Metody a metody hodnocení personálu různých oddělení. Hodnocení personálu v organizaci. Kdy je nejlepší použít metody kvantitativního hodnocení zaměstnanců?

V dnešním díle rubriky „Rozhovor s odborníky“ budeme diskutovat moderní metody hodnocení zaměstnanců s Maximem Peskinem, SHL Russia & CIS Product Specialist.

• Řekněte nám prosím, jak se oblast personálního hodnocení vyvíjela v Rusku - jaké hlavní fáze můžete vybrat? Jak můžete charakterizovat současnou situaci?

Vzhled v naší zemi moderní nástroje objektivní hodnocení personálu je záležitostí poměrně nedávné minulosti.

V sovětských dobách nemohlo být ani řeči o nějakém objektivním hodnocení: diplom, životopisný rozhovor, prověrka – to ve skutečnosti vyčerpalo škálu dostupných nástrojů. Ano, v některých organizacích by mohli být kandidáti nabízeni testovací úlohy ale tato praxe byla stěží univerzální. V zásadě v sovětských dobách prakticky neexistovalo objektivní hodnocení personálu právě proto, že neexistovalo HR v dnešním slova smyslu: existovala pouze personální administrativa. Toto je první fáze.

Situace se radikálně změnila na přelomu 80. a 90. let, kdy radikální změna ekonomických podmínek a vznik zásadně nových forem a metod podnikání – vlastně vznik podnikání jako takového – si od personalistů vyžádalo řešení nových problémů. Druhá etapa je spojena s expanzivním růstem nej různá odvětví. Nástroje, metody a postupy hodnocení se vyvinuly kolem klíčového problému řízení lidských zdrojů: „Jak najít nejlepší Nejlepší lidé? Toto je druhá fáze.

V posledních letech, zdá se mi, začíná třetí etapa, která se vyznačuje zásadním posunem v zaměření HR obecně. Jestliže v předchozí dekádě bylo důležitější zaujmout a najít ty „správné“ lidi, dnes kritické úkoly spojené s jejich zachováním a rozvojem, identifikace budoucích vůdců a zajištění nástupnictví ve vedení. Stále častěji slýcháme od klientů otázky jako: „Jak na začátku kariéry identifikuji skutečně vysoce potenciální zaměstnance a jak je udržím ve společnosti?“, „Jaký rozvoj budoucí lídři potřebují?“, „Jaký pozice jsou pro mou společnost klíčové a co lidi na těchto pozicích motivuje?“... Tato etapa se v zásadě vyznačuje větší pozorností stávajícím zaměstnancům společnosti (zejména zkušeným a vysoce výkonným) než externím kandidátům.

Další důležité téma, které se postupně objevuje na trhu, souvisí s externím benchmarkingem personálu - tzn. takové hodnocení, které je nejen samo o sobě objektivní a spolehlivé, ale umožňuje vám získat detailní informace o srovnávací úrovni lidí. Stále více organizací si klade otázky, jak jejich zaměstnanci na té či oné úrovni vypadají na pozadí oboru, v čem a jak moc zaostávají za konkurencí a konečně, jaký vývoj mohou potřebovat. V zásadě se jedná o čtvrtou fázi a dnes můžeme říci, že takové otázky vyvstávají jen v nejvyspělejších společnostech.

• Nyní mnoho nástrojů pro personální hodnocení nabízí různé společnosti. Jak porozumět a vybrat si skutečně potřebné nástroje pro vaši firmu?

V závislosti na tom, o jakém druhu nástroje mluvíme, se bude soubor kritérií samozřejmě lišit. V každém případě výběr potřebných nástrojů závisí především na hlubokém a objektivním porozumění cílům hodnocení. Přesně určit, kdo se bude posuzovat, co přesně – jaké vlastnosti kandidáta či zaměstnance – je třeba posoudit, za jakým účelem a do jaké míry hloubky, jak budou tyto informace dále využívány – to vše je prvním krokem. A poté se můžeme bavit o výběru skutečných hodnotících nástrojů.

Při výběru hodnotícího nástroje se obvykle předpokládá, že existují standardní typy nástrojů pro hodnocení každého aspektu osobnosti. Budu o tom mluvit níže. Je tu ale také otázka, jak vybrat nejlepší nástroj v dané kategorii (například jak vybrat nejlepší test schopností). V tomto smyslu lze rozlišit několik povinných bodů - něco jako kontrolní seznam, podle kterého stojí za to zkontrolovat každou nabídku a vyřadit ty zjevně nerentabilní a nevhodné:

• Sláva a spolehlivost poskytovatele, jeho zkušenosti a doporučení zákazníků
• „Teoretický základ“ poskytovatele: jak přesvědčivé a vědecky odůvodněné jsou použité metodiky, přístupy a modely
• Šířka a hloubka portfolia nástrojů, ze kterých si můžete vybrat
• „Vybroušené“ nástroje pro podnikání s ohledem na specifickou realitu moderního podnikání
• Ochota komunikovat v různých formátech - školení, hodnocení, přizpůsobení, vývoj od nuly
• Informace o platnosti a spolehlivosti navrhovaných nástrojů
• Externí důvěryhodnost (externí validita) nástrojů, jejich vnímaná složitost (pokud mluvíme např. o testech) a hloubka (u dotazníků)
• U testů je zvláště důležitá relevance a pravidelnost aktualizace normativních skupin.
• Interakční mechanismus – pro online hodnocení je to především kvalita, spolehlivost, pohodlnost rozhraní, pro osobní hodnocení – rychlost a intenzita výměny informací
• Soubor navrhovaných zpráv, jejich kvalita a hloubka

A konečně, téměř vždy je třeba při výběru hodnotícího nástroje volit mezi vysoce specializovanými nástroji, které hodnotí přesně definovaný rozsah charakteristik, a „širokoúčelovými“ nástroji, které neposkytují tak hlubokou analýzu, ale umožňují hodnotit osobu z mnoha různých úhly. Tato volba je opět určena cíli hodnocení. Pokud se například bavíme o hodnocení kandidátů na pozici, která neustále prochází nějakými organizačními, technologickými a obsahovými změnami, je-li třeba posuzovat kvality člověka v dynamicky se měnícím prostředí, ty nástroje, které umožňují nahlížet na člověka z různých úhlů bude užitečnější.

• Společnost SHL - jeden z lídrů na trhu hodnotících nástrojů. Jaké nástroje nabízíte? Rozlišujete v přístupech při hodnocení kandidátů na volná místa a stávající zaměstnanci společnosti? Co je to?

Nabízíme řadu nástrojů určených k hodnocení kandidátů a zaměstnanců po celou dobu jejich trvání životní cyklus ve společnosti. Struktura portfolia našich instrumentů je založena na dvou základních modelech. Nejprve vycházíme z toho, že výsledek požadovaný organizací je dán chováním lidí a základem chování je potenciál. Z pohledu organizace je tedy možné hodnotit všechny tři složky: výsledky dosahované v minulosti, dnešní skutečné chování a prvky potenciálu, na kterých závisí budoucí úspěch zaměstnance jak na této pozici, tak v organizaci jako celku.

Assessment centra (assessment centra) jsou považována za nejúčinnější prostředek hodnocení aktuálního chování. V nich jsou účastníkům nabídnuta cvičení, ve kterých je simulována jakákoli reálná obchodní situace. Tento přístup umožňuje kandidátovi nebo zaměstnanci vizuálně demonstrovat jak své silné stránky, tak oblasti pro rozvoj. Portfolio SHL obsahuje desítky cvičení odlišné typy: analytické prezentace, individuální obchodní cvičení (známá také jako „in-trays“ – kompletně psaná cvičení, která modelují různé aspekty individuální administrativní a organizační práce), skupinové diskuse, zjišťovací cvičení, hry na hraní rolí atd. Základem mechaniky každého cvičení je koncept kompetence – stabilní shluk pozorovatelných projevů chování, které určují úspěšnost práce.

