini. Proses bisnis sangat penting karena mencerminkan kemampuan perusahaan dan dengan demikian sangat dekat dengan alat fundamental untuk mewujudkan daya saing. Seringkali ternyata dua perusahaan memiliki akses ke sumber daya dan basis pelanggan yang sama, tetapi salah satunya mengatur proses bisnisnya secara lebih efisien dan memberikan kualitas yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

Namun, mengumpulkan informasi tentang proses pesaing bukanlah tugas yang mudah dan mungkin memerlukan penelitian awal yang signifikan. Saat melakukan benchmarking proses bisnis, pesaing adalah pilihan yang jelas tetapi bukan satu-satunya benchmarking. Seringkali hasil yang baik dapat diperoleh dengan menggunakan sumber informasi di seluruh rantai nilai pesaing, termasuk pemasok dan distributor. Selain itu, hasil benchmarking pada perusahaan dari industri lain dapat memberikan informasi yang berharga.

Strategi

Untuk membuat efektif keputusan strategis pengetahuan tentang strategi pesaing diperlukan. Namun, seperti halnya proses, tidak mudah untuk menganalisis strategi. Sejumlah besar informasi tentang strategi perusahaan dapat diperoleh dari sumber terbuka, tetapi banyak aspek dari strategi tersebut tidak pernah diungkapkan kepada publik. Meskipun demikian, masih ada peluang keberhasilan benchmarking strategi berdasarkan hasil penelitian utama dan analisis strategi perusahaan menggunakan abductive reasoning.

Fungsi, kelompok dan organisasi

Benchmarking dirancang untuk mengungkapkan tidak hanya apa yang dilakukan perusahaan lain, tetapi juga bagaimana mereka melakukannya. Oleh karena itu, studi tentang struktur dan organisasi kerja di perusahaan merupakan salah satu topik umum dalam benchmarking. Kita dapat berbicara tentang segala aspek organisasi perusahaan: fungsi yang disetujui atau kelompok yang dibuat, divisi dan unit bisnis, jumlah karyawan yang bekerja di dalamnya, dll. Bagian dari benchmarking organisasi bahkan dapat berupa kompilasi karakteristik individu .

Penggunaan media sosial, seperti situs jaringan profesional, telah menjadi sumber informasi baru yang dapat diandalkan untuk jenis benchmarking ini. Metode ini memungkinkan Anda untuk mengurangi biaya mengunjungi spesialis dan penelitian utama yang mahal, dan dengan sedikit usaha, memungkinkan Anda menemukan sejumlah besar informasi berharga.

Konsep dasar benchmarking

Mengingat cakupan benchmarking yang luas, akan berguna untuk lebih merenungkan metode pelaksanaannya dan untuk mengidentifikasi berbagai jenis dan subdisiplin yang membentuk perbandingan benchmark. Secara umum diterima untuk mendefinisikan benchmarking sebagai proses membandingkan organisasi Anda dengan perusahaan terbaik di pasar atau industri dan kemudian menerapkan perubahan untuk mencapai dan mempertahankan daya saing. Pendekatan ini menekankan adanya dua tahapan terpisah dalam benchmarking. Jika pada tahap pertama pekerjaan terutama ditujukan untuk memperoleh informasi, maka yang kedua terkait dengan implementasi perubahan dan karenanya tidak kalah pentingnya.

Belajar dari perusahaan lain hanya dianggap asli jika menghasilkan peningkatan kinerja. Perlu dicatat bahwa tahap kedua inilah yang biasanya mendasari keputusan untuk melakukan benchmarking. Meskipun secara teori proses pengumpulan informasi dan perbandingan mendahului manajemen perubahan, pada kenyataannya perusahaan yang memulai benchmarking telah memutuskan untuk mengubah dan mengembangkan budaya perusahaan perbaikan terus-menerus. Oleh karena itu, benchmarking hanyalah manifestasi dari inisiatif untuk mempercepat proses bisnis, meningkatkan kualitas dan efisiensinya.

Aspek penting lain dari benchmarking adalah transformasi bertahap menjadi proses yang berkelanjutan. Meskipun benchmarking dilakukan dalam bentuk proyek individu, proyek-proyek ini mengikuti satu sama lain, memberi perusahaan proses pembelajaran dan peningkatan diri yang berkelanjutan. Fenomena ini hanya dipercepat dengan munculnya media sosial, yang secara signifikan mengurangi biaya dan waktu setiap siklus benchmarking.

Mitra Pembandingan

Perusahaan yang dipilih oleh organisasi untuk dibandingkan dengan dirinya sendiri sering disebut sebagai mitra pembanding. Organisasi dapat membandingkan diri mereka dengan berbagai perusahaan. Meskipun pesaing adalah kelompok tipikal dari perusahaan semacam itu, seringkali sama-sama berguna untuk mempertimbangkan organisasi dari industri lain atau perusahaan lain yang beroperasi dalam rantai nilai yang sama. Dalam hal ini yang terpenting adalah mitra benchmarking sangat efisien atau paling efisien dalam kegiatannya.

Karena pembandingan dengan pesaing melibatkan banyak masalah, seperti sumber informasi, serta pertimbangan hukum dan etika, pembandingan umumnya dibagi menjadi dua bidang yang berbeda: pembandingan kompetitif dan kolaboratif.

Tolok ukur kompetitif

Pembandingan kompetitif melibatkan membandingkan organisasi Anda dengan pesaing dan biasanya memerlukan penelitian independen terselubung atau intelijen kompetitif dan, karenanya, analisis posisi kompetitif dan strategis relatif. Benchmarking produk pesaing juga dapat dianggap sebagai benchmarking kompetitif. Sebagai aturan, ternyata lebih mudah, dan sebagian besar dilakukan berdasarkan informasi yang tersedia untuk umum.

Pembandingan bersama

Klasifikasi benchmarking tambahan mempertimbangkan area benchmarking dan benchmarking partner. Dalam literatur benchmarking, klasifikasi yang diterima secara umum berikut ini sering diberikan (untuk analisis yang lebih rinci, lihat, misalnya, Anand-Kotali, 2008).

Tolok ukur internal

Ini melibatkan pembandingan unit bisnis dan cabang Anda sendiri, yang mungkin berlokasi di lokasi yang berbeda. Memungkinkan akses mudah ke informasi, termasuk data sensitif, dan membutuhkan lebih sedikit waktu dan sumber daya daripada jenis pembandingan lainnya. Ini adalah salah satu bentuk pembandingan paling sederhana karena sebagian besar perusahaan menerapkan fitur serupa di seluruh unit bisnis mereka. Tugas utama dalam hal ini adalah menentukan standar kinerja internal organisasi. Ini mengarah pada berbagi praktik terbaik di seluruh perusahaan. Sebagai kelemahannya, perlu dicatat bahwa jika hasil yang diperoleh selanjutnya tidak digunakan sebagai dasar untuk benchmarking eksternal, maka perusahaan yang menggunakan jenis yang diberikan benchmark sering tetap terlalu fokus pada proses bisnis internal mereka.

Tolok ukur kompetitif

Benchmarking kompetitif digunakan untuk membandingkan perusahaan Anda dengan pesaing langsung dan membandingkan posisi masing-masing di pasar. Tujuannya adalah untuk membandingkan perusahaan yang beroperasi di pasar yang sama dan menawarkan produk, layanan, atau alur kerja yang bersaing. Kemudahan memperoleh informasi di sini hanya dapat diandalkan dalam kondisi tertentu. Pesaing dapat terlibat dalam kontra intelijen kompetitif, sehingga mempersulit pencarian data tentang aktivitas mereka. Intelijen kompetitif melibatkan penggunaan berbagai macam metode untuk mendapatkan informasi yang diperlukan.

Pembandingan fungsional (dalam industri yang sama)

Pembandingan umum (industri apa pun)

Pembandingan umum ditujukan untuk mempelajari proses yang paling efektif dari perusahaan mana pun. Meskipun jenis pembandingan ini dapat digunakan untuk membandingkan organisasi yang berbeda, perlu untuk mengidentifikasi prosedur dan fungsi yang sebanding selama implementasinya. Metode ini terkadang sulit untuk diterapkan karena benchmarking umum memerlukan analisis konseptual yang luas dari seluruh proses benchmarking dan pemahaman menyeluruh tentang prosedur di sektor ekonomi lainnya.

Benchmarking umum adalah kasus khusus karena merupakan salah satu dari sedikit bentuk benchmarking yang dapat dipahami dan berguna bagi perusahaan terbaik di kelasnya. Masalah khas dalam benchmarking adalah asimetri dari perusahaan yang dibandingkan. Jika organisasi yang berkinerja buruk harus banyak belajar dari lebih banyak lagi perusahaan yang efisien, lalu dari siapa perusahaan terbaik di industri harus mengambil contoh? Benchmarking umum memberikan solusi untuk masalah ini dengan memungkinkan perusahaan untuk belajar dari contoh dari industri lain dan dari mitra benchmarking yang lebih luas.

Tabel 1. Konsep berguna lainnya

Kesenjangan Pembandingan	Perbedaan antara indikator kinerja kedua perusahaan. Juga menunjukkan keunggulan kepemimpinan yang terukur dari organisasi terbaik di kelasnya.
Praktek terbaik	Metode kerja yang memberikan hasil terbaik. Praktik terbaik adalah hasil dari benchmarking dan akhirnya diadopsi untuk digunakan oleh organisasi.
Kelompok Kepentingan Bersama	Komunitas orang-orang yang memiliki minat yang sama di bidang tertentu dan setuju untuk berbagi pengalaman.
Perlindungan Klien	Peran yang diberikan kepada salah satu anggota tim benchmarking. Orang ini mengadvokasi klien dan menarik perhatian kelompok pada isu-isu yang mungkin menjadi perhatian klien.
Alat Implementasi	Proses dan praktik bisnis yang memfasilitasi penerapan praktik terbaik dan membantu mengaktifkan faktor kunci keberhasilan. Alat implementasi memungkinkan Anda untuk menjelaskan alasan indikator kinerja yang diidentifikasi selama benchmarking.
transformasi	Reorganisasi radikal proses bisnis, struktur organisasi, sistem manajemen dan nilai-nilai organisasi untuk memaksimalkan efisiensi perusahaan.

Proses benchmark

Selanjutnya, kami memberikan penjelasan tentang proses benchmarking tradisional. Seperti disebutkan sebelumnya, banyak perusahaan saat ini melihat benchmarking sebagai proses yang berkelanjutan. Namun dalam praktiknya, benchmarking biasanya masih dilakukan dalam bentuk proyek individu. Oleh karena itu, penjelasan berikut mengungkapkan alur kerja proses benchmarking selama pelaksanaan salah satu proyek tersebut. Secara umum, model proyek ini dapat dianggap sebagai satu iterasi yang dilakukan dalam serangkaian iterasi.

Identifikasi area atau tema (berdasarkan strategi)
Pemilihan kelompok pembanding (dengan partisipasi simultan dari pendukung dan skeptis, campuran ahli materi pelajaran yang berbeda dan mungkin dukungan eksternal)
Identifikasi informasi yang sudah diketahui dan kesenjangan dalam pengetahuan yang tersedia
Memilih jenis benchmarking (bersama atau kompetitif, dll.)
Pencarian dan pemilihan mitra benchmarking (perusahaan)
Persiapan rencana aksi untuk mengisi informasi yang hilang (metode penelitian, kunjungan lapangan bersama, studi sekunder, intelijen kompetitif, dll.)
Mencari pengetahuan dan bertukar informasi dengan mitra (fokus pada praktik terbaik)
Analisis hasil yang diperoleh dan penyusunan rekomendasi untuk perubahan
Mengelola pelaksanaan rekomendasi dan perubahan
Pemantauan kemajuan

Gambar 1. Proses benchmark

Empat langkah pertama dari proses dianggap sebagai fase perencanaan. Mereka terkait dengan identifikasi bidang studi, jenis benchmarking dan mitra benchmarking. Tahap analisis melibatkan melakukan pekerjaan di tempat untuk menemukan perusahaan yang cocok dan mengumpulkan informasi tentang mereka. Karena proses ini bersifat umum, pekerjaan pada tahap ini dapat dilakukan baik dalam kerangka benchmarking bersama maupun kompetitif. Sebelum membuat keputusan tentang perubahan atau perbaikan, perlu untuk menganalisis informasi yang diterima.

Meskipun deskripsi proses menyajikan kegiatan ini sebagai satu langkah, jelas bahwa implementasi perubahan dalam organisasi melibatkan banyak pekerjaan dan melibatkan banyak prosesnya sendiri. Dalam konteks saat ini, diasumsikan bahwa rekomendasi yang diterima selama proses benchmarking dialihkan untuk digunakan dalam proses implementasi atau manajemen perubahan. Ini memastikan bahwa informasi baru digunakan sebagai panduan untuk bertindak.

Media sosial dan pembandingan

Media sosial mulai merambah lebih banyak ke dalam proses bisnis yang ada. Dalam hal ini, benchmarking tidak terkecuali. Karena karakteristik yang melekat, bahkan dapat dikatakan bahwa media sosial akan memiliki dampak yang signifikan terhadap benchmarking. Berikut adalah beberapa manfaat yang terkait dengannya.

Collaborative benchmarking pada dasarnya adalah aktivitas sosial, dan media sosial menyediakan banyak cara baru dan efektif untuk interaksi sosial.
Media sosial membuka jalan ke sumber informasi dan saluran pengumpulan data tambahan baru.
Pembandingan menjadi lebih berorientasi pada proses bisnis, dan media sosial mendukung jenis keterlibatan berkelanjutan ini yang berbeda dari mengerjakan proyek individu.

Ketika melihat diagram proses benchmarking yang disajikan pada bab sebelumnya, menjadi jelas bahwa alat-alat baru yang disediakan oleh media sosial memungkinkan untuk lebih efektif memulai dan menyelesaikan tugas-tugas yang muncul selama proses ini. Waktu yang dibutuhkan untuk mengulangi proses benchmarking berkurang, dan benchmarking menjadi lebih dari aktivitas berkelanjutan daripada peristiwa satu kali.

Media sosial terutama mempromosikan benchmarking kolaboratif berdasarkan komunikasi aktif antara mitra benchmarking. Media sosial memungkinkan mitra untuk berinteraksi hampir seluruhnya melalui Internet dan menghilangkan kebutuhan karyawan untuk melakukan perjalanan bisnis untuk pertemuan pribadi. Mengingat bahwa ini telah menjadi salah satu bagian yang paling mahal dan memakan waktu dari proses benchmarking, media sosial, pada kenyataannya, memiliki dampak positif yang signifikan pada kinerja benchmarking.

Ada banyak alat yang tersedia untuk umum yang dapat digunakan untuk memfasilitasi kerja kelompok sebagai bagian dari proses benchmarking.

Jaringan linkedIn (www.linkedin.com) adalah layanan jaringan profesional yang banyak digunakan yang juga menyediakan alat grup dan kolaborasi.
Indonesia(

Benchmarking dapat dipandang sebagai suatu proses, suatu kegiatan pemikiran jangka panjang tentang strategi kewirausahaan, berdasarkan pengalaman terbaik dari mitra dan pesaing di tingkat industri, lintas sektor, nasional dan internasional.

Karena kebutuhan untuk menggunakan faktor eksternal yang mempengaruhi atau dapat mempengaruhi perilaku perusahaan dan produknya di pasar, interaksi dengan mitra dan pesaing, dibutuhkan filosofi dan fungsi yang terkait dengan identifikasi, pencarian hasil praktek di perusahaan mitra, pesaing dan industri terkait , untuk menggunakannya di perusahaan sendiri untuk meningkatkan produktivitas.

Benchmarking dekat dengan konsep intelijen pemasaran. Namun, intelijen pemasaran adalah kumpulan informasi rahasia (semi-rahasia) tentang suatu perubahan lingkungan luar pemasaran.

Penggunaan benchmarking bersifat multi arah. Meskipun sejak pertengahan 1970-an itu dilakukan sebagai bagian dari analisis kompetitif, hari ini benchmarking telah berhasil memantapkan dirinya sebagai cara untuk mengevaluasi strategi dan tujuan kinerja dibandingkan dengan para pemimpin di industri mereka sendiri dan terkait untuk menjamin tinggal jangka panjang di pasar.

Benchmarking (Bahasa Inggris bench - place, marking - mark) adalah cara untuk mempelajari aktivitas entitas bisnis, terutama pesaing, untuk menggunakan pengalaman positif mereka dalam pekerjaan mereka.

Benchmarking mencakup seperangkat alat yang memungkinkan Anda untuk secara sistematis menemukan, mengevaluasi semua keuntungan dari pengalaman orang lain dan mengatur penggunaannya dalam pekerjaan Anda.

Benchmarking ditujukan untuk mempelajari bisnis. Ketika diterapkan pada inovasi, itu berarti mempelajari bisnis perusahaan atau pengusaha lain untuk mengidentifikasi karakteristik mendasar untuk mengembangkan kebijakan inovasi seseorang dan jenis inovasi tertentu. Saat melakukan benchmarking, penting untuk mengatasi kompleks psikologis manajer dan spesialis.

Arti dari kompleks psikologis adalah:

Kepuasan kepala entitas ekonomi dengan hasil yang dicapai;
keengganan untuk mengambil risiko secara tunai, yaitu menghabiskan uang untuk memperoleh informasi, membayar konsultasi analis dan pakar, menghemat semua jenis sumber daya dan uang yang dihabiskan untuk riset pemasaran, dll.;
takut bahwa sangat sulit atau tidak mungkin untuk melakukan yang lebih baik daripada pesaing karena pengeluaran yang besar dari semua sumber daya, termasuk uang.

Ada dua jenis benchmarking: umum dan fungsional.

Pembandingan umum adalah perbandingan kinerja produksi dan penjualan produk produsen tertentu dengan kinerja bisnis sejumlah besar produsen atau penjual produk serupa. Perbandingan semacam itu memungkinkan kita untuk menguraikan arah yang jelas untuk kegiatan investasi. Parameter yang digunakan untuk membandingkan karakteristik produk bergantung pada tipe tertentu produk.

Pembandingan fungsional berarti membandingkan kinerja fungsi individu (misalnya, operasi, proses, metode kerja, dll.) dari produsen (penjual) dengan parameter serupa dari perusahaan (penjual) paling sukses yang beroperasi dalam kondisi serupa.

Untuk melakukan benchmarking, biasanya dibuat kelompok kerja khusus.

Metodologi benchmarking fungsional terdiri dari langkah-langkah berikut:

1. Memilih fungsi khusus dari bisnis pabrikan (penjual).
2. Pilih opsi perbandingan untuk fungsi bisnis ini. Dalam hal ini, satu parameter atau sekelompok parameter dapat digunakan. Satu-satunya, yaitu parameter perbandingan yang jelas dari fungsi bisnis dapat berupa, misalnya, profitabilitas operasi, tingkat biaya untuk operasi, durasi periode aktif penggunaan fungsi ini, tingkat risiko, dll. Grup parameter digunakan ketika membandingkan fungsi bisnis yang kompleks seperti manajemen kualitas produk, manajemen kas, dll.
3. Pengumpulan informasi yang diperlukan tentang produsen serupa.
4. Analisis informasi yang diterima.
5. Penyusunan draft perubahan yang dilakukan pada fungsi ini.
6. Studi kelayakan perubahan yang diusulkan.
7. Pelaksanaan perubahan praktik penyelenggaraan usaha ini.
8. Memantau kemajuan bisnis ini dan nilai akhir kualitas perubahan dalam fungsi ini.

Efektivitas metode ini tergantung pada organisasi yang tepat sistem untuk mengumpulkan informasi di berbagai bidang di segel terbuka, saat menganalisis produk, di pameran, di posisi pesaing di pasar, menggunakan mantan karyawan perusahaan-perusahaan ini dll.

Praktek menunjukkan: proses perbaikan tidak terbatas. Benchmarking adalah, bisa dikatakan, mesin gerak abadi dari proses perbaikan terus-menerus dari kinerja perusahaan.

Alasan peningkatan tajam dalam popularitas benchmarking dalam beberapa dekade terakhir sudah jelas. Persaingan telah menjadi global, dan sebagian besar perusahaan mulai menyadari perlunya studi yang komprehensif dan terperinci (dan penggunaan selanjutnya) dari pencapaian terbaik perusahaan lain untuk kesuksesan masa depan mereka sendiri. Agar tidak tertinggal oleh pesaingnya, semua perusahaan, terlepas dari ukuran dan bidang kegiatannya, perlu terus-menerus mempelajari dan menerapkan praktik terbaik dunia di semua bidang. aktivitas bisnis mengadopsi semua jenis teknologi yang efisien.

Pembandingan adalah:

Metodologi untuk analisis komparatif kinerja perusahaan dan divisinya serta meminjam pengetahuan, prestasi dari perusahaan lain yang "terbaik dari yang terbaik" di bidangnya;
kegiatan sistematis yang bertujuan untuk menemukan, mengevaluasi, dan mempelajari contoh terbaik, terlepas dari ukuran, area bisnis, dan lokasi geografisnya;
seni menemukan apa yang dilakukan orang lain lebih baik dari kita, dan mempelajari, meningkatkan, dan menerapkan metode kerja mereka;
proses pengukuran yang sistematis dan berkelanjutan: penilaian proses perusahaan dan perbandingannya dengan proses perusahaan para pemimpin dunia, untuk mendapatkan informasi yang berguna untuk meningkatkan karakteristik mereka sendiri;
jenis kegiatan khusus untuk mencari dan memperoleh informasi tentang solusi terbaik yang digunakan dalam kegiatan perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan ini mungkin merupakan pesaing, meskipun pinjaman yang paling sukses paling sering diperoleh dari perusahaan-perusahaan yang beroperasi di industri, wilayah, pasar, di negara lain, dll yang sama sekali berbeda.

Sebelum menjawab pertanyaan, “Perusahaan mana yang terbaik?”, dua pertanyaan lain perlu dijawab, yaitu, “Apa yang perlu ditingkatkan di perusahaan Anda terlebih dahulu?” dan “Seberapa mampu perusahaan Anda melakukan perubahan di bidang ini?” Untuk menjawab pertanyaan, perlu melibatkan spesialis intelijen kompetitif: peningkatan prioritas muncul sebagai hasil dari perbandingan aktivitas sendiri dengan aktivitas pesaing.

Pemilihan tiga tahap mitra benchmarking disebut proses STC. Namanya berasal dari huruf awal dari tiga kata bahasa Inggris - skim, trim, cream. Tahap pertama - S - tinjauan sepintas (dari "untuk membaca sekilas" - untuk membaca sekilas, menelusuri mata), ketika mereka membuat gambaran umum tentang sumber informasi yang tersedia, dan juga mengumpulkan data tambahan yang tersedia. Yang kedua - T - menertibkan (dari "memotong" - memangkas, menggiling, menertibkan), Detil Deskripsi informasi yang tersedia hingga saat ini. Tahap ketiga - C - pemilihan yang terbaik (dari "ke krim" - "krim skim"), pemilihan mitra yang cocok. Dalam proses STC, intelijen kompetitif digunakan di semua tahap.

