Deník personálního managementu průmyslové praxe. Personální management

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Ministerstvo školství a vědy Ruská Federace

Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání

"Státní sociální a pedagogická akademie Nižnij Tagil"

Praktický program v oboru "Řízení lidských zdrojů"

Nižnij Tagil 2012

Program byl přezkoumán a schválen na zasedání katedry managementu a sociální práce dne 7. září. 2012, protokol č. 1

Hlava Oddělení O.V. Kalašnikov

Program byl přezkoumán a schválen na zasedání akademické rady Sociálního a humanitárního institutu NTGSPA _09/21/2012, protokol č. 1

Ředitel SGI S.A. Ustinova

Zkompilovaný:

Belousová I.V., docentka, Katedra managementu a sociální práce

Kazantseva T.A., docentka katedry managementu a sociální práce

ÚVOD

Specialita 080505 - „Personální management“ byla schválena nařízením Ministerstva školství Ruské federace ze dne 17. března 2000. č. 279ek/sp.

Podle státního vzdělávacího standardu pro vyšší odborné vzdělávání v této specializaci je standardní doba pro zvládnutí vzdělávacího a odborného programu pro prezenční studium 5 let; kvalifikace - manažer. Průmyslová a pregraduální praxe je nedílnou součástí vzdělávacího procesu přípravy kvalifikovaných odborníků. V průběhu praxe se upevňují a konkretizují výsledky teoretické přípravy, studenti získávají dovednosti a schopnosti praktická práce podle přidělené kvalifikace a zvolené specializace.

praxe personálního řízení

1. CÍLE A CÍLE PRAXE

Cíle cvičení:

Prohlubovat a upevňovat teoretické a praktické dovednosti studentů v oborech všeobecného odborného a speciálního výcviku: „Základy personálního managementu“, „Motivace“ pracovní činnost", "Organizace personální práce", "Ekonomika a sociologie práce", "Řízení pracovních zdrojů", "Etika obchodní vztahy" atd.;

Připravte studenta na provádění následujících typů procesů v reálných podmínkách výroby a řízení: odborná činnost: manažerské, organizační, ekonomické, marketingové, informační a analytické, designové a výzkumné;

Rozvoj a shromažďování dovedností v analýze a zlepšování systému personálního řízení;

Sbírat požadovaný materiál absolvovat kurz nebo diplomový projekt.

Cíle praxe jsou následující:

· rozvoj kultury řízení budoucího manažera;

· studium a podíl na tvorbě organizačních, metodických, regulačních a technických dokumentů pro řešení jednotlivých problémů personálního řízení organizace v místě praxe;

· vypracování návrhů na zlepšení personálního řízení organizace;

· rozvíjení zájmu studentů o práci v oblasti managementu, provádění samostatného výzkumu aktuálního vědeckého nebo prakticky orientovaného problému na téma kurzu nebo diplomky kvalifikační práce; zvládnutí metod pozorování, analýzy a zobecňování pracovních zkušeností manažerů a vedoucích organizací;

· formování a rozvoj osobních kvalit studentů budoucího specialisty, udržitelný zájem o profesionála řídící činnosti, potřeba sebevzdělávání a tvořivého přístupu k praktickým činnostem.

2. ZÁKLADNY PRAXE A PRACOVIŠTĚ STUDENTŮ

V souladu se stanovenými cíli jsou základnou praxe průmyslové podniky, výzkumné a projekční ústavy, banky, pojišťovací, obchodní, investiční a další společnosti, pracovní a pracovní služby, personální agentury a další organizace, které nashromáždily významné pozitivní zkušenosti s personálním řízením.

Pracoviště studenta je jakákoliv strukturní jednotka organizace, která zajišťuje kvalitní výkon funkcí personálního řízení: oddělení práce a mezd, personální oddělení, oddělení školení personálu, oddělení ochrany a bezpečnosti práce, oddělení rozvoje personálu, oddělení motivace a odměňování, sociální oddělení vývojové oddělení, marketingové oddělení atd.

Na pracovišti musí budoucí specialista získat určité praktické dovednosti při provádění konkrétní práce při řízení personálu organizace.

3. ORGANIZACE A HARMONOGRAM PRAXE

V souladu s požadavky státního vzdělávacího standardu pro vyšší odborné vzdělávání v oboru 080505 - „Řízení lidských zdrojů“ musí student absolvovat následující typy praxí:

průmyslovka, 4 týdny - 3. kurz;

průmyslová, 4 týdny - 4. kurz;

předdiplom, 8 týdnů - 5. kurz.

Termíny stáží stanoví děkanát v souladu s pracovním plánem.

Všechny typy stáží se uskutečňují na základě dohod mezi Státním vzdělávacím ústavem vyššího odborného vzdělávání NTGSPA a podniky, institucemi a organizacemi, v souladu s nimiž tyto podniky, instituce a organizace poskytují místa pro praxi studentům NTGSPA. Cvičení je financováno z příslušného rozpočtu.

Celkové organizační řízení praxe zajišťuje katedra Fakulty sociální práce. Výchovně metodické vedení zajišťuje katedra sociální práce. Za úroveň organizace praxe a její výsledky odpovídá vedoucí katedry.

Přímý dohled nad praxí studentů provádí:

· vedoucí praxe z fakulty;

· Vedoucí praxe na straně organizace.

Děkanát každoročně jmenuje fakultního školitele praxe, který v rámci své působnosti vykonává celkovou organizaci a kontrolu studentské praxe.

Mezi povinnosti vedoucího praxe na fakultě patří:

1. před zahájením praxe navštívit cvičnou základnu a zajistit potřebnou přípravu pro přijetí studentů;

2. v případě potřeby vypracuje individuální pracovní plán stáže;

3. dohodnout s vedoucím HR služby individuální plán práce na stáži;

4. vydat studentovi individuální zadání pro výzkumnou práci v době stáže;

5. pravidelně navštěvovat cvičnou základnu a poskytovat studentům metodickou pomoc při absolvování programu praxe, sběru materiálů a vypracování zprávy;

6. zkontrolovat všechny práce, které studenti dokončili;

7. organizovat včasné ověřování, přezkoumání a obhajobu zpráv z praxe.

Řízením praxe studentů ve strukturální jednotce organizace - základně praxe - jsou pověřeni vysoce kvalifikovaní odborníci a vedoucí těchto kateder. Vedoucí praxe z organizace je jmenován příkazem ředitele a provádí každodenní organizační a metodické řízení a kontrolu postupu jemu přiděleného studenta.

Mezi povinnosti vedoucího praxe z organizace patří:

Pomoc studentům na stáži v jejich adaptaci na organizaci;

Poskytování pracovních míst stážistům;

Sestavení kalendáře pracovního plánu stáže se studentem, pravidelné sledování jeho plnění a kvality plnění úkolů stáže studentem s odpovídajícím zápisem do deníku;

Vedení plánovaných konzultací o programu praxe;

Seznámení stážistů s provozní účetní dokumentací a vnitřními předpisy (předpisy, pokyny, předpisy);

Pomoc studentům při výběru materiálů pro absolvování programu praxe, jejich analýze, provádění speciálního výzkumu v souladu s programem praxe a individuálními úkoly;

Sledování dodržování ze strany studentů na stáži pracovní kázeň(vedoucí hlásí všechny případy porušení pracovní kázně a veřejného pořádku fakultě).

Vedoucí praxe z organizace může studentům zadávat konkrétní úkoly, které musí odpovídat úkolům a obsahu praxe jako celku. Na konci stáže vedoucí z organizace zkontroluje zprávu a vydá písemnou recenzi-charakteristiku hodnotící její obsah a kvalitu praktické práce studenta.

Na konci stáže má student právo se zeptat a vedoucí stáže z organizace má právo udělit doporučující dopis a děkovný dopis.

4. POVINNOSTI A PRÁVA STUDENTA V OBDOBÍ PRAXE

Hlavními normativními a metodickými dokumenty upravujícími práci studenta v praxi jsou program stáží a „Denník studentské praxe“. Na konci praxe je student povinen podat zprávu o praxi.

Po dobu praxe je pro studenty stanoven pracovní řád, který je povinný pro ta strukturální oddělení organizace, ve kterých studenti absolvují praxi. Každý student je povinen maximálně využít čas vyhrazený na praxi k zajištění kvalitního splnění všech úkolů stanovených v programu praxe.

Při absolvování praxe je student povinen:

1. dokončit práci stanovenou v programu stáží a jednotlivé úkoly v plném rozsahu, efektivně a včas;

2. dodržovat pravidla platná v organizaci vnitřní předpisy;

3. studovat a přísně dodržovat předpisy o ochraně práce a bezpečnosti;

4. veďte si deník, do kterého si systematicky děláte poznámky o vykonané práci;

5. pravidelně (nejméně 1x týdně) informovat vedoucího praxe z fakulty o vykonané práci, poskytnout mu ke kontrole a podpisu deník praxe;

6. předložit katedře zprávu o praxi spolu s deníkem a revizní charakteristikou vedoucího praxe z organizace a obhájit zprávu v termínech stanovených katedrou.

Studenti, kteří neabsolvovali program stáže a obdrželi negativní zpětná vazba nebo nevyhovující posudek při obhajobě posudku, jsou posláni znovu do praxe nebo vyloučeni z akademie.

V případě potřeby výroby a na přání studentů mohou vedoucí organizací využít studentské stážisty na plný úvazek a vyplácet jim mzdy. Po skončení pracovní smlouvy se student může obrátit na vedoucího služby personálního managementu s žádostí o doporučení.

Sledování realizace programu praxe studentů je zajištěno kontrolou shromážděných materiálů vedoucími praxe z organizace a z fakulty.

Průmyslová, 4 týdny - 3. kurz.

Během stáže se student musí seznámit s praxí, prostudovat systém personálního řízení a jeho vlastnosti v závislosti na velikosti organizace a druhu činností a také shromáždit materiály a dokumenty potřebné k vypracování zprávy o stáži.

Program stáže zahrnuje povinné plnění úkolů každým studentem podle učebního plánu (tab. 1). Vedoucí praxe z fakulty s přihlédnutím k charakteristikám organizace - základu praxe, může upřesnit obsah zadání.

stůl 1

Vzdělávací a tematický plán praxe

	Etapy stáže	Termíny
	Seznámení s druhy činností a celkovou strukturou řízení organizace	1. týden
	Analýza počtu zaměstnanců, jeho struktura, dynamika, využití pracovní doby (Úkol. Příloha 1)	1. týden
	Studium a analýza dokumentů charakterizujících systém personálního řízení	2. týden
		3. týden
	4.1. Stanovení personálních potřeb. Nábor a výběr personálu (Úkoly. Příloha 2)
	4.2. Organizace adaptace nových zaměstnanců (Úkoly. Příloha 3)
	4.3. Systém vzdělávání a dalšího vzdělávání personálu (dělníků, specialistů, manažerů) v organizaci	4. týden

1. Seznámení s typy činností a celkovou strukturou řízení organizace zahrnuje studium:

· průmyslové podnikatelské prostředí;

· obecná informace o organizaci (název, účel vzniku, organizační a právní forma, stručné historické pozadí);

· druhy činností a objem výroby (práce, služby);

· výrobní struktura(divize organizace, funkční vztahy divizí);

· organizace řízení (schéma organizační struktury řízení, funkční vztahy útvarů a služeb);

· technicko-ekonomické ukazatele výkonnosti za 1-2 roky (objem prodeje výrobků (práce, služby) v hodnotovém a fyzickém vyjádření, náklady);

· finanční situace(zisk, ziskovost);

· vztahy s jinými organizacemi (dodavatelé, bankovní instituce, pojišťovací organizace, charitativní organizace atd.).

2. Analýza počtu personálu, jeho struktury, dynamiky, využití pracovní doby zahrnuje následující práce:

· studie dynamiky personálu organizace (dynamika průměrného počtu, úroveň fluktuace zaměstnanců obecně a pro určité kategorie zaměstnanců, míra fluktuace při přijímání a propouštění, hlavní důvody fluktuace);

· analýza propouštění zaměstnanců organizace (objem uvolnění, funkce služby personálního řízení pro zaměstnávání uvolněných pracovníků, interakce se službami zaměstnanosti prostřednictvím předávaných a přijímaných dokumentů a informací);

· studium využití pracovní doby v organizaci v řádu let (2-3 roky) nebo čtvrtletně v průběhu roku (vyváženost pracovní doby, průměrná délka pracovního dne, výše a příčiny denních a vnitrosměnných ztrát pracovní doba, absence).

3. Studium a analýza dokumentů charakterizujících systém personálního řízení zahrnuje následující práce:

· studium organizační struktury systému personálního řízení organizace (složení divizí a úředníci, jejich hierarchická struktura, podřízenost, faktory určující organizační strukturu personálního řízení);

· vypracování schématu organizační struktury personálního řízení, posouzení její racionality, vypracování návrhů na její zlepšení;

· studium funkcí útvaru personálního řízení a dalších útvarů systému personálního řízení na základě „Předpisů útvaru“ (složení funkcí, jejich rozdělení mezi kanceláře, skupiny a zaměstnance útvaru, funkční vztahy útvaru oddělení s ostatními odděleními organizace);

· rozbor funkční dělby práce z hlediska duplikace funkcí, přítomnosti či absence nezbytných funkcí, centralizace funkcí;

· studium náplní práce zaměstnanců oddělení (dostupnost a kvalita náplní práce specialistů personálního řízení, jejich náplň, dodržování best practices);

· analýza personálního, metodického, informačního a technického zabezpečení systému personálního řízení (kvantitativní a kvalitativní složení zaměstnanců personální služby na základě personální stůl a pracovním posudkem organizace, dostupnost základních regulačních dokumentů personální služby (útvarové předpisy, pracovní náplně), skladba a použití personálních dokumentů, způsoby jejich vedení, systemizace, kontrola provádění, skladba a použití technických prostředků služba personálního řízení);

· identifikace interních klientů (spotřebitelů) služby personálního managementu.

4. Studium obsahu práce na funkcích personálního managementu je jednou z nejdůležitější úkoly průmyslová praxe (1. stupeň - 3. ročník, 2. stupeň - 4. ročník).

Podle níže uvedeného plánu musí student rozumět technologiím personálního řízení. Pokud některou z níže uvedených funkcí (např. školení personálu, nábor) vykonává na základě smlouvy o outsourcingu cizí organizace, musí tuto skutečnost student uvést a ve zprávě prokázat platnost takové spolupráce.

4.1 Určení potřeby personálu, nábor a výběr personálu zahrnuje studium (Úkoly. Příloha 1):

· metody personálního plánování používané v organizaci;

· praxe přípravy popisů práce a požadavků na kandidáty;

· systémy náboru personálu v organizaci (zdroje získávání personálu, organizace náboru personálu, postup pro přijímání a propouštění zaměstnanců, regulační dokumentace pro přijímání a najímání personálu);

· systémy výběru personálu v organizaci (používané metody a postupy výběru, regulační dokumenty, schémata obsazování pracovních míst, požadavky na kandidáty na volná místa, funkce zaměstnanců odpovědných za nábor a výběr personálu).

4.2 Organizace adaptace nových zaměstnanců (Úkoly. Příloha 2) zahrnuje studium:

· indukční aktivity;

· regulační dokumenty k personální adaptaci (adaptační řád, adaptační programy atd.);

· metody a formy organizace adaptace, funkce pracovníků odpovědných za adaptaci.

4.3 Systém školení a dalšího vzdělávání personálu (dělníků, specialistů, manažerů) v organizaci zahrnuje studium:

· organizační a metodické dokumenty (vyhlášky, nařízení, příkazy apod.);

· postup přípravy plánů školení a dalšího vzdělávání;

· formy a metody rekvalifikace a dalšího vzdělávání pro různé kategorie pracovníků;

· rozpočet na školení personálu.

Program praxe zahrnuje povinné plnění úkolů každým žákem podle učebního plánu (tabulka 2). Vedoucí praxe z fakulty s přihlédnutím k charakteristikám organizace - základu praxe, může upřesnit obsah zadání. Pokud se místo praktického vyučování 4. ročníku shoduje s místem praktického vyučování 3. ročníku, lze v tomto případě využít materiály z předchozího praktického vyučování. V tomto případě musí student upravit použité materiály v souladu s programem této stáže a změněnými podmínkami společnosti.

tabulka 2

Vzdělávací a tematický plán pro průmyslovou praxi 4 předměty

	Etapy stáže	Termíny
		1. týden
	1.1. Organizace a plánování obchodní kariéry a tvorba personální rezervy
	1.2. Systém pro provádění periodické certifikace manažerů a specialistů organizace. Praxe hodnocení personální výkonnosti	2. týden
	1.3. Organizace odměňování a pobídek. Obsah kompenzačního balíčku pro manažery a specialisty
	Analýza regulace pracovněprávních vztahů v systému personálního řízení	3. týden
	Prostudování systému plánování a vyhodnocování výsledků HR služby	4. týden
	Vypracování, odevzdání a obhajoba posudku z praxe na konferenci (termín stanoví děkanát)

1.1. Organizace a plánování obchodní kariéry a vytváření personální rezervy zahrnuje provádění následujících prací:

· studium organizačních a metodických dokumentů (předpisy o personální záloze, rozkazy apod.);

· rozbor činnosti útvaru a funkcionářů vykonávajících tyto funkce;

· prostudování postupů pro tvorbu rezervy na vedoucí pozice různé úrovně;

· výzkum metod hodnocení uchazečů o personální rezervu;

· analýza praxe používání výsledků hodnocení kandidátů;

· rozbor organizace práce s personální rezervou.

1.2. Systém pro provádění periodické certifikace manažerů a specialistů organizace. Praxe hodnocení personální výkonnosti zahrnuje provádění následujících prací:

· studium normativních a metodických dokumentů o certifikaci manažerů a specialistů;

· analýza harmonogramů a certifikačních metod;

· posouzení složení certifikační komise, organizace její práce;

· studie složení ukazatelů a oblastí certifikace zaměstnanců;

· studium skladby dokumentů (atestační list apod.);

· analýza využití výsledků certifikace při obsazování volných pozic, vytváření personální rezervy pro povýšení apod.;

· studium praxe hodnocení personální výkonnosti.

1.3. Organizace odměňování a pobídek. Obsah kompenzačního balíčku pro manažery a specialisty zahrnuje následující práce:

· studium forem a systémů odměňování pracovníků, specialistů a manažerů používaných v organizaci (tarifní, netarifní, oficiální platy, provizní systémy nebo systémy podpory prodeje);

· analýza jednotlivých motivačních systémů;

· analýza systémů odměňování na základě výsledků práce divize, pobočky, zastoupení, organizace;

· studium systému výhod a výhod;

· studium obsahu kompenzačního balíčku pro manažery a specialisty.

2. Analýza úpravy pracovněprávních vztahů v systému personálního řízení zahrnuje studium:

· stávající veřejné organizace, jejich cíle a záměry;

· práce řídících orgánů odpovědných za kontakty s veřejné organizace;

· postupy řešení pracovních sporů;

· zajištění ochrany práce a bezpečného života pracovníků.

3. Studium systému plánování a vyhodnocování výsledků služby personálního řízení zahrnuje studium:

· pracovní plán pro službu personálního řízení a postup pro vypracování tohoto plánu;

· rozpočet útvaru personálního řízení a postup pro vytvoření tohoto rozpočtu;

· pracovní plány pro personalisty;

· systémy ukazatelů používaných k hodnocení výkonnosti služby personálního řízení.

