Jak plánovat výrobu produktů v podniku. Podnikový výrobní plán: co to je? Tabulka příkladů výrobního plánu

Výrobní plán je nedílnou součástí každého podnikatelského plánu, který by měl popisovat veškeré výrobní nebo jiné pracovní procesy společnosti. Zde je nutné zvážit všechny otázky související s výrobními zařízeními, jejich umístěním, vybavením a personálem, stejně jako věnovat pozornost plánovanému zapojení subdodavatelů. Je třeba stručně vysvětlit, jak je organizován systém propouštění zboží (poskytování služeb) a jak jsou řízeny výrobní procesy. Je třeba dbát také na umístění výrobních provozů a rozmístění nářadí, zařízení a pracovišť. Tato část by měla uvádět dodací lhůty a seznam hlavních dodavatelů; popisuje, jak rychle může firma zvýšit nebo snížit produkci zboží nebo služeb. Důležitým prvkem plánu výroby je také popis požadavků společnosti na kontrolu kvality ve všech fázích výrobního procesu.

Hlavním úkolem této části podnikatelského plánu je určit a zdůvodnit volbu konkrétního výrobního postupu a zařízení firmou.

Je třeba poznamenat, že na přípravě této části podnikatelského plánu se podílejí průmyslové specializované projekční společnosti, což je zcela pochopitelné, protože výběr technologie a způsobu organizace výrobního procesu do značné míry určuje efektivitu jakéhokoli výrobního projektu.

produkční systém

Každá organizace má výrobní systém, který přijímá různé vstupy (personál, technologie, kapitál, vybavení, materiály a informace) a ve kterém se přeměňují na zboží nebo služby (obr. 1).

Rýže. 1. Výrobní systém

Plánování produkce

Výrobní plány jsou obvykle klasifikovány podle šířky (strategické a operativní), časového rámce (krátkodobé a dlouhodobé); charakter (obecný a specifický) a způsob použití (jednorázový a trvalý) (tab. 1).

Tabulka 1. Typy výrobních plánů

Pokud mluvíme o dlouhodobém strategickém plánování, pak se na této úrovni rozhoduje ve čtyřech hlavních oblastech: využití kapacity (kolik se bude vyrábět produkt nebo bude poskytnuta služba), umístění výrobní kapacity (kde se bude produkt vyrábět). nebo bude poskytnuta služba), výrobní proces (jaké výrobní metody a technologie budou použity k výrobě produktu nebo poskytnutí služby) a umístění nástrojů a zařízení (jak budou umístěna pracovní střediska a zařízení v podnicích). Po vyřešení těchto strategických otázek pro sebe musí developer také vypracovat a zahrnout do výrobního plánu svého podnikatelského plánu následující tři dokumenty: obecný (souhrnný) plán (jaký je obecný plán výroby pro všechny druhy nabízeného zboží nebo služeb firmou), hlavní harmonogram prací (kolik jednotek každého druhu výrobku nebo služby bude muset firma za určitou dobu vyrobit nebo zajistit) a plán potřeby firmy na materiálové zdroje (jaké materiály a v jaké množství bude společnost potřebovat k dokončení hlavního pracovního plánu). Tyto plány se nazývají taktické.

Plánování využití kapacit

Předpokládejme, že se ABC rozhodne vyrábět sekačky na trávu. Prostřednictvím komplexního průzkumu trhu a analýzy trhu zjistila, že nejvyšší poptávkou mezi spotřebiteli jsou nástroje střední třídy. Firma tedy ví, co má vyrábět. Dále potřebuje určit, v jakém množství má zboží vyrábět, tzn. kolik sekaček vybraného modelu by se mělo vyrobit za určité časové období. Právě od tohoto rozhodnutí se budou odvíjet další otázky spojené s plánováním využití výrobních kapacit.

Plánování využití kapacit je založeno na prognózách budoucí poptávky, které se promítají do požadavků na objem výroby. Pokud například ABV bude vyrábět sekačky na trávu pouze jednoho konkrétního modelu, plánuje je prodat v průměru za 3000 rublů. za kus a předpokládá, že během prvního roku bude schopen dosáhnout objemu prodeje 3 miliony rublů, což znamená, že bude potřebovat výrobní zařízení na výrobu 1000 sekaček ročně (3000 x 1000 = 3 000 000 rublů). Takto se určují fyzikální požadavky na zatížení výrobních kapacit. Je jasné, že pokud ABV vyrábí několik modelů sekaček na trávu a nějaké další vybavení, pak v tomto případě budou výpočty složitější.

Pokud společnost existuje již delší dobu, porovná se komerční prognóza budoucí poptávky s její skutečnou výrobní kapacitou, což umožňuje určit, zda bude pro takovou poptávku potřebovat další kapacitu. Je třeba poznamenat, že plánování využití kapacit je činností, kterou se zabývají nejen výrobní firmy, ale i společnosti poskytující služby. Například administrátoři škol podobně určují počet míst potřebných k podpoře procesu učení pro předpokládaný počet studentů a manažeři řetězců rychlého občerstvení určují, kolik hamburgerů potřebují uvařit během dopravní špičky.

Jakmile jsou data předpovědi podnikání pro budoucí poptávku převedena do požadavků na využití kapacity, společnost poté pokračuje ve vývoji dalších plánů, aby tyto specifické požadavky splnila. Firma i osoby, kterým svůj podnikatelský záměr předkládá, by však měli pamatovat na to, že plány na využití výrobních kapacit se mohou následně měnit - směrem nahoru i dolů. Z dlouhodobého hlediska se tato čísla poměrně výrazně mění, protože firma pořizuje nové vybavení nebo prodává stávající výrobní zařízení, ale v krátkodobém horizontu by úpravy neměly být výrazné. Společnost může zavést dodatečné pracovní směny, změnit množství přesčasů, zkrátit délku určitých pracovních směn, dočasně pozastavit výrobu nebo zapojit třetí strany jako subdodavatele k provádění určitých operací. Kromě toho, pokud lze produkt společnosti skladovat po dlouhou dobu, a zejména pokud je sezónní (jako například sekačky na trávu od ABC), může si vytvořit dodatečné zásoby v období poklesu poptávky a prodat je v obdobích špičkový prodej, tzn. v době, kdy jeho stávající výrobní kapacita není schopna plně uspokojit poptávku po svém zboží.

Plánování výrobní kapacity

Pokud firma plánuje v budoucnu rozšířit svou výrobní kapacitu, měla by v části obchodního plánu, kterou popisujeme, uvést, jaké budovy a stavby bude potřebovat k zajištění běžného pracovního postupu. Tato činnost se nazývá kapacitní plánování. Umístění budov a struktur každé společnosti je především určeno tím, jaké faktory nejvíce ovlivňují její celkové výrobní a distribuční náklady. Jsou to faktory jako dostupnost kvalifikovaného personálu, mzdové náklady, náklady na elektřinu, blízkost dodavatelů a spotřebitelů atd. Je třeba poznamenat, že důležitost a význam těchto faktorů se obvykle liší v závislosti na podnikání, ve kterém společnost působí.

Takže například mnoho high-tech firem (které pro normální fungování potřebují především velké množství kvalifikovaných technických specialistů) je soustředěno ve velkých městech, kde jsou univerzity a velká výzkumná centra. Na druhou stranu mnoho společností s vysokým podílem lidské práce umísťuje svá výrobní zařízení v zámoří, obvykle v zemích s nízkými mzdami. Mnoho softwarových společností například aktivně zakládá výzkumná a vývojová centra v Indii, která se v poslední době proslavila svými specialisty v této oblasti, schopnými pracovat se stejně vysokou produktivitou jako jejich americké a evropské protějšky, ale s výrazně nižšími náklady. . Američtí výrobci pneumatik tradičně vybudovali své provozy v severním Ohiu, což jim umožňuje působit v těsné blízkosti svých hlavních zákazníků, obřích automobilek v Detroitu. Pokud jde o firmy poskytující služby, je obvykle rozhodujícím faktorem pohodlí spotřebitelů, což má za následek, že většina velkých nákupních center se nachází na hlavních dálnicích a kavárny a restaurace na rušných městských ulicích.

Jaké faktory budou pro společnost ABV z našeho příkladu nejdůležitější? Je jasné, že to bude potřebovat zkušené techniky, kteří dokážou navrhnout a postavit sekačky na trávu. Neméně důležitou roli v tomto případě hraje také poloha spotřebitelů, což znamená, že je pro ni nejlepší umístit své podniky v blízkosti velkých zemědělských center. Po výběru regionu si firma bude muset vybrat konkrétní místo a pozemek.

Plánování výrobního procesu

Během plánování výrobního procesu společnost určuje, jak bude její produkt nebo služba vyráběna. Při sestavování plánu výrobního procesu, který má být zahrnut do svého podnikatelského plánu, musí firma pečlivě analyzovat a zhodnotit své stávající výrobní metody a technologie a vybrat ty, které nejúčinněji přispějí k dosažení jejích konkrétních výrobních cílů. Při volbě jakéhokoli výrobního procesu, jak ve výrobě, tak v sektoru služeb, existují různé možnosti. Například, když začínáte v restauračním podnikání, společnost si může vybrat mezi rychlým servisem; restaurace rychlého občerstvení s omezeným menu; podnik specializující se na rozvoz hotových jídel nebo na obsluhu motoristů; může se rozhodnout pro luxusní restauraci nabízející gurmánskou kuchyni a tak dále. Při plánování výrobního procesu si firma musí odpovědět na řadu klíčových otázek, které určují její konečnou volbu. Jakou technologii použije: standardní nebo personalizovanou? Do jaké míry bude jeho výrobní proces automatizován? Co je pro firmu důležitější: efektivita nebo flexibilita výrobního systému?

Takže například ABC může dobře zvolit tak běžný a efektivní způsob organizace výrobního procesu, jako je montážní linka, zvláště pokud neplánuje vyrábět sekačky na trávu na speciální zákaznické objednávky. Pokud ale firma hodlá vyrábět personalizované produkty šité na míru konkrétním přáním spotřebitelů – což se, pravda, stává stále běžnějším přístupem jak ve výrobě, tak ve službách – pak bude samozřejmě potřebovat úplně jiné technologie a výrobní metody.

Je třeba poznamenat, že plánování výrobního procesu je nesmírně důležitý a složitý úkol. Je velmi obtížné určit optimální kombinaci takových ukazatelů, jako je úroveň nákladů, kvalita, efektivita práce atd., protože mezi nimi existuje úzký vztah. To znamená, že i nepatrná změna jedné složky výrobního procesu s sebou obvykle nese řadu změn v jejích ostatních složkách. Právě kvůli této složitosti je úkol plánování výrobních procesů zpravidla svěřen vysoce kvalifikovaným odborníkům ve výrobním sektoru, jejichž činnost je přímo řízena vrcholovým vedením společnosti.

Plánování umístění zařízení

Posledním strategickým rozhodnutím při sestavování výrobní části podnikatelského plánu je vyhodnocení a výběr optimálního rozmístění zařízení, nástrojů a pracovních center. Tento postup se nazývá plánování umístění zařízení. Cílem je zde fyzicky lokalizovat zařízení, nástroje, pracovní centra a umístění způsobem, který maximalizuje efektivitu výrobního procesu a zároveň usnadňuje zaměstnancům – a často i zákazníkům – jejich používání.

Plánování umístění zařízení začíná posouzením fyzického prostoru potřebného k tomu. V této fázi musí společnost určit, které výrobní prostory, sklady nástrojů a zařízení, sklady, dílny, odpočinkové místnosti pro zaměstnance, kanceláře atd. bude muset zajistit normální výrobní proces. Poté může společnost na základě výrobních plánů, které již má, vyhodnotit různé možnosti konfigurace a umístění zařízení z hlediska efektivity výroby. V tomto případě různé metody a nástroje pomáhají firmám vyvinout řešení – od jednoduchých plánů a map v měřítku až po složité počítačové programy, které umožňují zpracovávat obrovské množství proměnných a tisknout různé možnosti rozvržení strojů, nástrojů a dalšího vybavení.

