Jak zvýšit ziskovost podniku. Jak dosáhnout vysoké ziskovosti podnikání. Další užitečné funkce pro zákazníky

Rady od odborníka - obchodního poradce

Související fotka

Nejpřesnější posouzení fungování každé společnosti dává ziskovost, která není pouze vypočítaným statistickým parametrem, ale komplexním socioekonomickým komplexním kritériem. Charakterizuje, na rozdíl od zisku, efektivitu finanční aktivity každý jednotlivý ekonomický subjekt. Rentabilita znamená ziskovost, ziskovost podniku. Vypočítává se porovnáním zisku nebo hrubého příjmu s použitými zdroji nebo náklady.

Postupujte podle těchto jednoduchých tipů krok za krokem a budete na správné cestě.

Stručný průvodce krok za krokem
Pojďme se tedy pustit do akce a naladit se na výsledek.

krok - 1
Ziskovost ukazuje, jak zisková je činnost podniku, proto čím vyšší je ukazatel rentability, tím je činnost samotná efektivnější. V souladu s tím musí společnost vždy usilovat o nejvyšší výkon a management musí identifikovat způsoby, jak zvýšit ziskovost.

Jedna z podmínek efektivní provoz organizace je rozšířit trh s nabízenými produkty snížením cen vyráběného zboží. Taky Speciální pozornost zasloužit si vnitřní faktory podniky: zvýšení objemu výroby, snížení výrobních nákladů, zvýšení rentability fixních aktiv.

Když to uděláme, přejdeme k dalším krokům.

krok - 2
Při nízké ziskovosti podniku je nutné urychlit obrat aktiv. Rentabilita vlastního kapitálu může být zvýšena zvýšením podílu půjčených prostředků na celkovém kapitálu. Současně se zvyšuje návratnost aktiv, když se zvyšuje ziskovost produktů, návratnost všech vně oběžná aktiva, rychlost obratu těchto oběžných aktiv, kdy celkové náklady na jednotku produkce a náklady na hlavní ekonomické prvky (materiály, pracovní prostředky) jsou nižší. Když to uděláme, přejdeme k dalším krokům.

krok - 3
Nelze abstraktně uvažovat o vlivu jednotlivých faktorů, protože jak celý soubor výrobních a ekonomických faktorů ovlivňuje dynamiku a úroveň ukazatelů rentability: míra využití všech výrobních zdrojů; úroveň organizace řízení a výroby; struktura vlastního kapitálu, jakož i zdroje; kvalita, struktura a objem produktů; náklady na náklady na výrobky a výrobu; směr použití zisku. Když to uděláme, přejdeme k dalším krokům.

krok - 4
Zisk lze směřovat do tvorby spotřebních fondů a akumulačních fondů, srážky do rezervního kapitálu, odklon na dobročinné účely za účelem rozšíření činnosti organizace na vlastní náklady. Existuje však i jiná alternativa – můžete investovat vlastní vlastní prostředky v cenných papírech jiných větších společností, například vytvořit investiční portfolio a kompetentně je spravovat, abyste po nějaké době získali výnos, který lze investovat do vaší společnosti za účelem zlepšení konkurenceschopnosti a finanční situace podniku.
Doufáme, že odpověď na otázku - Jak zvýšit ziskovost - pro vás obsahovala užitečné informace. Hodně štěstí! Chcete-li najít odpověď na svou otázku, použijte formulář -

Zobecňuje to a ukazuje to, dostatečná míra ziskovosti přece vypovídá o míře ziskovosti podniku, jeho ziskovosti. V tomto ohledu je zvyšování ziskovosti podniku klíčovou činností pro zvyšování příjmů.

Jak se vypočítává porovnáním objemu nebo zisku podniku s náklady vynaloženými na výrobu nebo množstvím použitých zdrojů. Po analýze průměrné úrovně ziskovosti je možné určit, které produkty a které divize podniku poskytují požadovanou úroveň ziskovosti a které jsou ztrátové. Tato informace v soutěži tržní hospodářství je velmi důležité, protože finanční ukazatele přímo závisí na koncentraci a specializaci výroby.