Předdiplomová stáž, 8 týdnů - 5. kurz.

Výzkumná práce studenta v období předdiplomové praxe by měla mít převážně explorativní a explorativní charakter. Během stáže musí student prostudovat systém personálního managementu a jeho vlastnosti v závislosti na velikosti organizace a druhu činností a také shromáždit materiály a dokumenty potřebné k vypracování zprávy o stáži a analytické části diplomu. projekty realizované po stáži.

Téma výzkumné práce studenta musí být relevantní z hlediska absolventské katedry a organizace - základny praxe.

Zpráva o předdiplomové praxi by se měla skládat z částí:

1. téma vědecké práce;

2. účel vědecké práce;

3. předmět zkoumání;

4. metodologie výzkumu;

5. analýza získaných výsledků;

6. závěry a návrhy;

7. seznam použitých zdrojů.

Přibližná témata studentských výzkumných prací:

1. Vypracování cílů pro systém personálního řízení.

2. Aplikace programově cíleného přístupu při budování organizační struktury služby personálního řízení.

3. Návrh vztahu mezi HR službou a externí organizace(poradenské firmy, školicí střediska, regionální orgány řízení práce).

4. Navrhování variant organizační struktury služby personálního řízení v závislosti na typu, rozsahu a možnostech organizace.

5. Navrhování vztahů služby personálního managementu v celkové organizační struktuře vedení organizace.

6. Rozvoj organizačních a ekonomických podmínek pro rozvoj tvůrčí činnosti a osobního sebepotvrzení.

7. Vývoj organizačních, sociálních a ekonomických problémů vztahu mezi manažerem a týmem.

6. REGISTRACE VÝSLEDKŮ PRAXE

Po celou dobu práce v organizaci musí student v souladu se zadáním shromažďovat a zpracovávat potřebný materiál a ten následně odevzdat ve formě formální zprávy o praxi svému vedoucímu.

Výkaz z praxe sestavuje každý student individuálně v počítačové verzi (font 14, řádkování 1,5). Příprava a podávání hromadných zpráv není povoleno. Zpráva z praxe se předkládá na katedru managementu a sociální práce. Elektronická verze zprávy zůstává studentovi k dispozici jako podklad pro ročníkové a diplomové projekty. Zpráva je vypracována ve složce na standardních listech A4 a je opatřena titulní stranou (příloha 5). Materiál, který student nasbíral během praxe, je přiložen ke zprávě jako příloha a v hlavním textu by měl být odkaz na jeho použití.

Během praxe si studenti vedou deník s povinným denním záznamem o vykonané práci (Příloha 6). Na konci praxe je deník ověřen vedoucím organizace (podpis, pečeť). Vedoucí stáže z organizace vyplní posudek na práci studenta (příloha 7).

Studenti dostanou poslední 2-3 dny praxe na sestavení, úpravu a přípravu zprávy. Zpráva studenta o praxi musí obsahovat textový, grafický a jiný ilustrační materiál. Objem zpráv pro všechny typy praxí je 35-40 stran s připojenými tabulkami, schématy, dokumenty, formuláři a dalšími materiály.

Titulní strana;

obecné charakteristiky organizace;

Počet a struktura personálu organizace;

Organizační systém řízení personálu;

Analýza hlavních funkcí personálního řízení;

Regulace pracovněprávních vztahů v systému personálního řízení;

Plánování a vyhodnocování výsledků HR služby;

Aplikace;

Bibliografie.

Bibliografie by měla obsahovat seznam zdrojů použitých při vyplňování zprávy. Informace o zdrojích uvedených v seznamu musí být poskytnuty v souladu s požadavky GOST.

Přihlášky musí být číslovány postupně arabskými číslicemi. Každá žádost by měla začínat na novém listu se slovem „Dodatek“ uvedeným v pravém horním rohu, jeho pořadovým číslem (bez znaku č.); měl by mít tematický nadpis odrážející obsah této aplikace.

7. SHRNUTÍ PRAXE

Na konci praxe musí student obhájit posudek. Podkladem pro přijetí studenta k obhajobě posudku z praxe je kompletně vyplněný posudek a deník o praxi a posudková charakteristika.

Obhajoba posudku z praxe se provádí v den stanovený katedrou v souladu s kalendářním harmonogramem vzdělávacího procesu. Zkouška probíhá tak, že student obhajuje zprávu o praxi před komisí jmenovanou vedoucím katedry.

Výsledkem obhajoby vysvědčení z praxe získává student test s hodnocením. Hodnocení zohledňuje obsah a správnost deníku studenta a výkazu praxe; recenze od vedoucích praxe z organizace a oddělení; odpovědi na dotazy při obhajobě posudku.

Student, který nedokončí program stáže nebo dostane negativní zpětnou vazbu na práci, může být vyloučen z akademie pro akademický dluh. Je-li pro to dobrý důvod, je student v době volna ze studia opět vyslán na praxi.

PŘÍLOHA 1

Analýza systému personálního řízení (vyplňte tabulku)

		poznámky
Jsou pracovníci společnosti obeznámeni s jejími plány?
Podílí se zaměstnanci společnosti na získávání části zisku?
Jak firma přiděluje pravomoci a stanovuje odpovědnosti prostřednictvím pracovních pokynů?
Jak společnost určuje potřeby své pracovní síly do budoucna?
Kolik pracovníků dělá přesně stejnou práci jako před 5 lety?
jaký je postup náboru?
Která část personálu neprošla školením v posledních 2 letech?
Jak se změnila míra zranění a absencí z důvodu nemoci?
Jak se hodnotí práce na regulaci mezd ve firmě?
Jaká je úroveň porozumění právním závazkům firmy?

PŘÍLOHA 2

Cvičení. (Stáž, 3. ročník, 4 týdny)

NÁBOR A VÝBĚR PERSONÁLU

1. PROCES NÁBORU A VÝBĚRU

Úkol 1.1. Popište proces náboru a výběru personálu v organizaci.

1. Napište, jaké jevy spojují odborníci s pojmy „nábor“ a „výběr personálu“.

2. Pokud se domníváte, že důležitost efektivního náboru a výběru personálu v organizaci roste, zdůvodněte svůj názor?

3. Jakou hodnotu má efektivní nábor a výběr? Zde uveďte vše, co si myslíte, že platí.

Úkol 1.2. Popište přístup organizace k procesu náboru a výběru.

Popište přístup k procesu náboru a výběru, který se v současné době v organizaci nebo týmu používá. Uveďte, zda je tento přístup tradiční nebo spíše moderní a jak ovlivňuje psychické klima v týmu a produktivitu zaměstnanců.

Úkol 1.3. Propojte (a) organizační strategii a (b) nábor a výběr

Vysvětlete, jak strategie organizace (poslání, hodnoty, dlouhodobé cíle a plány) ovlivňuje její politiku a postupy náboru a výběru. Pokud se vám tento vliv zdá nedostatečný, vysvětlete, jak si myslíte, že lze současnou situaci změnit.

Úkol 1.4. Popište proces náboru a výběru organizace.

Uveďte kroky v procesu náboru a výběru používaného v organizaci. Odpovězte na následující otázky týkající se procesu řízení náboru a výběru:

3. Co konkrétně je podle vás potřeba udělat pro zlepšení procesu náboru a výběru v organizaci?

Pokud máte potíže s identifikací prvků náborového a výběrového procesu, použijte následující klasifikaci:

1. popis práce;

2. stanovení požadavků na kandidáty;

3. určení účelu vyhledávání;

4. určení zdrojů náboru (kde najdete kandidáta požadovaného profilu; budou informace o volných místech distribuovány mezi zaměstnance společnosti; jak budou informace o volných místech šířeny);

5. šíření informací o volných pracovních místech;

6. předběžný výběr kandidátů na základě analýzy dokumentů žádosti;

7. pohovory s vybranými uchazeči;

8. kontrola informací o kandidátech;

9. v případě potřeby znovu pohovor;

10. rozhodování o přijetí;

11. informování vybraného uchazeče;

12. informování odmítnutých kandidátů;

13. stanovení a provádění adaptačního programu pro nováčky.

2. POPIS PRÁCE A STANOVENÍ POŽADAVKŮ NA KANDIDÁTY

Úkol 2.1. Analýza formulářů popisu práce a požadavků na kandidáty používaných v organizaci.

Odpovězte na následující otázky týkající se popisu práce a požadavků na kandidáty v organizaci:

1. Které z následujících dokumentů se v organizaci používají v procesu náboru a výběru personálu:

a) popis práce;

b) profesní profil;

c) profesní standard;

d) průkaz způsobilosti;

e) profesionální portrét;

E) technický úkol náborová firma;

g) originální dokument vypracovaný specialisty organizace.

2. Co to je? silné stránky formuláře používané v organizaci s informacemi o náplni práce a požadavcích na kandidáty?

3. Mají nějaké nevýhody? Který? Vysvětlete, jak je lze odstranit.

Úkol 2.2. Popis práce.

1. Definice práce.

Část Definice úlohy obsahuje několik typů informací:

Pracovní pozice - uveďte pracovní pozici, například asistent tajemníka, obchodní manažer nebo skladník;

Organizační jednotka (divize), do které tato práce se týká;

Název pozice přímého nadřízeného.

2. Účel práce (účel vytvoření této pozice).

Pro vrcholové manažery jsou zde rozhodující cíle organizace; pro specialisty - cíle jednotky, pro výkonné - cíle pracoviště.

3. Stručný popis práce.

Část Souhrn práce by měla obsahovat obecný popis povahy práce, včetně pouze základních funkcí a činností. Takže pro manažera nákupu může část „Stručný popis práce“ obsahovat následující informace: „Manažer nákupu nakupuje, reguluje dodávky, inventarizuje a distribuuje veškerý materiál potřebný pro tuto výrobu.“

4. Povinnosti a odpovědnosti.

Tato část by měla obsahovat podrobný seznam skutečných povinností a odpovědností odpovídajících dané práci. Zvláštní pozornost je třeba věnovat jasné formulaci ustanovení, aby zaměstnanci bylo zcela jasné, za co odpovídá. Tato sekce je hlavní při určování požadavků na kandidáty, organizaci jejich hodnocení a výběru. U hlavních dvou nebo tří povinností je nutné uvést přibližný čas vyhrazený pro její splnění.

5. Použité vybavení a software.

6. Vztahy.

Sekce Vztahy popisuje vztahy zaměstnance s ostatními lidmi v organizaci i mimo ni. Je nutné pečlivě evidovat názvy příslušných pozic a organizací. Informace v této části jsou obvykle seskupeny takto:

Od koho přijímá: informace, návody, polotovary, suroviny;

Komu je určena: informace, návody, polotovary, suroviny;

S kým spolupracuje na plnění úkolů?

7. Autorita.

Je vhodné uvést pravomoci pro vedoucí zaměstnance – kdo, s čím a v jakém rozsahu mají dispoziční právo.

8. Výkonové standardy (požadované výsledky, očekávané chování).

9. Pracovní podmínky a prostředí.

Tato část popisuje faktory, jako je hladina hluku, nebezpečné podmínky nebo vysokou teplotou.

Úkol 2.3. Stanovení požadavků na kandidáty.

Na základě zpracované pracovní náplně (úkol 2.2) a odborných posudků připravte požadavky na kandidáty na konkrétní pozici. Pro stanovení požadavků můžete jako základ použít níže uvedený formulář.

U každého požadavku uveďte jeho důležitost pomocí následujících charakteristik:

1 - velmi důležité

3 - žádoucí.

Požadavky na uchazeče	Důležitost
1. PROFESIONÁLNÍ ŠKOLENÍ (podtrhněte, specifikujte, vysvětlete podle potřeby) 1.1. Vyšší specializované vzdělání (s uvedením specializace) 1.2. Jiné typy vzdělávání 1.3. Speciální trénink 1.4. Cizí jazyky 1.5. Specifické odborné znalosti
2. PROFESIONÁLNÍ ZKUŠENOSTI V NÁSLEDUJÍCÍCH OBLASTECH: (pokud je to možné, uveďte pracovní zkušenosti)
3. OSOBNÍ PŘEDPOKLADY (podtrhněte a vysvětlete podle potřeby) 3.1. Ústní projev (při kontaktech s partnery, zprávách, na poradách atd., při účasti na poradách) 3.2. Písemná komunikace (pravidelně opakované písemné kontakty, výměna písemných informací, příprava místních předpisů, schopnost písemně se vyjádřit k žádostem a žádostem, kontakty s externími adresáty) 3.3. Zacházení s kolegy, podřízenými, vedením 3.4. Vyjednávací dovednosti (např. vyjednávání s..., uvádění obtížnosti nebo významu vyjednávání) 3.5. Schopnost samostatně se rozhodovat (přístup k úkolům a pravomocem, které vyžadují vysokou míru nezávislosti při rozhodování) 3.6. Schopnost převzít iniciativu, vyjádřit škálu myšlenek v souvislosti s... (uveďte příklady) 3.7. Organizační schopnosti, zejména při organizaci pracovních činností v oddělení 3.8. Schopnost řídit zaměstnance
4. MOŽNÉ DALŠÍ PŘEDPOKLADY

3. NÁBOR

Úkol 3.1. Použité metody náboru.

Popište náborové metody aktuálně používané v organizaci nebo týmu:

1. Vyhledávání v rámci organizace (interní nábor),

2. Výběr s pomocí zaměstnanců;

3. Osvědčení kandidáti;

4. Inzerce v místních novinách;

5. Oznámení prostřednictvím místního rozhlasu nebo televize;

6. Apeluje na ústavy a jiné vzdělávací instituce;

7. Státní agentury práce;

8. Soukromé agentury práce;

9. Soukromé personální agentury;

10. Internet;

11. Apel na „lovce hlav“.

Co vysvětluje použití konkrétních náborových metod? Jak se posuzuje účinnost použitých metod?

Úkol 3.2. Výběr způsobu vytáčení.

Na základě připravené pracovní náplně a požadavků na uchazeče (úkol 2.2 a 2.3) formulujte návrhy na využití náborových metod.

Úkol 3.3. Příprava vyhlášení soutěže.

Na základě připravené pracovní náplně a požadavků na uchazeče (úkol 2.2 a 2.3) formulujte text oznámení o výběrovém řízení.

4. VÝBĚR PERSONÁLU

Úkol 4.1. Použité metody výběru.

Popište metody výběru personálu, které se v současnosti v organizaci nebo týmu používají:

1. Analýza a hodnocení aplikačních dokumentů

2. Testování

3. Rozhovor

4. Odborný test

5. Skupinová diskuse (Assessment Center)

6. Grafologické vyšetření

7. Lékařská prohlídka

8. Bezpečnostní kontrola

9. Kontrola ze strany orgánů činných v trestním řízení

10. Použití polygrafu

Co vysvětluje použití konkrétních metod výběru? Jak se posuzuje účinnost použitých metod?

Úkol 4.2. Výběr metody výběru.

Na základě připravené pracovní náplně a požadavků na uchazeče (cvičení 2.2 a 2.3) formulujte návrhy na využití metod výběru personálu.

Úkol 4.3. Výběr na základě analýzy dokumentů aplikace.

Formulujte seznam dokumentů, které musí žadatel poskytnout organizaci (s přihlédnutím k pozici a dalším faktorům). Ukázkový seznam:

1. Souhrn;

2. Žádost (průvodní dopis);

3. Životopis;

4. Dotazníky;

5. Doklady o vzdělání;

8. Pracovní kniha.

Úkol 4.4. Výběr na základě výsledků pohovoru.

Připravte si plán pohovoru a otázky zaměřené na zjištění vhodnosti kandidáta na konkrétní pozici, kterou jste si vybrali.

PŘÍLOHA 3

Cvičení. (Stáž, 3. ročník, 4 týdny)

"ADAPTACE PERSONÁLU V ORGANIZACI"

Níže uvedený krátký dotazník vám dává možnost posoudit přístup k orientaci na zaměstnance, který v organizaci probíhá. Okamžitě uvidíte silné stránky a slabé stránky přizpůsobování. Každá část dotazníku zahrnuje výpočet součtu bodů za část a poté sečtení celkového výsledku. Při odpovídání na otázky použijte následující stupnici:

4- pokud je tvrzení formulované v dotazníku neustále přítomno v organizaci během orientačních programů;

3- je-li tvrzení formulované v dotazníku přítomno v organizaci ve většině případů u většiny zaměstnanců během orientačních programů;

2- je-li výrok formulovaný v dotazníku někdy v organizaci používán u některých zaměstnanců při orientačních programech;

1- pokud prohlášení formulované v dotazníku není v organizaci používáno nebo je vám neznámé;

0- pokud správa organizace (úředníci, kteří jsou odpovědní za položená otázka) s tímto tvrzením dotazníku zcela nesouhlasí nebo se při provádění orientačních programů řídí jinou, přímo opačnou linií.

Část 1: Plánování.

1. Orientační postup byl vypracován a realizován za účasti vrcholového vedení, liniových manažerů a řízení lidských zdrojů.

2. Přínosy orientace (snížení fluktuace zaměstnanců, zvýšení produktivity práce atd.) jsou v organizaci známy a jsou jasně komunikovány týmu i nově přijatým zaměstnancům.

3. Orientace a zapracování zaměstnanců jsou specializované podle úrovní hierarchie a typů zaměstnanců. Podrobněji je rozpracován pro nejčastěji přijímané zaměstnance.

4. Potřeby, pochybnosti a obavy nově přijatých zaměstnanců jsou známy těm, kdo provádějí orientaci a zapracování.

5. Orientační cíle mají ukazatele, které lze kvantitativně nebo kvalitativně hodnotit a soustředí se na osvojení speciálních znalostí, dovedností a schopností zaměstnancem.

6. Orientační a zaváděcí program je propojen s firemní kulturou organizace prostřednictvím podrobné komunikace se zaměstnancem poslání organizace, její vize, cíle a priority.

7. Na konci orientace a nástupu jsou zaměstnancům jasně představeny zásady a postupy, které ovlivní jejich produktivitu a kvalitu práce.

8. Otázky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, záruk a náhrad a práv pracovníků během procesu orientace jsou vyváženy prohlášením o odpovědnosti pracovníků.

Část 3: Metody.

9. Orientace a zapracování trvá ve zkušební době dlouhou dobu a jde o pokračující proces, nikoli o jednodenní událost. Informace, které jsou zaměstnanci poskytovány, jsou poskytovány přesně tehdy, když je potřebuje k plnění svých pracovních povinností.

10. Role liniového manažera v procesu orientace je jasně popsaná, aktivní a probíhá v úzkém kontaktu se zástupcem HR.

11. Zaměstnanci procházející orientací umí samostatně vyhledávat materiály potřebné pro samostudium.

12. Materiály vydané zaměstnanci jsou úplné a smysluplné.

Oddíl 4: Postupy a akce.

13.V procesu orientace se používají metody tréninku dospělých.

14. Orientace a zapracování se provádí za aktivní účasti samotného nového zaměstnance.

15. Čas od času jsou na řadu pozic najímáni konzultanti třetích stran na školení ve zkušební době.

16.Rodina nového zaměstnance je zapojena do procesu orientace a zapracování.

Část 5: První den.

17. Pracoviště a kolegové z práce jsou připraveni na příchod nového zaměstnance.

18. První den zaměstnance podněcuje optimistickou náladu nového zaměstnance prostřednictvím různých akcí (formální představení, v případě potřeby prohlídka firmy), na kterých se podílí přímý nadřízený, kolegové a HR oddělení.