Existují tři hlavní přístupy k fyzické organizaci výrobního procesu. Ve schématu výrobního procesu jsou všechny prvky (pracovní střediska, zařízení, oddělení) uspořádány do výrobních oblastí na základě podobnosti funkcí, které vykonávají. Druhým způsobem umístění zařízení a úloh je lineární (nebo in-line) uspořádání umístění zařízení. V tomto případě jsou komponenty výrobního procesu rozmístěny v prostoru v souladu s po sobě jdoucími fázemi výroby zboží. Třetím přístupem je rozložení vzhledem k pevné poloze produktu. Používá se v případech, kdy vyrobený výrobek musí pro svou působivou velikost nebo z nějakého jiného důvodu zůstat na jednom místě, ve fixní poloze po celý výrobní proces a jsou k němu dodávány materiály, nástroje, zařízení a personál. Jako příklady takového uspořádání mohou sloužit hangáry při stavbě letadel nebo loděnice při stavbě lodí.

Vypracování obecného (souhrnného) plánu

Po rozhodnutí o strategických otázkách přistupuje společnost k taktickým rozhodnutím a především k celkovému, souhrnnému plánování svých výrobních činností a k tomu potřebných výrobních zdrojů. Výsledkem tohoto procesu je dokument označovaný jako rámcový (souhrnný) plán, který se vypracovává na určité časové období – zpravidla na jeden rok.

Obecné (souhrnné) plánování umožňuje společnosti zahrnout do podnikatelského plánu, jak se říká, celkový obraz. Při sestavování obecného (souhrnného) plánu, založeného na prognózách budoucí komerční poptávky a plánování využití kapacit, firma určuje úrovně zásob, výrobní rychlost a počet zaměstnanců (za měsíc), které bude potřebovat v příštím roce. Je třeba připomenout, že hlavní důraz je zde kladen na obecnou koncepci výroby, nikoli na konkrétní detaily. V průběhu agregovaného plánování se tedy berou v úvahu celé kategorie zboží, nikoli jejich jednotlivé druhy. Například v generelu firmy specializující se na výrobu barev a laků bude uvedeno, kolik litrů fasádní barvy bude potřebovat vyrobit za určité období, ale nebude specifikováno, jaké barvy a v jakém balení bude bude vydán. Takové plány jsou zvláště důležité pro velké výrobní podniky, které vyrábějí širokou škálu zboží. V malé firmě s jediným produktem (jako je ABC v našem příkladu) bude celkový plán spíše jako hlavní plán, s výjimkou delšího období (více o tom v další části). Můžeme tedy říci, že správně sestavený obecný (souhrnný) plán odráží dva hlavní ukazatele činnosti společnosti: optimální rychlost výroby a celkový počet zaměstnanců, které bude společnost v rámci tohoto plánu v každém konkrétním období potřebovat.

Příprava hlavního harmonogramu prací

Hlavní harmonogram prací je sestaven na základě výše popsaného obecného (souhrnného) plánu. Dá se říci, že se jedná o podrobnější verzi agregovaného plánu. Hlavní graf ukazuje množství a druh každého typu produktu vyráběného společností; jak, kdy a kde budou vyrobeny následující den, příští týden, příští měsíc; dále obsahuje informace o potřebné pracovní síle a požadavcích firmy na zásoby (tj. souhrn všech zásob podniku, včetně zásob surovin a materiálu, komponentů a polotovarů, nedokončené výroby a hotových výrobků).

Nejprve je sestaven hlavní harmonogram prací, aby se rozčlenil obecný (souhrnný) plán, tzn. rozdělit je na samostatné, podrobné provozní plány pro každý produkt nebo službu, kterou společnost nabízí. Následně jsou všechny tyto samostatné plány spojeny do společného hlavního plánu.

Plánování materiálových požadavků

Poté, co společnost určí, jaké druhy zboží nebo služeb bude vyrábět nebo poskytovat, musí každý z nich analyzovat a co nejpřesněji určit své potřeby surovin, materiálů, komponentů atd. Plánování materiálových požadavků je pokročilý koncept plánování, který zahrnuje prvky modelování a schopnost vytvářet různé scénáře pro vývoj událostí v závislosti na situaci. Pomocí tohoto konceptu může firma přesně zmapovat své budoucí materiálové požadavky na výrobu svých finálních produktů, vyjádřené v konkrétních číslech. Díky nástupu nejsofistikovanějších počítačových programů byli moderní manažeři schopni podrobně analyzovat veškeré specifikace a technické vlastnosti svého zboží a služeb, stejně jako přesně určit všechny materiály, suroviny a komponenty potřebné pro jejich výrobu resp. ustanovení. Tyto kritické informace v kombinaci s počítačovými daty o zásobách umožňují manažerům určit, kolik jednotlivých dílů je na skladě, a proto vypočítat, jak dlouho je firma na skladě. Poté, co společnost rozhodne o dodací lhůtě (tj. době mezi potvrzením objednávky materiálů a přijetím těchto materiálů) a požadavcích na vyrovnávací (rezervní) zásoby (o nich si povíme později), všechny tyto údaje se zadávají do počítače a stávají se základem pro poskytování materiálních zdrojů, které firma potřebuje. Díky systému plánování požadavků na materiál má tedy firma poměrně spolehlivé záruky, že všechny materiály, které potřebuje, budou dostupné a ve správném množství, když budou ve výrobním procesu potřeba.

Nejnovější software pro plánování požadavků na materiál je skutečně výkonný, pokud jde o plánování a rozvrhování výroby. Díky ní mohou manažeři při rozhodování o alokaci zdrojů podniku zohlednit různé omezující a situační faktory, jako jsou prostoje zařízení, nedostatek pracovních sil, úzká místa ve výrobním procesu, nedostatek důležitých surovin, nedostatek důležitých surovin, nedostatek pracovních sil, nedostatek pracovních sil, úskalí ve výrobním procesu a další. atd.

Nástroje pro plánování výroby

Dále zvažujeme nástroje plánování výroby, které mohou výrazně zlepšit efektivitu tohoto procesu a v jeho podnikatelském plánu prezentovat skutečně jasný a úplný plán budoucích výrobních aktivit.

Pozorujete-li práci nižších manažerů několik dní, můžete si být jisti, že neustále diskutují o tom, jakou práci musí jejich podřízení udělat, v jakém pořadí, kdo přesně a jaké operace bude provádět a do jaké doby. ta či ona práce by měla být dokončena. Celá tato činnost je sjednocena pod jeden společný název – časové (kalendářní) plánování. Níže se podíváme na tři hlavní nástroje, které manažeři v tomto procesu používají: Ganttův diagram, diagram rozložení zátěže a síťová analýza PERT.

Ganttův diagram

Tento nástroj – Ganttův diagram – vytvořil na počátku 20. století Henry Gantt, spolupracovník slavného teoretika a praktika v oblasti vědeckého managementu Fredericka Taylora. Ganttův diagram je ve skutečnosti histogram, na kterém jsou časové úseky zakresleny horizontálně a všechny typy pracovních činností, pro které je ve skutečnosti plán sestaven vertikálně. Sloupce zobrazují plánované a skutečné výsledky výrobního procesu za určité časové období. Ganttův diagram tak přehledně zobrazuje, které výrobní úkoly a kdy mají být provedeny, a umožňuje porovnat plánovaný výsledek se skutečným provedením práce. Jedná se o poměrně jednoduchý, ale praktický a užitečný nástroj, který manažerům umožňuje poměrně přesně určit, co dalšího je třeba udělat pro dokončení konkrétního pracovního příkazu nebo projektu, a posoudit, zda se to dělá před plánem, podle plánu nebo se zpožděním. . V druhém případě by měli podniknout kroky k nápravě situace.

Schéma rozložení zátěže

Schéma rozložení zátěže není nic jiného než mírně upravený Ganttův diagram. Na rozdíl od Ganttova diagramu neoznačuje vertikálně typy práce, ale oddělení nebo konkrétní organizační zdroje. Díky tomuto nástroji mohou firmy efektivněji plánovat a kontrolovat využití výrobní kapacity organizace.

Síťová analýza PERT

Je však třeba poznamenat, že Ganttův diagram a schéma rozložení zátěže jsou vhodné, pokud je nutné řídit provádění relativně malého počtu různých typů práce a nejsou vzájemně propojeny. Pokud firma potřebuje naplánovat rozsáhlý projekt – například zaměřený na kompletní reorganizaci jedné ze svých divizí, snížit náklady nebo vyvinout nový typ produktu nebo služby – pak bude muset koordinovat činnost zaměstnanci různých oddělení a služeb. Někdy je třeba při realizaci takových projektů koordinovat stovky či dokonce tisíce činností, z nichž mnohé musí být prováděny současně a jiné lze zahájit až po dokončení předchozích. Je například jasné, že při stavbě budovy není možné položit střechu bez postavení stěn. V takových situacích manažeři používají jiný nástroj známý jako síťová analýza PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Síťová analýza PERT je diagram, který zobrazuje posloupnost všech prací, které je třeba v rámci projektu provést, a také čas a náklady na každou z nich. Tato metoda byla vyvinuta na konci 50. let 20. století za účelem koordinace stavby ponorky Polaris, projektu, který zahrnoval více než tři tisíce různých dodavatelů. Prostřednictvím analýzy sítě PERT může projektový manažer určit, co přesně je třeba v rámci projektu udělat a které události na sobě budou záviset, a také identifikovat potenciální problémy projektu. Kromě toho může s pomocí PERT snadno porovnat, jak může ta či ona alternativní akce ovlivnit harmonogram prací a náklady na projekt. Výsledkem je, že díky síťové analýze PERT může manažer v případě potřeby přerozdělit zdroje, které má jeho společnost k dispozici, a zabránit tak odchýlení projektu od plánovaného harmonogramu.

Abyste mohli vytvořit síťový graf PERT, musíte znát a rozumět čtyřem důležitým pojmům: události, aktivity, období poklesu a kritická cesta. Události jsou koncové body, které oddělují hlavní činnosti od sebe a indikují dokončení jedné a začátek další. Činnosti jsou čas nebo zdroje potřebné k přesunu z jedné události na druhou. Období útlumu je časový úsek, během kterého lze zpomalit provádění určitého typu práce, aniž by došlo ke zpomalení celého projektu. Kritická cesta je nejdelší nebo časově nejnáročnější sled událostí a činností v síti PERT. Jakékoli zpoždění v dokončení událostí na kritické cestě vždy zpomalí dokončení projektu jako celku. Jinými slovy, aktivity na kritické cestě mají nulovou dobu úpadku.

Aby mohl manažer sestavit diagram sítě PERT, musí identifikovat všechny hlavní činnosti potřebné k dokončení nadcházejícího projektu, uspořádat je v pořadí dokončení a odhadnout, jak dlouho bude trvat dokončení každé z nich. Tento proces může být reprezentován v pěti fázích.

1. Identifikujte všechny důležité činnosti, které je třeba provést k dokončení projektu. Při provádění každého z těchto typů práce dochází k určitým událostem nebo je dosahováno určitých výsledků.

2. Určete pořadí událostí, ke kterým došlo v předchozí fázi.

3. Nakreslete diagram toku typů práce od začátku do konce, identifikujte každý typ práce zvlášť a jeho vztah k jiným typům práce. Události v diagramu jsou označeny kroužky a aktivity šipkami; výsledkem je přehledné blokové schéma, které se nazývá síť PERT (obr. 2).

4. Odhadněte čas potřebný k dokončení každého typu práce. Tato operace se provádí pomocí tzv. váženého průměru. Pro získání tohoto ukazatele se bere optimistický odhad času t 0, tzn. posouzení doby výkonu konkrétního druhu práce v ideálních podmínkách; nejpravděpodobnější časový odhad, t m, tzn. odhad doby trvání tohoto druhu práce za běžných podmínek; a pesimistický časový odhad, tp, tj. odhad doby trvání práce v nejhorších možných podmínkách. V důsledku toho máme následující vzorec pro výpočet očekávaného času t e:

5.