Cvičení poskytují možnost provést jedno hodnocení kompetence (i když k tomu je samozřejmě potřeba otestovat kompetence alespoň dvěma relevantními cvičeními). Pro srovnání, potenciál nelze hodnotit „v jednom čísle“, protože se ze své podstaty skládá z několika heterogenních entit. Za prvé zahrnuje motivaci člověka – faktory, které určují, co zvýší jeho produktivitu a efektivitu a co se může stát překážkou. Za druhé jsou to osobnostní rysy – vlastně charakterové vlastnosti a individuální vlastnosti, které určují, jak člověk zvládá vlastní emoce, jak se stýká s ostatními a jak řeší různé problémy. K posouzení těchto dvou skupin faktorů se obvykle používají odborné dotazníky – motivační a osobní, resp.

Mimochodem, nedoporučujeme používat klinické osobnostní dotazníky v obchodním kontextu – minimálně ze dvou důvodů. Jednak byly původně určeny pro jiné účely a v zásadě neodpovídají na otázku budoucího výkonu člověka v práci. Za druhé, příliš volná interpretace klinických škál, zejména neprofesionálními psychology, může způsobit více škody než užitku a může být důvodem k označení zaměstnance.

Vraťme se ke složkám potenciálu. Třetím prvkem jsou znalosti a dovednosti osoby, které se posuzují pomocí příslušných odborných testů. Čtvrtá je intelektuální schopnost. K jejich posouzení se používají testy schopností: od známých numerických a verbálních testů až po testy kritického a systémového myšlení, kreativity, schopnosti manažerského rozhodování a mnohé další.

Pokud se budeme bavit o rozdílech v hodnocení kandidátů a současných zaměstnanců, tak v nástrojích zásadní rozdíl není. Jinými slovy, neexistuje žádný nástroj, o kterém by se dalo říci, že je v jednom případě zcela nevhodný a v jiném účinný – jedinou výjimkou by bylo snad 360stupňové posouzení. Všechny ostatní nástroje lze použít v jednom případě a v jiném. Změní se jejich váha v celkovém hodnocení a v jistém smyslu i logika interpretace výsledků.

Zpravidla to v praxi vypadá takto. Pokud mluvíme o současných zaměstnancích, pak bude s největší pravděpodobností nejprve hodnoceno jejich chování - proto je nejlogičtější provést hodnotící centrum a uchýlit se k metodě 360 stupňů. Pokud se bavíme například o kandidátech na jakékoli pozice, včetně kandidátů na personální rezervu nebo program rozvoje zaměstnanců s vysokým potenciálem, pak často vystupují do popředí určité složky potenciálu. Na úrovni přístrojů je pak úloha jejich hodnocení řešena různými testy a dotazníky.

Portfolio SHL obsahuje všechny uvedené potenciální nástroje hodnocení: testy různých schopností, osobnostní a motivační dotazníky (a na jejich základě vytvořené vysoce specializované dotazníky - např. dotazník o prodejních stylech nebo dotazník o pracovních stylech), a testy odborných dovedností a znalostí (pro některé oblasti a odvětví).

• Jaké metody jsou nejvíce žádané progresivními společnostmi?

Progresivní společnosti mají tendenci používat širokou škálu metod a nástrojů hodnocení a při jejich výběru vycházejí ze specifických potřeb daného případu. Neznamená to ale, že by například výběr kandidátů na každou pozici využíval zásadně jinou sadu nástrojů. Progresivní společnosti se naopak vyznačují složitým a strukturovaným selekčním trychtýřem. V prvních fázích probíhá screening pomocí několika nástrojů bez ohledu na polohu. V budoucnu, ve fázi skutečného výběru, jsou kandidáti konfrontováni s těmi nástroji, které nejúčinněji určují přítomnost a úroveň požadovaných vlastností. Pokud se například bavíme o najímání mladých odborníků a zaměstnanců na úrovni vedoucího oddělení ve velké výrobní společnosti, pak na začátku výběru mohou čelit jak první, tak i druhý jmenovaný. V budoucnu však mohou být potenciálním manažerům nabídnuty situační testy myšlení určené ke zjištění kvality jejich manažerských rozhodnutí, k identifikaci charakteristického manažerského stylu atd.

Podobný obrázek je pozorován u hodnocení současných zaměstnanců – i když náš výzkum ukazuje, že objektivní hodnotící nástroje jsou při výběru a náboru využívány výrazně častěji. Podle našeho průzkumu Global Appraisal Trends Survey z roku 2013 využívá 72 % firem hodnocení pro externí nábor, 62 % pro interní povýšení, ale jen asi 40 % například pro úkoly související s identifikací vysoce potenciálních zaměstnanců, jejich rozvojem, plánováním nástupnictví, atd. Jinými slovy, tyto úkoly jsou při vší své důležitosti mnohem častěji řešeny na základě subjektivních úsudků a neúplných údajů.

Obecně a je zajímavé, že profesionální testy zůstaly historicky nejoblíbenějším nástrojem hodnocení, tzn. testy dovedností a znalostí. Pokud mluvíme o globálním obrazu, pak se jim v patách objevují osobnostní dotazníky a testy schopností - pro srovnání, v Rusku je podíl společností používajících takové nástroje mnohem nižší. Obecně snad nelze říci, že by se progresivní firmy vyznačovaly preferencí nějakých specifických nástrojů: spíše se odlišují šíří škály používaných metod, hloubkou pochopení účelu hodnocení a konečně , přesnost korespondence mezi úkoly hodnocení a vybranými nástroji a efektivnost využití obdržených dat.

• Nyní se mnoho společností snaží zjednodušit a automatizovat procesy spojené s hodnocením. Jak tyto trendy ovlivnily nabídky poskytovatelů služeb?

Pokud jde o automatizaci procesů hodnocení, lze rozlišit tři samostatné, i když silně propojené trendy.

Za prvé, pokračuje automatizace a elektronizace „starých“ hodnotících nástrojů, které jsou dobře známé v papírové i brožurové verzi. Integrace takto „digitalizovaných“ nástrojů v rámci online hodnotících platforem výrazně snižuje náklady na hodnotící aktivity a činí je pro klienta pohodlnějšími, takže o tento aspekt automatizace mají zájem téměř všichni poskytovatelé. Ve skutečnosti dnes neexistuje jediná velká kategorie hodnotících nástrojů, která by existovala pouze offline. Jedinou výjimkou jsou cvičení a simulace, ale i v této oblasti dochází k výraznému pokroku (viz níže, ve třetím odstavci).

Za druhé jsou integrovány nejen samotné nástroje, ale také data, tzn. výsledky evaluační činnosti. V tomto případě se z pohledu IT bavíme o systémech personálního řízení (HRIS - HR Information System) nebo talentech (TMS - Talent Management System). Integrace dat zajišťuje koherenci, platnost a konzistenci přijetí personální rozhodnutí ve všech fázích života zaměstnance v organizaci. Tento úkol je již v zásadě mimo kompetenci poskytovatelů evaluačních služeb. Podílejí se však na tvorbě takových informační systémy podporovat integraci všech dat ve všech fázích – od hodnocení až po ukládání a analýzu informací. Ve skutečnosti se zde analytika stává klíčovým bodem a zdrojem konkurenční výhody pro společnost.