19. Již první den vykonává nový zaměstnanec konkrétní a užitečnou práci, byť s pomocí zvenčí.

20. Již první den dostane zaměstnanec popis práce a je seznámen s normami produktivity práce a očekáváními společnosti od jeho práce.

Oddíl 6: Hodnocení.

21. Noví zaměstnanci a jejich nadřízení jsou požádáni, aby vyjádřili svůj názor na orientační, zaváděcí a zkušební postupy.

22. Proces orientace hodnotí účastníci, vyšší a střední manažeři a personální pracovníci z hlediska efektivity a dosažení stanovených cílů.

23.V průběhu zkušební doby jsou novým zaměstnancům poskytovány informace o jejich práci (hodnocení) a jsou přijímána zvláštní opatření ke zvýšení jejich produktivity.

24.Konečné výsledky orientace, hodnocení a zkušební doby jsou hodnoceny formálním způsobem.

SHRNUTÍ:

po sekcích.

13-16 bodů - orientační program pro tuto sekci je proveden na dobré úrovni.

9-12 bodů - orientační program pro tuto sekci potřebuje drobná vylepšení.

5-8 bodů - orientační program pro tuto sekci je nekonzistentní a potřebuje zlepšení.

Méně než 5 bodů - pro tuto sekci prakticky neexistuje žádný orientační program, měli byste ji začít rozvíjet znovu.

Obecně podle dotazníku:

72-96 bodů. Orientační program, který jste zkoumali, lze hodnotit jako dobrý.

48-71 bodů. Zjistit, ve kterých úsecích orientační program neodpovídá moderním požadavkům a formulovat návrhy na zlepšení tímto směrem systémy personálního řízení.

25-47 bodů. Studovaný orientační program vyžaduje vážnou úpravu.

Méně než 25 bodů. Vystudovaný orientační program nepomáhá organizaci v posilování její konkurenceschopnosti a nepřispívá k práci s plným nasazením nových zaměstnanců od prvního dne jejich zaměstnání.

PŘÍLOHA 4

Úkoly. (Stáž, 4. ročník, 4 týdny)

"ŘÍZENÍ VÝSLEDKŮ VÝKONU A CHOVÁNÍ PERSONÁLU"

1. PROCES ŘÍZENÍ VÝKONU A CHOVÁNÍ

Úkol 1.1. Popište přístup organizace k řízení výkonu a chování zaměstnanců.

Popište přístup k řízení výkonu a chování zaměstnanců, který se v současnosti v organizaci nebo divizi používá. Uveďte, zda je tento přístup tradiční (certifikace jednou za pět let) nebo spíše moderní a jak ovlivňuje psychické klima a produktivitu zaměstnanců.

Úkol 1.2. Vytvořte spojení mezi: (a) strategií organizace a (b) výkonem a chováním zaměstnanců.

Vysvětlete, jak strategie organizace (poslání, hodnoty, dlouhodobé cíle a plány) ovlivňuje výkon, chování zaměstnanců a profesní rozvoj zaměstnanců. Pokud lze tento dopad zlepšit, vysvětlete, jak si myslíte, že by se to dalo udělat.

Úkol 1.3. Popište proces řízení výkonu a chování personálu v organizaci.

Vyjmenujte fáze procesu řízení výkonu a chování používaného v organizaci.

Poskytněte odpovědi na následující otázky týkající se procesu řízení výkonu a chování personálu v organizaci:

1. Které prvky tohoto procesu fungují nejúspěšněji, případně jaké jsou podle vás pozitivní faktory tohoto procesu?

2. Které prvky tohoto procesu jsou nejméně úspěšné, případně jaké jsou podle vás negativní faktory tohoto procesu?

3. Co konkrétně byste chtěli udělat pro zlepšení procesu řízení výkonnosti a chování personálu v organizaci?

2. HODNOCENÍ PRACOVNÍCH VÝSLEDKŮ A CHOVÁNÍ PERSONÁLU.

Úkol 2.1. Analýza forem hodnocení používaných v organizaci.

Vezměte formulář hodnocení výkonu a chování používaný v organizaci a analyzujte jej následovně:

1. Jaké jsou jeho silné stránky?

2. Má to nějaké nevýhody? Který? Vysvětlete, jak je lze odstranit.

Úkol 2.3. Příprava na pohovor k hodnocení výkonu a chování zaměstnanců.

Připravte pohovor k hodnocení výkonu a chování zaměstnance pomocí dokumentace a metod akceptovaných v organizaci. Jako hodnocenou osobu vyberte buď imaginárního zaměstnance, nebo skutečného zaměstnance. Uveďte, jak jste se rozhodli připravit na pohovor, vyberte tři aspekty práce k analýze a vysvětlete, jak je chcete řešit. Vyberte jeden příklad pro každou z následujících tří situací:

1. Požadavky byly překročeny,

2. Požadavky jsou splněny,

3. Potřebné zlepšení.

3. KONTROLA A ZLEPŠOVÁNÍ VÝKONU A CHOVÁNÍ.

Úkol 3.1. Některé důvody nízkého výkonu.

Vyberte konkrétní příklad špatného výkonu nebo nepřijatelného chování zaměstnanců, se kterými jste se setkali. Uveďte několik charakteristik tohoto problému

Který z následujících důvodů nejlépe odpovídá vašemu příkladu?

	Popis
Nedostatek dovedností nebo schopností	Zaměstnanec není schopen dosáhnout výkonu, který očekáváte, protože nemá potřebné znalosti nebo schopnosti k řádnému výkonu práce.
Nejasné požadavky na chování nebo výkon	Zaměstnanec není schopen splnit vaše očekávání, protože nemá jasnou představu o jednom nebo více z následujících: * popis pracovních povinností; * priority práce nebo úkolů; * požadavky na výkon práce; * požadavky na chování.
Konfliktní požadavky na chování nebo výkon	Zaměstnanec není schopen splnit vaše očekávání, protože dostává protichůdné informace o pracovních prioritách; jeho výsledky nebo zprávy.
Nejasný řetězec velení nebo hlášení	Zaměstnanec není schopen dosáhnout očekávaných výsledků, protože nemá jasnou představu o systému podávání zpráv. Například administrativní asistent může vykonávat práci, kterou musí vykonávat několik lidí.
Nálada	Nálada zaměstnance narušuje jeho schopnost efektivního výkonu. pracovní povinnosti.
Zdravotní stav, stres, psychické problémy	Zaměstnanec nemůže s ohledem na svůj zdravotní stav řádně plnit své pracovní povinnosti.

Jaké další základní příčiny mohou být příčinou nízkých sazeb?

Úkol 3.2. Zlepšení výkonu a chování zaměstnanců.

Identifikujte problém s výkonem a chováním personálu v oddělení nebo organizaci.

Možné problémy k řešení:

Systematická nepřítomnost nebo zpoždění;

Podezření na alkoholismus nebo drogovou závislost;

Nedodržení termínů plnění úkolů;

Nedodržení oficiálních požadavků;

Krádež majetku.

Vysvětlete, co byste udělali, abyste tento problém vyřešili na základě následujících tří kroků:

Záznam pozitivní a negativní ukazatele práce;

Mentoring;

*-zlepšení výkonu zaměstnanců.

4. UZNÁNÍ A PODPORA ÚSPĚCHU.

Úkol 4.1. Vysvětlete použití pobídek.

1.Uveďte příklad slovního poděkování za dobrou práci.

2.Uveďte příklad písemného poděkování za dobrou práci.

3. Uveďte příklad odměňování zaměstnance nějakou hmotnou odměnou, zvýšením platu nebo povýšením.

4.Uveďte příklad veřejné vděčnosti v oddělení nebo organizaci.

5.Uveďte příklad použití formálního programu pro uznání a odměňování úspěchu, který v organizaci existuje.

Úkol 4.2. Sestavení neformálního motivačního plánu.

Vyberte si jeden typ neformálního uznání a povzbuzení, které lze právě teď použít ve vašem pracovním týmu. Vysvětlete, jak by měla být implementována.

Úkol 4.3. Analýza neúčinných pobídek.

Uveďte příklad, kdy selhal pokus o neformální uznání a povzbuzení. Vysvětlete, proč byla neúčinná a co by se dalo změnit, aby byla úspěšná.

Úkol 4.4. Aplikace oficiálních metod povzbuzování.

1. Stručně napište o formálních metodách organizace uznávání a odměňování úspěchu. Pokud takové formální metody nejsou k dispozici, formulujte svá doporučení pro zavedení takových metod a stručně popište, jaké by podle vás měly být.

2. Uveďte tři konkrétní příklady toho, jak lze formální metody použít k uznání a odměňování úspěchu zaměstnanců v pracovní síle.

Úkol 4.5. Vývoj metod pro povzbuzování zaměstnanců.

Udělejte si seznam alespoň 10 akcí, které by mohly být provedeny v rámci pracovní síly k uznání a odměňování výkonu jednotlivých pracovníků- oficiální i neoficiální. Uspořádejte své nápady do následujících kategorií:

1. Volné typy uznání a povzbuzení k úspěchu;

2. Levné druhy uznání a povzbuzení k úspěchu;

3. Poměrně drahé druhy uznání a odměny za úspěch.

PŘÍLOHA 5

Ukázka návrhu titulní strany

FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ GOU VPO

Státní sociálně pedagogická akademie Nižnij Tagil

Katedra sociální práce

o průmyslové praxi

Název podniku (organizace):

Podobné dokumenty

Řízení lidských zdrojů jako životně důležitá strategická funkce, formovaná pod vlivem mnoha faktorů. "Vědecká organizace práce" od F. Taylora. Škola „lidských vztahů“, teorie motivace E. Mayo. Cesta Ruska k transformaci trhu.

abstrakt, přidáno 24.04.2009


Pojmy, principy a metody personálního managementu. Personální management jako nedílná součást podniku. Typy organizačních struktur, objekt a předmět personálního řízení. Optimalizace státní systémřízení pracovních zdrojů.

práce v kurzu, přidáno 29.10.2013


Úkoly řízení činnosti podniků cestovního ruchu. Vědecké základy personálního managementu. Charakteristika cestovních společností nové generace. Metodika personálního řízení. Motivace pracovněprávních vztahů. Organizace personální práce.

abstrakt, přidáno 23.12.2012


Způsoby a metody personálního řízení, organizace činností pro protikrizové personální řízení, metody protikrizového řízení. Restrukturalizace a optimalizace personálních stavů a ​​personální motivace v době krize ve společnosti EKO-MAL ČJSC.

práce v kurzu, přidáno 08.10.2010


Přehled hlavních modelů personálního řízení. Personální management, který určuje místo člověka v organizaci. Řízení lidských zdrojů. Budování přátelských vztahů v týmu. Vznik a rozvoj teorie personálního managementu.

článek, přidáno 22.06.2015


Řízení lidských zdrojů: podstata, úkoly, role. Místo teorií motivace v personálním řízení a rysy utváření systému pracovní motivace. Analýza podnikové nabídky pracovních zdrojů a hodnocení efektivnosti jejich využití.

práce, přidáno 26.07.2017


Podnikový personál jako předmět řízení. Funkční dělba práce a organizační struktura služby personálního řízení. Kariérové ​​poradenství, hodnocení, motivace chování a stimulace práce zaměstnanců. Řízení konfliktů v organizaci.

průběh přednášek, přidáno 8.10.2009


Motivace personálu jako prvek systému personálního řízení. Metodický základ pro hodnocení systému řízení. Zkušenosti s rozvojem systému personálního řízení prostřednictvím motivace. Analýza systému personálního řízení podniku JSC "Zhelezobeton".

práce, přidáno 21.10.2010


Personální management v podniku. Řízení lidských zdrojů. Personální management. Funkce vůdce. Personální management v podniku JSC "Inteldrive". Stručná analýza. Personální management v podniku. Metody řízení ve společnosti JSC.

práce v kurzu, přidáno 2.12.2007


Management jako věda a umění. Teorie personálního managementu nebo nauka o správním managementu. Zvláštní složitost a význam teorie a praxe managementu. Řízení jako systém. Transformace metod řízení ve veřejné správě.

Úvod……………………………………………………………………………….

1. Teoretická část

1.1 Koncepce personálního managementu v podniku……….

2.1 Metody podnikového personálního řízení………………

2. Analytická část

2.1 Obecná charakteristika podniku……………………………….

2.2 Analýza organizační struktury řízení

podnik……………………………………………………………...

2.3 Analýza vytížení personálu………………………………………………………………

2.4 Analýza využití pracovní doby………………………..

2.5Analýza výběru, výběru, najímání personálu………………………..

2.6 Analýza motivace personálu………………………………………………………...

2.7 Analýza pokročilého školení ………………………………

3 Závěry k analytické části………………………………...

Bibliografie…………………….................

Úvod

Personální řízení v podniku je druh činnosti, který umožňuje implementovat a zobecňovat širokou škálu problémů přizpůsobení jednotlivce vnějším podmínkám, s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování podnikového systému řízení lidských zdrojů. V souhrnu můžeme rozlišit tři faktory, které ovlivňují lidi v podniku.

Prvním je hierarchická struktura podniku, kde hlavním prostředkem vlivu jsou vztahy moci – podřízenost, tlak na člověka shora, prostřednictvím nátlaku, kontrola nad rozdělováním hmotných statků.

Druhým je kultura, to znamená společné hodnoty, sociální normy a směrnice chování vyvinuté společností, podnikem nebo skupinou lidí, které regulují jednání jednotlivce a nutí jednotlivce chovat se tak, a ne jinak, aniž by viditelné donucení.

Třetím je trh - síť rovnoprávných vztahů založených na nákupu a prodeji výrobků a služeb, majetkových poměrech a rovnováze zájmů prodávajícího a kupujícího.

Tyto ovlivňující faktory jsou poměrně složité pojmy a v praxi se zřídkakdy uplatňují samostatně. Který z nich má přednost, je podoba ekonomické situace v podniku.

Při přechodu na trh dochází k pomalému odklonu od hierarchického řízení, rigidního systému administrativního vlivu a prakticky neomezené výkonné moci k tržním vztahům a majetkovým vztahům založeným na ekonomických metodách. Proto je nutné vyvinout zásadně nové přístupy k prioritě hodnot. Hlavní věcí uvnitř podniku jsou zaměstnanci a vně – spotřebitelé produktů. Je třeba obrátit vědomí pracovníka směrem ke spotřebiteli, nikoli k šéfovi; profitovat, neplýtvat; k iniciátorovi, a ne k bezmyšlenkovitému umělci. Přejděte ke společenským normám založeným na zdravém ekonomickém rozumu, aniž byste zapomněli na morálku. Hierarchie ustoupí do pozadí a ustoupí kultuře a trhu.

Nové služby personálního managementu vznikají zpravidla na základě tradičních služeb: personální oddělení, oddělení organizace práce a mezd, oddělení ochrany a bezpečnosti práce atd. Úkolem nových služeb je implementace personální politiky a koordinovat činnosti řízení pracovních zdrojů v podniku. V tomto ohledu začínají rozšiřovat spektrum svých funkcí a přecházejí od čistě personálních záležitostí k rozvoji systémů pro stimulaci pracovní činnosti, řízení profesního postupu, předcházení konfliktům, studium trhu práce atd.

Systém metod personálního řízení zahrnuje:

· Administrativní metoda;

· Ekonomická metoda;

· Sociálně-psychologická metoda.

V tomhle diplomová práce Každá metoda bude posuzována samostatně.

1.Teoretická část

1.1 Pojetí personálního managementu v podniku

Koncepce podnikového personálního managementu je systém teoretických a metodologických pohledů na chápání a definování podstaty, obsahu, cílů, cílů, kritérií, principů a metod personálního managementu, jakož i organizačních a praktických přístupů k utváření mechanismu pro jeho implementace ve specifických provozních podmínkách podniků.

Základem koncepce personálního řízení podniku je v současnosti vzrůstající role osobnosti zaměstnance, důležitost jeho motivačních postojů, schopnost je utvářet a řídit v souladu s úkoly, před kterými podnik stojí.

Změny v ekonomickém a politickém systému v Rusku v 90. letech současně poskytují velké příležitosti a obsahují vážné hrozby pro udržitelnost existence každého jednotlivce a vnášejí do života téměř každého člověka značnou míru nejistoty.

Personální management v takové situaci nabývá zvláštního významu, neboť umožňuje realizovat a zobecňovat širokou škálu otázek adaptace jedince na vnější podmínky s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování podnikového systému personálního řízení. V souhrnu můžeme identifikovat tři faktory, které ovlivňují zaměstnance podniku.

První- hierarchická struktura podniku, kde hlavním prostředkem vlivu je vztah moci - podřízenost, tlak na člověka shora, prostřednictvím donucení, kontrola nad rozdělováním hmotných statků.

Druhý - kultura, tzn. Žebříček hodnot, společenské normy a směrnice chování vyvinuté společností, podnikem nebo skupinou lidí, které regulují jednání jednotlivce, nutí jednotlivce chovat se tak a ne jinak bez viditelného nátlaku.

Třetí - trh je sítí rovnoprávných vztahů založených na nákupu a prodeji výrobků a služeb, majetkových vztazích a rovnováze zájmů prodávajícího a kupujícího.

Tyto ovlivňující faktory jsou poměrně složité pojmy a v praxi se zřídkakdy uplatňují samostatně. Charakter a kvalita ekonomické situace v podniku je dána faktorem, kterému je dávána přednost.

Při přechodu na trh dochází k pomalému odklonu od hierarchického řízení, rigidního systému administrativního vlivu a prakticky neomezené výkonné moci k tržním vztahům a majetkovým vztahům založeným na ekonomických metodách. Proto je nutné vyvinout zásadně nové přístupy k prioritě hodnot. Uvnitř podniku jsou hlavní věcí zaměstnanci a venku spotřebitelé produktů. Je třeba obrátit vědomí pracovníka směrem ke spotřebiteli, nikoli k šéfovi; profitovat, neplýtvat; k iniciativě, a ne k bezmyšlenkovitému provedení. Přejděte ke společenským normám založeným na zdravém ekonomickém rozumu, aniž byste zapomněli na morálku. Hierarchie ustoupí do pozadí a ustoupí kultuře a trhu.

Zobecnění zkušeností tuzemských i zahraničních podniků nám umožňuje formulovat hlavní cíl systému personálního řízení: zajištění personálu, jeho efektivní využití, odborné a sociální rozvoj(Obrázek 1.1).

1. hlavní cíl	Zajištění podniku personálem, jeho efektivní využití, odborný a společenský rozvoj
Cíle 2. úrovně	Vypracování strategie personálního řízení zohledňující využití nových technologií		Prognózování a dlouhodobé personální plánování			Konstrukce motivačního řídícího mechanismu, systému sociální pojištění
Cíle 3. úrovně	Analýza požadavků nových technologií na specialisty a pracoviště Vytvoření seznamu nových specializací a pozic		Analýza dynamiky personálního rozvoje Analýza individuálních plánů rozvoje personálu Personální a kariérní plánování			Analýza pracovních procesů Analýza kvality života Plánování sociálního rozvoje

Obrázek 1.1 Zvětšený strom cílů systému řízení

podnikový personál

V souladu s těmito cíli je formován podnikový systém personálního řízení, ve kterém jsou implementovány funkce personálního řízení. Zahrnuje subsystém obecného liniového řízení a řadu funkčních subsystémů, které se specializují na provádění homogenních funkcí.

