Optimalizace standardů a počtu služeb. Optimalizace standardů služeb a počtu zaměstnanců. počet zaměstnanců - regulovaný počet zaměstnanců určitého profesního a kvalifikačního složení, který je nutné splnit

Mezi hlavní problémy patří jak ekonomické (neefektivní vynakládání finančních prostředků), tak výrobní (zvýšené prostoje zařízení). Důvody jsou zase buď organizační (neefektivní obchodní procesy) nebo metodologické (nedostatek diferencovaných přístupů k vybavení) povahy.

Aktuální situace v oblasti řízení údržby a oprav

V podmínkách vysoké nejistoty se ruské podniky potýkají s problémem zvýšení provozní efektivity. Údržba a opravy (dále jen MRO) je tradičně „černou dírou“ do rozpočtu, přičemž současná míra opotřebení zařízení v průmyslu v Ruské federaci přesahuje 60 %.

Sovětský systém údržby a oprav byl zaměřen na zajištění uvolňování výrobků v požadovaných objemech bez zohlednění nákladů. V podmínkách tržní hospodářství tento režim nezajišťuje konkurenceschopnost výrobků na světových trzích. Sovětský systém byl nahrazen taktikou minimálních nákladů: provoz zařízení „na poruchu“, minimalizace rezerv a zdrojů na údržbu a opravy. Zrychlující se zastarávání zařízení v průmyslu neumožňuje pokračovat ve snižování nákladů na údržbu a opravy podobným způsobem. Stávající systém řízení údržby a oprav vede k neefektivnímu vynakládání alokovaných finančních prostředků, konkrétně neumožňuje transformaci nákladů na výrobní ukazatele pro výkon.

Při realizaci projektů k optimalizaci provozní činnosti mezinárodních a ruské společnosti V systému řízení údržby a oprav a při provádění jednotlivých prací byly identifikovány následující problémové oblasti:

1. Neexistuje žádný standardizovaný přístup k upřednostňování MRO na zařízení.

O provedení práce na konkrétním zařízení rozhodují specialisté na základě zjištění poruchy/poruchy na poradách za účasti velký počet specialisté. Tento proces je neformální a časově náročný, přičemž neexistují žádné záruky platnosti. přijatá rozhodnutí. Přidělování finančních prostředků je založeno pouze na "expertním" posudku, který se může dramaticky lišit v závislosti na specializaci odborníka (mechanik, elektrikář, energetik).

2. Alokace dodatečných finančních prostředků vede ke zvýšení bilance náhradních dílů a osobních nákladů bez výraznějších změn ve spolehlivosti zařízení.

Přidělení dalších finančních prostředků vede k následujícímu efektu: specialisté v oblasti údržby a oprav nakupují náhradní díly, neřídí se požadavky Současná situace, ale touha chránit se v případě škrtů ve financování. Probíhá pořizování drahých náhradních dílů, které se mohou v budoucnu hodit. Ve vztahu k firmě jako celku to vede ke zvýšení zůstatku drahých náhradních dílů s přízračnou šancí na jejich použití v blízké budoucnosti.

Z podobných důvodů se zvyšuje počet zaměstnanců opravárenských služeb: nárůst vlastních zaměstnanců snižuje rizika dlouhodobých odstávek zařízení z důvodu možnosti výrazné koncentrace pracovní zdroje k odstranění příčin poruchy zařízení. Ve stejné době, proveditelnosti zvýšení počtu zaměstnanců pro denní práce není vypočítána ani zohledněna.

3. Oddělení nákladů na údržbu a opravy na větší opravy, Údržba a údržba často nedává praktický smysl, ale umožňuje skrýt náklady.

V ruských podnicích tradičně existuje rozdělení nákladů na generální opravy, běžné opravy a údržbu. Provedená analýza odhalila absenci formálních znaků pro rozdělení nákladů podle uvedených druhů. Přitom údržba, v rozporu s názorem finanční služby, je nejneprůhlednější nákladovou položkou. Přerozdělení skutečných nákladů mezi zadané druhy nákladů umožňuje manipulovat s hodnotami skutečných nákladů na údržbu a opravy. Toto oddělení navíc umožňuje podhodnocení celkového skutečného rozpočtu vyloučením údržby z rozpočtu oprav.

4. Náklady na údržbu vlastního personálu nejsou zahrnuty do nákladů na údržbu a opravy, což významně ovlivňuje posouzení nákladové části.

Výkon prací vlastními silami je od 30 % do 70 % z celkového rozsahu prací, přičemž náklady na údržbu vlastního personálu jsou pravidelně vyčleňovány z rozpočtu MRO.

5. Benchmarking jednotkové náklady pro údržbu a opravy na jednotku výroby neumožňuje správně posoudit efektivitu opravárenské služby.

Podíl nákladů na údržbu a opravy na nákladech na tunu výrobků ovlivňují následující ukazatele: počet přerozdělení ve výrobě, účtování nákladů na interní personál, účtování nákladů na údržbu. Při vytváření dodatečných přerozdělování se zvyšuje podíl nákladů na údržbu a opravy v důsledku nárůstu počtu kusů zařízení s konstantním výkonem hotové výrobky. Interní pracovníci nejsou vždy alokováni v nákladech na údržbu a opravy, což znamená, že celkový rozpočet může být výrazně podhodnocen. Náklady na údržbu mohou být vyloučeny z nákladů na opravy a účtovány do výrobních nákladů. Navzdory zřejmému účelu tohoto kroku vám to umožňuje skrýt až 50 % nákladů na údržbu a opravy. U ruských podniků se hlavní rozdíly týkají posledních dvou faktorů. Západní podniky přitom mají nejčastěji menší počet přerozdělování a díky tomu výrazně snižují podíl nákladů na údržbu a opravy na nákladové ceně.

