Prezentace štíhlé výroby. Opírat se. Historie štíhlé výroby. Štíhlá výroba je

snímek 1

snímek 2

snímek 3

(štíhlá výroba, štíhlá výroba - anglicky lean - lean, slender, no fat; v Rusku byl od roku 2004 přijat překlad „spořivý“, ačkoli dříve existovaly možnosti „štíhlý“, „šetrný“, „obezřetný“, nyní existuje také varianta s přepsaným „lin“) – koncept řízení vytvořený v Toyotě a založený na trvalé touze eliminovat všechny druhy plýtvání.

Opírat se

snímek 4

Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podnikání a maximální orientaci na zákazníka. Cíle štíhlé výroby jsou: snížení mzdových nákladů, zkrácení doby vývoje Nové produkty, zkrácení času na tvorbu produktů, zmenšení výrobních a skladových ploch, garance dodání produktů k zákazníkovi, maximální kvalita za minimální náklady.

Snímek 5

Výchozí bodštíhlá výroba

Hodnota pro spotřebitele Z pohledu konečného spotřebitele nabývá produkt (služba) skutečnou hodnotu až v době, kdy dochází k přímému zpracování, výrobě. technologické prvky. Cokoli, co nepřináší zákazníkovi přidanou hodnotu z hlediska štíhlé výroby, je klasifikováno jako odpad a mělo by být odstraněno.

snímek 6

Základní principy

Určete hodnotu konkrétního produktu.(Hodnota je produkt nebo služba, za kterou zákazník platí). Určete tok hodnot pro tento produkt. Zajistěte nepřetržitý tok hodnotového toku produktu. Umožněte uživateli vytáhnout produkt. Usilujte o dokonalost.

Snímek 7

Snímek 8

Jiné zásady

Výborná kvalita (dodávka na první pohled, systém nulových vad, detekce a řešení problémů u zdroje jejich vzniku); Flexibilita; Navazování dlouhodobých vztahů se zákazníkem (sdílením rizik, nákladů a informací); Sebeorganizace, evoluce, adaptace

Snímek 9

Nástroje Lean

Systém TPM (Total Productive Maintenance) - Obecná údržba zařízení. Systém 6 S (třídit, uklízet, udržovat v čistotě, standardizovat, zlepšovat). Rychlá výměna (Single-Minute Exchange of Dies (doslova "rychlá výměna forem" - výměna / přestrojení zařízení za méně než 10 minut). Nastavení jedním dotykem - varianta SMED, ale doba výměny se již mění o jednotky minut , tedy ne více než 9). Kaizen (kaizen) – neustálé zlepšování. Gemba kaizen je neustálé zlepšování v bodě tvorby hodnoty. Kanban Pull Manufacturing – Produkty jsou „tahány“ zákazníkem spíše než „tlačeny“ výrobcem. Informování předchozí výrobní fáze, že je třeba zahájit práci; Just in time - systém pro synchronizaci přesunu produktu z jedné výrobní fáze do druhé pomocí Kanban karet. Komponenty by měly být převedeny do další fáze pouze tehdy, když je to potřeba, a ne o minutu dříve. "Poka - yoke" ("ochrana proti chybám", "ochrana proti bláznům") - způsob prevence chyb - speciální zařízení nebo metoda, kvůli které se vady prostě nemohou objevit.

snímek 10

Algoritmus pro implementaci LEAN - ideologie

Najděte agenta změny (potřebujete VŮDCE, který dokáže převzít odpovědnost); Dostat potřebné znalosti podle systému LEAN (znalosti je nutné získat ze spolehlivého zdroje); Najděte nebo vytvořte krizi (dobrým motivem pro zavedení LEAN je krize v organizaci); Mapujte celý hodnotový tok pro každou produktovou rodinu; Co nejdříve zahájit práci v hlavních oblastech (informace o výsledcích by měli mít k dispozici pracovníci organizace); Usilujte o okamžité výsledky; Zavádět neustálé zlepšování podle systému Kaizen (přechod od procesů tvorby hodnoty v prodejnách k administrativním procesům).