Subsystém obecného a liniového řízení provádí: řízení podniku jako celku, řízení jednotlivých funkčních celků, řízení jednotlivých výrobních jednotek. Funkce tohoto subsystému plní: vedoucí podniku, jeho zástupci, vedoucí funkčních a výrobních útvarů, jejich zástupci, mistři a mistři.

Funkce subsystému personálního plánování a marketingu: tvorba personální politiky a strategie personálního řízení, analýza personálního potenciálu, analýza trhu práce, organizace personálního plánování, plánování a prognózování personálních potřeb, organizace inzerce, udržování vztahů s externími zdroji které poskytují podniku personál.

Subsystém náboru a personálního účetnictví provádí: organizování náboru personálu, organizování pohovorů, hodnocení, výběr a přijímání personálu, účtování o přijímání, pohybu, povyšování a propouštění personálu, odborné vedení a organizování racionálního využívání personálu, zaměstnávání řízení a kancelářská podpora systému personálního řízení.

Subsystém pracovněprávních vztahů provádí: analýzu a regulaci skupinových a osobních vztahů, analýzu a regulaci manažerských vztahů, zvládání průmyslových konfliktů a stresu, sociálně psychologickou diagnostiku, compliance etické normy vztahy, řízení interakce s odbory.

Funkce subsystému pracovních podmínek: dodržování požadavků psychofyziologie a ergonomie práce, dodržování požadavků technické estetiky, ochrany práce a životního prostředí, polovojenské zabezpečení organizace a jednotlivých funkcionářů.

Subsystém personálního rozvoje provádí: školení, rekvalifikace a zdokonalování, zapracování a adaptace nových zaměstnanců, hodnocení kandidátů na volná pozice, průběžné periodické hodnocení personálu, organizace racionalizační a invenční činnosti, realizace obchodní kariéry a profesního postupu, organizace práce s personální rezervou.

Subsystém motivace personálního chování provádí: řízení motivace pracovního chování, standardizaci a tarifikaci pracovního procesu, rozvoj systémů odměňování, rozvoj forem participace personálu na zisku a kapitálu, rozvoj forem morálního povzbuzování personálu, rozvoj forem morálního povzbuzování personálu, rozvoj systémů odměňování, rozvoj pracovních příležitostí, rozvoj pracovních příležitostí, rozvoj pracovních příležitostí, rozvoj pracovních příležitostí, rozvoj pracovních příležitostí. organizace normativní a metodické podpory systému personálního řízení.

Subsystém sociálního rozvoje provádí: organizování veřejného stravování, správu bydlení a spotřebitelských služeb, rozvoj kultury a tělovýchovy, zajišťování zdravotní péče a rekreace, poskytování zařízení péče o děti, zvládání sociálních konfliktů a stresu, organizování prodeje potravin a spotřebního zboží, organizování sociální pojištění.

Subsystém pro rozvoj organizačních řídících struktur provádí: analýzu stávající organizační struktury řízení, návrh nové organizační struktury řízení, rozvoj personálního obsazení, tvorbu nové organizační struktury řízení, vypracování a implementaci doporučení pro rozvoj stylu a metod řízení.

Subsystém právní podpory provádí: řešení právních otázek pracovněprávních vztahů, koordinaci administrativních a jiných dokumentů o personálním řízení, řešení právních otázek hospodářské činnosti, vedení konzultací k právní problematice.

Subsystém informační podpory provádí: vedení evidence a statistiky zaměstnanců, informační a technickou podporu systému personálního řízení, poskytování vědeckých a technických informací pracovníkům, organizaci práce hromadných sdělovacích prostředků podniku, provádění patentové a licenční činnosti.

Provádějí se funkce subsystému různá oddělení o práci s personálem podniku. V závislosti na velikosti podniku se mění složení divizí: v malých podnicích může jedna divize plnit funkce více subsystémů a ve velkých podnicích funkce každého subsystému obvykle plní samostatná divize.

1.2 Metody personálního řízení podniku

Metody personálního řízení (HRM) jsou způsoby ovlivňování týmů a jednotlivých pracovníků za účelem koordinace jejich činností ve fungování organizace. Věda a praxe vytvořily tři skupiny městských jednotných podniků: administrativní, ekonomický a sociálně-psychologický (obr. 1.2).

Administrativní metody jsou založeny na moci, disciplíně a trestu a jsou v historii známé jako „metody biče“. Ekonomické metody jsou založeny na správném používání ekonomických zákonů a jsou známé jako „mrkvové metody“ založené na metodách ovlivňování. Sociálně-psychologické metody jsou založeny na metodách motivace a morálního působení na lidi a jsou známé jako „metody přesvědčování“.

Administrativní metody jsou zaměřeny na takové motivy chování, jako je vnímaná potřeba pracovní kázně, smysl pro povinnost, touha člověka pracovat v určité organizaci a pracovní kultura. Tyto metody vlivu se vyznačují přímou povahou vlivu: jakýkoli regulační a správní akt podléhá povinnému výkonu. Administrativní metody se vyznačují svým souladem s právními normami platnými na určitém stupni řízení, jakož i s akty a nařízeními vyšších řídících orgánů.

Ekonomické a sociálně psychologické metody mají nepřímý charakter manažerského vlivu. S automatickým působením těchto metod nelze počítat a je obtížné určit sílu jejich vlivu na výsledný efekt.

Metody administrativního řízení jsou založeny na vztahu jednoty velení, disciplíny a odpovědnosti a jsou prováděny formou organizačního a administrativního ovlivňování.

Organizační vliv je zaměřen na organizaci výrobního a řídícího procesu a zahrnuje organizační regulaci; organizační standardizace a organizační a metodický pokyn.

Administrativní Ekonomická Sociální

psychologický

Technický a ekonomický

Technický a ekonomický

odůvodnění

Technický a ekonomický

plánování

Hospodářský

stimulace

Financování

Pracovní motivace

činnosti

Plat

Investice

Půjčování

Ceny

Účast na zisku a kapitálu

Účast na vlastnictví

Zdanění

Založení hospodářské

normy a standardy

Pojištění

Založení materiálu

sankce a odměny

Obrázek 1.2 Systém metod personálního řízení v organizaci

Organizační předpis určuje, co má dělat vedoucí zaměstnanec, a je reprezentován předpisy o strukturálních útvarech, které stanovují úkoly, funkce, práva, povinnosti a odpovědnosti útvarů a služeb organizace a jejich vedoucích. Na základě ustanovení je sestaven harmonogram obsazení této jednotky a organizována její každodenní činnost. Aplikace ustanovení umožňuje hodnotit výsledky činnosti strukturální jednotky a rozhodovat o morálních a materiálních pobídkách pro její zaměstnance.

Organizační standardizace v organizacích poskytuje velké množství norem, včetně: jakostních a technických norem ( Technické specifikace, organizační normy apod.) technologické (trasy a technologické mapy apod.); provoz a údržba (například normy pro plánovanou preventivní údržbu); pracovní normy (třídy, sazby, bonusové stupnice); finanční a úvěrové (velikost vlastní pracovní kapitál, splácení bankovních úvěrů); standardy ziskovosti a vztah k rozpočtu (srážky do rozpočtu); materiálové, zásobovací a přepravní normy (normy pro spotřebu materiálu, normy pro nečinné vozy při nakládce a vykládce atd.); organizační a řídící normy (vnitřní předpisy, postupy pro evidenci přijímání, propouštění, překládání, služební cesty). Tyto normy ovlivňují všechny aspekty činnosti organizace. Zvláště důležité je přidělování informací, protože jejich tok a objemy se neustále zvyšují. V podmínkách fungování automatizovaného řídicího systému v organizaci jsou řady norem a standardů organizovány na počítačových informačních médiích, v informačním a výpočetním centru (ICC).

Organizační a metodický pokyn je prováděn formou různých pokynů a směrnic platných v organizaci. V aktech organizačního a metodického pokynu jsou uvedena doporučení pro použití některých moderních nástrojů řízení a je zohledněno bohaté zkušenosti řídících pracovníků. Akty organizačního a metodického pokynu zahrnují:

1. popisy práce stanovující práva a funkční povinnosti řídících pracovníků;

3. metodické pokyny, které určují pořadí, způsoby a formy práce pro plnění samostatného technicko-ekonomického úkolu;

4. pracovní pokyny, které definují posloupnost akcí tvořících proces řízení. Uvádějí postup pro provádění procesů operativního řízení.

Výše uvedené akty organizačního předpisu a organizační a metodické pokyny jsou normativní. Vydává je vedoucí organizace a v případech stanovených platnými právními předpisy společně nebo po dohodě s příslušnými veřejnými organizacemi a jsou závazné pro útvary, služby, úředníky a zaměstnance, kterým jsou určeny.

Administrativní vliv je vyjádřen ve formě příkazu, pokynu nebo pokynu, což jsou právní úkony nenormativní povahy. Jsou zveřejňovány s cílem zajistit soulad, výkon a aplikaci platné legislativy a jiných předpisů a také dát rozhodnutí vedení právní moc. Objednávky vydává liniový manažer organizace.

Příkazy a pokyny vydává vedoucí výrobní jednotky, divize, služby organizace nebo vedoucí funkční jednotky. Příkaz je písemný nebo ústní požadavek manažera na vyřešení určitého problému nebo provedení určitého úkolu. Rozkaz je písemný nebo ústní požadavek na podřízené, aby vyřešili určité záležitosti související s řešením problému.

Administrativní vliv častěji než organizační vliv vyžaduje kontrolu a ověřování provádění, které musí být jasně organizováno. Za tímto účelem stanoví jednotný postup pro účtování, evidenci a kontrolu realizace zakázek, pokynů a pokynů.

Ekonomické metody jsou prvky ekonomického mechanismu, s jejichž pomocí je zajištěn progresivní rozvoj organizace.

Nejdůležitější ekonomickou metodou personálního řízení je technicko-ekonomické plánování, které spojuje a syntetizuje všechny metody ekonomického řízení.

Pomocí plánování je stanoven program činnosti organizace. Po schválení jsou plány zaslány liniovým manažerům, kteří vedou práce na jejich realizaci. Každá divize dostává dlouhodobé a aktuální plány pro určitý okruh ukazatelů. Například vedoucí stavby dostává od administrativy dílny úkoly na denní směny a organizuje práci týmu pomocí metod personálního řízení. Ceny za vyrobené produkty zároveň působí jako mocná páka, která ovlivňuje ziskové marže organizace. Manažer musí zajistit, aby růst zisku byl zajištěn snížením nákladů na produkty. Proto je nutné v tomto směru uplatňovat jasný systém věcných pobídek pro hledání rezerv pro snižování výrobních nákladů a reálných výsledků. Velký význam v systému materiálních pobídek má efektivní organizace mezd v souladu s množstvím a kvalitou práce.

V tržním ekonomickém systému na volném trhu a složité interakci systému cen, zisků a ztrát, nabídky a poptávky je role ekonomické metodyřízení. Stávají se nejdůležitější podmínkou pro vytvoření holistického, efektivního a flexibilního systému ekonomického řízení organizace.

Plánované ekonomické řízení je hlavním zákonem fungování každé organizace, která má jasně vypracované cíle a strategii k jejich dosažení. V tržní ekonomice má projev ekonomických metod jiný charakter než v ekonomice správní. Namísto centralizovaného plánování se tedy tvrdí, že organizace je volným výrobcem zboží, který vystupuje na trhu jako rovnocenný partner jiných organizací v sociální spolupráci práce. Plán ekonomického rozvoje je hlavní formou zajištění rovnováhy mezi tržní poptávkou po produktu, potřebnými zdroji a produkcí zboží a služeb. Nařízení vlády se transformuje do portfolia zakázek organizace s přihlédnutím k nabídce a poptávce, ve které již nařízení vlády nemá dominantní roli.

Pro dosažení stanovených cílů je nutné jasně definovat kritéria efektivnosti a konečné výsledky výroby v podobě souboru ukazatelů stanovených v plánu ekonomického rozvoje. Úlohou ekonomických metod je tedy mobilizovat pracovní sílu k dosažení konečných výsledků.

Metody sociálně psychologického řízení jsou založeny na využití mechanismu sociálního řízení (systém vztahů v týmu, sociální potřeby atd.). Specifikum těchto metod spočívá ve výrazném využití neformálních faktorů * zájmů jednotlivce, skupiny a týmu v procesu personálního řízení.

Sociálně-psychologické metody jsou způsoby implementace manažerských vlivů na personál, založené na využití zákonů sociologie a psychologie. Objekty vlivu těchto metod jsou skupiny lidí a jednotlivci. Na základě rozsahu a metod ovlivnění lze tyto metody rozdělit do dvou hlavních skupin: sociologické metody, které jsou zaměřeny na skupiny lidí a jejich interakci v procesu práce; psychologické metody, které specificky ovlivňují osobnost konkrétního člověka.

Toto rozdělení je zcela libovolné, protože v moderní společenské produkci člověk vždy nejedná v izolovaném světě, ale ve skupině lidí s různými psychologickými vlastnostmi. nicméně efektivní řízení lidské zdroje, které tvoří soubor vysoce rozvinutých jedinců, vyžaduje znalost jak sociologických, tak psychologických metod.

V personálním řízení hrají důležitou roli sociologické metody, které umožňují určit účel a místo zaměstnanců v týmu, identifikovat lídry a poskytnout jim podporu, propojit motivaci lidí s konečnými výsledky výroby, zajistit efektivní komunikaci a řešení konfliktů v týmu. tým.

Sociální plánování zajišťuje stanovení sociálních cílů, kritérií, vývoj sociální úrovně (životní úroveň, mzdy, potřeba bydlení, pracovní podmínky atd.) a plánované ukazatele, dosahování konečných sociálních výsledků.

Metody sociologického výzkumu představují vědecké nástroje při práci s personálem, poskytují potřebná data pro výběr, hodnocení, umístění a školení personálu a umožňují přijímat informovaná personální rozhodnutí. Dotazování umožňuje shromažďovat potřebné informace hromadným průzkumem lidí pomocí speciálních dotazníků. Rozhovor zahrnuje přípravu scénáře (programu) před konverzací, poté během dialogu s účastníkem rozhovoru získání potřebných informací. Pohovor – ideální rozhovor s vůdcem, politickým či vládním činitelem – vyžaduje vysoce kvalifikovaného tazatele a značný čas. Sociometrická metoda je nepostradatelná při analýze obchodních a přátelských vztahů v týmu, kdy se na základě průzkumu mezi zaměstnanci sestaví matice preferovaných kontaktů mezi lidmi, která ukazuje i neformální lídry v týmu. Metoda pozorování nám umožňuje identifikovat kvality zaměstnanců, které jsou někdy objeveny pouze v neformálním prostředí nebo v extrémních životních situacích (nehoda, boj, přírodní katastrofa). Pohovor je běžnou metodou při obchodních jednáních, náborech, vzdělávacích akcích, kdy se v neformálním rozhovoru řeší drobné personální úkoly.

Psychologické metody hrají v práci s personálem důležitou roli, protože jsou zaměřeny na konkrétní osobnost pracovníka či zaměstnance a jsou zpravidla přísně personalizované a individuální. Jejich hlavním rysem je apel na vnitřní svět člověka, jeho osobnost, intelekt, obrazy a chování s cílem nasměrovat vnitřní potenciál člověka k řešení konkrétních problémů organizace.

Psychologické plánování představuje nový směr v práci s personálem k vytvoření efektivního psychologického stavu zaměstnanců organizace. Vychází z potřeby koncepce komplexního rozvoje osobnosti člověka, eliminující negativní trendy v degradaci zaostalé části pracovní síly. Psychologické plánování zahrnuje stanovení rozvojových cílů a výkonnostních kritérií, vývoj psychologických standardů, metod plánování psychologického klimatu a dosahování konečných výsledků. Mezi nejdůležitější výsledky psychologického plánování patří:

1. vytváření jednotek („týmů“) na základě psychické poddajnosti zaměstnanců;

2. příjemné psychické klima v týmu;

3. formování osobní motivace lidí, vycházející z filozofie organizace;

4. minimalizace psychologických konfliktů (skandály, křivdy, stres, podráždění);

5. rozvoj kariéry na základě psychologické orientace zaměstnanců;

6. růst intelektuálních schopností členů týmu a úrovně jejich vzdělání;

7. formování firemní kultury založené na normách chování a představách o ideálních zaměstnancích.

Je vhodné, aby psychologické plánování prováděla odborná psychologická služba organizace, kterou tvoří sociální psychologové.

Obecní jednotkové podniky lze také klasifikovat podle členství obecná funkce management: metody standardizace, organizace, plánování, koordinace, regulace, motivace, stimulace, kontrola, analýza, účetnictví. Podrobnější klasifikace obecních jednotných podniků podle jejich příslušnosti k specifická funkce personální řízení umožňuje zabudovat je do technologického řetězce celého cyklu práce s personálem. Na tomto základě se rozlišují tyto metody: nábor, výběr a příjem personálu; obchodní hodnocení personálu, socializace, kariérové ​​poradenství a adaptace na práci personál, motivace k práci personálu, organizace systému školení personálu, zvládání konfliktů a stresu, řízení bezpečnosti personálu, organizace personální práce, řízení obchodní kariéry a profesního postupu personálu, uvolňování personálu.

2.Analytická část

2.1. Obecná charakteristika JSC "SpetsMontazhStroy-5"

CJSC "SMS-5" byla založena v roce 1994 s cílem uspokojit potřeby národního hospodářství pro elektrotechnické a stavební potřeby. Společnost zahájila svou výrobní činnost 13. ledna 1994. Celková výrobní plocha byla 402 m2, se 47 jednotkami technologického vybavení, počtem osob 250, z toho třetinu strojírenských a technických pracovníků. Společnost měla za úkol vyvinout a poskytnout konkurenceschopnou práci na trhu:

· o stavebnictví;

· na elektřinu;

· na vodovodní potrubí;

· na ventilaci a klimatizaci;

· diagnostika ventilačních systémů a instalací kotlů.

CJSC SpetsMontazhStroy-5, dále CJSC SMS-5, je společnost zabývající se poskytováním prací souvisejících zejména se stavebními pracemi a souvisejícími pracemi při výstavbě. JSC "SMS-5" má dobře zavedený systém kvality a spolehlivosti navrhované práce, který je zajištěn prostřednictvím kvalifikované technické kontroly a polokvalifikovaného personálu.

Dávat do výroby pouze konkurenční práci a Práce na plný úvazek nad kvalitou odvedené práce – to jsou problémy, které jsou pro management prioritou. Veškerou práci v této oblasti řídí náměstek generálního ředitele. Technickí specialisté kvalitního servisu byli vyškoleni.

CJSC "SMS-5" má vlastní instrumentální, technickou a materiální základnu. Zkušenosti specialistů a dostupné vybavení nám umožňují organizovat výrobu vysoce kvalitních produktů na základě podniku pro jejich následné použití ve stavebnictví a souvisejících stavebních pracích.

Hlavní část služeb a prací SMS-5 CJSC (65 %) tvoří konstrukční práce. Pokračující růst konkurence však vedl k nutnosti věnovat zvláštní pozornost práci jiných oblastí.

Výkonnostní ukazatele podniku za roky 2005-2006.