Zvyšování ziskovosti podniku v situaci zvýšené konkurence je prvořadým úkolem.

Jak víte, hlavním zdrojem zdarma Peníze podniku jsou výnosy z prodeje vyrobených výrobků. V tomto ohledu je klíčovou činností subjektu zvyšování rentability výroby snižováním nákladů a dodržováním úsporného režimu, jakož i efektivním využíváním zdrojů, které má podnik k dispozici.

Tyto náklady totiž určují výši příjmů a strukturu nákladů. Objem nákladů na suroviny zaujímá významný podíl, a proto zvýšení ziskovosti podniku a snížení nákladů na vyrobené výrobky výrazně ovlivní zvýšení zisku. Díky tomu je možné dosáhnout zvýšení zisků, které ovlivní zlomový výkon organizace. Kromě snížení nákladů na výrobu zboží má zvýšení ziskovosti prodeje také významný vliv na nárůst počtu prodaných výrobků. Pro zvýšení prodeje by se kromě marketingových aktivit měly vyrábět takové produkty, které splňují požadavky spotřebitelů a budou stabilní poptávky.

Každý podnik musí mít trvale odpovědná oddělení, která provádějí analýzu nákladů na vyráběné produkty a také komplexní program na jejich snížení. Měl by být komplexní, zohledňovat všechny možné faktory, které ovlivňují tvorbu výrobních a prodejních nákladů.

Opatření zaměřená na optimalizaci využité pracovní doby mají pozitivní vliv na zvýšení ziskovosti podniku.

Tyto zahrnují:

Udržování optimálního počtu pracovníků;

Snížení nákladů na jednotky, které spolu souvisí a nepodílejí se na výrobě;

Neustálá práce na zvyšování kvalifikační úrovně zaměstnanců, díky čemuž se bude zlepšovat produktivita práce před průměrem mzdy;

Používání progresivní systémy plat, zvýšení zájmu pracovníků o zlepšení produktivity;

Automatizace výrobních procesů, která snižuje náklady na mzdový fond;

Zvýšení pracovní motivace.

Nezbytné je také snížení výše režijních nákladů na provoz a správu. produkční proces. Tomu napomáhá růst objemů výroby realizací rekonstrukcí, technické obnovy podniku, snižováním velikosti administrativního a manažerského aparátu a podpůrných služeb a také zkvalitňováním procesu řízení výroby.

Zpět k

Ukazatel ziskovosti pro jakýkoli typ výroby zobecňuje a ukazuje jej. Koneckonců, dostatečná úroveň ziskovosti ukazuje úroveň ziskovosti podniku, jeho ziskovost. V tomto ohledu je zvyšování ziskovosti podniku klíčovou činností pro optimalizaci nákladů a zvyšování příjmů.

Jak se počítá ziskovost? Výpočet rentability se provádí porovnáním objemu hrubého příjmu nebo zisku podniku s náklady vynaloženými na výrobu nebo objemem použitých zdrojů. Po analýze průměrné úrovně ziskovosti je možné určit, které produkty a které divize podniku poskytují požadovanou úroveň ziskovosti a které jsou ztrátové. Tyto informace jsou v konkurenčním tržním hospodářství velmi důležité, protože finanční ukazatele přímo závisí na koncentraci a specializaci výroby.

Zvyšování ziskovosti podniku v situaci růstu je prvořadým úkolem.

Jak víte, hlavním zdrojem svobodného podnikání je prodej vyrobených produktů. V tomto ohledu je klíčovou činností subjektu zvyšování rentability výroby snižováním nákladů a dodržováním úsporného režimu, jakož i efektivním využíváním zdrojů, které má podnik k dispozici.

Tyto zahrnují:

Udržování optimálního počtu pracovníků;
- snížení nákladů pro pododdělení, která spolu souvisí a nepodílejí se na výrobě;
- stálé zaměstnání nad zvyšováním úrovně kvalifikace pracovníků, díky čemuž se zvýší produktivita práce nad průměr;
- používání progresivních platebních systémů zvyšujících zájem pracovníků o zvyšování produktivity;
- automatizace výrobních procesů, která snižuje náklady na mzdový fond;
- zvýšení pracovní motivace.

