Přemýšleli jste někdy, co dělá dobrý vojevůdce před bojem? Studuje pole nadcházející bitvy, hledá všechny vítězné kopce a nebezpečná bažinatá místa, hodnotí svou sílu a sílu nepřítele. Pokud tak neučiní, odsoudí svou armádu k porážce.

Stejné principy fungují i ​​v podnikání. Byznys je nikdy nekončící série malých i velkých bitev. Pokud před bitvou nezhodnotíte silné a slabé stránky svého podniku, neidentifikujete příležitosti a hrozby na trhu (ty velmi nerovné terény, které v zápalu boje nabývají na důležitosti), vaše šance na úspěch se drasticky sníží.

Pro jasné posouzení síly vaší společnosti a situace na trhu slouží SWOT analýza.

SWOT-analýza je definice silných a slabých stránek vašeho podniku, stejně jako příležitostí a hrozeb vycházejících z jeho bezprostředního okolí ( vnější prostředí).

• Silné stránky (Sškolení) jsou přínosem pro vaši organizaci;
• Slabé stránky (W eaknesses) nedostatky vaší organizace;
• Schopnosti (Ó příležitosti) environmentální faktory, jejichž použití vytvoří výhody pro vaši organizaci na trhu;
• Výhrůžky (T hreats) faktory, které by mohly potenciálně zhoršit pozici vaší organizace na trhu.

Využití SWOT analýzy vám umožní systematizovat všechny dostupné informace a s jasným obrazem „bojiště“ činit informovaná rozhodnutí týkající se rozvoje vašeho podnikání.

SWOT analýza v marketingovém plánu vaší společnosti

SWOT analýza je mezičlánek mezi formulací poslání vašeho podniku a definicí jeho cílů a záměrů. Vše se děje v následujícím pořadí (viz obrázek 1):

1. Určili jste hlavní směr rozvoje vašeho podniku (jeho poslání)
2. Poté zvážíte své síly a zhodnotíte situaci na trhu, abyste pochopili, zda se můžete pohybovat uvedeným směrem a jak to nejlépe udělat (analýza SWOT);
3. Poté si stanovíte cíle pro svůj podnik s přihlédnutím k jeho skutečným možnostem (určení strategických cílů vašeho podniku, kterému bude věnován jeden z následujících článků).

Po provedení SWOT analýzy tedy budete mít jasnější představu o výhodách a nevýhodách vašeho podniku a také o situaci na trhu. To vám umožní vybrat si nejlepší cestu rozvoje, vyhnout se nebezpečí a maximálně využít zdroje, které máte k dispozici, a zároveň využít příležitostí, které trh nabízí.

I když jste si jisti, že si již vše dobře uvědomujete, přesto vám doporučujeme provést SWOT analýzu, protože v tomto případě pomůže strukturovat dostupné informace o podniku a trhu a znovu se podívat na Současná situace a otevírací vyhlídky.

Jak provést SWOT analýzu

Obecně platí, že provádění SWOT analýzy spočívá ve vyplnění matice znázorněné na obrázku 2, tzv. matice SWOT analýzy. V příslušných buňkách matice musíte zadat silné a slabé stránky vašeho podniku, stejně jako tržní příležitosti a hrozby.

Silné stránky váš podnik, něco, v čem vyniká, nebo nějakou funkci, kterou vám poskytuje další funkce. Síla může spočívat ve vašich zkušenostech, přístupu k jedinečným zdrojům, vyspělé technologii a moderní vybavení, vysoce kvalifikovaný personál, vysoká kvalita vašich produktů, vaše pověst ochranná známka atd.

Slabými stránkami vašeho podnikání je absence něčeho důležitého pro chod podniku, nebo něčeho, co se vám v porovnání s jinými společnostmi ještě nepovedlo a staví vás do nevýhodné pozice. Jako příklad slabých stránek lze uvést příliš úzký sortiment vyráběného zboží, špatnou pověst firmy na trhu, nedostatek financí, nízkou úroveň služeb atd.

Tržní příležitosti jsou příznivé okolnosti, kterých může vaše firma využít. Jako příklad tržních příležitostí můžeme uvést zhoršení pozice vašich konkurentů, prudký nárůst poptávky, vznik nových technologií pro výrobu vašich produktů, zvýšení úrovně příjmů obyvatelstva atd. Je třeba poznamenat, že příležitosti z hlediska SWOT analýzy nejsou všechny příležitosti, které na trhu existují, ale pouze ty, které může vaše společnost využít.

Tržní hrozby Události, které by mohly nepříznivě ovlivnit vaše podnikání, pokud nastanou. Příklady tržních hrozeb: vstup nových konkurentů na trh, zvyšování daní, měnící se vkus spotřebitelů, klesající porodnost atd.

Poznámka: stejný faktor může být pro různé podniky hrozbou i příležitostí. Například pro obchod, který prodává drahé produkty, může být zvýšení příjmů obyvatel příležitostí, protože to povede ke zvýšení počtu zákazníků. Stejný faktor se přitom může stát hrozbou pro diskontní prodejnu, protože její zákazníci mohou s rostoucími platy přejít ke konkurenci nabízející vyšší úroveň služeb.

Stanovili jsme tedy, co by mělo být výsledkem SWOT analýzy. Nyní si povíme, jak k tomuto výsledku dojít.

Od slov k činům

Krok 1. Určení silných a slabých stránek vašeho podniku

Prvním krokem SWOT analýzy je posouzení vašich vlastních silných stránek. První fáze vám umožní určit, jaké jsou silné a slabé stránky vašeho podniku.

Abyste mohli určit silné a slabé stránky vašeho podniku, musíte:

1. Udělejte si seznam parametrů, podle kterých budete svou společnost hodnotit;
2. Pro každý parametr určete, jaká je síla vašeho podniku a co je slabé;
3. Z celého seznamu vyberte nejdůležitější silné a slabé stránky vašeho podniku a zadejte je do matice SWOT analýzy (obrázek 2).

Pojďme si tuto techniku ​​ilustrovat na příkladu.

Významnou část práce na SWOT analýze vašeho podniku jste tedy již udělali. Přejděme k druhému kroku, identifikaci příležitostí a hrozeb.

Krok 2. Identifikujte příležitosti a hrozby na trhu

Druhým krokem SWOT analýzy je jakési „rekognoskace oblasti“ hodnocení trhu. Tato fáze vám umožní zhodnotit situaci mimo váš podnik a porozumět tomu, jaké příležitosti máte a jaké hrozby byste si měli být vědomi (a podle toho se na ně předem připravit).

Metodika identifikace tržních příležitostí a hrozeb je téměř totožná s metodikou určování silných a slabých stránek vašeho podniku:

Přejděme k příkladu.

Jako základ pro hodnocení tržních příležitostí a hrozeb si můžete vzít následující seznam parametrů:

1. Poptávkové faktory (zde je vhodné vzít v úvahu kapacitu trhu, rychlost jeho růstu nebo kontrakce, strukturu poptávky po produktech vašeho podniku atd.)
2. Faktory konkurence (měli byste vzít v úvahu počet vašich hlavních konkurentů, přítomnost substitučních produktů na trhu, výšku překážek vstupu a výstupu z trhu, distribuci podíly na trhu mezi hlavními účastníky trhu atd.)
3. Prodejní faktory (je třeba dbát na počet zprostředkovatelů, dostupnost distribučních sítí, podmínky dodávek materiálu a komponentů atd.)
4. Ekonomické faktory (s přihlédnutím ke směnnému kurzu rublu (dolar, euro), míra inflace, změny v úrovni příjmů obyvatelstva, daňová politika státu atd.)
5. Posuzují se politicko-právní faktory (úroveň politické stability v zemi, úroveň právní gramotnosti obyvatel, míra dodržování zákonů, míra korupce u moci atd.).
6. Vědeckotechnické faktory (zpravidla se bere v úvahu úroveň rozvoje vědy, míra zavádění inovací (nové produkty, technologie) v průmyslová produkce, míra státní podpory rozvoje vědy atd.)
7. Sociodemografické faktory (měli byste vzít v úvahu velikost a věkovou a pohlavní strukturu obyvatelstva regionu, ve kterém váš podnik působí, porodnost a úmrtnost, úroveň zaměstnanosti atd.)
8. Sociálně-kulturní faktory (obvykle se berou v úvahu tradice a systém hodnot společnosti, existující kultura spotřeby zboží a služeb, existující stereotypy chování lidí atd.)
9. Přírodní a environmentální faktory (s přihlédnutím ke klimatickému pásmu, ve kterém vaše společnost působí, stát životní prostředí, postoj veřejnosti k ochraně životního prostředí atd.)
10. A nakonec mezinárodní faktory(mezi nimi se bere v úvahu míra stability ve světě, přítomnost lokálních konfliktů atd.)