Tabulka 2.1

	Ukazatele				odchylka	Tempo růstu %
	Tržby z prodeje výrobků, prací, služeb.
	Počet zaměstnanců včetně dělníků
	Průměrná roční produkce
	Mzdový fond. Včetně dělníků
	Průměrný roční plat 1 dělník; pracovní
	Nákladová cena
	Ziskovost

Pro výpočet % změny ukazatele se údaje z vykazovaného roku vydělí údaji z předchozího roku.

Tabulka ukazuje, že příjmy z prodeje práce se ve srovnání s rokem 2005 snížily o 159 375 tisíc rublů a spolu s tím se čistý zisk podniku snížil o 91 299,7 tisíc rublů.

Organizace je vybavena high-tech vybavením pro snadný, rychlý a kvalitní proces poskytování práce. V současné době jsou hlavními spotřebiteli práce SMS-5 CJSC ruští partneři, včetně průmyslových obchodních a státních podniků, Ministerstvo zahraničních věcí, GlavUpDk, FSB, banky, ambasády, hotely, školy, nemocnice, školky atd., a i soukromé osoby (domy, chaty, byty.

V současné době JSC SpetsMontazhStroy-5 pracuje na rozšíření seznamu své klientské základny a také plánuje do roku 2010 zvýšit svůj tržní potenciál přibližně o 14,5 % současného objemu.

Jednou ročně jsou dva až tři lidé z různých oddělení vysláni na zahraniční stáže, aby získali nové pracovní dovednosti a posunuli se na kariérním žebříčku.

2.2 Analýza organizační struktury řízení podniku

Organizační struktura řízení jí- soubor specializovaných funkčních celků propojených v procesu zdůvodňování, vypracovávání, přijímání a provádění rozhodnutí managementu.

Hlavními prvky organizační struktury jsou:

Úrovně řízení;

Divize a úrovně řízení;

Komunikace managementu.

valná hromada

výkonný ředitel

Hlavní účetní Finanční ředitel hlavní ekonom

Účetnictví Finanční oddělení Plánování

hospodářský

Hlava. inženýr vedoucí personálního oddělení

Inženýři

Vedoucí oddělení

Oddělení 1 Oddělení 2 Oddělení 3 Oddělení4 Oddělení5

Klimatizace Konstrukce Elektroinstalace Slaboproud Instalatérství

roving a ny

větrání

Obrázek 2.1 Organizační struktura řízení podniku

Z obrázku 2.1 je zřejmé, že v této struktuře řízení není žádné oddělení lidských zdrojů. Toto oddělení je obecně kompletně nahrazeno jednou osobou, v tomto případě vedoucím personálního oddělení. Zodpovědnost zahrnuje celou působnost celého oddělení. Což zase nezvládá povinnosti celého oddělení, které mu bylo přiděleno, a proto dochází k iracionálnímu personálnímu řízení celého podniku.

Vztahy mezi prvky řídící struktury jsou udržovány prostřednictvím spojení, horizontálních a vertikálních. První mají koordinační charakter a jsou jednoúrovňové (například mezi odděleními). Druhým je vztah podřízenosti. Jejich potřeba vzniká, když je systém řízení strukturován hierarchicky, to znamená, když existují různé úrovně řízení, z nichž každá sleduje své vlastní cíle. Ve struktuře řízení organizace se také liší lineární a funkční vazby. Prvním jsou vztahy týkající se přijímání a realizace manažerských rozhodnutí a toku informací mezi tzv. liniovými manažery, tedy osobami, které jsou plně odpovědné za činnost organizace nebo jejích strukturálních útvarů. Funkční spojení jsou spojena s určitými funkcemi správy. V souladu s tím se používá takový koncept jako pravomoci: lineární a personální. Pravomoci liniových manažerů dávají právo řešit všechny otázky rozvoje jim svěřených organizací a divizí, jakož i vydávat příkazy, které jsou povinné pro provedení ostatními členy organizace (divizemi). Pravomoci štábního personálu jsou omezeny na právo plánovat, doporučovat, radit a pomáhat, nikoli však nařizovat ostatním členům organizace, aby plnili jejich příkazy (oddělení ekonomického plánování). Mezi všemi výše uvedenými složkami organizační struktury řízení existují složité vztahy vzájemné závislosti: změny v každé z nich (počet prvků nebo úrovní, počet nebo povaha spojení nebo pravomoci zaměstnanců) vyžadují revizi všech ostatní. Pokud se například vedení organizace rozhodne zavést do organizační struktury řízení nový orgán (jehož funkce dosud nikdo nevykonával), je třeba současně zodpovědět tyto otázky: Jaké úkoly bude nový orgán vykonávat? oddělení řešit? Komu bude přímo podřízen? Které orgány a útvary organizace mu poskytnou potřebné informace? Na jakých hierarchických úrovních bude nová služba prezentována? Jaké pravomoci mají zaměstnanci nového oddělení? Jaké formy komunikace by měly být zavedeny mezi novým oddělením a ostatními odděleními? Nárůst počtu prvků a úrovní v organizační struktuře nevyhnutelně vede k mnohonásobnému nárůstu počtu a složitosti vazeb, které vznikají v procesu rozhodování managementu; Důsledkem toho je často zpomalení procesu řízení, které je v moderních podmínkách shodné se zhoršením kvality fungování managementu organizace. Existuje mnoho požadavků na strukturu řízení, které odrážejí její klíčový význam pro řízení.

2.3 Analýza využití personálu CJSC SMS-5

Cíle a zdroje analýzy. Analýza ekonomické činnosti hraje důležitou roli při zlepšování organizace mezd, zajištění její přímé závislosti na množství a kvalitě práce a konečných výsledcích výroby. Při analýze rezervy pro tvorbu potřebné zdroje je zajištěn růst a zlepšování mezd, zavádění progresivních forem odměňování pracovníků, systematická kontrola nad úrovní práce a spotřeby.

Analýza personální dynamiky

Hlavní cíle analýzy jsou následující:

studium a hodnocení celkového zabezpečení podniku a jeho strukturálních útvarů pracovními zdroji;

stanovení a studium ukazatelů fluktuace zaměstnanců;

Zajištění podniku pracovními zdroji se zjišťuje porovnáním skutečného počtu pracovníků podle kategorií a profesí s plánovanou potřebou. Zvláštní pozornost je věnována analýze personální nabídky podniku v nejdůležitějších profesích. Je také nutné analyzovat kvalitativní složení pracovních zdrojů podle kvalifikace.

Personální struktura ČJSC SMS-5

Tabulka 2.2

					Specifická odchylka hmotnost %	Tempo růstu
		Udel. hmotnost %		Udel. hmotnost %
Průměrný počet zaměstnanců personál Manažeři Specialisté Zaměstnanci Základní Pomocný

Tabulka 2.2 ukazuje, že průměrný počet zaměstnanců v roce 2006 poklesl v důsledku propouštění.

Je také důležité poznamenat, že vedení podniku vyvodilo závěry z vlny propouštění, která se přehnala v roce 2006; většina těch, kteří odešli, byli zkušení odborníci, kteří pracovali od založení podniku a byli unaveni prázdnými sliby a práce založená na čirém nadšení, stejně jako řada kmenových pracovníků, kteří nebyli spokojeni s řadou pravidel a předpisů, přinesla řadu změn, dotýkajících se především zlepšení podmínek a systému odměňování. Výsledkem je pokles počtu odvykajících.

Především je zarážející, že v průběhu analyzovaných let společnost operovala s nedostatkem personálu. Bylo to důsledkem nedomyšlené personální politiky podniku a bylo to často uměle způsobeno samotnými zaměstnanci, protože schopnost vykonávat větší objem práce umožňovala vydělávat více. Tato skutečnost naznačuje, že plánovaný počet zaměstnanců je nadhodnocen z důvodu chybné standardizace výrobních ukazatelů na dělníky a zaměstnance. Abychom byli spravedliví, je třeba říci, že hlavní nedostatek personálu je pod hlavičkou „Zaměstnanci“, což svědčí o nepřiměřeném nárůstu zaměstnanců na úrovni managementu a ukazuje na nutnost revidovat personální tabulky ve směru snižování počtu zaměstnanců. .

Vzhledem k tomu, že podnik je poměrně mladý (sledované období pokrývá polovinu jeho stáří), je příjemné sledovat nastupující trend ke stabilizaci zaměstnanců a vyřazování náhodných lidí, o čemž svědčí koeficient stálosti zaměstnanců podniku, který se zvýšil. o 0,037. Po roce 2005, který byl poznamenán silnými personálními změnami, bylo v roce 2006 dosaženo stabilizace ve všech ukazatelích: míra fluktuace do důchodu se snížila o 0,037 a míra fluktuace o 0,03.

2.4 Analýza čerpání fondu pracovní doby

Úplné využití pracovních zdrojů lze hodnotit podle počtu hodin odpracovaných jedním zaměstnancem za analyzované časové období a také podle míry využití fondu pracovní doby.

Užitečný fond pracovní doby na pracovníka za rok 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7,8 = 1653,6

Kde Dr je počet pracovních dnů v roce;

Рср – průměrný pracovní den. (7,8)

Vyváženost pracovní doby na jednoho pracovníka.

Tabulka 2.3

Při kalkulaci personálních potřeb podniku je nutné zajistit co nejracionálnější využití pracovních zdrojů, optimální poměr různých kategorií personálu a maximální možné uvolnění pracovníků pro jejich využití k rozvoji nových typů činností.

Plánování počtu hlavní výroby se provádí podle docházky a skladby mezd. V první řadě je třeba si všimnout nastupujícího alarmujícího trendu růstu počtu odpracovaných dnů jedním pracovníkem, a to jak ve srovnání s předchozím rokem, tak poklesu počtu dnů na dovolenou, ale užitečný fond pracovní doby stoupá.

2.5 Analýza mzdového fondu

Analýza využití pracovních zdrojů v podniku a úrovně produktivity práce musí být posuzována v úzké souvislosti se mzdami. V procesu je nutné systematicky sledovat čerpání mzdového fondu (mzdy), identifikovat příležitosti k úsporám peněz zvyšováním produktivity práce a snižováním pracnosti výrobků.

V podniku ZAO SMS-5 se mzdy hlavních pracovníků a specialistů skládají ze dvou částí – základní (pevný a zaručený plat) a doplňkový (bonus). V roce 2006 činil mzdový fond pro pracovníky podniku 18 039 276 tisíc rublů, včetně pracovníků zaměstnaných v hlavní výrobě.

Mzdový fond dělníků

Tabulka 2.4

název profesí	Roční mzdový fond		Odchylka	Tempo růstu
instalatéři
elektrikáři
stavitelé
klimatizace
uklízečka

Tabulka ukazuje, že mzdový fond pracovníků v roce 2006 ve srovnání s rokem 2005 vzrostl, i když mírně, pouze o 8 028 tisíc rublů.

Mzdový fond pro manažery, specialisty a zaměstnance

Tabulka 2.5

Pracovní názvy		Roční mzdový fond		Odchylka	Tempo růstu
výkonný ředitel	Vrchní manažer
Komerční ředitel	Vrchní manažer
Hlavní účetní	Vrchní manažer
Vedoucí oddělení; asistent	Dozorce střední management
Účetní	zaměstnanec
Tajemník-asistent	zaměstnanec
Programátor	Specialista
Hlavní inženýr	Specialista
Přístrojový inženýr	Specialista
Servisní inženýr	Specialista
Inženýři	Specialista

Správa podniku CJSC "SMS-5" má 46 zaměstnanců a zahrnuje 4 kategorie zaměstnanců: vyšší a střední manažeři, zaměstnanci a specialisté. Roční mzdový fond v roce 2006 činil 11 312 tisíc rublů. Z tabulky je také zřejmé, že důraz na mzdový fond je ve prospěch vysoce kvalifikovaných odborníků.

Při analýze si všimnete, že vedení vyvodilo určité závěry z rostoucího počtu propouštění v roce 2005. Výrazně se zvýšily jak platby za většinu položek, tak i celková výše mzdového fondu. V roce 2005 to bylo 45 000 rublů, což je nárůst o 8 000 tisíc rublů. v roce 2006 se rovnala 53 000 tisíc rublů.

Nelze říci, že by v dynamice hlavních položek odměňování existoval nějaký obecný vzorec, pravděpodobně se jednalo o výsledky krátkodobých trendů a momentálních rozhodnutí souvisejících s konkrétními výrobními úkoly. Něco se ale ještě dá poznamenat.

V prvé řadě jde o mírné zvýšení podílu variabilní složky na všeobecném mzdovém fondu. Po poklesu v roce 2005 se tento podíl v roce 2006 zvýšil, což naznačuje, že vedení přesunulo důraz v odměňování směrem k jednotnému plat práce. Mohlo by to být výraznější, ale bohužel tento systém nereflektuje diferenciaci mezd na dohodu, která závisí i na výsledcích práce.

2.5 Analýza aktuálního stavu náboru a výběru pracovníků v podniku CJSC "SMS-5"

V této části se budeme zabývat skutečným stavem náboru a výběru personálu v podniku ZAO "SMS-5" a identifikujeme nedostatky v práci personálního oddělení.

Systém náboru personálu používaný v podniku CJSC SMS-5 je znázorněn na obrázku 2.2

Obrázek 2.2 Náborový systém

Na tomto obrázku není dostatek personálu pro přijetí, nebo bych představil člověka, který na uchazeče ve zkušební době kompletně dohlížel. Za tři čtyři týdny by se tento člověk o kandidátovi dozvěděl alespoň vše nebo téměř vše a udělal rozbor jeho výkonu nebo zprávu o pozici, kterou zastával, tzn. za tři měsíce mohl otestovat tři, čtyři kandidáty, ne jen jednoho.

Cíl: Doplnění podniku vysoce kvalifikovaným personálem.

Optimalizace oblasti náboru personálu může výrazně snížit náklady na tuto práci, díky čemuž bude nábor včasný, efektivní, spolehlivý, ekonomický, jednoduchý a pohodlný.

Systém vyhledávání a výběru nových zaměstnanců je navržen tak, aby s vysokou mírou pravděpodobnosti předvídal profesní úspěch kandidátů, což umožňuje vybrat nejslibnější zaměstnance a usnadnit včasné obsazování volných míst v podniku.

Tento systém je postaven na principech provázanosti náboru s ostatními funkcemi práce s personálem a všemi jeho etapami mezi sebou, podřízení náborového procesu dosažení celkového cíle organizace, respektování vzájemného ovlivňování a interakce.

Je třeba zdůraznit, že požadavky na podnikový personál jsou přísné, standardní a komplexní, bez ohledu na to, kde se vyhledávání a výběr provádí. Standardy pro pohovory, odborné a osobnostní testování, příprava prvotního balíčku dokumentů To je dáno potřebou vysoce kvalifikovaného personálu pro další růst a rozvoj podniku.

Zdroje náboru personálu podniku CJSC "SMS-5" pro

2005-2006

Tabulka 2.6

Podle údajů podniku CJSC "SMS-5", uvedených v tabulce 2.6, je zřejmé, že interní zdroje pro nábor tvoří pouze 17 % z celkového počtu. Také malé procento (15 %) najímá prostřednictvím poradenských firem.

Výběr personálu v podniku SMS-5 CJSC provádí vedoucí personálního oddělení. Společnost používá metodiku pro zohlednění obchodních a osobních charakteristik.

Cíl: získat potřebné a dostatečné informace o uchazeči a rozhodnout se, zda ho pozvete na pohovor, nebo jej odmítnete. Prováděním telefonických rozhovorů v této fázi jsou vyřešeny následující úkoly:

Zjištění, zda žadatelé splňují nejobecnější kritéria (věk, vzdělání, adekvátní reakce na otázky atd.);

Sestavení a organizace skupiny uchazečů (naplánování pohovoru, předání a příjem primárních informací).

V tomto případě se berou v úvahu výsledky práce v předchozích fázích (kritéria výběru, podmínky výběru, požadavky na práci atd.).

Získané údaje se zapisují do listu telefonického rozhovoru. Na jejich základě se vytvoří prvotní představa o uchazeči a rozhodne se jej pozvat na pohovor.

Odpovědný: zaměstnanec oddělení (určuje, zda uchazeč vyhovuje kritériím výběru, která byla vytvořena v předchozích fázích); Přijímá-li telefonní hovory určená osoba, pak pečlivě vyplní list telefonického rozhovoru.

Výběr kandidátů v podniku SMS-5 CJSC na vedoucí pozice se provádí podle následujících požadavků:

a) povinné:

Vyšší technické vzdělání;

Znalost cizího jazyka (středně pokročilá);

Znalost základů marketingu (schopnost práce s klienty);

b) žádoucí:

Znalost ekonomiky (ceny, dovozní předpisy a náklady);

Komunikace;

Zkušenosti s prací se zahraničními klienty;

Schopnost pracovat na počítači.

Personální oddělení v každé fázi výběru sleduje a analyzuje efektivitu zvolených metod a forem práce (nábor, studium, výběr) vedoucího podniku a v případě potřeby provádí doplnění a úpravy s cílem vytvořit nejefektivnější systém náboru zaměstnanců.

Práce na výběru, studiu a náboru personálu probíhá s metodickou pomocí a pod kontrolou vedoucího personálního oddělení podniku, až po koordinaci přijímání a přemisťování personálu na všechny pozice bez výjimky.

Účel výběru: vytvořit prvotní představu o tom, do jaké míry uchazeč splňuje výběrová kritéria pro stávající volné pracovní místo. Vyberte kandidáta na obsazení volné pozice.

V této fázi se řeší následující úkoly:

Zjištění, zda uchazeč splňuje kritéria pro splnění pozice (požadavky na pozici), odbornou a motivační vhodnost pro toto volné pracovní místo;

Sestavení skupiny uchazečů, kteří splňují kvalifikační předpoklady pro danou pozici, k provedení odborného posouzení znalostí a dovedností a ke studiu osobnostních charakteristik.

Tyto problémy řeší:

Vyplnění vnitropodnikového dotazníku uchazečem;

Vedení strukturovaného rozhovoru a pozorování (jsou diagnostikovány motivační vlastnosti, erudice, externí data, sebevědomí, komunikační dovednosti, vhodnost reakcí, představy o budoucí práci a zaměstnancích, očekávání, potřebné dovednosti atd.);

identifikace žadatelů nejvhodnějších pro kritéria vypracovaná v předchozích fázích;

Shromažďování a studium nezávislých informací o kandidátovi elektronickou bezpečnostní službou (kontrola referencí na předchozí pracoviště, kontrola v místě bydliště, kontrola informací o loajalitě kandidáta k podniku atd.).

V této fázi se studují požadavky na kandidáta na tuto pozici a porovnávají se s výsledky průzkumu kandidátů na pozici.

Název hodnocených kvalit	Metody hodnocení a výběru
	Analýza osobních údajů	Psychologické testování	Hodnocení obchodních her	Kvalifikační zkoušky	Kontrola recenzí	Rozhovor
1. Inteligence
2. Erudice (obecná, ekonomická a právní)
3. Odborné znalosti a dovednosti
4. Organizátor- lyžařské schopnosti a dovednosti
5.Komunikační schopnosti a dovednosti
6. Osobní schopnosti (psychologický obrázek)
7: Zdraví a výkonnost
8. Vzhled a způsoby
9. Motivace (ochota a zájem realizovat návrhy) práce v této organizaci)

Metody hodnocení a výběru personálu

Tabulka 2.7

Legenda: ++ (většina účinná metoda);

+ (často používaná metoda).

