Hodnotící list manažera prodeje. Jak se hodnotí manažer prodeje? Co riskujeme, když uděláme chybu ve fázi pohovoru a vezmeme špatného manažera

Zisk firmy závisí mimo jiné na efektivitě obchodního oddělení. To znamená, že je nutné analyzovat práci, abychom získali spolehlivé informace o činnosti, vyhodnotili marketingový plán a zjistili, zda jsou zaměstnanci kompetentní.

Jaké ukazatele je třeba vzít v úvahu? Co je důležitější - kvantitativní nebo kvalitativní parametry? To a mnohem více bude probráno v tomto článku.

Funkce sledování prodeje

Přesná analýza fungování obchodního oddělení zahrnuje zpracování kvantitativních i kvalitativních ukazatelů. Zároveň je nutné zvažovat práci oddělení jako celku i činnosti a kompetence každého zaměstnance individuálně.

Velmi důležitá je systematičnost a pravidelnost analytické práce. Samozřejmě, pokud je úroveň prodeje stabilní a pouze stoupá, pak lze studii provádět méně často, ale to neznamená, že by neměla být prováděna vůbec.

Pokud jsou specifika podnikání taková, že tento směr je spojen s neustálými změnami na trhu s produkty nebo službami, zaváděním inovací, pak zde nelze zdřímnout a měla by být provedena analýza práce a efektivity oddělení. ven ještě častěji.

K odhalení úplného obrazu je nutné vyhodnotit kvantitativní a kvalitativní ukazatele.

Kvantitativní ukazatele

Zde se výzkum ubírá několika směry:

• objednávky;
• kontakty s kupujícími a klienty;
• prodej výrobků.

Odhaleno:

• objemy prodeje oddělení (obecně);
• objem prodeje specificky pro každého zaměstnance;
• objem objednávek za určité období;
• počet nových kupujících a klientů;
• úroveň prodeje výrobků nebo poskytování služeb novým zákazníkům, kupujícím.

Nezapomeňte prozkoumat počet kontaktů se spotřebiteli, počet kontaktů na skutečného a potenciálního zákazníka. Dále shromažďuje údaje o počtu ztracených a stálých zákazníků, v číslech odhaluje informace o počtu zákazníků, se kterými nebylo možné v sledovaném období navázat spolupráci nebo uzavřít obchod. Bylo by hezké prozradit čísla za průměrnou kontrolu nákupů jednoho klienta.

Informace je nutné zadávat do tabulek, je žádoucí vytvořit jednotné formuláře, aby byly výkazy jednotné a snadno zpracovatelné.

Kvalitativní ukazatele

Tato úroveň je již určena metodou pozorování, některé údaje jsou také analyzovány, aby bylo možné srovnáním všeho vyvodit nějaké závěry.

Směry sledování:

• Zaměstnanec rozumí všem potřebám klienta (odhaluje schopnost najít s klientem společnou řeč, správné přístupy k různým kategoriím spotřebitelů).
• Zkušenosti a dovednosti (jaké způsoby poskytování informací kupujícím a klientům zaměstnanci používají, jak se pracuje s námitkami, jak dotváří již navázaný kontakt - ideálně by to mělo končit prodejem).
• Povědomí a kompetence zaměstnanců ve svém oboru prodeje (úroveň znalostí o jejich produktech, o zboží a službách konkurence, schopnost předvést a prezentovat zboží služeb v příznivém světle, atraktivní pro kupující).
• Organizace práce (organizace práce na daný den, plánování a vývoj tras v čase, schopnost provádět introspekci, identifikovat vlastní nedostatky a schopnost je napravit a vyloučit z činností).

Můžete sestavit určitý model kompetencí, které by měl mít pracovník prodeje, kde mohou být tato ustanovení:

• příprava na kontakt s klientem;
• dovednosti identifikovat potřeby zákazníků;
• demonstrační a prezentační dovednosti;
• schopnost poskytovat hodnotu, výhody a konkurenční výhody;
• schopnost pracovat s omluvami, odmítnutím, námitkami, pochybnostmi ze strany zákazníků;
• dovednosti k vytvoření požadované úrovně zákaznické loajality;
• schopnost mluvit o konkurentech.

Hodnocení těchto kompetencí může být provedeno bodově (škála musí být vypracována předem).

Výsledky analýzy těchto ukazatelů mohou být prezentovány v různých verzích. Zde jsou ty hlavní:

• Vysoké kvantitativní úspěchy a nízké kvalitativní (závěr: větší pozornost by měla být věnována školení zaměstnanců, zlepšování jejich dovedností, seznamování se s hlavními cíli a činnostmi společnosti).
• Nízké kvantitativní úspěchy a ty kvalitní (je třeba upravit práci s navazováním kontaktů, určit prioritní oblasti prodeje produktů, analyzovat příčiny poklesu prodeje).
• Všechny ukazatele jsou nízké (rozhovory se zaměstnanci, odborná rekvalifikace zaměstnanců, školení, pokud se nechtějí učit a zlepšovat si úroveň, jsou propouštěni a nabíráni nové).
• Všechny ukazatele jsou vysoké (bonusy, povzbuzení, pochvala, povýšení).

Monitorování: hlavní etapy

Všechny výše uvedené postupy ekonomická analýza se provádějí po etapách. V určité fázi se studují konkrétní data a zde se bez čísel neobejde. Jakým bodům je třeba věnovat pozornost?

• Sběr dat (abyste mohli provést analýzu, musíte shromáždit spolehlivá a přesná data, která budou klíčem k získání přesného výsledku).
• Kvantitativním ukazatelem činnosti společnosti je studium tempa růstu příjmů, zisku obecně a také podle skupin zboží. Nezapomeňte na produkty, které jsou nabízeny na úvěr, zde je také třeba vyhodnotit výkonnostní ukazatele.
• Důležité je vyhodnotit ziskovost prodeje. Je nutné určit ziskovost pro každou skupinu zboží, což umožní identifikovat nejziskovější, a poté věnovat zvláštní pozornost jeho implementaci. Tato analýza také umožňuje zjistit, který produkt bude nejvíce ztrátový, a podle toho jej odstranit nebo změnit něco v nabídce. Správně provedená analýza rentability prodeje odhalí soutěžní výhody firmy, firmy, což je velmi důležité pro následný rozvoj.
• Nezapomeňte na posouzení kritického objemu prodeje. Ukazatel poskytuje informaci o tom, jaké množství zboží musí firma minimálně prodat, aby pokryla vynaložené náklady. V praxi se tak děje při zahájení prodeje nového typu produktu nebo služby.

Správné a včasné posouzení efektivity obchodního oddělení umožňuje identifikovat všechny nedostatky v práci společnosti, pozitivní aspekty, upravit hlavní oblasti činnosti a identifikovat nové.

Dobrý den, přátelé! Přemýšleli jste někdy, že téměř každá oblast podnikání je prodej. Každá společnost se každou minutou své existence snaží zvyšovat zisky. Toho je dosaženo prodejem zboží, služeb, produktů, informací – můžete prodat vše! Chcete-li vyhodnotit efektivitu prodeje, musíte použít KPI pro manažera prodeje. Právě na efektivitě práce manažerů závisí, jak úspěšně a rychle firma zvyšuje svoji dynamiku.

Dnes řeknu:

• proč implementovat KPI systém pro manažery;
• jaké ukazatele by měly být hodnoceny na prvním místě;
• jak organizovat efektivní práci obchodního oddělení;
• jak kontrolovat výsledky;
• jak vyhodnotit získané výsledky.

Co je KPI v obchodním oddělení

KPI jsou klíčové ukazatele výkonnosti, které jsou navrženy tak, aby sloužily k dosažení strategických cílů organizace.

Tento systém je velmi účinný a na Západě se používá již dlouhou dobu. Přišel k nám, stejně jako všechno ostatní, relativně nedávno, ale již se mu podařilo získat velkou popularitu díky působivým výsledkům dosaženým při jeho použití.

Tento mechanismus lze použít různá oddělení organizace jako HR oddělení, oddělení kontroly kvality, vývojové oddělení a tak dále. Budeme mluvit o KPI pro prodejce.

Nejprve si všimneme, že nejglobálnějším ukazatelem jsou peníze, které manažer přináší do své společnosti. Nicméně, ne všechno tak jednoduché. Tento základní faktor může být tvořen různými klíčovými ukazateli. Níže budeme zvažovat nejdůležitější z nich.

Proč implementovat systém KPI pro obchodního manažera

Obchodní manažeři nejsou pozice, kde můžete jen sedět pracovní dobu a nestarat se o mzdy. Tato profese vyžaduje od člověka velkou dynamiku, rychlost rozhodování a vůbec netoleruje lenost.

Implementace systému umožňuje:

1. motivovat zaměstnance k dosažení stanovených cílů;
2. stanovit vztah mezi vytvořeným plánem a skutečným stavem věcí v každém okamžiku;
3. vidět výsledky své práce.

Nejdůležitější KPI pro manažera prodeje

Specialista musí být hodnocen podle různých klíčové ukazatele. Níže uvedu ty nejvýznamnější z nich.

č. 1 Zisk přivedený do společnosti

Jak je uvedeno výše, zisk je nejdůležitější a důležitým faktorem při hodnocení práce manažera.

Stojí za to prozkoumat tento koncept podrobněji.

Pokud jste četli článek o KPI v online marketingu, měli byste si uvědomit, že zisk se nerovná výnosu.

Zisk= Přijaté tržby – (cena produktu + případné dodatečné náklady)

Přitom ze stejného výnosu může být zisk úplně jiný.

Například: jeden zaměstnanec dokázal prodat produkty za stejnou částku jako jiný. První přitom utratil o 20 % méně peněz na dodatečné náklady. Je logické, že společnost dosáhla velkého zisku. Proto je KPI prvního zaměstnance také vyšší.

#2 Průměrná hodnota obchodu

Říká se tomu také průměrná kontrola. Ukazatel přímo ovlivňuje obohacení podniku.

Dva zaměstnanci mohou provádět stejný počet transakcí za měsíc. Průměrná kontrola jeden bude o řád vyšší než druhý. O stejné efektivitě tedy není třeba hovořit – přeci jen příjem z prodeje jednoho z manažerů bude větší.

Průměrná cena se nejlépe měří, když se uskutečnil dostatečně velký počet obchodů. Pak bude obrázek přesnější.

#3 Počet přitahovaných potenciálních zákazníků

Systém KPI pro obchodní manažery obsahuje i takový ukazatel, jako je rozšiřování zákaznické základny. Přilákání potenciálních zákazníků a práce s nimi hraje důležitou roli v procesu prodeje produktů.