Dále, stejně jako v prvním případě, vyplníte tabulku (Tabulka 2): do prvního sloupce napíšete parametr hodnocení a do druhého a třetího stávající příležitosti a hrozby spojené s tímto nastavením. Příklady v tabulce vám pomohou pochopit, jak vytvořit seznam příležitostí a hrozeb ve vašem podnikání.

Tabulka 2. Identifikace tržních příležitostí a hrozeb

Parametry hodnocení	Schopnosti	Výhrůžky
1. Soutěž	Překážky vstupu na trh se zvýšily: od letošního roku je nutné získat licenci k provozování tohoto druhu činnosti	Očekává se, že letos vstoupí na trh významný zahraniční konkurent
2. Prodej	Na trhu se objevil nový obchodní řetězec, který v tento moment vybírá dodavatele	Od letošního roku naše největší velkoobchodní kupující určuje dodavatele na základě výsledků výběrového řízení
3. atd.

Po vyplnění Tabulky 2 je třeba jako v prvním případě vybrat z celého seznamu příležitostí a hrozeb ty nejdůležitější. Chcete-li to provést, musíte každou příležitost (nebo hrozbu) vyhodnotit ve dvou dimenzích tím, že si položíte dvě otázky: „Jaká je pravděpodobnost, že se to stane? a „Jak to ovlivní moje podnikání?“. Vyberte ty události, které s vysokou pravděpodobností nastanou a budou mít významný dopad na vaše podnikání. Těchto 5–10 příležitostí a přibližně stejný počet hrozeb zadejte do příslušných buněk matice SWOT analýzy (obrázek 2).

Matice analýzy SWOT je tedy dokončena a před sebou vidíte úplný seznam hlavních silných a slabých stránek vašeho podniku, stejně jako příležitostí a nebezpečí, které se vašemu podnikání otevírají. To však není vše. Nyní musíte udělat poslední krok a sladit silné a slabé stránky vaší společnosti s tržními příležitostmi a hrozbami.

Krok 3: Spojte silné a slabé stránky vašeho podniku s tržními příležitostmi a hrozbami

Sladění silných a slabých stránek s tržními příležitostmi a hrozbami vám umožní odpovědět na následující otázky týkající se dalšího rozvoje vašeho podnikání:

1. Jak mohu využít příležitosti, které se otvírají, využít silné stránky podniku?
2. Jaké slabiny podniku mi v tom mohou bránit?
3. Jaké silné stránky lze použít k neutralizaci stávajících hrozeb?
4. Před jakými hrozbami, umocněnými slabostmi v podniku, bych si měl dávat největší pozor?

Pro porovnání schopností vašeho podniku s tržními podmínkami se používá mírně upravená matice SWOT analýzy (tabulka 3).

Tabulka 3. Matice analýzy SWOT

	SCHOPNOSTI 1. Vznik nové maloobchodní sítě 2. atd.	HROZBY 1. Vznik hlavního konkurenta 2. atd.
SILNÉ STRÁNKY 1. Vysoce kvalitní produkty 2. 3. atd.	1. Jak využít příležitosti Zkuste se stát jedním z dodavatelů nové sítě se zaměřením na kvalitu našich produktů	2. Jak můžete snížit hrozby Zabraňte našim zákazníkům přejít ke konkurenci tím, že je budete informovat o vysoké kvalitě našich produktů
SLABÉ STRANY 1.Vysoké výrobní náklady 2. 3. atd.	3. Co vám může bránit ve využívání příležitostí Nový řetězec může odmítnout nákup našich produktů, protože naše velkoobchodní ceny jsou vyšší než u konkurence	4. Největší nebezpečí pro firmu Rozvíjející se konkurent může nabídnout na trhu produkty podobné našim, za vyšší cenu. nízké ceny

Jakmile vyplníte tuto matici (s níž doufáme, že vám pomohou naše příklady), zjistíte, že:

1. odhodlaný hlavní směry rozvoje vašeho podniku(Buňka 1 ukazuje, jak můžete využít příležitosti);
2. formulované hlavní problémy vašeho podniku, které budou vyřešeny co nejdříve pro úspěšný rozvoj vašeho podnikání (zbývající buňky tabulky 3).

Nyní jste připraveni stanovit cíle a cíle pro váš podnik. O tom si však povíme v některém z následujících článků a nyní se zastavíme u otázky, která vás pravděpodobně zajímá:

Kde mohu získat informace pro provedení SWOT analýzy?

Ve skutečnosti většinu informací potřebných k provedení SWOT analýzy již máte k dispozici. V zásadě se samozřejmě jedná o údaje o silných a slabých stránkách vašeho podniku. Vše, co musíte udělat, je shromáždit všechna tato nesourodá fakta (přebírat zprávy z účetního, výrobního a obchodního oddělení, mluvit se svými zaměstnanci, kteří mají potřebné informace) a uspořádat je. Bude lepší, když do shromažďování a analýzy těchto informací můžete zapojit několik klíčových zaměstnanců vašeho podniku, protože je snadné přehlédnout jakýkoli důležitý detail.

Informace o trhu (příležitostech a hrozbách) se samozřejmě získávají poněkud obtížněji. Ale ani zde není situace beznadějná. Zde je několik zdrojů, ze kterých můžete získat užitečné informace:

1. výsledky marketingového výzkumu, recenze vašeho trhu, které jsou někdy publikovány v některých novinách (například Delovoy Peterburg, Vedomosti atd.) a časopisech (například Praktický marketing, Exkluzivní marketing atd.);
2. zprávy a sbírky Goskomstatu a Petersburgkomstatu (informace o obyvatelstvu, úmrtnosti a porodnosti, věkové a pohlavní struktuře obyvatelstva a další užitečné údaje);
3. nakonec všechny potřebné informace získáte objednáním marketingového průzkumu u specializované firmy.

V následujících článcích vám řekneme více o zdrojích a metodách shromažďování informací, které můžete potřebovat k provedení SWOT analýzy. Nyní si shrňme vše výše uvedené.

souhrn

SWOT analýza toto je definice silných a slabých stránek vašeho podniku, stejně jako příležitostí a hrozeb přicházejících z jeho bezprostředního okolí (vnějšího prostředí).

SWOT analýza vám umožní vybrat si nejlepší způsob rozvoje vašeho podnikání, vyhnout se nebezpečí a maximálně využít zdroje, které máte k dispozici.

Postup při provádění SWOT analýzy v obecný pohled spočívá ve vyplnění matice, která odráží a následně porovnává silné a slabé stránky vašeho podniku a příležitosti a hrozby trhu. Toto mapování vám umožňuje určit, jaké kroky lze podniknout k růstu vašeho podnikání a jaké problémy musíte naléhavě řešit.

Při přípravě článku byly použity následující materiály:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Marketingové plánování. Petrohrad: Petr. 2002. 352s.

Kotler F. Marketing management. Petrohrad, Peter Kom, 1998. 896s.

Solovieva DV Elektronický kurz přednášek o modelování. 1999.