Zásadní je také snížení výše režijních nákladů na provoz a řízení výrobního procesu. Tomu napomáhá růst objemů výroby realizací rekonstrukcí, technické obnovy podniku, snižováním velikosti administrativního a manažerského aparátu a podpůrných služeb a také zkvalitňováním procesu řízení výroby.

• Jak se počítá návratnost tržeb
• Jak mohou manažeři vypočítat návratnost tržeb a jak toto číslo zvýšit
• Jak využít ziskovost tržeb ke kontrole cenotvorby a nákladů v činnosti organizace

Ziskovost prodeje nejčastěji se počítá pomocí jednoho z následujících dvou vzorců:

• návratnost tržeb = Čistý zisk: objem prodeje × 100 %;
• rentabilita tržeb = provozní zisk: výnosy × 100 %, kde provozní zisk = hrubý zisk – provozní náklady.

Dávám přednost použití druhého vzorce, takže se snažím optimalizovat ukazatele, které jsou v něm obsaženy. Doposud řada manažerů pro zvýšení ziskovosti prodeje používá pouze „metodu starého dědečka“ – zvyšování cen. Ale tato metoda je vhodná pro monopolní společnosti.

Strávili jste spoustu času, peněz a energie na potenciálního klienta a jako odpověď jste slyšeli: "Musím přemýšlet." Co dělat? Možná budete muset začít tím, co nedělat.

Vybrali jsme 8 způsobů, jak se vypořádat s námitkou a zvýšit tržby společnosti. Najdete zde také kontrolní seznam pro kontrolní akce.

Na konkurenčním trhu využíváme širší škálu nástrojů, což nám umožnilo zvýšit ziskovost prodeje o 41,74 %. Okamžitě učiním výhradu, že každá z těchto metod by měla být použita pouze v případě, že náklady na ni nepřevyšují přínosy z jejího použití.

JE PRO VÁS K DISPOZICI VIDEO MISTROVSKÉ TŘÍDY ALEXANDRA LEVITASE

„GUELLIAN MARKETING: ZÁKLADY MARKETINGU BEZ ROZPOČTU“.

Jak se jiným společnostem podařilo zvýšit ziskovost tržeb

Nabídněte výběr běžného nebo VIP produktu. Takže například prodejci knih jednají a nabízejí knihu v brožované vazbě za 200 rublů. nebo deluxe vydání stejné knihy v krásné pevné vazbě za 1500.

Přidejte další funkce. U Natali Kovaltseva jsou za účelem zvýšení prodejních marží ke standardní úpravě lampy přidány ekonomické LED a ovládací panel - tyto detaily zvyšují hodnotu produktu v očích spotřebitele. V důsledku toho se náklady na dávku zvýší o 15–20 % a ziskovost nejméně o 30 %.

Vyberte si "doprovodné" produkty a nabídněte je při zadávání objednávky. To je to, co nyní dělá mnoho internetových obchodů. Pokud se například díváte na popis páru bot v obchodě Sapato.ru, vedle obrázku produktu, který vás zajímá, vidíte nápis „Perfect pair“ - obchod automaticky vybere několik tašek, které sladit styl těchto bot.

Spouštět nové položky častěji. Nové položky jsou zpravidla dražší než vzorky ze staré kolekce: trh jimi ještě není nasycen, takže můžete nastavit vyšší cenu než předchozí modely, aniž byste se dívali na konkurenty. Proto je marginálnost nových kolekcí vyšší.

Uchovávejte statistiky. V roce 2007 oděvní řetězec analyzoval ziskovost prodávaných značek porovnáním prodejních výsledků před prodejem a během něj. Analýza nám umožnila identifikovat značky s vyšší marží. Poté byly všechny značky rozděleny do tří cenových relací, pojmenovaných lepší, střední a dobré (anglicky best, average, good). V důsledku toho společnost identifikovala značky s vyšší marží a zvýšila jejich podíl na celkových nákupech. Podle výsledků roku 2008 vzrostly příjmy společnosti o 12 %.