Zohledňuje se výkon. To znamená: první - kontakt musí proběhnout, druhý - kontakt musí mít výsledek.

Ukazatel se bude skládat z počtu efektivních kontaktů a skutečného doplnění základny potenciálních zákazníků.

# 4 Přeměna potenciálních zákazníků na kupující

Příklad: Vyslechli jste 1 000 potenciálních zákazníků a předložili jim prodejní nabídku. 54 zákazníků souhlasilo s nákupem a požádalo o fakturaci. Pak je převod: 54/1000 * 100 % = 5,4 %.

Specialista s vyšším procentem má vyšší ukazatel.

# 5 Pohledávky

Prodej není vše, co manažer potřebuje vědět. Je velmi důležité obdržet platbu od klienta.

V praxi věci s placením nejdou vždy tak hladce, jak byste chtěli. Zaměstnanec proto musí kompetentně a včas kontaktovat klienta, diplomaticky, ale vytrvale ho nutit platit.

Když se blíží vykazované období, je tento faktor vážně zohledněn. Z nezaplacených účtů totiž firma netěží.

#6 Počet opakovaných obchodů

Bere v úvahu opakované obchody se stávajícími zákazníky.

Každý ví, že staří zákazníci jsou loajálnější, snáze se prodávají a jsou ochotnější utrácet velké částky.

Práce se stávající zákaznickou základnou by měla být neméně prioritou než hledání nových zákazníků. Proto je tento KPI také velmi důležitý.

Organizace efektivního obchodního oddělení

Pokud Hlavní KPI obchodního týmu je vysoký, pak s největší pravděpodobností bude schopen přispět ke zlepšení klíčových ukazatelů u svých podřízených.

Kromě toho, že prodejci by měli být vybíráni energičtí, ambiciózní a odolní vůči stresu, měli byste správně organizovat pracovní postup.

V rámci oddělení je třeba dodržovat regulovaný rozvrh a určitá pravidla.

Manažeři musí ovládat prodejní skripta a denně je opakovat. Pokud pracovník oddělení nezná skripta, pak nemá cenu ho pouštět k telefonu, dokud se skripty nenaučí.

Člověk musí pochopit, že čas strávený studiem je přímo úměrný poklesu jeho osobního příjmu. Čím větší zisk byl manažer schopen firmě přinést, tím silnější bude růst. mzda v aktuálním měsíci.

Kromě toho musí být jednání (nebo nečinnost) zaměstnance evidováno a sledováno. Nestačí pouze hlásit uskutečněné hovory. Měl by se zobrazit výsledek každého z nich.

V procesu kontroly jsou prostě nenahraditelné CRM systémy které se stále více používají v podnicích.

Každý den v určitou dobu musí vedoucí poslat zprávu o vykonané práci.

Systém adaptace obchodního manažera by měl ve společnosti zaujímat zvláštní místo. Nově přijatí zaměstnanci mohou být dobří profesionálové, ale nové působiště má vždy své vlastní nuance, na které byste si měli zvyknout. Čím rychleji se firmě podaří nového specialistu adaptovat, tím rychleji jí přinese zisk.

KPI pro manažery prodeje by měly být také vypočteny a vyhodnoceny spolu s ukazateli manažerů.

Příklady KPI pro manažera prodeje mohou být výnosy z prodeje, prodej nových kanálů, spokojenost externích zákazníků a další.

Pamatujte, že každý manažer může mít svůj vlastní plán prodeje, ale požadavek na KPI by měl být pro všechny stejný.

Nenastavujte klíčový indikátor na méně než 10 %.

A ještě jedna rada na závěr. Abyste zaměstnance motivovali k produktivnější práci, seznamte ho se vzorcem, podle kterého se mu vypočítá mzda.

Bonusový vzorec= Mzda (hlavní část) + % z obratu *(váha KPI1*KPI1 + váha KPI2*KPI2 + váha KPI2*KPI2);

Každý ukazatel má svou váhu.

Příklad: KPI1 – plnění plánu prodeje má váhu 50 %

Prodeje menší než 50 % = 0

od 51 do 89 % = 0,5

Plán byl splněn na 60 %,

pak váha KPI1*KPI1 = 50 % *0,5.

Znáte-li váhu každého klíčového ukazatele a procento dokončení, můžete snadno vypočítat výši bonusů.

Když zaměstnanec jasně uvidí, kolik můžete získat efektivní prací, bude mít dobrou motivaci.

S touto optimistickou poznámkou ukončím dnešní příspěvek.

Implementujte KPI pro manažera prodeje a nechte z toho těžit všichni.

Efektivní řízení prodeje jakékoli společnosti není možné bez neustálé a komplexní pozornosti věnované práci obchodních manažerů. Úspěch prodejců je jednou z hlavních součástí dobrého firemního prodeje. Nicméně, v moderní společnosti není neobvyklé, že obchodní manažeři jsou ponecháni svému osudu. Nikdo jim nedává žádné úkoly (snad kromě plnění určitého plánu prodeje), nikdo nekontroluje, jak efektivně je jejich práce organizována, nikdo jim nedává zpětná vazba o kvalitě jejich práce. To samozřejmě hovoří v prvé řadě o nízké úrovni řízení obchodního oddělení na jedné straně a slabé podpoře ze strany personálního servisu společnosti na straně druhé. Úkolem vedoucího obchodního oddělení je jasně nastavit úkoly pro obchodní manažery a sledovat jejich plnění. Úkolem personální služby je poskytovat vedoucímu obchodního oddělení metodickou podporu, nástroje pro práci s personálem. Jedním z těchto nástrojů řízení prodeje je komplexní hodnocení obchodních manažerů z hlediska kvantitativních a kvalitativních ukazatelů, o kterém bude řeč v tomto článku.

Pro začátek si připomeňme, co je podstatou pojmu „hodnocení“.

Hodnocení je proces zjišťování efektivity činnosti zaměstnanců k dosažení cílů, který umožňuje získat informace pro další rozhodování managementu.

Pojem hodnocení zahrnuje studium zaměstnance několika způsoby:

• výkonnostní výsledky;
• rysy chování;
• výkon úřední povinnosti;
• úroveň způsobilosti;
• osobní charakteristiky.

Komplexní posouzení je tedy posouzením všech uvedených parametrů. To však není vše. Složitost hodnocení obchodních manažerů spočívá také v tom, že všechny výše uvedené parametry jsou hodnoceny z více pozic: „zevnitř“ (manažeři, manažery) a „zvenčí“ (klienty společnosti a popř. zapojení odborníci), za použití různých metod.

Pro zajištění komplexnosti hodnocení by navíc mělo být provedeno jak z hlediska kvantitativních, tak kvalitativních ukazatelů. Zvažte, jaké kvantitativní a kvalitativní ukazatele jsou vhodné pro hodnocení obchodních manažerů:

• konsolidovaný objem prodeje manažera (celkový objem prodeje za určité období, období hodnocení musí odpovídat období plánování);
• objem prodeje segmentovaný z různých důvodů (podle skupin zboží (služeb), podle skupin zákazníků, podle prodejního území, podle platebních podmínek);
• dynamika prodeje za určité období (měsíc, čtvrtletí, rok);
• zvýšení (nebo snížení) počtu klientů - obecný ukazatel a ukazatele pro jednotlivé skupiny klientů;
• rozšíření zákaznických objednávek - dynamika prodeje stálým zákazníkům;
• průměrná cena (velikost) transakce;
• pohledávky, včetně pohledávek po lhůtě splatnosti;
• ukazatele účasti na akciích společnosti; počet prodaných výrobků, pro které byly stanoveny prodejní úkoly (např. v rámci akce „produkt měsíce“ nebo akcí na prodej „závěsného“ zboží) a další.

Upozorňujeme, že ukazatele hodnocení přímo vyplývají z cílů společnosti pro aktuální období a také z pracovních povinností zaměstnance. Abychom tedy zvolili adekvátní (ale ne přehnané, protože to hodnocení ztěžuje a nefunguje dobře) kvantitativních ukazatelů, je nutné provést důkladnou analýzu cílů společnosti az nich vyplývajících cílů oddělení. A také vzít v úvahu ukazatele zaznamenané v normativní dokumenty týkající se činnosti obchodního manažera (náplň práce, normy, pracovní řád).

Hodnocení obchodních manažerů z hlediska kvantitativních ukazatelů je samozřejmě hodnocením „zevnitř“. Může ji provádět vedoucí obchodního oddělení, lze ji plně automatizovat v rámci implementovaného CRM - systému (Customer Relationship Management - řízení vztahů se zákazníky). Metodou hodnocení bude analýza všech výše uvedených ukazatelů.

Co se týče kvantitativních ukazatelů, je důležité mít na paměti následující: celkové tržby, stejně jako některé další ukazatele, závisí nejen na obchodních manažerech, ale také na práci celé společnosti jako celku. Jednoduchý příklad, který je typický pro mnoho společností: Klient odešle fax s nějakou žádostí pro obchodní oddělení, sekretářka jej přijme a ... zapomene odeslat ... nebo ... jej obdrží ten, kdo byl k faxu nejblíže a ... nechá zapnutý stůl a sekretářka, která přijde, usoudí, že na něj někdo zapomněl dokument ... proto nemá (dokument) žádnou hodnotu a ... ho vyhodí. Pro komplexní posouzení manažerů tedy tento sám (objem tržeb) nebo jiný kvantitativní ukazatel zjevně nestačí. Na druhou stranu počet indikátorů větší než 5 drasticky snižuje hodnotu samotného procesu hodnocení, protože jeho výpočet a analýza zabere příliš mnoho času a zpětná vazba o výsledcích hodnocení je užitečná pouze tehdy, je-li poskytnuta rychle. .

Pokud plnění kvantitativních ukazatelů ve větší míře ovlivňuje hospodářské výsledky podniku, pak plnění kvalitativních ukazatelů ovlivňuje i image podniku, jeho pověst. Například obchodní manažer vykazuje dobré výsledky z hlediska kvantitativních ukazatelů, ale zároveň neustále chodí pozdě na schůzky a zapomíná včas vyplnit dokumenty. Klienti to (zatím) tolerují, objem jejich nákupů to neovlivňuje, ale spokojenost se spoluprací s tímto manažerem postupně klesá. Podle toho se postoj k manažerovi přenáší do postoje k celé firmě.