Pada saat yang sama, layanan intelijen kompetitif bekerja untuk benchmarking dalam dua mode. Yang pertama adalah pembentukan elemen-elemen aktivitas (proses bisnis, arahan, aturan, teknologi, prosedur, dll.) di mana pesaing melampaui perusahaan Anda. Modus kedua adalah memahami siapa yang lebih unggul dari pesaing di posisi yang sama.

Analisis komparatif dilakukan berdasarkan jenis kegiatan, divisi, perusahaan secara keseluruhan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan membangun praktik terbaik.

Pertanyaan utama dari analisis ini adalah:

Bagaimana orang lain melakukannya;
mengapa mereka melakukannya secara berbeda;
kondisi apa yang memungkinkan mereka melakukannya dengan lebih baik.

Benchmarking harus dipahami sebagai proses penelitian yang dilakukan secara paralel dengan riset pasar dan intelijen kompetitif. Pembandingan ditujukan untuk studi terperinci organisasi internal, struktur dan aktivitas perusahaan lain, dari mana Anda dapat mempelajari sesuatu yang berguna dan penting untuk pekerjaan sendiri.

Pembandingan adalah penilaian komparatif terhadap efektivitas sistem yang diuji dan sistem referensi, yang fungsinya tidak diragukan lagi. Membandingkan kinerja kedua sistem memungkinkan Anda untuk memeriksa fungsi yang benar dari sistem yang diuji. Efisiensi, kebenaran, dan kecepatan operasi sistem saat melakukan tugas tertentu ditentukan. Benchmarking, pada kenyataannya, merupakan pengembangan dari metode analogi, yang, pada gilirannya, terdiri dari penggunaan bentuk organisasi dan mekanisme manajemen yang telah membenarkan diri mereka sendiri di perusahaan dengan karakteristik organisasi yang serupa (tujuan, jenis teknologi, lingkungan organisasi tertentu, ukuran , dll.) dalam kaitannya dengan organisasi yang dianalisis.

Menurut konsep benchmarking, setiap proses bisnis harus ditandai, mis. terstruktur sedemikian rupa sehingga memungkinkan untuk menentukan seberapa baik kinerja proses bisnis dan merencanakan implementasi perubahan yang dapat melacak pencapaian masa depan perusahaan dalam meningkatkan proses bisnis.

Dengan bantuan benchmarking, ditentukan mengapa organisasi mitra telah mencapai hasil positif di bidang tertentu, tindakan apa yang membuatnya sukses. Ada dua kategori data yang diperoleh dari hasil benchmarking: pertama, indikator kinerja organisasi (apa yang telah dicapai); kedua, bagaimana dan dengan metode dan teknologi apa hal itu dicapai. Analisis hanya satu kategori data tidak memberikan gambaran yang lengkap tentang kegiatan organisasi. Perbandingan harus dilakukan pada indikator yang sama dan di area yang sama.

JENIS-JENIS BENCHMARKING

Saat ini, ada beberapa jenis benchmarking. yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing.

Pembandingan fungsional adalah perbandingan dengan organisasi yang tidak berada di antara pesaing intra-industri, tetapi melakukan aktivitas fungsional di mana organisasi tertarik untuk meningkatkan (misalnya, penyimpanan, transportasi). Manfaat benchmarking fungsional: Pemimpin fungsional mudah diidentifikasi, tidak ada masalah privasi yang muncul, dan ada banyak peluang untuk menemukan pendekatan atau teknologi unik dan efektif yang dapat berguna bagi organisasi. Tetapi spesifikasi benchmarking fungsional membuat sulit, dan kadang-kadang tidak mungkin, untuk mengadaptasi hasil penelitian dengan karakteristik organisasi yang melakukan benchmarking fungsional.

Benchmarking internal - membuat perbandingan antara departemen yang berbeda dari suatu organisasi. Benchmarking internal terdiri dari membandingkan layanan dan divisi yang berbeda dari satu perusahaan satu sama lain untuk mengetahui yang paling metode yang efektif bekerja untuk membuat produk atau layanan lebih kompetitif. Kesederhanaan pengorganisasian, pelaksanaan, pengumpulan informasi yang diperlukan untuk perbandingan menentukan penyebaran jenis benchmarking ini. Pembandingan umum adalah jenis yang paling kompleks dan sulit untuk diterapkan yang memungkinkan Anda untuk membandingkan proses bisnis dalam organisasi yang termasuk dalam industri yang berbeda. Tipe ini memberikan peluang terbaik untuk peningkatan intra-organisasi.

Benchmarking kompetitif - perbandingan dilakukan dengan perusahaan di industri yang sama (pesaing) atau perusahaan mitra dari industri lain.

Selain itu, tergantung pada bidang masalah tertentu, pembandingan biaya dibedakan, yang bertujuan untuk mengurangi biaya, menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukannya, mencari perbedaan dalam pembentukan biaya antara perusahaan dan jenis lainnya.

Contoh pembandingan

Mengarungi

Sebuah contoh yang baik dari penggunaan analisis tersebut dapat ditemukan dalam sejarah Ford. Benchmarking dilakukan oleh para spesialisnya di tahun 90-an, ketika posisi perusahaan di pasar sangat terguncang. Selama analisis ini, studi model mobil dilakukan, yang jumlahnya melebihi 50.

Studi-studi ini dilakukan untuk memperjelas kelebihan dan, karenanya, kekurangan masing-masing. Menurut analisis seperti itu, parameter mobil terbaik diidentifikasi, yang akan memungkinkan untuk mencapai kinerja perusahaan pesaing dan bahkan melampaui mereka.

Hasil dari perusahaan ini adalah model mobil Taurus, yang menjadi mobil tahun ini. Selanjutnya, model kehilangan posisinya karena mulai dilakukan perbaikan yang menyimpang dari konsep pengembangan awal berdasarkan analisis model kompetitif.

Perusahaan ini telah lama dikenal sebagai organisasi internasional yang bergerak di bidang pembuatan perangkat dan layanan seluler. Nokia menggunakan benchmarking untuk mempertahankan posisinya di pasar dan berkembang dengan melacak waktu dan kemajuan di semua bidang kegiatannya (logistik, penelitian, pengembangan, hubungan mitra, orang).

Perusahaan ini merupakan perusahaan konsultan yang bergerak di bidang riset pasar, mengidentifikasi strategi yang menguntungkan dan menyediakan berbagai jenis layanan yang memungkinkan perusahaan untuk membangun proses bisnis. GIA terus menghasilkan berbagai seminar benchmarking. Proyek khas perusahaan ini mencakup 2 seminar tematik, di mana berbagai masalah bisnis dan analisis dapat didiskusikan.

Setiap seminar dapat dikhususkan untuk topik-topik berikut:

1. Perbaikan ekonomi berdasarkan contoh.
2. Belajar bagaimana menjalankan bisnis yang menguntungkan berdasarkan pengalaman pesaing.
3. Pertukaran strategi dan ide utama antara spesialis yang kompeten dari berbagai bidang kegiatan wirausaha.
4. Pelatihan berdasarkan kesalahan yang dibuat oleh perusahaan lain, sebagai kesempatan untuk menghindari pengeluaran keuangan yang tidak benar dan tidak perlu dalam pekerjaan mereka sendiri.

Metode pembandingan

Inti dari metode

Pembandingan adalah metode perbandingan sistematis obyektif dari kegiatan sendiri dengan pekerjaan perusahaan terbaik (divisi perusahaan), memahami alasan efisiensi bisnis mitra, mengatur tindakan yang tepat untuk meningkatkan kinerja sendiri dan implementasinya.

Rencana aksi:

1. Identifikasi aspek-aspek kegiatan perusahaan di mana konsumen mengidentifikasi pemasok yang telah mencapai keunggulan bisnis.
2. Menetapkan perusahaan benchmark yang kinerjanya akan dibandingkan.
3. Menentukan bagaimana perusahaan benchmark dapat mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
4. Menetapkan standar kinerja untuk aspek-aspek utama operasi perusahaan yang melebihi tingkat kinerja perusahaan acuan.
5. Identifikasi apa yang perlu dilakukan untuk membawa kinerja perusahaan ke tingkat yang optimal.
6. Pengembangan rencana untuk mengimplementasikan ide-ide yang diterima untuk membawa bisnis sesuai dengan standar dan mendapatkan keunggulan di atasnya.
7. Implementasi rencana.

Fitur metode

Konsep benchmarking bukanlah hal baru. Akar konsep benchmarking kembali berabad-abad. Sebagai standar untuk mengevaluasi tingkat produksi, benchmarking telah digunakan dalam organisasi di seluruh dunia sejak awal 90-an abad terakhir.

Di Rusia ada sistem informasi ilmiah dan teknis yang kuat. Pada 70-80-an, peta tingkat teknis produk disiapkan, diperkenalkan oleh GOST 2.116-76. Setiap produk yang tunduk pada sertifikasi negara dievaluasi sesuai dengan indikator fungsional dan konsumen utama dibandingkan dengan sampel dunia terbaik.

Benchmarking adalah proses yang berkelanjutan, bukan peristiwa satu kali. Karena persyaratan pelanggan terus berubah, demikian pula karakteristik kinerja perusahaan pesaing.

Dengan demikian, tolok ukur yang digunakan untuk melakukan tolok ukur juga berubah, dan hanya pembandingan berkelanjutan yang dapat membantu perusahaan dengan cepat mempelajari semua inovasi dan menerapkannya secara menguntungkan dalam praktik.

Indikator perbandingan kompetitif: harga, kualitas, layanan dan layanan pelanggan, Masukan dengan konsumen, pengiriman, keragaman produk, produk dan layanan baru.

Teori dan praktik saat ini mempertimbangkan jenis benchmarking tergantung pada objek perbandingan dan apa yang dibandingkan. Hasil terbaik datang dari kombinasi benchmarking umum yang melibatkan bisnis dari industri lain dan benchmarking proses.

Informasi tambahan:

1. Jangan menyalin, buat. Perusahaan tidak boleh meniru pendekatan yang diadopsi oleh perusahaan lain karena mungkin tidak sesuai untuk lingkungan bisnis, produk, pasar, atau budayanya.
2. Keputusan dan pendekatan harus diarahkan ke masa depan.
3. Benchmarking harus menjadi indikator yang berkorelasi dengan faktor kunci keberhasilan kompetitif.
4. Pembandingan adalah proses yang bermanfaat, tetapi perlu diterapkan dengan benar.

Keuntungan dari metode

Memberikan keunggulan kompetitif.

Kekurangan dari metode:

Sifat perusahaan yang tertutup dan kompleks "kerahasiaan" mereka sendiri.
Sistem akuntansi keuangan dan perpajakan perusahaan yang ada tidak selalu memungkinkan untuk memperoleh data nyata pada indikator tertentu.

Identifikasi faktor terpenting dari masalah yang sedang dipertimbangkan dengan pemilihan tanda-tanda faktor ini untuk persiapan opsi solusi yang memungkinkan dan implementasinya.

Pembandingan Proses

Pada saat yang sama, penting untuk tidak melupakan bahwa benchmarking yang sukses memerlukan identifikasi alasan utama untuk kinerja tinggi. Meskipun sangat membantu untuk memulai dengan mengumpulkan informasi umum tentang apa yang dilakukan perusahaan lain, tujuan akhirnya adalah untuk mengidentifikasi cara kerja mereka. Istilah “enablement tool” dalam benchmarking mengacu pada faktor-faktor utama yang memungkinkan perusahaan mencapai kinerja tinggi, misalnya di bidang produksi produk, proses bisnis atau penggunaan sumber daya.

Produk dan layanan

Indikator keuangan

Proses bisnis

Benchmarking sering difokuskan pada proses bisnis karena struktur dan efektivitas metode ini. Proses bisnis sangat penting karena mencerminkan kemampuan perusahaan dan dengan demikian sangat dekat dengan alat fundamental untuk mewujudkan daya saing. Seringkali ternyata dua perusahaan memiliki akses ke sumber daya dan basis pelanggan yang sama, tetapi salah satunya mengatur proses bisnisnya secara lebih efisien dan memberikan kualitas yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

Strategi

Untuk membuat keputusan strategis yang efektif, pengetahuan tentang strategi pesaing diperlukan. Namun, seperti halnya proses, tidak mudah untuk menganalisis strategi. Sejumlah besar informasi tentang strategi perusahaan dapat diperoleh dari sumber terbuka, tetapi banyak aspek dari strategi tersebut tidak pernah diungkapkan kepada publik. Meskipun demikian, masih ada peluang keberhasilan benchmarking strategi berdasarkan hasil penelitian utama dan analisis strategi perusahaan menggunakan abductive reasoning.

Fungsi, kelompok dan organisasi

Tolok Ukur Organisasi

Di dunia yang terus berubah saat ini dengan tingkat persaingan yang tinggi, organisasi dipaksa untuk menarik sumber daya manusia dan keuangan yang signifikan, menghabiskan banyak waktu untuk mengevaluasi hasil kegiatan mereka untuk dicapai. Pengalaman banyak perusahaan dan manajer menunjukkan bahwa perusahaan yang manajemennya menetapkan tujuan spesifik dan terukur dan dengan penuh semangat mencapainya menang dalam persaingan, dan mereka yang bekerja di bawah moto "kita akan mencoba, dan kemudian kita akan melihat" dan "kita akan melakukannya semuanya dari kita" kalah. tergantung."

Manajemen modern adalah sintesis kreatif khusus dari tiga komponen utama berikut:

1) manajemen sebagai ilmu;
2) manajemen sebagai seni;
3) manajemen sebagai pengalaman praktik bisnis yang sukses.

Edward Deming berkata: "Pengalaman mengajarkan (memungkinkan untuk merencanakan dan memprediksi) hanya ketika kita menggunakannya untuk memodifikasi dan memahami teori." Teori dan praktik modern dari organisasi-organisasi maju adalah objek-objek benchmarking yang sangat diperhatikan.

Benchmarking adalah proses berkelanjutan untuk mengevaluasi tingkat produk, layanan, dan metode kerja berdasarkan perbandingan dengan pesaing terkuat atau perusahaan yang diakui sebagai pemimpin (CEO Xerox D.T. Kearns). Pusat Produktivitas dan Kualitas Amerika percaya bahwa benchmarking adalah proses eksplorasi terus menerus dari praktik terbaik yang menentukan karakteristik daya saing tertinggi. Robert S. Camp, pelopor benchmarking sejak Xerox, mencirikan benchmarking sebagai "pencarian terus menerus untuk solusi berdasarkan metode dan proses terbaik di seluruh industri (yang disebut praktik terbaik) yang memungkinkan perusahaan mencapai pencapaian tertinggi." Benchmarking adalah proses berkelanjutan yang menemukan, mempelajari, dan mengevaluasi yang terbaik di organisasi lain untuk menggunakan pengetahuan dalam pekerjaan organisasi mereka (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Semua definisi ini disatukan oleh kesinambungan kegiatan dalam pengumpulan dan penerapan praktik terbaik dengan satu tujuan - menjadi perusahaan yang kompetitif selama bertahun-tahun yang akan datang. Kesinambungan proses pengembangan dan perbaikanlah yang memungkinkan perusahaan turun dalam sejarah, dan tidak menjadi sia-sia, tidak mampu menahan perubahan situasi pasar berikutnya.

Dalam hal ini, benchmarking bertindak sebagai alat yang ampuh yang dengannya organisasi dapat melakukan analisis komparatif produk, peralatan, personel, dan proses. Hal ini memungkinkan organisasi untuk mengenali kebutuhan untuk melepaskan diri dari cara lama dalam melakukan sesuatu dan memungkinkan untuk memahami bahwa hanya melalui perubahan terus-menerus menjadi lebih baik, perusahaan dapat bertahan. Setiap tahun popularitas benchmarking semakin meningkat di dunia.

Apa alasannya, mengapa semakin banyak organisasi mengarahkan mata mereka ke alat ini untuk pengembangan dan mendapatkan keunggulan kompetitif?

Jason Grayson Jr., kepala International Benchmarking Clearinghouse, menyoroti alasan popularitas benchmarking berikut ini:

Kompetisi global. Di era globalisasi bisnis, perusahaan menyadari perlunya studi yang komprehensif dan terperinci tentang pencapaian terbaik pesaing dan penggunaan selanjutnya dari informasi ini untuk kelangsungan hidup mereka sendiri.
- Hadiah untuk kualitas. Kompetisi kepemimpinan kualitas nasional menjadi semakin umum. Prasyarat untuk berpartisipasi di dalamnya, selain menunjukkan keunggulan kompetitif produk mereka oleh perusahaan yang berpartisipasi, adalah penggunaan konsep benchmarking.
- Kebutuhan untuk beradaptasi dan menggunakan prestasi dunia di bidang produksi dan teknologi bisnis. Untuk tetap menjadi yang terdepan dalam persaingan, semua perusahaan, terlepas dari ukuran atau industrinya, perlu terus-menerus belajar dan menerapkan praktik terbaik di bidang manufaktur dan teknologi bisnis.

Pengembangan benchmarking berkontribusi pada keterbukaan dan peningkatan efisiensi bisnis. Ini memberikan kesempatan untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaan yang diajukan oleh praktik organisasi, dan memiliki keuntungan yang tidak dapat disangkal.

Tolok Ukur Organisasi

1. Memberikan kesempatan untuk mengatasi stagnasi dalam kepemimpinan, untuk menunjukkan pemahaman mereka yang tidak akurat tentang keadaan.
2. Mengubah rasa puas diri dan rasa puas diri menjadi keinginan yang kuat untuk perbaikan.
3. Membantu mengidentifikasi kekuatan yang dimiliki organisasi, serta kelemahan yang harus diatasi.
4. Memberikan sinyal peringatan dini kepada organisasi bahwa organisasi itu tertinggal.
5. Menetapkan tujuan yang sulit tetapi realistis.
6. Membantu Anda memprioritaskan aktivitas peningkatan kinerja Anda.
7. Mengidentifikasi dan menggabungkan proses dan praktik manajemen terbaik yang dapat diterapkan.
8. Mengetahui tingkat organisasi dibandingkan dengan yang terbaik di dunia.
9. Menentukan backlog tingkat pekerjaan organisasi dari tingkat pesaingnya.
10. Menyediakan organisasi dengan rencana tindakan korektif terbukti.
11. Menyatukan rencana strategis dan upaya organisasi untuk memperbaikinya.
12. Membuka teknologi atau metode baru dalam mengelola organisasi.
13. Berfokus pada faktor kunci keberhasilan organisasi.
14. Memungkinkan peningkatan skala besar (seperti "terobosan").
15. Membantu organisasi belajar dari pengalaman orang lain. Tidak ada organisasi yang memiliki cukup waktu dan sumber daya untuk membuat semua kesalahan sendiri.
16. Menciptakan budaya perbaikan terus-menerus.
17. Mengurangi biaya proses perbaikan.
18. Mengarah pada adopsi cepat pendekatan baru dengan risiko lebih kecil.
19. Meningkatkan kinerja keuangan utama.

Saat ini, tidak ada organisasi yang dapat bertahan tanpa secara serius mempelajari kekuatan para pesaingnya dan belajar dari yang terbaik di bidangnya. Pentingnya proses benchmarking adalah tidak hanya memberitahu Anda seberapa sukses Anda, tetapi juga memberitahu Anda bagaimana mengubah cara Anda melakukan bisnis sehingga Anda bisa seefisien mungkin. Sungguh, apa gunanya mengidentifikasi kesenjangan antara pesaing Anda, pemimpin industri, atau organisasi kelas dunia jika Anda tidak tahu bagaimana meningkatkan proses Anda untuk menutup kesenjangan itu?

Edward Tracy, wakil presiden Divisi MMS AT&T, mengomentari keberhasilan besar benchmarking: “Apa yang memungkinkan kami lakukan dalam proses ini adalah mencari kelemahan. Ini adalah disiplin terstruktur untuk meninjau proses dan menemukan peluang untuk perbaikan. Hanya 12 bulan yang lalu, saya skeptis. Tetapi ketika saya melihatnya beraksi, saya menyadari manfaat dari proses ini.” Benchmarking adalah jalan menuju keunggulan. Banyak orang, tim, dan organisasi ingin diakui sebagai yang terbaik. Keunggulan memberi: pelanggan; tingkat remunerasi yang tinggi; pengakuan; menghormati; kekuasaan; kepuasan karyawan dan manajemen.

Di jalan menuju keunggulan, organisasi harus mengambil langkah-langkah berikut:

1. Ketahui kekuatan dan kelemahan Anda.
2. Cari tahu bagaimana pesaing berhasil di area di mana Anda ingin menjadi yang terbaik.
3. Gunakan sebanyak-banyaknya praktik terbaik pesaing dalam kegiatannya.
4. Berdasarkan pengalaman yang diperoleh dari yang terbaik, kembangkan teknik yang lebih maju.
5. Jangan pernah berhenti memperbaiki.

Proses benchmarking akan membantu Anda mengenal organisasi Anda, mengetahui seberapa kompetitifnya organisasi tersebut, mengidentifikasi praktik terbaik dan memasukkannya ke dalam aset bisnis Anda.

Sebagai objek benchmarking dalam organisasi, H. James Harrington dan James S. Harrington membedakan:

Proses bisnis;
- peralatan;
- proses produksi (proses manufaktur produk);
- produk dan layanan.

Benchmarking berkontribusi pada kepuasan kebutuhan konsumen yang lebih lengkap. Konsumen selalu menginginkan yang terbaik barang terbaik dengan harga terendah. Persyaratan ini bertindak sebagai tolok ukur untuk membandingkan kinerja perusahaan dan harga produk. Dengan melakukan benchmarking, perusahaan memiliki kesempatan untuk memeriksa seberapa realistis memenuhi persyaratan tersebut. Saatnya menjawab pertanyaan utama alasan kami: “Bagaimana seharusnya benchmarking dilakukan?”.

Sepuluh langkah proses benchmarking diusulkan dan dibenarkan oleh Robert Kemp:

1. Identifikasi objek benchmarking.
2. Pemilihan mitra untuk benchmarking.
3. Menentukan metode yang paling tepat untuk mengumpulkan informasi. Pengumpulan data.
4. Penetapan backlog perusahaan yang ada dari mitra sesuai dengan indikator kinerja yang dipilih.
5. Menetapkan tingkat kinerja perusahaan yang diinginkan.
6. Mengkomunikasikan hasil benchmarking kepada seluruh pemangku kepentingan dan mendapatkan pendampingan dalam penerapannya di lapangan.
7. Penetapan tujuan dan sasaran tertentu di bidang peningkatan efisiensi perusahaan.
8. Pengembangan rencana aksi untuk pencapaiannya dan solusinya.
9. Melaksanakan kegiatan yang direncanakan dan melacak hasilnya.
10. Tinjauan tolok ukur yang dipilih sebelumnya.