Nabídněte exkluzivitu. Vývoj a výroba exkluzivních kolekcí přináší firmě větší zisk než prodej standardních produktů. Například při plnění zakázky pro velký hotel Natali Kovaltseva vybrala lampy podle nejnovější kolekce italského výrobce. Modely byly přepracovány (změněny stropy, použit jiný krystal), ale tyto výrobky byly vyráběny na stejném výrobní místa stejné jako ostatní zboží. Pokud by byla v zařízení instalována svítidla ze standardní kolekce, byla by marže asi 30 %. Autorský design a exkluzivní výkon umožnily společnosti zvýšit marži až o 60 %.

Způsoby, jak zvýšit ziskovost prodeje

Metoda 1. Cenový audit

Pravděpodobnou cenu, za kterou konkurenční společnosti dodávají podobný produkt svým zákazníkům (často našim zákazníkům), určujeme na základě prodejní ceny produktu (včetně přirážek a bonusů). Po kalkulaci ceny dodání zboží porovnáme s naším (pokud se bavíme např. o džemu nebo sýru, porovnáváme jejich stárnutí, plýtvání atd.). Na základě výsledků porovnání uděláme klientovi nabídku; může být levnější i dražší – pokud je náš produkt v některých vlastnostech lepší než konkurenční. Do sběru informací se neustále zapojují všichni zaměstnanci společnosti. Náš majitel občas přijde a říká: "Viděl jsem tam takový a takový výrobek, regálová cena je taková a taková." Tyto informace jsou následně odeslány obchodnímu řediteli a specialistovi na ceny ke zpracování a analýze. Údaje z cenového auditu jsou spolehlivým vodítkem a také dobrým argumentem při vyjednávání o ceně s výrobci.

Metoda 2. Analýza marginality ve vztahu k různým kategoriím zboží a zákazníků

To neustále provádí specialista odpovědný za tvorbu cen. Analýza spočívá ve stanovení ziskovosti každé komoditní položky (vážený průměr dodací ceny pro různé kategorie zákazníků je porovnán s kupní cena a ceny akcií). Zohledňuje se i clo, DPH, smrštění atd. V důsledku toho dostáváme různé marže.

Analýza nám umožňuje rozdělit všechny produkty z hlediska jejich marginality do tří typů (nízká, střední a vysoká marže). Kromě toho s námi různí klienti spolupracují za různých podmínek: někteří mají bonusy, jiní ne; Někteří klienti platí předem, jiní využívají zpoždění. Ve výsledku od klienta s většími preferencemi (například s delším zpožděním) získáme větší hrubý zisk, ale díky nárůstu provozních nákladů dosáhneme průměrného ukazatele ziskovosti. Proto po úvodní analýze pro různé kategorie klientů jiná úroveň ceny. Tato politika nám umožňuje nakonec získat váženou průměrnou cenu, která nám vyhovuje.

• Pokles spotřebitelské poptávky: 5 tipů, jak ušetřit ziskovost

Praktik říká

Irina Chirva, spoluzakladatelka správcovská společnost sítě "Tonus-Club", Petrohrad

Jeden z našich nejzkušenějších franšízantů se ocitl ve svízelné situaci: klienti preferovali nejlevnější permanentky - krátkodobé, takže klub byl plný a nebylo možné vybrat plánovanou tržbu. Po analýze situace, elasticity poptávky a zvláštností publika jsme franšízantovi navrhli optimalizovat ceník klubu tak, aby odpovídal současným celosíťovým standardům. K tomu vyřadili v tomto klubu aktivně prodávané, ale dlouhodobě nerentabilní předplatné na jeden a dva měsíce a také zrušili možnost jednorázových návštěv. Poté se náklady na tříměsíční předplatné zdvojnásobily. Abychom si zákazníky udrželi a dokonce je do klubu přilákali na delší dobu, ponechali jsme cenu ročního předplatného na stejné úrovni a zvýšili počet tříd zahrnutých v ceně předplatného. Klub navíc začal nabízet těm, kteří si předplatné zakoupili dlouhodobě, platbu na splátky. Posledním krokem bylo zavedení bonusů pro hosty, které daly každému klientovi právo zvát do klubu své známé (podle statistik naší sítě si většina těch, kteří přes takové pozvání přišli, následně zakoupí vlastní předplatné). Zdálo by se, že zvýšení minimálních nákladů na návštěvu klubu by mělo zákazníky odradit. Ale revize ceníku byla provedena s pochopením potřeb publika, a proto umožnila zvýšit měsíční zisk klubu o třetinu.