Implementace konceptu marketingu v podniku polygrafického průmyslu vyžaduje vytvoření vhodné marketingové služby. V současné době bez takové služby, která zajišťuje marketingový výzkum pro studium vyhlídek poptávky, požadavků spotřebitelů na publikaci a jejích vlastností, trendů těchto požadavků pod vlivem různých faktorů, je pro výrobce obtížné obstát v konkurenci . Konečným cílem fungování marketingových služeb je podřízení všech ekonomických a komerční aktivity podniků zákonitostem existence a rozvoje trhu. Zájem o to mají jak výrobci, tak spotřebitelé tištěných produktů.

Marketingové služby v podnicích prošly ve svém vývoji několika fázemi, od běžných obchodních oddělení až po speciální marketingová oddělení.

Ale ne všechny plně splňují požadavky na moderní organizace marketingová služba. Především záleží na roli, která je marketingu v podniku přidělena. Pro skutečnou realizaci marketingu v podniku nestačí vytvořit na něm vhodnou službu. Hlavní věc je, jaký je stav této služby, jaká role je jí přidělena. Známý americký specialista na management P. Drucker poznamenal: „Je třeba postavit marketingového specialistu na začátek, a ne na konec. výrobního cyklu a integrovat marketing do každé fáze podnikání... Marketing by měl mít dopad na design, plánování vydání, ekonomická analýza, jakož i distribuce, marketing a poskytování služeb produktu.“ Lze tedy říci, že podnik dosáhl moderní úrovně marketingu teprve tehdy, když se marketing stal základem jeho činnosti. Na Obr. je uveden diagram měnící se role marketingu v podniku, který názorně ukazuje, jak se marketing, jako jedna z funkcí vykonávaných podnikem, postupně stal jeho jádrem.

Veškeré problémy spojené se spotřebiteli nabízeného zboží spadají do zorného pole marketingové služby. Proto je zcela přirozené uznat funkci koordinace (integrace) všech činností podniku pro marketingové oddělení. Aby mohla udávat tón výrobě, je nutné, aby její status byl nejvyšší mezi ostatními divizemi. To je klíč ke skutečné marketingové orientaci podniku.

Pokud bude mít marketingové oddělení stejné postavení jako ostatní oddělení podniku, jsou nevyhnutelné rozpory. Takové rozpory mohou nastat: při vývoji produktu (vývojář má zájem o co nejjednodušší a nejekonomičtější edici, která může být na trhu neoblíbená); při výrobě publikace (vedoucí výroby má zájem na snížení výrobních nákladů publikace, což může zhoršit její kvalitu, spotřebitelské vlastnosti); ve finančním hodnocení výsledků (zaměstnanci finančního oddělení se snaží o zisk z každé operace, zatímco podnik je někdy nucen značně investovat, aby dobyl trh); o spotřebitelském úvěru (manažer spotřebitelského úvěru se snaží vyhnout velkým dluhům na úvěrech, stanoví přísnější podmínky půjčování, marketingový manažer věnuje velké úsilí rozšiřování počtu kupujících) atd.

Na základě dané důvody ostatní oddělení často koncept marketingu odmítají s odůvodněním, že podle nich zvyšuje náklady, komplikuje finanční problémy atd., i když se již uznává, že standardní příčinou finanční slabosti podniku je nedostatek účinného marketingu.

Je možné zajistit nejvyšší postavení marketingového oddělení v podniku různé způsoby. Je možné např. podřídit marketingové oddělení přímo řediteli podniku nebo jeho prvnímu zástupci – řediteli marketingu. Ten musí být dobrým marketingově orientovaným (tj. marketingově zaměřeným) ekonomem, inovátorem, široce zaměřeným a nestandardní přístup k řešení problémů, kterým podnik čelí.

V závislosti na rozsahu podniku, jeho vlastnostech, produktech, prodejních trzích lze přijmout jakýkoli jiný systém, který může poskytnout marketingové služby s nejvyšším statusem.

Efektivita realizace marketingového konceptu do značné míry závisí na organizační struktuře marketingové služby. Může mít mnoho konstrukčních možností. Univerzální schéma zde neexistuje. Marketingová oddělení mohou být vytvořena na různých základech. Obvykle jsou součástí obchodního rozsahu podniku. V podnicích vyrábějících specifické produkty se však tyto prvky někdy stávají prvkem technické sféry. Polygrafický průmysl musí vytvořit marketingové oddělení, které nejlépe přispěje k dosažení marketingových cílů (identifikace nenaplněné poptávky zákazníků, geografické rozšíření trhu, nalezení nových segmentů trhu, zvýšení zisku atd.).

Marketingové struktury přitom do značné míry závisí na velikosti podnikových zdrojů, specifikách vyráběných produktů a trzích, na kterých se prodávají, a na stávající struktuře podnikového řízení. Hlavní možnosti organizační struktury marketingovým oddělením v podniku může být:

§ funkční;

§ komodita;

§ trh;

§ smíšený (komoditní trh).

Funkční organizace marketingové služby předpokládá, že odpovědnost za provedení každého funkčního úkolu leží na jednotlivci nebo skupině jednotlivců.

Funkční organizace je vhodná pro podniky s malým počtem publikací a trhů. V tomto případě jsou trhy a produkované publikace považovány za homogenní, pro které jsou vytvořeny specializované divize. Kromě nich lze vytvořit další oddělení: marketingové plánování, řízení distribuce produktů, nové publikace atd. Funkční organizace marketingu je založena na dělbě práce podle zavedených a nově vznikajících funkcí, na specializaci pracovníků. V malá nomenklatura Díky snadnému řízení je funkční marketingová organizace vysoce agilní. S rozšiřováním sortimentu vyráběných produktů se však flexibilita výroby snižuje, protože se zvyšuje doba reakce na změny vnějších podmínek. Funkční struktura marketingu se vyznačuje slabou flexibilitou strategie, protože se zaměřuje na dosažení aktuálního efektu, nikoli na zavádění inovací. Podobná struktura marketingové aktivity nepodporuje dynamiku a inovace. Obecně je taková struktura efektivní formou organizace pouze při udržitelné produkci omezeného rozsahu publikací. Jeho uživateli mohou být malé podniky nabízející omezený počet titulů publikací prodávaných na omezeném počtu trhů. Tuto strukturu lze také použít velké podniky vydává publikace jedinečné ve svém Technické specifikace. funkční marketingová struktura funguje jako základ pro všechny ostatní formy organizace marketingové služby.

Pro podniky, které produkují velké množství různých publikací, které vyžadují specifické podmínky pro produkci a marketing, je vhodná komoditní organizace marketingové služby. Každý typ publikace má přitom svého vedoucího s pododdělením zaměstnanců, kteří plní všechny funkční úkoly marketingu.

Marketing konkrétního produktu se v poslední době stal velmi důležitým, protože v zemích s rozvinutým trhem se diferenciace produktu stala jedním z hlavních faktorů konkurence. V tomto ohledu je důležitá činnost produktového marketingového manažera. Rozsah jeho povinností v různých podnicích není stejný. Podívejme se na hlavní funkce marketingově řídící publikace v podniku v tiskovém průmyslu:

§ sestavení plánu a rozpočtu pro marketing vaší publikace;

§ předpovídání možných změn na trhu publikací;

§ shromažďování informací a studium aktivit konkurentů;

§ koordinace činností všech oddělení podniku, které ovlivňují marketing konkrétní publikace;

§ kontrola cen a využití prostředků poskytovaných marketingovým rozpočtem;

§ zavedení nového vydání a odstranění starého.

Komoditní organizace marketingové služby je mnohem dražší než funkční. Je to způsobeno nárůstem mzdových nákladů v důsledku nárůstu počtu zaměstnanců. Proto je to běžné pouze ve velkých podnicích, kde objem prodeje každého produktu postačuje k ospravedlnění nevyhnutelné duplikace práce. Podobná marketingová struktura ve vyspělých zemích existuje ve velkých decentralizovaných společnostech, kde se každé odvětví specializuje na výrobu určitého produktu.