Rovněž hodnocení kvalitativními ukazateli umožňuje posoudit potenciál manažera, možné cesty jeho profesního a kariérního rozvoje. Kromě toho existují i ​​vztahy v týmu, s kolegy na oddělení a zaměstnanci jiných oddělení. Má smysl to také hodnotit, protože efektivita komunikace, loajalita k firmě, chuť řešit problémy a nehledat výmluvy, přímo ovlivňuje i činnost celé firmy jako celku.

Zvažte kvalitativní ukazatele, podle kterých má smysl hodnotit manažery prodeje:

1. Kompetence (obchodní, profesionální kvalitu). Hodnocení kompetencí vám umožňuje identifikovat silné stránky a slabé stránky zaměstnanců, vybrat pro ně potřebné vzdělávací programy, určit vyhlídky na další rozvoj.
2. Spokojenost zákazníků s činností obchodního manažera. Hodnocení spokojenosti zákazníků je nezbytné pro včasná nápravná opatření, pro nápravu chování manažera a také pro rozvoj komplexních programů pro zvýšení loajality zákazníků.
3. Informovanost zákazníků o nových produktech a změnách ve firmě. Informování klienta přímo ovlivňuje objem jeho nákupů. Často se stává, že by si klient určité zboží rád koupil (a koupí je jinde), ale takovou možnost prostě netuší.
4. Úroveň výkonnostní disciplíny. Výkonovou disciplínou rozumíme absenci zpoždění do práce a schůzek, absenci předčasného odchodu z práce a včasné plnění úkolů. Disciplína manažera přímo ovlivňuje image firmy. V jedné firmě si vysoký manažer dovolil přijít do práce, když se mu to hodilo. V důsledku toho museli zákazníci, aby ho mohli kontaktovat, 2-3krát zavolat do společnosti, čímž ztratili čas a nervy. Nedokončení zakázek včas může vést ke snížení reputace společnosti a přímým ztrátám. Často musíme pozorovat něco jako následující situaci. Společnost obdrží požadavek od klienta. Vedoucí oddělení klientovi slíbí, že se mu manažer ozve, zjistí všechny podrobnosti a do tří dnů se připraví nabídka. Poté vedoucí zadá manažerovi příslušné zadání. Manažer klientovi nevolá, ale o týden později pošle komerční nabídku. Přirozeně se do této doby klient, aniž by čekal na hovor, rozhodne, že společnost o to nemá zájem a obrátí se na jiné místo, kde je jeho požadavek přesněji vyřízen. V důsledku toho je klient ztracen.
5. Dodržování pravidel, norem a postupů společnosti (pevné v firemní dokumenty stejně jako standardy hlášení a interoperability služeb). Regulační dokumenty jsou vypracovávány za účelem zvýšení efektivity práce a interakce mezi odděleními společnosti. Kvůli nejednotnosti jednání ve firmách poměrně často dochází k duplicitě funkcí, nebo naopak některé důležité druhy prací nejsou prováděny vůbec. Za účelem zvýšení produktivity práce, která přímo ovlivňuje cenu výrobků nebo služeb, jsou vyvíjeny různé předpisy a normy. Pokud manažer nepovažuje za nutné je dodržovat, poškozuje tím společnost, protože svým jednáním snižuje produktivitu celé společnosti a také kazí atmosféru v týmu. Když někdo pravidla nedodržuje (dost často okázale), vyprovokuje to ostatní pracovníky, aby dělali totéž.
6. Loajalita obchodního manažera ke společnosti. Loajalita téměř vždy ovlivňuje práci zaměstnance. Loajální zaměstnanec se snaží dělat svou práci co nejlépe, snaží se dosahovat výsledků, a nejen „odsloužit“ v práci vyhrazený čas, nejsou lhostejné k problémům, snaží se kreativně přistupovat k jejich řešení a obecně fandí způsobit. To vše samozřejmě ovlivňuje výsledky jeho práce. Loajalitu zaměstnance ovlivňuje mnoho faktorů: spokojenost s prací, její náplní, smysl pro spravedlivé odměňování, vztahy v týmu, důvěra ve vedení, uznání zásluh zaměstnance a mnohé další. Většina z těchto faktorů je modifikovatelná, takže je důležité je sledovat, abyste si včas všimli příznaků potíží a mohli jednat.
7. Vlastnosti motivace zaměstnanců. Pro vedoucího katedry je důležité vědět, co jsou pro jeho podřízené stimulační faktory a co výsledky práce nijak neovlivňuje. A pro různé zaměstnance to mohou být úplně jiné faktory. Pro někoho jsou hlavní peníze, všechny ostatní pobídky prostě nevnímají. Pro někoho jsou peníze důležité, ale jen pokud má tým dobrou atmosféru a ocení se jeho zásluhy. A pro někoho je velmi důležité sbírat zkušenosti a dělat kariéru. A pro manažera je velmi důležité, aby pochopil, co každý z jeho zaměstnanců „dýchá“, protože jen tak je bude moci nějak ovlivnit. Posuzování charakteristik motivace je proto důležité jako nástroj pro personální řízení v případě budování motivačního systému, pro kariérní rozvoj a obecně pro zvyšování efektivity oddělení.
8. Spolupráce, navazování produktivních vztahů s ostatními odděleními. Vedoucí oddělení musí pochopit, jak jsou jeho zaměstnanci schopni a ochotni navazovat dobré vztahy s ostatními odděleními. Není neobvyklé, že obchodní manažeři sami sebe vnímají jako nějakou elitní jednotku, před kterou musí každý „chodit po zadních“. Ostatní resorty se s tím musí smířit. Pokud ale k takové situaci dojde, dříve či později přijde okamžik, kdy obchodní oddělení (nebo někteří jeho zaměstnanci) budou potřebovat pomoc a pomoc. A pak ostatní útvary proplatí minulé křivdy v plné výši.

K hodnocení ukazatelů kvality lze zapojit vnitřní rezervy, zpravidla hodnocení může provádět vedoucí obchodního oddělení, vedoucí a vedoucí „příbuzných“ útvarů. Neméně zajímavé je však i externí hodnocení. Externí hodnocení mohou provádět klienti společnosti i přizvaní odborníci. Má smysl zapojit externí odborníky k posouzení takových parametrů, jako je spokojenost obchodního manažera s činností ve firmě; úroveň rozvoje kompetencí; rysy motivace; struktura vztahů s kolegy; obecná loajalita.

Zvažte hlavní metody hodnocení indikátorů kvality.

• Osobnostní dotazníky umožňují hodnocení velký počet zaměstnanců a získat v kvantitativní a popisné podobě výsledky hodnocení jak osobnostních vlastností, tak kompetencí, což je důležité zejména pro velké společnosti. Kvantitativní výsledky umožňují porovnat zaměstnance mezi sebou na určitých kvalitách. Tato metoda hodnocení je nejvhodnější pro provádění roční certifikace, kde je nutné posoudit úroveň způsobilosti zaměstnanců a nastínit jim plán profesního rozvoje. Dotazníky je vhodné použít k vytvoření rezervy na vedoucí pozice, jakož i při pořádání interních výběrových řízení na určitou pozici
• Testy schopností umožňují vyhodnotit efektivitu člověka v určitém druhu činnosti (analýza numerické, verbální, technické informace rychlost reakce, smysl pro detail). Výhodou této metody je rychlost implementace (od 10 minut), možnost hodnocení velkého počtu zaměstnanců a získání kvantitativních výsledků. Spolehlivost prognózy v tomto případě závisí na přesnosti určení klíčových schopností požadovaných pro konkrétní pozici a výběru testů pro jejich posouzení.
• Odborné testy jsou vypracovány pro konkrétní pozici a testují pro ni klíčové znalosti a dovednosti. Může je vytvořit přímý nadřízený k hodnocení zaměstnanců svého oddělení, ale i externí odborníci z poradenských společností, specializovaní specialisté z jiných organizací.
• Kompetenční rozhovor je strukturovaný rozhovor zaměřený na získání Detailní popis reálné pracovní situace, se kterými se člověk ve svém setkal odborná činnost. Výhoda této metody spočívá v tom, že otázky na pohovoru lze snadno „přizpůsobit“ souboru kompetencí potřebných pro hodnocení. Příklad otázek a možných odpovědí je uveden v příloze (vložka).
• 360stupňové hodnocení je získávání údajů o jednání člověka v reálných pracovních situacích a o vlastnostech, které projevuje od lidí, kteří s ním komunikují (od šéfů, kolegů, subdodavatelů, podřízených, klientů). Získávání informací z různých zdrojů činí tuto metodu poměrně spolehlivou.
• Profilové obchodní případy jsou příkladem typické pracovní situace, ve které by se měly projevit a zhodnotit klíčové vlastnosti a kompetence pro danou pozici. Obchodní případ je úkol s mnoha neznámými: obsahuje informace, které si musí posuzovaný prostudovat a učinit konkrétní rozhodnutí; existují aktéři, kteří jsou do této situace také zapojeni (subjekt s nimi musí interagovat). Roli dalších hrdinů v obchodním případu mohou hrát kolegové z práce nebo zaměstnanci HR oddělení. Přesnost výběru typické pracovní situace a profesionálně vytvořený obchodní případ určují spolehlivost prognózy při použití této metody.
• Assessment centrum je kombinací různých uvedených metod pro hodnocení nikoli jednotlivých kompetencí, ale jejich souboru, jako klíčových pro danou skupinu pozic nebo pro firmu jako celek. Tato metoda je považován za jeden z nejvíce prediktivních, protože člověka v mnoha situacích hodnotí několik specialistů. Jeho přesnost je primárně určena tím, jak správně klíčové kompetence, jakož i kvalitu případů vypracovaných pro jejich posouzení a profesionalitu posuzovatelů.
• Hodnocení pomocí KPI (Key Performance Indicators) je nejvíce formalizovanou metodou pro hodnocení výkonu zaměstnanců. Tuto metodu má smysl používat ve velkých a vysoce rozvinutých společnostech (těch společnostech, kde je implementováno řízení podle cílů, rozvíjeny firemní cíle, sestavovány plány a připravovány reporty jak na úrovni společnosti jako celku, tak pro každé oddělení a specialista). Vyžaduje to dobře propracovanou metodiku pro identifikaci KPI a nejlépe automatizaci hodnocení. Aby tento typ hodnocení skutečně fungoval nejen pro sledování výsledků, ale také pro zlepšování efektivity zaměstnanců, musí na jedné straně zohledňovat strategické cíle společnosti, na straně druhé být jasné a srozumitelné pro každého zaměstnance.
• Zákaznické průzkumy. Průzkum spokojenosti zákazníků se spoluprací s firmou mimo jiné ukazuje, jak kompetentně manažer buduje vztahy se zákazníky, zda zná jeho potřeby, zda včas informuje o nových produktech, zda se snaží spolupráci rozšiřovat. Zákaznické průzkumy je nejlepší svěřit sousednímu oddělení společnosti (například marketingovému oddělení) nebo externím odborníkům. Vedoucí obchodního oddělení také může čas od času selektivně zavolat klientům svých podřízených a neformálně zjistit jejich názor na spolupráci s firmou a konkrétním manažerem.
• Mystery Shopper. Metoda hodnocení kvality služby a externí komunikace společnosti. Tato metoda umožňuje vyhodnotit kvalitu práce prodejního personálu a je to proces, ve kterém kontrolor pod rouškou kupujícího nakupuje zboží. Agent na základě předem sestavené šablony reportu vygeneruje kontaktní kartu v pronásledování, subjektivně vyhodnotí nejvýznamnější charakteristiky a vyjádří svůj soukromý názor. Použitá metodika SQI (Service Quality Index) umožňuje porovnat kvalitu zákaznických služeb v jakékoli organizaci působící na trhu pomocí jediného souboru klíčových faktorů. spotřební zboží a služeb. Kvalita služeb se hodnotí podle následujících kritérií:
  • vzhled (obchod, salon)
  • pohodlí při získávání informací
  • vzhled zaměstnanců prodejny
  • navázání kontaktu (schůzka s klientem)
  • identifikaci potřeb
  • prezentace produktu
  • odpovědi na otázky a námitky
  • koncový kontakt
  • časová náročnost
  • postoj ke klientovi
  • subjektivní hodnocení pracovníka prodejního patra