Údaje v této tabulce neposkytují úplnou jistotu, že tento způsob hodnocení kvalit kandidáta je stoprocentním výsledkem jeho hodnocení.

2.6 Analýza stávajícího systému motivace a pobídek pro personál ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Při určování typu řízení SMS-5 ČJSC je třeba zdůraznit, že jde o velkou organizaci, proto se v ní historicky formoval byrokratický typ řízení. Tento model je založen na myšlence podniků jako „organizovaných organizací“, které kladou přísné požadavky jak na lidi, tak na struktury, v nichž působí.

Klíčová koncepční ustanovení normativního modelu racionální byrokracie jsou následující:

1. Jasná dělba práce, využití kvalifikovaných odborníků na každé pozici;

2. Hierarchie řízení, ve které je nižší úroveň podřízena a řízena vyšší;

3. Přítomnost formálních pravidel a norem, které zajišťují jednotnost při plnění úkolů a povinností manažerů;

4. duch formální neosobnosti charakteristický pro úředníky vykonávající své povinnosti;

5. Provádění náboru v souladu s kvalifikačními požadavky na danou pozici, nikoli se subjektivním hodnocením.

Hlavními pojmy byrokratického typu struktury řízení jsou racionalita, odpovědnost a hierarchie.

Ústředním bodem konceptu je eliminace vytěsňování „osoby“ a „pozice“, protože skladba a obsah řídící práce by měly být určeny na základě potřeb organizace, nikoli lidí v ní pracujících. Jasně formulované pokyny pro každou práci (co je potřeba udělat a jakými technikami) nedávají prostor pro subjektivitu a individuální přístup. JSC "SMS-5" je jasně regulovaný mechanismus, jehož jakékoli poruchy jsou vyloučeny.

Tento model zajišťuje dobře koordinovanou a jasnou práci velkých týmů lidí pracujících na společném cíli. Tyto struktury umožňují mobilizovat lidskou energii a spolupracovat při řešení složitých projektů, v masové i velkovýrobě. Mají však nevýhody, které jsou zvláště patrné v kontextu moderních podmínek a výzev hospodářského rozvoje.

V práci tohoto modelu je také chyba: byrokratický typ struktury nepřispívá k růstu potenciálu lidí, z nichž každý využívá pouze tu část svých schopností, kterou přímo vyžaduje povaha vykonávané práce. a to zase prudce snižuje motivaci k práci. Je také jasné: jakmile jsou otázky strategie a taktiky rozvoje organizace vyřešeny pouze na nejvyšší úrovni a všechny ostatní úrovně se zabývají výhradně prováděním rozhodnutí „sestupujících shora“, ztrácí se všeobecná manažerská inteligence. (což je dnes považováno za nejdůležitější faktor efektivního řízení).

Jedním z nejdůležitějších kroků, které musí management učinit, je proto zlepšení struktury řízení.

Odměny jsou zaměstnancům vypláceny na základě Pravidel o odměnách schválených generálním ředitelem. Stanoví následující ukazatele a postup pro odměňování zaměstnanců.

1. Ukazatele výplat bonusů zaměstnancům SpetsMontazhStroy-5 CJSC:

1.1. Řádné plnění povinností stanovených zaměstnanci náplní práce.

1.2. Dodržování pracovní kázně.

1.3. Splnění požadavků vzhled a pravidla hygieny a hygieny.

1.4.Splnění bezpečnostních a požárních požadavků.

1.5. Pečlivý přístup k majetku podniku.

1.6. Vysoce kvalitní zákaznický servis pro společnost.

1.7. Komunikační dovednosti.

1.8. Iniciativa.

1.9. Výcvik.

1.10. Schopnost činit optimální rozhodnutí v rámci své kompetence.

2. Postup pro odměňování zaměstnanců ČJSC SMS-5.

2.1. Vedoucí strukturálních divizí a oddělení vedou denní záznamy o plnění jim svěřených povinností a ukazatelů pro jejich odměny ze strany jim podřízených zaměstnanců.

2.2. Za nesplnění nebo nesprávné plnění jednoho nebo více bonusových ukazatelů rozhoduje zaměstnanci Generální ředitel může být bonus zcela nebo částečně zbaven.

Vedoucí služeb podávají návrhy na prémie a srážky zaměstnancům vedoucímu personálního oddělení nejpozději do 30. dne každého měsíce.

2.4. Bonusy jsou udělovány zaměstnancům podniku na základě příkazu generálního ředitele.

Analýzou výše uvedených ukazatelů a postupu pro bonusy zaměstnancům můžeme dojít k následujícímu:

¨ faktor subjektivního hodnocení je vysoký,

¨ zaměstnanec obdrží bonus v plné výši, pokud pouze plní své povinnosti,

¨ Výše ​​bonusu se neuděluje za úspěch nebo iniciativu, ale snižuje se za opomenutí v práci.

Takový systém nemůže zvýšit motivaci zaměstnanců. Od té doby se bohužel zachoval v pracovní praxi tržní hospodářství, kdy vyplatili příplatek za to, že zaměstnanec docházel do práce a plnil své pracovní povinnosti.

Za účelem stimulace zlepšování odborných dovedností pracovníků a posílení jejich hmotného zájmu a odpovědnosti, plnění výrobních úkolů jsou k jejich tarifním sazbám za odborné dovednosti zavedeny diferencované prémie.

Pracovníci 3. kategorie - 12 %,

4. kategorie - 16,

5. kategorie - 20,

6. kategorie - 24,

7. kategorie - 28,

8. kategorie - 32 % z odpovídající tarifní sazby. Uvedená náhrada není stanovena pro pracovníky pracující na dobu určitou, kteří nejsou účtováni podle platové třídy.

Při práci v týmech jsou mistrům z řad pracovníků, kteří nejsou osvobozeni od hlavní práce, příplatky za vedení týmu až ve výši 26 % tarifní sazby I. kategorie v závislosti na velikosti týmu. Brigády jsou vytvářeny s minimálně 5 lidmi.

Řidičům osobních automobilů na nepravidelnou pracovní dobu se poskytuje příplatek až 25 % tarifní sazby za odpracovanou dobu.

Bonusy po dobu nepřetržité práce (pracovní zkušenosti v průmyslu) jsou stanoveny pracovníky, inženýry a zaměstnanci ve výši nepřesahující 20% oficiálního platu a tarifní sazby. Při stanovení výše uvedených příplatků se uplatňuje následující diferenciace jejich velikosti v závislosti na délce nepřetržité práce (pracovní zkušenosti):

od 1 roku do 5 let - 5 %;

od 5 do 10 let - 10 %;

od 10 do 15 let - 15 %;

od 15 let a více - 20 %.

Příplatek za noční práci se vyplácí ve výši 40 % tarifu (platu) zaměstnance za každou hodinu práce v noci (od 22:00 do 6:00).

Indexace mezd zaměstnanců podniku v souvislosti se zvýšením maloobchodních cen zboží a tarifů za služby se provádí v souladu s postupem samotným podnikem.

Je vhodné, aby vedení znovu zvážilo princip tvorby bonusů. Přijatý program péče o zaměstnance zvyšuje motivaci mnohem efektivněji. Konkrétně zahrnuje:

Jídlo zdarma

Uniforma, úklid

Dovolená 30 kalendářních dnů

lékařské vyšetření - 1x ročně,

Preventivní zubní prohlídka - 1x ročně

vánoční večer

Poukázky do sanatorií, pionýrských táborů

Profesní vzdělání

Školení a rozvoj podle mezinárodních programů hotelových služeb.

Po 12 měsících - bonus na základě výsledků práce za rok.

Významným nedostatkem práce s personálem se jeví nedostatek koordinátora v této oblasti. Moderní požadavky na řízení lidských zdrojů zajišťují v takových velkých podnicích přítomnost výkonné personální služby v čele s personálním ředitelem.

2.7 Analýza školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání pracovníků působících v podniku.

Systém školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání pracovníků působících v ČJSC "SMS-5" je prováděn na základě podnikového standardu vypracovaného na základě " Vzorové předpisy o průběžném odborném a ekonomickém vzdělávání" Tento systém stanovuje formy a metody vzdělávání, rekvalifikace pracovníků, dalšího vzdělávání, formování vysoké profesionality, moderního ekonomického myšlení a schopnosti pracovat v nových ekonomických podmínkách.

Osobní odpovědnost za organizaci a vzdělávací a metodickou práci v podnicích vykonává vedoucí personálního vzdělávání podniku. Při své činnosti se náčelník řídí platnou legislativou, příkazy a pokyny vyšších organizací.

Aby byla zajištěna kontinuita, podnik organizuje následující typy školení pracovníků:

· školení nových pracovníků;

· rekvalifikace (přeškolení) pracovníků;

· školení pracovníků v druhých (příbuzných) profesích;

· zlepšování dovedností pracovníků.

V tržní ekonomice jsou potřeby podniků po kvalifikovaných pracovnících z velké části uspokojovány jejich školením a rekvalifikací přímo ve výrobě. V podniku pro vzdělávání personálu vede evidenci počtu proškolených pracovníků, zaměstnanců, kteří si zvýšili kvalifikaci, prošli rekvalifikací nebo praxí, a pro tyto účely také vede evidenci nákladů.

Analyzujme údaje o počtu pracovníků, kteří si zlepšili kvalifikaci, prošli školením a rekvalifikací ve vzdělávacích institucích a přímo v podniku (tabulka 2.8).

Odborné školení pracovníků ČJSC „SMS-5“ na léta 2004-2006.

Tabulka 2.9

	název				2006 jako procento z roku 2004
	celkem zaměstnanců, kteří si zvýšili kvalifikaci, prošli školením a rekvalifikací
	celkově si zlepšili kvalifikaci
	počítaje v to: ve vzdělávacích institucích
	v podniku
	prošli odborným školením a rekvalifikací všech
	počítaje v to: nejprve vyškoleni
	vyučen v jiných (příbuzných) profesích
	přeškolený
	trénoval kvůli redukci

Z údajů v tabulce 2.8 je zřejmé, že v průběhu tří let specifická gravitace pracovníků při školení, rekvalifikaci a zdokonalování se zvyšuje v poměru k celkovému počtu zaměstnanců podniku, kteří prošli školením, rekvalifikací a zdokonalovacím školením.

V roce 2004 byl podíl pracujících 49,6 %, v roce 2005 - 55,7 %, v roce 2006 - 59,2 %. Tento nárůst je způsoben především odborným vzděláváním a rekvalifikací.

Při analýze údajů v tabulce 2.8 lze konstatovat, že v roce 2006 byla oproti roku 2005 věnována značná pozornost zlepšování kvalifikace pracovníků. Podíl pracujících na celkovém počtu tak v roce 2005 činil 11,5 % a v roce 2006 – 32,8 %. To bude mít zase pozitivní dopad na činnost podniku, protože existuje vztah mezi růstem produktivity práce pracovníků díky pokročilému vzdělávání. A pokud se zvýší produktivita práce, pak se zvýší objem produkce. Se zvyšující se kvalifikací pracovníků se zlepšuje kvalita výrobků.

Podívejme se podrobněji na výše uvedené formy školení působících v podniku.

Zaškolení nových pracovníků ve výrobě je počáteční odborná a ekonomická příprava osob najímaných podnikem, které dříve neměly povolání. Jsou povinni absolvovat vzdělávací kurz v souladu s programem odborného ekonomického vzdělávání. Školení nových pracovníků ve výrobě probíhá formou kurzů a individuálních forem školení.

Při kurzové výuce probíhá teoretická příprava pracovníků ve studijní skupině. Počet skupin je stanoven od 10 do 30 osob. Délka školení je až 6 měsíců. Typický vzdělávací plány, vzdělávací programy v předmětech všeobecných technicko-ekonomických kurzů pro přípravu nových pracovníků jsou vypracovávány profesně vědecko-metodickým střediskem pro odbornou přípravu, jakož i sdružením v souladu s tarifním a kvalifikačním adresářem prací a profesí pracovníků a schváleno hlavním inženýrem nebo jeho zástupcem.

Na konci školení bude nový pracovník provádět zkušební práce v souladu s požadavky tarifní a kvalifikační příručky a pro nárok na kvalifikační kategorii musí složit zkoušku u kvalifikační komise obchodu.

Tarifní a kvalifikační charakteristiky dělnických profesí jsou s výjimkou určitých případů zpracovávány v návaznosti na šestimístný tarifní sazebník. Kategorie prací jsou stanoveny podle jejich složitosti zpravidla bez ohledu na pracovní podmínky. V případě potřeby jsou pracovní podmínky zohledněny stanovením zvýšených celních sazeb schválených příslušnými orgány.

V případech, kdy adresář stanoví pro určitou profesi více kategorií, a tedy tarifních a kvalifikačních charakteristik, musí mít pracovník vyšší kvalifikace kromě práce uvedené v tarifu a kvalifikační charakteristikě přidělené kategorie znalosti, dovednosti a způsobilost k výkonu práce, kterou stanoví tarifní a kvalifikační charakteristika pracovníků nižší kvalifikace téže profese. Proto ta díla, která jsou uvedena v tarifních a kvalifikačních charakteristikách nižších kategorií, se v charakteristikách vyšších kategorií zpravidla neuvádějí.

Tarifizace práce v podniku se provádí na základě tarifních a kvalifikačních charakteristik. V tomto případě se fakturovaná práce porovnává s odpovídající prací popsanou v tarifních a kvalifikačních charakteristikách a s typické příklady díla obsažená v adresáři nebo v dodatečných seznamech příkladů prací, příklady obsažené v adresáři.

Otázkou přidělení nebo zvýšení hodnosti pracovníka posuzuje kvalifikační komise podniku na základě žádosti pracovníka a prezentace vedoucího z příslušné jednotky.

V individuálním výcviku student studuje teoretický kurz samostatně a po konzultaci s učitelem a průmyslový výcvik probíhá individuálně pod vedením kvalifikovaného pracovníka, který není osvobozen od hlavního zaměstnání - instruktora průmyslového výcviku na pracovišti.

Teoretická výuka a průmyslová příprava nových pracovníků ve výrobě probíhají v pracovní době stanovené pracovně právním předpisem. Pro podnik jsou doby školení pro nové pracovníky stanoveny podle níže uvedeného seznamu (tabulka 2.9).

Tabulka 2.9

Podmínky školení pro nové pracovníky ve společnosti JSC "SMS-5"

Dalším typem školení pracovníků působícím v podniku je rekvalifikace (přeškolení) pracovníků. Je organizován s cílem osvojit si nové profese propuštěnými pracovníky, kteří se nemohou uplatnit ve svých stávajících profesích, např. z důvodu snižování počtu pracovních míst, a dále osobami, které vyjádřily přání změnit profese s ohledem na zohledňovat potřeby výroby.

V roce 2006 neprošel v podniku ani jeden člověk rekvalifikací z důvodu snižování počtu pracovních míst, což svědčí o nastupující stabilizaci podniku.

Školení pracovníků ve druhých (příbuzných) profesích je příprava osob, které již povolání mají, s cílem získat nové povolání s počáteční nebo vyšší kvalifikací. Toto školení pracovníků je organizováno za účelem rozšíření jejich profesního profilu, zvýšení mobility a adaptability na měnící se pracovní podmínky a získání nových dovedností. Tento typ školení je relevantní v moderních ekonomických podmínkách. V roce 2006 však podnik vyškolil o 13 lidí v příbuzných profesích méně než v roce 2005. Důvodem tohoto poklesu je nedostatečný objem finančních prostředků na rekvalifikaci pracovníků.

Další vzdělávání pracovníků je vzdělávání zaměřené na soustavné zdokonalování odborných a ekonomických znalostí, dovedností a schopností a na růst mistrovství ve stávajících profesích.

V podniku probíhá další vzdělávání pracovníků ve dvou směrech, a to pokročilé vzdělávání ve vzdělávacích institucích a přímo v podniku. Pokročilé školení ve vzdělávacích institucích může probíhat na částečný úvazek nebo při zaměstnání.

Školení pracovníků pro zlepšení jejich dovedností přímo v podniku se provádí:

· na výrobně-ekonomických kurzech;

· na cílených kurzech;

· ve školách pokročilé techniky a metod práce;

· na mistrovských kurzech.

Závěry k analytické části

Řešení problému zvyšování efektivity řízení výroby v souladu s právním postavením akciových společností, holdingových společností a podniků jiných organizačních a právních forem představuje vysoké požadavky zajistit provázanost jak legislativních aktů, tak opatření reformy řízení. Tyto požadavky vyžadují použití určitých principů při vývoji a analýze rozhodnutí ke zlepšení systému řízení podniku, který odpovídá úkolům období přechodu k tržním vztahům. Ale je třeba si uvědomit, že efektivita manažerské práce zaměstnanců závisí na subjektivním faktoru. Pokud je produktivita práce pracovníka poměrně snadno měřena výrobky vyrobenými za jednotku času, pak nelze výsledek práce inženýra určit nejpřesnějším výpočtem počtu listů grafického materiálu, který dokončil. Úspěch práce specialisty je věcně a spolehlivě zaznamenán v práci ostatních. Efektivita práce manažera, specialisty nebo zaměstnance se proto projeví v následných výsledcích: zvýšení výkonu výrobními divizemi podniku, snížení výrobních nákladů, zvýšení produktivity práce, zisku, ziskovosti, zvýšení v solventnosti podniku, jinými slovy, je určena mírou dopadu na výrobní proces.

Každý systém řízení podniku je specifický a vyznačuje se vlastní speciální kombinací strukturních prvků, aplikovaných forem a metod řízení. Neexistují tedy žádná univerzální pravidla, která by určovala, které typy manažerské práce jsou zjevně zbytečné. Spolehlivé posouzení je možné pouze na základě specifické analýzy, znalosti mnoha okolností, jejichž správné posouzení je dostupné až po jejich podrobném prostudování v podniku. Proto jsou při řešení problému zlepšování a zlevňování řídicího systému nepřijatelné stereotypy a odmítání zohledňovat zvláštnosti výroby a jejího řízení. Zároveň by neměla být vyloučena možnost a proveditelnost využití standardních vývojů a doporučení pro zlepšení systémů řízení, ale pod podmínkou povinného přizpůsobení konkrétním cílům řízení.

Nárůst produktivity práce v sektoru managementu probíhá mnohem pomaleji než v sektoru prvovýroby. Manažerská práce má řadu specifických rysů jak z hlediska předmětů, prostředků, výsledků práce, tak i ve způsobech hodnocení její účinnosti. Potřeba flexibilní reakce na požadavky trhu vyžaduje kvalitativní změny ve stávajících operačních systémech řízení výroby. Pro hodnocení kvality implementace funkcí managementu se rozlišuje využití metod řízení, technologií a informací v jednotlivých strukturních prvcích systému managementu na jeho různých úrovních, dílčí a obecné ukazatele.

Konkrétní ukazatele charakterizující kvalitu implementace řídící funkce jsou: využití rozšířených plánovacích účetních jednotek při tvorbě plánů; vzájemný vztah obchodního plánování a provozního plánování; využití zálohových hodnot při tvorbě plánovaných úkolů pro dílny a sekce; využití optimalizačních metod při plánování; analýza realizace schválených úkolů k predikci postupu výroby; použití normativní metody regulace dosavadního postupu výroby; použití in-line, dávkových a jednotkových metod organizace výroby; použití výpočetní a analytické metody normalizace při stanovování časových norem; organizace objektu řízení zohledňující předmětovou specializaci výroby.