snímek 11

Obyčejné chyby při zavádění štíhlé výroby

Bylo identifikováno sedm typů hlavních chyb: Nepochopení role managementu při implementaci LEAN systému Budování „Systému“, který nemá potřebnou flexibilitu „Paralytická analýza“ (nekonečná analýza situace místo neustálého zlepšování) Dělat bez podpory

snímek 12

Štíhlá kultura

Štíhlá výroba je nemožná bez štíhlé kultury. Hlavní věc v Lean kultuře - lidský faktor, týmová práce. Významnou podporu k tomu poskytuje emoční inteligence (EQ) zaměstnanců. S určitou firemní kulturou odpovídá i štíhlá kultura.

snímek 13

Kaizen je skutečná filozofie

Filozofie neustálého, neuspěchaného zlepšování všech procesů Vyplatí se pracovat pouze se skutečnými fakty Sběr a analýza přesných dat + zlepšování procesů = koncept Kaizen

Snímek 14

Koncept kaizen zahrnuje většinu známých japonských manažerských technik: „dodávka just-in-time“, kanban, úplná kontrola kvality, celopodniková kontrola kvality, systém nulových vad, systém předkládání návrhů a mnoho dalšího.

snímek 15

Systém Kaizen

V systému Kaizen je každý zaměstnanec rovnocenným partnerem firmy

snímek 16

"Dodávky just-in-time"

Spotřebitel, jako každý následný proces Podstata – produkt musí být spotřebiteli doručen ideálním způsobem. Žádné vady, v každé předchozí fázi.

Snímek 17

systém KANBAN

(CANBAN, pull system, pull system) - nejběžnější typ systému just-in-time - systém, který zajišťuje organizaci průběžného oběh materiálu při absenci zásob: výrobní zásoby jsou dodávány v malých dávkách přímo do správných bodů výrobního procesu, obchází sklad a hotové výrobky okamžitě odesláno kupujícím.

Snímek 18

Snímek 19

Snímek 20

Snaha o snížení zásob je metoda pro identifikaci a řešení výrobních problémů. Hromadění zásob a vysoké objemy výroby skrývají: časté poruchy a odstávky zařízení, výrobní vada. Hlavními požadavky systému CANBAN jsou „nulové zásoby“, „nulové vady“. Systém CANBAN není možný bez implementace komplexního systému řízení kvality.

Snímek 21

Důležité prvky systému CANBAN jsou: Informační systém, která zahrnuje nejen karty, ale také výrobní, přepravní a zásobovací plány, technologické mapy; Systém regulace potřeb a profesní rotace personálu; Systém obecné (TQM) a selektivní ("Jidoka") kontroly kvality výrobků; Systém vyrovnávání výroby.

snímek 22

snímek 23

Hlavní nevýhody systému „just in time“: obtížnost zajištění vysoké konzistence mezi fázemi výroby; značné riziko narušení výroby a prodeje výrobků.