Co může být předmětem hodnocení metodou Mystery Shopper pro obchodní manažery:

Předmět hodnocení	Co se posuzuje
telefonická komunikace	Měří se úroveň firemní kultury, dostupnost komunikačních standardů, schopnost zaměstnanců využívat techniky telefonické komunikace
Internet - komunikace	Zpravidla se měří informační obsah a rychlost odpovědí na požadavky návštěvníků zanechané na webové stránce nebo zaslané e-mailem.
Kontrola poctivosti prodejců	Předpokládejme, že vedení společnosti má podezření, že jeden ze zaměstnanců je nepoctivý, ale neví, jak ho chytit na „místě činu“.
Podpora prodeje	Například „mystery shopper“ žádá prodejce o určitý typ produktu, aniž by specifikoval konkrétní ochranná známka, a opraví, co mu prodejce nabídne. Pokud doporučí značku propagovanou v rámci propagace, „mystery shopper“ se odhalí a předá prodejci cenu (hotovost, dárek).
Analýza konkurence	Vyhodnocení silných a slabých stránek vaší společnosti ve vztahu ke konkurenčním společnostem. Používá se jeden formulář žádosti. Parametry hodnocení mohou být: úroveň služeb, ceny, sortiment a dostupnost zboží na skladě, systém pro práci s velkoobchodní kupující, pohodlí při nákupu, kvalita prodejního personálu atd. Údaje o konkurentech jsou porovnány s údaji o společnosti a na základě těchto informací je učiněn závěr o rezervách pro rozvoj obchodních manažerů

Celý tento komplex prací je zaměřen na:

• Hodnocení personálu společnosti z hlediska dodržování předpisů, jejich implementace a životaschopnosti.
• Posouzení úrovně kompetence a informovanosti personálu.
• Posouzení toho, jak obchodní manažeři zajišťují požadovanou image společnosti (včetně toho, zda agenti navštěvují nejen „své“, ale i konkurenční společnosti, tvořící srovnávací profil hlavních hráčů na místním trhu).
• Hodnocení bezúhonnosti zaměstnanců.

Proč tedy potřebujeme komplexní hodnocení obchodních manažerů? Kromě nejběžnějších cílů hodnocení (jako je aktuální motivace obchodníků, kariérní postup, doporučení školení) výsledky komplexního hodnocení obchodních manažerů umožňují:

• Posoudit úroveň odbornosti zaměstnanců, nastínit komplexní opatření k jejímu zlepšení. Například Program rozvoje profesionality obchodních manažerů může zahrnovat: provádění obecného školení oddělení, osobní koučink s některými zaměstnanci a supervizi s ostatními, jmenování mentorů, zavádění potřebné regulace, zlepšování forem kontroly, pořádání kulatých stolů k výměně názorů.
• Přerozdělte lidské zdroje obchodního oddělení v závislosti na složitosti úkolů a podle toho na požadované úrovni dovedností.
• Upravit systém motivace obchodních manažerů na základě pochopení situace v týmu, motivů zaměstnanců a cílů společnosti.
• Provést úpravy vzdělávacích programů, přiblížit je specifikům práce oddělení a charakteristikám konkrétních vedoucích pracovníků.
• Vytvořte speciální věrnostní programy pro zaměstnance.
• Navrhněte opatření ke zlepšení výkonové disciplíny.
• identifikovat nedostatky Organizační struktura firemní a horizontální komunikace.
• Identifikovat manažerské problémy bránící rozvoji firmy.

Je velmi důležité pochopit, že soubor kvantitativních a kvalitativních ukazatelů bude v každém případě odlišný. Neexistuje žádná standardní sada ukazatelů, které lze použít v jakékoli společnosti. Každá společnost má své vlastní charakteristiky, své vlastní cíle a záměry, své problémy a hodnocení obchodních manažerů, respektive v každé společnosti sleduje své vlastní cíle. Soubor ukazatelů závisí na cílech hodnocení, a proto by si jej měl každý podnik vypracovat sám. K tomu lze samozřejmě použít některé polotovary. Podívejme se na některé z nejčastějších cílů hodnocení a na to, které ukazatele a metody jejich hodnocení jsou na jejich základě vhodnější.

Cílem je postoupit na kariérním žebříčku. Zde jsou dvě možnosti:

Možnost jedna.

„Nejlepšího“ prodejce děláme „vystrašeným“ nebo „vedoucím“, abychom napravili jeho status, zvýšili velikost pevné části mzdy, což by mělo být důkazem uznání jeho úspěchů. V tomto případě jsou důležitější kvantitativní ukazatele výkonnosti. Speciální pozornost je třeba dbát na stabilitu dynamiky prodeje, absenci pohledávek po lhůtě splatnosti. Z kvalitativních ukazatelů má smysl hodnotit loajalitu obchodního manažera k organizaci, strukturu jeho motivace, neboť podniknutý krok je motivační. I když vám však všechny ukazatele vyhovují, dejte si na čas, promluvte si s manažerem o podmínkách, za kterých jste připraveni jej do pozice povýšit, zejména zvýšit jeho „fixaci“. Možná to bude zvýšení prodeje (buď agregovaného nebo o samostatná kategorie produkt, nebo pro vybraný zákaznický sektor), možná to bude práce s nelikvidním majetkem za podmínek, které jsou pro manažera i pro firmu zajímavé – tedy nějaké doplňkové funkce, které se novému jmenování „vyplatí“. Je možné stanovit některé průběžné výsledky, ve kterých se nejprve změní pozice a poté, po dosažení určitých ukazatelů, mzda.

Druhá možnost je v rámci cíle kariérního rozvoje.

Chceme určit, který z obchodních manažerů se může stát vedoucím obchodního oddělení. V tomto případě pro nás budou zajímavější kvalitativní ukazatele – kompetence a prioritou budou manažerské kompetence, úroveň jejich rozvoje. Tyto kompetence by měly být posouzeny vnitřní síly(například v rámci 360stupňového posouzení), a se zapojením externích zdrojů: nezávislých odborníků, méně často - klientů. Kvantitativní ukazatele přitom mohou být na stabilní průměrné úrovni, což bude znamenat, že zaměstnanec rozumí cílům, záměrům a prioritám práce společnosti v oblasti prodeje. Po posouzení manažerského potenciálu nezapomeňte, že dobrého vůdce je třeba vypěstovat. Je potřeba postavit před něj a nejlépe společně s ním systém cílů pro celé obchodní oddělení, naučit ho delegovat jednotlivé úkoly. V opačném případě může společnost trpět „ztrátou“ stabilního prodejce, aniž by získala důstojného vůdce. Bohužel velmi často se ve firmách praktikuje jmenování lídra z bestsellerů. Proč „Bohužel? Nemůžete si myslet, že se může stát nejúspěšnějším obchodním manažerem dobrý vůdce. Je důležité dívat se a hodnotit manažerské kompetence, a ne odborné. Výsledkem je, že i když má specialista dobrou motivaci k profesnímu růstu, zůstává po velmi dlouhou dobu jen „manažerem - nejlepším prodejcem“, často (kvůli touze dokázat, že je hoden titulu vůdce ) vytahování oddělení pouze prostřednictvím vlastního prodeje. Je nepravděpodobné, že jde o výsledek, který chce společnost ve výsledku získat kariérní postup zaměstnanec.

Cílem je naplánovat školení pro prodejní personál.

Poměrně často obchodní manažeři připisují nedostatečné tržby nedostatečné kvalifikaci manažerů. Aby problém vyřešili, objednají školení prodeje a říkají: „Musíme je naučit kompetentně prodávat, v důsledku školení by se tržby měly zvýšit minimálně o 20 %. Tato fráze v tištěné podobě vypadá více než naivně. Taková prohlášení však zaznívají neustále. I když jsou skutečně nízké tržby důsledkem neprofesionálních prodejců, přesto nelze všechny prodejní problémy ve firmě vyřešit pouze školením. Manažeři se vracejí do svého známého prostředí, a pokud nejsou kontrolováni a stimulováni, rychle (ne-li okamžitě) se vrátí ke svému obvyklému způsobu jednání. To znamená, že po školení už vědí, jak a co mají dělat, a když se jich na to zeptáte, odpoví víceméně správně. Ale vědět neznamená dělat. Změnit své návyky je velmi obtížné, musíte k tomu vynaložit velké úsilí. Nejčastěji ale není důvodem nízkých tržeb jen, a někdy ani tak moc, profesionalita manažerů. Existuje mnoho faktorů, aniž bychom je změnili, neměli bychom doufat ve výrazné zvýšení prodeje. Patří sem postavení firmy na trhu a výběr cílového klienta a dobře vybudované distribuční kanály, poptávka po produktu a zohlednění potřeb zákazníků a pro ně zajímavé pracovní podmínky a dostatečné reklamní podpora atd. atd. Neexistuje tedy žádný přímý vztah mezi jedním školením a růstem prodeje. Minimálně je potřeba spustit celý cyklus seminářů, který se bude zabývat marketingovou politikou společnosti, cílovými skupinami zákazníků, technologií organizace prodeje, interakcí všech oddělení v rámci obchodního procesu prodeje a na samém konci tohoto cyklu bude bude série vzdělávacích seminářů věnovaných technologiím práce s klienty, včetně dovedností efektivní prodej. Takže v průběhu hodnocení musíme zjistit: "Co učit." V rámci odpovědi na tuto otázku je pro nás důležité posoudit způsobilost obchodního manažera, jeho porozumění technologii prodeje, prodejním standardům, které jsou ve společnosti akceptovány.