Metoda 3. Motivování manažerů

Přestali jsme vyžadovat, aby manažeři prodávali co nejvíce, a už druhým rokem jsou naše obchodní oddělení zaměřena na určitou okrajovost. Dovolte mi vysvětlit, jak to funguje. Ještě před jednáním zajde náš specialista za klientem, prohlédne jeho sortiment a provede cenový audit. Poté pomocí speciálních doplňků v 1C zaměstnanec předpovídá pravděpodobný objem prodeje klienta a obdrží údaje o marži, aby je porovnal s průměrem pro tuto kategorii klientů. Teprve poté, s přihlédnutím k mnoha faktorům, je specialista připraven udělat nabídku, která bude vyhovovat firmě i klientovi. Pokud později zaznamenáme odchylky od předpokládaných objemů prodeje konkrétního produktu, nabídneme klientovi nové řešení.

• Motivační bonus, za který budou zaměstnanci pracovat stále lépe

Čtyři způsoby, jak ovlivnit manažery, aby prodávali za vyšší zisky

1. Opravte maximální procento slevy. Pro levnější prodej bude muset manažer vyjednat dodatečnou slevu s vedoucím obchodního oddělení resp obchodní ředitel. Stále méně ziskový prodej pak bude dán plány na další spolupráci s perspektivním klientem nebo příslibem kupujícího udělat větší zakázku, a nikoli přáním manažera plán za každou cenu splnit.

2. Spojte procento bonusů manažera s implementací plánu ziskovosti prodeje. Procenta přijatá ve firmě k prodeji lze vynásobit určitým koeficientem, aby byl manažer motivován i k plnění plánu ziskovosti prodeje (tento koeficient se může pohybovat od 1 do 1,2, např. 1 za splnění plánu, 1,2 za jeho přeplnění).

3. Vypočítejte pohyblivou část mzdy jako procento ze zjednodušeného hrubého příjmu z přijatých plateb. Například při prodeji zboží za cenu 1 milion rublů. bez slev bude marže 200 tisíc rublů, s 5% slevou - 150 tisíc rublů atd. Na základě těchto ukazatelů stojí za to získat bonusy.

4. Poskytněte manažerovi pobídku k prodeji zvláště ziskových produktů. K tomu můžete přiřadit bonusy za prodej takového zboží ve výši dvakrát až třikrát vyšší než za prodej ostatních položek v sortimentu.

Metoda 4. Spolupráce s výrobci

Prodáváme výhradně španělské produkty a cena dodávky od výrobců je vždy pevně dána ve smlouvách. Aby dodavatel nemohl svévolně navyšovat cenu, zařazujeme do smlouvy část „Struktura nákladů“. Přijetím podmínek tohoto oddílu nesmí navyšovat cenu častěji, než je uvedeno ve smlouvě, a to bez jasného důvodu. Zde je příklad. Dodavatel říká: "Náklady na elektřinu vzrostly o 10 %, takže zvyšujeme cenu o 10%. A ve smlouvě je uvedeno, že podíl nákladů na elektřinu ve struktuře nákladů je pouze 5 %. Cena konečného produktu tedy může stoupnout pouze o 0,5 %.