snímek 24

Snímek 25

Kvalitní systém

Čtrnáct principů Williama Edwardse Deminga Stálost účelu – zlepšování produktů a služeb. Nová filozofie pro nové ekonomické období tím, že dává manažerům znát své povinnosti a chopit se vedení na cestě ke změně. Dr. Deming dále oslovuje manažery a vyzývá: Přestat se spoléhat na hromadnou kontrolu kvality; Eliminujte potřebu hromadné kontroly tím, že kvalitu učiníte nedílnou součástí produktu a kvalitu „vložíte“ ​​do produktu. Ukončete praxi nákupu za nejnižší cenu; místo toho je třeba minimalizovat celkové náklady a snažit se vybrat konkrétního dodavatele pro každý produkt potřebný ve výrobě. Zlepšete každý proces pro zlepšení kvality, zvýšení produktivity a snížení nákladů. Uvést do praxe školení a rekvalifikace personálu. Nastolit „vedení“; proces dohledu nad zaměstnanci by jim měl pomoci lépe vykonávat jejich práci; systém personálního řízení je třeba pečlivě zvážit. Zažeňte strach, aby každý mohl efektivně pracovat pro podnik. Zničte bariéry mezi divizemi; výzkum, design, výroba a prodej musí být kombinovány, aby bylo možné předvídat problémy výroby a provozu. Vzdát se prázdných sloganů, volání po výrobní personál, jako jsou „nulové vady“ nebo nové výkonnostní cíle. Takové výzvy jsou nesmyslné, protože naprostá většina problémů vzniká v systému a jsou mimo možnosti pracovníků. Odstraňte svévolně stanovené cíle a kvantitativní normy. Dejte zaměstnancům příležitost být hrdí na svou práci; odstranit bariéry, které dělníkům a manažerům brání být hrdí na svou práci. Podporujte snahu o vzdělávání a zlepšování. Je zapotřebí odhodlání zlepšovat kvalitu a efektivitu vrcholového managementu.

"Výrobní program" - Výrobní kapacita. teoretický produkční kapacitu. čistá produkce. Cena. Koncepce a ukazatele výrobního programu. Způsob a typ výroby. Etapy sestavování výrobního programu podniku. Vývoj výrobního programu. Hrubá produkce.

"Místo výroby" - model Von Thunena. Druhy surovin podle Webera. Trojúhelník Alfreda Webera. W. Launhardt. Místo výroby. Teoretický základ kurs. Teorie umístění. mzdové náklady. Ekonomika regionů světa. Přítomnost objektivních zákonů. Průmyslové podniky. Surový faktor.

"Výroba v podniku" - Technologické operace. Výrobní toky. Operace. Zlepšení technologie. Mezioperační čekací doba. Počet pracovišť. Složení a struktura pracovní doby. Zásady organizace výrobního procesu. Fáze. průmyslová produkce. Přestávky. Výrobní cyklus a jeho struktura.

"Výroba je základem ekonomiky" - Hlavním zdrojem ekonomických výhod. Příležitosti soutěžit. Fungování tržního mechanismu pro regulaci ekonomiky. Hlavním zdrojem ekonomických výhod. Dělba práce, specializace, produktivita práce. Rozhovor. Zajištění centralizovaného stanovení cen. Zajištění zisků výrobců.

"Value stream" - Požadavky zákazníků. Detaily objednávky. Sdělení. Produktová rodina. Údaje pro každou fázi. Vytvoření aktuální mapy státu. Hodnotový tok. Hlavní fáze procesu. Kroky procesu. Přidejte datum a informace o autorovi. Výpočet dodací lhůty objednávky. Zpracovat data. Kdo je zodpovědný za hodnotový tok.

Lean Manufacturing System - Albert Einstein. Počet alternativních scénářů je nekonečný. Výchozí bod štíhlé výroby. standardní práce. Základní principy. Filozofie. Kvalitní systém. Řazení. Typické chyby. Výrobní rozměry. Kaizen. Dodávky. Touha snížit zásoby. Systém Kaizen. 9 typů ztrát.

Celkem je v tématu 14 prezentací

(štíhlá výroba, štíhlá výroba anglicky lean lean, slender, no fat; v Rusku se od roku 2004 ujal překlad „spořivý“, ačkoli dříve existovaly možnosti „štíhlý“, „šetrný“, „obezřetný“, nyní existuje také varianta s přepisem „lin“), koncept řízení vytvořený v Toyotě a založený na neúnavné snaze eliminovat všechny druhy plýtvání. Toyota Lean Manufacturing

Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podnikání a maximální orientaci na zákazníka. Cíle štíhlé výroby jsou: snížení mzdových nákladů, zkrácení doby vývoje nových produktů, zkrácení doby tvorby produktů, snížení výrobních a skladových prostor, garance dodání produktů k zákazníkovi, maximální kvalita při minimálních nákladech.