Pojem „kompetence“ se v tomto článku používá poměrně často. Například má smysl dát některé kompetence obchodního manažera.

Orientace na výsledek, úspěch. Schopnost nést odpovědnost za realizaci rozhodnutí, schopnost stanovit si nové ambiciózní cíle po dosažení těch předchozích. Chování orientované na úkoly a vztahy.

Flexibilita. Schopnost rychle a adekvátně reagovat na mimořádné situace, vidět a identifikovat problém, najít způsoby jeho řešení, sestavit tým pro realizaci a vyhodnotit výsledky.

Schopnost učit se, samoučení. Učení se, vnímavost k novým metodám a technologiím, schopnost aplikovat nové věci v praxi. Schopnost introspekce. Ochota analyzovat své úspěchy a nedostatky, dívat se na známé věci jinýma očima, moudře využívat zkušenosti někoho jiného.

Vliv, přesvědčování. Schopnost obhájit vlastní názor. Logika při vedení konstruktivních rozhovorů. Znalost technik vlivu. Schopnost identifikovat a používat motivy lidí. Schopnost klást správné otázky a určit míru uvědomění a emočního stavu partnera.

Schopnost naslouchat druhým a přijímat zpětnou vazbu. Schopnost vytvářet kanály obousměrné komunikace - abstrahovat od svých názorů a myšlenek, soustředit se na slova partnera. Dobrá sluchová a zraková paměť. Schopnost používat různé typy zpětné vazby. Schopnost účinně povzbuzovat a kritizovat ostatní.

Prezentační a vyjednávací dovednosti. Schopnost určit cíle a cíle prezentace, zájmy publika. Sestavení velkolepého úvodu, spojovacích frází, hlavní části a konce prezentace. Vlastnit přesvědčovací strategie a řečnické dovednosti. Znalost fází efektivního procesu vyjednávání. Schopnost určit zájmy účastníků, vybrat nejlepší alternativu. Schopnost diskutovat, nabízet, vést poziční vyjednávání. Zvládnutí manipulačních technik a schopnost jim odolat.

Zaměření na zákazníka. Znalost zásad a standardů zákaznických služeb. Orientace na současné i budoucí potřeby zákazníků. Schopnost správně se chovat k různým typům „obtížných“ klientů. Schopnost budovat partnerství s klienty další funkce a rizik ve vztahu ke klientům.

Do kompetencí obchodního manažera lze dále zahrnout: analytické schopnosti, kreativitu, organizační schopnosti, schopnost týmové práce atd. Podle toho, jaké kompetence je třeba rozvíjet, bude sestaven školicí program. Metody hodnocení zde mohou být 360 stupňů, " Mystery shopper“, KPI hodnocení, kompetenční pohovory, odborné testy.

Cílem je provést úpravy motivačního systému obchodních manažerů, na základě pochopení motivů zaměstnanců a cílů společnosti. K dosažení tohoto cíle by měly být jako indikátory využívány jak kvantitativní, tak kvalitativní ukazatele, vycházející z jejich aktuálních úkolů, před kterými útvar stojí.

Úkolem oddělení bylo například zvýšení prodeje vlastních značek, snížení objemu a termínů pohledávek a zvýšení podílu stálých zákazníků ve struktuře prodeje.

• Podle toho má smysl hodnotit následující ukazatele:
• zvýšení celkových měsíčních tržeb;
• podíl prodeje vlastních značek není pod určitou úrovní;
• měsíční pozitivní dynamika z hlediska podílu vlastních značek na struktuře prodejů;
• výše pohledávek není vyšší než určitá částka;
• průměrná doba splatnosti pohledávek ne více než určité množství dny;
• pozitivní čtvrtletní dynamika z hlediska podílu stálých zákazníků na struktuře prodeje;
• celková spokojenost zákazníků (roční růst);
• struktura motivace manažerů.

K posouzení motivace prodejního personálu můžete použít takové metody jako: osobnostní dotazníky, dotazníky, rozhovory.

Cílem je zhodnotit úroveň profesionality zaměstnanců, porovnat ji s konkurencí. V tomto případě potřebujeme vypracovat portrét „ideálního“ obchodního manažera s určitou úrovní kompetencí a porovnat jej s reálnými portréty kompetencí zaměstnanců. Pro pochopení konkurenceschopnosti personálu je nutné zahrnout do postupu posuzování zákazníků společnosti její partnery. Metody v tomto případě mohou být 360 stupňů, profesionální testy, "Mystery Shopper", zákaznické průzkumy.

Cílem je identifikovat nedostatky v organizační struktuře společnosti, manažerské problémy bránící rozvoji firmy. Již několikrát jsme řekli, že objem prodeje ovlivňuje celá organizace. Proto analýza tržeb, pokles nebo nestabilita ukazatelů bude určitým „ukazatelem“, že v organizaci existují problémy. Může se jednat o narušení interakce manažerů prodeje v rámci jednotky: přitahování nebo „tlačení“ zákazníků. Může být narušena komunikace mezi obchodním oddělením a ostatními odděleními (účetnictví, sklad, výroba, marketing atd.). Mezi problémy řízení lze identifikovat např.: rychlost rozhodování (např. o systému slev pro určitou skupinu zákazníků); nedostatek marketingové politiky; nedostatek standardů zákaznických služeb a další. Metody hodnocení, které pomohou identifikovat takové problémy, jsou následující: analýza obchodního procesu prodeje (předpisy, normy, objednávky atd.); rozbor organizační struktury, předpisy o pobočkách, popis práce. Metoda „Mystery Shopper“ bude účinná, jistá Dodatečné informace lze získat v rámci školicích programů (například „Školení v prodejní technologii“).

Vše výše uvedené, stejně jako další pro společnost nezbytné účely hodnocení, lze využít jako základ pro pravidelnou (každoroční) certifikaci obchodních manažerů. Hodnocení v rámci kteréhokoli z uvedených cílů není jedinou akcí, která má zjistit, „kdo je vinen“ a „co dělat“. Systematické komplexní hodnocení obchodních manažerů umožní organizaci pružně reagovat na změny podmínek vnějšího i vnitřního prostředí, a tím zvýšit její úroveň konkurenceschopnosti.

Shrneme-li to, chceme ještě jednou zdůraznit, že hodnocení obchodních manažerů dává očekávané výsledky teprve tehdy, je-li provedeno přesně podle souboru ukazatelů. Například pokud mluvíme o kvantitativních ukazatelích, pak analýza pouze počtu uzavřených smluv nestačí k závěru o úspěchu prodávajícího. Stejný manažer může mít velkou pohledávku, smlouvy mohou padat na „neperspektivní“ zákazníky nebo produkty, které nejsou prioritou, což nepřispívá k dosažení cílů a záměrů organizace. Když už mluvíme o ukazatelích kvality, můžeme také čelit skutečnosti, že prodejce má dobrý výkon na odborných kompetencích, spokojenosti a informovanosti svých klientů. Zároveň je jeho loajalita k firmě nízká a pokud nepodnikneme určité kroky, může brzy tento specialista organizaci opustit a zároveň buď „ubrat“ zákazníky, nebo jinak „otravovat“ nemilovanou společnost.

Jak často hodnotíte obchodní manažery? Kvantitativně - měsíčně, čtvrtletně, ročně. Pokud jde o kvalitu - ne více než jednou za šest měsíců. Mnoho manažerů se domnívá, že samotná možnost provedení hodnocení disciplinuje manažery prodeje a stabilizuje samotný prodej. V některých ohledech je to pravda, nicméně hodnocení by mělo být prováděno pouze s jasnými cíli a metodami vhodně zvolenými pro tento cíl. Právě v tomto případě bude dosaženo hlavních cílů hodnocení a celkový tón katedry zůstane na vysoké úrovni a náklady na hodnocení se vyplatí.

příloha (vložka)

Kompetence	Bezpečnostní otázka	Požadovaná odpověď
Obecné kompetence
Zaměřte se na práci s lidmi	Co se vám na profesi líbí?	Zaměstnanec by měl zmínit, že ho baví interakce s lidmi.
Touha porozumět druhému člověku	Klient se vyhýbá očnímu kontaktu s vámi. Uveďte důvody tohoto chování.	To může záviset na povaze člověka. Možná je unavený, je unavený, nezajímavý, něco skrývá, je mu trapně atp.
Zodpovědnost, orientace na úspěch	Proč mají někteří prodejci dobrý objem prodeje, stálí zákazníci a tak dále, zatímco jiní jsou na tom mnohem hůř?	Je důležité, aby manažer začal vysvětlením důvodů úspěchu. Měl by uvádět takové vlastnosti, které přispívají k úspěchu, jako jsou: odhodlání, přesvědčování, komunikační dovednosti atd. Je špatné, když prodejce začne mluvit o štěstí, dobrém území nebo úspěšné zákaznické základně ...
Orientovaný na výsledky	Jak se měří úspěšnost prodejce?	Odpověď musí obsahovat kvantitativní ukazatele: objem prodeje, počet zákazníků atd.
Schopnost samostatně se rozhodovat a přijímat přiměřená rizika	Jste na služební cestě. Klient trvá na změně standardních podmínek smlouvy (zároveň je to pro společnost stále výhodné). Pokoušíte se kontaktovat manažera, ale není to možné. Vaše činy.	Nabídku klienta přijmu, protože je pro firmu výhodná.
Speciální kompetence
Prodejní dovednosti	Vyjmenujte způsoby zdůvodnění ceny.	Musí jich být několik. Například: - Recepce "sendvič". .... A to vše dostanete za ... - Přijetí kvalitativního zdůvodnění. Slaďte cenu s výhodami produktu. - Přijetí rozdělení. Cena základního modelu a přidání opcí. Stanovení ceny a doby provozu. - Přijetí násobení. Ukazuje úspory klienta v časovém režimu. A další.
Analytické dovednosti	V jakých situacích je důležitý objem prodeje, nikoli mezní zisk?	Ve fázi propagace nového produktu, získání podílu na trhu od konkurentů a v případě potřeby i rychlý prodej „umírajícího“ produktu.
Prezentační dovednosti	Jak se rozhodujete, o čem mluvit v prezentaci?	Vše záleží na publiku. Pokud mluvíme o jednom klientovi, potřebujeme identifikovat jeho potřeby kladením otázek a na základě klientových odpovědí vytvořit prezentaci produktu. Pokud mluvíme o veřejné prezentaci, zaměřujeme se na předvídání potřeb (tedy rozebíráme základní, typické potřeby dané cílové skupiny).