Bagian tersulit dari proses benchmarking adalah menyadari bahwa organisasi Anda tidak memiliki pengetahuan yang cukup, tetapi mereka yang telah memulai jalur transformasi yang sulit telah mencapai hasil yang mengesankan.

Digital Equipment Corporation (DEC - peralatan digital). DEC telah membandingkan operasi manufakturnya dan menemukan bahwa harganya 30% hingga 40% terlalu mahal.

Sebagai hasil dari benchmarking proses dan produk, terjadi perubahan sebagai berikut:

Durasi siklus pengembangan produk baru telah berkurang dari 30 bulan menjadi 12 bulan;
- biaya pengembangan produk baru turun 25%;
- hanya di pembangkit listrik dan dalam proses modular, biaya peluang dari peningkatan didefinisikan sebagai $300.000;
- benchmarking proses manajemen properti menghasilkan pengurangan biaya tambahan sebesar 12,7%;
- di salah satu layanan logistik, perputaran persediaan meningkat 30%, dan produktivitas meningkat 25%.

Jaringan hotel Ritz-Carlton mencapai manfaat berikut sebagai hasil dari benchmarking proses:

Waktu pembersihan kamar berkurang hingga 65%;
- jumlah keluhan kualitas menurun 42%;
- produktivitas per karyawan meningkat 15%;
- penurunan sebesar 33% jumlah intrusi personel layanan di kamar penghuni;
- meningkatkan tingkat keamanan kamar selama pembersihan kamar.

Prosedur benchmarking mengurangi biaya barang dan jasa, waktu siklus dan tingkat kesalahan rata-rata 20 sampai 60%. Berlawanan dengan tingkat peningkatan kualitas berkelanjutan yang biasanya 10-20% per tahun, benchmarking dapat menjamin kemajuan hingga 200% hanya dalam waktu delapan bulan.

Sebagai hasil survei terhadap 770 organisasi di Eropa, Benchmarking Center (UK) menemukan bahwa:

Tom Carter, wakil presiden kualitas di Alcoa, mengatakan: "Kami menggunakan benchmarking untuk mengetahui tingkat efisiensi yang sebenarnya dapat dicapai dan bagaimana mengurangi kesenjangan antara tingkat efisiensi saat ini dan optimal."

Benchmarking adalah kegiatan yang berkesinambungan untuk menentukan secara sistematis sistem terbaik, proses, prosedur, dan praktik. Proyek pembandingan yang mengurangi waktu tunggu dari 30 hari menjadi 3 hari, tetapi tidak meningkatkan pangsa pasar organisasi, nilai tambah per karyawan, pengembalian properti, atau kepuasan pelanggan atau konsumen, tidak keputusan tepat. Proses benchmarking yang menerapkan solusi hemat biaya sebenarnya meningkatkan kinerja organisasi. Baru-baru ini, salah satu pelopor benchmarking di Jerman, Profesor Rolf Pfeiffer dari Export Academy di Reutlingen, ditanya pertanyaan berikut: “Alat manajemen mana yang akan Anda rekomendasikan untuk sebuah organisasi jika perusahaan telah berjalan dengan sukses selama beberapa tahun?” Tanggapan Profesor Pfeiffer langsung: "Pembandingan!" Pengusaha itu terkejut dan menanyakan alasannya. Jawabannya singkat: “Jika seseorang - siapa pun dia - bekerja dengan sukses untuk waktu yang lama, dia mulai menganggap dirinya bijaksana. Dalam keyakinan "kemahatahuannya" dia mulai melupakan persaingan. Tetapi pesaing akan menyusul Anda, saya akan melawan Anda segera setelah Anda menunjukkan setidaknya beberapa sisi lemah. Dengan demikian, benchmarking tepat untuk perusahaan yang puas dengan kinerjanya, tetapi pada saat yang sama ingin membandingkan pencapaiannya dengan pesaing.

Ada perusahaan Jerman yang sangat sukses. Ada banyak perusahaan brilian di Eropa. Prestasi tertinggi ini memang ada. Jadi mengapa hasil tinggi ini tidak mungkin bagi Anda? Anda tidak perlu menemukan kembali roda untuk ini. Anda harus bersedia melihat perusahaan Anda dengan pandangan kritis dan belajar dari orang lain. Tidak dapat disangkal, proyek benchmarking itu mahal - studi benchmarking yang sebenarnya biasanya memakan waktu sekitar enam bulan - tetapi selalu ada jalan. Kontes benchmark sangat membantu dalam hal ini.

Kompetisi industri seperti Penghargaan Pabrik Terbaik Internasional/Penghargaan Layanan Terbaik Internasional untuk perusahaan industri dan industri jasa, yang berhasil diselenggarakan di seluruh dunia dan mendapat dukungan negara dari negara tuan rumah, tidak memiliki semua kekurangan ini.

Di Jerman, misalnya, Akademi Ekspor di Reutlingen menyelenggarakan kompetisi benchmarking tahunan. Pemenang menerima Penghargaan Pabrik Terbaik Internasional (International Best Factory Award), disingkat IBFA. Ini juga menetapkan Penghargaan Layanan Terbaik Internasional (IBSA) (Penghargaan Sektor Layanan Internasional). Pada saat yang sama, Akademi bekerja sama dengan Sekolah Manajemen Universitas Cranfield di Inggris dan SDA Bocconi di Milan.

Di Jerman, acara ini membantu untuk melihat potensi Anda dari luar dan melihat peluang untuk perbaikan.

Pernyataan salah satu peserta kompetisi adalah konfirmasi yang jelas tentang hal ini: “Empat aspek ternyata sangat berguna bagi kami:

Sukses melalui analisis: Setiap partisipasi disertai dengan eksplorasi perusahaan sendiri. Sudah langkah ini sering memunculkan ide-ide yang tidak akan muncul begitu saja.
- Sukses melalui kemitraan: Kompetisi menyediakan banyak kontak. Perusahaan yang mengambil bagian di dalamnya siap untuk keterbukaan. Dengan demikian, pertukaran penting muncul - pertukaran yang dapat diterjemahkan ke dalam kemitraan dan menguntungkan semua peserta.
- Sukses melalui perubahan: Pertimbangan konstruktif atas kekuatan dan kelemahan diri sendiri memperkuat penerimaan terhadap potensi-potensi penting. Setelah mereka didefinisikan, satu-satunya pertanyaan yang tersisa adalah bagaimana mengubah diri Anda sendiri agar dapat menggunakannya. Perubahan aktif ini membuat perusahaan tetap bugar.
- Sukses melalui orientasi: Hanya perbandingan reguler dengan perusahaan sukses lainnya yang memberikan titik awal untuk kesuksesan seseorang.

Slogan perusahaan Jerman "Rose plastic":

“Dia yang tidak lagi berusaha menjadi lebih baik tidak bisa lagi sukses,” dengan sempurna mengungkapkan makna umum dari aspek kompetisi di atas.

Banyak perusahaan yang kritis terhadap benchmarking. Namun, setelah proses selesai, benchmarking menjadi bagian dari filosofi perusahaan.

Ulasan perusahaan yang berpartisipasi dalam kompetisi:

“Kami mulai terlibat secara intensif dengan proses kami dan mulai memahaminya dengan lebih baik.”
“Setelah mengisi kuesioner, kami memahami indikator apa yang harus dinilai. Kami tidak memperhatikan banyak angka sebelumnya.”
"Pembandingan telah membawa kami budaya pembelajaran dan peningkatan berkelanjutan."
“Setelah melibatkan semua departemen dan karyawan dalam proses benchmarking, setiap orang memiliki pemahaman yang lebih baik tentang proses perusahaan.”
“Setelah kami memenangkan kompetisi benchmarking, karyawan kami bangga bekerja untuk kami.”
“Berkat benchmarking, tujuan kami menjadi lebih jelas, sekarang kami tahu kekuatan dan kelemahan kami.”

Keberhasilan implementasi strategi adalah masalah utama lain yang dipecahkan oleh benchmarking. Faktanya, benchmarking adalah metode alternatif perencanaan strategis, di mana tugas ditentukan bukan berdasarkan apa yang telah dicapai, tetapi atas dasar analisis kinerja pesaing.

Teknologi benchmarking menggabungkan pengembangan strategi, analisis industri, dan analisis pesaing ke dalam satu sistem. Analisis industri adalah langkah pertama dalam mengembangkan strategi. Ini termasuk mempelajari tingkat dan sifat persaingan, pola perilaku pelanggan dan daya beli, pola perilaku pemasok, hambatan untuk masuk ke industri, ancaman terhadap produk dan layanan pengganti, dan fitur lainnya. Analisis industri memberikan wawasan tentang potensi pendapatan rata-rata industri dan membantu mengidentifikasi alasan mengapa beberapa perusahaan mengungguli yang lain. Analisis persaingan memungkinkan Anda untuk memahami seberapa besar perhatian yang diberikan pesaing terhadap lini bisnis Anda, yaitu, berapa banyak sumber daya yang akan dihabiskan untuk pengembangan area ini. Setelah memutuskan analisis industri dan analisis pesaing, mereka melanjutkan ke tahap pengembangan strategi. Anda perlu menjawab pertanyaan, bagaimana perusahaan Anda bisa mengalahkan persaingan? Menggunakan faktor kunci keberhasilan dalam konteks berbagai bidang fungsional: perluasan produksi, pengenalan produk dan layanan baru, perubahan harga, penjualan dan pengiriman, pemasaran, personel, teknologi, dll.

Pekerjaan operasional ini dilakukan oleh organisasi setiap tahun, membutuhkan gangguan besar sumber keuangan dan memanfaatkan potensi karyawan perusahaan. Pengurangan waktu yang signifikan, dan yang paling penting, sumber daya keuangan memberikan partisipasi tahunan dalam kompetisi benchmarking, di mana perusahaan menerima perbandingan hasil tidak hanya dalam industri, tetapi juga dalam proyek internasional menerima kriteria untuk pengembangan organisasi di negara lain. Informasi sebagai sumber ajaib dan awal dari proses perencanaan strategis tersedia untuk Anda dalam bentuk laporan untuk kontestan. Untuk menjadi kompetitif, Anda perlu meningkatkan kecepatan lebih cepat daripada pesaing Anda dan pergi ke luar negeri untuk melihat janji dan peluang komunitas global. Yang terbaik adalah melakukan pemeriksaan secara teratur dan dalam kondisi yang sama - tetapi setidaknya setahun sekali. Kemudian manajer segera melihat kemajuan dan dapat menetapkan tujuan baru dan mengembangkan program untuk mencapainya dalam situasi pasar yang benar-benar berubah.

Analisis data statistik perusahaan - peserta kompetisi IBFA / IBSA di Jerman - memperbaiki perubahan positif berikut dalam perusahaan:

Meningkatkan kualifikasi staf;
- meningkatkan kualitas produk;
- mengurangi jumlah cacat manufaktur;
- mengurangi biaya menghilangkan cacat;
- meningkatkan keandalan pasokan;
- peningkatan perencanaan dan organisasi produksi;
- memperpendek siklus pengenalan produk baru;
- perubahan skala perusahaan.

Hasil terbaik dicapai oleh perusahaan-perusahaan yang mengambil pendekatan komprehensif untuk perbaikan terus-menerus dan mengintegrasikan semua kegiatan perbaikan. " Perusahaan modern, seperti seorang atlet kelas atas, harus terus-menerus menjaga kondisi prima untuk bersaing dengan pesaing dan menang melawan mereka dalam menghadapi intensifikasi persaingan yang belum pernah terjadi sebelumnya akibat globalisasi, ketika harus bersaing dengan pemain terbaik dunia tidak hanya di eksternal tetapi juga di pasar domestik. Untuk melakukan ini, perusahaan membutuhkan benchmarking - pendekatan yang relatif baru untuk perencanaan strategis kegiatan perusahaan yang telah menjadi sangat menjanjikan dalam beberapa tahun terakhir di kalangan manajemen.

Tolok Ukur Perusahaan

PADA ekonomi modern perusahaan berusaha untuk memastikan fungsi yang berkelanjutan dan sukses secara finansial di pasar, termasuk melalui penggunaan alat manajemen. Ini dapat dibantu dengan metode seperti pembandingan, yang muncul pada tahun 70-an abad XX. Awalnya diartikan sebagai metode untuk menilai efektivitas organisasi, kemudian mulai digunakan untuk mengevaluasi aktivitas pesaing. Benchmarking saat ini didefinisikan sebagai metode berdasarkan pengalaman yang diambil sebagai tolok ukur perusahaan, penerapan praktik terbaik di perusahaan Anda dan pengembangan strategi pengembangan terbaik yang bertujuan untuk meningkatkan organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan aspek bermasalah dari perusahaan dengan membandingkan dengan standar. Di Rusia, pekerjaan penggunaan metode ini mulai dilakukan belum lama ini, mulai dari tahun 90-an abad terakhir.

Pembentukan konsep benchmarking di dunia telah melalui beberapa tahap perkembangannya:

1. Analisis produk;
2. Membandingkan daya saing;
3. Proses benchmarking;
4. Benchmarking strategis;
5. Pembandingan global.

Secara teori, ada beberapa jenis benchmarking:

1. benchmarking internal - dilakukan antar departemen dalam organisasi yang sama;
2. benchmarking kompetitif - membandingkan kinerja perusahaan Anda dengan pesaing;
3. benchmarking fungsional - perbandingan dengan organisasi yang bukan pesaing;
4. benchmarking umum - perbandingan proses bisnis dengan organisasi milik sektor pasar yang berbeda.

Berbicara tentang sejarah benchmarking, kita dapat menyebutkan bahwa Jaringan global benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), sebagai komunitas pusat benchmarking independen. Dibuat oleh negara-negara seperti Amerika Serikat, Inggris, Italia, Jerman, Swedia. Hari ini menyatukan pusat-pusat serupa di sekitar 20 negara di dunia. Di AS, ada Melcolm Baldrige Quality Award, yang melibatkan penggunaan alat benchmarking secara aktif. Berkenaan dengan batasan hukum benchmarking, hukum AS tidak memberlakukan batasan apa pun. Di Eropa, sebaliknya, Pasal 85 Perjanjian Eropa melarang penandatanganan perjanjian dengan perusahaan lain yang dapat merugikan persaingan bebas atau merugikan pasar Eropa.

Di Rusia, penggunaan metode ini masih belum mencukupi dibandingkan dengan negara-negara seperti Amerika Serikat, Jepang dan lain-lain. Misalnya, penggunaan benchmarking dalam negara asing diatur dan didukung di tingkat negara bagian, perusahaan khusus dibuat untuk mencari mitra dalam pembandingan, di Rusia tidak ada praktik seperti itu. Di negara kita, hanya ada satu acara besar tahunan yang mendukung pengembangan tolok ukur - "Penghargaan Kualitas Pemerintah", berkat itu suatu perusahaan dapat meningkatkan berbagai aspek kegiatannya dan menjadi tolok ukur untuk dibandingkan dengan perusahaan lain. Penghargaan ini juga memungkinkan para pemenang untuk mengamankan citra mereka, memantapkan diri sebagai produsen produk berkualitas tinggi yang dapat diandalkan, dan membantu menarik mitra baru.

Tabel menunjukkan contoh aplikasi berbagai macam benchmarking di perusahaan Rusia.

Contoh penggunaan berbagai jenis pembandingan di perusahaan Rusia:

Jenis pembandingan	Nama Perusahaan	Objek perbandingan	hasil
Kompetitif	Pabrik Sepeda Motor Irbit	Restrukturisasi divisi pabrik	Keputusan untuk menutup beberapa toko
	Pabrik Sepeda Motor Irbit	Performa sepeda motor per karyawan	Meningkatkan keterampilan karyawan, mengurangi waktu henti peralatan
	CJSC "Peter-Star"	Perbandingan indikator pelaporan
	Severstal OAO	Angka produksi	Pengurangan biaya, penerapan teknologi baru, pengembangan pasar
	Kombinasikan dinamai Stepan Razin	kualitas bir	Pembelian peralatan baru
Fungsional	Nizhfarm	Tampilan barang	Pendekatan baru untuk merchandising
Pedalaman	Rumah Sakit Klinik Kota No. 1 Novosibirsk	Kualitas yang disediakan perawatan medis	Tiga pemenang telah diidentifikasi yang merupakan contoh
	Keperluan	Semua aktivitas	Modernisasi peralatan, sistem motivasi baru untuk staf, perubahan metode bekerja dengan konsumen

Seperti dapat dilihat dari tabel, benchmarking kompetitif sangat populer di Rusia.

Makalah ini menjelaskan pengalaman menggunakan benchmarking perusahaan Barat di Irbit Motorcycle Plant (IMZ) di bidang berikut:

Struktur produksi perusahaan: perlu untuk menentukan unit produksi mana yang akan ditinggalkan; setelah mempelajari pengalaman Barat, manajemen memutuskan untuk menjual pengecoran, penempaan, dan beberapa bengkel lainnya, sebagai akibatnya IMZ menghemat uang untuk pemeliharaan peralatan yang tidak perlu.
- efisiensi produksi: perusahaan sepeda motor India Royal Enfield dianggap sebagai tolok ukur; ternyata jumlah orang yang bekerja pada standar yang diteliti kurang lebih sama, tetapi berdasarkan satu karyawan, 25 sepeda motor diproduksi di Royal Enfield, dan 1,7 di IMZ. Diputuskan untuk menerapkan langkah-langkah berikut: mengurangi waktu henti peralatan, melatih pekerja dalam profesi tambahan dan meningkatkan keterampilan mereka.

Objek benchmarking kompetitif juga dapat berupa area lain dari kegiatan organisasi, misalnya:

Indikator kinerja: OAO Severstal, pabrik baja dengan siklus produksi penuh, memperoleh manfaat dari pengalaman beberapa perusahaan domestik dan 56 perusahaan baja Barat; setelah analisis, area di mana perlu untuk melakukan pekerjaan terungkap, yaitu: pengurangan biaya, pengembangan pasar dan pengenalan teknologi baru.
- kualitas produk: manajemen pabrik Stepan Razin beralih ke pabrik Baltika untuk membandingkan kualitas bir yang dihasilkan; hasil analisis adalah pembelian peralatan baru untuk fermentasi bir, setelah itu kualitas produk meningkat tajam.
- Indikator pelaporan: CJSC Peter-Star, operator telekomunikasi, membandingkan indikator pelaporan dalam format tertentu dengan perusahaan serupa lainnya, Golden Telecom. Beberapa indikator kinerja dibandingkan dengan data Svyazinvest.

Contoh benchmarking fungsional adalah aktivitas Nizhpharm. Objek perbandingan dengan perusahaan referensi, yaitu perusahaan Wimm Bill Dann, adalah pajangan barang di apotek. Setelah melakukan riset, ternyata produk Wimm Bill Dann selalu berada di tempat terbaik. Setelah menganalisis kegiatan mereka, manajemen Nizhpharm mengubah pendekatan mereka terhadap merchandising dan sampai pada kesimpulan bahwa tempat terbaik di apotek untuk obat-obatan adalah di sebelah kanan jendela kasir.

Jenis benchmarking lainnya adalah internal. Ini digunakan ketika ada kebutuhan untuk menganalisis proses atau pekerjaan karyawan dalam satu organisasi. Dalam tulisan ini, kita dapat berkenalan dengan contoh penggunaan benchmarking di sektor perbankan. Penggunaan tipe benchmarking internal juga dijelaskan dengan jelas dalam pekerjaan, di mana digunakan oleh pimpinan rumah sakit klinis utama (GKB) No. 1 kota Novosibirsk. Objek penelitian adalah kualitas pelayanan medis. Di antara semua departemen, dipilih tiga teratas dan kemudian pengalaman kerja mereka di organisasi dijadikan contoh untuk departemen lain di rumah sakit, yang diminta untuk menerapkannya.

Terlepas dari contoh yang disajikan, penggunaan metode ini masih tidak signifikan di negara kita. Untuk penerapannya yang berhasil, perlu mempertimbangkan spesifikasi perusahaan Rusia.

Berikut ini adalah alasan yang menghambat penerapan benchmarking secara penuh dan berhasil:

1. Pengembangan budaya etika perusahaan yang tidak memadai;
2. Kurangnya praktik yang memadai di negara kita;
3. Pengaruh fitur akuntansi nasional;
4. Penggunaan prosedur akuntansi manajemen yang tidak memadai;
5. Kurangnya kepercayaan terhadap perusahaan benchmark dan mitra benchmarking.

Tolok Ukur Perusahaan

Meningkatkan kinerja perusahaan tidak diragukan lagi merupakan tujuan terpenting dari benchmarking. Mari kita lihat bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai ini melalui benchmarking.

Pertama, benchmarking memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi praktik bisnis terbaik dan proses bisnis yang sukses. Seringkali tidak jelas bagaimana perusahaan yang sukses mencapai efisiensi operasional yang tinggi. Dengan mengamati dan meneliti dengan cermat bagaimana perusahaan-perusahaan ini beroperasi, seseorang dapat mengidentifikasi proses, keterampilan, atau kompetensi yang berkontribusi pada kesuksesan mereka, dan kemudian menerapkan metode yang sama untuk perusahaan sendiri.

Kedua, pengetahuan yang diperoleh tentang perusahaan lain dapat dengan mudah diterapkan di organisasi Anda.

Ketiga, perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif jika itu berlaku pengalaman terbaik kegiatan praktikum dari industri lain di bidang kegiatannya. Misalnya, pertanian keluarga kecil yang menjual produk pertaniannya sendiri secara online dapat menggunakan strategi yang sama seperti di media sosial seperti blog internet untuk mendapatkan perhatian dan mendapatkan pelanggan baru. Ini akan menjadi cara baru untuk menarik pelanggan, dan dapat membawa, setidaknya untuk sementara, pada keunggulan kompetitif.

Ada tiga jenis utama benchmarking:

Benchmark strategis. Untuk menentukan jalan terbaik Untuk mempertahankan daya saing mereka, perusahaan mengidentifikasi strategi pemenang (biasanya di luar industri mereka) dari perusahaan yang sukses dan menerapkannya di rumah. Selain itu, tujuan strategis dibandingkan dalam urutan keputusan strategis baru yang disorot.