Pro podnik v polygrafickém průmyslu, který prodává své publikace na různých trzích, kde jsou nestejné preference spotřebitelů, je organizace trhu marketingové služby vhodná.

Zavedením pozice manažera trhu se do centra pozornosti staví potřeby kupujících. Hlavní trhy jsou přiděleny manažerům trhu, tito spolupracují se specialisty funkčních jednotek při vytváření plánů pro různé oblasti funkční činnosti. Každý trh musí mít svou vlastní marketingovou strategii.

K určení omezení komoditní a tržní organizace mohou velké podniky uplatnit organizaci komoditního trhu marketingové služby. Kombinuje produktové a tržní přístupy pomocí maticového principu: produktoví manažeři jsou zodpovědní za plánování prodeje a zisku svých titulů a manažeři trhu jsou zodpovědní za rozvoj ziskových trhů pro stávající a potenciální tituly. Taková organizační struktura je vhodná pro širokou škálu publikací a velký počet trhů, na kterých společnost působí.

Je třeba si uvědomit, že neexistuje ideální organizační struktura marketingové služby, která by byla vhodná pro jakékoli podmínky. Každá z výše uvedených forem organizace marketingové služby má své výhody i nevýhody (tabulka 9.1).

Tabulka 9.1

Silné a slabé stránky organizačních struktur marketingové služby

Organizace marketingové služby podle tržního (regionálního) principu. Výhody a nevýhody. Podmínky aplikace

Pro podniky, které prodávají své zboží na trzích s různými spotřebitelskými preferencemi a zboží samotné vyžadují speciální služba, organizace trhu marketingové služby je účelná

Schéma organizace marketingové služby na základě tržního principu.

S tímto schématem jsou optimálně zohledněny potřeby kupujících v konkrétních segmentech trhu. Hlavní trhy jsou přiděleny manažerům trhu, tito spolupracují se specialisty funkčních divizí při vytváření plánů pro různé oblasti funkční činnosti.

Mnoho firem prodává svůj sortiment na různých trzích. Například společnost Smith-Corona Company prodává své elektrické psací stroje na třech trzích – spotřebitelském, obchodním a veřejné instituce. Využití tržně založené organizace je žádoucí, když různé trhy mají různé nákupní zvyklosti nebo různé preference produktů.

Organizace podle tržního principu je podobná systému organizace zbožní výroby. Market manager řídí činnost více manažerů pro jednotlivé trhy. Manažer trhu je odpovědný za rozvoj perspektivních a roční plány prodej a další typy funkčních činností. Hlavní výhodou tohoto systému je, že společnost staví svou práci ve vztahu k potřebám spotřebitelů, kteří tvoří konkrétní segmenty trhu.

Reforma obchodní a výrobní činnosti podniků u nás je objektivní realitou, výzvou doby, kterou je třeba přijmout s plným pochopením celé řady problémů a problémů, které lze pomocí marketingových nástrojů řešit. Marketingová práce vyžaduje organizaci specializované služby v podniku. V praxi obchodní činnosti byly použity různé přístupy k organizaci marketingové služby: funkční, komoditní, tržní, komoditní-trh. Zvažte vlastnosti, stejně jako silné a slabé stránky organizace.

Funkční organizace oddělení marketingu je postavena na principu odpovědnosti jednotlivců nebo skupiny osob oddělení za realizaci samostatného místního nebo konsolidovaného funkčního úkolu oddělení. Tento přístup je velmi účinný s jednotností a stálostí.

Výrobní a marketingové funkce podniku, ale při změně činností nebo při řešení zásadně nových problémů, rychlá reakce na měnící se situaci na trhu, je méně efektivní. Tuto formu konstrukce oddělení praktikují malé firmy, které vyrábějí jeden nebo omezený název produktů a prodávají produkty na malém trhu (segmentu trhu). Tuto formu budování oddělení však využívají i velcí výrobci unikátního vybavení. V tabulce. 30 ukazuje silné a slabé stránky budování marketingového oddělení podle funkčního principu.

tabulka 2

Přednosti FD	Slabé stránky FD
Snadné řízení: každý účinkující má okruh povinností, který se nekříží s ostatními. Jednoznačný popis rozsahu povinností každého zaměstnance. Možnost funkční specializace marketérů jako faktor růstu jejich odborné kvalifikace. Konkurence mezi jednotlivými funkčními oblastmi jako podnět ke zvýšení efektivity práce.	Snížení kvality práce s rozšiřováním sortimentu Neexistence mechanismu pro vyhledávání netradičních typů a činností firmy Konkurence mezi jednotlivými funkčními oblastmi – „lokalismus“, boj o soukromý zájem, a ne o obecný zájmu společnosti

Komoditní organizace marketingového oddělení je postavena na principu rozdělení marketingu do samostatných rozšířených produktových skupin. S komoditní organizací! (TO) pro každý produkt (skupinu produktů) existuje vedoucí (vedoucí) sektoru s určitým štábem zaměstnanců, kteří pro tento produkt plní všechny funkční úkoly marketingu. Taková struktura oddělení je efektivní pro firmy s širokým sortimentem zboží s možností jeho prodeje dále ve velkém počtu homogenní (identické) trhy.

Komoditní struktura zvláště efektivní, když:

b) objem prodeje každého produktu je dostatečně velký, aby ospravedlnil náklady na organizaci marketingové služby pro tento produkt (Tabulka 3).

Tabulka 3.- Silné a slabé stránky budování marketingového oddělení na produktové bázi

Poměrně velkou nevýhodu komoditní organizace, spojenou s nutností, aby každý pracovník oddělení vykonával velký „soubor“ povinností, lze vyrovnat pomocí kombinace komoditní a funkční organizace budovy oddělení.

Komoditní-funkční organizace marketingového oddělení je kombinací funkčního a produktového přístupu, kdy všichni funkcionáři oddělení, vykonávající své povinnosti v kontextu konkrétní produktové skupiny, koordinují své jednání.

Organizace trhu marketingové služby je rozdělení odpovědností jednotlivců oddělení nebo jejich skupin na samostatné trhy. Principy rozdělení trhu jsou prakticky stejné jako u segmentace trhu, tzn. výběr trhy jdou od zohlednění jejich reality. Využití organizace trhu geografickými trhy je efektivní, pokud společnost vyrábí omezený sortiment zboží, ale prodává je na dostatečně velkém počtu trhů, které se od sebe liší z hlediska tržeb. (Tabulka 32). Proto se v reálné marketingové praxi často používá tržně funkční organizace, někdy se nazývá regionální funkční organizace (RFO).

Tabulka 4.- Silné a slabé stránky organizace trhu marketingového oddělení

Jeho verzí je organizace segmentů. Segmentová organizace marketingových oddělení zajišťuje přiřazení ke každému sektoru určitého segmentu trhu s vyhrazeným okruhem potenciálních spotřebitelů.

K překonání omezení komoditní a tržní organizace používají velké podniky, které vyrábějí širokou škálu zboží a působí na mnoha trzích, organizaci komoditního trhu. Organizace produktového trhu – kombinace produktového a tržního přístupu využívajícího maticový princip: produktoví manažeři jsou zodpovědní za plánování prodeje a zisků z prodeje svých produktů a lídři tržního sektoru jsou zodpovědní za vyhlídky na rozvoj trhů v kontextu identifikovaných potenciálních segmentů.

Existuje tedy mnoho možností pro organizaci marketingové služby v podniku, z nichž každá má své silné a slabé stránky.

Při realizaci marketingových plánů dochází k mnoha různým odchylkám od vypracovaných plánů a programů, proto marketingové oddělení potřebuje neustále sledovat průběh činností zahrnutých v plánu.