6. Oceňování založené na odhadech je zdrojem neprůhlednosti a vede k účetním rozdílům s ohledem na aktuální cena, rozsah prací a načasování jejich realizace.

Odhady jsou základem cen ve většině ruských podniků. Přes „samozřejmou“ transparentnost takového systému existuje řada klíčových problémů: odhad nákladů neodpovídá skutečným nákladům práce na trhu, možnost dodání zboží a materiálu v rámci stavebních a montážních prací , nemožnost plánování skutečných prostojů, dlouhé doby přípravy odhadů pro nestandardní, včetně havarijních, prací. Výsledkem je naprostá netransparentnost cen: odhady vedou k tvorbě nákladů, které odrážejí situaci na trhu a požadovaný časový rámec práce. Je to důsledek nepružnosti odhadovaného cenového modelu v tržní ekonomice.

7. Podrobná úprava jednotlivých opravárenské práce nezvyšuje celkovou účinnost.

Cestou se vydala řada podniků Detailní popis každou operaci zlepšit efektivitu práce a v budoucnu snížit náklady. Tento přístup je způsoben jednoduchým přenosem modelu štíhlá výroba v oboru oprav a údržby. Klíčovým rozdílem mezi údržbou a opravou ve vztahu k výrobě je přitom absence standardního souboru prací. Klíčovým problémem optimalizace je volba seznamu prací potřebných k realizaci výrobního programu v rámci rozpočtové a časové tísně. Podrobná regulace tento problém neřeší. Při provádění složitých prací je nutná podrobná regulace generální oprava, ale má malou hodnotu pro obrovské množství děl současné povahy.

8. Rozhodnutí jsou přijímána centrálně na nejvyšších úrovních řízení se zapojením omezeného počtu specialistů přímo obsluhujících zařízení.

Znalosti o stavu zařízení a potřebě jeho oprav a údržby se soustřeďují mezi zaměstnanci na úrovni mistrů a stavbyvedoucích (line management), přičemž veškerá rozhodnutí činí vedoucí prodejen nebo jejich zástupci. K informovanému rozhodování je nutné zapojit značný počet zaměstnanců, což není vždy možné a snižuje to efektivitu a platnost rozhodnutí. Liniové vedení nemá odpovídající soubor pravomocí k zajištění dosažení cílů.

9. Nedostatky v oblasti komunikace a společného plánování mezi specialisty v oblasti různých oborů (mechanika, elektro, energetika atd.) vedou k nárůstu prostojů zařízení.

Koordinace různé druhy práci provádějí vedoucí oddělení. To vám neumožňuje rychle a efektivně plánovat každou zastávku zařízení a provádět cílenou práci za účelem snížení prostojů. Interakce služeb je založena na osobních vztazích manažerů, což neumožňuje cílenou práci na zvýšení efektivity údržby a oprav.

Výše uvedené problémové oblasti jsou společné mnoha lidem průmyslové podniky. Jejich identifikace může být zároveň pro vyšší manažery obtížná, protože střední manažeři preferují práci ve stávajících podmínkách, ale nemění systém.

Mnoho z výše uvedeného není specifikem ruských společností, ale nachází se v široké škále podniků v Evropě a USA. Pro vytvoření efektivního schématu řízení, které společnostem umožní řídit náklady na údržbu a opravy s přihlédnutím k situaci na trhu a potřebám výroby, vyvinula společnost Deloitte systém řízení údržby a oprav založený na předních světových postupech.

Návrhy na organizaci systému řízení údržby a oprav

Na základě výsledků analýzy problémů v oblasti řízení údržby a oprav byla klíčové požadavky na cílový model řídicího systému:

1. Účelem systému je vykonávat plán produkce v rámci přiděleného rozpočtu MRO.
2. Odpovědnost za technický stav zařízení by měla být přenesena na úroveň vedení linky se současným vytvářením efektivních nástrojů pro sledování vynakládání finančních prostředků.
3. K údržbě a opravám zařízení by měl být použit diferencovaný přístup s přihlédnutím k jeho stavu a dopadu na finanční výsledky společnosti.
4. Náklady na MRO by měly být identifikovány a prezentovány tak, aby na jejich základě mohlo vedení společnosti činit manažerská rozhodnutí.
5. Diferencovaný přístup by měl být aplikován na nákup náhradních dílů a tvorbu politiky v oblasti zásob.
6. Měla by být organizována účinná interakce mezi specialisty v oblasti různých oborů.
7. Plánování načasování a nákladů na práci by mělo být prováděno pomocí skutečných a měřitelných ukazatelů.
8. Práce s dodavateli by měla být založena jak na nákladech na jejich služby, tak na posouzení rizik spojených s jejich zapojením.