Benchmarking berdasarkan indikator kinerja (competitive benchmarking). Jenis pembandingan ini didasarkan pada analisis komparatif produk dan layanan perusahaan Anda. Benchmarking terutama berfokus pada kualitas produk dan layanan, fitur produk, harga, manfaat, keandalan, desain, dan kepuasan pelanggan, tetapi dapat mencakup apa pun yang memiliki metrik terukur, termasuk proses. Pembandingan kinerja membantu Anda menentukan seberapa baik produk dan layanan Anda dibandingkan dengan pesaing Anda. Proses benchmarking. Dasar dari jenis pembandingan ini adalah untuk mempelajari perusahaan yang aktivitasnya mirip dengan Anda untuk mengidentifikasi yang paling praktik terbaik, yang dapat diterapkan pada proses bisnis Anda sendiri untuk meningkatkan efisiensinya. Proses benchmarking adalah tampilan terpisah, tetapi biasanya berasal dari pembandingan kompetitif. Ini karena perusahaan pertama-tama mengidentifikasi titik kompetitif yang lemah dari produk atau layanan mereka dan kemudian fokus pada proses utama untuk menghilangkan kelemahan tersebut.

Empat cara benchmarking:

Selain tampilan, ada empat cara benchmarking yang bisa dilakukan. Penting untuk memilih yang terbaik: ini akan mengurangi biaya pembandingan dan meningkatkan peluang menemukan "standar terbaik" yang benar-benar dapat Anda andalkan.

Benchmark internal. Dalam organisasi besar yang beroperasi di lokasi yang tersebar secara geografis atau mengelola produksi sejumlah besar produk dan layanan yang beragam, fungsi dan proses yang sama dilakukan oleh tim, divisi, atau departemen yang berbeda. Di beberapa departemen itu dilakukan dengan baik, di departemen lain lebih buruk. Benchmarking internal digunakan untuk membandingkan kinerja masing-masing tim, divisi, atau departemen untuk menyoroti mereka yang berkinerja lebih baik dan berbagi pengetahuan dan pengalaman mereka di dalam perusahaan dengan tim lain untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Ini biasanya digunakan oleh perusahaan yang baru saja berkembang secara geografis tetapi belum membangun sistem berbagi pengetahuan yang tepat di seluruh departemen. Jika sistem seperti itu ada, maka tidak perlu menggunakan benchmarking internal untuk menerapkan praktik terbaik.

Benchmark fungsional. Sangat berguna bagi manajer unit fungsional untuk menganalisis seberapa baik kinerja unit mereka dibandingkan dengan unit di perusahaan lain. Cukup mudah untuk mengidentifikasi departemen pemasaran, keuangan, SDM, atau operasi terbaik di perusahaan lain karena mereka unggul dalam apa yang mereka lakukan, dan kemudian menerapkan metode mereka ke area fungsional mereka. Dengan cara ini, perusahaan dapat mempertimbangkan berbagai organisasi yang bahkan tidak terkait dengan industri, dan alih-alih meningkatkan proses individu, mereka dapat meningkatkan seluruh area fungsional.

Benchmarking umum. Benchmarking umum mengacu pada perbandingan yang "fokus pada proses kerja yang sangat baik daripada praktik bisnis dalam organisasi tertentu."

Tolok ukur kompetitif

Benchmarking adalah proses mengidentifikasi, memahami, dan mengadaptasi contoh-contoh yang ada tentang berfungsinya perusahaan secara efektif untuk meningkatkan kinerjanya sendiri. Ini sama-sama mencakup dua proses: evaluasi dan perbandingan. Biasanya, produk dan proses pemasaran "terbaik" yang digunakan oleh pesaing langsung dan perusahaan di area serupa lainnya diambil sebagai model untuk mengidentifikasi perusahaan. kemungkinan cara meningkatkan produk dan metode kerjanya sendiri. Benchmarking dapat dianggap sebagai salah satu bidang riset pemasaran yang berorientasi strategis. Kekurangan: sulitnya memperoleh indikator yang objektif karena kedekatan perusahaan, termasuk milik mereka sendiri. Sistem akuntansi keuangan dan pajak yang ada tidak selalu memungkinkan untuk memperoleh data nyata pada bidang kegiatan tertentu.

Tujuan benchmarking adalah untuk menetapkan, berdasarkan penelitian, kebutuhan akan perubahan dan kemungkinan keberhasilan sebagai akibat dari perubahan ini. Pembandingan dilakukan sebagai bagian dari analisis persaingan dan bukanlah hal baru bagi sebagian besar bisnis, meskipun ini merupakan fungsi yang lebih rinci dan efisien daripada metode atau pendekatan analisis persaingan.

Jenis tolok ukur:

1) Membandingkan daya saing - mengukur karakteristik suatu perusahaan, meneliti produk tertentu, kemampuan proses atau metode administrasi dan membandingkannya dengan karakteristik pesaing.
2) Tolok ukur internal - karakteristik unit produksi dibandingkan dengan proses bisnis serupa dalam organisasi.
3) Pembandingan fungsional - fungsi spesifik dari dua atau lebih organisasi di sektor yang sama dibandingkan.
4) Proses Benchmarking - membandingkan kinerja proses tertentu dan fungsi terbatas dengan perusahaan yang memiliki performa terbaik dalam proses serupa.

Saat melakukan benchmarking, tahapan berikut dapat dibedakan:

Definisi objek benchmarking;
Memilih mitra benchmarking;
Mencari informasi;
Analisis;
Penerapan.

Strategi bersaing adalah serangkaian praktik dan inisiatif yang ditujukan untuk menarik dan memuaskan pelanggan, melawan pesaing, dan memperkuat posisi pasar. Konsep strategi kompetitif lebih sempit daripada konsep strategi bisnis, karena yang terakhir, selain metodologi persaingan, mencakup tindakan dan rencana manajemen untuk menyelesaikan seluruh rentang tugas strategis.

Tujuan dari strategi bersaing adalah untuk mencapai keunggulan atas pesaing dalam menyediakan konsumen dengan produk dan layanan yang diminati dan dengan demikian mendapatkan keunggulan kompetitif dan kepemimpinan pasar. Selain itu, strategi kompetitif mencakup tindakan ofensif dan defensif, alokasi dan realokasi sumber daya untuk mempertahankan peluang kompetitif jangka panjang dan posisi kompetitif yang menguntungkan, serta tindakan taktis yang diambil ketika kondisi pasar berubah. Bisnis di seluruh dunia mencoba mengembangkan strategi kompetitif yang tidak lazim. Karena tindakan kompetitif perusahaan disesuaikan dengan karakteristik posisi pasar dan situasi umum dalam industri, ada banyak pilihan untuk strategi kompetitif - ada banyak strategi kompetitif seperti halnya pesaing.

Namun, secara umum, perbedaan strategi ditentukan oleh dua faktor: tujuan yang dikejar organisasi di pasar, dan dasar keunggulan kompetitif - biaya rendah atau diferensiasi:

1) Strategi kepemimpinan biaya, yang memberikan pengurangan biaya produksi dan, sebagai hasilnya, kemungkinan untuk membangun lebih banyak Murah produk, yang, pada gilirannya, menarik sejumlah besar konsumen. Strategi ini secara teoritis didasarkan pada "efek akumulasi pengalaman": semakin lama perusahaan beroperasi dan menghasilkan lebih banyak produk, semakin rendah biaya per unit output.
2) Strategi diferensiasi luas, yang ditujukan untuk memberikan sifat dan ciri khusus produk perusahaan yang akan membedakannya dari produk pesaing. Strategi diferensiasi luas juga berfokus untuk menarik lebih banyak pelanggan melalui fitur produk yang paling sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
3) Pendekatan ketiga mengacu pada penetapan segmen pasar tertentu dan memusatkan upaya perusahaan pada segmen pasar yang dipilih (strategi segmentasi). Dalam hal ini, perusahaan secara menyeluruh mengklarifikasi kebutuhan segmen pasar tertentu untuk jenis produk tertentu. Dalam hal ini, perusahaan mungkin berusaha untuk mengurangi biaya atau mengejar kebijakan spesialisasi dalam produksi produk. Dimungkinkan juga untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Namun, apa yang mutlak wajib untuk penerapan strategi jenis ketiga adalah bahwa perusahaan harus membangun aktivitasnya terutama berdasarkan analisis kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu. Artinya, dalam niatnya, ia harus berangkat bukan dari kebutuhan pasar secara umum, tetapi dari kebutuhan pelanggan yang cukup spesifik atau bahkan spesifik. Segmen pasar ditentukan berdasarkan pendapatan.

Anda selalu dapat membedakan antara barang produksi massal dan barang mewah:

Strategi ceruk pasar berdasarkan biaya rendah, yang memfokuskan perusahaan pada segmen konsumen yang sempit, di mana perusahaan berada di depan para pesaingnya karena biaya rendah;
- strategi ceruk pasar berdasarkan diferensiasi produk, yang bertujuan untuk menyediakan segmen konsumen yang sempit dengan produk yang sepenuhnya memenuhi selera dan preferensi mereka.

Alat pembandingan

Bekerja dengan informasi sebagai alat benchmarking dibagi menjadi lima tahap:

Tahap pertama - Anda perlu memutuskan apa yang sebenarnya perlu ditingkatkan dalam organisasi, pilih kriteria yang akan digunakan untuk mengevaluasi perusahaan "teladan", serta sudut pandang dari mana keberhasilan orang lain (direktur atau pembeli) akan dievaluasi.
Tahap kedua adalah pencarian, misalnya, perusahaan yang sukses dan tidak terklasifikasi.
Tahap ketiga adalah pengumpulan informasi (database, publikasi di pers, laporan kegiatan perusahaan, konferensi dan seminar, pameran, pameran, asosiasi bisnis, organisasi pemasaran dan pelatihan, serta kenalan bisnis).
Tahap keempat adalah analisis informasi yang dikumpulkan. Penting tidak hanya untuk mengetahui persamaan dan perbedaan dalam pekerjaan perusahaan asli dan "sampel", tetapi juga untuk mengidentifikasi alasan simpanan, untuk menyoroti pengalaman yang bermanfaat.
Tahap kelima adalah implementasi solusi sukses yang disesuaikan dengan bisnis, tetapi tidak boleh secara membabi buta menyalin model dan konsep umum, melacak dinamika perubahan dan mengevaluasi pekerjaan yang dilakukan.

Benchmarking di negara-negara CIS sulit dilakukan, terutama karena bisnis dalam negeri tidak bisa disebut transparan.

Pelaporan kegiatan organisasi, jumlah karyawan, penjualan dan pengiriman biasanya dijaga dengan hati-hati dari mencongkel telinga dan mata. Berdasarkan hal tersebut di atas, tawaran resmi untuk bertukar informasi tersebut bahkan dapat menyebabkan agresi. Lebih baik melakukan negosiasi semacam itu dalam suasana informal.

Partisipasi dalam klub benchmarking regional atau industri sering digunakan sebagai pendekatan eksternal. Sekelompok perusahaan, biasanya dari wilayah atau industri yang sama, setuju untuk bekerja sama dengan tujuan bertukar informasi. Pendekatan ini mengharuskan peserta memiliki pemahaman yang sama tentang alat benchmarking perusahaan dan tujuan benchmarking. Merupakan kebiasaan untuk menyepakati aturan dan kode etik mengenai isu-isu seperti ruang lingkup proyek, tingkat "keterbukaan" dan kerahasiaan.

Misalnya belajar kegiatan keuangan, tingkat kepuasan pelanggan, tingkat pemborosan, hubungan pemasok, dan hasil operasional. Kunjungan perusahaan ("di dalam industri") - mengunjungi organisasi lain - adalah bentuk pembandingan yang populer. Secara umum, lebih mudah untuk memahami bagaimana orang lain melakukan proses mereka melalui observasi dan demonstrasi praktis. Seringkali kunjungan ini berlangsung secara informal dan diatur melalui kontak pribadi. Pendekatan yang lebih formal dapat diambil untuk mempelajari berbagai perusahaan di banyak sektor.

Benchmarking dalam manajemen

Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman asing, dalam beberapa tahun terakhir, benchmarking telah menemukan penerapannya tidak hanya di perusahaan komersial, tetapi juga dalam administrasi publik.

Manajer organisasi sektor publik, serta pejabat pemerintah di banyak negara di dunia, mulai menggunakan benchmarking sebagai alat untuk mengevaluasi pekerjaan yang dilakukan untuk menerapkan keunggulan manajemen organisasi sukses lainnya.

Pemerintah nasional dan lokal di seluruh dunia mencari cara untuk mengurangi biaya, meningkatkan efisiensi manajemen, meningkatkan laba atas pengeluaran anggaran, dan meningkatkan kualitas layanan yang diberikan kepada warga. Namun, untuk melakukan ini, perlu untuk mempelajari dengan cermat dan hati-hati pengalaman yang ada dan mengadopsi teknik dan metode manajemen dari organisasi yang paling sukses baik di sektor publik maupun swasta.

Pertimbangkan sejauh mana benchmarking dapat digunakan untuk merangsang persaingan dalam administrasi publik.

Ada argumen tertentu untuk ini:

1. Berkat benchmarking, produksi berorientasi struktur negara pada preferensi warga. Ini membandingkan layanan yang diberikan dan indikator kinerja berbagai administrasi teritorial (kota, pemukiman, komune, dll.). Analisis semacam ini memungkinkan untuk mengisi kesenjangan dalam daftar layanan yang disediakan di suatu tempat tertentu, atau, sebaliknya, untuk secara kritis mempertimbangkan kebutuhan untuk menggunakan sumber daya untuk produk kegiatan administrasi yang tersedia di suatu tempat. tempat tertentu, dan kemungkinan produksinya berdasarkan prinsip-prinsip pasar. Untuk penilaian hasil yang lebih tepat, fungsi analisis perbandingan dalam kerangka benchmarking harus disertai dengan identifikasi preferensi warga melalui survei.
2. Benchmarking juga berkontribusi pada optimalisasi alokasi sumber daya dengan mengidentifikasi inefisiensi dalam produksi produk standar administrasi dan memberikan arahan untuk meningkatkan efisiensi. Ini juga bertindak sebagai alat untuk menilai arah investasi, karena analisis menentukan sumber daya apa yang masih diperlukan untuk produksi layanan signifikan tertentu. Dalam hal ini, juga berkontribusi pada pertumbuhan inovasi, terutama dalam hal peningkatan sisi organisasi kegiatan, dan penyebarannya di otoritas eksekutif.
3. Hasil analisis dalam rangka benchmarking juga memberikan informasi untuk perbaikan sistem remunerasi PNS.
4. Melalui proses pembelajaran dan perbaikan berkelanjutan yang didorong oleh benchmarking, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi pekerjaan organisasi publik terhadap perubahan lingkungan dan kebutuhan warga meningkat.

Pertimbangan di atas menunjukkan bahwa benchmarking adalah teknologi manajemen yang sukses yang harus digunakan dalam praktek rumah tangga. Penerapannya bisa sangat berhasil, terutama karena ada cukup banyak pengalaman praktis dalam menggunakan metode kompetisi sosial di ruang publik di masa lalu baru-baru ini.

Di masa depan, itu adalah benchmarking yang dapat melayani Titik pangkal mengidentifikasi bidang administrasi publik yang perlu ditingkatkan di tempat pertama dan, oleh karena itu, merangsang inovasi.

Keberhasilan proyek benchmarking terletak pada ketaatan yang ketat dan pelaksanaan yang bertanggung jawab dari setiap tahapannya. Algoritma pencocokan referensi tidak memiliki regulasi yang ketat.

Tahap perencanaan, yang terdiri dari tiga tahap. Selama perencanaan, Anda perlu menentukan apa yang akan dibandingkan. Parameter dan karakteristik perusahaan (perusahaan) dan pesaing apa yang harus menjadi objek analisis komparatif. Selanjutnya, perusahaan pesaing diidentifikasi.

Dan akhirnya, metode pengumpulan informasi dan proses akumulasinya dipilih:

1. Fase analitik (analysis phase), yang meliputi dua tahap. Selama fase analitis, perbedaan dalam karakteristik produk, layanan, dan, karenanya, pesaing ditentukan. Selanjutnya, tingkat kinerja masa depan dirancang yang akan memungkinkan Anda untuk unggul dari pesaing.
2. Tahap integrasi, yang juga terdiri dari dua tahap. Selama fase ini, hasil perbandingan dibahas dan pendekatan yang dapat diterima dikembangkan untuk tetap berada di depan para pesaing dalam bidang kegiatan yang dibandingkan. Atas dasar ini, tujuan khusus harus dirumuskan untuk semua divisi fungsional perusahaan (perusahaan).
3. Tahap tindakan (implementation), terdiri dari tiga tahap (steps). Selama periode pengorganisasian pemenuhan tujuan yang ditetapkan, rencana aksi khusus dikembangkan, diimplementasikan, dan implementasinya dipantau. Berdasarkan hasil pengendalian, penyesuaian yang diperlukan harus dilakukan terhadap rencana tindakan yang direncanakan untuk mencapai keunggulan kompetitif tertentu. Hasil dari semua pekerjaan ini harus menjadi pencapaian posisi terdepan perusahaan dan penguatannya posisi keuangan.

Pendekatan yang diusulkan untuk benchmarking, yang mencakup 10 tahap, akan memungkinkan perusahaan yang disurvei: mengandalkan pengalaman organisasi lain; memperhitungkan pengalaman modern, bukan ide-ide yang ketinggalan zaman; secara signifikan mengurangi biaya pengerjaan ulang, duplikasi; meningkatkan pemahaman tentang apa yang sedang dilakukan dan seberapa efektif kegiatan yang dilakukan; mengatur manajemen yang lebih efisien; menetapkan tujuan yang realistis; menentukan perubahan yang diperlukan; meningkatkan akuntabilitas karyawan.

Pengembangan benchmarking lebih lanjut akan berkontribusi pada keterbukaan bisnis, meningkatkan efisiensinya, yang sangat diperlukan bagi perekonomian Kazakhstan saat ini. Menguasai metode manajemen dan peningkatan bisnis ini akan memungkinkan perusahaan dan perusahaan domestik, tidak hanya besar, tetapi juga kecil dan menengah, untuk mengikuti perkembangan zaman dan mengambil tempat yang layak di pasar dunia dalam waktu dekat.

Pembandingan Kualitas

Perubahan cepat dalam preferensi konsumen (mode, selera, sikap, dll.) menempatkan bisnis dalam kondisi sulit untuk bertahan hidup panggung sekarang restrukturisasi mekanisme ekonomi ekonomi Rusia. Jadi, setiap perusahaan, karena alasan di atas dan lainnya, dipaksa untuk secara mandiri memutuskan banyak tugas yang menantang organisasi, teknologi untuk produksi barang-barang tertentu, pencarian pasar (termasuk yang asing) dari berbagai sumber daya (materi, keuangan, dll.), serta pasar. Semua ini menempatkan perusahaan di depan kebutuhan untuk memperkenalkan bentuk pemasaran dan manajemen baru yang non-tradisional, yang sebenarnya merupakan tolok ukur. Sebagai akibat dari keadaan ini, perusahaan bisnis, didorong oleh ketidakpastian produksi dan keuangan, harus terus-menerus mengatasi masalah integrasi optimal ilmu pengetahuan, produksi dan distribusi, dengan mempertimbangkan masa depan.

Tingkat fungsi, atau lebih tepatnya, kelangsungan hidup entitas ekonomi, tergantung pada bagaimana masalah sintesis elemen-elemen fundamental di atas, serta pemantauan terus-menerus terhadap fluktuasi yang terjadi di pasar komoditas dan pembaruan lini produk mereka secara tepat waktu, akan dilakukan. terselesaikan. Ada banyak alasan yang menyebabkan kebangkrutan perusahaan, runtuhnya berbagai usaha dan proyek.

Alasan utama untuk proyek yang gagal meliputi:

1) tingkat studi (penelitian) pasar yang tidak memadai;
2) penilaian kembali volume pasar;
3) hasil R&D yang gagal;
4) penentuan harga yang tidak berhasil;
5) kualitas produk yang rendah;
6) iklan yang tidak memadai;
7) posisi yang salah dari kebaruan di pasar;
8) penilaian yang salah dari biaya proyek;
9) penilaian yang tidak memadai tentang tingkat persaingan.

Karena alasan ini, berbagai kesulitan muncul untuk perusahaan: di satu sisi, perlu untuk melakukan penelitian dan pengembangan mendasar dan terapan produk, produk, barang baru, dll., Dan di sisi lain, kemungkinan hasil yang sukses rendah.

Untuk mencapai hasil sukses yang diharapkan, perusahaan harus secara serius menganalisis dan mengendalikan setiap tahap produk yang baru dirancang.

Utama dari tahapan ini adalah:

1) menghasilkan ide. Proses desain dan pengembangan harus dimulai dengan analisis menyeluruh tentang pasar yang dituju untuk produk perusahaan, serta peninjauan pasar yang tersedia. saat ini proposal tentang masalah ini. Penting tanda benchmarking adalah persyaratan ketat untuk melakukan proses ini terus-menerus dan oleh semua personel perusahaan, terlepas dari posisi mereka. Dalam hal ini, semua sumber informasi yang tersedia harus digunakan, termasuk Internet, industri dan buletin lainnya, media asing (Wirtschafs Woche, Economist, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Spiegel, Top Agrar, dll.) . Untuk mengatasi masalah dengan terjemahan literatur ekonomi asing, serta untuk bekerja dengan mitra bisnis dari dekat dan jauh di luar negeri, disarankan untuk memiliki penerjemah di staf perusahaan, yang, pada kenyataannya, sekarang terjadi di banyak usaha patungan di Moskow, St. Petersburg, Saratov, Samara, dll. Berdasarkan informasi yang diterima, diproses dan dianalisis, manajer perusahaan harus memutuskan pilihan produk yang dikembangkan dan diproduksi, pasar mana yang harus diingat, dan atas dasar ini, buatlah rencana jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang.

Pada saat yang sama, perlu memiliki visi yang jelas, yang bermuara pada:

A.memaksimalkan keuntungan
b) mencapai volume penjualan tertentu (pangsa pasar);
c) memenangkan hati pelanggan;
d.pertumbuhan penjualan.

Komponen utama benchmarking ketika mengumpulkan ide tentang suatu produk dan karakteristiknya, terutama kualitas produk yang diproduksi dan dijual, adalah:

A) pelanggan
b.produk pesaing.

Tujuan benchmarking adalah untuk memilih dan menganalisis yang tersedia proposal inovatif adalah untuk mengoptimalkan mereka dengan implementasi yang efektif berikutnya. Tujuan dari langkah selanjutnya adalah untuk mengoptimalkan kinerja. Pertama, dalam proses pelaksanaan proyek, perlu untuk mengumpulkan dan memilih ide-ide yang layak mendapat perhatian manajemen dan pemasar perusahaan. Tugas utama tahap ini adalah identifikasi maksimum dan penghapusan ide-ide yang tidak perlu tentang pengembangan dan produksi barang.