Za třetí, objevují se radikálně nové nástroje, založené na dnešních technologické schopnosti. Nejvýraznějším příkladem je vznik elektronických individuálních obchodních cvičení neboli e-zásobníků. Nejedná se ani tak o obvyklé „in-trays“ přeložené do elektronické podoby, ale o velmi speciální nástroj hodnocení.

Hlavní výhodou cvičení e-tray je, že simulace pracovní situace se stává interaktivní, tzn. ke vzniku nových dokumentů dochází v přímé souvislosti s jednáním účastníka (na rozdíl od „klasické“ verze, ve které jsou dokumenty k dispozici od samého začátku), což poskytuje mnoho alternativních scénářů událostí. Ačkoli cvičení na e-tray dnes získávají na popularitě, v předchozím desetiletí je používalo pouze asi 10 společností po celém světě. Nejvýmluvnějším příkladem je společnost Deloitte, která takové řešení používá jako jeden z výběrových kroků pro přijímání absolventů i pro hodnocení interních uchazečů na juniorské manažerské pozice. Proč není tento formát příliš populární? Je to dáno jednak mimořádnou složitostí a vysokými náklady na vývoj (i ve srovnání s vývojem „klasických“ cvičení) a jednak problémem předvídatelnosti simulačních scénářů a tím i spolehlivosti hodnocení kompetencí.

Lze však předpokládat, že v příštích letech se dočkáme alespoň pokusů o jejich aplikaci; navíc mají zaručenu častější zmínku v odborných kruzích.

• Jak se budou metody hodnocení v blízké budoucnosti vyvíjet? Jaké trendy v personálním hodnocení můžete vyzdvihnout?

Nejdůležitějším trendem, který určuje budoucnost oblasti hodnocení, je neustálý rozvoj informačních a počítačových technologií. Kromě výše uvedených aspektů automatizace - elektronizace cvičení, integrace dat v rámci systémů talent managementu, vznik zásadně nových formátů - je třeba si všímat i rostoucího vlivu mobilních technologií. Podle našeho výzkumu uživatelé hodnotících nástrojů stále častěji říkají, že oceňují možnost provádět hodnocení a/nebo přistupovat k výsledkům prostřednictvím aplikací nebo portálů optimalizovaných pro mobilní zařízení. Zajímavé je, že pokud v rozvojových zemích o tom mluví a uvažuje už asi třetina firem, tak ve vyspělých zemích je to jen každá šestá.

Dalším trendem je přizpůsobení. Méně společností je připraveno používat krabicová řešení. A to nemluvíme o povrchních změnách v nástrojích, jako je návrh „balení“ nebo řekněme přenesení cvičení z jednoho odvětví do druhého. Dnes se bavíme o přizpůsobení na mnohem hlubší úrovni, na úrovni mechaniky a sémantického obsahu hodnotících nástrojů. Co to znamená? Jednak vývoj od nuly nebo přizpůsobení nástrojů kompetenčnímu modelu zákazníka. Zadruhé, vytvoření speciálních reportů zaměřených na identifikaci nejklíčovějších aspektů osobnosti kandidáta či zaměstnance – a tyto informace prezentovat mimořádně srozumitelnou formou, živým manažerským jazykem.

Třetím trendem je propojování výsledků hodnocení s obchodními výsledky. Tento trend v zásadě nelze označit za nový, protože požadavek „prokázat účinnost nástroje“ je v zásadě základem jakékoli investiční činnosti. Dnes stále častěji slýcháme, že právě lidé jsou tím nejdůležitějším a nejcennějším aktivem společnosti: není divu, že investice do tohoto aktiva jsou podrobovány obzvláště přísné analýze. Tento trend se projevuje na úrovni interakce mezi poskytovatelem služby/hodnotícího nástroje a klientem. Ve skutečnosti se pochopení toho, čemu se říká obchodní dopad, schopnost definovat a komunikovat to dnes stává dalším kritériem kvality poskytovatele – možná jedním z nejdůležitějších.

Čtvrtý trend, lokálního charakteru, je spojen s postupným přijímáním objektivnějších nástrojů hodnocení a odmítáním těch subjektivnějších. Jak bylo uvedeno výše, Rusko výrazně zaostává za světem, pokud jde o používání testů způsobilosti, osobnostních dotazníků a podobných hodnotících nástrojů. Očekáváme, že až se výhody takových nástrojů ukáží, budou používány častěji. To samozřejmě neznamená, že „obvyklé“ metody – biografické rozhovory, testové úlohy či případy, doporučení – v blízké budoucnosti úplně zmizí. Tohle se rozhodně nestane. I přes nižší prediktivní schopnost (tzv. prediktivní validita) mohou takové metody přinést firmě určité výhody a vyřešit specifické problémy při výběru a/nebo hodnocení současných zaměstnanců.

Shrneme-li výše uvedené trendy, pak „megatrendem“ v oblasti hodnocení je bezesporu zvýšení objektivity díky různým technologickým a koncepčním řešením. Požadavek objektivity dnes přestává být požadavkem na jednotlivé nástroje a stává se požadavkem na systém hodnocení jako celek – dokonce možná i na systém talent managementu v organizaci.

• Co jim můžete doporučit HR -specialisté, kteří mají za úkol pouze organizovat systematické hodnocení personálu ve společnosti. Kde byste jim poradil, aby začali?

Jako u každého velkého projektu je nejlepší začít tím, že si ujasníte cíle společnosti a potřeby, které za nimi stojí. Proč organizace potřebuje hodnocení zaměstnanců? Jaké problémy se mají tímto způsobem řešit? Jak se bude výkonnost organizace lišit po provedení hodnocení? Co se změní k lepšímu? Jaké obchodní výsledky by měly být ovlivněny? Konečně, jak může vedení organizace a další zainteresované strany vědět, že hodnocení je prováděno a že je prováděno adekvátně a efektivně? A stejně důležité je, kdo jsou zainteresované strany, kdo může pomoci a kdo může brzdit realizaci tohoto projektu?

Jakmile je jasný strategický kontext, je třeba se zabývat taktickým a organizačním kontextem. Za prvé, o jakých pozicích mluvíme? O jakou fázi životního cyklu zaměstnance v organizaci se jedná? Za druhé, co představuje úspěch pro tyto pozice – tj. jaké smysluplné metriky a cílové obchodní výsledky to odrážejí? Za třetí, co stojí za úspěšným výkonem těchto zaměstnání? (Ve skutečnosti je ideální odpovědí na tyto otázky vypracování kompletního kompetenčního modelu pro každou pozici). A konečně, jaké informace o kandidátech nebo zaměstnancích by se měly shromažďovat – v ideálním případě?

Jinými slovy, musíte korelovat obchodní výsledky s charakteristikami lidí a poté identifikovat nejdůležitější kategorie objektivních dat týkajících se kompetencí a potenciálu kandidátů a zaměstnanců a také jejich výkonu. A teprve poté by se mělo přistoupit k výběru nástrojů hodnocení a formulaci výběrových kritérií.

Další důležitou radou je zacházet s inovacemi s určitou mírou opatrnosti. Především je to důležité, pokud nejde jen o nový nástroj nebo metodu, ale o novou platformu nebo přístup k hodnocení. Vyplatí se zvážit všechna pro a proti, posoudit nejen potenciální přínosy navrhovaných inovací, ale také jejich zásadní kompatibilitu se specifiky podnikání. Kromě toho může být užitečným nástrojem formální politika pro využívání nových platforem a technologií v oblasti hodnocení, regulující například hodnotu konkrétních informací pro organizaci, které lze shromažďovat zákonně a poctivě ve vztahu ke kandidátům a také uveďte možné způsoby jeho použití.