Tabulka 5.- Silné a slabé stránky budování marketingového oddělení podle schématu fungování komoditního trhu

V marketingové praxi existují následující typy marketingové kontroly:

Řízení:	Zodpovědný za dirigování	cílová	Techniky a metody
pro realizaci ročních plánů	Vrcholový a střední management	Osvědčení o dosažení dosažených výsledků	Analýza tržních příležitostí, analýza podílu na trhu, analýza marketingových/prodejních nákladů, sledování přístupu zákazníků
ziskovost	Marketingový kontrolor	Hledání zdrojů příjmů a výdajů	Ziskovost podle zboží, území, tržních segmentů, obchodních kanálů, objemů objednávek
strategický	Vyšší management, marketingový auditor	Jsou využívány nejefektivnější marketingové příležitosti a jak efektivně?	Marketingový audit

Fáze sledování plnění ročních marketingových plánů zahrnují následující činnosti:

1. Obsahuje benchmarky rozdělené podle měsíců nebo čtvrtletí.

2. Provádění měření ukazatelů tržní aktivity firmy.

3. Identifikace příčin závažných poruch v činnosti podniku.

4. Přijetí nápravných opatření a odstranění rozdílů mezi cíli a výsledky.

Strategická kontrola

Čas od času potřebuje společnost provést kritická hodnocení marketingové efektivity jako celku, přehodnotit svůj celkový přístup k trhu pomocí marketingového auditu!!! - komplexní, systematické, nestranné a pravidelné studium marketingu společnosti prostředí, jeho cíle, strategie a provozní činnosti za účelem identifikace vznikajících problémů a příležitostí a doporučení akčního plánu pro zlepšení marketingových aktivit firmy.

Reforma obchodní a výrobní činnosti podniků u nás je objektivní realitou, výzvou doby, kterou je třeba přijmout s plným pochopením celé řady problémů a problémů, které lze pomocí marketingových nástrojů řešit. Marketingová práce vyžaduje organizaci specializované služby v podniku. V praxi obchodní činnosti byly použity různé přístupy k organizaci marketingové služby: funkční, komoditní, tržní, komoditní-trh. Zvažte vlastnosti, stejně jako silné a slabé stránky organizace.

Funkční organizace oddělení marketingu je postavena na principu odpovědnosti jednotlivců nebo skupiny osob oddělení za realizaci samostatného místního nebo konsolidovaného funkčního úkolu oddělení. Tento přístup je velmi účinný s jednotností a stálostí.

Výrobní a marketingové funkce podniku, ale při změně činností nebo při řešení zásadně nových problémů, rychlá reakce na měnící se situaci na trhu, je méně efektivní. Tuto formu konstrukce oddělení praktikují malé firmy, které vyrábějí jeden nebo omezený název produktů a prodávají produkty na malém trhu (segmentu trhu). Tuto formu budování oddělení však využívají i velcí výrobci unikátního vybavení. V tabulce. 30 ukazuje silné a slabé stránky budování marketingového oddělení podle funkčního principu.

tabulka 2

Přednosti FD	Slabé stránky FD
Snadné řízení: každý účinkující má okruh povinností, který se nekříží s ostatními. Jednoznačný popis rozsahu povinností každého zaměstnance. Možnost funkční specializace marketérů jako faktor růstu jejich odborné kvalifikace. Konkurence mezi jednotlivými funkčními oblastmi jako podnět ke zvýšení efektivity práce.	Snížení kvality práce s rozšiřováním sortimentu Neexistence mechanismu pro vyhledávání netradičních typů a činností firmy Konkurence mezi jednotlivými funkčními oblastmi – „lokalismus“, boj o soukromý zájem, a ne o obecný zájmu společnosti

Komoditní organizace marketingového oddělení je postavena na principu rozdělení marketingu do samostatných rozšířených produktových skupin. S komoditní organizací! (TO) pro každý produkt (skupinu produktů) existuje vedoucí (vedoucí) sektoru s určitým štábem zaměstnanců, kteří pro tento produkt plní všechny funkční úkoly marketingu. Taková konstrukce oddělení je efektivní pro firmy s širokým sortimentem zboží s možností jeho uplatnění na velkém počtu homogenních (identických) trhů.

Směs produktů je zvláště účinná, když:

b) objem prodeje každého produktu je dostatečně velký, aby ospravedlnil náklady na organizaci marketingové služby pro tento produkt (Tabulka 3).

Tabulka 3.- Silné a slabé stránky budování marketingového oddělení na produktové bázi

Poměrně velkou nevýhodu komoditní organizace, spojenou s nutností, aby každý pracovník oddělení vykonával velký „soubor“ povinností, lze vyrovnat pomocí kombinace komoditní a funkční organizace budovy oddělení.

Komoditní-funkční organizace marketingového oddělení je kombinací funkčního a produktového přístupu, kdy všichni funkcionáři oddělení, vykonávající své povinnosti v kontextu konkrétní produktové skupiny, koordinují své jednání.

Organizace trhu marketingové služby je rozdělení odpovědností jednotlivců oddělení nebo jejich skupin na samostatné trhy. Principy rozdělení trhu jsou prakticky stejné jako u segmentace trhu, tzn. alokace trhů vychází ze zohlednění jejich reality. Využití organizace trhu geografickými trhy je efektivní, pokud společnost vyrábí omezený sortiment zboží, ale prodává je na dostatečně velkém počtu trhů, které se od sebe liší z hlediska tržeb. (Tabulka 32). Proto se v reálné marketingové praxi často používá tržně funkční organizace, někdy se nazývá regionální funkční organizace (RFO).

Tabulka 4.- Silné a slabé stránky organizace trhu marketingového oddělení

Jeho verzí je organizace segmentů. Segmentová organizace marketingových oddělení zajišťuje přiřazení ke každému sektoru určitého segmentu trhu s vyhrazeným okruhem potenciálních spotřebitelů.

K překonání omezení komoditní a tržní organizace používají velké podniky, které vyrábějí širokou škálu zboží a působí na mnoha trzích, organizaci komoditního trhu. Organizace produktového trhu – kombinace produktového a tržního přístupu využívajícího maticový princip: produktoví manažeři jsou zodpovědní za plánování prodeje a zisků z prodeje svých produktů a lídři tržního sektoru jsou zodpovědní za vyhlídky na rozvoj trhů v kontextu identifikovaných potenciálních segmentů.

Existuje tedy mnoho možností pro organizaci marketingové služby v podniku, z nichž každá má své silné a slabé stránky.

Při realizaci marketingových plánů dochází k mnoha různým odchylkám od vypracovaných plánů a programů, proto marketingové oddělení potřebuje neustále sledovat průběh činností zahrnutých v plánu.

Tabulka 5.- Silné a slabé stránky budování marketingového oddělení podle schématu fungování komoditního trhu

V marketingové praxi existují následující typy marketingové kontroly:

Řízení:	Zodpovědný za dirigování	cílová	Techniky a metody
pro realizaci ročních plánů	Vrcholový a střední management	Osvědčení o dosažení dosažených výsledků	Analýza tržních příležitostí, analýza podílu na trhu, analýza marketingových/prodejních nákladů, sledování přístupu zákazníků
ziskovost	Marketingový kontrolor	Hledání zdrojů příjmů a výdajů	Ziskovost podle zboží, území, tržních segmentů, obchodních kanálů, objemů objednávek
strategický	Vyšší management, marketingový auditor	Jsou využívány nejefektivnější marketingové příležitosti a jak efektivně?	Marketingový audit

Fáze sledování plnění ročních marketingových plánů zahrnují následující činnosti:

1. Obsahuje benchmarky rozdělené podle měsíců nebo čtvrtletí.

2. Provádění měření ukazatelů tržní aktivity firmy.

3. Identifikace příčin závažných poruch v činnosti podniku.

4. Přijetí nápravných opatření a odstranění rozdílů mezi cíli a výsledky.

Strategická kontrola

Čas od času potřebuje společnost provést kritická hodnocení marketingové efektivity jako celku, přehodnotit svůj celkový přístup k trhu pomocí marketingového auditu!!! - komplexní, systematické, nestranné a pravidelné studium marketingu společnosti prostředí, jeho cíle, strategie a provozní činnosti za účelem identifikace vznikajících problémů a příležitostí a doporučení akčního plánu pro zlepšení marketingových aktivit firmy.