Poin penting pada tahap ini adalah analisis menyeluruh yang tidak memihak dari ide-ide yang dipilih.

2) pengembangan konsep produk baru dan verifikasinya. Setelah seleksi, ide-ide yang diterima harus menjalani studi konseptual, dengan mempertimbangkan kemungkinan nyata tidak hanya produksi, tetapi juga penjualan barang-barang manufaktur di berbagai pasar. Harus ditekankan bahwa gagasan suatu produk dipahami sebagai kemungkinan memproduksi dan menawarkan nilai material yang diperlukan untuk pasar, memuaskan kebutuhan jumlah maksimum konsumen. Dari sini ikuti tugas-tugas yang membutuhkan solusi mendesak dan optimal mereka. Dalam proses memecahkan masalah di atas, seluruh tim perusahaan, terlepas dari posisinya, perlu menyusun proposal yang diterima - mulai dari mengatur produksi efektif produk baru atau yang ditingkatkan hingga penjualan yang menguntungkan.

Akibatnya, meskipun sulit, tetapi sangat pekerjaan yang diperlukan manajemen perusahaan (manajemen berbagai tingkat manajemen) harus menerima jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

1) kejelasan konsep;
2) ketersediaan manfaat;
3) keandalan informasi;
4) tingkat kepuasan kebutuhan;
5) niat untuk membeli;
6) subjek pembelian dan penggunaan;
7) saran perbaikan;
8) perkiraan harga.

Komponen utama keberhasilan perusahaan di pasar yang berkembang secara dinamis adalah peningkatan kualitas produk yang diproduksi dan dijual secara terus-menerus melalui sistem insentif dan hukuman yang dipikirkan dengan cermat; pemutakhiran lini produk (barang) dan teknologi produksi. Produk yang baru dibuat, dengan mempertimbangkan proposal yang dikembangkan dan diterima untuk implementasi dan perkembangan ilmiah dan teknis selanjutnya, harus memastikan keberhasilan nyata di pasar tertentu. Fitur benchmarking yang sangat penting dan kuat dalam suatu perusahaan adalah penerapan ketat prinsip implementasi mendesak yang ketat dalam praktik hasil penelitian dan pengembangan tidak hanya diterapkan, tetapi juga tingkat fundamental, yang pada gilirannya menyiratkan hubungan erat antara ilmiah penelitian dan pengembangan industri mereka. Saat ini sedang berlangsung kompleks teladan bekerja pada penciptaan dan pengembangan produk baru diberikan di bawah ini.

Yang sangat penting dalam mengoptimalkan fungsi sistem untuk menciptakan dan mengembangkan produk baru dengan kualitas yang telah ditentukan adalah teknologi yang dikembangkan secara rasional dan organisasi produksi barang, yang elemen utamanya dapat berupa:

1) tingkat teknis produk;
2) hal penciptaan dan pengembangan;
3) tingkat kualitas produk (produk, produk) setinggi mungkin;
4) peningkatan volume produksi;
5) peningkatan rangkaian produk;
6) tingkat biaya minimum dalam persiapan produksi dan dalam proses produksi itu sendiri;
7) pengurangan biaya yang diharapkan dalam pengoperasian produk.

Untuk mengatasi masalah ini, spesialis benchmarking harus melakukan serangkaian pekerjaan tertentu.

Di antara banyak faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan pelaksanaan bisnis, relevansi peluncuran produk baru (produk, produk) ke pasar sangat penting. Ini adalah ketepatan waktu dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dalam produk tertentu yang merupakan elemen terpenting dari strategi keuangan dan ekonomi setiap perusahaan yang beroperasi di pasar. Tersedia pengalaman sejarah telah terbukti bahwa keterlambatan dalam membawa produk (produk, barang) ke pasar, terlepas dari alasan yang menyebabkan keterlambatan ini, melakukan upaya dan biaya yang tidak perlu untuk produksi dan penjualannya, yaitu, menyebabkan hilangnya sumber daya, kerugian yang signifikan, kegagalan untuk memenuhi kewajiban mereka kepada pemegang saham, negara, dan terkadang, sayangnya, bangkrut. Jelas bahwa proses pengembangan, pengujian, dan penyesuaian produksi massal barang adalah proses yang agak kompleks dan bertanggung jawab, termasuk banyak tahapan dan tahapan yang dilakukan oleh berbagai divisi struktural perusahaan. Itu harus dikerjakan dengan mempertimbangkan faktor waktu, yang direkomendasikan untuk menggunakan perhitungan dan alat bantu visual. Salah satu jenis manfaat tersebut adalah jadwal. Jadwal pra-produksi adalah bagian penting dari proses perencanaan bisnis. Jadwal ini juga harus mempertimbangkan tahapan pekerjaan yang diperlukan, kualitas tinggi, waktu produksi dan peluncuran yang singkat, serta kemungkinan penyimpangan dari parameter yang diadopsi dalam rencana bisnis dan konsekuensi serta sanksi yang tidak diinginkan atas terjadinya penyimpangan ini.

Tugas utama dan metode untuk mengurangi waktu pembuatan dan pengembangan produk baru, serta peningkatan kualitas secara menyeluruh, diatur oleh jadwal pita R&D, diberikan di bawah ini:

1) pengembangan kerangka acuan;
2) pengembangan proposal teknis;
3) rancangan desain;
4) rancangan kerja;
5) pertimbangan dan persetujuan standar kualitas produk;
6) produksi prototipe;
7) tes bangku;
8) tes penuh;
9) pemasaran percobaan;
10) analisis hasil pengujian dan riset pemasaran;
11) penyesuaian produk yang diproduksi (produk);
12) mulai secara seri.

Untuk pelaksanaan tahapan di atas, sebaiknya menggunakan grafik garis. Saat ini, toolkit perencanaan dan pengendalian ini telah diadopsi oleh banyak media dan perusahaan besar.

Namun, ia memiliki beberapa kelemahan serius:

1) tidak menunjukkan hubungan karya individu, sehingga sulit untuk menilai signifikansi setiap karya untuk pemenuhan tujuan antara dan tujuan akhir;
2) tidak mencerminkan dinamika perkembangan;
3) tidak memungkinkan untuk menyesuaikan jadwal secara berkala karena perubahan waktu pekerjaan;
4) tidak memberikan titik tumpang tindih dan konjugasi yang jelas dari tahapan yang berdekatan;
5) tidak memungkinkan penerapan perhitungan yang dibenarkan secara matematis dari pelaksanaan rangkaian pekerjaan yang direncanakan;
6) tidak memungkinkan untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya yang tersedia dan waktu pengembangan secara keseluruhan.

Merencanakan dan mengelola serangkaian pekerjaan untuk meningkatkan karakteristik teknis dan komersial suatu produk dengan segala cara yang mungkin (terutama kualitasnya) adalah tugas yang kompleks dan, sebagai suatu peraturan, kontradiktif. Analisis dan evaluasi berbagai karakteristik fungsi produksi, keuangan dan sistem sosial dapat dilaksanakan berbagai metode. Saat ini umpan balik yang baik memiliki SPU (perencanaan jaringan dan metode manajemen). Utama dokumen perencanaan Dalam sistem ini terdapat diagram jaringan, yang merupakan model analisis informasi, di mana dengan berbagai tingkat keandalan, saling ketergantungan, keterkaitan, serta hasil kerja yang sangat penting untuk pelaksanaan tujuan yang ditetapkan, adalah tercermin. Secara visual, model ini adalah diagram jaringan, yang terdiri dari panah dan lingkaran, yang menggambarkan karya dan peristiwa individu.

Urutan proses pengelolaan dan pengendalian kemajuan pengembangan produk meliputi operasi berikut:

1) menyusun daftar semua tindakan dan hasil antara (peristiwa) saat melakukan serangkaian karya dan refleksi grafisnya;
2) memperkirakan waktu untuk menyelesaikan setiap pekerjaan, dan kemudian menghitung grafik jaringan menentukan batas waktu pencapaian tujuan;
3) optimalisasi persyaratan yang dihitung dan biaya yang diperlukan;
4) manajemen operasional kemajuan pekerjaan melalui pemantauan berkala dan analisis informasi yang diterima tentang pelaksanaan tugas dan pengembangan keputusan korektif.

Dari sudut pandang seorang manajer, pekerjaan adalah setiap proses (tindakan) yang mengarah pada pencapaian hasil (peristiwa) tertentu.

Konsep "kerja" dapat memiliki arti sebagai berikut:

1) pekerjaan nyata - pekerjaan yang membutuhkan waktu dan sumber daya;
2) menunggu - proses yang hanya membutuhkan waktu (pengeringan, penuaan, relaksasi, dll.);
3) kerja efektif, atau ketergantungan, adalah gambaran hubungan logis antar karya.

Suatu peristiwa dalam model jaringan dapat memiliki nilai berikut:

1) awal - awal pelaksanaan serangkaian pekerjaan;
2) final - pencapaian tujuan akhir dari paket pekerjaan;
3) perantara (atau hanya suatu peristiwa) - hasil dari satu atau lebih karya yang termasuk di dalamnya;
4) batas - sebuah peristiwa yang umum untuk dua atau lebih jaringan primer atau pribadi.

Mari kita pertimbangkan secara singkat elemen-elemen utama SPU.

Elemen penting dari SPL adalah jalur, yaitu urutan pekerjaan tertentu dalam jaringan, di mana akhir dari satu urutan bertepatan dengan awal berikutnya.

Parameter yang paling penting dari model jaringan adalah:

1) jalur kritis;
2) cadangan waktu acara;
3) cadangan waktu trek dan karya.

Jalur kritis adalah jalur terpanjang dari jaringan. Dalam proses perencanaan bisnis pekerjaan pada produksi dan penjualan produk, jalur kritis yang ditentukan memberikan kesempatan untuk menentukan waktu berakhirnya siklus kerja (peristiwa).

Cadangan waktu acara adalah periode waktu yang tertunda, ditandai dengan terjadinya suatu peristiwa tanpa konsekuensi nyata dari kegagalan untuk menyelesaikan blok kerja teknologi.

Waktu paling lambat yang diperbolehkan adalah waktu terjadinya suatu peristiwa, yang melebihi waktu tersebut akan menyebabkan penundaan yang sama dalam terjadinya peristiwa terakhir.

Tanggal paling awal yang memungkinkan terjadinya suatu peristiwa adalah waktu penyelesaian pekerjaan sebelum peristiwa itu terjadi.

Cadangan total waktu perjalanan menunjukkan seberapa besar durasi semua pekerjaan dapat ditingkatkan secara total.

Free slack adalah jumlah waktu maksimum yang dapat Anda perpanjang atau tunda dimulainya suatu pekerjaan.

Harus ditekankan bahwa model jaringan yang dikembangkan pada awalnya biasanya bukan yang terbaik dalam hal waktu penyelesaian pekerjaan dan penggunaan sumber daya. Analisis kritis yang dilakukan dengan hati-hati memungkinkan kami untuk mengevaluasi kelayakan struktur model ini, menentukan tingkat kerumitan setiap pekerjaan, beban peralatan produksi pelaksana pekerjaan pada semua tahap pelaksanaannya.

Proyek pembandingan

Saat melakukan benchmarking, karyawan perusahaan bekerja dalam tim yang terdiri dari perwakilan dari berbagai layanan. Komponen terpenting dari aktivitas karyawan dan organisasi adalah perencanaan dan orientasi untuk menciptakan nilai, serta kompetensi di bidang layanan pelanggan, teknologi, dan budaya bisnis. Seperti yang Anda lihat, benchmarking adalah kegiatan yang terkait dengan pelanggan, teknologi, dan budaya kewirausahaan dan dilakukan dalam perencanaan, dengan fokus pada penciptaan nilai dan kompetensi. Selain itu, benchmarking disebut sebagai seperangkat alat manajemen, seperti manajemen global, kualitas, pengukuran kepuasan pelanggan, yang sekarang digunakan perusahaan.

Bagaimana menerapkan strategi yang tepat untuk menjadi yang terbaik dari yang terbaik?

Apa yang harus diubah atau dipertahankan dalam perusahaan untuk menjadi yang terbaik?

Mengapa perusahaan sendiri bukan yang terbaik?

Namun, sebagian besar ahli berpendapat bahwa benchmarking berarti meminjam metode manajemen dari orang lain yang berkinerja baik, dengan membandingkan dengan bidang bisnis atau pesaing lain dan mengidentifikasi kelemahan perusahaan Anda.

Pada serat ICI (serat), benchmarking dipandang sebagai pembelajaran dengan perbandingan, yang memiliki dua tingkat - tingkat strategis dan tingkat proses individu.

Di Jepang, di mana benchmarking telah dipraktikkan sejak lama, bentuk yang paling umum adalah benchmarking produk, yang didasarkan pada psikologi "saya juga". Kurang populer adalah benchmarking fungsi dan proses.

Ketika menentukan efek yang dapat diberikan oleh benchmarking, harus diingat bahwa tidak ada yang pernah mempertanyakan fakta bahwa pertukaran pengalaman dan studinya bermanfaat. Benar, kita tidak boleh lupa bahwa "penyerbukan silang" tidak bermanfaat untuk setiap perusahaan. Oleh karena itu, perlunya benchmarking harus dibuktikan. Benchmarking menjadi seni untuk menemukan apa yang dilakukan orang lain lebih baik dari kita dan belajar, meningkatkan, dan menerapkan metode kerja mereka.

Dengan demikian, manfaat benchmarking adalah bahwa produksi dan fungsi pemasaran menjadi yang paling mudah dikelola ketika metode dan teknologi terbaik dari orang lain diteliti dan diimplementasikan di perusahaan mereka, bukan perusahaan sendiri atau industri. Hal ini dapat mengarah pada peningkatan bisnis, peningkatan efisiensi, persaingan yang menguntungkan, dan kepuasan pelanggan.

Pada dasarnya, ada dua jenis benchmarking - benchmarking internal dan eksternal.

Benchmarking internal mengacu pada perbandingan proses dalam perusahaan atau grup yang sama. Karena dalam hal ini tidak ada perbandingan dengan proses eksternal dan teknologi asing, potensi inovasi sangat terbatas di sini.

Lebih banyak manfaat dari benchmarking eksternal dan lintas industri. Perbandingan proses sendiri (in-house) dengan proses yang paling sukses di seluruh industri menyoroti perusahaan dengan potensi yang sangat tinggi untuk impuls dan inovasi baru.

Proyek benchmarking dilakukan untuk meningkatkan aspek-aspek tertentu dari proses bisnis perusahaan. Dasarnya adalah penyiapan informasi tentang proses internal dan penentuan metode sistematis untuk mengumpulkan data. Pendekatan yang mapan adalah mengembangkan kuesioner dengan indikator kinerja utama yang relevan (KPI, bahasa Inggris KPI - indikator kinerja utama). KPI merupakan indikator untuk menentukan volume kegiatan usaha. Setelah menyusun kuesioner semacam itu, seseorang dapat mulai dengan sengaja mengidentifikasi perusahaan yang cocok untuk survei dan mengirimi mereka permintaan yang sesuai untuk proyek pembandingan.

Pengalaman penerapan benchmarking jangka panjang menunjukkan bahwa perbandingan langsung suatu perusahaan dengan pesaing langsungnya praktis tidak mungkin. Untuk tujuan ini, khususnya, perusahaan dengan metode produksi atau proses bisnis yang identik atau serupa lebih cocok. Analisis utama keuntungan dan kerugian dilakukan, sebagai suatu peraturan, berdasarkan perbandingan indikator kuantitatif yang dimasukkan dalam kuesioner.

Pada tahap selanjutnya dilakukan perbandingan kualitatif proses bisnis. Untuk melakukan ini, seminar yang relevan diadakan, dan proses bisnis dibandingkan dan dianalisis di lapangan, selama kunjungan timbal balik ke perusahaan. Melalui pertukaran pengalaman, sumber daya inovatif diidentifikasi dan definisi praktik sukses tertentu sebagai praktik terbaik dikembangkan. Komponen positif yang diidentifikasi kemudian dapat dengan cepat disesuaikan dengan kondisi masing-masing dan diimplementasikan secara tepat sasaran di perusahaan asal.

Contoh benchmarking lintas industri: membandingkan produsen komputer dengan pesan dari organisasi penjualan. Titik awal untuk proyek pembandingan adalah kesulitan produsen komputer dengan pengambilan dan pengiriman. Dalam hal ini terdapat biaya yang tinggi dan ketepatan waktu pengiriman (timeliness) yang kurang memuaskan, yaitu hanya 70%. Setelah menulis deskripsi proses produksi dan kuesioner, pertanyaan dikirim ke berbagai perusahaan. Sebagai perusahaan mitra yang cocok, adalah mungkin untuk menarik untuk berpartisipasi dalam proyek organisasi besar perdagangan pesanan barang-barang rumah tangga. Perusahaan ini terkenal dengan efisiensi pemenuhan pesanan dan ketepatan waktu pengiriman. Pelajaran yang didapat dari proyek ini sangat besar. Sebuah pabrik komputer mampu mengoptimalkan bisnis pemenuhan pesanannya hanya dalam waktu 6 bulan. Hasilnya, penghematan biaya mencapai 10%, dan pengiriman barang tepat waktu mencapai 95%.

Dalam mencari praktik terbaik, perusahaan industri yang berorientasi pada inovasi menghadapi sejumlah tantangan, yaitu:

Pengembangan proses perbaikan diri yang berkelanjutan berdasarkan pengumpulan dan analisis informasi yang terus-menerus tentang pesaing;
dalam meningkatkan indikator untuk membandingkan pengalaman sebelumnya dengan standar dan pencapaian perusahaan terkemuka;
mempelajari proses dan metode yang digunakan oleh pesaing dalam memecahkan masalah, yaitu mengembangkan sistem benchmarking praktik terbaik.

Prospek penggunaan benchmarking oleh perusahaan yang menerapkannya terkait dengan penerapan praktik kerja terbaik, pengembangan kreativitas dan motivasi karyawan, serta mengatasi resistensi personel terhadap inovasi dengan lebih cepat.

Pengenalan benchmarking memungkinkan Anda untuk meningkatkan perencanaan, manajemen dan produksi di perusahaan dan meningkatkan daya saingnya.

Jenis pembandingan

Tergantung pada objek perbandingan, benchmarking dapat dibagi menjadi beberapa jenis:

Benchmarking internal - jenis benchmarking ini membandingkan proses (produk, layanan) dalam suatu organisasi. Proses dekat atau serupa (produk, layanan) dipilih sebagai objek. Dengan benchmarking internal, pengumpulan data cukup mudah, tetapi perbandingannya terbatas dan hasilnya dapat menjadi bias.

Pembandingan kompetitif - perbandingan dibuat dengan pesaing langsung (dalam hal produk atau layanan yang disediakan), yang beroperasi di lokal, regional atau pasar internasional. Untuk jenis pembandingan ini, perlu untuk memilih pesaing yang terletak di "tingkat" pasar yang berbeda. Misalnya, organisasi yang beroperasi di pasar lokal dapat memilih untuk membandingkan organisasi yang beroperasi di pasar internasional. Dalam hal ini, data yang diperoleh dari perbandingan akan lebih masuk akal dan penting, tetapi cukup sulit diperoleh.

Pembandingan fungsional - proses dibandingkan organisasi sendiri dengan proses serupa dari organisasi lain, tetapi beroperasi di bidang aktivitas yang berbeda. Dengan benchmarking semacam ini, Anda bisa mendapatkan data yang objektif dan penting dengan sedikit usaha, menggunakan metode yang etis dan legal untuk memperoleh informasi.

Pembandingan umum - untuk jenis pembandingan ini, organisasi dipilih yang memiliki proses dan pendekatan terbaik di segmennya. Organisasi semacam itu secara terbuka mempublikasikan informasi tentang kegiatan (contohnya adalah publikasi tentang sistem produksi Toyota, atau sistem 6-sigma Motorola). Dari proses dan pendekatan ini, yang paling cocok dipilih untuk studi dan perbandingan. Kemudian mereka beradaptasi dengan kondisi organisasi mereka sendiri.

Berbagai sumber digunakan sebagai sumber informasi untuk memilih benchmark untuk benchmarking. Misalnya, publikasi tentang kegiatan komersial, database perusahaan konsultan dan audit pada organisasi yang menerapkan praktik terbaik (misalnya, GMP), daftar pemenang penghargaan kualitas, dll.

Untuk meningkatkan kinerja, satu atau lebih jenis benchmarking digunakan. Objek benchmarking dan fokus penelitian mungkin berbeda, tetapi tahapan utama untuk semua jenis benchmarking akan sama. Urutan tindakan ini telah berkembang sebagai hasil dari praktik penerapan benchmarking oleh banyak organisasi.

Tahapan utama benchmarking meliputi:

1. Pengertian, analisis dan spesifikasi objek benchmarking. Entitas dapat berupa proses, layanan, atau produk dari suatu organisasi. Pada tahap ini, penting untuk memahami berapa banyak sumber daya dan upaya yang bersedia dikeluarkan organisasi untuk proses benchmarking - apakah itu akan menjadi peristiwa satu kali atau benchmarking akan menjadi praktik permanen organisasi.
2. Identifikasi dan definisi karakteristik yang akan dilakukan benchmarking. Ini mungkin properti konsumen yang penting dari suatu produk atau layanan, atau parameter kualitas proses.
3. Pembentukan tim benchmarking. Lebih baik memasukkan spesialis dari berbagai departemen organisasi ke dalam tim agar dapat mengevaluasi secara lebih luas dan obyektif kemampuan proses mereka (produk, layanan) dan proses (produk, layanan) mitra benchmarking.
4. Pemilihan mitra benchmarking. Organisasi terkemuka yang telah mencapai keberhasilan dalam menerapkan karakteristik minat (diidentifikasi pada langkah 2) dapat bertindak sebagai mitra. Seorang mitra dapat menjadi satu organisasi atau beberapa. Jika benchmarking internal dilakukan, maka mitra tersebut akan menjadi departemen terkait, proses atau produk yang disediakan oleh organisasi itu sendiri.
5. Pengumpulan dan analisis informasi yang diperlukan untuk perbandingan. Untuk membuat perbandingan, mungkin perlu menyajikan informasi yang diterima dalam bentuk yang sama seperti yang disajikan dalam organisasi. Misalnya, jika mereka membandingkan spesifikasi produk, produsen yang berbeda mungkin memiliki rangkaian karakteristik yang berbeda. Karakteristik perlu dibawa ke satu "basis".
6. Melakukan penilaian terhadap kemampuan organisasi untuk mencapai karakteristik yang dipersyaratkan dibandingkan dengan benchmarking partner (atau rekanan). Evaluasi dapat dilakukan dengan berbagai metode yang memungkinkan Anda menilai "kesenjangan" yang ada antara pekerjaan organisasi Anda sendiri dan pekerjaan mitra pembanding (misalnya, menggunakan analisis GAP).
7. Identifikasi kemungkinan perubahan pada praktik kerja yang ada. Sebuah "visi" dari keadaan masa depan organisasi dibuat. Visi ini harus didasarkan pada hasil mengadaptasi proses mitra benchmarking dengan kondisi organisasi mereka.
8. Pengembangan tujuan strategis dan rencana pelaksanaannya untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan. Tergantung pada skala perubahan, rencana dapat mempengaruhi perubahan dalam proses, sistem manajemen, sistem organisasi, budaya kinerja, dan aspek lainnya.
9. Implementasi perubahan yang direncanakan dan pemantauan konstan terhadap kemajuan transformasi dalam organisasi. Jika perlu, penyesuaian terhadap rencana dibuat.
10. Setelah mencapai tujuan yang ditetapkan dan melaksanakan rencana, keputusan dibuat untuk mengulangi siklus dan menerapkan semua tahapan benchmarking untuk kondisi baru.