Pokud omezíme veškerou rozmanitost doporučení,“ osvědčené postupy“, rady od HR guru a jen nápady založené na zdravém rozumu a obchodních zkušenostech, ke třem klíčovým tipům, pak to podle mého názoru bude další trio:

1. Pochopení cílů a cílů hodnocení. Jak zavedení nástrojů hodnocení, tak jejich přímá aplikace v každém konkrétním případě by měly být založeny na jasném pochopení účelu hodnocení, jak budou informace použity a jaká rozhodnutí ovlivní. Samozřejmě existuje určitá pravděpodobnost chyby při stanovení těchto strategických parametrů. Mnohem riskantnější je však scénář, kdy HR v podstatě nepřemýšlí o tom, k čemu přesně nástroje hodnocení slouží, proč firma tyto informace o lidech sbírá a jakou roli bude hrát v určitých HR procesech.

2. Kvalita a účinnost nástrojů. Měly by se používat pouze nástroje, které jsou navrženy tak, aby odpovídaly na položené otázky a poskytovaly personalistům přesně ty informace, které potřebují. Dále je nutné brát v úvahu kontext použití nástrojů a nehledat jeden nástroj, který dokáže odpovědět na všechny otázky a zároveň podat vyčerpávající popis člověka, s přihlédnutím relativně vzato ke všem možné možnosti chování v každé situaci. Spolehlivost a platnost nástrojů musí být navíc prokázána nezávislými studiemi. Tento požadavek přímo vyžaduje spolupráci s prověřenými, úspěšnými poskytovateli hodnotících nástrojů a služeb, kteří jsou schopni nabídnout širokou škálu produktů a řešení a mají v této oblasti dlouholeté celosvětové zkušenosti.

3. Oceňování kvůli obchodu, ne kvůli ocenění samotnému. Jak při výběru nástrojů, tak při využívání získaných dat by měl být vysledován logický řetězec spojující výsledky podniku jako celku, výkonnostní ukazatele lidí a nakonec charakteristiky kompetencí a potenciálu, které jsou měřeny hodnotícími nástroji. Navíc investice do personálního hodnocení mohou být poměrně velké a riskantní, takže prokázat smysluplnost a ziskovost takových investic je prostě nezbytné. To je zvláště důležité vzhledem k tomu, že HR se dnes stává plnohodnotným partnerem byznysu a od HR oddělení se vyžaduje nejen implementace moderních efektivních nástrojů pro hodnocení kandidátů a stávajících zaměstnanců, ale také skutečně strategický, systematický přístup k podnikání jako celku.

Metody hodnocení by měly odpovídat struktuře organizace, povaze činnosti pracovníků, cílům hodnocení, být jednoduché a srozumitelné, umožňovat použití kvantitativních ukazatelů, kombinovat písemné a ústní zadání.

Nejznámějším a nejrozšířenějším prostředkem hodnocení jsou testy, ale přesnost informací získaných na jejich základě je zpravidla 35-45%.

Počet a kombinace všech testovacích metod se liší v závislosti na specifikách volného místa a kandidáta. Jejich rozmanitost lze systematizovat do následujících nejpoužívanějších typů testů:

Test schopností je Wechslerova škála skládající se ze dvou skupin úkolů: verbální, kontrola slovní zásoby a obecné povědomí, skládající se z úkolů založených na dokončení kresby, zvednutí předmětů atd.

Basový dotazník. Diagnostikuje převažující orientaci osobnosti a specifičnost motivů její činnosti.

Thomasova technika, která odhaluje styl mezilidské interakce a lidského chování v konfliktních situacích.

Testovací dotazník, který hodnotí zájmy a charakter člověka. Používají se také k určení sklonu k určitému typu činnosti a používají se pro kariérové ​​poradenství.

Testy na psychickou stabilitu a odolnost vůči stresu, poctivost. Použijte detektor lži.

Testy dobře hodnotí relativně jednoduché psychologické faktory - formální úroveň inteligence, emoční stabilitu, sociabilitu, ale velmi špatně měří faktory komplexní - vedení, otevřenost učení, orientace na výsledek, inovace. Testy se proto nejčastěji používají k hodnocení personálu na nižších pozicích, na které je málo požadavků a jsou jednoduše formalizované. Pro hodnocení vyšších manažerů se u nás testy tradičně nepoužívají nebo jsou využívány pouze jako pomocné nástroje. Pokud jde o vrcholové manažery, testy mohou odhalit pouze výrazná specifika jejich intelektuálního a emočního složení, ale posoudit komplexní manažerské kompetence jako je strategické myšlení, vedení, schopnost učit se atd., jsou zapotřebí další metody.

Kompetenční pohovor je také prostředkem personálního hodnocení a je strukturovaným rozhovorem, který je zaměřen na detailní rozbor skutečného chování člověka v jeho obvyklých pracovních situacích - jak se rozhoduje, jak plánuje, vykonává kontrolu, jak se chová ve stresových situacích. Struktura a obsah rozhovoru závisí na kompetencích, které jsou v něm hodnoceny, a je rozvíjen specificky. Přitom musíte odpovědět na následující otázky:

Co bylo plánováno udělat během vykazovaného období;

Co bylo provedeno z plánovaného;

Co bránilo realizaci plánované práce;

Takový pohovor trvá od jedné do tří hodin v závislosti na počtu posuzovaných kompetencí a je veden především v situacích nedostatku času, kdy je potřeba rychle získat přesné informace o manažerovi, např. při výběru kandidátů na pozice vyššího managementu nebo posuzování potřeb školení.

Tyto pohovory se zaměstnanci jsou prováděny za účelem informování o výsledcích hodnocení jejich výkonu. Umožňuje vedoucímu zhodnotit práci podřízeného, ​​upevnit žádoucí chování, upozornit na nedostatky v práci a společně vypracovat plán na zlepšení práce.

Je důležité mít na paměti, že chyba v postupu při vedení rozhovoru o kompetencích je přímo úměrná nezkušenosti specialisty, jeho neschopnosti ovládat subjektivní faktory (jeho preference, stereotypy, zkušenosti) a standardizovat situaci pohovoru. Nevyhnutelná je chyba ve formátu řízení, kdy se posuzované kompetence reálně neprojevují jako u metody assessment centra, ale jsou pouze podrobeny podrobné analýze. Realitu je možné nahradit vašimi detailními znalostmi a představami o tom, jak by to mělo být – člověk, který je schopen podrobně vyprávět o tom, jak řídit podřízeného nebo pracovat s informacemi, to v reálných situacích nemusí dělat dostatečně efektivně.

Takové kompetence, jako je například vedení, týmová práce, vliv, se při pohovoru hodnotí velmi obtížně - lze je hodnotit především ve speciálně organizovaných simulujících reálné pracovní situace. obchodní hry ah, jehož možnosti aplikace poskytuje metoda assessment centra.

Assessment centrum je určeno k hodnocení zaměstnanců z hlediska kompetencí pro konkrétní personální úkol. Navenek to připomíná školení – účastníkům jsou nabídnuty i obchodní hry a úkoly, ale jejich cílem není rozvoj dovedností, ale rovné příležitosti pro všechny ukázat své silné a slabé stránky. V každém úkolu je každému účastníkovi přidělen odborník. Podrobně zaznamenává chování svého svěřence, které se týká sledované kompetence. Je zajištěna poměrně vysoká přesnost hodnocení v assessment centru (60 - 80 %) celý systém postupy:

herní úkoly jsou přesně navrženy pro konkrétní kompetence a v ideálním případě prošly validační procedurou;

každý účastník má jiné odborníky na různé úkoly, tím se snižuje vliv subjektivních faktorů;

K posouzení každé kompetence je nabízeno několik úkolů, což dramaticky snižuje šance účastníka zakrýt skutečnou úroveň svého rozvoje.