Integrovaný systém řízení údržby a oprav by měl pokrývat různé aspekty činnosti společnosti. Základem pro vytvoření tohoto systému by přitom měly být inovativní přístupy k diferenciaci zařízení a k utváření organizační struktury opravárenské služby. Pomocnou součástí systému řízení údržby a oprav jsou nové procesy rozpočtování, plánování a realizace, šablony rozpočtů a účetních dokladů a také metodiky pro řízení náhradních dílů a dodavatelů.

Základní prvky modelu

1. Diferenciace zařízení

Základním prvkem systému řízení údržby a oprav je diferenciace zařízení podle technický stav a dopad na finanční výsledky. Diferenciace zařízení je nezbytná pro formalizované stanovení priorit výdajových oblastí, rozvoj různých přístupů k opravám a údržbě zařízení podle kategorií zařízení. Systém stanovování priorit může být účinný pouze tehdy, pokud jsou jednotlivé části zařízení správně porovnány z hlediska hodnoty pro společnost. Při hodnocení a klasifikaci zařízení je problémem vytvoření obecného obrazu pro podnik: zařízení, které je kritické pro určitou oblast, se může ukázat jako nekritické pro závod jako celek.

K vyřešení tohoto problému je nutné použít metodu sekvenčního porovnávání s provedením řady akcí od analýzy zařízení na úrovni jednotlivých sekcí až po analýzu vlivu výrobních linek na finanční ukazatele společnosti. Rovněž je nutné vzít v úvahu rizika a požadavky ve vztahu k průmyslové bezpečnosti a ochraně životního prostředí.

2. Organizační struktura

Centralizace pravomocí na úrovni vedoucích dílen a výše vede k nemožnosti operativního rozhodování a také k aktivnímu zapojení významného okruhu „odborníků“ do procesu. Systém řízení údržby a oprav přebírá delegování práv a povinností na úroveň liniových vedoucích (mistrů/vedoucích úseků).

Další problematickou otázkou je souhra technologického personálu a personálu údržby. Tento problém je zvláště akutní při izolaci opravny Nelze však předpokládat, že tento problém vyřeší jediná dílna pro technický a údržbářský personál. V jednom obchodě jsou problémy umlčovány a řešeny individuálně vedoucím obchodu.

K vyřešení těchto problémů je zapotřebí řešení podobné tomu, které se používá v západních servisních společnostech: oddělení zaměstnanců odpovědných za interakci s technologickými odděleními - zákazníky opravárenských prací a zaměstnanců odpovědných za provádění oprav. Zároveň musí mít pracovník odpovědný za interakci s výrobou pravomoci v oblasti přidělování rozpočtu a plánování práce. A umělec je zodpovědný za kvalitní provedení zakázky v souladu s přijatým zadáním.

Pomocné prvky modelu

1. Regulace procesů v oblasti řízení MRO

Častým problémem v řízení MRO je nedostatek standardizovaných procesů. V rámci reorganizace systému řízení údržby a oprav je nutné zpracovat tyto hlavní procesy: roční plánování a rozpočtování údržby a oprav, vnitroroční a měsíční plánování prací, rozdělování pracovních úkolů a kontrola jejich plnění , nákup náhradních dílů a dodavatelské služby.

Procesy jsou založeny na nové organizační struktuře a diferenciaci zařízení (kategorizaci). Účelem zavedení nových procesů je optimalizace činnosti pracovníků opravárenské služby a dopracování detailů při implementaci nové schéma organizace práce.

2. Správa náhradních dílů

Optimalizace zásob je důležitou součástí řízení pracovní kapitál společnosti a často má prostor pro zlepšení. Na druhou stranu politika bez zásob s sebou nese značné riziko zastavení výroby na delší dobu. Pro stanovení optimální úrovně zásob podle pozic je nutné zavést diferencovaný přístup k řízení náhradních dílů. Náhradní díly je nutné rozlišovat na základě jejich vlivu na výrobní proces společnosti. Tato kategorizace vychází z diferenciace výbavy provedené v rámci představení základních prvků modelu.

Pro každý náhradní díl, v závislosti na jeho kritičnosti a dodací lhůtě, je nutné stanovit vhodnou strategii v oblasti nákupů a udržování zásob. Například pro kritické náhradní díly pro zařízení kritická pro produkční proces a v nevyhovujícím stavu by měl mít sklad stálé zásoby v množství nezbytném k minimalizaci neplánovaných prostojů ve výrobě.

3. Řízení dodavatelů

Volba mezi outsourcingem a údržbou vlastního personálu je rozhodnutím, které může předurčit další rozvoj opravárenské služby na několik let dopředu. Při rozhodování o úplném nebo částečném převedení opravárenské služby na outsourcing nelze vycházet pouze z výsledků finanční analýza z důvodu omezeného použití pro posouzení rizik tohoto rozhodnutí.

V rámci řízení údržby a oprav je nutné zohlednit jak diferenciaci zařízení, tak srovnávací analýza výhody dodavatele a interních zaměstnanců. Pro klíčová zařízení je nesmírně důležité zachovat kompetenci údržby a oprav v rámci společnosti. V opačném případě mohou potenciální ztráty z nesprávných oprav daleko převážit výhody outsourcingu funkce opravy.

Závěr

Údržba a opravy jsou problémem většiny průmyslových odvětví. V Rusku se situace zhoršuje. vysoký stupeň opotřebení techniky a neaplikovatelnost v současné situaci modelu garantované výroby přijatého v SSSR v podmínkách mobilizační ekonomiky.