6. Pomocí síťového diagramu, který odhaduje dobu dokončení pro každý typ práce v rámci projektu, naplánujte data zahájení a ukončení pro každý typ práce a projekt jako celek.

Rýže. 2. Příklad síťového diagramu PERT

Jak jsme uvedli výše, nástroj jako je síťová analýza PERT se obvykle používá k plánování velmi složitých projektů sestávajících ze stovek nebo dokonce tisíců událostí. Proto jsou výpočty v tomto případě prováděny pomocí výpočetní techniky pomocí speciálního softwaru.

Metody plánování výroby

Moderní manažeři musí řešit velmi obtížný úkol – plánovat činnost svých organizací ve složitém a extrémně dynamickém vnějším prostředí. Pro své řešení dobře zavedené: projektové řízení a plánování na základě scénářů. Obě metody mají jeden primární cíl – zvýšit flexibilitu firmy, bez které není možné uspět v dnešním neustále se měnícím obchodním světě.

Projektový management

Dnes mnoho výrobních firem pracuje na projektové bázi. Projekt je řada vzájemně propojených činností, které mají jasný začátek a konec. Projekty se liší významem a rozsahem; může to být stejně jako projekt vypuštění kosmické lodi nebo uspořádání sportovní akce na místní úrovni. Proč společnosti stále častěji organizují a plánují své aktivity kolem projektů? Faktem je, že tento přístup se nejlépe hodí do dynamického vnějšího prostředí, které vyžaduje od moderních organizací zvýšenou flexibilitu a schopnost rychle reagovat na jakékoli změny situace. Moderní firmy realizují neobvyklé a dokonce skutečně unikátní výrobní projekty související s řešením velkého množství složitých vzájemně propojených úkolů, jejichž realizace vyžaduje specifické dovednosti a kvalifikaci. To vše absolutně nezapadá do standardních postupů plánování výroby, které může firma využívat při svých běžných, každodenních činnostech. Jaké jsou vlastnosti plánování projektu?

Proces plánování projektu

Během typického projektu je práce prováděna specializovaným projektovým týmem, jehož členové jsou dočasně přiděleni k práci na projektu. Všichni jsou podřízeni projektovému manažerovi, který jejich práci koordinuje ve spolupráci s ostatními odděleními a divizemi. Protože je však každý projekt dočasnou událostí, projektový tým existuje pouze do té doby, než dokončí své úkoly. Skupina je poté rozpuštěna a její členové jsou převedeni k práci na jiných projektech, nebo se vracejí do oddělení, kde pracují na plný úvazek, nebo z firmy odejdou.

Proces plánování jakéhokoli projektu, včetně výroby, zahrnuje řadu fází. Začíná jasnou definicí cílů projektu. Tato fáze je povinná, protože manažer a členové týmu musí jasně vědět, čeho musí dosáhnout, než bude projekt dokončen. Poté je nutné určit všechny druhy prací, které mají být v rámci projektu provedeny, a zdroje k tomu potřebné. Jinými slovy, v této fázi je nutné odpovědět na následující otázku: jaké mzdové a materiálové náklady si vyžádá realizace tohoto projektu? Tato etapa je často spojena s určitými obtížemi a vyžaduje značný čas, zvláště pokud je projekt zásadně nový nebo dokonce jedinečný, tzn. kdy firma nemá zkušenosti s realizací projektů tohoto typu.

Po určení typů prací je nutné určit posloupnost jejich provádění a vztah mezi nimi. Co je potřeba udělat jako první? Jaké práce lze vykonávat současně? V tomto případě může plánovač produkčního projektu použít jakýkoli z výše popsaných nástrojů pro plánování výroby: Ganttův diagram, diagram rozložení pracovní zátěže nebo diagram sítě PERT.

Poté by měl být sestaven harmonogram realizace projektu. Prvním krokem je předběžný odhad termínu pro každou práci a na základě tohoto odhadu je sestaven rámcový harmonogram projektu a stanoven přesný termín jeho dokončení. Poté se harmonogram projektu porovná s dříve stanovenými cíli a provedou se potřebné změny a úpravy. Pokud se ukáže, že časová osa projektu je příliš dlouhá – což není v souladu s cíli společnosti pro projekt – může manažer přidělit další zdroje na nejdůležitější činnosti, aby urychlil časovou osu celého projektu.

S příchodem mnoha druhů počítačových programů běžících na internetu se postup plánování a řízení výrobních projektů značně zjednodušil. Je třeba také poznamenat, že často se na této činnosti aktivně podílejí dodavatelé společnosti a dokonce i její spotřebitelé.

Plánování scénářů

Scénář je předpověď pravděpodobného budoucího vývoje událostí, která se vyznačuje určitým sledem těchto událostí. V tomto případě se odhaduje, jak ten či onen vývoj událostí ovlivní prostředí, ve kterém společnost působí, společnost samotnou, jednání jejích konkurentů atd. Různé předpoklady mohou vést k různým závěrům. Účelem takové analýzy není snažit se předpovídat budoucnost, ale co nejvíce vyjasnit situaci a učinit ji co nejdefinitivnější, „ztratit“ možné scénáře vývoje událostí s přihlédnutím k různým výchozím podmínkám. I samotný proces skriptování nutí vedoucí firmy přehodnotit a lépe porozumět povaze podnikatelského prostředí, protože ho v průběhu této činnosti zvažují z perspektivy, kterou by možná nikdy neměli.

Přestože je plánování scénářů velmi užitečný způsob předpovídání budoucích událostí (které lze v zásadě předvídat), je zřejmé, že je velmi obtížné předvídat náhodné, libovolné události. Sotva někdo mohl například předvídat tak rychlé rozšíření a neuvěřitelnou popularitu internetu v posledních desetiletích. K podobným událostem v budoucnu nepochybně dojde. A přestože je nesmírně obtížné je předvídat a správně na ně reagovat, manažeři se musí snažit své organizace před jejich následky nějak ochránit. Tomuto cíli slouží plánování scénářů, a to i ve výrobním sektoru.

Kontrola produkce

Důležitým prvkem plánu výroby v každém podnikatelském plánu je popis toho, jak firma hodlá vykonávat kontrolu nad svým výrobním systémem, zejména nad jeho prvky, jako jsou náklady, nákupy, údržba a kvalita.

Kontrola nákladů

Má se za to, že američtí manažeři často považují kontrolu nákladů za určitý druh podnikové „křížové výpravy“, která se čas od času provádí a provádí pod vedením účetního oddělení firmy. Náklady na jednotku výstupu stanovují účetní a manažeři musí najít vysvětlení pro každou odchylku. Zvýšily se náklady firmy? Možná není pracovní síla využívána dostatečně efektivně? Možná, aby se snížilo množství manželství a odpadu, je nutné zlepšit dovednosti pracovníků? Většina specialistů je však dnes přesvědčena, že kontrola nákladů by měla hrát hlavní roli již ve fázi vývoje a plánování výrobního systému organizace a že by se této činnosti měli neustále věnovat všichni manažeři společnosti bez výjimky.

V současné době mnoho organizací aktivně využívá přístup řízení nákladů založený na tzv. nákladových střediscích. Jedná se o odpovědná střediska, pro která je vedeno samostatné nákladové účetnictví, které však přímo nesouvisí s dosahováním zisku; efektivnost činnosti těchto jednotek je stanovena na základě souladu skutečných nákladů s plánovaným nebo standardním objemem.

Vzhledem k tomu, že všechny náklady musí být kontrolovány na určité organizační úrovni, musí společnost jasně definovat, na jaké úrovni jsou určité náklady kontrolovány, a vyžadovat od manažerů společnosti, aby podávali zprávy o těch nákladech, které spadají do jejich působnosti.

Kontrola zadávání zakázek

Aby bylo možné efektivně a efektivně vyrábět určité zboží a poskytovat služby, musí být společnosti neustále zajišťovány všechny potřebné zdroje včetně materiálu. Potřebuje neustále sledovat kázeň dodávek, sledovat vlastnosti zboží, jeho kvalitu, množství, ale i ceny nabízené dodavateli. Efektivní kontrola nákupu zajišťuje nejen to, že všechny zdroje společnost potřebuje ve správném množství, ale také jejich správnou kvalitu a také spolehlivé dlouhodobé a oboustranně výhodné vztahy s dodavateli. Všechny tyto body by se měly promítnout do výrobní části podnikatelského plánu.

Co tedy může společnost udělat pro to, aby bylo řízení vstupů jednodušší a efektivnější? Za prvé, shromáždit nejúplnější a nejpřesnější informace o datech a podmínkách dodání. Za druhé, shromažďovat údaje o kvalitě dodávek a o tom, jak odpovídají výrobním procesům společnosti. A za třetí získat údaje o cenách dodavatelů, zejména o souladu skutečných cen s cenami, které uvedli při zadávání objednávky.

Všechny tyto informace se používají k hodnocení a identifikaci nespolehlivých dodavatelů, což firmě umožňuje vybrat si nejlepší partnery do budoucna a sledovat různé trendy. Dodavatele lze tedy hodnotit například podle rychlosti jejich reakce na změny poptávky, podle kvality služeb, úrovně spolehlivosti a konkurenceschopnosti. Dodavatelským vztahům se budeme podrobněji věnovat v další části.

Kontrola dodavatele

Moderní výrobci se snaží vytvářet silná partnerství s dodavateli. Namísto jednání s desítkami prodejců, kteří mezi sebou budou jistě soupeřit o zákazníka, si dnes výrobci často vyberou dva až tři dodavatele a navážou s nimi úzké vztahy, což v konečném důsledku zvyšuje jak kvalitu dodávaných produktů, tak efektivitu této spolupráce.

Některé firmy posílají své konstruktéry a další specialisty ke svým dodavatelům, aby vyřešili nejrůznější technické problémy; jiní pravidelně vysílají týmy inspektorů na místa dodavatelů, aby vyhodnotili různé aspekty jejich operací, včetně metod dodávek, výrobních procesů, statistických kontrol, které dodavatelé používají k identifikaci závad a jejich příčin a tak dále. Jinými slovy, dnes společnosti ve všech zemích dělají to, co tradičně vždy dělaly v Japonsku – snaží se navázat dlouhodobé vztahy se svými dodavateli. Dodavatelé spolupracující s výrobní společností jsou schopni poskytovat kvalitnější vstupy a snížit počet zmetků a náklady. Pokud se vyskytnou nějaké problémy s dodavateli, otevřené a přímé komunikační kanály umožňují jejich rychlé a efektivní řešení.

Řízení zásob

Aby mohla společnost efektivně a efektivně dosáhnout svých cílů, musí kontrolovat doplňování svých zásob. K tomu se při dosažení určitého stavu zásob používá doobjednávací systém.

Tento typ systému přeskupování se používá k minimalizaci průběžných nákladů na zásoby a poskytování dobré úrovně zákaznických služeb (protože snižuje šanci, že správná položka bude v určitém okamžiku vyprodaná).

Pomocí různých statistických postupů společnosti obvykle nastavují bod přeskupení na úroveň, která zaručuje, že mají dostatek zásob, které vydrží mezi přeskupením a plněním. Zároveň si obvykle ponechávají nějaké další zásoby „záchranné sítě“, což jim umožňuje vyhnout se úplnému vyčerpání zásob za nepředvídaných okolností. Tento tzv. „nárazník“ neboli rezerva poskytuje společnosti spolehlivou ochranu v případě, že mezi objednáním a jeho plněním vznikne větší než obvyklá poptávka po produktu či materiálu, nebo se doplnění zásob z nepředvídaných důvodů opozdí.