Marketing a controlling

Controlling je komplexní systematické hodnocení všech aspektů činnosti podniku - společnosti, jejích divizí, manažerů a zaměstnanců z hlediska včasného a kvalitního plnění plánovaných strategických ukazatelů, identifikace odchylek a přijímání naléhavých a energických opatření tak, aby milníky nastíněné plánem byly dosaženy s možnými odchylkami ekonomické situace.

Controlling působí jako prostředek ke zlepšování činnosti společnosti, a to tak včas, aby bylo možné přijímat preventivní opatření ve vztahu k jevům, které ohrožují její samotnou existenci. Controlling neznamená kontrolu, ale spíše „vždy mějte pod kontrolou“.

Marketingový aspekt controllingu slouží k dosažení všech obchodních cílů společnosti. Zpočátku sloužil controlling k řešení úkolů stanovených v rámci ziskově orientovaného podniku. Praxe ukázala, že firma přežije na trhu pouze tím, že na základě jasného plánu aktivně působí v oblasti „personál – firma“ a „ekonomické prostředí firmy“. Proto v rámci controllingu Speciální pozornost rozvoj programů pro zkvalitňování a rozvoj personálu společnosti, neustálý růst jejich kvalifikace, jakož i systematické zlepšování vnitřního prostředí společnosti, její organizace.

Jako důležitý prvek řízení firmy bude controller pomáhat managementu v procesu definování a implementace strategických a provozních rozvojových cílů.

Controlling je účinný nástroj řízení ve firmě zaměřený na řešení marketingových problémů. Úkolem controllera je uvést do pohybu mechanismus, který i přes odchylky od plánovaného dokáže v případě skutečných nesrovnalostí s plánem dosáhnout cíle. Porovnání skutečných a plánovaných výsledků se provádí za účelem včasného určení místa obtíží při realizaci plánu a zajištění plánovaný zisk a dosažení dalších cílů prostřednictvím regulačních opatření.

Regulační činností controllingu je signalizovat odchylky v jedné oblasti činnosti ostatním útvarům, vyzývat je k nezbytným akcím, pomáhat jim je provádět k dosažení plánovaných milníků jako celku.

Kontrolní mechanismus je založen na následujících principech:

Pohyb a brzdění. Vytváření a udržování podmínek pro úspěch je spojeno s pojmem „inovace“. Probíhá (jako změna nebo obnova) tehdy, když se do práce společnosti zavádí něco nového, progresivního. Controlling je povinen aktivně působit na ty, kteří zpomalují pokrok, dosahovat neustálého obnovování všech činností společnosti, zejména v oblasti marketingu;

Včasnost. Controlling jako marketingová filozofie je orientován na budoucnost a slouží k včasné identifikaci nových příležitostí a rizik pro firmu. Schopnost včas reagovat na změny trhu závisí na časovém intervalu mezi vznikem nové šance a rizika a konkrétních akcí a také na době potřebné k vypracování změny plánu a její realizaci;

strategické vědomí. Zavádí se, když jsou jakákoli rozhodnutí a akce společnosti přijímána z hlediska souladu se strategickými programy. Po tomto přístupu - nejdůležitější úkol ovladač. Strategické vědomí je filtr, který brání realizaci operativních rozhodnutí nebo je upravuje, pokud neodpovídají strategickému plánu;

Dokumentace. Jeho účelem je vytvořit možnost kontroly, zda byly skutečně dodržovány cíle a záměry strategického controllingu. Informace by měly být poskytovány formou písemného sdělení, systematicky, nejúplněji a jasně.

Praxe ukazuje, že marketing je pro většinu ruských podniků nejvíce „bolestivým“ místem. Problém výroby produktu již dávno ustoupil do pozadí a pro potenciální investory je nejdůležitějším ukazatelem schopnost podniku prodávat své produkty.

Mnoho podniků podniká kroky k reorganizaci nebo opětovnému vytvoření podnikového marketingového systému. Jaká opatření mohou vedoucí představitelé podniku přijmout ke zlepšení jeho efektivity?

Vzhledem k tomu, že většina podniků je v obtížné situaci finanční pozici, řada obchodníků (A. Idrisov) doporučuje začít v systému řízení činnosti s akcemi, které nevyžadují značné náklady. Obvykle se jedná o opatření organizační a manažerské povahy, která při účelné realizaci umožní podniku výrazně zvýšit efektivitu marketingové a prodejní služby. Samozřejmě by bylo žádoucí provést podrobný průzkum trhu, určit potenciál různých skupin spotřebitelů, posoudit možnosti a konkurenční výhody firmy a vypracovat novou marketingovou strategii, která tyto výhody a tržní potenciál zohlední. Tato práce může být prováděna efektivněji za účasti manažerských konzultantů. Ale níže uvedené kroky může podnik provést bez cizí pomoci.

Zhodnoťte pozici marketingového ředitele (marketing a prodej) ve vaší společnosti. Pokud je ve vašem podniku více takových manažerů, určete si jednoho, který bude mít nejen plné pravomoci, ale ponese i plnou odpovědnost za výsledky činnosti firmy na trhu. Manažer odpovědný za marketing a prodej je obvykle až druhý výkonný ředitel osoba v manažerském týmu společnosti. Požadované Analyzujte, kdo a jak ve vašem podniku vykonává následující funkce:

Funkce	Popis
Rozvoj strategie	Stanovení směrů pro zlepšení starého a rozvoje Nové produkty. Definice klíčových spotřebitelů a marketingová politika.
Průzkum trhu	Analýza prodeje výrobků. Průzkum trhu. Určení nejatraktivnějších prodejních trhů.
Propagace produktů na trh	Výstavy, prezentace. Reklamní. Stimulace poptávky.
Prodej koncovým spotřebitelům	Přímý kontakt se zákazníky (telefonáty, osobní návštěvy). Zjišťování reakce spotřebitelů na produkty firmy.
Prodej zprostředkovatelům	Kontakty na zprostředkovatele (telefonáty, osobní návštěvy). Zjišťování reakce zprostředkovatelů na produkty firmy.
Administrativní podpora prodeje	Zpracování informací o prodeji produktů nebo služeb. Logistická podpora prodeje.
Logistika	Řízení dodávky produktů a skladování.
Správa plateb	Kontrola plateb, správa pohledávek.
Právní záležitosti (smlouva)	Příprava smluv a jiných právních dokumentů souvisejících s prodejem výrobků nebo služeb podniku).

Je nutné jmenovat osoby odpovědné za výkon těchto funkcí, dát jim pravomoci a zdroje, stanovit kritéria pro hodnocení efektivity jejich práce a odpovědnosti. Systém odměňování pracovníků marketingového a obchodního oddělení by měl souviset s výsledky činnosti firmy na trhu.

Marketéři by měli popsat své produkty resp služby:

Jméno výrobku;

Výhody a nevýhody;

Nejdůležitější konkurenční výhody.

Definujte své spotřebitele (cílové skupiny spotřebitelů). A posoudit potenciál každé cílové skupiny spotřebitelů.

Pro každou cílovou skupinu spotřebitelů je nutné formulovat:

Důvody, proč zákazníci kupují vaše produkty a služby;

Důvody, proč zákazníci odmítají nakupovat.

Popište způsoby propagace produktů cílovým skupinám spotřebitelů, určete nejúčinnější z nich.

Analyzujte svou cenovou politiku. Jak se liší ceny vašich produktů od cen konkurence?

Analyzujte systém slev s ohledem na systém distribuce produktů.

Určete typické velikosti transakcí (velké, střední, malé), jejich objemy v peněžním a fyzickém vyjádření.

Stanovte si priority, zaměřte své úsilí a zdroje pouze na ty produkty, které se nejvýrazněji podílejí na pokrytí celkových nákladů a pouze na ty cílové skupiny spotřebitelů produktů, které mít nejvyšší potenciál.