Stručná analýza uvedená v první části tohoto dokumentu demonstruje soubor problémů v oblasti řízení údržby a oprav. Složitost problémů se liší podle společnosti. Pro vyřešení problému dlouhodobého zvyšování efektivity a snižování nákladů na údržbu a opravy je nutné zavést integrované řešení v podniku. Pokud se omezíme na jednotlivé „kosmetické“ změny, ve střednědobém horizontu dosáhneme zvýšení nákladů na údržbu a opravy, včetně skrytých, nebo výrazného snížení spolehlivosti zařízení.

Navrhovaná metodika definuje tři postupné fáze změny procesu řízení údržby a oprav: analýza problémů a odchylek od cílového modelu; přizpůsobení procesů, nástrojů, organizační struktury a kategorizace zařízení; a také zavedení nového systému řízení MRO.

V rámci první etapy je analyzován současný systém řízení údržby a oprav z hlediska různých parametrů a jsou stanoveny specifika konkrétního podniku. tato práce je základem pro přizpůsobení cílového modelu a také umožňuje identifikovat oblasti pro rychlé zlepšení. Adaptaci cílových procesů a nástrojů provádí společný tým včetně zaměstnanců podniku. Podrobná studie vlastností konkrétní výroba umožňuje vytvořit funkční model řízení, který zajistí úspěšnou implementaci cílového modelu.

Současně se provádí kategorizace zařízení. Provedení kategorizace ve fázi adaptace zkracuje celkovou dobu implementace. Implementaci provádějí především zaměstnanci podniku na základě vyvinutého modelu. Úkolem této etapy je přechod k novému Organizační struktura podpořeny dobře propracovanými procesy, postupy a dokumenty.

Klíčem k úspěšnému dokončení projektu změny systému řízení je týmová práce konzultantů a zaměstnanců společnosti. Zaměstnanci se zkušenostmi s vývojem a implementací nových procesů a také se znalostmi v oblasti cílového modelu jsou činiteli změn ve společnosti. Do budoucna je jejich úkolem podporovat změny.

Celková doba realizace projektu od analýzy po přechod do nový systém organizace podniku je přibližně jeden a půl roku. Úprava této doby závisí na schopnosti organizace přizpůsobit se změnám a aktuální situaci v organizaci opravárenské služby.

Připravila Elena Lazko, Partner, Jekatěrina Pavlushkina,Ředitel, Nesterenko Alexey, Senior konzultant

V souladu s typická struktura optimalizační problémy, nejprve je nutné určit:

sada optimalizovaných parametrů;

systém omezení požadovaného výsledku výroby, pracovních podmínek a možných objemů zdrojů;

objektivní funkce odpovídající kritériu minimálních celkových nákladů na daný objem výkonu.

Bude-li stanovena optimální struktura zdrojů výrobní jednotky, bude souborem parametrů, jejichž hodnotu je třeba stanovit, počet normativů zaměstnanců různých profesních a kvalifikačních skupin, počet kusů zařízení podle technologických skupin a objem zásoby pracovních předmětů:

kde M, N, Q - soubory charakterizující struktury personálu, techniky a zásob, resp.

Objektivní funkce odpovídající kritériu minimálních celkových nákladů pro daný výrobní program lze znázornit následovně.

Pokud je určena struktura výrobních zdrojů, pak

kde Sm (X), Sn (X), Sq (X)- náklady na pracovníky, zařízení a zásoby pracovních položek kalkulované na požadovaný objem výkonu.

Pokud je počet kusů zařízení a objem zásob pracovních předmětů pevný, pak

kde H,n - normy pro počet pracovníků v /-té skupině; Z, - náklady na jednotku času na pracovníka /-té skupiny.

Uvažujme nyní závislosti odpovídající systému plánovacích, organizačních, technických a jiných omezení. Vzhledem k tomu, že dochází k optimalizaci struktury nákladů, je třeba v prvé řadě stanovit omezení na požadovaný výsledek výroby – objem výkonu (nebo plánovanou míru využití produkční kapacita). Kromě toho by měla být zohledněna omezení přípustného zaměstnávání pracovníků během směny, což je ceteris paribus, náročnost práce, jakož i omezení podmínek pro skladování zásob, příležitosti pro přilákání investic atd.

Abychom formalizovali omezení daného výrobního programu, hlavní věcí je skutečnost, že každá jednotka technologické vybavení v obecném případě může být v těchto stavech: pracovat (práce) a nečinně stát při obsluze pracovníky, čekání na obsluhu a čekání na práci (přířezy, suroviny). Objem výroby je přitom úměrný průměrnému počtu provozních jednotek zařízení. Omezení požadovaného objemu výroby lze proto vyjádřit takto:

kde A(X) - průměrný počet provozních jednotek zařízení v závislosti na struktuře zdrojů; ALE" - průměrný počet provozních strojů potřebných k dokončení výrobního programu; R to- program uvolňování dílů SZO typ; - doba provozu zařízení při výrobě jednotky výroby A:-tého typu (odpovídá volnému strojovému času při vícestrojové práci a provozní době, kdy jeden pracovník obsluhuje jeden stroj); F0- fond doby používání zařízení v plánovacím období.

Omezení (5.7.4) je ekvivalentní následujícímu vztahu:

kde Ka (X) - faktor doby provozu zařízení v závislosti na X; Na en je časový faktor operace zařízení nezbytný pro provedení programu.