Jedním z nejjednodušších, ale velmi účinných způsobů, jak použít systém přeskupování při dosažení určité úrovně zásob, je uložit sledovatelné zásoby do dvou různých kontejnerů. Zároveň se odebírá zboží nebo materiál z jednoho kontejneru, dokud není prázdný. V tuto chvíli se provede doobjednávání a před dokončením se odeberou produkty z druhého kontejneru. Pokud společnost správně identifikovala poptávku, pak doobjednané zboží dorazí dříve, než bude druhý kontejner prázdný, a nedojde k žádné prodlevě.

Druhý moderní a již velmi rozšířený způsob doobjednání při dosažení určitého stavu zásob je založen na počítačovém řízení. V tomto případě jsou všechny prodeje automaticky zaznamenávány centrálním počítačem, který je naprogramován tak, aby zahájil novou objednávku, když zásoby dosáhnou určité kritické úrovně. V současné době tyto systémy aktivně využívá mnoho maloobchodních prodejen. Dalším poměrně běžným systémem je systém přeskupování po určitém časovém intervalu. Kontrola zásob se v tomto případě provádí výhradně na základě přesně definovaného časového faktoru.

Kontrola údržby

Výrobní část podnikatelského plánu by také měla uvádět, jak bude firma sledovat efektivitu údržby. Aby společnost poskytovala spotřebitelům zboží nebo služby rychle a efektivně, musí vytvořit výrobní systém, který zaručí co nejefektivnější využití zařízení a jeho minimální prostoje. Manažeři proto mimo jiné musí neustále sledovat kvalitu údržby. Význam a důležitost této činnosti závisí do značné míry na výrobních technologiích, které společnost používá. Takže například i drobná závada na standardní montážní lince může srazit stovky pracovníků.

Ve výrobních organizacích existují tři hlavní typy údržby. Před nehodou se provádí preventivní údržba. Renovační oprava vyžaduje úplnou nebo částečnou výměnu mechanismu nebo jeho opravu na místě ihned po poruše. Podmíněná oprava je generální oprava nebo výměna dílů na základě výsledků dřívější technické prohlídky.

Je třeba poznamenat, že potřeba kontroly údržby by měla být zohledněna již ve fázi návrhu zařízení. Pokud tedy porucha nebo prostoj zařízení vede k vážným problémům ve výrobním systému nebo společnost stojí příliš mnoho, pak může zvýšit spolehlivost mechanismů, obráběcích strojů a dalších nástrojů přidáním dalších charakteristik do konstrukce zařízení. V počítačových systémech jsou pro tento účel často zaváděny například redundantní, redundantní subsystémy. Kromě toho může být zařízení od počátku navrženo tak, aby budoucí údržba byla snadnější a levnější. Je třeba mít na paměti, že čím méně součástí je součástí vybavení, tím méně poruch a poruch se vyskytuje. Díly, které často selhávají, je navíc vhodné umístit na snadno dostupné místo nebo je dokonce namontovat do samostatných jednotek, které lze v případě poruchy rychle vyjmout a vyměnit.

Kontrola kvality

Kontrola kvality je komplexní program zaměřený na zákazníka, jehož cílem je neustálé zlepšování kvality výrobních procesů společnosti a produktů nebo služeb, které poskytuje. Výrobní část obchodního plánu by měla uvádět, jak bude firma provádět kontrolu kvality.

Tato činnost obnáší neustálé sledování kvality výrobků tak, aby trvale splňovaly stanovený standard. Kontrola kvality musí být provedena několikrát, počínaje prvotním vstupem vstupů do výrobního systému firmy. A tato činnost by měla pokračovat v průběhu celého výrobního procesu a končit kontrolou hotových výrobků nebo služeb na výstupu výrobního systému. Tento postup rovněž umožňuje hodnocení kvality v mezistupních transformačního procesu; je jasné, že čím dříve identifikujete sňatek, neefektivní nebo extra prvek výrobního procesu, tím nižší budou vaše náklady na nápravu situace.

Před provedením kontroly kvality si manažeři musí položit otázku, zda by mělo být testováno 100 % vyrobeného zboží (nebo služeb), nebo zda lze upustit od vzorků. První možnost testu je vhodná, pokud jsou náklady na trvalé hodnocení velmi nízké nebo pokud jsou důsledky statistické chyby extrémně závažné (například pokud společnost vyrábí složité lékařské vybavení). Statistické vzorkování je levnější a někdy jedinou možností kontroly kvality, která dává ekonomický smysl.

Selektivní kontrola při přejímce spočívá v hodnocení materiálů nebo zboží, které společnost nakupuje nebo vyrábí; je to forma proaktivní nebo zpětnovazební kontroly. V tomto případě se odebere určitý vzorek, načež se na základě výsledků rozboru tohoto vzorku na základě posouzení rizik rozhodne o přijetí či zamítnutí celé šarže.

Procesní kontrola je postup, při kterém se odběr vzorků provádí v procesu přeměny vstupů na zboží nebo služby, čímž se určuje, zda se samotný výrobní proces nevymkl kontrole. U tohoto typu kontroly se často používají statistické testy, pomocí kterých se v různých fázích výrobního procesu zjišťuje, jak moc se odchylky dostaly mimo přijatelnou úroveň kvality. Vzhledem k tomu, že žádný výrobní proces nelze považovat za dokonalý a některé drobné odchylky jsou prostě nevyhnutelné, umožňují takové testy společnosti včas identifikovat závažné problémy, tzn. problémy s kvalitou, které musí společnosti okamžitě řešit.

Nástroje pro řízení výroby

Je zřejmé, že úspěch každé organizace je z velké části způsoben její schopností efektivně a efektivně vyrábět zboží nebo poskytovat služby. Tuto schopnost lze posoudit pomocí řady metod řízení výroby.

Řízení výroby zpravidla spočívá ve sledování výrobních činností organizace nebo samostatné jednotky s cílem zajistit její soulad s předem vypracovaným harmonogramem. Řízení výroby slouží ke zjištění schopnosti dodavatelů zajistit odpovídající kvalitu a množství dodávek při nejnižších nákladech, dále ke sledování kvality vyráběných produktů, aby bylo zajištěno, že splňují stanovené normy, a ke kontrole stavu výrobního zařízení. Již jsme diskutovali o základních aspektech řízení výrobních operací, ale dva nejdůležitější nástroje řízení výroby – regulační diagram TQM a ekonomický model množství zakázek – si zaslouží bližší pohled.

Kontrolní diagramy TQM

Je třeba připomenout, že efektivní kontrola kvality, o které jsme hovořili výše, není zaměřena pouze na výrobu kvalitních produktů nebo poskytování kvalitních služeb. Aby byla zajištěna vysoká kvalita jak samotných produktů, tak procesů, kterými jsou vyráběny, musí společnosti kontrolovat všechny aspekty svého výrobního systému. Moderní firmy plní tento úkol pomocí nástroje známého jako regulační diagram TQM.

Regulační diagram TQM je účinný nástroj řízení výroby. V podstatě se jedná o graf, který udává statisticky zjištěné horní a dolní kontrolní meze a zobrazuje výsledky měření za vykazované období. Kontrolní diagramy vizuálně ukazují, zda výrobní proces překročil pro něj předem stanovené kontrolní limity. Dokud jsou výsledky kontrol v různých fázích výrobního procesu v určitém přijatelném rozmezí, je systém považován za pod kontrolou (obr. 3). Pokud jsou výsledky měření mimo stanovené limity, pak jsou odchylky považovány za nepřijatelné. Neustálé úsilí o zlepšování kvality by mělo časem zúžit rozsah mezi horní a dolní kontrolní mezí, protože eliminují nejčastější příčiny odchylek.

Rýže. 3. Příklad regulačního diagramu

Při sestavování takového harmonogramu je nutné především vzít v úvahu, že v každém výrobním procesu mohou být dva zdroje odchylek. První z nich je nepředvídatelnost, díky které může dojít k odpovídajícím odchylkám. Takové odchylky jsou možné v jakémkoli procesu a je nemožné je kontrolovat bez zásadních změn v samotném procesu. Dalším zdrojem jsou nenáhodné okolnosti. Takové odchylky lze identifikovat a podléhají kontrole. Je zřejmé, že k identifikaci přesně takových příčin odchylek se používají regulační diagramy.

Kontrolní grafy jsou založeny na některých základních statistických konceptech, včetně dobře známého normálního rozdělení (které uvádí, že odchylky mají tendenci být rozděleny do zvonovité křivky) a standardní odchylky (míra variability ve skupině čísel). Při sestavování regulačního diagramu jsou horní a dolní limity určeny stupněm odchylky, který je považován za přijatelný. Podle zákona normálního rozdělení je asi 68% souboru hodnot v rozmezí od +1 do -1 ukazatele směrodatné odchylky. (S rostoucí velikostí vzorku má rozložení vzorkování tendenci být stále normálnější.) S 95 % hodnot ležících mezi +2 a -2 standardní odchylky. V procesu řízení výrobních operací jsou limity obvykle nastaveny v rozsahu tří směrodatných odchylek; to znamená, že 97,5 % hodnot musí ležet v regulačním rozsahu (obr. 4).

Rýže. 4. Příklad kontrolního grafu s kontrolním rozsahem tří směrodatných odchylek

Pokud je průměr vzorku mimo kontrolní rozsah, tzn. je nad horní hranicí nebo pod spodní hranicí, to znamená, že výrobní proces je zjevně mimo kontrolu a společnost musí udělat vše pro to, aby identifikovala příčiny problému.

Model EOQ

Již jsme řekli, že kontrola zásob firmy je nejdůležitějším aspektem řízení výroby. Investice firem do těchto rezerv jsou obvykle značné; proto se každá organizace snaží co nejpřesněji určit, kolik nového zboží a materiálů objednat a jak často to má být provedeno. Pomáhá jim v tom tzv. EOQ model.

Model Economic Order Quantity (EOQ) je navržen tak, aby určoval množství položek, které by měly být objednány, aby se uspokojila předpokládaná poptávka a minimalizovaly se náklady na držení a pořizování zásob.

Pomocí modelu EOQ jsou minimalizovány dva druhy nákladů – plnění objednávky a provozní náklady. S rostoucím objemem zakázek roste průměrný počet zásob a odpovídajícím způsobem rostou i běžné náklady na jejich údržbu. Zadávání velkých zakázek však znamená méně zakázek, a tedy i snížení nákladů na jejich plnění. Nejnižší celkové náklady, a tedy i nejekonomičtější velikost zakázky, jsou pozorovány ve spodní části křivky celkových nákladů. Tento bod, ve kterém jsou náklady na vyřízení objednávky a provozní náklady stejné, se nazývá nejekonomičtější bod velikosti objednávky. Pro výpočet tohoto ukazatele jsou zapotřebí následující údaje: předpokládaná potřeba zásob na určité budoucí období (D); náklady na zadání jedné objednávky (OS); náklady nebo pořizovací cena (V) a běžné náklady spojené se skladováním a zpracováním celého objemu zásob, v procentech (CC). Se všemi těmito údaji můžete použít standardní vzorec EOQ:

Je však třeba připomenout, že použití modelu EOQ předpokládá, že potřeba a doba realizace objednávky jsou přesně známé a konstantní. V opačném případě by se neměl používat. Tak například obecně neplatí pro stanovení objemů objednávek dílů používaných ve výrobním procesu, protože zpravidla pocházejí ze skladu ve velkých a nerovnoměrných sériích. Znamená to ale, že model EOQ je pro výrobní firmy k ničemu? Vůbec ne. Lze jej použít ke stanovení optimálních nákladů a identifikaci potřeby změnit velikost šarže objednávky. I když je třeba si uvědomit, že ke stanovení velikosti položek v podmínkách občasných potřeb a v jiných nestandardních situacích se používají složitější modely.