Východisko štíhlé výroby Hodnota pro spotřebitele Z pohledu konečného spotřebitele nabývá produkt (služba) skutečné hodnoty až v době, kdy dochází k přímému zpracování, výrobě technologických prvků. Cokoli, co nepřináší zákazníkovi přidanou hodnotu z hlediska štíhlé výroby, je klasifikováno jako odpad a mělo by být odstraněno.

Základní principy Určete hodnotu konkrétního produktu (hodnota je produkt nebo služba, za kterou zákazník platí). Určete tok hodnot pro tento produkt. Zajistěte nepřetržitý tok hodnotového toku produktu. Umožněte uživateli vytáhnout produkt. Usilujte o dokonalost.

5 principů štíhlé hodnoty je to, co si zákazník skutečně kupuje Hodnotový řetězec Jak se vytváří hodnota Zdokonalování hodnotového řetězce Tok Řízení tahového toku založené pouze na skutečných potřebách Zlepšování je nepřetržitý nikdy nekončící proces zlepšování

Další principy Excelence (první pohled, systém nulových vad, hledání a řešení problémů v jejich kořenech); Flexibilita; Navazování dlouhodobých vztahů se zákazníkem (sdílením rizik, nákladů a informací); Sebeorganizace, evoluce, adaptace

Nástroje štíhlé výroby Systém TPM (Total Productive Maintenance) Celková údržba zařízení. Systém 6 S (třídit, uklízet, udržovat v čistotě, standardizovat, zlepšovat). Jednominutová výměna lisovacích nástrojů (doslova „rychlá výměna forem“ výměna / přestavba zařízení za méně než 10 minut). Nastavení jedním dotykem, tj. ne více než 9). Kaizen (kaizen) neustálé zlepšování. Gemba kaizen neustálé zlepšování v bodě vytváření hodnoty. Kanban, který táhne výrobu, produkty „tahá“ zákazník, nikoli „tlačí“ výrobce. Informování předchozí výrobní fáze, že je třeba zahájit práci; Just-in-time systém pro synchronizaci přesunu produktu z jedné výrobní fáze do druhé prostřednictvím Kanban karet. Komponenty by měly být převedeny do další fáze pouze tehdy, když je to potřeba, a ne o minutu dříve. Metoda prevence chyb „Poka yoke“ („ochrana proti chybám“, „ochrana bláznů“) je speciální zařízení nebo metoda, díky které se chyby prostě nemohou vyskytnout.

Algoritmus pro implementaci LEAN - ideologie Najít dirigenta změny (potřebujete VŮDCE, který je schopen převzít odpovědnost); Získejte potřebné znalosti o LEAN systému (znalosti je nutné získat ze spolehlivého zdroje); Najděte nebo vytvořte krizi (dobrým motivem pro zavedení LEAN je krize v organizaci); Mapujte celý hodnotový tok pro každou produktovou rodinu; Co nejdříve zahájit práci v hlavních oblastech (informace o výsledcích by měli mít k dispozici pracovníci organizace); Usilujte o okamžité výsledky; Zavádět neustálé zlepšování podle systému Kaizen (přechod od procesů tvorby hodnoty v prodejnách k administrativním procesům).

Běžné chyby při zavádění štíhlé implementace Bylo identifikováno sedm typů hlavních chyb: Nepochopení role managementu při zavádění LEAN systému Vybudování „systému“, který nemá potřebnou flexibilitu Začít od základů Pracoviště se mění, ale návyky se nemění Vše měřit (sbírat data), ale na nic nereagovat "Paralytická analýza" (nekonečná analýza situace místo neustálého zlepšování) Obejít se bez podpory

Štíhlá kultura Štíhlá výroba je nemožná bez štíhlé kultury. Hlavní v Lean kultuře je lidský faktor, týmová práce. Významnou podporu k tomu poskytuje emoční inteligence (EQ) zaměstnanců. S určitou firemní kulturou odpovídá i štíhlá kultura.