Kromě objemu výkonů je na počtu pracovníků přímo závislá míra jejich zaměstnání během směny, která do značné míry určuje náročnost práce. Za stejných podmínek se s poklesem počtu pracovníků prodlužuje doba, po kterou je každý z nich přímo zaměstnán. pracovní činnost. Pro zajištění normálních pracovních podmínek by tato doba neměla ve všech případech přesáhnout dobu rovnající se rozdílu mezi délkou směny a standardní dobou odpočinku a osobních potřeb pracovníků za směnu.

Omezení celkového přípustného zaměstnávání pracovníků v každé skupině během směny by mělo být vyjádřeno v následující formě:

kde K3i- koeficient celkové zaměstnanosti jednoho zaměstnance /-té skupiny během směny, odpovídající X; K3Hi- normativní koeficient celkové zaměstnanosti zaměstnance /-té skupiny během směny.

Jedním z hlavních aspektů psychofyziologického zdůvodnění pracovních norem by mělo být stanovení standardní míry zaměstnanosti pracovníků. Měly by být nastaveny pro typické podmínky pro výkon pracovních procesů s přihlédnutím ke všem faktorům, které určují závažnost porodu. V praktických výpočtech lze tyto koeficienty nastavit na základě časových norem pro odpočinek a osobní potřeby:

kde Goln je standardní doba pro odpočinek a osobní potřeby v minutách za směnu; G cm - změnit čas.

Zbývající omezení jsou určena vlastnostmi konkrétního produkční systém.

Kromě omezení (5.7.6) na přípustnou celkovou zaměstnanost pracovníků by se při optimalizaci sazeb služeb a počtu zaměstnanců měla vzít v úvahu také omezení přípustného zaměstnávání pracovníků vykonávajících hlavní funkce:

kde K 0 (X) - koeficient zaměstnanosti pracovníků této skupiny s hlavními funkcemi, odpovídající určitému počtu pracovníků; Na je to standardní koeficient zaměstnanosti pracovníků v této skupině s hlavními funkcemi.

Hodnota Na je určeno vzorcem podobným (5.7.7):

kde Kde je čas potřebný k provedení dalších funkcí pracovníky této skupiny za směnu.

Optimální počet pracovníků výrobního systému je tedy takový, aby bylo dosaženo minimálních nákladů na daný objem výkonu (objektivní funkce (5.7.2) nebo (5.7.3)) a byla dodržena následující omezení:

podle požadovaného výsledku výroby (vztah (5.7.4) nebo (5.7.5));

celková zaměstnanost personálu během směny (omezení (5.7.6));

zaměstnávání personálu hlavními funkcemi (omezení (5.7.8)).

Způsob výpočtů pro tento model je uveden v kap. 5.9.

• V obecném případě by hodnoty A(X) a An měly být určeny technologickými skupinami, které omezují objem výstupu.