Určete bod zvratu společnosti (minimální přípustné celkové tržby) v peněžním vyjádření.

Vypočítejte individuální plán prodeje pro každého zaměstnance.

Určete minimální počet transakcí, které musí společnost provést ve vykazovaném období.

Analyzujte produktivitu obchodního oddělení: kolik kontaktů je navázáno měsíčně, kolik zákazníků nakupuje produkty
a za jakou částku.

Určete počet kontaktů, které musí společnost poskytnout, aby dosáhla požadovaného objemu prodeje.

Určete počet kontaktů a zákazníků, které by měl jeden prodejce poskytnout.

Vytvořit personální motivační systém, který bude marketingové a prodejní pracovníky orientovat k dosahování výsledků.

Analyzujte, co dělají zaměstnanci marketingového a obchodního oddělení během pracovního dne.

Na základě údajů z rozboru plnění úkolů a funkcí určit složení a počet zaměstnanců v oddělení marketingu a prodeje.

Analyzujte proces prodeje a identifikujte kritické fáze (vyhledání kontaktů nebo sdělení informací zákazníkům, vyvolání zájmu, identifikace potřeb zákazníků, příprava nabídky, příjem platby), které vyžadují zlepšení.

Vypracujte marketingový plán:

Jaké produkty prodávat a komu

Cenová politika

Distribuční systém

Metody propagace produktů, jak budete zákazníky informovat o vašich produktech nebo službách

Definujte plán prodeje a další metriky, podle kterých budete hodnotit výkon marketingové a prodejní divize.

Marketingová služba by měla pravidelně předkládat obchodnímu oddělení vypracované programy marketingových „útoků“ zaměřených na cílové skupiny spotřebitelů.

Přestože tento seznam úkolů vypadá působivě, je to pouze začátek na cestě k vytvoření efektivní marketingové a prodejní služby, ale bez jejich implementace je stěží možné uspět na trhu.

Marketingový rozpočet

Marketingový rozpočet je jedním z nejvíce náročné úkoly se kterými se musí obchodní lídři vypořádat. Marketingový rozpočet zahrnuje: výdaje na průzkum trhu (tržní, střednědobý a dlouhodobý), na zajištění konkurenceschopnosti produktu, na informační komunikaci se zákazníky (reklama, podpora prodeje, účast na výstavách a veletrzích atd.), na organizaci distribuční a marketingová síť produktů. Finanční zdroje neboť uvedené činnosti jsou čerpány ze zisku, který by bez těchto výdajů byl masově mnohem větší, avšak na druhou stranu bez výdajů na marketing je nepravděpodobné, že by bylo možné moderní podmínky prodat dostatek jednotek produktu, aby se vám náklady vrátily výzkumná práce a vše ostatní, co s jeho výrobou souvisí, nemluvě o vytváření zisku. Alokace finančních prostředků na marketing je proto řešením optimalizačního problému s velkým množstvím proměnných, jejichž vliv většinou nelze přesně zohlednit, tedy typickým prognostickým problémem. Vliv proměnných je také zpravidla nelineární a musí být sám empiricky stanoven. Proto při určování marketingového rozpočtu hrají tak velkou roli tradice, zkušenosti vrcholových manažerů společnosti a analýza marketingových výdajů konkurenčních firem.

Chcete-li odhadnout řádovou velikost marketingových výdajů, můžete použít rovnici zisku:

P=SW-,

kde P-zisk, S-objem prodeje v kusech, W- ceníkovou cenu, O - dopravné, provize a ostatní náklady při prodeji 1 ks zboží, ALE- náklady na výrobu 1 jednotky zboží, nesouvisející s marketingem, ale v závislosti na objemu výroby, F- fixní výrobní náklady, které nesouvisejí s marketingem a nezávisí na objemu výroby a prodeje, R

Pokud to při exportu přijmeme hotové výrobky obvyklá návratnost kapitálu investovaného do výroby, obchodu a marketingu je 10 %, tato rovnice má následující podobu

R+D = 0,91 SW-.

Potíž však spočívá v tom, že objem prodeje S nelineárně (a s určitou nejistotou) závisí na R a D, ačkoli tato závislost může být určena metodami regresní analýzy (a priori lze tvrdit, že pro každou firmu je regresní rovnice přísně individuální).

Vzhledem k tomu, že míra zisku závisí na tržním podílu firmy (při podílu menším než 10 % je tato míra přibližně 11 % u firem vyrábějících osobní předměty a 5 % u průmyslového zboží), 20 - 30 % na trhu se sazba zvyšuje na 12 a 16 % v závislosti na druhu zboží, přičemž 40 % trhu – až 22 a 27 % a s podílem na trhu vyšším než 40 % – až 25 a 30 %, resp.) z rovnice zisku vyplývá, že náklady na reklamu nebo propagaci produktu by se měly zvýšit o to, jak se firma etabluje na trhu.

A.P. Durovich poznamenává, že marketingové postupy používají různé metody stanovení marketingového rozpočtu. Je však zřejmé, že žádný z nich není univerzální a dokonalý. Proto se omezíme na zvážení těch nejběžnějších.

Nejběžnější metody pro stanovení marketingového rozpočtu jsou:

Financování „z příležitostí“;

Metoda „pevného úroku“;

Metoda „souladu s konkurentem“;

Metoda maximálních nákladů;

Metoda založená na cílech a záměrech;

Marketingový program účetní metoda

Příležitostné financování prováděno na základě „kolik můžete přidělit“. Tuto metodu využívají firmy zaměřené na výrobu, nikoli na marketing. To druhé obvykle odpovídá pouze tomu, co zůstane po uspokojení požadavků výroby jako takové (pokud něco zbyde). Jedinou, ale velmi pochybnou výhodou metody je absence jakýchkoliv vážných konfliktů s výrobními jednotkami kvůli jejich bezpodmínečné prioritě. Nedokonalost metody je patrná na první pohled. V prvé řadě je to naprostá libovůle přidělování konkrétních částek, jejich rok od roku nepředvídatelnost a v důsledku toho nemožnost vypracovávat dlouhodobé marketingové programy, plánování marketingového mixu a všech aktivit firmy.

metoda „pevného úroku“. je založena na odečtení určitého podílu z předchozího nebo očekávaného objemu prodeje. Předpokládá se například hodnota 3 % tržeb z předchozího roku. Tato metoda je poměrně jednoduchá a v praxi se často používá. Je to však také nejméně logické, protože způsobuje, že příčina (marketing) závisí na účinku (objemu prodeje). Při zaměření na výsledky ukončeného období je rozvoj marketingu možný pouze za předpokladu jeho předchozího úspěchu. Pokud dojde k selhání trhu a sníží se objem prodeje, pak v návaznosti na to úměrně klesá i výše srážek za marketing. Firma je ve slepé uličce.

Metoda přiřazování konkurentů zahrnuje zohlednění praxe a úrovně marketingových nákladů konkurenčních firem upravených o rovnováhu sil a podílu na trhu. Pro jeho realizaci musí být splněna řada podmínek. Nejprve byste měli vybrat konkurenta, který je blízký z hlediska zdrojů, zájmů a postavení na trhu. Za druhé je potřeba alespoň přibližně určit velikost svého marketingového rozpočtu, což je velmi obtížné. Zatímco reklamní a propagační úsilí konkurenta je na trhu viditelné a lze je alespoň zhruba identifikovat, náklady na marketingový průzkum a vývoj produktu je obtížné odhadnout.

Tento způsob tvorby marketingového rozpočtu umožňuje využít kolektivní zkušenosti, ale neliší se v udržitelné optimalitě. Neexistuje žádná záruka, že konkurent, kterého si firma vybrala, jedná dostatečně moudře, racionálně tvoří svůj rozpočet a obecně vychází z cílů, které jsme mu nevědomky přiřadili.