Autoři: Sukhanova I.M., konzultantka společnosti "AKSIMA: Consulting, Research, Training", Skriptunova E.A., výkonný ředitel společnost "AKSIMA: Poradenství, výzkum, školení"
Publikováno v Sales Management, červen 2007

Hodnotící tabulka je nástroj, který pomáhá najít silné a slabé stránky v práci obchodních manažerů. Ukazuje, na jakých dovednostech by manažeři měli pracovat.

Připravili jsme šablonu hodnotící tabulky, kterou můžete sami použít. Aby hodnocení manažerů bylo objektivní, nejprve přizpůsobte šablonu svému prodejnímu cyklu a teprve poté ji uveďte do provozu. Řekneme vám, jak na to.

Definujte kritéria hodnocení výzvy

Kritéria hodnocení hovorů pomáhají rovnoměrně hodnotit všechny manažery z obchodního oddělení. Díky tomu je hodnocení objektivní a umožňuje vám porovnávat výsledky různých manažerů navzájem.

Nyní je v šabloně 18 kritérií, v ideálním případě by jich mělo být 30–40

V šabloně používáme široká hodnotící kritéria: například řečová gramotnost, absence pomlk, vypracování námitek. Umožňují vám vyhodnotit jakoukoli konverzaci. Mají však nevýhodu: dávají příliš obecné hodnocení. To znamená, že uvidíte problémy, které mohou nastat v jakémkoli obchodním oddělení a některé specifické pro vaše oddělení - ne.

Aby bylo hodnocení konkrétní, upřesňujeme kritéria hodnocení pro každý nový projekt. Závisí na vlastnostech produktu a prodejním cyklu.

Společná kritéria hodnocení

Hodnocení podle konkrétních kritérií

Čím konkrétnější a podrobnější kritéria, tím blíže je hodnocení pravdě, proto doporučujeme upravit kritéria z naší šablony tak, aby vyhovovala vašemu prodejnímu cyklu.

Abychom zvýraznili konkrétní kritéria na klientských projektech, jednáme následovně:

Nasloucháme volání manažerů, studovat jejich taktiku.

Posloucháme ukázku hovorů, abychom viděli, čím manažeři prodejních fází procházejí při rozhovoru s klientem, jaké otázky kladou, na co odpovídají, jak prezentují produkt, kde dělají chyby a kde dělají vše správně. Například:

Kov v těle je vážnou kontraindikací pro MRI, takže manažer na to musí klienta upozornit v rozhovoru. Pokud to manažer neudělá, může si domluvit schůzku s člověkem s kovem v těle. To je vážná chyba, protože takového pacienta lékař pošle domů a on odejde naštvaný. Abychom se ujistili, že manažeři tuto chybu neudělají, přidáváme do tabulky kritérium „Uveďte kontraindikace“.

Někdy se zamyslíme: společně uděláme pár dobrých rozhovorů krok za krokem. Takto nacházíme způsoby, jak zlepšit již tak dobrou konverzaci.

Abychom viděli, jak únava ovlivňuje kvalitu konverzací, posloucháme ranní, odpolední a večerní hovory každého manažera.

Děláme rozhovor s vedoucím obchodního oddělení a majitelem, najít systematické chyby, které po poslechu rozhovorů nejsou zřejmé. Například:

Manažeři na klinice by si měli ujasnit, zda klienti nemají kontraindikace zákroků. Pokud se nikdo z manažerů neptá na kontraindikace, tak se po vyslechnutí hovorů nikdy nedozvíme, že by to měli udělat. Ukazuje se, že manažeři dělají hrubou chybu, ale my o ní nevíme.

Společně s vedoucím obchodního oddělení analyzujeme několik hovorů: ptáme se, jak by odpovídali na dotazy klienta, co by udělali jinak a v čem byla chyba manažera. To pomáhá najít skryté chyby.

Prostudujeme webové stránky společnosti a interní školicí materiály, zjistit, co chybí manažerům i vedoucím pracovníkům. Dá se říci, že jsme pro každý případ zajištěni. Například:

Na jednom z projektů jsme se dozvěděli, že firma spolupracuje pouze s právnické osoby z interních pokynů. Ve výzvách manažerů a v rozhovorech s lídry toto téma jaksi nevyplulo na povrch, ale interní dokumenty pomohl.

Nejčastěji věnujeme pozornost sekci s dotazy a odpověďmi na stránkách a interním pokynům společnosti. Obvykle existují informace, které pomáhají překonat námitky zákazníků.

Celý proces ještě několikrát opakujeme, aby byla kritéria přesnější.

Shromažďování dostatečně podrobného seznamu kritérií najednou nebude fungovat. Na projektech tabulku nejprve upřesníme, chvíli ji používáme a poté ji znovu zpřesníme podle stejného algoritmu.

Uspořádejte kritéria v tabulce

Formalizovat kritéria znamená, že je třeba je formulovat, dešifrovat a seskupit podle jejich významu. To pomáhá specialistům správně je vyhodnotit a manažerům se rychle orientovat v tabulce.

Formulace a dekódování kritéria přímo ovlivňují kvalitu hodnocení. Pokud specialista špatně pochopí podstatu kritéria, může jej jakkoli vyhodnotit. Takovému hodnocení se nedá věřit:

Tabulka má vždy kritérium "Mluvení jménem". Pokud to není dešifrováno, jeden specialista to pochopí jako "zjistit jméno klienta" a druhý - jako "adresa jménem několikrát v rozhovoru." V důsledku toho budou mít různí specialisté podle stejného kritéria různé hodnocení.

Každé kritérium se snažíme popsat co nejpodrobněji, aby specialisté věděli, jaké hodnocení a za jakých podmínek je třeba stanovit.

V přepisu je podrobně popsáno, v jakých situacích by měl být bodován

Pořadí kritérií v tabulce není náhodné: opakují kroky prodeje - jak postupují fáze konverzace, tak se i bloky v tabulce. V tomto pořadí je výhodnější vyplnit tabulku.

V naší šabloně jsme kritéria rozdělili do pěti bloků: kvalita hovoru, identifikaci potřeby, prezentace, vyřízení námitek a uzavření obchodu. Vybrali jsme tyto bloky, protože sledují kroky prodeje a jsou univerzální pro jakoukoli konverzaci. V závislosti na projektu můžeme přidat další bloky. Například struktura dialogu, propagace a zaměření na zákazníka.

Rozdělení kritérií do bloků nemá vliv na samotné hodnocení, ale pomáhá k rychlé orientaci v tabulce. Například pokud potřebujete obecně vidět, jak úspěšně manažer uzavírá obchod, nebo rychle najít nějaké konkrétní kritérium v ​​tabulce.

V šabloně jsou tyto bloky navrženy takto:

Vyplňte tabulku hodnocení

Základem celé tabulky jsou hodnotící kritéria a body za jejich plnění. Ukazují silné a slabé stránky manažerů.

Po definování kritérií přistoupíme k vyplnění hodnotící tabulky.

Tabulku dělíme do čtyř bloků: technické obory, hodnocené obory, nehodnocené obory a komentáře. Takže je s ní jednodušší pracovat.

V technických oborech specialisté zaznamenávají parametry hovoru: datum, čas a trvání hovoru, typ hovoru, typ klienta a jméno manažera, který hovor uskutečnil.

Parametry hovoru jsou potřebné pro třídění hovorů a jejich vyhledání v ústředně. Nejjednodušší příklad: pokud si nezapíšete jména manažerů, nemůžete pochopit, kdo má jaké známky.

V každé buňce je potřeba nastavit vlastní formát dat a vždy se jím řídit. To pomůže udržet všechna data v jedné formě.

Do oborů se známkou specialisté sestaví skóre podle kritérií a pomocí nich pomocí vzorců vypočítají konečné známky.

Ke každému kritériu napíšeme poznámku s přepisem, aby specialisté na kontrolu kvality mohli rychle nahlédnout, jak kritérium vyhodnotit

Body jsou nastaveny takto:

• Pokud je kritérium splněno, zadejte "1";
• Pokud tak neučiníte, zadejte "0";
• Pokud je hotovo, ale ne úplně, nastavte "0,5". Pokud se například manažer na začátku konverzace zeptal na jméno zákazníka, ale znovu ho nekontaktoval, kritérium „pozdrav od firemní standard" nedokončený;
• Pokud v konverzaci nenastala situace, kdy by manažer mohl splnit kritérium, ponechte pole prázdné. Pokud například klient v rozhovoru neměl žádné námitky, kritérium „vyřízení námitek“ se nevyhodnocuje.

Konečné známky se vypočítají automaticky pomocí vzorce =SUM()/COUNTA().

Pro výpočet konečného skóre musí být v každém z těchto sloupců nastaven vzorec =SUM()/COUNTA() a rozsah buněk musí být uveden v závorkách.

V oborech bez hodnocení zaznamenáváme detaily z konverzací, které jsou důležité pro analýzu, ale nejsou měřeny v bodech. Jaké budou tyto podrobnosti, závisí na specifikách projektu.

Pokud z povahy projektu není možné dokončit prodej v rozhovoru po telefonu, změníme sloupec „Prodej dokončen“ na „Schůzka v kanceláři“. Záleží na účelu hovoru.

Nejčastěji v polích bez hodnocení zaznamenáváme:

• Zda k prodeji došlo v důsledku konverzace. Takto hodnotíme výkon každého manažera.
• Zda klient zanechal svůj kontakt, aby ho bylo možné kontaktovat. To ukazuje, jak dobře si manažeři udrží klienta, pokud se jim nepodaří okamžitě uzavřít obchod.
• Typ námitky zákazníka. Takto nacházíme oblíbené námitky a školíme manažery, aby s nimi pracovali.
• Dotazy ze strany klienta. Vidíme tedy, co není zákazníkům jasné, a podle toho můžeme reklamu, web nebo skripty dokončit.