Moderní aspekty výroby

Při přípravě výrobní části podnikatelského plánu je důležité mít na paměti moderní realitu výrobního sektoru. Společnosti dnes čelí mnoha nejobtížnějším úkolům spojeným se zvyšováním produktivity. Měli by usilovat o maximalizaci přínosů nových technologií, implementovat popsaný koncept TQM; certifikovat své produkty získáním certifikace ISO 9000; neustále snižovat zásoby; budovat partnerství s dodavateli; dosáhnout konkurenční výhody díky flexibilitě a rychlé reakci na změny poptávky atd. Proto by firma měla ve svém podnikatelském plánu promítnout, jak budou všechny tyto úkoly plnit.

Technika

Stále rostoucí konkurence na většině trhů nutí výrobce dodávat spotřebitelům stále kvalitnější produkty za stále nižší ceny a přitom výrazně zkracovat dobu potřebnou pro uvedení na trh. K urychlení procesu vývoje nových typů produktů přispívají dva faktory: zaměření společnosti na zkrácení vývojového cyklu a efektivita investic do nových technologií.

Jedním z nejúčinnějších nástrojů, kterým moderní výrobci zkracují čas uvádění nových produktů a služeb na trh, je integrovaná automatizace výroby (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM je výsledkem spojení strategického obchodního plánu společnosti a plánu výroby s počítačovým softwarem. Je založen na technologiích počítačově podporovaného navrhování (CAD) a počítačově podporované výroby (CAM). V důsledku vzniku a široké distribuce všech druhů automatizačních nástrojů je starý způsob vývoje produktů beznadějně zastaralý. S pomocí výpočetní techniky, která umožňuje vizuální zobrazení grafických objektů, navrhují konstruktéři nové produkty mnohem rychleji a efektivněji než dříve. Automatizovaná výroba byla umožněna použitím počítačů v průběhu řízení výrobního procesu. Takže numericky řízené stroje lze naprogramovat tak, aby vyráběly nové modely během několika sekund.

Další zdokonalování technologie CIM podle odborníků zajistí kontinuitu celého výrobního cyklu. Pokud bude možné každou fázi, od zadání objednávky surovin až po expedici hotových výrobků, zobrazit ve formě číselných ukazatelů a zpracovat na počítači, budou moci firmy velmi rychle reagovat na jakékoli změny na trhu. Mohou provést stovky změn v projektu během několika hodin, rychle škálovat na širokou škálu produktových variant a vyrábět velmi malé dávky. Organizace, která využívá integrovanou automatizaci výroby, nebude muset zastavovat montážní linku a trávit drahocenný čas výměnou lisovacích nástrojů nebo jiného zařízení, aby mohla vyrobit nový standardní nebo nestandardní produkt. Jedna změna v počítačovém programu, která zabere pár sekund, a výrobní proces je kompletně přestavěn.

Nejdůležitější podmínkou efektivního fungování moderních firem je neustálá aktualizace technologie, pomocí které se vstupní proud surovin přeměňuje na proud hotových výrobků. Zásadní technologické změny obvykle zahrnují automatizaci výroby, o které jsme hovořili výše, dále zavádění nových zařízení, nástrojů či pracovních metod a elektronizaci.

Nejvýznamnější technologickou změnou v posledních letech však byla podle všeho všeobecná elektronizace. Většina organizací dnes vyvinula sofistikované informační systémy. Mnoho obchodních řetězců například používá skenery propojené s počítači, pomocí kterých můžete okamžitě získat kompletní informace o produktu, o který máte zájem (jeho cena, kód atd.). A samozřejmě dnes nenajdete jedinou kancelář, která by nevyužívala výpočetní techniku.

Implementace TQM

V současné době již filozofii TQM zavedlo mnoho společností. Myšlenka komplexního managementu kvality pokrývá nejen velké, ale i malé firmy a podniky. TQM (total quality management) je koncept, který zahrnuje účast všech zaměstnanců společnosti na zlepšování kvality výrobků a služeb, optimalizaci výrobních procesů a řízení atd.

Bohužel je nutné přiznat, že ne všechny snahy o implementaci konceptů TQM byly úspěšné. Výzkum v této oblasti nepotvrzuje, že firmy, které zavedly TQM, trvale dosahují lepších výsledků než firmy, které tak neučinily. Existuje řada faktorů, které mohou výrazně snížit účinnost TQM. Výzkumníci zejména zjistili, že úspěšnost aplikace některých základních konceptů TQM – jako je používání týmů, benchmarking, další školení a posílení postavení zaměstnanců – velmi závisí na aktuální výkonnosti společnosti.

Z technologického hlediska se koncept TQM zaměřuje na vývoj flexibilních procesů, které jsou navrženy tak, aby podporovaly neustálé zlepšování kvality. Faktem je, že zaměstnanci, kteří přijali filozofii TQM, neustále hledají, co by se dalo zlepšit nebo napravit, takže pracovní procesy by se měly snadno přizpůsobovat neustálým změnám. V tomto ohledu musí společnost pro úspěšnou implementaci programu TQM neustále zlepšovat dovednosti svých zaměstnanců. Svým zaměstnancům musí poskytnout příležitost získat a rozvíjet dovednosti v oblastech, jako je řešení problémů, rozhodování, vyjednávání, statistická analýza a týmová práce. Zaměstnanci těchto společností musí být schopni analyzovat a interpretovat data a firmy by měly svým pracovním týmům poskytovat všechny potřebné informace o kvalitě svých produktů, zejména škodovosti, zmetkovitosti, odpadu atd. Musí také informovat zaměstnance o názorech spotřebitelů, poskytovat jim informace potřebné pro přípravu kontrolních harmonogramů a pracovat s nimi. A samozřejmě struktura organizace musí pracovním týmům poskytovat dostatečné pravomoci k neustálému zlepšování výrobních operací.

Reengineering

Reengineering je termín pro radikální změnu všech nebo části pracovních procesů společnosti s cílem zvýšit produktivitu a zlepšit finanční výkonnost. V procesu reengineeringu prochází struktura, technologie a personál společnosti velkými změnami, protože v tomto případě jsou metody práce v organizaci revidovány téměř od nuly. Během reengineeringu si manažeři neustále kladou otázky: „Jak jinak lze tento proces zlepšit? nebo "Jaký je nejlepší způsob, jak dokončit tento pracovní úkol rychleji a lépe?" atd.

Ať už je potřeba změny řízena výkyvy poptávky, měnícími se ekonomickými podmínkami nebo změnou strategického směřování organizace, člověk, který se rozhodne pro reengineer, musí nejprve zhodnotit výkonnost lidí a kvalitu interakce mezi lidmi v rámci organizace. Po kritickém zhodnocení pracovních procesů začíná společnost hledat způsoby, jak zlepšit produktivitu a kvalitu produktů: začít zavádět program TQM, změnit organizační kulturu nebo zavést jiné změny. Podstatou reengineeringu však každopádně je, že firma zcela opustí staré způsoby práce a rozhodne se radikálně změnit svůj workflow.

Možná se ptáte: Není pojem „reengineering“ synonymem TQM? V žádném případě! Přestože jsou oba tyto procesy zaměřeny na zavádění změn v organizaci, jejich cíle a prostředky jsou zcela odlišné. Program TQM je založen na myšlence kontinuální, postupné změny. To znamená neustálé zlepšování výkonnosti organizace, která si obecně vede dobře. TQM je navíc implementováno zdola nahoru a hlavní důraz je kladen na participaci zaměstnanců na rozhodování o plánování a realizaci tohoto programu. A reengineering je radikální změna ve způsobu, jakým organizace funguje. Tento proces zahrnuje zásadní změny a kompletní restrukturalizaci pracovních metod. Reengineeringové aktivity jsou iniciovány vrcholovým vedením firmy, ale po dokončení tohoto procesu dostanou téměř všichni zaměstnanci na svých pracovištích obvykle větší pravomoci.

Charakteristickým rysem reengineeringu je, že musíte začít od nuly a přehodnotit a přebudovat celé schéma práce, tzn. struktura všech pracovních procesů. Tradiční, dobře známé způsoby a metody jsou okamžitě vyloučeny. Jinými slovy, firma zcela upouští od postupné transformace výrobního systému, neboť se radikálně mění způsoby a metody, kterými bude firma vyrábět zboží nebo poskytovat služby. Vymýšlejí se a implementují se zcela nové pracovní postupy a operace. V reengineeringu by to, co bylo dříve, nemělo v žádném případě sloužit jako výchozí bod, protože reengineering je radikální, zásadní změna v samotných základech organizace. I přes značný stres a zvyšující se nejistotu personálu, které proces reengineeringu obvykle provázejí, je schopna produkovat vynikající výsledky.

normy ISO

S cílem otevřeně a jasně demonstrovat svůj závazek ke zlepšování kvality se moderní organizace snaží dosáhnout certifikace ISO. Jaká je její podstata? Jedná se o standardy řízení kvality, kterými se řídí společnosti po celém světě. Pokrývají doslova vše: od pravidel pro sepsání smlouvy až po vývoj produktů a jejich dodávky. Normy ISO jsou stanoveny Mezinárodní organizací pro normalizaci a používají se jako mezinárodní měřítko pro srovnávání firem působících na globálním trhu. Skutečnost, že společnost vlastní certifikát, svědčí o tom, že vyvinula a zavedla efektivní systém managementu kvality.

Certifikáty kvality jsou nyní udělovány malým prodejním a poradenským společnostem, softwarovým firmám, městským podnikům a dokonce i některým finančním a vzdělávacím institucím.

Je však třeba připomenout, že ačkoli certifikát poskytuje společnosti spoustu výhod a výrazně posiluje její konkurenční postavení, hlavním cílem společnosti by měl být proces zvyšování kvality jejích výrobků či služeb. Jinými slovy, získání certifikátu by nemělo být samoúčelné; k tomu musí firma vytvořit pracovní procesy a výrobní systém, který umožní všem jejím zaměstnancům vykonávat svou práci trvale kvalitně.

Snížení zásob

Jak jsme již řekli, velmi významnou část majetku většiny firem tvoří její zásoby. Firmy, kterým se podaří podstatně snížit stav zásob – tzn. surovin, polotovarů a hotových výrobků na skladě, mohou výrazně snížit náklady na jejich skladování a zvýšit tak jejich produktivitu. Jak firma hodlá tento problém řešit, by se mělo promítnout i do výrobní části podnikatelského plánu.

Moderní společnosti berou tento problém velmi vážně. V posledních letech manažeři ve všech zemích aktivně hledají způsoby, jak zlepšit efektivitu řízení zásob. Ve vstupní fázi se tak snaží zlepšit informativní vazbu mezi interními výrobními plány a předpokládanou poptávkou zákazníků. Od marketingových manažerů se stále více vyžaduje, aby měli přesné a aktuální informace o budoucích objemech prodeje, které se následně kombinují s konkrétními údaji o výrobních systémech společnosti a v důsledku toho se určuje optimální objem výroby, který dokáže uspokojit stávající poptávku. Systémy plánování výrobních zdrojů jsou pro tuto funkci nejvhodnější.

Společnosti po celém světě dnes aktivně experimentují s další technikou, která se v Japonsku úspěšně používá již dlouhou dobu a nazývá se systém Just-In-Time (JIT). V rámci tohoto systému jsou zboží a materiály dodávány výrobci přesně v okamžiku, kdy jsou potřeba ve výrobním procesu, nikoli skladovány ve skladu. Konečným cílem implementace systému JIT je úplné zbavení se skladů surovin pomocí co nejpřesnější koordinace výrobního procesu a procesu zásobování. Pokud takový systém funguje efektivně, poskytuje výrobci významné výhody: snížení skladových zásob, zkrácení doby nastavování zařízení, zrychlení výrobního cyklu přes procesy konverze, zkrácení výrobního času, uvolnění výrobního prostoru a často i zlepšení kvality produktu. Abychom toho všeho dosáhli, je samozřejmě nutné najít dodavatele, kteří dodají kvalitní materiály včas.