Samostatným tématem jsou převodní ceny (lze je nastavit pouze v případě, že máte strategické partnerství nebo společného vlastníka s výrobcem). Představte si situaci: je vám odesláno tolik jednotek nějakého produktu, začnete ho prodávat jako produkt s nízkou marží, v určitém okamžiku jdou ceny na trhu dolů a utrpíte ztráty. Přirozenou touhou je stáhnout tento produkt ze sortimentu. Pokud jste ale s dodavatelem strategičtí partneři, můžete si sednout k jednacímu stolu, zjistit jeho ziskovou marži (například 20 %) a dohodnout se na jejím snížení (řekněme až o 10 %). Tuto metodu jsme začali používat v loňském roce s tím, že jsme chtěli ze sortimentu odstranit řadu pozic, které táhly dolů ziskovost ukazatele prodeje. Nebylo možné zvýšit cenu: stala by se nekonkurenceschopnou. Výsledkem bylo, že jsme přesvědčili výrobce, aby revidoval ziskovou marži pro tyto pozice, a všichni byli spokojeni. Nezávislí dodavatelé jsou naopak málokdy ochotni zveřejnit marže. Pokud nebudete věnovat náležitou pozornost jednání s výrobci, můžete utrpět vážné ztráty. Například v roce 2009 se ceny měnily čtyřikrát a pro nás bylo velmi obtížné pracovat. Nyní je vše jednodušší.

• Prodejní systém: postupná metodika budování a optimalizace

Způsoby, jak snížit provozní náklady

Metoda 5. Řízení komoditních toků zákazníků

V roce 2010 jsme otevřeli mobilní merchandisingové oddělení, jehož zaměstnanci sledují komoditní toky našich zákazníků, včetně přítomnosti zboží na regálu a jeho zásob na skladě. Den před objednávkou zadávají obchodníci na dálku všechna data o situaci zákazníků z PDA do našeho systému 1C, kde je nainstalována aplikace Mobile Merchandising. Uvedu jednoduchý příklad. Předpokládejme, že podle matice sortimentu by mělo být v regálu 10 jednotek určitého produktu, ale ve skladu jsou pouze tři jednotky a další dvě. Pravděpodobný rozsah dodávky je tedy pět jednotek. Následující den obdržíme objednávku pouze s jednou jednotkou. Před zadáním objednávky do systému manažer zavolá zákazníkovi a řekne, že by si měl objednat další čtyři jednotky. Práce merchandiserů na tomto principu nám umožnila vyrovnat se s nedostatkem zboží v regálech a snížit počet vratek. Měsíční náklady na tuto jednotku, která zaměstnává 15 lidí, činí 450 tisíc rublů. (bez jednorázových nákladů na vybavení, ale včetně mezd a daní). Nárůst provozních nákladů na údržbu merchandisingového oddělení je kompenzován poklesem provozních nákladů v důsledku snížení počtu ztrát výrobků a zvýšení hrubého zisku.

Metoda 6. Snížení nákladů

Schválením rozpočtu výdajů vylučujeme vše, co je zbytečné – to, co nepřispívá k růstu tržeb. Zejména odmítali účast na výstavách. Společnost našla efektivnější a levnější způsoby, jak oslovit potenciální i stávající zákazníky. Například cílený mailing a také individuální prezentace v určitých obdobích (před sezónní změnou menu v restauracích, při uvedení nových produktů na trh a při aktualizaci matice zákazníků). Klienty zveme na kuchařské mistrovské kurzy a setkání se zástupci výrobních společností, aniž bychom tyto akce vázali na termíny výstav.

Metoda 7. Zlepšení služby

Naši zákazníci oceňují pravidelnost dodávek, pevné ceny, správné provedení průvodní dokumentace a přesné plnění zakázek. Abychom zajistili pravidelnost dodávek, poskytujeme klíčovým výrobcům přístup k údajům o našich skladových zásobách a plánech prodeje – to umožňuje výrobcům přehledně plánovat zásoby surovin a dalších Dodávky a předchází poruchám ve výrobě produktů pro naše zakázky. Abychom mohli zákazníkům fixovat ceny, určujeme rozsah kolísání směnného kurzu, kterým se platí dodávky, na šest měsíců nebo rok. Pokud kurz zůstane v koridoru, ceny neměníme.