Metoda maximálních nákladů navrhuje, že marketing by měl být vynaložen co nejvíce. Při vší zjevné „progresivitě“ tohoto přístupu spočívá jeho slabina v zanedbávání způsobů optimalizace nákladů. Navíc vzhledem k poměrně značnému časovému odstupu mezi realizací marketingových výdajů a dosažením výsledků může použití této metody vést společnost příliš rychle do nepřekonatelných finančních potíží a v důsledku toho k opuštění marketingového konceptu.

Metoda založená na cílech a záměrech vyžaduje koherentní systém jasně formulovaných cílů a záměrů. Podstatou metody je kalkulace nákladů vynaložených v rámci jednotlivých marketingových aktivit zajišťujících dosažení příslušných cílů. Proto je v takových případech často nutné přehodnotit stanovené cíle. Obecně platí, že provádění konkrétních výpočtů pomocí tato metoda je poměrně složitá a časově náročná. Možná i proto se na něj obrací jen málo firem.

Marketingový program účetní metoda zahrnuje pečlivé zvážení nákladů na dosažení konkrétních cílů, nikoli však samy o sobě, ale ve srovnání s náklady na jiné možné kombinace marketingových nástrojů, tzn. při zavádění dalších „řetězců“ alternativ marketingové strategie.

Vezmeme-li v úvahu nedostatky, které jsou vlastní každé z výše uvedených metod samostatně, je třeba poznamenat, že nejvíce oprávněný bude rozpočet sestavený na základě integrovaného přístupu s využitím jednotlivých prvků všech uvažovaných metod. Tento způsob rozpočtování může být založen např. na orientaci na realizaci úkolu s přihlédnutím k jednání konkurence a finančním prostředkům, které může firma na marketing vyčlenit.

Při stanovení rozpočtu je nutné nejen stanovit celkové náklady, ale také je rozdělit jak mezi hlavní oblasti marketingové činnosti (průzkum trhu, vývoj produktů, reklama, podpora prodeje atd.), tak v rámci nich.

Marketingové plánování

8.1 Cíle a cíle plánování v marketingu

Praxe domácího podnikání ukazuje, že mnoho firem stále pracuje bez oficiálně přijatých plánů. Ve většině začínajících firem jsou manažeři tak vytížení, že na plánování prostě nemají čas. V malých firmách, které nashromáždily nějaké pracovní zkušenosti, se manažeři, intuitivně cítící potřebu plánu, zároveň domnívají, že formálního plánování se lze obejít, a proto nemůže mít zásadní význam. Nechtějí věnovat čas přípravě plánu písemně. Trh se podle nich mění příliš rychle na to, aby byl plán k něčemu užitečný, a nakonec se na něj bude sednout prach na polici. Z těchto a řady dalších důvodů mnoho firem nepoužívá formální plánování. Velké firmy hodnotí hodnotu marketingového plánu zcela jiným způsobem.

Formální marketingové plánování však nabízí řadu výhod. Konkrétně M. Branch uvádí tyto výhody v následujícím pořadí:

1. Plánování povzbuzuje lídry, aby mysleli dopředu.

2. Vede k lepší koordinaci úsilí vyvíjeného firmou.

3. Vede ke stanovení ukazatelů výkonnosti pro následná opatření.

4. Nutí firmu jasněji definovat své cíle a zásady.

5. Plánování činí firmu připravenější na náhlé změny.

Jakékoli plánování začíná strategickým plánováním. Proces strategického plánování se skládá z rozvoje podnikového programu, formulování jeho úkolů a cílů, analýzy obchodního portfolia a pokročilé plánování rozvoj organizace. Poslání společnosti by mělo být tržně orientované, realistické, motivující, specifické v tom smyslu, že směřuje společnost k nejslibnějším dostupným příležitostem.

S ohledem na výše uvedené vyžaduje strategické plánování posouzení každého z podniků, které podnik tvoří, aby bylo možné učinit závěr o proveditelnosti jejich rozšíření, zachování, ukončení nebo využití výsledků jejich činností.

Aby byl zajištěn růst firmy, strategické plánování vyžaduje identifikaci tržních příležitostí v oblastech, kde firma potřebuje mít jasno konkurenční výhodu. Takové příležitosti lze identifikovat na cestách intenzivního růstu v měřítku moderních tržních aktivit, jako je hlubší pronikání na trh, rozšiřování hranic vlastního trhu nebo zlepšování produktu, stejně jako na cestách integračního růstu v rámci odvětví a na cesty růstu diverzifikace.

„Po vypracování obecných strategických plánů,“ říká F. Kotler, „se bude muset rozvíjet každý výrobní podnik vlastní plány marketing podle zboží, značek trhu. Hlavními oddíly marketingového plánu jsou: souhrn měřítek, výkaz aktuální marketingové situace, výčet nebezpečí a příležitostí, výčet úkolů a problémů, výkaz marketingových strategií, akčních programů, rozpočtů a kontrolních postupů.

Flexibilní plánování eliminuje uzamčení plánovací období a může měnit činnosti zcela libovolně podle toho, jak dochází ke změnám na trhu a v podniku samotném. Umožňuje pružně reagovat na výkyvy trhu. Absence marketingového plánu připravuje společnost o jasné a stabilní cíle.

Strategický plán podniku určuje, kterým průmyslovým odvětvím se bude věnovat, a stanoví úkoly těchto odvětví. Nyní je pro každého z nich nutné vypracovat vlastní podrobné plány. Pokud výroba zahrnuje několik skupin sortimentu, několik produktů, značek a trhů, měl by být pro každou z těchto pozic vypracován samostatný plán. To je důvod, proč jsme konfrontováni s výrobními plány, plány vydání produktů, plány vydání značkových produktů a činnost na trhu. Všechny tyto plány jsou shromážděny v jednom – „marketingovém plánu“.

Strategické plánování musí splňovat specifické potřeby jak marketingu, tak dalších funkčních oblastí. To není vždy jednoduché, protože cíle a potřeby různých funkčních celků jsou různé.

Orientace různých funkčních oblastí je následující:

1. marketing - přilákání a udržení loajální skupiny spotřebitelů prostřednictvím jedinečné kombinace produktu, distribuce, propagace a ceny.

2. Výroba- plné využití výrobní kapacity, snížení relativních výrobních nákladů a maximalizace kontroly kvality.

3. finance - fungující v rámci stanoveného rozpočtu se zaměřením na ziskové produkty, kontrolou úvěrů a minimalizací nákladů na půjčování společnosti.

4. Účetnictví - standardizace výkaznictví, pečlivé popisování nákladů, standardizace transakcí.

5. Technické služby - vývoj a dodržování specifických specifikací, omezení počtu modelů a možností, zaměření na zlepšování kvality.

6. Zásobování- pořizování materiálů ve velkých homogenních partiích za nízké ceny a udržování malých zásob.

7. Legální služby- zajištění bezpečnosti strategie ze strany vlády, konkurentů, účastníků distribučních kanálů a spotřebitelů.

Vrcholový management musí zajistit, aby každá funkční jednotka byla ochotna vyvažovat hlediska v procesu přijímání společných rozhodnutí a účastnit se tohoto procesu. Tření mezi službami je nevyhnutelné, ale lze je snížit otevřenou diskusí o rozdílech a podporou kontaktu mezi jednotlivé divize; hledat lidi, kteří spojují technické a marketingové znalosti; vytvářet mezifunkční výbory pracovních skupin a programy rozvoje managementu; rozvíjet cíle každého oddělení s přihlédnutím k úkolům ostatních služeb (například hodnotit vedoucí marketingových oddělení nikoli podle překračování prodejních cílů, ale podle přesnosti prognóz). To je dostatečně rozumné. Stačí říci, že v praxi zahraničních firem odchylky v přesnosti prognózy v jednom či druhém směru o více než 5 - 10 % svědčí o neprofesionalitě obchodníka.

Strategické plánování je proces řízení dosažení a udržení stabilní rovnováhy mezi cíli, schopnostmi a zdroji organizace a novými příležitostmi na trhu.