Je však třeba mít na paměti, že ne každý výrobce může systém JIT používat. Pro jeho realizaci je tedy nutné, aby se dodavatelé nacházeli v blízkosti podniků kupujícího a dodávali materiály bez závad. Tento systém také vyžaduje spolehlivé dopravní spojení mezi dodavateli a výrobcem, efektivní metody příjmu, zpracování a distribuce materiálů a pečlivé plánování výrobního procesu. Při splnění všech těchto podmínek pomůže JIT výrazně snížit skladové náklady společnosti.

Outsourcing a další typy partnerství s dodavateli

Výrobní část podnikatelského plánu by také měla uvádět, jak společnost hodlá spolupracovat s dodavateli a zlepšit efektivitu tohoto procesu. Jak již bylo zmíněno, jedním z nejdůležitějších trendů ve výrobním sektoru posledních let je setrvalý trend směřující k vytváření partnerství mezi výrobci a dodavateli. Nutno podotknout, že se zde mimo jiné často jedná o přesun práce, kdy výrobci ve snaze snížit vysoké mzdové náklady přenášejí výrobní proces některých dílů a komponent na své dodavatele, kteří je dokážou vyrobit za nižší cenu. náklady. Tento vztah se nazývá outsourcing.

Dnes jsou spojenectví mezi výrobci a dodavateli mnohem užší a silnější. Dodavatelé se stále více zapojují do výrobního procesu výrobce produktu. Mnoho operací, které byly dříve výhradně v kompetenci výrobců, dnes provádějí jejich hlavní dodavatelé, tzn. dochází k převodu části díla na výkonné třetí strany. Výrobci přitom stále více hrají roli „dirigentů“ a omezují se pouze na koordinaci činností různých dodavatelů. Trend silného a úzkého partnerství mezi dodavateli a výrobci bude podle odborníků pokračovat i v budoucnu, protože tito výrobci neustále hledají nové zdroje konkurenční výhody na globálním trhu a jedním z těchto zdrojů jsou úzké vztahy s dodavateli.

Flexibilita jako konkurenční výhoda

V dnešním rychle se měnícím obchodním světě jsou společnosti, které se nedokážou rychle přizpůsobit změnám, odsouzeny k neúspěchu. Protože tuto schopnost poskytuje flexibilita výrobního procesu, mnoho organizací aktivně vyvíjí a implementuje flexibilní výrobní systémy.

Moderní továrny a závody často připomínají scény ze sci-fi filmu, ve kterém dálkově ovládané vozíky přepravují obrobky do počítačových obráběcích center. Roboty automaticky mění polohu obrobků a stroj, manipulující se stovkami nástrojů, mění obrobek na hotový díl. Každou minutu a půl opustí montážní linku hotový výrobek, poněkud odlišný od předchozích. V dílně nejsou žádní pracovníci ani konvenční stroje. Žádné nákladné prostoje nutné k výměně matric nebo nástrojů. Jeden moderní stroj je schopen vyrábět desítky a dokonce stovky velmi odlišných dílů v libovolném naprogramovaném pořadí.

Jedinečným rysem agilních výrobních systémů je integrace počítačově podporovaných konstrukčních, inženýrských a výrobních procesů, což umožňuje továrnám vyrábět malé zakázkové série za ceny, které byly dříve možné pouze u hromadné výroby.

V důsledku používání flexibilních výrobních systémů jsou úspory z rozsahu nahrazovány úsporami ze šířky. Organizace již nemusí vyrábět tisíce stejných produktů, aby udržely své jednotkové náklady na nízké úrovni. Aby mohli přejít k vydání nového produktu, nemusí měnit stroje a zařízení, ale pouze provádět změny v počítačovém programu.

Rychlost jako konkurenční výhoda

Je známo, že společnost, která je schopna rychle vyvíjet a přinášet na trh nové produkty a služby, si poskytuje významnou konkurenční výhodu. Spotřebitelé preferují konkrétní firmu nejen proto, že její produkty nebo služby jsou levnější, mají originální design nebo vysokou kvalitu, ale často proto, že si velmi váží příležitosti získat je co nejdříve. Existuje mnoho příkladů společností, které dosáhly významného úspěchu ve zkrácení doby potřebné k návrhu a výrobě zboží a služeb. Pro urychlení výrobního procesu a zvýšení tlaku na konkurenty se mnoho organizací po celém světě snaží snížit byrokratická omezení a zjednodušit své organizační struktury; vytvářejí komplexní pracovní skupiny, restrukturalizují prodejní strukturu, využívají metody JIT, CIM systémy, flexibilní výrobní systémy atd. A to vše je potřeba promítnout do výrobního plánu s uvedením, jaké máte k dispozici možnosti pro urychlení cyklu uvádění nových produktů či služeb na trh.

Podnikatelé zabývající se výrobou zboží nebo poskytováním služeb by měli věnovat zvláštní pozornost části podnikatelského plánu věnovanému plánování výroby. Příklad výrobního plánu v podnikatelském plánu by měl být vytvořen na základě prognózy prodeje výrobků nebo poskytování služeb. Čím podrobnější je tato část, tím vyšší je šance na přilákání investorů do podnikání.

Začátek vývoje

Před zahájením tvorby plánu výroby v podnikatelském plánu je nutné si ujasnit, zda podnik funguje nebo je ve fázi vzniku. Právě tato otázka zajímá investory na prvním místě. Pokud se podnik teprve vytváří, investoři mohou pochybovat o ziskovosti investování peněz. Aby se předešlo případným chybám, je nutné při sestavování výrobního plánu správně klást důraz.

Základní momenty:

1. Výrobní plán se zpravidla píše pomocí plánu prodeje. Výrobní plán by měl být plně popsán. Je lepší si to zařídit pomocí kalendářního plánu a zahrnout do něj prognózy probíhajících aktivit, potřebné finance.
2. Jsou popsány důležité momenty technologického procesu od okamžiku pořízení materiálu až po prodej hotového výrobku. Je třeba myslet na to, jak se technologie zlepší a co k tomu bude potřeba.
3. Je analyzována poptávka po produktech a službách. Je nutné zvážit otázky související s perspektivou použité technologie. V ideálním případě by měl být pokročilejší než potenciální konkurenti.
4. Zvažují se otázky spojené s dodávkami materiálů a komponentů, protože na nich ve většině případů závisí stálost použitých technologií.
5. Je zde stanovena potřeba prostor pro umístění zařízení, vybavení skladu. Zaznamenává se umístění výrobních zařízení a jejich složení.
6. Jsou uvedeny materiálové hodnoty, které podnik vlastní, a způsob, jakým budou potřebné materiály dodávány v budoucnu. Pokud použité materiály vyžadují zvláštní podmínky pro přepravu a skladování, mělo by být popsáno, jak jsou tyto podmínky splněny, jaká kontrola kvality se uplatňuje.
7. Posuzují se ukazatele použitelnosti, které jsou určeny množstvím času a lidských zdrojů potřebných k výrobě. Ukazatele ovlivňují výši zisku a právě tento moment trápí mnohé investory ve větší míře.

To jsou zásadní body, kterým je třeba věnovat zvláštní pozornost. Pro správnou přípravu výrobního plánu jsou samozřejmě nutné zkušenosti v oblasti výroby zboží a poskytování služeb. Pokud výroba začíná od nuly, a to jak z hlediska znalostí, tak z hlediska práce obecně, při vytváření plánu výroby v obchodním plánu byste měli použít příklady z jiných podniků a poučit se z jejich zkušeností nejužitečnější.

Jak identifikovat hlavní technologické procesy

Při výběru technologických postupů je třeba věnovat pozornost nejen dokonalosti zařízení, ale také dostupnosti jeho použití v různých provozních podmínkách podniku.

Pro přesnější analýzu můžete použít následující zdroje dat:

1. Technické vlastnosti zařízení. Můžete například použít oficiální stránky výrobců, objektivní spotřebitelské recenze atd.
2. Hodnocení práce analogů používaných v podnicích stejného profilu.

Při výběru zařízení byste měli věnovat pozornost výhodám jeho provozu:

• trvanlivost;
• dostupnost servisních středisek umístěných v blízkosti;
• všestrannost.

Součástí výrobní části by měl být i výpočet potřeby množství kancelářského vybavení potřebného pro normální fungování pracovního postupu.

Zdůvodnění prostor

Při výběru prostor pro výrobu je třeba věnovat pozornost následujícím bodům:

• Schopnost splnit požadavky výroby a požární bezpečnosti.
• Dostupnost prostor pro sklady.
• Možnost umístění vzduchotechniky, vzduchotechniky, vodovodu a kanalizace.
• Přítomnost vytápění v budově.

Spolu s vypracováním plánu výroby je potřeba vytvořit plán umístění zařízení s ohledem na možné rozšíření výroby v budoucnu.

Výběr dopravy

Výrobní plán podnikatelského plánu by měl obsahovat možnosti výběru vnitřní a vnější dopravy.

Vnitřní doprava:

• nakladače a dopravníky;
• manipulátory působící na území podniku.

Výběr vnitropodnikové dopravy by měl probíhat současně s výběrem zařízení a technologických procesů.

Externí doprava se používá k dodání materiálů a odvozu hotových výrobků na trh za účelem prodeje. Je lepší vzít tento typ dopravy k dlouhodobému pronájmu - jeho nákup je nerentabilní, protože vyžaduje samostatné parkovací místo, spotřební materiál, náhradní díly a personál údržby. Získání vlastnictví externí dopravy je výhodné pro větší podniky.

Prognóza nákladů

Při tvorbě plánu výroby je nutné předepsat možné náklady, které bude nutné vynaložit při plánování pracovního postupu:

Personální přitažlivost

Při tvorbě plánu výroby je třeba věnovat pozornost pracovním podmínkám pracovníků, platům a pobídkám k efektivitě. Do nákladů mohou být zahrnuty bonusy a další příplatky. Při rozšiřování výroby může být nutné zvýšit kvalifikaci personálu. V tomto případě by plánování mělo zahrnovat náklady na školení.

Vypracování plánu výroby v podnikatelském plánu je složitý a časově náročný úkol, který vyžaduje zvláštní pozornost a speciální znalosti v různých oblastech. Pokud je to možné, měli by se na vývoji projektu podílet lidé, kteří rozumí inženýrským, technickým a ekonomickým otázkám.

Podnikání od nuly – jak napsat podnikatelský plán: Video

Ve kterém jsou uvedeny hlavní výrobní ukazatele a objemy prodeje výrobků, variabilní a fixní náklady, personální plán, odpisové náklady dlouhodobého výrobního majetku, požadavky na organizaci výrobního procesu a hlavní technicko-ekonomické charakteristiky výroby, specializované zařízení a technologie použité se berou v úvahu.

Tato část podrobně popisuje způsob, jakým se plánuje zavedení výroby a prodeje produktů, s uvedením problémů a úzkých míst, kterým je třeba věnovat zvláštní pozornost, a prostředků (metod) k jejich překonání. Výrobní plán odráží následující charakteristiky organizace technologického procesu výroby:

Obecné technické a organizační požadavky na výrobu.

Zvažuje obecné konstrukční požadavky na organizaci výrobního místa, seznam výrobních hlavních a pomocných zařízení nutných k pořízení, požadavky na používané technologie.

1. Celková plocha, územní a technické charakteristiky výrobního areálu, zohlednění návrhových odhadů pro novou průmyslovou a inženýrskou výstavbu (v případě potřeby).

2. Seznam hlavního a pomocného technologického zařízení potřebného k nákupu s uvedením jeho názvu, řady a značky, množství, ceny za jednotku zařízení, dodavatele a jeho kontaktních údajů, celkových nákladů na pořízení technologického zařízení.

3. Použité výrobní technologie (jejich dostupnost, patentová ochrana, spolehlivost, výkon a další vlastnosti).

Popis výrobního procesu a nákladů.