Je důležité, aby specialisté vyplnili pole bez hodnocení v jediném formátu. Pokud je stejná cenová námitka napsána různými způsoby, například „cena“ a „drahé“, bude je tabulka považovat za dvě různé.

V tabulce je cenová námitka napsána jinak: „cena“ a „drahé“

Aby tabulka správně porozuměla komentářům, musíte dodržovat jednotný formát: buď vždy napište „cena“, nebo vždy napište „drahé“.

Nyní je námitka proti ceně psána v jednotném formuláři

Aby specialisté nebyli zmateni, vytvořili jsme rozbalovací seznamy. Pak budou pohodlnější a bude méně chyb.

Pokud má klient námitku, která není v seznamu, můžete ji vždy přidat

V komentářích popisujeme, jak rozhovor probíhal, co manažer udělal dobře a co udělal špatně. Tyto informace pomohou manažerovi prodeje rychle se dostat k jádru konverzace, aniž by ji poslouchal. Čím podrobnější komentář, tím rychleji manažer reaguje na stejné chyby, kterých se dopustili manažeři.

Nezkušení profesionálové často při zanechání komentářů dělají stejnou chybu: převyprávějí hovor. Není to správné. V komentáři je potřeba popsat chyby manažera a podpořit je příklady přímo z výzvy.

„Plusy“ hovoru jsou popsány špatně, protože hovor jednoduše převyprávějí a „protiklady“ jsou naopak dobře

Po vyplnění listu s tabulkou vypadá takto:

Analyzujte práci obchodních manažerů

K analýze práce manažerů používáme kontingenční tabulky. Automaticky sbírají informace z tabulky s hodnocením a seskupují je do několika samostatných tabulek podle různých parametrů: například podle data nebo typu klientů. Kontingenční tabulky vizuálně odrážejí práci obchodního oddělení.

Naše šablona má šest kontingenčních tabulek. Je možné, že ne všechny se vám budou hodit, takže můžete odebrat nebo přidat, co potřebujete. Vše závisí na projektu.

Klinika potřebuje například evidovat, jaké kontraindikace jsou u klientů nejčastější. Jejich specialisté na kontrolu kvality doplní do hodnotící tabulky kritérium „kontraindikace“ a do souhrnných tabulek tabulku podle tohoto kritéria.

Zde jsou tabulky v naší šabloně:

Týdenní kontingenční tabulka skóre kvality hovorů ukazuje celkový obrázek: jak se manažer obecně vyrovnává a v jaké fázi prodeje může mít problémy.

Pomocí hodnocení konverzačních bloků můžete pochopit, proč je přesně snížena účinnost celé konverzace.

V této tabulce se manažer dívá na konečné skóre obecně nebo na konkrétní fáze konverzace. Například manažerka Ekaterina obecně odvádí dobrou práci: její konečná známka je - 77 %. Drobné problémy má ale s kvalitou komunikace a prezentace. Proto by měl manažer hledat problémy v tomto bloku.

"Hodnocení podle kritérií" ukazuje, jak se manažeři vyrovnávají s plněním jednotlivých kritérií.

Díky průměrnému skóre pro každé kritérium je hodnocení příliš podrobné, ale někdy to samo o sobě pomáhá najít jemné problémy

V této tabulce manažer vidí průměrné skóre pro každé kritérium. Na našem příkladu je vidět, že manažer Vasilij mluví nespisovně a dovoluje dlouhé pauzy v rozhovoru. Díky tabulce manažer okamžitě pochopí, na čem musí Vasilij zapracovat.

"Dynamika odhadů" ukazuje pokrok manažerů: jak rychle se učí a zda se vůbec učí.

Díky barvám je hned jasné, že výsledky manažera Vasilije rostou

V ideálním případě vedoucí prodeje kontrolují své chyby s obchodními manažery každý týden. Mohou to dělat osobně nebo například vést skupinové semináře.

Zda takové školení pomáhá, ukazuje tabulka. Pokud ano, tak každý týden budou výsledky manažerů růst. Na našem příkladu je vidět, že výsledky manažera Vasilije vzrostly za dva týdny z 29 % na 67 %, což znamená, že školení pomohlo.

"Kontakty ztracených klientů" ukazuje, zda si manažeři nezapomenou ujasnit kontakty se zákazníky, kteří nechtějí okamžitě koupit produkt.

Pokud manažer upřesnil kontakt, ale klient odmítl - manažer za to nemůže, svůj úkol splnil

Pokud klient sám zavolal, zjistil potřebné informace a vezme si čas na rozmyšlenou, měl by ho manažer požádat o telefonní číslo popř e-mailem. To je nutné klientovi po chvíli připomenout. Tato tabulka ukazuje, který z manažerů upřesnil kontakty klienta a jak byl úspěšný.

"Počet skutečných prodejů z možných" ukazuje, kolik obchodů mohl manažer uzavřít a kolik jich skutečně uzavřel.

Tabulka počítá nejen počet prodejů, ale počet jakýchkoliv jiných cílené akce volání. Lze jej například použít ke sledování počtu schůzek v kanceláři

Pokud je hovor cílený, jedná se o možný prodej. Vše, co je potřeba, je provést to správně, takže úspěch závisí na jednání manažera. Tato tabulka ukazuje, kolik příležitostí měli manažeři a kolik z nich bylo dokončeno prodejem. V našem příkladu dva manažeři, Vasilij a Olga, mají problémy, protože neuzavřeli jediný cílový obchod.

"Počet vznesených a vyřízených námitek" ukazuje, jak úspěšně manažeři pracují s námitkami zákazníků.

Pokud v tabulce není jméno manažera, pak jeho klienti během rozhovoru neměli žádné námitky

Během rozhovoru nemusí být klient s něčím spokojen: s cenou, dodací lhůtou nebo kvalitou produktu. To vše jsou námitky. K dokončení transakce je musí manažer vypracovat. Tabulka ukazuje, jak úspěšně se s tím manažeři vyrovnávají.

Další kontingenční tabulky musíte to udělat individuálně pro váš projekt. Například ve firmě není možné uzavřít obchod během hovoru, takže si musíte domluvit schůzku v kanceláři. Pak se vám bude hodit tabulka, která ukazuje, kolikrát manažeři nabídli schůzku a kolik klientů souhlasilo, že přijdou.

Bohužel v jednom článku nemůžeme říct, jak takové tabulky nastavit od začátku. Stručně řečeno, musíte kompletně vyplnit samotnou hodnotící tabulku a poté z ní vytvořit několik kontingenčních tabulek s různými parametry.

Kontrola kvality v obchodním oddělení Pomůžeme vám najít a opravit chyby v práci obchodních manažerů nebo operátorů call center

Přihlaste se k odběru, abyste nezmeškali nejnovější články

Nové články z Akademie a otevřená volná místa každé dva týdny.

Dnešní realita trhu práce nás na jedné straně inspiruje k tomu, že specialistů v oblasti prodeje, kteří hledají práci, je více než dost, na druhé straně značná část těchto specialistů bohužel není efektivní“ prodejci“. Jak posoudit kompetence obchodního manažera ve fázi pohovoru, aby neudělal chybu při přijímání klíčového specialisty?

Podívejme se na hlavní kritéria, která je třeba pečlivě zvážit při rozhodování, zda najmout specialistu na prodej.

Logika budování kariéry

I ve fázi hodnocení životopisu je nutné analyzovat profesionální zkušenost kandidát. Pokud kandidát přešel z prodeje do procesních činností ( finanční řízení, strojírenství, technická podpora atd.), je dost možné, že jeho „prodejní“ kompetence velmi pokulhávají, nebo není dostatečně motivován k práci v oblasti prodeje, případně je procesně orientovaný, což je pro úspěšného obchodního manažera nepřijatelné. . Je třeba zjistit důvody tak dramatické změny v jeho kariéře a vyvodit správné závěry.

V souladu s věkem je nutné hodnotit i dynamiku kariérního růstu uchazeče. Pokud je kandidátovi více než 40 let a v jeho profesní praxi jsou pouze pozice specializovaných manažerů, bez manažerské funkce, stojí za úvahu: proč se kandidát nedostal na vyšší kariérní úroveň? Buď neusiloval o kariérní růst ze strachu ze zodpovědnosti, nebo ho jeho vedení nepoznamenalo. profesionální úspěchy nebo mu chyběly manažerské schopnosti. Nelze vyloučit, že kandidátovi jde pouze o prodej a záměrně se neposunul na vyšší úroveň. poslední důvod nezaměňovat s rigiditou kandidáta, strachem z opuštění „komfortní zóny“ – to jsou již negativní signály při hodnocení kandidáta.

Četnost převodů ze společnosti do společnosti

U obchodního manažera by se dle mého názoru měla slevit při posuzování jeho stability z hlediska výběru zaměstnavatele. Dobrý „prodejce“ je zpravidla motivován penězi, ale bohužel ne vždy je motivační systém pro obchodní oddělení transparentní, srozumitelný a spravedlivý. V podmínkách nedostatečné motivace obchodní manažer „vyhoří“ zpravidla po roce práce. Pro změnu zaměstnavatele mohou být i jiné objektivní důvody, proto je důležité důkladně zjistit, proč kandidát změnil zaměstnání.

Stává se, že kandidáti jsou mazaní a nevyjadřují skutečné důvody odchodu, je docela obtížné to zkontrolovat. Proto je důležité vytvořit během rozhovoru atmosféru důvěry. Není pravda, že i poté bude kandidát o všem mluvit v dobré víře, ale výrazně se zvýší šance, že bude otevřenější.

Prezentační dovednosti

Tento problém vyžaduje pečlivé a komplexní zvážení. Na jednu stranu, pokud se uchazeč umí správně umístit, je to samozřejmě plus. Musíte ale pochopit, že kandidát by se mohl na pohovor jednoduše pečlivě připravit, případně jich navštívit dostatečný počet, než k vám přijde. V tomto případě zkušený náborový pracovník uslyší „naučené fráze“, které je zpravidla obtížné integrovat do struktury vyprávění, pokud je pohovor veden kompetentně náborovým pracovníkem.

Na druhou stranu nesmíme zapomínat, že pohovor bývá pro kandidáta stresující, v tomto ohledu nemůže vždy předvést bystrou sebeprezentaci.

V procesu kandidátových odpovědí by proto měla být ve větší míře věnována pozornost struktuře a posloupnosti vyprávění.

Za negativní faktory je třeba považovat četné odbočky, vyhýbání se odpovědím, způsob odpovědi na otázku otázkou, příliš dlouhý příběh plný četných detailů.