Efektivita řízení je v konečném důsledku měřena obecnými hodnotícími ukazateli výsledků výrobní a ekonomické činnosti podniku. Tyto ukazatele však nevypovídají o jednoznačné souvislosti a oddělení skutečného zvyšování efektivity řízení se zlepšováním ostatních aspektů ekonomické činnosti v podniku. Mezi obecné ukazatele charakterizující kvalitu realizace řídící funkce patří podíl administrativních a řídících pracovníků na celkovém počtu průmyslových a výrobních pracovníků podniku, podíl nákladů na řízení na objemu prodaných výrobků. Nepřímo lze účinnost systému řízení výroby měřit takovými obecnými ukazateli, jako je úroveň zisku, úroveň plnění smluvních závazků a dodržování rytmu výroby, velikost nedokončené výroby, úroveň vytížení zařízení, míra plnění smluvních závazků a dodržování rytmu výroby, velikost rozpracované výroby, míra využití zařízení, a zkrácení doby trvání výrobního cyklu.

Bibliografie

1. Avdějev V.V. Personální management: technologie tvorby týmu / - M.: Finance a statistika, 2003 - 544 s.

2. Alekhina O.E. Stimulování rozvoje zaměstnanců organizace. // Personální management. – 2002. - č. 1. – S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motivy a pobídky práce // Sociální ochrana. - 2001.- č. 7. - Příloha: Str. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personální motivace // Metody řízení kvality. - 2001.- č. 11. - S. 14-19.

5. Volochová A.A. "Vytvoření systému strategického personálního řízení podniku." - M., 1998.

6. Gushchina I. Pracovní motivace jako faktor zvyšování efektivity práce // Společnost a ekonomika 2003.- č. 1. - S. 169-174.

7.Ivanevič J., Lobanov A.A. "Management lidských zdrojů". – M., Delo 1993.

8. Iljin E. P. Motivace a motivy: Učebnice. manuál pro univerzity. - Petrohrad. a další: Peter, 2002.- 508 s.

9. Kibanov A.Ya. "Organizační personální management." – M.: INFRA-M,

10. Komarov E.I. Stimulace a motivace v moderním personálním managementu // Personální management 2002.- č. 1. - S. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Adresář ředitele podniku"

6. vyd., - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivace a osobnost. Petrohrad: Nakladatelství "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minut na zvládnutí metod motivace zaměstnanců, M., Lori Publishing House, 2001.s.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Personální management". – M.: PRIOR, 1999

15. zákoníku práce Ruská Federace. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Organizační personální management: Učebnice / Ed. A JÁ Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 s.

17. Personální management upravil T.Yu. Bazarová, B.L. Eremina. -M.:JEDNOTA, 2002, s.342

18. Shepelenko G.I. „Ekonomika, organizace a

plánování výroby v podniku" 5. vyd., - M.: ICC "Mart"; 2004.

19. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motivace k práci. Tutorial. M LLC "Vershina". 2003. - 224 s.

„Řízení organizace“, editovali Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3. vydání, M.: INFRA-M, 2005. - str. 410.

Řízení organizace pod. Edited by Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3rd ed., I.: INFRA-M, 2005.- str.428.

„Řízení organizace“, editoval Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., - 3. vydání. M.: INFRA-M, 2005. - s. 431.

„Řízení organizace“ editoval Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. – 3. vyd., M.: INFRA-M, 2005. - s. 432.

Dobrý den, milý čtenáři.

Tento článek se skládá z následujících částí:

1. Jak počítat dny cvičení
2. Dále ukázka vyplňování předdiplomového cvičného deníku
3. Spousta položek, které využijete při vyplňování diáře
4. Některé důležité otázky na konci článku

Pokud si deník předdiplomové praxe nechcete vyplňovat sami – vždy si ho můžete objednat na jakékoli studentské výměně – je to poměrně levná práce, kterou za vás uděláme ve velmi krátké době.

Na objednejte si cvičný deník, mohu vám doporučit využít jakoukoli výměnu studentských prací, například author24 - jednoduše proto, že je zde nejvíce účinkujících: https://author24.ru/

Jak vyplnit deník pregraduální (nebo průmyslové) praxe ekonoma? Chcete-li jej vyplnit, musíte provést několik kroků:

1. Určete, kolik dní cvičení trvá (je to napsáno v tréninkové příručce nebo v objednávce cvičení, možnosti: 2 týdny, 4 týdny, 8 týdnů)
2. Zapište si do diáře data – od prvního do posledního dne (kromě víkendů).
   Termíny lze zobrazit pomocí této služby: .
   To znamená, že na každý týden v praxi budete mít v diáři 5 řádků (pondělí, úterý, středa, čtvrtek, pátek).
3. Naproti tomu každý den budete muset napsat několik úkolů, které jste udělali. Získáte něco podobného jako na obrázku níže. Vedoucí označí dokončení. Obvykle se tam píše slovo „dokončeno“.
   Pokud jste ve skutečnosti vůbec nebyli v praxi, budete si muset body vymyslet. V každé buňce by jich mělo být 3-5.

Myslím, že logika vyplňování deníku je vám již jasná. Níže je uveden seznam možných bodů a některé důležité otázky.

1. Seznámení s firmou jako celkem
2. Seznamte se s vedením podniku a vaším přímým nadřízeným
3. Setkání s vedoucím praxe
4. Příprava podkladů pro příchod do praxe
5. Podepsání objednávky pro přístup do podniku
6. Absolvování bezpečnostního školení
7. Seznámení s ustanoveními o obchodním tajemství
8. Podepisování dokumentů o obchodním tajemství
9. Školení firemního chování
10. Setkání se zaměstnanci organizace
11. Seznámení s organizační strukturou organizace
12. Sestavení organizačního schématu pro vedení společnosti
13. Seznámení s činností organizace jako celku
14. Posouzení rozsahu práce společnosti
15. Historie vzniku a vývoje podniku
16. Vypracování stručného popisu podniku
17. Seznámení s průmyslem podniku v Rusku
18. Studium právních aspektů činnosti organizace
19. Studium předpisů upravujících provoz podniku
20. Sepsání smlouvy o poskytování poradenských služeb firemnímu klientovi
21. Kopírování kupních smluv a jejich úprava pro nové klienty
22. Vyřizování telefonních hovorů a poskytování telefonických konzultací
23. Přijímání požadavků na službu
24. Vyplňování faktur
25. Vyplňování faktur
26. Sběr zpráv o provozní činnosti organizace
27. Studium archivů organizace
28. Kopírování a ukládání dokumentů organizace pro archivaci
29. Účast na jednáních s dodavateli
30. Účast na provozní poradě
31. Odsouhlasení vyrovnání s protistranami na základě účetní závěrky
32. Provádění změn u protistran v programu 1C: Enterprise
33. Studium teorie na téma práce a zpráva
34. Výběr zdrojů pro analýzu
35. Výpis aplikací
36. Sestavení bibliografie
37. Příprava aplikací s reportováním
38. Sestavení tabulek s obecnými ukazateli organizace
39. Příprava a analýza účetních dokladů
40. Příprava struktury finanční analýzy
41. Výběr sekcí pro finanční stav
42. Kontrola shromážděných dokumentů na překlepy a další chyby
43. Posouzení dynamiky a struktury majetku společnosti
44. Posouzení dynamiky a struktury kapitálu společnosti
45. Hlavní ukazatele ekonomické kondice organizace
46. Hlavní ukazatele hospodářských výsledků organizace
47. Hodnocení klíčových ukazatelů ekonomického stavu a hospodářských výsledků
48. Studium technicko-ekonomických ukazatelů podniku
49. Příprava materiálů pro analýzu
50. Sestavení schématu analýzy
51. Výběr sekcí analýzy
52. Prostudování formulářů hlášení používaných organizací
53. Příprava manažerského reportingu pro analýzu
54. Analýza ukazatelů finanční a ekonomické aktivity podniku
55. Posouzení ekonomického zabezpečení podniku
56. Analýza marketingových aktivit podniku
57. Provedení analýzy cen konkurence a vypracování vysvětlující poznámky pro manažera
58. Provádění analýzy peněžních toků, úvěrových a vypořádacích transakcí
59. Studium personální tabulky podniku a organizačních cílů podniku
60. Provádění analýz hotových výrobků a zásoby
61. Provedení analýzy dlouhodobého a nehmotného majetku
62. Provádění analýzy efektivity práce a kalkulací plateb
63. Odhad odpisů zařízení v podniku
64. Účast na kontrole vyplnění podnikových výkazů
65. Příprava výchozích dat pro individuální úkol
66. Komunikace s manažerem o poslání a cílech organizace
67. Studie organizace, hlavní činnosti, složení a struktura organizace.
68. Studium normativních dokumentů upravujících činnost organizace, druhy a obsahy zakládajících dokumentů, organizační a právní forma podniku, formy vlastnictví, druhy statutárních činností.
69. Ustavující dokumenty a hlavní právní akty
70. Studium odpovědností a náplní práce zaměstnanců organizace.
71. Studium technických a ekonomických ukazatelů.
72. Seznámení s účetními postupy.
73. Studie organizace systému odměňování a pracovních pobídek.
74. Studium prodejních plánů organizace, studium plánovacích standardů, zakázky na organizování plánování v organizaci, metodická doporučení a objednávky.
75. Studie hlavních ukazatelů používaných k hodnocení činnosti organizace.
76. Posouzení podnikové rozvahy (dynamika závazků a pohledávky, výrobní zásoby, hotové výrobky na skladě, měna rozvahy atd.)
77. Analýza pohledávek, naše vlastní studie, půjčené peníze, analýza tvorby pracovního kapitálu organizace.
78. Analýza závazků organizace.
79. Studium postupu a mechanismu cenotvorby (určování nákladů) prodávaného zboží.
    PC, programy a kancelářské vybavení používané při práci instituce.
80. Pracujte v programu „1C Enterprise 8.0“ a „Client-Bank“.
81. Provedení analýzy finanční stability podniku
82. Hodnocení likvidity podniku
83. Provádění hodnocení platební schopnosti organizace.
84. Studium praxe vztahů mezi organizací a bankami a dalšími úvěrovými institucemi.
85. Studie platebních a zúčtovacích postupů platných v organizaci
86. Stav vypořádání a platební kázeň.
87. Studie platebních formulářů používaných organizací.
88. Podílení se na přípravě primárních dokumentů (faktury, dodací listy)
89. Studium vztahů s daňovými institucemi, rozpočty různých úrovní, mimorozpočtové fondy.
90. Studium vztahů s klienty (dodavateli a zákazníky nebo nákupčími).
91. Účast na platebních a zúčtovacích pracích.
92. Prostudování postupu tvorby, vývoje a schvalování sortimentu
93. Studium zdrojů příjmu zboží
94. Analýza sortimentu. Práce s ceníky.
95. Seznámení s postupem při přejímce a dodání zboží, jeho dokumentací a typy používaných vozidel.
96. Podílení se na přípravě primárních dokumentů.
97. Podílení se na přípravě žádostí o dovoz výrobků od dodavatelů.
98. Studium práce s dodavateli na stanovení cenové hladiny za dodávané zboží.
99. Seznámení s reklamní aktivity podniky
100. Účast na objednávání propagačních produktů, vizitek, suvenýrů pro zákazníky atd.
101. Studie organizace finanční odpovědnosti.
102. Prostudování postupu při provádění inventur, vymáhání ztrát a manka.
103. Provádění hodnocení ekonomické situace.
104. Analýza výsledovky
105. Analýza vlastního kapitálu organizace.
106. Studium smluv mezi dodavateli a odběrateli.
107. Práce s primárními dokumenty a korespondencí.
108. Studium požadavků na formátování sestav
109. Vytvoření šablony zprávy
110. Vypracování obsahu zprávy
111. Vypracování zprávy o stáži
112. Kontrola nálezů a úředních dokumentů organizace
113. Vypracování závěrů na základě provedené analýzy
114. Příprava tabulek a grafů pro zprávu
115. Určení oblastí pro zlepšení výkonu
116. Studium podobných situací v jiných společnostech
117. Nabízí doporučení pro zlepšení činnosti společnosti
118. Návrh zlepšovacích opatření
119. Příprava návrhu zprávy z praxe
120. Vyplnění cvičného deníku
121. Získání charakteristik manažera praxe z podniku
122. Odeslání zprávy vedoucímu praxe ke kontrole
123. Příprava konečné verze cvičné zprávy
124. Vypracování zprávy z praxe a její předložení vedoucímu praxe ke kontrole.
125. Sběr listin, podpisů a pečetí

Nyní několik důležitých otázek, které vyvstávají při jeho vyplňování.

1. Je cvičný deník přísně kontrolován? Ne, ne striktně. Jednoduše popisuje, co stážista dělá každý den na místě stáže. Co tam zkontrolovat. Podívejte se podrobněji na cvičnou zprávu (o tom více).
2. Dá se do něj psát okamžitě, bez konceptů? Ano můžeš. Někteří studenti vyplňují tento deník bezprostředně před složením testu. I když máte pochybnosti, můžete to nejprve udělat na konceptu. Ale tohle nedává moc smysl.
3. A když každé pondělí dělá ekonom to samé, tak můžete psát takto – každé pondělí to samé? Můžete dělat totéž, pokud to nepadne do oka: používat synonyma, měnit pořadí bodů a tak dále
4. Je možné napsat totéž, pokud to tak skutečně je? V principu je možné to samé. Ale opět je lepší být trochu jedinečný. Například: analýza plnění plánu = posouzení dosažení cílů obratu.
5. Kam umístit razítka do cvičného deníku (Inzhekon). Je nutné umístit tři kulaté pečeti společnosti (od jara 2013): na titulní straně(přes slova „vedoucí praxe z podniku“); v popisu studenta z místa stáže(v pravém dolním rohu); v posudku vedoucího praxe z organizace(také v pravém dolním rohu).

Své dotazy k pregraduální praxi pro ekonomické obory můžete pokládat v komentářích k tomuto příspěvku nebo v kontaktu.

"Tolyatti State University"

Ústav financí, ekonomiky a managementu

Katedra financí a úvěru

DENÍK

PŘEDABUDITNÍ PRAXE

Studentský ____________________________kurz _______________________skupina

Speciality_ 080105.65 „Finance a úvěr“ ________________________

Příjmení, jméno, patronymie studenta___________________________________________

Ústav financí, ekonomiky a managementu __________________________

Název organizace, podnik________________________________________

akademický rok 2013

jáKALENDÁŘ PRAXE

Manažeři praxe

Z univerzity

Příjmení Kovalenko________________________________

název Oksana _____________Příjmení____ Grigorjevna

Pozice, akademický titul, titul___ Ph.D., docent

Z podniku

Příjmení _________________________________________

název _______________ Příjmení _ ______________________

Pracovní pozice_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

Schválil jsem

Hlava Katedra financí a úvěru

"_____"__________________201___

II.ZADÁNÍ ODDĚLENÍ

11.02.2013-15.02.2013

Získání dovedností při vyplňování a sepisování finanční dokumentace organizace pod vedením vedoucího předdiplomové praxe.

18.02.2013-22.02.2013

Podrobná studie a analýza a hodnocení finanční aktivity. Podrobná studie struktury finančního řízení organizace. Poskytování informací o provedeném výzkumu finančních aktivit vedoucímu pregraduální stáže z organizace. Sestavení zprávy a deníku o předabsolvování stáže. Podepsání této dokumentace vedoucím praxe.

PROTI. OBSAH TEORETICKÝCH LEKCÍ

datum	Téma lekce	Příjmení, iniciály a funkce vedoucího lekce
	Seznámení se stanovenými vnitřními pravidly, pravidly chování, stanovenou pracovní, pracovní a odpočinkovou dobou.
	Analýza a hodnocení finančních (účetních) informací na příkladu organizační dokumentace.
	Získání dovedností při vyplňování a sestavování finanční dokumentace organizace.

VI. VÝZKUMNÁ PRÁCE STUDENTŮ VE VÝROBĚ

Ne.		Závěr manažera společnosti o práci studenta
	Sběr, analýza a vyhodnocení finanční informace organizací.
	Vyplňování a generování finanční dokumentace (vykazování).	Práce byla dokončena v plném rozsahu bez připomínek

VII. POUŽÍVÁNÍ POČÍTAČE K PROVÁDĚNÍ ÚKOLU V PRAXI

V průběhu pregraduální stáže byly na počítačích s nainstalovanými právními systémy „Garant“ a „Konzultant“ shromažďovány a studovány teoretické materiály související s finanční činností organizace a servisní program „1C: Účetnictví“ - sběr a zpracování finanční informace.

VIII. CHARAKTERISTIKA DLE VÝSLEDKŮ Z PRAXE

Student_________________________________________________________________

(příjmení, iniciály)

CELÉ JMÉNO. student absolvoval pregraduální praxi od 24. prosince 2012 do 24. února 2013. Během předgraduální stáže prokázal vysokou úroveň teoretické i praktické přípravy, dobrá znalostčtení účetní závěrky a finanční dokumentace. Během celé předabsolvovací praxe celé jméno. žák odpovídal za zadanou práci. Aktivně se podílel na studiu finanční dokumentace, pomáhal pracovníkům finančního oddělení organizace při shromažďování a zpracování dokumentace, prováděl analýzu a hodnocení finanční a ekonomické činnosti organizace za poslední tři roky, seznamoval se s postupem vedení finančních dokumentů , s postupem pro ukládání přísných formulářů hlášení, se účastnil různých každodenních prací.

Komentáře k stáži do F.I.O. není žádný student.

Vedoucí praxe od

podniky ___________________________________

(podpis)

jáX. POSOUZENÍ VEDOUCÍHO Z UNIVERZITY K VÝSLEDKŮM PRAXE

datum	Poznámky a pokyny vedoucího stáže z univerzity

Fakulta ekonomika a management
oddělení Řízení organizace

DENÍK
VÝROBNÍ PRAXE

Student 4 fakultní kurz
Kuzmin Michail Jurijevič
Studijní skupina č. MVS-4/09 záznamová kniha č. MES– 039/09
Ve společnosti Siar LLC
Jako manažer v HR oddělení
Během od 20.6.2011 do 31.7.2011

Obsah průmyslové praxe

datum	Povaha vykonávané práce	Podpis vedoucího podnikové praxe
20.06.2011
21.06.2011	Struktura společnosti Siar LLC
22.06.2011	Seznámení s kancelářskou prací ve společnosti Siar LLC
23.06.2011	Seznámení s chartou společnosti Siar LLC
24.06.2011	Seznámení s pracovním řádem
27.06.2011	Seznámení s Předpisy o útvaru personálního řízení.
28.06.2011	Seznámení s pracovní náplní pracovníka oddělení personálního řízení.
29.06.2011	Pomoc při sestavování personální rezervy.
30.06.2011	Výroba servisních certifikátů a jejich vydávání zaměstnancům.
01.07.2011	Příprava místních předpisů, příkazů, pokynů v oblastech personálních činností.
04.07.2011	Příprava podkladů a podkladů pro prezentaci personálu pro různé druhy pobídek a ocenění.
05.07.2011	Podílení se na provádění interních auditů.
06.07.2011	Příprava materiálů o vyvozování disciplinární a finanční odpovědnosti zaměstnanců.
07.07.2011	Organizační a obsahová podpora činnosti komise v hlavních oblastech personální činnosti.
08.07.2011	Společně s vedoucími oddělení sestavování rozvrhů dovolených, evidence a evidence čerpání řádných a dodatečných dovolených.
11.07.2011	Společně s finančním a ekonomickým oddělením organizování výkazů pracovní doby.
12.07.2011	Společně se vzdělávacím oddělením organizují inspekce práce a práce akademická disciplína, dodržování vnitřních předpisů.
13.07.2011	Příprava podkladů a jejich předkládání příslušným organizacím pro realizaci sociálních dávek a záruk personálem
14.07.2011	Projednávání stížností a vyjádření zaměstnanců k otázkám v působnosti HR oddělení.
15.07.2011	Analýza a opravy došlých dokumentů a materiálů.
18.07.2011	Systematizace personální evidence,
19.07.2011	Příprava a zpracování podkladů pro přidělování důchodů zaměstnancům.
20.07.2011	Registrace najímání, převodu a propouštění zaměstnanců v souladu s pracovním právem Ruské federace.
21.07.2011	ukládání a vyplňování sešitů.
22.07.2011	Sledování plnění příkazů vedoucích oddělení a pokynů pro práci s personálem.
25.07.2011	Studium pohybu personálu, analýza fluktuace zaměstnanců, vypracování opatření k jeho eliminaci.
26.07.2011	Seznámení s pravidly a předpisy ochrany práce, bezpečnosti, průmyslové hygieny a požární ochrany.
27.07.2011	Interakce s oddělením statistického výkaznictví.
28.07.2011	Příprava statistického výkaznictví ve všech oblastech personálních činností.
29.07.2011	Splnění všech zadaných úkolů. Vypracování plánu zprávy na základě výsledků praktického školení a jeho odsouhlasení s manažerem z podniku.