Herní situace mohou mít různý formát – skupinové diskuse, párové hry, individuální písemné úkoly. Kombinací těchto typů formátů herních situací je možné vytvořit podmínky tak, aby každý účastník měl maximální možnost projevit svou individualitu.

Rozhodnutí učiněná na základě výsledků assessment centra:

Výběr kandidátů na vedoucí pozice

Hodnocení vyšších a středních manažerů za účelem zjištění potřeby školení, vyhodnocení jeho účinnosti

Nominace kandidátů do personální rezervy.

V Rusku se metoda začala používat poměrně nedávno. Používá se ve velmi málo firmách. Ve většině případů jsou konzultanti, kteří tuto techniku ​​znají, přizváni k vedení assessment centra v tuzemských organizacích.

Další výhodou assessment centra je, že kandidáti v procesu provádění assessment centra nemluví pouze o tom, jak se budou chovat v konkrétním případě (jako například při případovém pohovoru), ale vzájemně se ovlivňují v režimu v reálném čase, mající příležitost prokázat takové vlastnosti, jako je sklon k vedení, schopnost navázat kontakt atd. Hodnocení se zpravidla provádí ve skupinách 7-10 osob.

Assessment centrum je jednou z nejspolehlivějších metod hodnocení personálu. Jeho výsledky umožňují s vysokou mírou jistoty říci, že posuzovaná osoba má potřebné odborné a osobní kvality. Hodnocení je soubor hodnotících postupů, jako jsou pohovory založené na kompetencích, psychologické a odborné testování, situačně-behaviorální rozhovory (case-interviews) atd. Používání různé metody v komplexu (assessment centre) podává nejúplnější obraz o znalostech, dovednostech a schopnostech zaměstnance, efektivitě jeho činností, vlastnostech jeho chování, osobních kvalitách.

Výběr metod závisí na konkrétním úkolu, rozpočtu přiděleném na hodnocení, počtu posuzovaných a požadavcích na ně. Hodnocení není vždy využito v plném rozsahu. Existuje několik kategorií zaměstnanců, pro které je vhodné používat nejúplnější sadu metod obsažených v assessment centru:

manažeři (včetně kandidátů na personální rezervu);

vedoucí specialisty, kteří řídí velké projekty a hrají důležitou roli v činnosti organizace;

osoby, v jejichž činnosti zaujímá komunikace významné místo (manažeři akvizice zákazníků, obchodní manažeři, obchodní zástupci atd.);

analytici, tedy ti, kteří se často musí zabývat analýzou situací, lidí, trendů atd.;

kreativní profesionály podílející se na vývoji nových produktů.

Pro hodnocení jiných kategorií pracovníků se nedoporučuje provádět úplný postup hodnocení, protože to může vyžadovat příliš vysoké náklady. Je-li tedy počet zaměstnanců společnosti několik set nebo tisíc osob, provádí se zjednodušený postup hodnocení, který je kombinací dvou nebo tří metod, které jsou pro určitou kategorii zaměstnanců nejvýznamnější.

Metoda řízení podle cílů (MPC).

Provádění hodnocení metodou UOC spočívá ve společném stanovení úkolů manažerem a zaměstnancem a vyhodnocení výsledků jejich plnění po vykazovaném období. Vykazované období se shoduje s účetním rokem. Systém pokrývá všechny pozice ve firmě – od řadových personalistů až po vrcholové manažery.

Na začátku období vedoucí společně s podřízeným sestaví seznam úkolů. Po nastínění okruhu úkolů jsou stanovena kritéria pro jejich realizaci. Někdy se pro každý úkol používá jiný faktor důležitosti (váhy, často vyjádřené jako procento celkového „úspěchu“). Manažer musí zajistit, aby úkoly na období byly formulovány v rámci strategie organizace.

Během hodnotícího rozhovoru na konci vykazovaného období zaměstnanec a manažer zjišťují úspěšnost každého úkolu, zjišťují důvody úspěchu a neúspěchu a vyvíjejí opatření ke zlepšení kvality práce.

Rozhodnutí učiněná na základě hodnocení UOC:

revize mzdy

Výplata prémií a bonusů

Nehmotná motivace: udělení čestných titulů, udělení dopisů a vyznamenání atd.

výhody:

Zaměstnanec rozumí kritériím úspěšnosti své práce ještě před zahájením plnění úkolů

jsou zde prvky překladu firemní strategie

objeví se prvky zpětné vazby

metoda je optimální z hlediska časových nákladů

nedostatky:

metoda je značně subjektivní, protože provádění úkolů zpravidla hodnotí jedna osoba (manažer)

zaměřit se na minulé úspěchy zaměstnance, spíše než na jeho budoucí rozvoj.

Hodnocení podle cílů se skládá z následujících kroků:

• 1. Stanovení několika hlavních povinností zaměstnance.
• 2. Konkretizace každé z těchto funkcí v určitých ekonomické ukazatele(zisk, objem, náklady, načasování, kvalita atd.).
• 3. Stanovení měrných jednotek a soustavy ukazatelů odrážejících výsledky činnosti (snížení termínů, snížení sňatků, procentuální růst zisku z předchozího roku - pro manažery atd.)
• 4. Stanovení minimálních a maximálních „výkonnostních norem“ pro každý ukazatel.
• 5. Korelace výsledků maximálního a minimálního výkonu s přijaté standardy(nad maximem, na jeho úrovni, pod minimem) a odvození odhadovaného skóre.
• 6. Průměrné skóre všech ukazatelů.

360 stupňová metoda.

Jeho hlavním účelem je hodnocení kompetencí, které provádějí lidé, kteří jsou neustále v kontaktu se zaměstnancem.

360 stupňové hodnocení platí pro oba jednotlivce personální úkoly(např. při zařazení kandidáta do talent poolu nebo v rámci teambuildingových školení) a jako doplněk k hlavnímu systému (např. 360stupňová metoda se používá v případě hodnocení manažerů).

Svůj názor na zaměstnance vyjadřují čtyři skupiny lidí: manažeři, podřízení, kolegové, stojící s ním na stejné úrovni pracovní hierarchie a klienty (nebo partnery). Odtud název – 360 stupňů – tedy „kruhové“ hodnocení.

vůdci

zaměstnanec

Klienti nebo partneři

podřízených

K posouzení je vybrána skupina 7 - 12 osob: samotný zaměstnanec, manažeři (např. přímý; nadřízený; vrcholový manažer, ke kterému se zaměstnanec nehlásí, ale zná ho jménem). společná práce), klienti (interní i externí), podřízení, kolegové z vlastního i jiného oddělení. Pro objektivní hodnocení je žádoucí, aby mezi respondenty byli lidé, kteří mohou zaměstnance hodnotit nejen kladně, ale i kriticky.

Dotazník může být jak standardní, tak určený pro konkrétní úkol. Všichni účastníci jej musí vyplnit. Nejčastěji zvažované kompetence jsou:

Vedení lidí

Týmová práce

Vedení lidí

sebeřízení

Družnost

Organizační schopnosti

Schopnost se rozhodovat

Profesionalita

Iniciativa

Schopnost přizpůsobit se.

Údaje ze všech vyplněných dotazníků jsou shromažďovány dohromady a zpravidla odesílány ke zpracování externímu poskytovateli. K dosažení naprosté důvěrnosti slouží služby externích poskytovatelů - respondenti by se neměli bát, že jejich odpovědi uvidí hodnocená osoba - pouze v tomto případě je šance, že se k tomu upřímně vyjádří.

Pouze přímý nadřízený může ukázat své hodnocení podřízenému, a tak poskytnout zpětná vazba. Výsledky hodnocení mohou vypadat jako na obrázku 3.