• Řízení měnového rizika: jak ochránit své podnikání před rostoucími dolarovými a eurovými sazbami

Zvyšování ziskovosti prodeje: zkušenosti výrobce oken

Maxim Iskrenev, zástupce Generální ředitel skupina společností Trend Group, Moskva

Před několika lety jsem přešel z malé výrobní a obchodní společnosti na trhu oken do více velká společnost stejný profil poté, co zaujal pozici výkonný ředitel. Firmě se na první pohled dařilo: zakázek bylo mnoho, objemy výroby rostly. Když jsem se však ponořil do detailů, dospěl jsem k závěru, že pozice firmy je křehká.

V tomto článku vysvětlím, proč ve mně zjevně dobrá prodejní situace vyvolala obavy a co bylo uděláno pro posílení pozice společnosti.

výchozí situaci

Zde jsou problémy, které jsem našel, když jsem analyzoval systém prodeje.

1. Společnost se snažila zařazovat do sortimentu jakékoli novinky, a proto často měnila priority a rozšiřovala své produktové portfolio.

2. Práce podniku nebyla systematizována - mnoho interních předpisy byly zaměstnanci vnímány jako doporučení, jejichž realizace není pro každého povinná. Společnost proto nemohla předvídat svůj úspěch – a tedy zajistit jejich stabilitu.

3. Chyběl vrcholový management manažerské zkušenosti, kvůli kterému často existovala vážná propast mezi plánovanými a skutečnými prodejními výsledky.

4. Veškerá pozornost byla věnována objemu prodeje, přičemž ziskovost nebyla regulována - cíle byly stanoveny bez stanovení pevných prahů pro tak důležité parametry, jako jsou například výrobní náklady a míra ziskovosti prodeje.

5. Společnost snadno přitahovala nové zákazníky, ale těžko si udržela ty staré: vedoucí prodeje se soustředil na zvyšování hrubého příjmu a nevěnoval náležitou pozornost udržování vztahů se stávajícími zákazníky.

Situace byla napravena ve dvou etapách.

První etapa. Implementace nových principů práce pro obchodní manažery

1. Regulace prodejního procesu. Byly revidovány interní regulační dokumenty - namísto standardních ustanovení, která jsou špatně přizpůsobena podmínkám naší společnosti (velmi obsáhlá), jsme zavedli krátké pokyny krok za krokem pro každou z hlavních operací. Navíc byly přijaty „ve třetím čtení“: nejprve linioví manažeři připravili předběžné verze dokumentů, poté byly upraveny na pracovních jednáních a nakonec na valné hromadě za účasti zástupců výroby, dodavatelských služeb a financí, byly dohodnuty konečné verze.

2. Propojení bonusů se ziskovostí transakce. Propojili jsme bonusy pro prodejce se ziskem, nikoli s objemem prodeje, jak jsme byli zvyklí. Abychom přiměli manažery k propagaci dražších okenních systémů, které přinášejí společnosti větší marže, zvýšili jsme bonus za jejich prodej. Pro každého manažera byl navíc nastaven redukční faktor ovlivňující celou bonusovou část – uplatňoval se, pokud zaměstnanec splnil svůj plán prodeje, aniž by dosáhl dané úrovně ziskovosti. Nyní mohl dělník obětovat ziskovost, aby si udržel jednoho zákazníka, ale musel tyto ztráty nahradit prodejem jiným s vyšším ziskem. Poté se měsíční příjem manažerů, kteří aktivně prodávali marginální produkty, zvýšil v průměru o 40 %. O rekord se postaral náš nejlepší prodejce, který si jednou za měsíc vydělal tolik, co vydělal za dva a půl.

3. Zavedení bonusů pro zajištění věrnosti zákazníků. Jak víte, práce se starým klientem je výnosnější než s novým: přilákání nového klienta vyžaduje od společnosti náklady. Abychom zvýšili loajalitu zákazníků, a tím zvýšili ziskovost prodeje, stanovili jsme několik pravidel.