Koncept kaizen zahrnuje většinu známých japonských technik řízení: - "doručení-just-in-time" - kanban - všeobecná kontrola kvality, celopodniková kontrola kvality - systém nulových vad - systém nabídek a mnoho dalšího Kaizen

Systém KANBAN (CANBAN, pull system, pull system) - nejběžnější typ systému just-in-time - je systém, který zajišťuje organizaci nepřetržitého materiálového toku při nedostatku zásob: výrobní zásoby jsou dodávány v malých sériích přímo do správných bodů ve výrobním procesu, obchází sklad a hotové výrobky jsou okamžitě expedovány zákazníkům.

Snaha o snížení zásob je metoda pro identifikaci a řešení výrobních problémů. Hromadění zásob a nadhodnocené objemy výroby skrývají: časté poruchy a odstávky zařízení, výrobní vady. Hlavními požadavky systému CANBAN jsou „nulové zásoby“, „nulové vady“. Systém CANBAN není možný bez implementace komplexního systému řízení kvality.

Systém KANBAN Důležitými prvky systému CANBAN jsou: Informační systém, který zahrnuje nejen karty, ale také harmonogramy výroby, dopravy a dodávek, vývojové diagramy; Systém regulace potřeb a profesní rotace personálu; Systém obecné (TQM) a selektivní ("Jidoka") kontroly kvality výrobků; Systém vyrovnávání výroby.

Systém KANBAN Hlavní výhody systému CANBAN jsou: krátký výrobní cyklus, vysoká obrátkovost aktiv včetně zásob; neexistují žádné nebo extrémně nízké náklady na skladování výroby a zásob komodit; vysoce kvalitní produkty ve všech fázích výrobního procesu.

Hlavní nevýhody systému „just in time“: obtížnost zajištění vysoké konzistence mezi fázemi výroby; značné riziko narušení výroby a prodeje výrobků.

Systém jakosti Čtrnáct principů Williama Edwardse Deminga Stálost účelu zlepšit produkt a služby. Nová filozofie pro nové ekonomické období tím, že dává manažerům znát své povinnosti a chopit se vedení na cestě ke změně. Dr. Deming dále oslovuje manažery a vyzývá: Přestat se spoléhat na hromadnou kontrolu kvality; Eliminujte potřebu hromadné kontroly tím, že kvalitu učiníte nedílnou součástí produktu a kvalitu „vložíte“ ​​do produktu. Ukončete praxi nákupu za nejnižší cenu; místo toho je třeba minimalizovat celkové náklady a snažit se vybrat konkrétního dodavatele pro každý produkt potřebný ve výrobě. Zlepšete každý proces pro zlepšení kvality, zvýšení produktivity a snížení nákladů. Uvést do praxe školení a rekvalifikace personálu. Nastolit „vedení“; proces dohledu nad zaměstnanci by jim měl pomoci lépe vykonávat jejich práci; systém personálního řízení je třeba pečlivě zvážit. Zažeňte strach, aby každý mohl efektivně pracovat pro podnik. Zničte bariéry mezi divizemi; výzkum, design, výroba a prodej musí být kombinovány, aby bylo možné předvídat problémy výroby a provozu. Vzdejte se prázdných sloganů, volání po výrobním personálu, jako je „nulové vady“ nebo nové výkonnostní cíle. Takové výzvy jsou nesmyslné, protože naprostá většina problémů vzniká v systému a jsou mimo možnosti pracovníků. Odstraňte svévolně stanovené cíle a kvantitativní normy. Dejte zaměstnancům příležitost být hrdí na svou práci; odstranit bariéry, které dělníkům a manažerům brání být hrdí na svou práci. Podporujte snahu o vzdělávání a zlepšování. Je zapotřebí odhodlání zlepšovat kvalitu a efektivitu vrcholového managementu.

Podmínky bránící implementaci systému jakosti Nestálost cílů; Snaha o okamžitý zisk; Systémy hodnocení a hodnocení zaměstnanců; Neustálé střídání manažerů; Používat pouze kvantitativní kritéria pro hodnocení výkonnosti společnosti.