Úroveň společnosti

Toto hodnotící kritérium je třeba posuzovat ve třech směrech:

• Číslo Společnosti.

Pokud kandidát pracoval v malých organizacích, bude pro něj obtížné začlenit se do velké struktury, protože úroveň komunikace, schvalování a časové rámce při řešení určitých problémů se výrazně liší.

• úroveň klienta.

DMP (decision makers) zapnuto různé úrovně- rozličný. Pokud manažer uzavře obchod za milion rublů, komunikuje s ním jeden okruh lidí, pokud za 30 milionů - okruh lidí, za prvé se rozšiřuje a za druhé se úroveň vyjednávání komplikuje. Obvykle, velké organizace zaměřené na hmatatelné finanční výsledky a přilákání velkých klíčových zákazníků, takže „prodejci“ jsou tam silnější a zkušenější.

Samozřejmě existují výjimky, kdy je nutné analyzovat objem prodeje kandidáta v rámci konkrétní společnosti.

• Mentalita společnosti.

Ano, takový koncept existuje, zahrnuje firemní kulturu, firemní politiku, styl vedení, organizaci pracovních míst.

Pokud měl předchozí zaměstnavatel například „kancelářský“ systém, bude pro uchazeče obtížné přizpůsobit se formátu „open-space“. Nebo například, pokud měl kandidát dříve demokratického vůdce, bude pro něj téměř nemožné přijmout autoritářský styl vedení.

Nedávno jsem dělal pohovor s kandidátem, který opustil hlavní obor stavební firma vzhledem k tomu, že v komunikaci mezi kolegy byly neustále přítomny vulgární výrazy.

Zde je důležité poskytnout kandidátovi příležitost zhodnotit svou sílu: zda se bude schopen reorganizovat a přijmout „pravidla hry“ nového zaměstnavatele. Hlavní věcí je oznámit všechny nuance kandidátovi „u vchodu“, aby pro něj poté, co se stane zaměstnancem společnosti, nedošlo k žádným nepříjemným překvapením.

Přiměřené sebevědomí

V zásadě je toto kritérium vyjádřeno v nákladech kandidáta, ve výši jeho platových očekávání. Pokud chce manažer prodeje vydělat 35 tisíc rublů, pak to není manažer prodeje. Pokud manažer prodeje očekává měsíční finanční odměnu 300 tisíc rublů, jedná se buď o dobrého manažera prodeje, nebo o neadekvátního člověka.

Jak poznáte, zda je sebehodnocení kandidáta dostatečné? Je důležité zjistit dvě věci:

1. Kolik si uchazeč vydělal v předchozím zaměstnání.

Možná se jeho příjem blížil částce uvedené v jeho životopisu, pak nejsou žádné otázky, vše je zcela pochopitelné. Opět: pokud kandidát nepřikrášluje realitu.

To lze zkontrolovat pohledem na volná pracovní místa ve společnosti, ve které kandidát pracoval, a na výši platby za tato volná místa. Nebo požádejte uchazeče o potvrzení 2 - daň z příjmu fyzických osob, pokud jeho příjem na předchozím pracovišti byl oficiální.

2. Jakákoli "oprava" by pro něj byla pohodlná.

Pokud kandidát uvádí plat, který se blíží jeho očekávané výši příjmu, je to špatný ukazatel. Každý manažer prodeje chce vydělávat, takže svůj příjem naváže na procento z prodeje. Nízká úroveň fixní částky samozřejmě není dobrá, ale během procesu pohovoru je důležité pochopit, zda je kandidát orientovaný na plat nebo je připraven vázat svou finanční odměnu na dosažené výsledky.

Při hodnocení kandidáta stojí za zmínku následující negativní faktor: pokud kandidát oznámí výši svých měsíčních výdajů, může to naznačovat jeho infantilnost a pasivní životní pozici.

Důvěra ve svou sílu

Úspěšný „prodejce“ je plný sebevědomí. Prodával, prodává a prodávat bude, zpravidla nemá negativní prodejní zkušenosti, je připraven poradit si s každou nestandardní situací, jeho zavazadlo má vše potřebné pro efektivní prodej.

Skutečný „prodejce“ se na neúspěch nikdy předem nepřipraví. To lze pochopit z otázek, které klade. Pokud jsou organizačního charakteru nebo se týkají specifik produktu, můžete volně dýchat: kandidát necítí strach ze samotného prodejního procesu.

Nejistý kandidát klade „garanční“ otázky. Ptá se vás, zda je poskytována zákaznická základna, zda je nutné provádět „studené hovory“, co se stane, když neprodá, kdo ho naučí specifika prodeje tohoto produktu - to znamená, že buď není zcela kompetentní, nebo má negativní prodejní zkušenost, přesněji řečeno „neprodejní“.

Zkrátka, pokud se kandidátovy otázky scvrknou na vnější faktory a možná selhání - je nepravděpodobné, že před vámi sedí skutečný prodejce.

Profesionální vášeň

Požádejte kandidáta, aby promluvil o nejobtížnější transakci v jeho profesních zkušenostech. Bude o tom mluvit zajímavým, „lahodným“ způsobem, jeho oči budou hořet při vzpomínce na nedávné vítězství.

Další prodejce hazardních her, s kompetentní konstrukcí konverzace ze strany náboráře, začne mluvit možné možnosti hledat zákazníky, potenciální trhy, ptát se na konkurenci.

Jako by tu už pracoval, jakoby si „zkoušel“ roli zaměstnance, už vidí stanovené cíle a způsoby, jak jich dosáhnout.

Smíšené reference

Jak všichni víme, interní reference je důležitá pro lídry, externí pro výkonné. Pro obchodního manažera hrozí „vychýlení“ jedním nebo druhým směrem negativní důsledky pro prodej. Pokud je reference interní, nemusí mít dostatečnou flexibilitu při interakci s klientem, nebude pro něj vždy snadné dělat manažerská rozhodnutí. Pokud převáží externí reference, nedokáže klienta „vyždímat“, půjde si za svým, nebude schopen vyjádřit svůj postoj ani vstoupit do konstruktivní diskuse.

Potřebujeme zlatou střední cestu. Pokud se přesto objeví „šikmý“, je povolen směrem k interní referenci. Lidé s vnitřní referencí mají zpravidla vůdčí vlastnosti, schopnost obhájit vlastní pozici, jsou charismatičtí, tvrdohlaví a výkonní. Všechny výše uvedené vlastnosti úspěšný manažer rozhodující jsou tržby.

Specifika prodeje

Mělo by být vyjasněno, do jaké míry budou profesní zkušenosti kandidáta zapadat do specifik nové společnosti.

Pokud kandidát pracoval v poradenství, není jisté, že bude schopen efektivně prodávat strojírenské vybavení. A naopak. Produkt a služba jsou psychologicky odlišné věci. Jak pro klienta, tak pro obchodního manažera. Poměrně často se v přehledu kandidátů objevují organizace s různými oblastmi činnosti. V tomto případě se výrazně snižují rizika neefektivní práce na novém místě.

Nebo, pokud kandidát vybudoval distribuci, bude pro něj obtížné provádět přímý prodej, protože specifika jsou výrazně odlišná.

Můžete si také všimnout kandidátů se zkušenostmi v FMCG (obchodní zástupci pracující v „polích“): úroveň vyjednávání na tomto trhu je obvykle poměrně nízká.

B2B a B2C prodej by se neměl striktně dělit na úrovně složitosti: interakce se zákazníky je na slušné úrovni, v obou oblastech probíhá aktivní vyhledávání zákazníků, navíc B2C prodej má relativně nedávnou historii, takže podíl prac. v B2C prodeji v životopisech kandidátů je obvykle , je malý.

Cyklus, dynamika a objemy prodejů

Je tam jiný prodejní cyklus, jiná dynamika prodeje a samozřejmě jiné objemy prodejů. Všechny tyto ukazatele by měly být při pohovoru objasněny a analyzovány.

Například ve společnostech poskytujících certifikační služby může být prodejní cyklus od 1 do 3 let, od sjednání až po zaplacení klientem.

Manažer, který umí vést dlouhý prodejní cyklus, si s krátkým cyklem snadno poradí, ale naopak může být obtížnější.

V přepravní společnosti Dynamika prodeje za prvních šest měsíců není vysoká: klient „testuje“ dodavatele, aby dodržel termíny, bezpečnost zboží, a teprve poté začíná plnohodnotná spolupráce a dává hmatatelné objemy.

Dynamika prodeje by měla být ve větší míře zohledněna v období adaptace manažera prodeje: od prvního měsíce byste si neměli stanovovat ambiciózní plány prodeje. Dynamika prodeje má malý vliv na profesní zkušenosti.

Myslím, že objemy prodejů netřeba vysvětlovat, ale je důležité pochopit, že pokud má vaše společnost miliony transakcí, je rozhodnutí najmout zaměstnance se zkušenostmi s prodejem produktů a služeb s nízkou hodnotou nerozumné.

Zaprvé je psychicky obtížné operovat s velkými částkami ze zvyku.

Zadruhé mi dovolte ještě jednou připomenout úroveň vyjednávání: v závislosti na tom, jak moc je klient připraven se rozloučit, se dramaticky mění okruh osob s rozhodovací pravomocí, respektive úroveň vyjednávání.

Motivátory

Hlavním motivátorem dobrého „prodejce“ jsou peníze.

O zajímavých úkolech, kariérních vyhlídkách atd. si můžeme povídat, jak chceme: obchodní manažer chce vydělávat peníze.

Je připraven dát vše nejlepší, zůstat po práci, jezdit na služební cesty, přinášet výsledky, ale za to bude očekávat slušnou finanční odměnu.

Proto je velmi důležité, aby společnost měla adekvátní, transparentní a srozumitelný motivační systém pro obchodní manažery.

Existují příklady, kdy klíčoví obchodníci opustili společnost, protože dosáhli finančního „stropu“: přivádějí velké klienty a jejich výše plateb zůstává stejná, protože motivační systém má řadu vědomých či nevědomých chyb.

Na druhou stranu existují příklady, kdy finanční manažeři dosáhnou „komfortní zóny“ – určitého psychologického „maxima“, které jim stačí ke zcela pohodlné existenci. Takoví manažeři, vědomě či nevědomě, omezují svou aktivitu, přecházejí na procesní akce a stávají se méně efektivními.

„Strop“ brání silným „prodejcům“, „komfortní zóny“ dosahují „průměru“.

Analyzujte situaci na obchodním oddělení a rozhodněte se, jaká motivace bude pro vás fungovat.