Sebelum menggunakan benchmarking sebagai alat peningkatan kinerja, organisasi harus memutuskan berapa banyak sumber daya yang dapat dialokasikan untuk itu. Sebaiknya dilakukan benchmarking dengan menggunakan metode yang sudah mapan. Teknik benchmarking dapat menghemat banyak waktu dan sumber daya. Jika keputusan dibuat untuk menggunakan benchmarking sebagai salah satu alat untuk perbaikan terus-menerus, maka dapat dipisahkan menjadi proses yang terpisah.

Membandingkan proses bisnis

Pelaksanaan proyek benchmarking cukup sederhana dalam hal metodologi. Awalnya, perlu untuk menyoroti struktur proses bisnis, di mana untuk lebih memperbaiki semua perbedaan yang ditemukan dalam proses bisnis yang dianalisis.

Sebagai aturan, untuk memformalkan struktur proses bisnis, perlu untuk melakukan deskripsi awalnya, misalnya, dalam sistem alat ARIS, dan baru kemudian melanjutkan ke perbandingan lebih lanjut. Pada saat yang sama, selain praktik terbaik, dimungkinkan untuk mengumpulkan masalah proses bisnis yang ada, yang memungkinkan Anda membuat serangkaian tindakan mendesak untuk optimalisasi operasional proses bisnis.

Area subjek lain yang dapat dianalisis dalam proyek benchmarking proses bisnis adalah risiko operasional, karena manajemennya merupakan kondisi yang diperlukan untuk mengatur proses bisnis yang berkualitas tinggi. Selain hal di atas, ketika membandingkan proses bisnis, penting untuk menganalisis lingkungannya - kinerja, dokumen, sistem Informasi, sumber daya teknologi, dll. Dalam praktiknya, ketika mengorganisir sebuah proyek, harus diperhitungkan bahwa semakin banyak informasi yang dikumpulkan pada proses, semakin baik perbandingannya, sementara yang paling menarik untuk melihat bukan pada peraturan dan deskripsi proses bisnis, tetapi pada indikator dan hasil mereka.

Dengan memperbaiki semua perbedaan yang ditemukan dalam struktur proses bisnis yang dibuat sebelumnya, beberapa tugas dapat diselesaikan sekaligus: mengumpulkan informasi untuk benchmarking proses bisnis; memberikan tipifikasi proses bisnis dan replikasi praktik terbaik; diagnostik dan penyesuaian operasional proses bisnis. Jika kita mempertimbangkan proyek standar menurut benchmarking, memiliki struktur sebagai berikut: pemilihan objek benchmarking, pengumpulan informasi, analisis informasi dan adaptasi, perbaikan proses bisnis. Salah satu tahapan utama dari proyek ini adalah pemilihan objek benchmarking.

Untuk melakukan ini, Anda harus melakukan langkah-langkah berikut:

Menentukan tujuan benchmarking - pada tahap ini, tujuan utama proyek terbentuk. Misalnya, memastikan penyebaran praktik terbaik di dalam perusahaan, mengetik proses bisnis, atau meningkatkan proses bisnis tertentu.
Definisi objek benchmarking - pada tahap ini, objek untuk perbandingan ditentukan. Sebagai aturan, indikator, proses bisnis, personel, pengetahuan, dll. Menjadi objek seperti itu.
Definisi alat benchmarking - tergantung pada tujuan dan objek benchmarking, alat yang diperlukan ditentukan. Dalam praktiknya, ketika melakukan benchmarking internal, kuesioner paling sering digunakan dengan klarifikasi informasi selanjutnya.
Pemilihan perusahaan untuk benchmarking - pada tahap seleksi, perusahaan atau divisi yang akan menjadi pemasok informasi untuk benchmarking ditentukan.
Identifikasi sumber informasi - pada tahap ini, daftar sumber informasi dibentuk dan diperbaiki. Dalam praktiknya, sumber informasi untuk melakukan proyek benchmarking proses bisnis dapat berupa peraturan internal, pelaporan manajemen, deskripsi proses bisnis, dll.
Menentukan struktur proses bisnis untuk memperbaiki perbedaan - pada tahap ini, struktur yang diperlukan untuk akumulasi perbedaan yang ditemukan dalam proses bisnis yang dianalisis terbentuk, yang dilakukan melalui deskripsi proses bisnis yang ada.
Menentukan bentuk kumpulan bahan – dalam kerangka tahap ini, berbagai cara mengumpulkan informasi, serta membentuk kuesioner dan formulir pelaporan. Dalam kebanyakan kasus, semuanya terbatas pada studi dokumentasi, kuesioner dan wawancara.

Tahap kunci berikutnya dari proyek benchmarking proses bisnis adalah tahap pengumpulan informasi:

Survei pendahuluan - maksud dari tahap ini terletak pada penyebaran kuesioner awal untuk mengumpulkan informasi. Pada saat yang sama, kuesioner harus berisi struktur proses bisnis, yang dipilih sebagai objek benchmarking.
Klarifikasi data yang diperoleh - pekerjaan untuk mengklarifikasi data yang diperoleh selama survei dilakukan selama serangkaian wawancara, dan pada tahap inilah informasi dasar tentang organisasi proses bisnis dicatat.
Identifikasi dan fiksasi penyimpangan yang kuat - tahap ini adalah yang utama dalam hal benchmarking, karena dengan mengidentifikasi dan memperbaiki penyimpangan yang kuat, Anda dapat menemukan perbedaan-perbedaan yang membuat perbedaan signifikan dalam efisiensi proses bisnis.
Definisi "praktik terbaik" - pada tahap ini, dari semua perbedaan yang ditemukan dalam organisasi proses bisnis, perlu untuk menentukan apa yang akan menjadi "praktik terbaik" untuk implementasi lebih lanjut.

Setelah praktik terbaik dalam proses bisnis telah diidentifikasi, kita dapat berbicara tentang pindah ke tahap berikutnya dari proyek benchmark - analisis informasi dan adaptasi:

Penentuan cara untuk mencapai "pengalaman terbaik" - pada tahap ini, kemungkinan mentransfer "pengalaman terbaik" ke proses bisnis lain dianalisis, karena tidak cukup untuk menemukan "pengalaman terbaik", Anda juga perlu memahami caranya untuk menirunya.
Penentuan arah untuk meningkatkan proses bisnis - pekerjaan ini memungkinkan Anda untuk menentukan perubahan yang harus terjadi dengan proses bisnis agar praktik terbaik yang ditemukan dapat bekerja.
Penentuan metode dan tingkat penerapan praktik terbaik yang dipilih di perusahaan - pada kenyataannya, pada tahap ini, desain proses bisnis "sebagaimana mestinya" untuk organisasi tertentu berlangsung. Itu. proses baru dibuat yang berisi semua yang terbaik yang ditemukan dalam kerangka proyek benchmarking.

Namun, tidak cukup untuk membuat proses bisnis baru, Anda perlu mengimplementasikannya ke dalam aktivitas, yang terjadi pada tahap proyek selanjutnya - meningkatkan proses bisnis:

Pengembangan rencana untuk meningkatkan proses bisnis - pada tahap ini, perencanaan dilakukan untuk transisi dari proses bisnis yang ada "sebagaimana adanya" ke visi baru proses bisnis - "sebagaimana mestinya".
Peningkatan proses bisnis (pengenalan perubahan) - teknologi manajemen perubahan digunakan untuk memperkenalkan perubahan ke dalam proses yang ada. Setiap perubahan yang diperlukan diperbaiki, orang yang bertanggung jawab atas implementasinya ditentukan, setelah itu implementasi perubahan dan keberhasilannya dipantau.
Evaluasi dan analisis efektivitas perbaikan adalah tahap akhir proyek, yang menentukan seberapa banyak “praktik terbaik” yang diterapkan telah membuat proses bisnis menjadi lebih baik. Untuk melakukan ini, analisis indikator aktual dilakukan, dan berdasarkan hasil analisis, keputusan dibuat tentang keberhasilan proyek untuk membandingkan proses bisnis.

Aplikasi pembandingan

Saat ini, bagi sebagian besar manajer perusahaan kecil dan menengah di Rusia, "benchmarking" adalah kata yang asing, dan benchmarking tidak dianggap sebagai metode manajemen, tetapi sebagai analisis pesaing atau riset pemasaran biasa. Namun, bahkan 10 tahun yang lalu, beberapa pengusaha kami membedakan antara konsep "manajemen" dan "pemasaran", dan hari ini, ini adalah atribut yang tidak terpisahkan. aktivitas ekonomi hampir setiap perusahaan Rusia, dari besar hingga kecil dan terkecil. Pembandingan dengan percaya diri menemukan tempatnya di gudang manajerial para pemimpin perusahaan kecil dan menengah di luar negeri. Antrian ada di belakang perusahaan Rusia, dan sudah hari ini, organisasi yang menguasai metode ini tidak dapat disangkal keunggulan kompetitif di pasar.

Pembandingan atau perbandingan referensi - istilah yang sudah cukup mapan dalam leksikon ekonomi Rusia - adalah metode (alat) manajemen yang dapat membantu banyak perusahaan Rusia dalam memecahkan masalah peningkatan sistem manajemen dan peningkatan daya saing.

Nama metode berasal dari kata bahasa Inggris "bench" (tingkat, tinggi) dan "mark" (tanda). Frasa ini ditafsirkan dengan cara yang berbeda: "tanda referensi", "tanda ketinggian", "perbandingan referensi", dll.

Benchmarking adalah pencarian terus menerus untuk ide-ide baru dan penggunaan selanjutnya dalam praktik. Inti dari benchmarking adalah, pertama, membandingkan kinerja Anda dengan pesaing dan organisasi terbaik. Kedua, dalam mempelajari dan menerapkan pengalaman sukses orang lain dalam organisasi mereka sendiri.

Setelah beralih dari spionase industri dan analisis kompetitif, benchmarking menjadi alat manajemen yang efektif di akhir 1970-an dan seterusnya tahun terakhir tegas peringkat di antara metode manajemen yang paling populer.

Pembandingan, seperti kebanyakan alat manajemen lainnya, adalah produk dari bisnis besar untuk bisnis besar. Perusahaan besar, dalam mencari keunggulan kompetitif, mengarahkan upaya mereka pada pengembangan metode manajemen baru. Studi-studi ini bersifat global, dan solusi yang paling sukses menjadi area terpisah dalam manajemen, mereka dilengkapi dengan dasar metodologis teoretis, mereka mengambil tempat mereka sendiri di gudang solusi bisnis. Ada cukup banyak contoh untuk ini: 6-sigma (Motorola), metode Taguchi dan Just in Time (Toyota), Poké-yoka (Matsushita), dan lagi Benchmarking (Xerox).

Dalam situasi ini, manajer salah satu dari jutaan usaha kecil dan menengah (UKM) di seluruh dunia berhak untuk mengajukan pertanyaan: "apakah metode ini berlaku untuk bisnis saya?". Dapatkah perusahaan kecil benar-benar mendapat manfaat dari pendekatan manajemen baru? Contoh pembandingan yang sering dikutip menggambarkan pengalaman perusahaan besar, seperti Xerox, Toyota, Ford, Yamaha, dll. Dapat diasumsikan bahwa pendekatan perusahaan besar juga tidak dapat diterima untuk usaha kecil dan menengah. Memang, meningkatkan kualitas bisnis melalui pengenalan metode manajemen modern - manajemen kualitas total, kartu skor seimbang, sistem untuk menerapkan rencana dari perusahaan Hoshin Kanri dan lainnya, disertai untuk perusahaan kecil dengan pertanyaan tentang penerapan solusi digunakan oleh perusahaan besar. Meskipun, harus ditekankan bahwa "... perusahaan kecil tidak kurang tertarik untuk membangun dan mengembangkan sistem kualitas daripada perusahaan besar, dengan satu-satunya perbedaan bahwa pendekatan standar dan luas tidak selalu berhasil di bisnis kecil."

Usaha kecil dan menengah memainkan peran penting dalam perekonomian negara mana pun. Rusia tidak terkecuali dalam hal ini, dan dukungan untuk usaha kecil sedang ditingkatkan hari ini ke peringkat kebijakan negara. Meskipun demikian, sebagian besar teori manajemen masih berakar pada perusahaan besar. Betapa dibenarkannya peran sekunder yang diserahkan kepada usaha kecil dalam pengembangan sistem manajemen modern, apakah perusahaan kecil harus belajar dari contoh yang besar, atau apakah diperlukan penelitian yang mengungkap potensi usaha kecil sebagai sumber tren manajemen baru. Kemungkinan membentuk pendekatan kami sendiri, termasuk untuk perbandingan referensi, menurut kami, ada. Benchmarking, khususnya, dengan reservasi tertentu, dapat dianggap sebagai produk perusahaan kecil dan menengah, yang muncul dari kebutuhan untuk belajar dari perusahaan besar dan diangkat ke peringkat metode manajemen. Tradisi mentransfer pengalaman perusahaan besar ke sistem manajemen mereka sendiri telah diperhatikan oleh organisasi kecil di Jepang jauh sebelum benchmarking diakui sebagai alat manajemen resmi.

Jelas, analisis peluang benchmarking untuk usaha kecil dan menengah harus dilakukan melalui prisma karakteristik perusahaan yang mewakili sektor pasar ini.

Keberhasilan benchmarking sangat tergantung pada penentuan apa yang akan dibandingkan. Usaha kecil selalu memiliki banyak masalah, dan manajer memiliki keinginan untuk memperbaiki semuanya sekaligus. Efek dari pendekatan ini biasanya nol. Selanjutnya, kami akan mempertimbangkan indikator yang digunakan oleh perusahaan kecil yang mempraktikkan benchmarking sebagai objek pengukuran dan perbandingan.

Penelitian oleh E. Monkhouse mengungkapkan tren penggunaan perbandingan referensi indikator keuangan dalam bidang usaha kecil dan menengah.

Sebuah studi tentang perusahaan kecil oleh para ahli dari University of Sheffield enam tahun kemudian menunjukkan bahwa benchmarking strategis dan proses telah menemukan jalannya ke bisnis kecil dan menengah. Angka-angka penelitian ini mencerminkan tabel.

Indikator yang digunakan untuk benchmarking pada usaha kecil dan menengah:

Indikator / objek perbandingan referensi	% perusahaan yang menggunakan indikator ini	% perusahaan yang menganggap indikator ini efektif
Indikator keuangan
Kepuasan Konsumen
Kualitas produk/jasa
Informasi Pemasaran
Pelatihan karyawan
Inovasi Produk/Layanan
Komunikasi
Kepuasan karyawan
Sikap terhadap kualitas
Inovasi proses
Semangat tim
Level stres

Bukan dari salah satu di atas

Data dalam tabel tidak mengejutkan - perusahaan kecil terutama menggunakan indikator perbandingan yang mencerminkan masalah yang ada "di permukaan" dan telah menetapkan pendekatan pengukuran, seperti kondisi keuangan, kualitas. Metrik yang lebih fleksibel dan kurang nyata, seperti semangat tim atau tingkat stres organisasi, lebih jarang digunakan, karena sulit untuk menentukan objek akhir perbandingan dan menormalkan informasi.

Menurut pendapat kami, penggunaan indikator yang mudah diukur oleh perusahaan kecil dalam benchmarking ditentukan oleh lingkungan persaingan yang dinamis di mana perusahaan kecil dan menengah menemukan diri mereka. Oleh karena itu, indikator-indikator yang berkorelasi dengan faktor-faktor kunci sukses dalam perjuangan kompetitif lebih sering menjadi objek perbandingan referensi daripada yang lain. Data penelitian dari University of Sheffield menunjukkan posisi utama di mana perusahaan kecil dan menengah bersaing (tabel).

Indikator Perbandingan Kompetitif (Faktor Kunci Sukses) untuk UKM:

Studi-studi ini mengkonfirmasi dominasi indikator standar untuk benchmarking di UKM. Memperhatikan indikator yang kurang nyata adalah masalah waktu dan pengembangan budaya perbaikan. Saat ini, perusahaan kecil, terutama di Rusia, tidak memiliki sistem yang seimbang untuk mengumpulkan, mengevaluasi, menerapkan, dan menganalisis solusi bisnis yang berhasil untuk mengukur dan membandingkan indikator yang tidak memiliki metode definisi yang ketat.

Seberapa sering perusahaan kecil benar-benar menggunakan benchmarking? Penelitian Coopers dan Librand mencakup 1.000 perusahaan, di mana 67 persennya melaporkan beberapa bentuk benchmarking. Menurut penelitian University of Sheffield, 63 persen UKM di Eropa terlibat dalam proses benchmarking, sementara 37 persen responden belum pernah menggunakan metode tersebut. Menurut para pemimpin perusahaan ini, benchmarking adalah buang-buang waktu dan sumber daya, dalam kata-kata salah satu manajer, "... benchmarking diciptakan oleh konsultan untuk konsultan." Posisi mayoritas pengusaha Rusia saat ini dapat diungkapkan dengan kata-kata yang sama.

Namun, secara paradoks, perusahaan kecil memiliki lebih banyak potensi untuk benchmarking kompetitif daripada yang diperkirakan. Secara teoritis, mereka selalu memiliki banyak contoh (tengara) di depan mata mereka yang harus diperjuangkan. Dalam praktiknya, metode yang digunakan oleh perusahaan terkemuka tidak tersedia atau tidak diketahui. Selain itu, penggunaan benchmarking di perusahaan kecil terhambat oleh sejumlah faktor atau hambatan lain.

Selain alasan standar untuk tidak melakukan benchmark: "kurangnya waktu dan uang", beberapa hambatan bagi UKM terlihat signifikan, terutama dengan latar belakang perusahaan besar.

Pertama, perusahaan kecil, karena sumber daya yang terbatas, tidak berusaha untuk menarik spesialis luar dan menggunakan jasa perusahaan konsultan ketika ada pengganti dalam bentuk berbagai manual dan buku tentang keputusan bisnis yang sukses.

Kedua, semakin sedikit spesialis dari perusahaan besar dengan pengetahuan dan pengalaman dalam menerapkan metode manajemen modern yang pindah untuk bekerja di perusahaan kecil.

Ketiga, keanggotaan di salah satu "klub" pembandingan baru-baru ini cukup mahal untuk perusahaan kecil. Dengan demikian, keanggotaan di European Foundation for Quality Management untuk perusahaan kecil akan mulai dari 1.350 euro per tahun.

Keempat, manajer usaha kecil, menurut definisi, lebih dekat dengan pelanggan, karyawan, dan pesaing mereka daripada rekan korporat mereka. Seringkali perhatian mereka tercerai-berai antara informasi strategis dan operasional. Sebagai keuntungan di sini, seseorang dapat mencatat kemampuan untuk terus-menerus "mengikuti" dalam kaitannya dengan indikator kegiatan sehari-hari, dari mana manajer di perusahaan besar relatif dihilangkan. Di sisi lain, posisi manajer perusahaan kecil seperti itu tidak selalu memungkinkan seseorang untuk memiliki gagasan objektif tentang kegiatan organisasi dalam rencana strategis. Namun, di sini kita dapat mengutip data penelitian oleh E. Monkhouse, yang mencatat bahwa sekitar 75 persen pemimpin perusahaan kecil memahami dengan jelas prospek strategis bisnis mereka, dan 65 persen juga melihat prospek pesaing mereka.

Kelima, untuk mencapai efek benchmarking yang diinginkan, indikator yang diukur harus cukup fleksibel untuk mencerminkan karakteristik usaha kecil yang beragam.

Sebagian besar hambatan untuk benchmarking yang disebutkan di atas adalah non-finansial. Mungkin ada pendapat bahwa hambatan ini tidak langsung dan berhubungan dengan masalah manajemen.

Di Rusia, ini telah berkembang sehingga tidak semua orang siap memberikan informasi tentang perusahaan mereka. Selain itu, sistem perpajakan dan akuntansi keuangan perusahaan yang ada tidak selalu memungkinkan untuk memperoleh data nyata pada indikator tertentu.

Namun, alasan utama, dan saat ini, satu-satunya alasan untuk tidak menggunakan potensi benchmarking sebagai alat manajemen yang efektif di usaha kecil dan menengah adalah pemahaman yang buruk atau ketidaktahuan tentang metode benchmarking.

Di Rusia, para pemimpin usaha kecil dan menengah, memasuki hubungan informal dengan mitra atau pesaing, sering menggunakan pencapaian terbaik satu sama lain di perusahaan mereka. Seperti yang ditunjukkan oleh pengalaman, komunikasi langsung dengan kolega memberikan ide dan pengetahuan paling berharga untuk bisnis, yang, sebagai suatu peraturan, mengarah pada pengenalan bentuk manajemen baru, produk perangkat lunak, penggunaan teknologi baru dalam produksi.

Selain itu, potensi pengembangan dan kunci keberhasilan perusahaan menjadi kepentingan manajer. Tidak heran kepemimpinan adalah salah satu prinsip dasar filsafat kewirausahaan modern, yang memainkan peran kunci dalam membangun sistem manajemen kualitas total, dalam standar ISO 9000, dalam model peningkatan berdasarkan premi kualitas dan di hampir semua metode modern pengelolaan. Peran penting pemimpin di perusahaan kecil ditekankan oleh hubungan yang lebih erat antara manajer dan karyawan daripada di perusahaan besar. Ini dapat menjadi keuntungan bagi UKM, karena sangat menyederhanakan tugas manajer untuk menyampaikan kepada staf apa itu benchmarking, mengapa dan bagaimana benchmark itu perlu.