1. Bonusy pro obchodní manažery se nově připisovaly až po podpisu aktu odvedené práce (nikoli po podpisu a zaplacení smlouvy jako dříve). Tímto způsobem jsme zajistili větší pozornost zaměstnanců k zákazníkům až do konce instalace. Pokud je totiž zákazník se službou spokojený, stává se loajálním.
2. Speciálně přidělený zaměstnanec byl instruován, aby den po instalaci telefonicky pohovořil se zákazníky, aby zjistil, zda jsou spokojeni s prací obchodního manažera, instalačního týmu a společnosti jako celku. Velikost bonusů závisela na výsledcích průzkumu. Například manažer prodeje, který byl zákazníkem negativně hodnocen, mohl ztratit až 25 % svého bonusu.
3. Manažer a mistr montérů získal další bonus, pokud přišel nový kupec na doporučení stávajícího klienta. Bonus byl 10 % z bonusu nahromaděného za spolupráci se zákazníkem, který dal doporučení.

Tato opatření pomohla zvýšit ziskovost prodeje o 30 %. Kromě toho se výrazně snížil počet destruktivních konfliktů, které vznikají v důsledku nejasného rozdělení odpovědností mezi obchodními manažery a ostatními zaměstnanci.

Druhá fáze. Úprava sortimentu

V důsledku toho, i když jsme nezměnili takové ukazatele, jako je objem produktů, ceny za ně a počet zaměstnanců, podařilo se nám zvýšit ziskovost společnosti. Změny v sortimentu a cenové politice nám umožnily dále zvýšit ziskovost prodeje.

1. Zmrazit sortiment. Rozhodli jsme se zastavit náběh nových produktů, protože to destabilizovalo činnost dopravních a nákupních služeb a stalo se neustálým stresem pro výrobní oddělení, které nemělo možnost plánovat objemy výroby.

2. Odmítnutí vyrábět produkty ekonomické třídy. Upustili jsme od výroby standardu plastová okna a posuvné systémy zasklení balkónů, protože tento trh byl vysoce konkurenční a musel se zintenzivnit. Přijatelná marginalita těchto produktů by mohla být zachována přechodem na levnější komponenty, což by se nevyhnutelně odrazilo na kvalitě.

3. Výroba ziskových produktů. Po opuštění méně rentabilních produktů se společnost zaměřila na výrobu hliníkových systémů s vysokou marží používaných ve stavebnictví (fasádní systémy, vstupní skupiny atd.). Vsadili jsme tedy na silnou pozici v segmentu b2b. Pro soukromé zákazníky zůstala zachována pouze výroba nejvýnosnějšího zboží - kvalitních oken a zimních zahrad.

Ziskovost tržeb společnosti se téměř zdvojnásobila.

Kopírování materiálů bez schválení je povoleno, pokud je na tuto stránku uveden odkaz dofollow

Způsoby zvýšení ziskovosti podniku - sekce Ekonomika, Analýza ziskovosti podniku Způsoby zvýšení ziskovosti podniku. Ziskovost nám ukazuje...

Konec práce -

Toto téma patří:

Analýza ziskovosti podniku

Přesnější posouzení fungování organizací dává ziskovost. Nejedná se pouze o statistický, kalkulovaný parametr, ale o komplexní komplexní .. Na rozdíl od zisku charakterizuje efektivitu finanční činnosti .. Rentabilita znamená ziskovost, ziskovost podniku.. Vypočítává se porovnáním hrubého příjmu ..

Pokud potřebuješ doplňkový materiál na toto téma, nebo jste nenašli, co jste hledali, doporučujeme použít vyhledávání v naší databázi prací:

Co uděláme s přijatým materiálem:

Pokud se tento materiál ukázal být pro vás užitečný, můžete jej uložit na svou stránku na sociálních sítích:

tweet

Všechna témata v této sekci:

Úkoly analýzy rentability a charakteristika ukazatelů
Úkoly analýzy rentability a charakteristika ukazatelů. Celková ziskovost sdružení, podniků je určena poměrem účetního zisku k průměrným ročním nákladům hlavní výroby

Seznam použitých zdrojů. Bakaev M.I. Sheremet A.D. Teorie analýzy ekonomická aktivita M.: Finance a statistika, 1999. 2. Berkstein L.A. Rozbor účetní závěrky M.: Finance a statistika