31. července 2011 31. července 2011
_________________________ __________________
(Podpis vedoucího stáže z firmy) (podpis studenta)
M.P.

Moskevský institut humanitních věd a ekonomie

Fakulta ekonomika a management oddělení vedení organizace

PRACOVNÍ ROZVRH
za období od 20. června 2011 Podle 31. července 2011 Student 4 fakultní kurz ekonomika a management MGEI, Kuzmin Michail Jurijevič o průmyslové praxi v OOO "Siar"

Ne.	Název děl	Týdny stáže
		1	2	3	4	5	6
1	Stručný popis společnosti a jejích hlavních činností	+
2	Struktura společnosti Siar LLC		+
3	Činnosti a formy organizování práce na formování vnitřní image společnosti Siar LLC			+	+	+	+
4	Organizace práce a postupy pro výběr a nábor zaměstnanců	+	+	+	+	+	+
5	Organizace postupů hodnocení a certifikace personálu			+
6	Základní ustanovení vnitřních pracovněprávních předpisů Siar LLC				+
7	Hlavní ustanovení schématu pro motivaci stavebního materiálu ve společnosti Siar LLC					+
8	Základní ustanovení nemateriální motivace ve společnosti Siar LLC					+
9	Posouzení organizace personálního řízení ve společnosti Siar LLC						+

Vedoucí praxe z MGEI Malakhov Vladimir Dmitrievich docent, kandidát společenských věd
Vedoucí praxe z organizace Sergej Anatoljevič Reznikov Ředitel Siar LLC
Moskevský institut humanitních věd a ekonomie

Fakulta ekonomika a management
oddělení vedení organizace

ZPRÁVA
O DOKONČENÍ VÝROBNÍ PRAXE

Student 4. ročníku Fakulty ekonomiky a managementu Moskevského státního ekonomického institutu,
Kuzmin Michail Jurijevič
studijní skupina č. MVS-4/09 ročníková kniha č. MES-039/09
Ve společnosti Siar LLC
jako HR manažer
v období od 20.6.2011 do 31.7.2011

Úvod………………………………………………………………………………...3 1. Stručný popis společnosti a jejích hlavních činností…….4 2. Činnosti a formy organizace práce za účelem vytvoření vnitřní image společnosti Siar LLC………………………………………………………………. 7 3. Organizace práce a postupy při výběru a náboru……………..8 4. Organizace postupu při hodnocení a certifikaci zaměstnanců…………………..12 5. Základní ustanovení vnitřních pracovněprávních předpisů ve společnosti Siar LLC15 6. Hlavní ustanovení schématu motivace stavebního materiálu ve společnosti Siar LLC……………………………………………………………… ……………18 7. Hlavní ustanovení schématu budování nehmotné motivace ve společnosti Siar LLC……………………………………………………………… ……..19 8. Posouzení organizace personálu vedení společnosti Siar LLC………… ….20 Závěr…………………………………………………………………………...21 Zpětná vazba od organizace………… ………………………………………………………………… ………………… 22

« 31 » červenec 2011
____________________
M.P.

Úvod

Hlavním cílem organizační a ekonomické praxe je prohloubení a upevnění teoretických znalostí v systému personálního managementu a jeho vlastnostech s přihlédnutím k oborové příslušnosti, specifičnosti a rozsahu činnosti organizace Siar LLC, rozvoj a kumulace tvůrčích dovedností v analýza a zdokonalování systému řízení, formování sociálních a profesních kompetencí v oblasti PM.
Účel praxe: Studium obsahu stávajících manažerských činností pro řízení lidských zdrojů a základních principů jeho organizace ve společnosti Ciar LLC.
Cíle praxe:
1. Seznámení s firmou, která je základem praxe.
2. Studium organizační struktury a forem organizace práce v personálním řízení organizace.
3. Seznámení se strukturou specializovaných útvarů v systému personálního řízení a náplní práce.
4. Seznámení s normativní a metodickou dokumentací upravující procesy personálního řízení podniku, systémem a postupem pro tok dokumentů.
5. Získání praktických dovedností při práci s dokumenty, které určují organizaci práce jednotlivých subsystémů v systému personálního řízení.

2. Stručný popis společnosti a jejích hlavních činností

Siar LLC (síť obchodů) je univerzální supermarket a nabízí více než 35 tisíc položek: domácí potřeby a papírnictví, suvenýry, dárky, kosmetiku, parfémy, doplňky. Sezónní sortiment je pravidelně aktualizován (dárky na dovolenou, zahradnické potřeby, školní potřeby).
Společnost od počátku své činnosti využívá v obchodě prvky samoobsluhy.
Siar LLC byla založena v roce 0000 a nachází se na Krasnogorskoye Highway.
K dosažení cílů a záměrů společnost provádí následující druhy činností:
1. Obchodní a nákupní činnost, včetně velkoobchodu se spotřebním zbožím, potravinářskými výrobky, průmyslovými a technickými výrobky;
2. Cateringové místo (kavárna);
3. Prodej potravinářských výrobků, spotřebního zboží;
4. Prodej papírenského a interiérového zboží;
5. Zprostředkovatel, dealer, distribuce;
6. Pořádání výstav, veletrhů, prezentací.
Nejvyšším řídícím orgánem je zakladatel, jehož podíl na základním kapitálu činí 100 %. Veškerá rozhodnutí o otázkách spadajících do působnosti valné hromady účastníků společnosti činí zakladatel společnosti samostatně a jsou písemně doložena.
Řízení běžné činnosti společnosti zajišťuje jediný výkonný orgán zastoupený ředitelem, který je jmenován zakladatelem na dobu až 5 let a je odpovědný zakladateli společnosti.
Pracovněprávní vztahy zaměstnanců společnosti jsou založeny na smluvním základě. Pracovní příjem každého zaměstnance je určen jeho osobním příspěvkem, s přihlédnutím ke konečným výsledkům práce společnosti, je regulován daněmi a není omezen na maximální částky.
Minimální mzda pro zaměstnance Společnosti je stanovena legislativními akty Ruské federace.
Formu, systém a výši odměn, jakož i další druhy příjmů zaměstnanců stanoví Společnost samostatně v závislosti na profesi, kvalifikaci zaměstnanců, složitosti a podmínkách vykonávané práce.
Smluvní zaměstnanci mohou po vzájemné dohodě mezi zaměstnancem a Společností pobírat odměnu jak ve formě mzdy, tak ve formě podílu na zisku.
Zaměstnanci společnosti podléhají sociálnímu, zdravotnímu pojištění a sociálnímu zabezpečení způsobem a za podmínek stanovených pro pracovníky a zaměstnance státních podniků Ruské federace.
Společnost zajišťuje zaměstnancům bezpečné pracovní podmínky a nese odpovědnost v souladu se zákonem stanoveným postupem za škody způsobené na jejich zdraví a schopnosti pracovat. Zaměstnanec odpovídá za škodu způsobenou Společnosti, pokud zaměstnanec poruší pravidla technické bezpečnosti.
Pracovněprávní vztahy zaměstnanců společnosti, včetně jejich sociálního a důchodového zabezpečení, jakož i otázky sociálního rozvoje společnosti jsou upraveny ve vnitřních dokumentech společnosti, včetně kolektivní smlouvy.
Struktura Siar LLC má lineárně funkční konstrukční princip založený na jednotě velení.
HR oddělení zastupuje HR ředitel, manažer personálního rozvoje, náborový manažer a HR specialista.
Personální ředitel je vedoucím personálního oddělení a vykonává tyto funkce:
1. Zajištění konkurenčních výhod společnosti vytvořením efektivní personální politiky umožňující sestavení týmu vysoce kvalifikovaných specialistů;
2. Rozvoj a implementace podnikové personální politiky;
3. Vývoj standardů a předpisů pro výběr, přizpůsobení, umístění a udržení personálu;
4. Koordinace zavádění HR technologií všemi pracovníky oddělení;
5. Stanovení cílů a organizace nácviku plnění úkolů v oblasti řízení lidských zdrojů ve všech útvarech;
6. Zvyšování odborné úrovně zaměstnanců;
7. Motivace zaměstnanců;
8. Zajištění efektivního využití personálu;
9. Nastavení a sledování účetního systému pohybu pracovníků;
10. Zajištění zdravých a bezpečných pracovních podmínek;
11. Zajišťování souladu s pracovněprávní legislativou.
Manažer personálního rozvoje:
1. Vede fokusní skupiny s pracovníky společnosti za účelem zjištění potřeby školicích programů;
2. Rozvíjí speciální školení pro zaměstnance;
3. Plánuje, doprovází a dohlíží na speciální kurzy;
4. Zkoumá, vyhodnocuje a vybírá programy třetích stran;
5. Poskytuje vedení ve vývoji a poskytování programů;
6. Zlepšuje učební pomůcky a zdroje;
7. Řídí údržbu dokumentů souvisejících se školením zaměstnanců;
8. Provádí typické manažerské odpovědnosti při plánování, hodnocení, organizování, sumarizaci a kontrole;
9. Může být také odpovědný za dohled nad personálním obsazením, hodnocením výkonu, školením a profesním rozvojem podřízených, povýšením, zvýšením platu, ukončením pracovního poměru, disciplinárním řízením atd.
Manažer lidských zdrojů:
1. Určuje potřebu podniku na zaměstnance;
2. Studuje stav trhu práce, úroveň mezd, sociální programy v různých podnicích s cílem vytvořit koncepci výběru zaměstnanců;
3. Vypracovává karty volných pracovních míst a dostupných pracovních míst;
4. sestavuje harmonogram vyhledávání pracovníků, které podnik potřebuje;
5. Určuje zdroje personálního vyhledávání;
6. Seznamuje se s životopisy uchazečů; setkává se s uchazeči; vede pohovory s uchazeči; organizuje odborné, psychologické dotazování a testování uchazečů; studuje obchodní a odborné kvality uchazečů; kontroluje reference uchazečů; studuje charakteristiky a informace z předchozích pracovních míst uchazečů;
7. Vyhodnocuje výsledky pohovorů a testování uchazečů, vybírá uchazeče, kteří splňují požadavky podniku.
8. Vede statistiky náboru (příloha 2).
HR specialista plní následující funkce:
1. Účetnictví pro personál organizace a jejích divizí;
2. Evidence přijímání, překládání a propouštění zaměstnanců v souladu s pracovněprávními předpisy, předpisy a příkazy vedoucího organizace;
3. Vedení osobních spisů zaměstnanců, provádění změn v nich souvisejících s pracovní činností;
4. Vyplňování, evidence a ukládání sešitů;
5. Vyúčtování poskytování dovolené zaměstnancům;
6. Příprava podkladů pro důchodové pojištění a jejich předkládání orgánům sociálního zabezpečení;
7. Vypracování zavedených zpráv;
8. Vedení časových záznamů.

2. Činnosti a formy organizace práce za účelem vytvoření vnitřní image společnosti Siar LLC.

Úspěch firmy z velké části spočívá v tom, že začala s kreativními a veselými lidmi. To má stále velký význam v politice výběru zaměstnanců. Zaměstnanci společnosti Siar LLC jsou úspěšní, pozitivní lidé, kteří dovedně kombinují svobodu se zodpovědností, inovacemi a kreativitou a oceňují tradice partnerství s klienty, dodavateli a kolegy.
Zaměstnanci obchodního řetězce mají všechny důvody být na svou práci hrdí, protože společnost k tomu poskytuje všechny podmínky: slušné, pravidelně indexované mzdy, které objektivně odrážejí profesionální úroveň zaměstnance, sociální záruky, možnosti kariérního růstu a sebevědomí v budoucnu. A:
1. Firemní slevy na zboží a služby společnosti pomocí osobní karty zaměstnance;
2. Organizace zlevněných teplých obědů pro zaměstnance všech oddělení;
3. Poskytování finanční pomoci zaměstnancům podniku v extrémních situacích;
4. Roční bezplatné očkování proti chřipce pro zaměstnance;
5. Dárky pro děti zaměstnanců;
6. Maximálně pohodlná pracoviště;
7. Kombinézy;
8. Možnost pro všechny zaměstnance bezplatně navštívit sportovní areál (tělocvična, bazén, volejbal, basketbal, fotbal).

3. Organizace práce a postupy pro výběr a nábor zaměstnanců

Zásady náboru
Webové stránky nastiňují základní principy, kterými se společnost řídí při náboru personálu na volná místa:
1. Kompetence je hlavním požadavkem na kandidáty. Studujeme biografické údaje, profesní kariéru a doporučení, zjišťujeme úroveň odborných znalostí a dovedností, obchodní a osobní kvality, zdravotní stav a predikujeme úspěšnost adaptace do týmu. Zaměřujeme se na rozvoj specialistů a vedoucích strukturálních divizí v rámci podniku;
2. Objektivita – snažíme se minimalizovat vliv subjektivního názoru těch, kteří se rozhodují o přijetí kandidáta;
3. Kontinuita - neustále pracujeme na výběru nejlepších specialistů, tvoříme personální rezervu z externích kandidátů a zaměstnanců společnosti;
4. Vědecký přístup - při výběru personálu využíváme nejmodernější techniky.
Metoda hodnocení.

Dotazování – umožňuje shromáždit klíčové informace o kandidátovi, které jsou důležité při rozhodování.

Nevýhody: vysoká pravděpodobnost, že kandidát zveličuje své kvality, dovednosti a znalosti.
Spolehlivost je průměrná, je potřeba další objasnění.

Vstupní pohovor – umožňuje vám osobně zkontrolovat správnost informací obsažených v přihlášce a vyhodnotit chování kandidáta.

Nevýhody: neschopnost plně posoudit schopnosti a motivaci kandidáta, vysoká míra vlivu subjektivních faktorů.
Spolehlivost je vysoká.

Psychologické testování - umožňuje posoudit míru souladu psychometrických charakteristik kandidáta se specifiky pracoviště a také kompatibilitu kandidáta se sociálně-psychologickým klimatem organizace.

Nevýhody: potíže s interpretací výsledků, je vyžadován speciální výcvik, silný vliv vnějších faktorů na stav kandidáta v době testování.
Spolehlivost je střední nebo vysoká při použití několika typů testování, které hodnotí stejné faktory.

Praxe na pracovišti je příležitostí vidět kandidáta „při práci“.

Nevýhody: oddělení od práce odborného mentora.
Spolehlivost je průměrná, protože v procesu získávání dovedností a přizpůsobování se společnosti není kandidát schopen plně se vyjádřit.
Postup při výběru a výběru personálu .
1) Stanovení personálních potřeb:
Fáze 1 - Žádost o volné pracovní místo. Odpovědnou osobou ve fázi 1 je liniový manažer. Žádost odůvodňuje potřebu volného místa, potřebu vybavení pracoviště a pracovní povinnosti nového zaměstnance. Žádost o volné pracovní místo vyplní na zvláštním formuláři liniový manažer, v jehož útvaru se plánuje volné pracovní místo otevřít, a podává se na oddělení lidských zdrojů.
Fáze 2 - Prověření volného pracovního místa. Odpovědnou osobou ve fázi 2 je personální ředitel. Na základě žádosti o volné pracovní místo je provedeno prověřování volného pracovního místa (zjištění objektivní potřeby oddělení nového zaměstnance). Je-li výsledek zkoušky na volné místo kladný, je žádost o volné místo zaslána ke schválení řediteli.
3. fáze - Popis požadavků na uchazeče formou specifikace jako dodatek k žádosti o volné pracovní místo. Odpovědnou osobou ve fázi 3 je personální ředitel. Specifikaci vypracovává specialista z oddělení lidských zdrojů spolu s liniovým manažerem na základě žádosti o volné pracovní místo podepsané ředitelem.
2) Technologie vyhledávání personálu:
Personální ředitel stanoví seznam volných míst na základě požadavků manažerů, vypracuje strategii a taktiku pro vyhledávání kandidátů (v závislosti na volném místě, časová náročnost obsazení místa, požadavky na kandidáty a finanční zdroje), jakož i výběr metod výběru kandidátů.
Vyhledávání kandidátů se provádí vyvěšováním oznámení o volných místech v těchto zdrojích: média (noviny), personální agentury, personální agentury, specializované a vyšší vzdělávací instituce, střediska práce, internet, specializované stánky v prodejnách. Osoba odpovědná za zveřejňování informací o volných místech je specialista na výběr personálu.
Požadavky společnosti na uchazeče a formu pro podání inzerátu a konkrétní média určuje personální ředitel.
Náborový specialista sleduje zveřejňování inzerátů a zařazuje je do archivu a také si vyžádá a poskytne účetnímu oddělení všechny potřebné reportovací účetní doklady (fakturu, potvrzení o provedení práce atd.).
3) Technologie pro výběr kandidátů. Při výběru kandidátů se používají následující metody:
1. Dotazník.
Na všechny příchozí hovory týkající se volných míst odpovídá personalista. Za umístění společnosti a správnost poskytovaných informací odpovídá specialista na výběr personálu.
Uchazeči na úrovni specialistů a výše jsou požádáni, aby zaslali životopis nebo přihlášku na e-mailovou adresu náborového pracovníka. Jednou za 2-3 dny personalista předává personálnímu řediteli životopisy uchazečů o aktuální volná místa v tištěné podobě. Uchazeči pod úrovní specialistů jsou vyzváni k vyplnění zavedených formulářů v prodejnách. Vyplněné formuláře nechají uchazeči ve svých poštovních schránkách. Každý den v 9:00 náborář odebere z poštovní schránky obchodu dotazníky a zaregistruje je s uvedením hledané pozice, zdroje informací o volném místě a požadované mzdové úrovně, tzn. sbírá statistická data.
Náborář zajišťuje vytvoření personální rezervy kandidátů registrací a ukládáním profilů/životopisů kandidátů potenciálně zajímavých pro společnost.
2. Vstupní pohovor.
atd.................