Systém kvality Akční plán 1) řízení, opírající se o všech 14 principů, bojuje proti „smrtelným nemocem“ a překážkám, koordinuje koncepce a směry plánů; 2) vedení sebere odvahu a vnitřně se naladí, aby se vydalo novým směrem; 3) management vysvětluje zaměstnancům společnosti, proč je potřeba změna; 4) všechny činnosti společnosti jsou rozděleny do etap (etap), přičemž každá následující etapa je jakoby zákazníkem předchozí. V každé fázi by mělo být prováděno neustálé zlepšování pracovních metod a každá fáze by měla směřovat ke kvalitě; 5) stavět co nejrychleji Organizační struktura které budou pracovat na neustálém zlepšování kvality. 6) každý zaměstnanec se může podílet na zlepšování práce v jakékoli fázi; 7) Pro vybudování systému jakosti - nutná účast znalých specialistů

9 druhů odpadu Naučte se vidět tyto odpady a zbavte se jich: ZRANĚNÍ - poškození zdraví lidí DOPRAVA - stěhování věcí SKLADY - věci čekající v křídlech POHYB - zbytečný pohyb lidí ČEKÁNÍ - čekání na něco NADPRODUKCE - příliš mnoho výrobků / zdroje PŘEDMĚRNÉ ZPRACOVÁNÍ – dělání věcí, které nepřidávají žádnou hodnotu MANŽELSTVÍ – „špatné“ věci, které je třeba zlepšit 32 6 S Třídění Třídit Třídit Zbavit se zbytečných Zjednodušit Zjednodušit/Narovnat Uklidit, uspořádat podle střihu Zametat Zametat Vydrhnout/Zametat Udržování čistoty, tvoření je možné vidět a řešit problémy Bezpečnost Bezpečnost Bezpečnost Eliminace nebezpečných podmínek Standardizace Standardizace Standardizace Kdo dělá co a kdy zajišťuje chod procesu Stabilizace Stabilizace Udržení / Sebekázeň Sebekázeň a údržba v pořádku

Pull Spojuje průtokové kyvety dohromady Obsahuje 3 prvky: Připraveno Připravená položka pro další krok v řetězci - položka je vytažena pouze v případě potřeby.

je FILOZOFIE založená na myšlence eliminace plýtvání v procesech a principech vzájemné závislosti, respektu a neustálého zlepšování. je efektivní SYSTÉM JEDNODUCHÝCH ŘEŠENÍ, který zahrnuje metody, přístupy a účinné nástroje zaměřené na eliminaci ztrát a optimalizaci procesů. Štíhlá výroba 3

Trocha historie Koncept Lean vznikl na základě produkční systém Toyota a během posledních desetiletí byla obohacena o zkušenosti světových lídrů v oboru. Zakladatelem Toyota Production System (TPS) je Ohno Taiichi. čtyři

Trendy V současné době je koncept štíhlé výroby studován a implementován v mnoha zemích světa, včetně Ruska. Štíhlá výroba se zavádí v takto velkých a slavných společností jako: Suchojská letecká společnost Kamaz Sberbank Ruska Baltika Brewing Company Tikkurila Uralmashzavod 5

Tok tvorby hodnoty Celkový průběžný čas Vývoj Výroba Dodávka Činnosti s přidanou hodnotou Ztráty (Muda) Tok hodnot Všechny činnosti, vytvářející hodnotu i nehodnotu, které provádějí produkt celým procesem od vývoje konceptu až po uvedení do výroby a přijetí objednávky před doručením. 6

Výsledek projektu Lean v oblasti montáže - balení 12 Uvolnění 10 z 12 operátorů! Zvýšení produktivity 2x a v přepočtu na jednoho operátora 6x! Problém s kvalitou konzervace byl zcela vyřešen. "Lidský faktor" je vyloučen Ekonomický efekt pouze z modernizace operace "montáž - balení" více než 1 milion rublů. v roce!