Tato část plánu výroby obsahuje kalkulaci požadavků na suroviny a komponenty, plán výroby a prodeje výrobků, kalkulaci fixních a variabilních výrobních nákladů a odpisů.

1. Potřeba a podmínky dodávek surovin, materiálů a komponentů. Hlavní charakteristiky zásobování výrobního procesu surovinami se promítají i do tabulkové formy s uvedením druhu surovin (komponenty, polotovary), ceny za jednotku surovin, hlavních dodavatelů a jejich kontaktních údajů. objemy, které jsou přímo potřebné pro výrobu určitého množství výrobků. Děje se tak s cílem zajistit přenosovou zásobu surovin. Hodnota výrobní zásoby je odůvodněna její normou, která představuje průměrnou zásobu materiálu v průběhu roku ve dnech její průměrné denní spotřeby a je vypočítána na konci roku jako převodní zásoba. Velikost převodových zásob závisí na velikosti potřeby různých druhů materiálů a sezónnosti jejich dodávek v souladu s vyhláškou Federálního úřadu o insolvenci (konkursu) ze dne 5. prosince 1994 č. 98-r. „Na standardním formuláři plánu finanční obnovy podniku (podnikatelský plán)“ se určuje podle vzorce:

kde: T - velikost převáděné zásoby;

Q - potřeba vhodného materiálu, přírody. Jednotky;

M - míra převodu zásob, dny;

D je počet dní plánovacího období.

Míra převodu zásob je určena součtem průměrných, běžných a bezpečnostních zásob.

2. Odraz v tabulkové formě objemu výroby a prodeje výrobků s uvedením prodejní ceny výrobků a tržeb z prodeje. Řada technik obchodního plánování také zahrnuje daň z přidané hodnoty jako součást celkových příjmů z prodeje v této tabulkové formě výrobního plánu. Toto je hlavní tabulka v této části obchodního plánu.

Pro potenciálního investora (strategického partnera) bude ve výrobním plánu zajímavá především tabulka odrážející harmonogram výroby a prodeje výrobků a také tržby z prodeje, proto musí být tato tabulková forma dostatečně podrobná.

Časový horizont pro zohlednění plánu výroby a plánu prodeje se obvykle rovná plné době návratnosti investičního projektu. Na žádost investora však může být mírně navýšena, pokud je cílem modelovat distribuci a reinvestici zisku poté, co se projekt vyplatí.

3. Kalkulace fixních a variabilních výrobních nákladů. Ve výrobním plánu je nutné uvést odhad nákladů na vyrobené výrobky, což je kalkulace nákladů na určité druhy vyráběných a prodávaných výrobků. Výpočet nákladů na výrobu a prodej výrobků lze provést podle rozšířeného schématu založeného na stávajících normách pro náklady na suroviny, součástky a polotovary pro výrobu jednotky výroby. Konsolidovaný odhad nákladů na výrobu a prodej výrobků zahrnuje nákladové položky související s výrobními náklady bez jejich členění na fixní a přímé náklady a také zůstatek neprovozních transakcí.

Konsolidovaný odhad nákladů vychází z plánu výroby a prodeje výrobků a popisuje celkové náklady na všechny vyrobené výrobky a také náklady na každý jednotlivý typ výrobku. Odhad nákladů tak může být podrobný pro jednotlivé typy produktů.

Skladba nákladů a jejich klasifikace musí odpovídat nařízení vlády Ruské federace ze dne 5. 8. 1992 č. 552 „O schválení předpisu o skladbě nákladů na výrobu a prodej výrobků (práce, služby) zařazených do náklady na cenu a na postup pro generování finančních výsledků zohledněných při zdanění - zisky zhenie. Jsou to následující:

PRODEJNÍ OBJEM, CELKEM

COST, TOTAL, včetně:

2. materiály a příslušenství

3. palivo

4. elektřina a teplo

5. výplatní páska

6. časové rozlišení mezd

7. BPF odpisy

9. ostatní výdaje

10. výpůjční služba (úrok)

ZŮSTATEK NEPRODEJNÍCH OPERACE CELKEM, včetně:

11. Příjmy centrální banky

12. příjem z pronájmu

13. daň z nemovitosti

14. pozemková daň

15. ostatní příjmy a výdaje

VYROVNAT ZISK

16. Daň z příjmu

17. Ostatní daně a odvody ze zisku

ČISTÝ ZISK

Při použití softwarových nástrojů pro vypracování podnikatelského plánu je odhad nákladů rozdělen do dvou tabulkových forem - kalkulace fixních (obecných) nákladů a kalkulace variabilních (přímých) nákladů na výrobu a prodej výrobků.

4. Výpočet odpisů na obnovu dlouhodobého výrobního majetku se považuje za součást celkových (fixních) nákladů na výrobu a prodej výrobků. Do kalkulací pro projekt lze zahrnout různé formy odpisů dlouhodobého výrobního majetku:

Lineární odpisy - počáteční cena dlouhodobého majetku se platí rovnoměrně po celou dobu životnosti zařízení;

Zrychlené odpisy - počáteční náklady dlouhodobého výrobního majetku se vrátí v kratší době, a proto jsou odpisové sazby nastaveny vyšší (nejčastěji používané v leasingovém mechanismu pro úvěrování a financování projektů).

Personální plán.

Personální plán je povinnou a mimořádně důležitou součástí takové sekce, jako je „Plán výroby“. Personální plán kvantitativně i kvalitativně zobrazuje strukturu zaměstnanců společnosti podílejících se na realizaci konkrétní investiční akce, úroveň personální kvalifikace, osobní náklady (mzdový fond a srážky z něj).

Personální plán je vhodné rozdělit na 3 části:

Administrativní a řídící personál;

Výrobní personál;

Marketingový a podpůrný personál.

V rámci investičního projektu lze využít dvou forem mezd: ve formě fixního platu a kusové mzdy. U kusových mezd je považována za jednu z položek variabilních nákladů na výrobu a prodej výrobků a je zohledněna v konsolidovaném odhadu nákladů (tabulka 8). Fixní mzda by měla být považována za jednu z položek fixních (obecných) nákladů na výrobu a prodej výrobků.

Výrobní plán v rámci podnikatelského záměru je tedy považován za jeden z klíčových úseků, jehož hlavním úkolem je ukázat potenciálnímu investorovi reálnost výrobního (prodejního) programu společnosti a přiměřenost stávajících zdrojů pro toto (materiál i práce). Výrobní plán navíc odráží všechny požadavky na organizaci výroby a uvádění výrobků na trh, odráží znalosti autora podnikatelského plánu technologického schématu výroby, dostupnost vhodného personálu s požadovanou úrovní kompetence, licence , certifikáty a povolení.

Dalším důležitým úkolem výrobního plánu je modelování a analýza stávajících a budoucích materiálových toků v rámci podniku s uvedením konkrétních zdrojů surovin a materiálů, konkrétních spotřebitelů.

Zdroj - Podnikatelské plánování a rozvoj investičních projektů / Vzdělávací a metodická příručka, pod generální redakcí Saveliev Y.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.

Bez ohledu na typ budoucí podnikatelské činnosti je základem podnikatelského záměru jeho výrobní úsek. Může být méně nebo podrobnější, což je dáno znalostmi a praktickými zkušenostmi překladače.

Například při likvidaci bývalé společnosti je odtud převzat veškerý pozitivní vývoj, který se následně upraví s přihlédnutím k chybám či nedopatřením. Ale nejčastěji musí tato položka začít od nuly.

Co by mělo být zahrnuto?

Předpokládá se, že odvětví budoucí hospodářské činnosti je nově založenému obchodníkovi dobře známé, jinak bude vyžadován alespoň jeden svědomitý a věrný pomocník. Pokud je podnik koncipován samostatně, pak by se mělo začít s komplexním hodnocením vyhlídek podniku na několik příštích let. Výsledkem je sestavení a následné analýzy prognózy poptávky po výrobcích nebo službách v daném regionu.

Pokud je výsledek analýzy pozitivní, měla by být zvážena otázka perspektiv přijaté technologie - měla by být min. O 20-25% dokonalejší než jeho nejbližší konkurenti. Speciální znalosti v tomto případě váží více než služby poradenské firmy: je nepravděpodobné, že autor obchodního plánu okamžitě rozvine plán ideálního podniku s nejmenší přesností, s největší pravděpodobností se konzultanti omezí na obecná hodnocení míru příznivosti podniku.

Zároveň je charakteristické, že téměř ve všech analytických poznámkách se objevuje pojem pravděpodobnostního hodnocení („s pravděpodobností 97 % lze předpokládat, že...“). Vždy je třeba pamatovat na to, že šance dostat se do samých 3 %, u kterých analytické hodnocení nevyšlo, znamená nejen vyhozené peníze, ale také zpoždění startu podnikání.

Vaše vlastní znalosti, schopnosti a zkušenosti jsou tedy nejjistější podmínkou úspěšného podnikatelského záměru.

Technologie zvolená pro realizaci předurčuje potřebu prostor pro instalaci výrobních zařízení, mechanizace, vybavení skladů apod. V této věci je vhodné zhodnotit jak umístění výrobních zařízení, tak jejich skladbu.

Důležitou roli bude hrát i infrastruktura budoucího podniku. V závislosti na hlavních technologických procesech bude nutné mít určité dopravní zařízení, a to nejen nákladní automobily - mnoho podnikatelů zvyšuje prestiž svých podniků díky pohodlné a rychlé dodávce personálu své společnosti na místo výkonu práce.

Jak můžete simulovat a optimalizovat výrobní úsek pomocí specializovaného programu - viz následující video:

Výběr hlavních technologických procesů

Klíčovými vlastnostmi výběru je nejen zmíněných 20-25 % dokonalosti zařízení, ale také jeho dostupnost a možnost využití v konkrétních podmínkách budoucího podniku. K tomu použijte následující zdroje informací:

• nasazeno specifikace zařízení, k čemuž je nutné využít informace z oficiálních stránek výrobců a také objektivní výsledky používání tohoto zařízení spotřebiteli. Pokud by měly být informace ze zdrojů první skupiny považovány za více či méně spolehlivé, pak by jednotliví spotřebitelé měli být při posuzování užitečnosti opatrnější: někdy se používá pozitivní „podvod“ recenzí, které nejsou vždy spravedlivé při ověřování.
• Praktický posouzení práce nejbližších analogů u podniků stejného profilu sídlících v sousedních regionech. Zároveň je třeba se vyhnout exkurzím do okolních podniků: nikdo není spokojen s potenciálními konkurenty, a proto mohou být skutečné výhody prezentovány jako nevýhody a v nejhorším případě může být přístup z různých důvodů obecně uzavřen.

V procesu rozhodování o zařízení se řídí následujícími provozními výhodami:

• Trvanlivost(záruční hodiny na poruchu): pokud tento parametr nepatří mezi základní charakteristiky, může to být vážný argument proti nákupu tohoto zařízení.
• Dostupnost sítě servisních středisek v regionu: pokud ano, jsou automaticky vyřešeny otázky dohledu nad instalací zakoupeného zařízení a také jeho běžná údržba během záruční doby.
• Stupeň všestrannosti zařízení a jeho schopnost provádět širokou škálu operací. V podmínkách práce malého podniku je sériová výroba výrobků nebo poskytování služeb často poměrně nízké. Aby zařízení nezůstávalo nečinné, má smysl jej použít k jinému účelu. Proto je často věnována pozornost všestrannosti obvodu jednotky a jeho vybavení dalšími nástroji nebo zařízeními.
• Přítomnost v návrhu uzlů vyrobených subdodavateli- jejich běžná údržba může být obtížná, pokud v regionu neexistuje dealerské centrum tohoto podniku. Moderní technické prostředky znamenají kvalitní údržbu bloků, bez níž se riziko nucených odstávek mění ve značné ztráty a ztrátu prestiže nově vzniklého podniku.

Nezapomeňte, že část výroby by měla obsahovat i výpočet potřeby množství a standardních velikostí potřebného kancelářského vybavení.