Benchmarking, sebagai inisiatif manajemen baru dan berskala besar, harus dimulai langsung oleh pemimpin. Namun, kebanyakan dari mereka memiliki kesalahpahaman tentang benchmarking, apakah itu digunakan untuk membandingkan produk dan layanan perusahaan atau angka, atau untuk memahami proses. Namun, ada juga pemahaman bahwa benchmarking memungkinkan sarana kecil untuk membuat perubahan radikal berdasarkan perbandingan dengan perusahaan lain: pesaing atau pemimpin. Dukungan kepemimpinan sangat penting, karena mereka harus mendedikasikan waktu, mengalokasikan dana, memotivasi, menghilangkan hambatan, dan menghargai upaya.

Terakhir, penting bagi tim manajemen dan benchmarking untuk mengingat bahwa studi benchmarking formal biasanya memakan waktu sekitar enam bulan. Tidak ada cara yang lebih pendek. "Yang paling masalah besar mencari waktu untuk penelitian. Jika Anda membutuhkan perubahan cepat, pilih cara lain," kata Martin Leaper, direktur kualitas untuk sebuah perusahaan kecil Amerika, Seites Corp.

Dengan demikian, kita dapat menarik kesimpulan berikut mengenai fitur penggunaan benchmarking sebagai alat manajemen di usaha kecil dan menengah:

1. Benchmarking di negara maju digunakan oleh lebih dari setengah perusahaan yang mewakili kecil dan bisnis menengah. Lebih banyak lagi organisasi yang menganggap benchmarking sebagai alat yang efektif untuk meningkatkan daya saing dan memperbaiki sistem manajemen.
2. Potensi benchmarking dalam usaha kecil dan menengah dapat diwujudkan secara efektif dengan menggunakan keunggulan perusahaan kecil: kedekatan dengan konsumen, peran kepemimpinan yang lebih kuat dan fleksibilitas organisasi.
3. "Kompleks kerahasiaan" masih menjadi hambatan utama bagi perusahaan kecil dan menengah dalam melakukan benchmarking, selain hambatan tradisional "sumber daya yang terbatas". Dalam hal ini, pembandingan komparatif indikator keuangan atau analisis kompetitif sederhana lebih populer di kalangan manajer usaha kecil.
4. Pilihan indikator keuangan sebagai objek perbandingan ditentukan oleh lingkungan persaingan yang ketat di sektor pasar kecil dan menengah. Fitur lain dari perusahaan kecil adalah hubungan yang lebih dekat, tidak seperti bisnis besar, dengan konsumen, yang menentukan pilihan indikator sebagai objek benchmark yang mencerminkan faktor kunci keberhasilan organisasi: kepuasan pelanggan dan harga produk / layanan. Metode Analisis

Kembali | |

Benchmarketing (pembandingan, pembandingan) adalah proses mempelajari dan mengevaluasi barang, jasa, manajemen, dan pengalaman dari perusahaan-perusahaan yang diakui sebagai pemimpin di segmen, area. Ini adalah cara untuk mempelajari objek pasar apa pun (produk, layanan, perusahaan, model, manajemen) dan, di atas segalanya, para pesaingnya, untuk menggunakan pengalaman positif dan pencapaian mereka dalam pekerjaan mereka sendiri.

Benchmarketing berasal dari kata “benchmark” (bangku – tingkat, tinggi, tanda – tanda) – “titik acuan”, berarti tanda pada suatu benda tetap, sesuatu yang telah jumlah tertentu, kualitas dan kemampuan untuk dijadikan standar atau tolak ukur jika dibandingkan dengan mata pelajaran lain.

Benchmarketing adalah aktivitas sistematis yang bertujuan untuk menemukan, mengevaluasi, dan belajar dari contoh terbaik, terlepas dari ukuran, area bisnis, dan lokasi geografisnya. Benchmarketing adalah seni menemukan apa yang orang lain lakukan lebih baik dari kita dan belajar, meningkatkan dan menerapkan metode kerja dan pengembangan mereka.

Tujuan benchmarking- meningkatkan daya saing produk, mengembangkan program yang efektif untuk pelaksanaan benchmarking dan menggunakan hasil yang diperoleh.

Tugas utama pemasaran benchmark- peningkatan pemasaran yang berkelanjutan, struktur keuangan pendapatan perusahaan, dukungan teknis produk, pengembangan manajemen perusahaan. Ini terkait dengan pencarian dan studi tentang metode dan cara pengembangan terbaik untuk urusan sendiri menemukan cara baru untuk meningkatkan.

Benchmarketing berfokus pada pertanyaan seperti:

memahami perusahaan mana yang berada di puncak persaingan?
mengapa perusahaan kami, pemasaran kami bukan yang terbaik?
apa yang harus diubah atau disimpan dalam perusahaan untuk menjadi yang terbaik?
bagaimana menerapkan strategi yang tepat untuk menjadi yang terbaik dari yang terbaik?

Lewat sini, manfaat benchmarking adalah bahwa fungsi produksi dan pemasaran menjadi paling mudah dikelola ketika metode dan teknologi terbaik dari perusahaan atau industri lain, bukan perusahaan atau industri mereka sendiri diteliti dan diimplementasikan di perusahaan mereka. Hal ini dapat mengarah pada bisnis yang menguntungkan dengan ekonomi tinggi, menciptakan persaingan yang menguntungkan, dan memuaskan kebutuhan pelanggan.

Berikut ini adalah jenis pemasaran patokan:

Pembandingan komoditas- analisis komparatif produk, proses bisnis yang terkait dengan produk kompetitif, dengan analog dari pesaing langsung. Ini harus digunakan jika perusahaan memutuskan untuk membandingkan kinerja pemasaran produk dengan pesaing langsung. perusahaan Rusia Ini adalah jenis benchmarking yang paling umum digunakan.

Pembandingan fungsional- membandingkan efektivitas fungsi individu (misalnya, logistik, manajemen personalia) perusahaan dalam industri yang sama, tidak harus pesaing langsung.

Pembandingan kompetitif umum- analisis dan persepsi praktik terbaik perusahaan yang beroperasi di industri lain.

Tolok ukur internal- perbandingan kinerja divisi paralel dari satu organisasi, analisis dan implementasi praktik manajemen terbaik, proses bisnis.

Manajemen tolok ukur- jenis kegiatan khusus untuk mencari dan memperoleh informasi tentang solusi bisnis terbaik, teknologi dan perkembangan praktis yang digunakan oleh perusahaan lain, peningkatan dan penerapannya.

Para pendiri manajemen pemasaran benchmark pertimbangkan perusahaan Jepang yang meletakkan dasar bagi teknologi bisnis mereka untuk menyalin pencapaian, teknologi bisnis, dan produk orang lain yang sukses dan menjanjikan di tahun 50-an abad XX.

Jumlah tayangan: 71911 Generator Penjualan

Waktu membaca: 15 menit

Di negara kita, ada pengembangan bisnis yang aktif, pengembangan alat manajemen baru. Ini memungkinkan Anda untuk meningkatkan kualitas proses bisnis, membuatnya lebih sempurna, dan perusahaan lebih kompetitif. Salah satu alat tersebut adalah benchmarking.

Dari artikel ini Anda akan belajar:

Jenis pembandingan
Prinsip-prinsip yang dilakukan
4 tahap
Contoh benchmarking dari praktik dunia
Bagaimana benchmarking digunakan di Rusia?

Apa itu benchmarking perusahaan dan untuk apa digunakan?

Pembandingan

proses berkelanjutan untuk mengevaluasi tingkat produk, layanan, dan praktik berdasarkan perbandingan dengan pesaing terkuat atau perusahaan terkemuka.

Melalui penggunaan benchmarking, bisnis menjadi lebih efisien dan terbuka. Alat ini memungkinkan Anda menemukan jawaban atas pertanyaan yang muncul selama menjalankan bisnis, dan memiliki hal berikut: Manfaat:

Penerapannya memungkinkan untuk mengatasi stagnasi dalam kepemimpinan, memungkinkan Anda untuk menunjukkan kepada manajer bahwa mereka salah menggambarkan keadaan.
Benchmarking memotivasi pengusaha yang puas diri dan berpuas diri untuk berusaha menjadi yang terbaik.
Ini membantu untuk mengidentifikasi kekuatan organisasi dan kelemahan yang perlu diperkuat.
Holdingnya adalah kesempatan untuk memperingatkan perusahaan terlebih dahulu tentang backlog.
Benchmarking menetapkan tujuan yang sulit tetapi dapat dicapai.
Membantu menentukan tindakan mana untuk meningkatkan kinerja yang diprioritaskan.
Memungkinkan Anda mengidentifikasi dan menyertakan proses dan praktik manajemen terbaik yang digunakan dalam bisnis.
Ini mengungkapkan tingkat perusahaan dibandingkan dengan yang terbaik di dunia.
Menentukan seberapa jauh tingkat fungsi perusahaan tertinggal dari tingkat organisasi pesaing.
Menyediakan organisasi dengan rencana tindakan korektif terbukti.
Memungkinkan Anda untuk menggabungkan strategi dan upaya perusahaan untuk meningkatkannya.
Membuka teknologi dan cara baru untuk mengelola perusahaan.
Berfokus pada faktor utama keberhasilan perusahaan.
Memungkinkan Anda melakukan aktivitas skala besar yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja.
Membantu untuk belajar dari pengalaman mitra dan pesaing. Tidak ada perusahaan yang memiliki cukup waktu dan sumber daya untuk belajar dari kesalahannya.
Menciptakan budaya perbaikan terus-menerus.
Memungkinkan Anda mengurangi biaya perbaikan berkelanjutan.
Memungkinkan pendekatan diimplementasikan lebih cepat dan dengan risiko yang lebih kecil.
Berkontribusi pada peningkatan indikator keuangan utama.

Tergantung pada bidang aplikasinya, benchmarking diklasifikasikan menjadi:

Membandingkan tingkat layanan pelanggan.
Benchmarking teknologi informasi.
Membandingkan karakteristik produk.
Tolok ukur kualitas produk.
Benchmarking pengembangan dan pelatihan karyawan.
Membandingkan manajemen proses bisnis.
Tolok ukur layanan pelanggan telepon.
Tolok ukur kinerja.
Benchmark produksi.
Pembandingan Biaya.
Benchmarking gambar.
Benchmarking manajemen personalia dan rekrutmen, dll.

Sejarah pembandingan

Benchmarking mulai diterapkan secara sistematis dalam praktik pada tahun 1980-an. Perusahaan pionir dalam penggunaan alat ini adalah Xerox.

Dia menghadapi organisasi asing, yang bersaing dengannya dan memiliki kinerja yang lebih tinggi di sebagian besar indikator. Manajemen Xerox memutuskan untuk mencari tahu apa rahasia keunggulan pesaing untuk mencapai levelnya atau bahkan mendahuluinya. Tugas dibagi menjadi beberapa komponen, yang memungkinkan untuk menjawab pertanyaan:

Produk, layanan, dan proses bisnis perusahaan mana yang dapat dianggap terbaik?
Apa yang memungkinkan perusahaan ini mencapai hasil seperti itu?

Setelah Xerox, organisasi lain mulai menggunakan benchmarking, ruang lingkup penerapannya diperluas, dan metodologi diselesaikan. Cakupan masalah yang dipelajari menjadi lebih luas, yaitu pencarian metode lanjutan dalam melakukan bisnis mulai dilakukan tidak hanya di perusahaan pesaing, tetapi juga di organisasi lain baik di industrinya maupun di sekitarnya.

Baru-baru ini, pencarian jawaban atas pertanyaan pembandingan yang diidentifikasi kedua telah ditingkatkan. Namun mengamati dan mendeskripsikan cara-cara melakukan kegiatan organisasi yang menjadi pemimpin saja tidak cukup. Secara terpisah, komponen tugas yang agak sulit adalah penerapan metode ini di perusahaan Anda.

Tren manajemen di tahun 1980-an juga tidak mengabaikan benchmarking. Periode ini ditandai dengan berkembangnya konsep manajemen mutu terpadu (Total Quality Management, TQM). Popularitas konsep ini sangat tinggi dalam 10 tahun ke depan.

Benchmarking didasarkan pada prinsip-prinsip yang sepenuhnya konsisten dengan konsep Total Quality Management. Menurut beberapa ahli, benchmarking adalah alat yang tanpanya mustahil untuk menerapkan TQM.

Bagaimanapun, dasar dan konsep manajemen mutu terpadu dan benchmarking adalah keinginan untuk kualitas tinggi dari proses bisnis perusahaan, produk, dan layanannya.

TQM dan benchmarking adalah komponen budaya perusahaan perbaikan terus-menerus, keterlibatan personel dalam proses bisnis organisasi dan orientasi pelanggan.

Kirim aplikasi Anda

Mengapa benchmarking begitu populer saat ini? Jason Grason Jr., kepala International Benchmarking Clearinghouse menyebutkan alasan berikut:

kompetisi global

Bisnis sekarang mengglobal, dan perusahaan menyadari bahwa penting untuk mempelajari secara komprehensif dan rinci dan kemudian menerapkan pencapaian terbaik dari mitra dan pesaing jika mereka ingin bertahan.

Penghargaan kualitas

Baru-baru ini, semakin banyak kampanye di tingkat negara bagian, di mana perusahaan yang menjadi pemimpin dalam hal kualitas diidentifikasi dan diberi penghargaan. Untuk mengikuti program tersebut, perusahaan tidak hanya harus menyiapkan presentasi keunggulan kompetitif produknya. Dalam gudang alat untuk mengelola organisasi, benchmarking harus ada.

Perlunya adaptasi luas dan penggunaan prestasi dunia di bidang produksi dan teknologi bisnis

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran dan bidang kegiatannya, perlu terus-menerus mempelajari dan menerapkan praktik terbaik di bidang proses produksi dan teknologi bisnis. Ini akan membuat Anda lebih unggul dari pesaing Anda.

Jenis pembandingan perusahaan

Anda perlu tahu bagaimana proses benchmarking berbeda dari hasil benchmarking. Pembandingan kinerja hanya membandingkan kinerja. Namun pada kenyataannya benchmarking dimaksudkan untuk menembus proses di balik hasil; menentukan mengapa indikator kinerja berbeda; meminjam ide-ide yang telah berhasil diimplementasikan dalam praktik.

Tidak mudah untuk mengkategorikan kegiatan benchmarking karena banyak perusahaan yang mempraktikkannya mengabaikan template yang direkomendasikan.

Tolok ukur internal

Ini digunakan untuk membandingkan indikator yang berbeda dari organisasi yang sama. Misalnya, rantai ritel outlet dapat membandingkan lalu lintas ke toko mereka. Pendekatan ini memiliki sejumlah keunggulan: tidak sulit untuk mendapatkan data, tidak ada masalah yang terkait dengan akses informasi. Tetapi ada juga kelemahannya: pembandingan internal tidak menyediakan pencarian, studi, dan implementasi pencapaian terbaik pesaing.

Tolok ukur kompetitif

Alat ini melibatkan membandingkan hasil dan proses bisnis di seluruh organisasi. Melakukan benchmarking kompetitif tidak menjadi masalah bagi perusahaan yang dapat memperoleh informasi tentang kegiatan organisasi pesaing dari laporan dan ulasan yang diterbitkan oleh mereka yang tersedia secara bebas. Jika akses ke informasi tersebut ditutup, maka pembandingan hanya mungkin dilakukan jika pesaing mau berbagi informasi.

Benchmarking kompetitif dipraktikkan di industri hiburan. Organisasi di sektor ini saling memberikan data keselamatan, karena jika terjadi kecelakaan di objek wisata di satu taman, ini akan berfungsi sebagai anti-iklan untuk semua orang.

Pembandingan fungsional

Hal ini didasarkan pada perbandingan hasil dan proses dalam satu fungsi bisnis yang dilakukan di industri yang berbeda ekonomi. Kemampuan untuk membandingkan disebabkan oleh sifat proses, dan bukan bidang yang terkait dengan kegiatan organisasi yang diminati.

Contoh benchmarking tersebut adalah perbandingan fungsi administrasi (misalnya, bekerja dengan personel). Tidak terlalu bermasalah untuk membandingkan fungsi tertentu dari perusahaan Anda dengan fungsi serupa di perusahaan di industri lain, karena dalam hal ini tidak ada persaingan, dan pertukaran informasi lebih mungkin terjadi.

Pembandingan fungsional memungkinkan Anda untuk menjadi inovatif dalam memecahkan masalah, karena dapat digunakan untuk mencari cara untuk memecahkan masalah di industri lain.

Pembandingan umum

Melibatkan studi solusi inovatif yang dikembangkan di perusahaan lain, yang tidak terkait dengan fungsi tertentu, atau dengan sektor ini.

Di Inggris, misalnya, layanan pos mengambil perusahaan kimia sebagai model kepatuhan keselamatan. Kondisi operasi layanan kesehatan dan keselamatan dari organisasi-organisasi ini berbeda secara signifikan, tetapi studi proses tertentu membantu layanan pos belajar banyak.

Prinsip-prinsip yang digunakan untuk melakukan benchmarking perusahaan

nomor 1. timbal balik

Benchmarking melibatkan kebutuhan untuk berinteraksi, mencapai kesepakatan, bertukar data untuk menguntungkan masing-masing pesertanya. Tetapi timbal balik tidak dapat dicapai jika Anda bertindak secara membabi buta. Pertama, Anda perlu menguraikan batas-batas jangkauan informasi, menyepakati prosedur pertukaran informasi, logika penelitian.

Setiap mitra harus yakin bahwa perilaku peserta benchmarking lainnya tidak akan melampaui batas yang telah disepakati. Jika aturan diikuti oleh semua orang, hasil belajar akan cemerlang. Semua syarat harus disepakati terlebih dahulu.

2. Analogi

Kesamaan proses operasional dari perusahaan yang berpartisipasi diperlukan. Setiap proses dapat dievaluasi, yang utama adalah hasilnya dapat diterapkan oleh peneliti dalam konteks organisasinya. Keberhasilan benchmarking dijamin jika ada analogi proses dan pemilihan mitra sesuai kriteria tertentu.

Nomor 3. Pengukuran

Benchmarking membandingkan parameter yang ditentukan untuk beberapa organisasi untuk mengetahui mengapa mereka berbeda dan bagaimana mencapai nilai yang lebih baik. Sangat penting untuk menentukan parameter utama dari proses, kemudian menjadi mungkin untuk memperbaikinya setelah proses dipelajari.

4. Keandalan

Pembandingan harus didasarkan pada data faktual, analisis akurat dan studi proses, dan bukan hanya intuisi.

Tolok ukur perusahaan: 4 tahap

Tahap nomor 1. Pelatihan

Pertama, Anda harus memilih objek benchmarking kompetitif. Penting untuk mempelajari seberapa signifikan dan relevan objek yang dipilih, yang dengannya tugas dan fungsi utama perusahaan dilakukan. Dalam proses ini, tahapan yang paling sulit dipilih, kemacetan dan area yang paling menarik dicari.
Pada tahap kedua, ambang batas ditetapkan untuk menentukan skor keberhasilan. Selanjutnya, ketika mempertimbangkan objek yang dipilih, beberapa aspek paling signifikan dari kegiatan dengan bantuan unit keuangan akan diperhitungkan. Aspek-aspek ini dapat berupa: biaya, waktu, tingkat kualitas, dll.
Untuk membuat hasil analisis lebih akurat dan luas, Anda perlu menggunakan sumber informasi tambahan, seperti: pameran, seminar, laporan, rencana bisnis, survei audiens sasaran, survei pemasok, proses pertukaran, inspeksi kapasitas produksi, informasi referensi, kamar dagang dan industri, media massa, sumber-sumber sastra.
Pada tahap ini, Anda perlu mencari organisasi untuk analisis komparatif. Pencarian harus dilakukan tidak hanya di sektor pasar Anda. Dengan mempelajari bisnis di industri lain, Anda dapat belajar tentang cara kerja yang paling bertekad dan inovatif yang juga cocok untuk Anda. Dan jika Anda bukan pesaing untuk perusahaan yang dipilih, maka kemungkinan itu akan memberi Anda data yang diperlukan untuk analisis dan perbandingan lebih tinggi.

Tahap nomor 2. Analisis

Identifikasi proses, layanan, barang dan teknologi dengan efisiensi paling rendah dan identifikasi alasan mengapa mereka tidak efisien, berdasarkan nilai dan faktor perusahaan yang dipilih pada tahap sebelumnya.
Pilihan arah yang akan meningkatkan efisiensi proses bisnis dan teknologi. Di sini Anda perlu mencari tahu apa alasan keuntungan perusahaan yang bersaing dengan Anda.

Tahap nomor 3. Penerapan

Tahap ini melibatkan pendefinisian tujuan dari perubahan yang direncanakan dan mengembangkan strategi untuk implementasinya.

Hasil yang diharapkan dibahas secara rinci. Pada saat yang sama, perlu untuk menyadari perlunya perubahan dan menetapkan tujuan khusus untuk pekerjaan perusahaan, dengan mempertimbangkan persyaratan standar baru dan bentuk kegiatan yang diterapkan.
Disusun rencana terperinci tindakan, biaya reorganisasi dihitung, karyawan yang bertanggung jawab atas implementasi inovasi ditentukan, jadwal perubahan dikembangkan dan perkiraan hasil perbaikan yang direncanakan dibuat.
Semua perubahan yang dikembangkan sedang dilaksanakan sesuai dengan rencana dan jadwal yang dikembangkan.

Selama pelaksanaan proyek, perlu untuk mengontrol semua transformasi sehingga Anda dapat mengevaluasi seberapa efektif inovasi tersebut. Selain itu, harus diperiksa apakah pekerjaan dilakukan secara ketat sesuai dengan rencana dan apakah tenggat waktu dipatuhi.

Tahap nomor 4. Pengulangan

Pengembangan metode dan proses pasar dengan efisiensi tinggi sangat intensif, mereka terus berubah dan dengan cepat berpindah dari status inovatif ke standar. Dalam hal ini, pada tahap keempat disarankan untuk terhubung proses yang sedang berlangsung peningkatan aktivitas perusahaan. Dimungkinkan untuk menyederhanakan pekerjaan ke arah ini dengan mendokumentasikan secara rinci pengalaman studi benchmarking.

Perusahaan yang telah melakukan benchmarking: contoh dari praktik dunia

Benchmark kompetitif di Ford

Parameter desain dan sifat fungsional produk Ford Corporation secara signifikan lebih rendah daripada analog yang diproduksi oleh perusahaan pesaing sampai mulai mempraktikkan perbandingan benchmark. Pengembalian pangsa pasar yang hilang hanya mungkin jika keluarga mobil penumpang baru yang maju telah dibuat. Taruhan dibuat pada Taurus.

Agar model yang dikembangkan lebih baik dari model pesaing maka perlu dilakukan benchmarking. Pertama-tama, kami mengidentifikasi fitur paling menarik dari mesin di pasar untuk pelanggan. Setelah itu, untuk masing-masing properti ini, mobil terbaik di kelas yang dipelajari ditentukan. Taurus harus mencapai level mereka dan bahkan melampauinya.