Poskytuje zpětnou vazbu

Sady dobré

obchodní vztah

otevřený novým nápadům

oceňuje názory ostatních

uznává úspěchy

Rozhodnutí učiněná na základě 360stupňového hodnocení:

Definice silné stránky a oblasti rozvoje zaměstnanců;

Toto hodnocení se zpravidla nepoužívá jako základ pro revizi mezd a načítání bonusů ani při personálním rozhodování během povýšení.

Účelem hodnocení 360 stupňů může být:

Identifikace vzdělávacích potřeb a identifikace oblastí rozvoje;

Rozšíření existujícího podnikový systém odhady;

Rozhodnutí o peněžní náhradě.

výhody:

360 stupňů - objektivní komplexní posouzení, které je v běžném životě jen zřídka možné;

Podporuje důvěru, otevřenější zpětnou vazbu;

Zohledňuje názor externích zákazníků;

Pomáhá posilovat podniková identita, protože k hodnocení jsou vybírány kompetence, které jsou pro firmu významné a odpovídající její firemní kultuře.

nedostatky:

Hodnotí se pouze kompetence, nikoli výsledky výkonu;

Vyžaduje velmi vysoký stupeň Soukromí;

Náklady na úhradu služeb externích poradců;

Je obtížné získat upřímný názor podřízených na řízení - zejména v Rusku.

Organizace také využívají metodu pozorování - pozorování hodnoceného zaměstnance v neformálním prostředí (na dovolené, doma) a v pracovním prostředí metodami momentálního pozorování a fotografií pracovního dne. Můžete také vytvořit kritický incident - vytvoření kritické situace a sledování chování osoby v procesu jejího řešení.

Obchodní hra - vedení organizační a činnostní hry, analyzování znalostí a dovedností, řazení hráčů podle rolí (generátor nápadů, organizátor, kritik, expert, úředník, pozorovatel atd.) a hodnocení schopností v malé skupině.

Biografická metoda - analýza osobních údajů, evidenční list, autobiografie, doklady o vzdělání, charakteristika.

Dotazník - speciálně navržený dotazník se seznamem konkrétně vybraných otázek a možností odpovědí. Podstatou této metody je shromáždit maximum informací o zaměstnanci pomocí dotazníku, otázek na kandidáta, testů.

Certifikace je formou komplexního hodnocení personálu, na základě jehož výsledků se rozhoduje o dalším kariérním růstu, přemístění či propuštění zaměstnance.

Certifikace je v Rusku stále nejběžnější metodou hodnocení personálu. Podle certifikačního řádu mohou být z procesu posuzování vyloučeny některé kategorie zaměstnanců: ti, kteří pracovali méně než jeden rok, mladí odborníci (kteří pracovali maximálně tři roky po ukončení studia), těhotné ženy nebo osoby s dětmi mladšími než tři roky. tři roky věku. Rozhodnutím správy mohou být z řízení vyloučeni i zástupci vrcholového vedení společnosti.

Certifikaci lze provádět jednou za rok, dva nebo tři. Podle rozhodnutí správy může být řádný nebo mimořádný.

Certifikace hodnotí takové vlastnosti zaměstnance, jako je jeho kvalifikace, úroveň znalostí a praktických dovedností, obchodní a osobní kvality. Hodnotícím kritériem je profesionální standard specializace a pozice osob podléhajících certifikaci.

Pro provádění certifikace v organizaci je vytvořena certifikační komise. Obvykle se skládá ze zástupců středního managementu podniku, zaměstnanců služby personálního řízení, členů odborové organizace. V komisi je 5-11 osob. Počet členů komise je zpravidla lichý. Na velké podniky může být vytvořeno několik atestačních komisí - hlavní komise a komise pro divize.

Při certifikaci se hodnotí odborné znalosti a dovednosti zaměstnance (často formou standardní zkoušky), výsledky pracovní činnosti (vyplňuje se hodnotící papír nebo je dáno přímé doporučení nadřízeného) osobnostní a manažerské kvality.

Certifikační proces lze rozdělit do čtyř hlavních fází:

• 1. Přípravná fáze - příprava zakázky na certifikaci, schválení atestační komise, příprava a reprodukce dokumentace, informování pracovní kolektiv o podmínkách a vlastnostech certifikace;
• 2. Sestavení složení certifikační komise a její schválení: výkonný ředitel(předseda); vedoucí personálního oddělení (zástupce předsedy); vedoucí oddělení, kde certifikace probíhá (člen komise); právní poradce (člen komise); a sociální psycholog;
• 3. Hlavní etapa: organizace práce atestační komise pro úseky podniku, posouzení jednotlivých přínosů zaměstnanců, vyplnění „Atestačních“ dotazníků, počítačové zpracování výsledků.
• 4. Závěrečná fáze: sečtení výsledků certifikace, osobní rozhodnutí o povýšení zaměstnanců, jejich odeslání na školení, přesun nebo propuštění zaměstnanců, kteří neprošli certifikací.

Rozhodnutí učiněná na základě výsledků certifikace:

snížení nebo zvýšení kategorie platby (k tomu musí existovat bitová mřížka pro příslušné speciality);

přenést na jinou pozici

propuštění

recertifikace

vzdělání

výhody:

metoda je dobře známá a propracovaná

na základě výsledků certifikace lze činit právní rozhodnutí

kolektivní rozhodnutí komise.

nedostatky:

metoda je mnohými zaměstnanci vnímána negativně, je spojena s velkým stresem

se nemusí vztahovat na všechny kategorie zaměstnanců

vyžaduje hodně práce a času

zaměstnanci nedostávají zpětnou vazbu

se zaměřuje na hodnocení minulé výkonnosti.

Díky certifikaci tak můžeme plánovat školení a nábor personálu, vytvářet personální rezervu a objektivně měnit platy zaměstnanců.

Účinnost metody hodnocení nezávisí ani tak na ní samotné, ale na jejím souladu s obchodními cíli a firemní kulturou organizace a také na gramotnosti implementace. Metody hodnocení se mohou měnit v závislosti na stupni vývoje a potřebách organizace. Systém hodnocení stejné společnosti může kombinovat několik metod.

Volba metod personálního hodnocení pro každou konkrétní organizaci je jedinečný úkol, který může řešit pouze vedení organizace (případně s pomocí odborných konzultantů). Systém hodnocení by měl zohledňovat a odrážet řadu faktorů: strategické cíle organizace, státu vnější prostředí, organizační kultura a struktura, tradice organizace, charakteristiky pracovní síly v ní zaměstnané.

Po zvážení hlavních teoretických charakteristik metod hodnocení bychom měli přistoupit k praktickému zvážení této problematiky na příkladu Tourists OJSC.

Personální hodnocení je systém, který umožňuje měřit výsledky práce a úroveň odborné způsobilosti zaměstnanců a také jejich potenciál v kontextu strategických cílů společnosti.

Zaměstnavatel při hodnocení porovnává zaměstnance zastávajícího určitou pozici s odborníkem, který se pro tuto pozici ideálně hodí.

Na Západě se formalizované oceňování objevilo v amerických společnostech na začátku 20. století.

V 60. letech se objevila nová metodika - řízení podle cílů (MBO - Management by objects) - byly hodnoceny osobní úspěchy každého zaměstnance.

V 80. letech 20. století vznikla technika zvaná Performance management (PM) – performance management. Hodnotí se nejen výsledek, ale i způsoby, jak toho dosáhnout. Předpokládá rozsáhlou zpětnou vazbu od zaměstnance. Může sloužit jako prediktivní nástroj pro budoucnost Profesionální vývoj zaměstnance a plánování jeho kariéry ve společnosti.