2.2 Optimalizace sazeb údržby a počtu zaměstnanců

Optimalizace sazeb za služby a počtu zaměstnanců

Existují tři hlavní přístupy k určení počtu zaměstnanců:
1) marginalista;
2) expertně-statistické;
3) analytické a normativní.
Marginální teorie zahájila útok na klasickou teorii. Představitelé marginální školy vycházeli z toho, že hodnota zboží se nestanovuje ve výrobě, ale až v procesu směny. V důsledku toho cena, za kterou bude zboží prodávajícím prodáno, závisí na množství peněz, za které bude zboží kupujícím nakoupeno. Hodnota produktu tedy není určena množstvím práce, která na něj byla vynaložena, a dokonce ani celkovými výrobními náklady, ale v závislosti na subjektivních psychologických charakteristikách vnímání hodnoty produktu kupujícím.
Marginalistický přístup na základě analýzy mezní produktivity výrobních faktorů. Jedním z prvních, kdo uvedl tento princip, byl A. Marshall. Použil pojem „mezní pracovník“, kterému se čistý produkt z jeho činnosti rovná mzdy. A. Marshall podrobně rozebral postup uvažování podnikatele, který se snaží najmout takové množství pracovníků, které mu zajistí maximální čistý příjem.
Plánování počtu zaměstnanců na základě marginální analýzy lze provádět jak s fixními náklady na zařízení a materiál, tak jako součást obecného úkolu optimalizace nákladů pro všechny typy výrobních zdrojů.
Expertně-statistický přístup je založena na stanovení statistických závislostí mezi počtem pracovníků a faktory, které jej ovlivňují. Jako výchozí informace se používá vykazování informací podle typů činností, odvětví, podniků a jejich divizí. Statistické závislosti jsou obvykle stanoveny metodami regresní analýzy. Výsledná závislost je někdy korigována na základě znalecké posudky specialisté.
Při použití expertně-statistických metod je třeba především vzít v úvahu, že statistické závislosti jsou platné pouze v průměru pro všechny analyzované objekty. Ale to, co platí v průměru pro skupinu, v žádném případě neplatí vždy pro jednotlivý objekt. Na základě toho lze expertně-statistické metody použít pro přibližné výpočty počtu v rámci homogenní skupiny podniků (dané společnosti, koncernu apod.) a jejich subdivize. Zároveň je vhodné použít výsledky výpočtu zohledňující vliv statistického souboru, tedy kompenzovat objektivně nevyhnutelné chyby výpočtu pro jednotlivý podnik (divize).
To zejména znamená, že pokud je výpočet prováděn po skupinách personálu (profese, úrovně dovedností), pak by měla získaná data sloužit především pro plánování celkového počtu zaměstnanců. Další rozlišení výpočtu dle určité kategorie personálu, je účelné provádět na základě níže uvedených analytických a normativních metod. V praxi se výsledky výpočtů založených na expertně-statistických metodách nejlépe využívají ani ne tak ke stanovení počtu zaměstnanců, ale k plánování prostředků na mzdy. Rozdělení těchto prostředků podle skupin personálu a zaměstnanců se provádí s přihlédnutím k charakteristikám konkrétních pracovních procesů.
Analyticko-normativní přístup Stanovení počtu zaměstnanců zahrnuje analýzu konkrétního pracovního procesu, návrh racionální organizace práce, přidělování náročnosti práce pro každou skupinu zaměstnanců a na tomto základě stanovení norem počtu zaměstnanců. Takový přístup je za podmínek možný provozní podnik a při navrhování podniků a jejich divizí. Výpočet normálního počtu lze provést při dané variantě dělby práce a v procesu řešení obecného problému optimalizace interakce a počtu zaměstnanců.
Je třeba poznamenat, že bez analytických a normativních výpočtů je prakticky nemožné určit výši čistého příjmu odpovídající každé variantě počtu zaměstnanců.
Proto je analytický a normativní přístup ke stanovení počtu zaměstnanců hlavní. Při jeho aplikaci je třeba vzít v úvahu jak výrobní situace, tak zvláštnosti organizace práce různých skupin personálu.
Základní přístup k výpočtu standardů a počtu služeb je primárně určen povahou interakce mezi pracovníky a zařízením. Jsou možná dvě schémata takové interakce: „bez čekání“ a „s čekáním“.
V prvním případě by za běžných podmínek výroby nemělo docházet k organizačním přerušením provozu zařízení a zaměstnávání pracovníků, ve druhém jsou taková přerušení objektivně možná. Podle schématu „bez čekání“ se obvykle provádí interakce pracovník-obsluha stroje s kontrolory, pracovníky v dopravě (kromě jeřábníků), opraváři nástrojů. Interakce podle schématu „s možným očekáváním“ je typická pro seřizovače, operátory více strojů, opraváře zařízení.
S prvním z těchto interakčních schémat odhadovaný počet pracovníků je jednoznačně určeno složitostí příslušné práce.
Počet pracovníků, který zajišťuje realizaci plánovaného rozsahu prací, musí splňovat poměr (24):

(∑Рk * HTki) / Kв =Нi*Fi, (24)

Chi= (∑Pk * HTki) / Kv* Fi, (25)

kde Pk je počet jednotek k-tého typu za plánované období; HTki je míra pracnosti jednotky práce k-tého typu pro pracovníky i-tá skupina;Fi- fond času jednoho pracovní i-tý skupiny v plánovacím období Kv - koeficient souladu s normami.
Je třeba poznamenat, že hodnoty NT musí odpovídat skutečnosti nutné nákladyčas, to znamená, že tyto hodnoty by měly být nastaveny s ohledem na koeficient souladu s normami.
Jsou možné různé modifikace závislosti ze vzorce (25). Počet pracovníků lze tedy stanovit na základě standardů služeb určených vzorcem (26):

Ho = Tcm / Hvo, (26)

kde Nv.o - norma servisního času, charakterizující čas strávený za směnu potřebný k obsluze jednoho objektu (stroj, m2 plochy
atd.) jedním nebo skupinou pracovníků této skupiny ve specifických výrobních podmínkách.
Při použití standardů služeb je odhadovaný počet zaměstnanců určen vzorcem (27):

Chi= Ni / Hoi, (27)

Kde Ni je počet skupiny objektů služeb pro pracovníky i-té skupiny.
V případech, kdy interakce pracovníků mezi sebou a se zařízením probíhá podle schématu „s možným očekáváním“, to znamená, že organizační přestávky v zaměstnávání pracovníků a prostoje technologického zařízení při čekání na servis jsou objektivně Pokud je to možné, mohou existovat různé korelace mezi počtem jednotek zařízení a počtem pracovníků. Nechat např. skupinu pracovišť obsluhovat tým seřizovačů. S nárůstem jejich počtu se sníží prostoje zařízení a klíčových pracovníků (operátorů) čekajících na obsluhu. Zároveň ale porostou náklady na údržbu seřizovačů. Zde je tedy nutné zvolit nejefektivnější počet seřizovačů, při kterém je dosaženo daného výsledku výroby s minimálními celkovými náklady na výrobní prostředky. Podobné problémy vznikají při výpočtu norem a čísel služeb pro zámečníky, elektrikáře a další skupiny pracovníků, kteří interagují se zařízením podle schématu „s možným čekáním“.
V souladu s typickou strukturou optimalizačních problémů je nejprve nutné určit:
1) soubor optimalizovaných parametrů;
2) systém omezení požadovaného výsledku výroby, pracovních podmínek a možných objemů zdrojů;
3) objektivní funkce odpovídající kritériu minimálních celkových nákladů pro daný objem produkce.
Bude-li stanovena optimální struktura zdrojů výrobní jednotky, bude souborem parametrů, jejichž hodnotu je třeba určit, počet normativů pro zaměstnance různých profesních a kvalifikačních skupin, počet kusů zařízení pro technologické skupiny a objem zásob pracovních položek (28):