Cakupan kajian itu luas. Mobil dari semua pabrikan dunia dipelajari. Meskipun tidak bersaing secara langsung dengan Ford Taurus, mereka menarik bagi konsumen karena adanya properti tertentu. Lebih dari 50 model dianalisis menurut 400 parameter desain.

Perusahaan meletakkan dasar untuk menerapkan prinsip-prinsip pengembangan mobil baru menggunakan siklus DMADV (Define - Measure - Analyze - Develop - Verify).

Hasilnya, mobil Ford diakui sebagai mobil terbaik tahun ini dan menjadi yang teratas dalam hal penjualan.

Kemudian, cacat desain diidentifikasi dalam transmisi Taurus, dan reputasi mobil sangat menderita. Modelnya disempurnakan beberapa kali, dan semakin menyimpang dari konsep aslinya. Pada akhir 1990-an Penjualan Taurus turun dari 400 menjadi 60 ribu.Batch terakhir mobil model ini dirilis pada Agustus 2006. Kisah Taurus menunjukkan Ford bahwa benchmarking kompetitif perlu dilakukan lebih dari sekali.

Pembandingan fungsional di General Motors

oleh General Motors dari tahun 1982 hingga 1984. dilakukan studi benchmarking yang bertujuan untuk mengetahui metode alternatif manajemen mutu dan keselamatan. Pada tahun-tahun itu, banyak manajer menerima tantangan dari W. Edwards Deming: "Jika Jepang bisa, mengapa kita tidak?", Yang dia lemparkan dalam satu program di televisi (saluran NBC).

Lebih banyak perhatian diberikan pada kualitas sebagai ciri pembeda utama dari produk yang sangat kompetitif. Perusahaan terkenal seperti Hewlett-Packard, 3M, John Deer terlibat dalam benchmarking. Memulai studi, General Motors merumuskan 10 hipotesis tentang faktor-faktor yang memiliki dampak terbesar pada kualitas. Itu perlu untuk mengkonfirmasi legitimasi mereka dengan data tentang kegiatan organisasi yang menjadi mitra dalam penelitian ini.

Benchamrking memungkinkan General Motors untuk secara objektif dan komprehensif mengevaluasi sistem manajemen mutu organisasi yang berpartisipasi dalam studi tersebut. Karyawan perusahaan menemukan apa ketergantungan efisiensi perusahaan secara keseluruhan pada manajemen mutu.

Laporan penelitian yang dilakukan oleh General Motors dengan mitra diterbitkan pada bulan September 1984, sementara data serupa, yang memungkinkan pengembangan kriteria untuk model Balbridge dan seri dokumen peraturan ISO 9000, muncul di domain publik pada akhir 1998.

Kemajuan dalam pengetahuan ini memberi para benchmarker, yang dipimpin oleh General Motors, beberapa keunggulan kompetitif. Sistem manajemen mutu dari perusahaan-perusahaan ini telah ditingkatkan, yang memungkinkan untuk mencapai pendapat konsumen yang lebih tinggi tentang tingkat kualitas produk mereka dibandingkan dengan produk dari perusahaan lain.

Perlu dicatat bahwa General Motors tidak secara sistematis dan sengaja mempelajari kondisi kerja perusahaan dan proses bisnis utama, meskipun hasil studi tersebut menjadi dasar untuk perbaikan diri organisasi. Pembandingan memungkinkan untuk menentukan parameter utama sistem manajemen mutu, dan mereka tidak mengulanginya. Pendekatan ini khas untuk sebagian besar studi benchmarking.

Selain itu, General Motors telah mengarahkan upaya untuk memenuhi persyaratan standar industri QS 9000 ( dokumen normatif, dikembangkan berdasarkan standar ISO 900, dengan mempertimbangkan karakteristik industri otomotif), untuk berpartisipasi dalam kompetisi untuk Malcolm Balbridge Award, untuk menguasai metodologi Six Sigma. Namun, pengalaman menunjukkan bahwa peningkatan sistem manajemen mutu harus bersifat evolusioner.

Lingkaran Pembandingan Grup GIA

Global Intelligence Alliance (GIA) adalah sekelompok perusahaan yang mengkhususkan diri dalam konsultasi. Mereka meneliti pasar dan membantu membangun dan mengoperasikan proses riset pasar.

Sebagai bagian dari kegiatannya, grup GIA menyelenggarakan benchmarking circle yang bertujuan untuk bertemu dengan para pemimpin riset pasar, berdiskusi dan berbagi best practice yang terkait dengan berbagai aspek pengelolaan riset ini.

Grup ini telah melakukan lebih dari 40 lokakarya benchmarking sejak 1999. Proyek-proyek ini melibatkan spesialis riset pasar dari 30 organisasi. Proyek tipikal adalah mengadakan 2-4 pertemuan tematik untuk membahas masalah yang diidentifikasi oleh peserta proyek, dengan dukungan konsultan dari tim GIA.

Manfaat yang diperoleh perusahaan dari pertemuan semacam itu jelas:

mereka mendapatkan pelatihan dan kasus penggunaan terbaik di kelasnya tanpa menghabiskan banyak uang;
mengadopsi pengalaman organisasi lain;
bertukar pikiran dengan spesialis dengan pengalaman luas di sektor ekonomi lain;
belajar dari kesalahan perusahaan lain, yang memungkinkan mereka untuk menghindari pengeluaran yang tidak perlu dalam kegiatan mereka.

Inti dari proses benchmarking GIA adalah pertemuan tentang berbagai topik. Dilakukan secara bergiliran oleh semua peserta. Durasi pertemuan adalah 6-8 jam. Tema mereka tidak diulang.

Topik utama pertemuan adalah sebagai berikut:

integrasi riset pasar dan perencanaan strategis;
integrasi riset pasar dan kegiatan pemasaran, penjualan;
pengembangan jaringan untuk mengumpulkan informasi tentang pasar di dalam perusahaan;
kontra intelijen kompetitif;
pengembangan laporan riset pasar;
skenario penjadwalan dan pengorganisasian permainan pembelajaran.

Media sosial dan benchmark Nokia

Tujuan penelitian benchmarking Nokia adalah untuk mendukung dan menetapkan tujuan pengembangan baru di berbagai bidang (logistik, penelitian dan pengembangan, hubungan karyawan). Benchmarking merupakan bagian integral dari proyek pengembangan perusahaan dan program pelatihan.

Perusahaan mempraktikkan berbagai jenis penelitian (pembandingan bersama dan kompetitif), berpartisipasi dalam kelompok pembandingan, proyek tentang topik yang dipilih dan dalam kaitannya dengan organisasi tertentu. Pakar Nokia juga melakukan studi benchmarking yang lebih luas. Berbagi data pembandingan juga dapat menjadi bagian dari proyek penelitian akademis yang melibatkan banyak perusahaan industri.

Peluang baru untuk penelitian telah terbuka karena saluran media sosial digunakan tidak hanya di dalam perusahaan, tetapi juga di luar perusahaan. Media sosial membantu memperkuat interaksi selama kegiatan bersama. Platform interaktif ini memungkinkan berbagi pengetahuan selama fase perencanaan dan persiapan, serta selama analisis dan implementasi perbaikan.

Sumber daya eksternal seperti LinkedIn, Twitter dan Facebook telah banyak digunakan dalam penelitian benchmarking. Di masing-masing jejaring sosial ini, kelompok serikat pekerja telah dibuat, di mana dimungkinkan untuk mendiskusikan secara rinci topik yang menarik bagi setiap peserta.

Berkat kerja di jejaring sosial dan penggunaan platform untuk kegiatan bersama, menjadi mungkin untuk mengambil informasi dari sumber tambahan yang dapat diandalkan, berinteraksi dengan organisasi lain, mengadopsi pengalaman mereka untuk mendukung benchmarking (terutama di bidang proyek perangkat lunak, kode sumbernya terbuka, dan komunitas pengembang terkait).

Nokia telah bereksperimen dengan media sosial untuk mengeksplorasi cara-cara baru untuk berbagi informasi dan mendiskusikan kemajuan teknologi. IBM terlibat sebagai mitra dalam eksperimen ini.

Bidang minat khusus adalah metode proyek sumber terbuka, penggunaan ruang virtual 3D untuk bekerja dalam konteks global pada tingkat profesional, pengembangan perangkat lunak, dan inovasi sumber terbuka.

Blog dan wiki profesional, forum diskusi seperti YouTube dan Slideshare adalah sumber informasi, interaksi, dan berbagi yang dinamis dan langsung. Penggunaan jaringan sosial mungkin pada setiap tahap benchmarking. Blog dan wiki internal juga membantu mempersiapkan, melakukan penelitian, dan membagikan hasil.

Bagaimana benchmarking digunakan di Rusia: contoh perusahaan

Di negara kita, benchmarking tidak seluas di Amerika Serikat dan Jepang. Misalnya, studi semacam itu diatur dan didukung oleh negara di luar negeri, ada organisasi khusus yang membantu mencari mitra benchmarking. Di Rusia, tidak ada praktik seperti itu.

Satu-satunya acara Rusia yang diadakan setiap tahun yang dapat dianggap mendukung pengembangan benchmarking adalah Government Quality Award. Penghargaan ini memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan berbagai aspek kegiatan mereka, menjadi objek perbandingan referensi ketika melakukan penelitian oleh perusahaan lain. Selain itu, para pemenang penghargaan memiliki citra yang baik, konsumen menganggap mereka sebagai produsen produk berkualitas tinggi yang dapat diandalkan. Lebih mudah bagi perusahaan semacam itu untuk menemukan mitra.

Tabel 1 berisi contoh berbagai studi benchmarking yang dilakukan oleh produsen dalam negeri

Tabel 1- Contoh berbagai jenis benchmarking oleh perusahaan domestik

Jenis pembandingan	Nama Perusahaan	Objek perbandingan	hasil
Kompetitif	Pabrik Sepeda Motor Irbit	Restrukturisasi divisi pabrik	Keputusan untuk menutup beberapa toko
	Pabrik Sepeda Motor Irbit	Performa sepeda motor per karyawan	Meningkatkan keterampilan karyawan, mengurangi waktu henti peralatan
	CJSC "Petrus - Bintang"	Perbandingan indikator pelaporan
	Severstal OAO	Angka produksi	Mengurangi biaya, memperkenalkan teknologi baru, memperluas pasar
	Kombinasikan dinamai Stepan Razin	kualitas bir	Pembelian peralatan baru
Fungsional	Nizhfarm	Tampilan barang	Pendekatan baru untuk merchandising
Pedalaman	Rumah Sakit Klinik Kota No. 1 Novosibirsk	Kualitas perawatan medis yang diberikan	Tiga pemenang telah diidentifikasi yang merupakan contoh
	Keperluan	Semua aktivitas	Modernisasi peralatan, sistem motivasi baru untuk staf, perubahan metode bekerja dengan konsumen

Tabel tersebut menunjukkan bahwa perusahaan Rusia lebih memilih untuk melakukan benchmarking kompetitif. Misalnya, spesialis dari Pabrik Sepeda Motor Irbit (IMZ) mengeksplorasi pengalaman perusahaan Barat di bidang berikut:

struktur produksi perusahaan: tujuannya adalah untuk mengidentifikasi divisi mana dari perusahaan yang harus ditinggalkan; setelah pengalaman Eropa dipelajari, para pemimpin memutuskan untuk menjual pengecoran, penempaan dan beberapa bengkel lainnya, yang memungkinkan untuk membebaskan dana yang berisi peralatan yang tidak perlu;
efisiensi kinerja: perusahaan India Royal Enfield, yang memproduksi sepeda motor, dijadikan patokan; Selama penelitian, para ahli menemukan bahwa staf organisasi referensi mirip dengan IMP, tetapi di Royal Enfield ada 25 unit barang yang diproduksi untuk setiap karyawan, dan di IMP - 1,7 sepeda motor. Keputusan berikut dibuat: untuk mengurangi waktu henti peralatan, melatih karyawan dalam profesi tambahan, mengirim mereka ke kursus pelatihan lanjutan.

Area lain dari aktivitas perusahaan dapat dipilih sebagai objek benchmarking kompetitif, misalnya:

indikator kinerja: spesialis dari OAO Severstal (pabrik metalurgi dengan siklus produksi penuh) mempelajari pengalaman sejumlah perusahaan Rusia dan 56 perusahaan metalurgi Barat; analisis hasil benchmarking memungkinkan untuk mengidentifikasi area yang memerlukan perubahan. Diputuskan untuk memotong biaya, mengembangkan pasar, memperkenalkan teknologi baru;
kualitas produk: para pemimpin pabrik mereka. Stepan Razin melamar ke perusahaan Baltika dengan permintaan untuk melakukan analisis komparatif terhadap kualitas minuman yang dihasilkan; benchmarking menunjukkan perlunya membeli peralatan baru untuk fermentasi bir; setelah diluncurkan, kualitas produk menjadi lebih tinggi;
indikator pelaporan: operator telekomunikasi CJSC Peter-Star melakukan analisis komparatif indikator pelaporan dalam format tertentu dengan perusahaan sejenis, Golden Telecom. Perbandingan indikator kinerja individu dilakukan dengan data organisasi Svyazinvest.

Pembandingan fungsional dilakukan oleh Nizhpharm. Standar perbandingan adalah perusahaan Wimm Ball Dann, objek perbandingan adalah tampilan produk di apotek.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa produk Wimm Bill Dann selalu terdegradasi ke tempat terbaik di rak. Setelah menganalisis aktivitas standar, organisasi Nizhpharm mengubah pendekatan untuk merchandising. Ternyata tempat paling menguntungkan untuk akomodasi obat di apotek adalah rak di sebelah kanan jendela checkout.

Jenis benchmarking lainnya adalah internal. Ini digunakan ketika diperlukan untuk menganalisis proses atau pekerjaan personel dalam satu perusahaan. Contoh studi semacam itu adalah pembandingan internal organisasi perbankan, serta rumah sakit klinis utama No. 1 di kota Novosibirsk.

Dalam kasus kedua, kualitas perawatan medis yang diberikan oleh masing-masing departemen rumah sakit dipelajari. Menurut hasil penelitian, tiga pemimpin dipilih. Pengalaman mereka menjadi contoh bagi departemen lainnya, yang mencoba menerapkannya.

Meskipun pembandingan digunakan oleh sejumlah perusahaan Rusia, itu belum tersebar luas di negara kita. Agar berhasil melakukannya, perlu mempertimbangkan spesifikasi perusahaan domestik. Penerapan benchmarking yang lengkap dan sukses di Rusia terhambat oleh alasan-alasan berikut:

Budaya etis perusahaan lebih rendah karena keterbelakangan.
Tidak ada praktik melakukan studi benchmarking di Rusia.
Akuntansi nasional memiliki ciri-ciri tertentu.
Prosedur akuntansi manajemen tidak digunakan secara memadai.
Perusahaan tidak mempercayai tolok ukur yang mereka pilih dan mitra pembanding.

Kesalahan pembandingan perusahaan yang khas

Belajar bukan untuk menggunakan

Meneliti aktivitas perusahaan yang beroperasi di industri Anda tidak berarti menggali pengalaman yang bermanfaat. Tidak cukup hanya mendapatkan data tertentu yang Anda minati, Anda perlu mengatur proses benchmarking untuk memahami apa yang ada di baliknya.

Mengikuti standar secara membabi buta

Misalnya, sebuah penelitian menunjukkan bahwa biaya operasi tertentu di perusahaan benchmark adalah $1. Anda tidak harus membidik angka itu sama sekali. Mungkin saja Anda tidak akan dapat menerapkan tolok ukur yang dipilih kepada pelanggan Anda, atau ke pasar, atau ke sumber daya. Standar perbandingan harus dipilih yang situasinya mirip dengan Anda.

Kepentingan konsumen yang terlupakan

Kebetulan beberapa perusahaan, mempelajari pengalaman perusahaan yang sukses dan mengarahkan semua upaya untuk mengurangi biaya operasi, membawa mereka lebih dekat ke "referensi", mereka benar-benar melupakan konsumen. Jika Anda mengurangi biaya, maka dengan kemungkinan besar layanan akan memburuk, akibatnya, pelanggan akan hilang, bisnis akan menurun. Pendekatan untuk memecahkan masalah apapun harus seimbang.

Mempersulit tugas

Indikator apa yang Anda pelajari sebagai bagian dari benchmarking? Proses adalah kumpulan tugas, dan sistem adalah kumpulan proses. Mempelajari dan mengevaluasi seluruh sistem tidak mungkin; ini adalah proses yang panjang dan mahal. Pilih satu atau lebih proses dari sistem, pelajari secara detail. Setelah itu, mulailah menjelajahi bagian selanjutnya.

arah yang aneh

Jangan memikirkan topik yang tidak selaras dengan strategi dan tujuan Anda, atau yang bertentangan dengan inisiatif perusahaan lainnya. Harus ada pemantauan proyek benchmarking oleh ahli strategi untuk memastikan mereka tidak relevan.

Konsep "licin"

Jika Anda memilih topik yang sangat sulit untuk diselesaikan, maka Anda akan membuang banyak usaha. Salah satu topik tersebut adalah komunikasi korporat. Jika Anda ingin penelitian yang sedang berlangsung bermanfaat bagi Anda dan perusahaan Anda, maka sorot dari area kegiatan ini tujuan utama implementasi yang dapat diukur secara ketat (misalnya, penyebaran memo di sekitar perusahaan).

dasar tidak terbatas

Inti dari kesalahan ini adalah mempelajari pengalaman perusahaan lain tanpa analisis awal dari kegiatan mereka sendiri. Benchmarking melibatkan kebutuhan untuk memiliki data tentang kinerja perusahaan Anda. Informasi ini dapat diberikan oleh organisasi kepada mitra penelitian dengan imbalan informasi yang menarik baginya.

Pertanyaan yang salah paham

Ada etiket pembandingan, dan aturan utamanya adalah: jangan ajukan pertanyaan kepada pasangan Anda, jawabannya dapat dengan mudah ditemukan dalam literatur.

Gairah mata-mata

Mitra perlu mengetahui data apa yang Anda butuhkan, bagaimana Anda akan memprosesnya, siapa yang akan mengaksesnya, apa tujuan penggunaannya. Idealnya, ketika para peserta dalam studi benchmarking membuat kesepakatan formal di antara mereka sendiri, yang mengatur masalah ini.

Untuk menghindari kesalahan saat benchmarking menggunakan media sosial, menghubungi profesional akan membantu.

Tahapan utama benchmarking meliputi:

2. Identifikasi dan definisi karakteristik yang akan dilakukan benchmarking. Ini mungkin properti konsumen yang penting dari suatu produk atau layanan, atau parameter kualitas proses.

3. Pembentukan tim benchmarking. Lebih baik memasukkan spesialis dari berbagai departemen organisasi ke dalam tim agar dapat mengevaluasi secara lebih luas dan obyektif kemampuan proses mereka (produk, layanan) dan proses (produk, layanan) mitra benchmarking.

4. Pemilihan mitra benchmarking. Organisasi terkemuka yang telah mencapai keberhasilan dalam menerapkan karakteristik minat (diidentifikasi pada langkah 2) dapat bertindak sebagai mitra. Seorang mitra dapat menjadi satu organisasi atau beberapa. Jika benchmarking internal dilakukan, maka mitra tersebut akan menjadi departemen terkait, proses atau produk yang disediakan oleh organisasi itu sendiri.

5. Pengumpulan dan analisis informasi yang diperlukan untuk perbandingan. Untuk membuat perbandingan, mungkin perlu menyajikan informasi yang diterima dalam bentuk yang sama seperti yang disajikan dalam organisasi. Misalnya, jika karakteristik teknis suatu produk dibandingkan, maka rangkaian karakteristik ini mungkin berbeda untuk produsen yang berbeda. Karakteristik perlu dibawa ke satu "basis".

6. Melakukan penilaian terhadap kemampuan organisasi untuk mencapai karakteristik yang dipersyaratkan dibandingkan dengan benchmarking partner (atau rekanan). Evaluasi dapat dilakukan dengan berbagai metode yang memungkinkan Anda menilai "kesenjangan" yang ada antara pekerjaan organisasi Anda sendiri dan pekerjaan mitra pembanding (misalnya, menggunakan analisis GAP).

7. Identifikasi kemungkinan perubahan pada praktik kerja yang ada. Sebuah "visi" dari keadaan masa depan organisasi dibuat. Visi ini harus didasarkan pada hasil mengadaptasi proses mitra benchmarking dengan kondisi organisasi mereka.

8. Pengembangan tujuan strategis dan rencana pelaksanaannya untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan. Tergantung pada skala perubahan, rencana dapat mempengaruhi perubahan dalam proses, sistem manajemen, sistem organisasi, budaya kinerja, dan aspek lainnya.

9. Implementasi perubahan yang direncanakan dan pemantauan konstan terhadap kemajuan transformasi dalam organisasi. Jika perlu, penyesuaian terhadap rencana dibuat.

10. Setelah mencapai tujuan yang ditetapkan dan melaksanakan rencana, keputusan dibuat untuk mengulangi siklus dan menerapkan semua tahapan benchmarking untuk kondisi baru.

artikel Terbaru

2022-03-26 18:06:30
Silinder untuk gas terkompresi
2022-03-20 06:19:03
Rencana produksi perusahaan: apa itu?
2022-03-14 22:16:45
Lisensi salon tato

Artikel Populer

Pilihan Editor

2022-01-28 10:45:17

Deputi Pertama Gleb Nikitin
Pada tahun 1999, Nikitin menerima diploma dari Universitas Ekonomi dan Keuangan Negeri St. Petersburg. Pada tahun 2004, Gleb Sergeevich lulus dari Universitas Negeri St. Petersburg, ...
2022-01-23 12:56:25

gambar brigantine (tanpa judul)
Data dasar kapal pesiar Panjang keseluruhan (dengan cucur), m 10.00 Panjang lambung keseluruhan, m 8.65 DWL, m 7.00 Lebar keseluruhan (dengan...
2022-01-18 11:39:17

Lisensi Kegiatan
Di Rusia, jenis kegiatan bisnis tertentu memerlukan izin atau lisensi untuk diperoleh. Semua dalam daftar...
2022-01-13 15:41:32

Iklan kontekstual bisnis rumahan untuk webmaster
Hari ini saya ingin berbicara tentang cara memonetisasi situs, mis. pertimbangkan tidak semua opsi yang memungkinkan untuk menghasilkan uang di Internet (saya sudah menulis tentang mereka), yaitu ...
2022-01-03 14:59:18

Diare pada ayam pedaging: penyebab dan apa yang harus dilakukan?
Menumbuhkan keturunan ayam broiler yang sehat dan produktif adalah kemampuan setiap peternak. Tetapi untuk ini tidak cukup memiliki ternak besar, Anda harus bisa ...