V 80. - 90. letech se objektivita posuzování zvýšila s příchodem r nová technologie- „360 stupňů“, což zahrnuje systematický průzkum osob (manažera, podřízených, kolegů a klientů), se kterými zaměstnanec pracuje.

Zároveň s oblibou Assessment Center(Assessment Center), která zahrnuje komplexní hodnocení kompetencí. Byl využíván zejména při hodnocení vedoucích pracovníků za účelem jmenování do těchto pozic a pro zápis do personální zálohy firem.

V Rusku je atestace považována za tradiční způsob hodnocení.

Moderní metody hodnocení v Rusku se objevily nedávno, s příchodem ruský trh západní společnosti. Počet společností využívajících RM, Assessment Center včetně interních, „360 stupňů“ roste, ale ne tak rychle, jak bychom si přáli. Hlavní překážkou je ruská mentalita kontinuita západních technologií, nedůvěra v ně, stejně jako touha po stabilitě a konzervatismu.

Zvažte hlavní metody personálního hodnocení používané v ruských společnostech.

Osvědčení

Postup certifikace je stanoven v úředně schválených dokumentech. Pokud taková neexistuje, musí mít organizace předepsaným způsobem schváleny „Předpisy o certifikaci“ zaměstnanců společnosti. Postup a všechny předpisy jsou odsouhlaseny a schváleny prvními osobami společnosti.

Atestace je právem správy společnosti, které lze uplatnit ve vztahu ke všem popř určité kategorie zaměstnanci. Z hodnocení mohou být vyloučeni zaměstnanci, kteří pracují méně než jeden rok, těhotné ženy nebo osoby s dětmi do tří let a zástupci vrcholového vedení.

Certifikace se provádí jednou, dvakrát nebo třikrát ročně. Může být rozhodnutím řádné nebo mimořádné správy.

Certifikace posuzuje kvalifikaci, výsledky práce (hodnotící list nebo na doporučení vedoucího), úroveň znalostí a praktických dovedností (formou standardní zkoušky), obchodní a osobní kvality.

Hodnotícím kritériem je odborná úroveň specializací a pozic.

Vytváří se atestační komise ze zástupců středního managementu, zaměstnanců personální služby, členové odborů. Počet je obvykle určen lichým počtem účastníků ve výši od 5 do 11. Komise za přítomnosti pracovníka posoudí všechna data a rozhodne o dalším osudu pracovníka v organizaci.

Výsledky mohou být podkladem pro propuštění zaměstnance v souladu s čl. 81 zákoníku práce Ruské federace.
V případě nesouhlasu s rozhodnutím certifikační komise má zaměstnanec právo se odvolat k komisi pro pracovní spory v podniku nebo se obrátit na soud. Komise musí své rozhodnutí odůvodnit.

Spočívá ve společném stanovení úkolů vedoucím a zaměstnancem a vyhodnocení výsledků jejich plnění po vykazovaném období (zpravidla na konci účetního období).

Hodnocení se týká všech kategorií a pozic společnosti.
1) Je sestaven seznam úkolů:
a) manažer sám zadává úkoly a poté je přináší zaměstnancům. Poté dochází k úpravě zohledňující návrhy zaměstnance;
b) vedoucí a zaměstnanec si nezávisle na sobě stanoví úkoly a následně je dohodnou u pohovoru.
2) Kritéria pro plnění úkolů jsou stanovena (koeficient, váha jako procento celkové úspěšnosti každého úkolu) v souladu se strategií společnosti.
3) Určuje se úspěšnost úkolu. Názor manažera je považován za prioritu nebo se na rozhodování podílí vyšší manažer.
4) Jsou navržena opatření ke zlepšení kvality práce.

Hodnotí výsledky, metody a kompetence zaměstnanců, určuje oblasti rozvoje, plánuje kariéru zaměstnance. Účast přijímají všechny kategorie a pozice společnosti. Důraz je kladen na zpětnou vazbu vedoucího s podřízeným formou pravidelných kontaktů jednou ročně (formálně) i častěji (dle potřeby neformálně).

Jednou ročně se konají pohovory o zadání úkolů a závěrečný pohovor (vedený společně vedoucím a podřízenými), kde je zaměstnanci poskytována zpětná vazba na jeho práci a jsou rozvíjeny způsoby rozvoje jeho úspěchu a kvality práce. Vyhodnocují se výsledky práce na úkolech a kompetencích, identifikují se oblasti a sestavují se plány vzdělávání zaměstnanců a kariérního rozvoje.

"360 stupňů"

Hodnocení způsobilosti provádějí lidé, kteří se zaměstnancem pravidelně pracují.

Používá se jak pro jednotlivé personální úkoly, tak jako doplněk hlavního systému. Zaměstnanec sám může iniciovat tento způsob hodnocení, aby si určil oblasti svého rozvoje.

Názor na zaměstnance si dělají čtyři strany: manažer, podřízení, kolegové a klienti (shora, zdola, vedle a kolem) v počtu 7 - 12 lidí. Je žádoucí, aby lidé hodnotili nejen pozitivně, ale i kriticky.

Hodnocené kompetence:

Vedení lidí
Týmová práce
Vedení lidí
sebeřízení
Družnost
Vidění
Organizační schopnosti
Schopnost se rozhodovat
Profesionalita
Iniciativa
Přizpůsobivost

Údaje vyplněných průzkumů a dotazníků jsou shromažďovány a odesílány ke zpracování externímu poskytovateli (pro dosažení úplné důvěrnosti) nebo zpracovávány online (automaticky). Pouze vedoucí může ukázat své hodnocení a poskytnout tak zpětnou vazbu.

Výsledky hodnocení (zpravidla na pětibodové škále) obdrží zaměstnanec a jeho vedoucí.

Assessment Center

1) Přípravná fáze:
- stanovení cílů hodnocení;
- vývoj (aktualizace) kompetenčního modelu. Model by měl být v souladu s celkovou strategií firmy a zahrnovat kompetence nutné k provedení konkrétního úkolu. K rozvoji kompetencí jsou nutně zapojeni obchodní vedoucí a nejlépe první osoba společnosti. Kompetence jsou předepsány úrovněmi.

2) Vývoj postupu Assessment Center:
- vypracování plánu-scénáře (načasování a logistika akce);
- modelování a/nebo přizpůsobení cvičení;
- stanovení souboru a sledu metod hodnocení;
- školení odborníků, školení pozorovatelů;
- seznámení hodnocených účastníků s programem Assessment centra.

3) vedení Assessment centra:

- vedení obchodní hry, případové studie, skupinové diskuse ve kterých se vybrané kompetence projevují. Téma může být jakékoliv a nemusí odpovídat náplni práce zaměstnance. Každý případ poskytuje příležitost posoudit několik kompetencí v různých kombinacích. Cvičení se provádí ve skupině nebo ve dvojicích. Chování zaměstnanců sledují speciálně vyškolení pozorovatelé - externí konzultanti, zaměstnanci HR oddělení, zástupci obchodních jednotek;
- individuální pohovory, testy (na inteligenci, osobnost) s každým účastníkem podle výsledků hry;
- celkové hodnocení účastníka hry (integrační sezení)- shrnutí hodnocení. Všichni pozorovatelé vyjadřují svůj názor na lidské chování během obchodních her a diskutují celkové skóre každá kompetence;
- vypracování zprávy o výsledcích Assessment centra;
- poskytování zpětné vazby účastníkům Assessment centra. Je velmi důležité, aby konzultanti/pozorovatelé, kteří poskytují zpětnou vazbu, byli extrémně taktní a opatrní. V Assessment Center jsou často hodnoceni ambiciózní zaměstnanci s vysokým sebevědomím. Po poskytnutí zpětné vazby by měli zanechat pozitivní dojem.