Projekt Štíhlá modernizace celého závodu AZNO 13 Štíhlé nápady: 1.Snížení ztrát v jednotlivých provozech 2.Propojení procesů do toku 3.Sladění doby cyklů operací v toku 4.Vybudování kvality do toku Klíčové akce: 1.Školení projektový tým v základech štíhlé výroby 2.Konstrukce štíhlých map současného a budoucího stavu 3.Sestavení "špagetového" schématu úseku výroby spojek 4.Časovost operací 5.Identifikace "úzkého místa" " 6. Vývoj technického řešení problému kvality konzervace 7. Propojení procesů do toku 8. Přeplánování a revize pomocné vybavení 9.Analýza potenciálu pro zvýšení produktivity

Projekt Lean v oděvní továrně KazSPO, Almaty 16 Akce: 1. Konstrukce Lean map a špagetových diagramů 2. Načasování operací 3. Rozdělení operací podle času takt 4. Propojení procesů do proudu. 5. Přeplánování zařízení 6. Školení švadlenek v souvisejících provozech 7. Organizace prací dle 5S 8. Organizace nárazníkového skladu komponent 9. Vývoj pravidel pro doplňování komponent 10. Změna systému motivace pro švadleny

Výsledky projektu Lean v KazSPO Před projektemPo produktivitě za den 22 jednotek 29 jednotek. (+30 %) Plný úvazek výrobního cyklu 20 dní 2 dny (10krát) WIP 29 dní 2 dny (14,5krát) Ovladatelnost Slabá předvídatelnost denních výsledků Vysoká předvídatelnost denních výsledků

Akce v projektu Lean v KM as Vedení školení pro účastníky projektu Organizace toku v pilotní zóně Zapojení personálu pilotní zóny do transformačního procesu Vývoj aktuálních map státu » místa v výrobní proces Rozdělení operací v souladu s cyklem toku Organizace pracovišť podle systému 5S Řezání okna mezi místnostmi Překonfigurování části zařízení

Výsledky projektu Lean v JSC "KM" Před projektemPo (vypočtené) Produktivita (opravy ED za měsíc) 10 jednotek 20 jednotek. (+100 %) Doba celého výrobního cyklu (doba opravy ED) 35 dní 12 dní (3krát) Čas strávený inženýry (2 lidé) plánováním a expedicí 8 (6 + 2) hodin denně 2 (1 + 1) hodiny denně

Lean projekt v CJSC "MC Sibirskiy Bereg" Cíle projektu: Zkrácení doby celého výrobního cyklu od klienta až po suroviny na jedné z linek Zvýšení flexibility výroby. Výroba celé produktové řady rodiny na denní bázi Zvyšování produktivity linky

Analýza úzkých míst linky Zvýšení výkonu fritézy na 300 kg/h zvýší celkovou produktivitu sáčků o hmotnosti 40 g a 70 g o 30 % Podíl 40 a 70 g: 63 % Celkové zvýšení produktivity linky bude 0,63 x 0,3 = 19 % 52 % Nabito 49% Naloženo 95% 12SKU: 4 příchutě (cibule, šunka, slanina, kebab) po 3 gramech (g) Flexibilita Zapojený personál Změna formátu (gramy) Změna chuti Odstávka linky za směnu Budoucí stav Capex 700 t. rub. Aktuální stav 12 SKU za 3 dny (4 SKU za den nebo 2 SKU za směnu) 1,5 směny za den min 60 min % 72 SKU za 3 dny (24 SKU za den nebo 12 SKU za směnu) 1 směna za den 11 min 10 min 16 %
Vyhodnocení ekonomického potenciálu projektu Ekonomický potenciál pracovní kapitál Nezajištěno poptávka RUB 3,1 milionu RUB 1,1 milionu RUB 0,3 milionu RUB 4,9 milionu RUB 2,1 milionu RUB 4,8 milionu Doprava RUB 0,4 milionu RUB 9,7 milionu ročně