X = (M,N,Q), (28)

kde M, N, Q jsou množiny charakterizující struktury personálu, techniky a zásob.
Objektivní funkce odpovídající kritériu minimálních celkových nákladů pro daný výrobní program lze znázornit následovně.
Pokud je určena struktura všech výrobních zdrojů, pak (29):

S (X) = → min, (29)

kde Sm (X), Sn (X), Sq (X) jsou náklady na personál, vybavení a zásoby pracovních položek vypočtené pro požadovaný objem produkce.
Pokud je počet kusů zařízení a objem zásob pracovních předmětů pevný, pak (30):

S(X) = Sm(X) = Σ(Hпi * Zi) → min, (30)

kde Нчi je norma čísla personální i-tý skupiny; Zi jsou náklady na jednotku času na pracovníka i-té skupiny.
Uvažujme nyní závislosti odpovídající systému plánovacích, organizačních, technických a jiných omezení. Vzhledem k tomu, že dochází k optimalizaci struktury nákladů, je třeba v prvé řadě stanovit omezení na požadovaný výsledek výroby - objem výkonu (resp. plánovanou míru využití výrobní kapacity). Kromě toho by měla být zohledněna omezení přípustného zaměstnávání pracovníků během směny, která, za jinak stejných okolností, náročnost práce, jakož i omezení podmínek skladování zásob, příležitostí k přilákání investic atd. účet.
Pro formalizaci omezení daného výrobního programu jde především o to, že každé technologické zařízení může být v obecném případě v těchto stavech: provozovat (pracovat) a nečinně při údržbě pracovníky čekat na údržbu a čekat na práci (přířezy, suroviny).
Objem výroby je přitom úměrný průměrnému počtu provozních jednotek zařízení. Omezení na požadovaný objem výroby lze proto vyjádřit v následující podobě (31):

A(X) ≥ An = (∑Рk * tak) / Fo, (31)

kde A (X) je průměrný počet provozních jednotek zařízení v závislosti na struktuře zdrojů; An je průměrný počet provozních strojů potřebných k dokončení výrobního programu; Pk je program na výrobu dílů k-t. typ; tak je doba provozu zařízení při výrobě jednotky výrobku k-tého druhu (odpovídá volnému strojovému času při vícestrojové práci a provozní době, kdy jeden pracovník obsluhuje jeden stroj); Fo-fond doby používání zařízení v plánovacím období.
Omezení (31) je ekvivalentní následujícímu vztahu (32):

Ka(X) ≥ Kan = An / N, (32)

kde Ka(X) je koeficient doby provozu zařízení v závislosti na X; Kang je koeficient doby provozu zařízení potřebný k dokončení programu.
Kromě objemu výkonů je míra jejich zaměstnanosti během směny přímo závislá na počtu pracovníků, který do značné míry určuje náročnost práce. Za stejných podmínek se s poklesem počtu pracovníků prodlužuje doba, po kterou je každý z nich přímo zapojen do pracovní činnosti. Pro zajištění normálních pracovních podmínek by tato doba neměla ve všech případech přesáhnout dobu rovnající se rozdílu mezi délkou směny a standardní dobou odpočinku a osobních potřeb pracovníků za směnu.
Omezení celkového přípustného zaměstnávání pracovníků v každé skupině během směny by mělo být vyjádřeno v následující formě (33):

Кзi(X) ≤ Кзнi,
(i = 1,…,n), (33)

kde Kzi je celkový koeficient zaměstnanosti jednoho zaměstnance i-té skupiny během směny odpovídající X; Kzni je standardní koeficient celkové zaměstnanosti zaměstnanec i skupiny během směny.
Jedním z hlavních aspektů psychofyziologického zdůvodnění pracovních norem by mělo být stanovení standardní míry zaměstnanosti pracovníků. Tyto koeficienty je nutné nastavit pro typické podmínky pro provádění pracovních procesů s přihlédnutím ke všem faktorům, které určují náročnost porodu. V praktických výpočtech lze tyto koeficienty stanovit na základě časových norem pro odpočinek a osobní potřeby (34):

Kzni \u003d 1 – (Totl / Tcm), (34)

kde Totl je standardní doba odpočinku a osobních potřeb v minutách za směnu; Tcm je doba směny.
Další omezení jsou dána charakteristikami konkrétního výrobního systému.
Kromě omezení přípustného celkového zaměstnávání pracovníků by při optimalizaci sazeb služeb a počtu zaměstnanců měla být zohledněna také omezení přípustného zaměstnávání pracovníků při výkonu základních funkcí (35):

Ko(X) ≤ Kon, (35)

kde Ko(X) je koeficient zaměstnanosti pracovníků této skupiny s hlavními funkcemi, odpovídající určitému počtu pracovníků, Con- normativní koeficient zaměstnanosti pracovníků této skupiny s hlavními funkcemi.
Hodnota Con je určena vzorcem (36):

Con \u003d 1 - ((Totl + Tdop) / Tcm), (36)

kde Tdop je čas potřebný k provedení dalších funkcí pracovníky této skupiny za směnu.