Také metody hodnocení mohou být neformálně datovány koučování, která není základní, ale podává podrobnější informace o zaměstnanci – jeho potenciálu, motivacích, záměrech, aspiracích, silných a slabých stránkách. Koučování je silnou motivační a iniciační metodou odpovědnosti zaměstnanců za jejich činnost, proto ve všech fázích práce zaměstnance může být použito jak jako metoda hodnocení, tak jako metoda rozvoje a jako způsob motivace zaměstnance.

Srovnávací charakteristiky různých metod, etap zavádění systému hodnocení v podniku az toho plynoucí obtíže.

Stanovení potřeby personálního posouzení
Společnost musí vyhodnotit a poradce v tom může pomoci tím, že na základě analýzy informuje (pro a proti každé metody ocenění), která metoda ocenění je pro společnost přijatelná a zda je vůbec potřebná. následující faktory:
Datum posledního hodnocení.
Věk společnosti.
Do jaké míry je společnost finančně připravena na realizaci posuzovací činnosti.
Mít strategii a poslání.
Jak rozvinutá je firemní kultura společnosti a jaké jsou její rysy.
Velikost společnosti.
Rozsah společnosti, charakter poskytovaných produktů nebo služeb.
Sociálně-psychologická atmosféra ve firmě.
Hodnocená fáze práce zaměstnanců a další faktory.

Aby bylo možné určit skutečnou potřebu posouzení, musí konzultant a zákazník porozumět důvodu, proč se obrátili na poradenskou společnost, protože přání ohledně posouzení mohou být velmi odlišná, od skutečné potřeby identifikovat úroveň úspěšnosti společnosti až po hodnocení jako pocta módě. Poslední přání není potřeba hodnocení a jeho realizace může nastartovat nevratný proces krachu společnosti. Proces zjišťování skutečných záměrů, kde se buduje jasný cíl, výsledek a konkrétní úkoly firmy, je proto první a nejdůležitější fází vlastního hodnocení personálu.

Každá fáze práce zaměstnance ve firmě zahrnuje použití určitých metod hodnocení

Lze použít pouze v kombinaci s jinými metodami
+ - lze použít samostatně

Na konci zkušební doby se využívají hodnotící pohovory a testy ze znalostí předmětu činnosti.

Výhody hodnocení

Přínosy oceňování pro společnost
1. Zjišťování výsledků práce, úrovně znalostí a dovedností pracovníků podniku.
2. Schopnost střídat personál a tvořit personální rezerva.
3. Vytvoření cílevědomého programu personálního rozvoje.
4. Motivace zaměstnanců.
5. Budování firemní kultury.
6. Organizační rozvoj.

Výhody hodnocení pro zaměstnance
1. Určení místa a role každého zaměstnance ve firmě - horizontálně i vertikálně.
2. Jasné pochopení stanovených úkolů, kritérií úspěšnosti jejich realizace, závislosti mzdy a odměn na výsledcích práce.
3. Možnost získat zpětnou vazbu od přímého nadřízeného.
4. Zajištění, aby úspěchy nezůstaly bez pozornosti (pokud systém funguje efektivně).
5. Možnost profesního a kariérního růstu.

Místo personálního hodnocení v procesu personálního řízení
Výcvik. Personální hodnocení pomáhá identifikovat potřeby zaměstnanců na školení a také určit efektivitu používaných školicích programů.
Personální plánování. Vyhodnocení výkonnostních ukazatelů umožňuje určit jak současnou, tak budoucí kvantitativní a kvalitativní potřebu zaměstnanců.
Výběr personálu. Informace z hodnocení výkonu se používají ke zlepšení používaných metod náboru a výběru.
Rozvoj zaměstnanců a plánování kariéry. Vyhodnocení výkonnostních ukazatelů umožňuje posoudit potenciál zaměstnance a nastínit způsoby, jak vykonávat složitější a odpovědnější práci.
Stimulace a motivace k práci. Hodnocení výkonu pomáhá zlepšovat efektivitu systému motivace a pobídek, poskytuje zaměstnancům zpětnou vazbu, hodnotí jejich přínos k dosažení cílů organizace a oddělení.
Tvorba personální rezervy a práce s ní. Hodnocení práce a pracovního chování zaměstnanců je základem tvorby rezervy a stanovení efektivity její přípravy.

Zavedení systému hodnocení personálu ve společnosti

Implementace systému hodnocení ve společnosti probíhá v několika fázích:

1) Rozhodování o vytvoření systému hodnocení ve společnosti vrcholovým vedením a HR oddělením společnosti. Akce v této fázi:
Stanovit cíle hodnocení a jeho dopad na motivaci zaměstnanců (dříve provést průzkum zaměstnanců).
Personální oddělení by mělo vrcholovému vedení prezentovat výhody a nevýhody různých metod hodnocení.
Rozhodování o zavedení systému hodnocení v podniku jako celku a o způsobu jeho zavedení.
Rozhodnutí o vytvoření pracovní skupiny.

2) Vytvoření pracovní skupiny, ve které budou zástupci středního managementu, HR oddělení, právních a PR služeb, případně externí konzultanti a zaměstnanci společnosti. Skupina zajišťuje vrcholový management podrobný plán akce k vytvoření a implementaci systému a případně rozpočet.

3) Výběr metod hodnocení a vývoj první verze systému. Fáze:
a) rozvoj systému podnikových kompetencí.
b) bude upřesněno Organizační struktura společnosti a lineární podřízenost k vyjasnění hierarchické kaskády.
c) systém hodnocení koreluje se systémem obchodního plánování ve společnosti a KPI
d) systém hodnocení by měl zapadat do celé škály HR nástrojů.
e) zkontrolovat a objasnit popisy práce.

Výsledek - konečně rozhodnutí o metodě hodnocení, struktuře systému hodnocení, souboru kompetencí, stupnici hodnocení, možnostech forem a formulářů.

4) Zpřesnění systému a příprava dokumentů HR oddělením: hodnotící řád, hodnotící formuláře, pokyny pro vedoucího a zaměstnance.

5) Informační podpora systémů v rámci firmy, provádění školení pro manažery (hodnotitele) dle plánu: vysvětlení přínosů hodnocení pro firmu a zaměstnance, jasný popis posloupnosti hodnocení, struktura formulářů hodnocení a způsob jejich vyplnění, školení při stanovování cílů a jejich provázání s podnikatelským plánem, příběh o důsledcích výsledků pro zaměstnance a společnost, nácvik dovedností pro vedení hodnotících pohovorů se zaměstnanci.

6) Zpřesnění systému s ohledem na přání středních manažerů.

7) Provádění školení zaměstnanců.

8) Provedení hodnocení.

9) Shrnutí, analýza úspěchů a neúspěchů.

Chyby a potíže při zavádění systému hodnocení
Nejednotnost ve způsobu posuzování stupně vyspělosti podniku.
Negativní přístup zaměstnanců k jakémukoli hodnocení jejich práce.
Hodnocení osobnostních kvalit zaměstnanců izolovaně od úřední povinnosti a kompetencemi.
Systém hodnocení není propojen se systémem materiální a nemateriální motivace.
Manažeři mají pocit, že nemají čas hodnotit.
Účast zaměstnanců na stanovování úkolů je minimální.
Manažeři dávají špatnou zpětnou vazbu a zaměstnanci nevědí, jak ji přijmout.
Nízké nebo vysoké sebevědomí zaměstnanců.

• Personální hodnocení, hodnocení

klíčová slova:

1 -1