Výrobní zařízení: budovy a prostory

Po určení celkových rozměrů zařízení je jeho technologické uspořádání provedeno v souladu s průběhem hlavního technologického procesu. Při vývoji plánovacího řešení se berou v úvahu následující:

• Přímá výroba, která vylučuje smyčky a vratky polotovaru.
• Dodržování průmyslových, hygienických a požárních norem.
• Dostupnost optimálních ploch pro sklady: suroviny, mezioperační a hotové výrobky.
• Umístění všech pomocných zón - větracích jednotek, klimatizací, energetických zařízení pro osvětlení a vytápění objektu, vodovodů a kanalizací.

Měl by být vypracován plán uspořádání zařízení pro perspektivu možného rozšíření výroby(obvykle se koeficient rezervních ploch bere do 10 %).

Hledá se vhodná místnost pro hotové plánovací řešení. Je lepší, když má již zabudované energetické a kanalizační systémy. Řada nosičů energie (například stlačený vzduch, teplá voda - jak pro vytápění, tak pro technologické potřeby) však musí být stále dodávána samostatně.

Často jsou vhodnou možností opuštěné nebo pronajaté velké garáže nebo prázdné výrobní prostory přestavěných továren. Někdy je výhodné uzavřít nájemní smlouvu s předchozími majiteli, což novému majiteli ušetří mnoho výdajů. S rozvojem vlastního podnikání si nákup takových prostor zajišťuje samotný leasingový systém.

Při výběru věnujte pozornost následujícímu:

• Dostupnost přirozeného světla.
• Výška místnosti, která by měla zajistit technologicky kompetentní uspořádání zařízení.
• Izolace stěn a střechy, běžná hydroizolace, absence trhlin a deformací budovy.
• Spolehlivý základ, který musí odolat technologickému a vibračnímu zatížení.
• Možnost pohodlného cestování a průjezdu do výrobních míst, stejně jako export hotových výrobků do skladů nebo přímých spotřebitelů.
• Stupeň technologické flexibility budovy, tedy možnost její relativně levné sanace v případě změn hlavního technologického procesu.

Vozidla

Výrobní plán zahrnuje nejlepší volbu vnitřní i vnější dopravy. V prvním případě máme na mysli různé typy nakladačů, manipulátorů, dopravníků působících na území samotného podniku. Externí dopravou se rozumí ta, která se používá pro dodávku surovin a materiálů, jakož i pro vývoz hotových výrobků.

Vnitřní doprava se volí současně při volbě hlavních technologických postupů a zařízení.

Pokud se mají kupovat například automatické linky, pak obvykle zahrnují specializovaná vozidla. Je mnohem horší „ušetřit“ na tom a vyzvednout přepravu samostatně: podle jeho výrobních charakteristik to nemusí být vhodné, v důsledku čehož se sníží produktivita hlavního zařízení a bude zapotřebí více personálu.

Jiná situace je u externí dopravy. V mnoha případech není nutné jej pořizovat: stačí si jej dlouhodobě pronajmout nebo dokonce uzavřít příslušnou servisní smlouvu s přepravní společností. To řeší několik problémů současně:

• Není potřeba garáž.
• Potřeba personálu, který se musí zabývat každodenní kvalifikovanou údržbou tohoto zařízení, je snížena.
• Sníží se potřeba nosičů energie, paliva, spotřebního materiálu a náhradních dílů.
• Sníží se náklady na vybavení výroby systémy protipožární a zabezpečovací techniky.

Výrobní personál

Vzhledem k tomu, že nárůst nad požadovaný počet zaměstnanců negativně ovlivňuje výrobní náklady, měli by být upřednostněni zaměstnanci se zkušenostmi s kombinováním profesí.

Personální tabulka je sestavena pro již známou skladbu zařízení a vlastnosti technologických postupů. Hlavní kategorie personálu jsou:

• Výrobní pracovníci, včetně operátorů vnitropodnikové dopravy.
• Kancelářský a řídící personál.
• Zaměstnanci zásobovacích a prodejních služeb (sem je přípustné zařadit i zaměstnance skladů).
• Bezpečnostní služba (i když zde je účelnější uzavřít dohodu se specializovanou firmou).

Tento článek je překladem materiálu ze znalostní báze MBA,
zveřejněné na http://www.mbaknol.com a připravené pro čtenáře, kteří se chtějí seznámit se základními principy a kroky efektivního plánování výroby.
Pro podrobnější seznámení navštivte prosím webovou stránku www.ortems.ru

Proces plánování a řízení je jedním z nejdůležitějších ve výrobě. Ve skutečnosti je to nervový systém výrobní organizace. Je životně důležité, aby výroba probíhala co nejefektivněji s minimálními náklady a aby se ve správný čas vyrábělo zboží správné kvality.

Ale plány se nerealizují samy, automaticky uvolňují produkty. Vedoucí výroby musí podniknout určité kroky, jako je rozdělení výrobních úkolů, sledování postupu prací a kontrola, zda skutečný výkon splňuje plánované ukazatele.

Řízení výroby je tedy manažerská funkce, která zahrnuje koordinaci a integraci různých výrobních procesů s cílem zlepšit efektivitu výroby. Dosahuje se toho správným plánováním práce, stanovením přesné posloupnosti operací, správným harmonogramem, který stanoví začátek a konec každé operace, včasným vydáváním objednávek a přijímáním opatření nezbytných k zajištění hladkého fungování podniku.

Jinými slovy, řízení výroby zahrnuje plánování, směrování, plánování výroby, vydávání objednávek na výrobu produktů a kontrolu provádění.

Plánování výroby a kontrolní kroky

1. Plánování

Prvním důležitým krokem v plánování a řízení výroby je pečlivá příprava výrobních plánů. Výrobní plány definují, co a kde se bude vyrábět, jaký typ, kým a jak. Pro podrobné plánování výrobních operací lze získat relevantní informace z několika zdrojů v podniku. Informace o množství a kvalitě vyráběných produktů lze získat z objednávek zákazníků a prodejních rozpočtů a informace o výrobní kapacitě lze získat od řízení výroby a inženýrského oddělení. Funkce plánování tedy formuluje plány výroby a převádí je do požadavků na personál, vybavení a materiály.

Bez ohledu na plánovací období pomáhá plánování výroby předcházet nehodám ve výrobě, zajišťuje nepřetržitý tok výrobních činností, maximalizuje využití výrobní kapacity pro minimalizaci provozních nákladů a dodržování dodacích termínů; koordinace různých oddělení podniku za účelem udržení správné rovnováhy činností a především poskytování základny pro kontrolu v podniku.

2. Sestavení plánu výroby (směrování)

Další důležitou funkcí plánování a řízení výroby je příprava plánu výroby, který zahrnuje stanovení trasy pohybu surovin různými typy zařízení a provozů v závodě. Směrování zahrnuje plánování, kde a kým bude práce provedena, určení cesty, po které by měla být práce vykonána, a nezbytný sled operací. Abychom našli tuto cestu, soustředíme se na definování provozních dat, která obvykle zahrnují plánování KDE a KOHO má být práce vykonána, stejně jako požadovaný sled operací. Tato provozní data jsou obsažena ve standardním vývojovém diagramu procesu, který napomáhá při návrhu schématu postupu zobrazujícího posloupnost operací a seznam strojů, které mají být použity. Pokud diagram ukazuje nepřítomnost určitých vozidel, může být do plánu zahrnuta alternativní trasa. Je možné, že efektivní trasa nemusí být k dispozici kvůli nedostupnosti určitých strojů v určitém okamžiku. Jinými slovy, „směrování stanoví seznam operací, jejich pořadí a požadovanou třídu strojů a personálu potřebného pro tyto operace“.

Na základě výše uvedeného můžeme dojít k závěru, že směrování je jedním z velmi důležitých prvků řízení výroby, protože mnoho funkcí řízení výroby úzce souvisí s výrobními procesy a závisí na funkci směrování. Proto je velmi důležité řešit různé problémy související s: vhodným personálem; plné využití výrobní kapacity a stanovení přesného času potřebného v každé fázi výroby.

3. Plánování

Plánování určuje čas pro každou fázi výroby, to znamená, že předem určuje, „kdy by měla být práce provedena“. Skládá se z časů začátku a konce různých operací, které mají být provedeny. Jinými slovy, funkce plánování určuje, kdy má být každá operace a celá práce provedena. Optimální plán určuje čas zahájení a ukončení každé operace na určeném stroji, aby byly splněny požadované dodací lhůty. Dobré řízení znamená nejen specifikovat, kdy má být každá operace zahájena, ale také specifikovat postup každé výrobní části, množství práce pro každý stroj a dostupnost každého stroje pro nový úkol.

Harmonogramy mohou být dvou typů: hlavní harmonogram (hlavní plán výroby) a podrobný harmonogram. Úkoly popsané v hlavním harmonogramu slouží k plánování nakládky celého závodu, zatímco podrobné harmonogramy slouží k plánování výrobních a montážních operací požadovaných pro každý produkt.

4. Vystavování objednávek (expedice)

Dispečink je součástí řízení výroby, která převádí papírově naplánovanou práci do reálné výroby. Dispečerské funkce jsou prováděny s přihlédnutím ke všem detailům připraveného výrobního plánu a harmonogramu. Dispečink tedy zajišťuje přesun materiálu na správné místo ve výrobě, že nástroje jsou na správném místě, že se práce pohybuje po mapě trasy. Dispečink provádí organizaci přímé práce v souladu s plánem. Dispečink tedy znamená vydávání pracovních příkazů. Tyto pracovní příkazy zahajují výrobu. Objednávky obsahují následující informace:

• Název produktu
• Název vyráběných dílů, sestav nebo finální sestavy
• Číslo objednávky
• Množství
• Popis a počet nutných operací, jejich posloupnost
• Oddělení zapojená do každé etapy
• Nástroje potřebné pro každou operaci
• Zařízení a stroje zapojené do každé operace a data zahájení každé operace

5. Kontrola provedení

Kontrola provedení je posledním krokem v procesu řízení výroby. Tato funkce je navržena pro sledování výrobních činností. Cílem je zajistit, aby se splnilo to, co je naplánováno. Kontrolní funkce spočívá v hlášení údajů o výrobě a šetření odchylek od předem stanovených časových plánů. Ovládání zahrnuje následující funkce:

• Ověření dostupnosti veškerého materiálu, nářadí, komponentů a příslušenství potřebného k výrobě dle aktuálních zakázek na všech pracovištích, ve stanoveném množství pro spouštění a provádění technologických operací.
• Kontrola postupu prací a provádění operací v různých fázích výroby. To zahrnuje shromažďování informací týkajících se časů zahájení a ukončení úkolů a termínů dokončení, stavu skutečné práce ve vztahu k plánovaným termínům dokončení, polohách pohybu materiálů, dílů a sestav ve výrobě a ověřování výsledků.
• Příprava záznamů o průběhu a sledování jejich relevance.
• Hlášení vedoucím výroby o všech významných odchylkách pro nápravná opatření. Zahrnuje také podávání zpráv oddělení plánování výroby za účelem úpravy budoucích plánů.

Plánování a řízení výroby, procházející všemi výše uvedenými fázemi, tak zajišťuje výrobu produktů ve správné kvalitě, množství a zajišťuje expedici ve stanoveném termínu. Je třeba mít na paměti, že plánování a řízení výroby je nepřetržitý proces a jeho funkce jsou na sobě závislé.

Potíže s řízením zakázek a kompetentním nakládáním výrobních kapacit nutí podniky vážně přemýšlet o zvýšení konkurenceschopnosti.

Jeden z našich klientů, ředitel IT oddělení řídící organizace AEM-Technologies, řekl CNews, jak zavedení systému plánování výroby pomohlo jednomu z největších strojírenských podniků na severozápadě Ruska, Petrozavodskmash, splnit požadavky termíny výroby a zlepšit její kvalitu.