Optimální počet pracovníků výrobního systému je tedy takový, aby bylo dosaženo minimálních nákladů pro daný objem výstupu a cílových funkcí a byla dodržena následující omezení:
1) požadovaný výsledek výroby;
2) celková zaměstnanost personálu během směny;
3) zaměstnávání personálu s hlavními funkcemi.
Podoba závislostí vyjadřujících požadovaný výsledek výroby je dána charakteristikou analyzované práce. Vzhledem k tomu, že při výkonu podpůrných prací by za běžných podmínek nemělo docházet k přerušením provozu zařízení a zaměstnávání pracovníků, potřebného výsledku výroby bude dosaženo, pokud celkové zatížení pracovníků za směnu nepřesáhne jejich směnový fond času minus standardní čas na odpočinek a osobní potřeby. V praxi to znamená, že pro každého pracovníka musí přijatelné možnosti dělby práce při výkonu podpůrné práce splňovat podmínku (37):

Kzi(X)Kzni = 1 – (Tot / Tcm), (37)

Jak je z tohoto vztahu patrné, v úkolech optimalizace dělby práce při výkonu podpůrných prací se omezení požadovaného výsledku výroby shoduje s omezením přípustné celkové pracovní zátěže pracovníků. Naproti tomu při provádění výrobních prací by měla být omezení na požadovaný výsledek výroby nastavena samostatně. Je tomu tak z toho důvodu, že vzhledem k objektivně možným organizačním přerušením provozu zařízení a zaměstnávání pracovníků dodržování omezení úvazku pracovníků nezaručuje realizaci výstupního programu.
V problémech optimalizace dělby práce při údržbě technologického zařízení jsou omezení požadovaného výsledku výroby formulována stejně jako v problémech optimalizace sazeb služeb a počtu uvažovaných výše.
Omezení pracovních podmínek v uvažovaných úkolech se vyznačují především dříve stanovenými poměry pro přípustné zatížení pracovníků s hlavními a doplňkovými funkcemi. Spolu s tím je při výběru možností pro dělbu práce nutné vzít v úvahu psychofyziologické, společenské požadavky podle přípustné monotónnosti práce, jejího obsahu, poměru prvků fyzické a duševní práce
atd.
Tyto požadavky dosud nedostaly dostatečně přesné kvantitativní vyjádření.

V souladu s typickou strukturou úkolů pro optimalizaci pracovních norem je při stanovování úkolů pro výpočet optimálních sazeb obsluhy a počtu zaměstnanců nutné určit:
- soubor optimalizovaných parametrů pracovního procesu;
- systém omezení požadovaného výsledku výroby, pracovních podmínek a objemu použitých zdrojů;
- cílová funkce odpovídající kritériu minimálních celkových životních nákladů a materializované práce pro daný objem produkce.
Existují dvě hlavní formulace problémů optimalizace sazeb a počtu služeb.
První se odehrává především při projektování a rekonstrukci výrobních jednotek, kdy se neurčují pouze normy počtu a obsluhy pro pracovníky různých skupin, ale také množství zařízení a objem zásob pracovních předmětů nutných k přepravě. mimo výrobní program.
Druhý se používá v případech, kdy je počet pracovníků stanoven s pevným počtem kusů zařízení a objemem zásob pracovních položek.
Pokud je stanovena optimální struktura zdrojů výrobní jednotky, pak souborem parametrů, jejichž hodnotu je třeba určit, budou normy počtu a služeb pro pracovníky různých skupin, počet jednotek technologických vybavení a objem zásob pracovních předmětů.
Omezení požadovaného objemu výkonu a přípustného zaměstnávání pracovníků během směny, které ceteris paribus určují náročnost práce, přímo souvisí s normami obsluhy a počtem zaměstnanců.
Pro formalizaci omezení daného výrobního programu jde především o to, že každé technologické zařízení může být v obecném případě v těchto stavech: pracovat a nečinně při údržbě pracovníky čekat
servis a čekání na práci. Objem výroby je přitom úměrný průměrnému počtu provozovaných strojů.
Kromě objemu výkonů je míra jejich zaměstnanosti během směny přímo závislá na počtu pracovníků, který do značné míry určuje náročnost práce. Za stejných podmínek se s poklesem počtu pracovníků prodlužuje doba, po kterou je každý z nich přímo zapojen do pracovní činnosti.
Pro zajištění normálních pracovních podmínek by tato doba neměla ve všech případech přesáhnout dobu rovnající se rozdílu mezi délkou směny a standardní dobou odpočinku a osobních potřeb pracovníků za směnu.
Jedním z hlavních aspektů psychofyziologického zdůvodnění pracovních norem by mělo být stanovení standardní míry zaměstnanosti pracovníků. Měly by být nastaveny pro typické podmínky pro výkon pracovních procesů s přihlédnutím ke všem faktorům, které určují závažnost porodu. Kromě omezení přípustného celkového zaměstnávání pracovníků je třeba při optimalizaci standardů a počtů služeb zohlednit i omezení přípustného zaměstnávání pracovníků při výkonu základních funkcí, tzn. koeficient zaměstnanosti pracovníků této skupiny s hlavními funkcemi, odpovídající určitému počtu pracovníků, by neměl být vyšší než standardní koeficient zaměstnanosti pracovníků této skupiny s hlavními funkcemi.
Optimální počet pracovníků výrobního systému je takový, aby bylo dosaženo minimálních nákladů na daný objem produkce a omezení na:
- požadovaný výsledek výroby;
- celková zaměstnanost personálu během směny;
- zaměstnávání personálu s hlavními funkcemi