Odpovědnost vedoucího výsledky rozhodnutí

Odpovědnost je povinnost zaměstnance plnit úkoly na něj přenesené a odpovídat za jejich uspokojivé řešení.

Odpovědností rozumíme donucení k dodržování a plnění určitých požadavků, norem a pravidel.

Manažerské rozhodnutí je výsledkem konkrétního řídící činnosti manažer. Rozhodování je základem řízení. Účelem takového rozhodnutí je zajistit pohyb směrem k úkolům, které jsou mu svěřeny. Nejúčinnějším manažerským rozhodnutím proto bude volba, která bude skutečně realizována a nejvíce přispěje k dosažení konečného cíle.

Rozhodnutí lze chápat jako produkt manažerské práce a jeho přijetí jako proces vedoucí ke vzniku tohoto produktu. Řešení používaná v managementu jsou různorodá. Různé úrovně řízení vytvářejí mnoho řešení. Existuje pro ně mnoho různých důvodů a důvodů, vztahují se na širokou škálu objektů a regulují různé společenské vztahy a vztahy, které vznikají ve všech sférách hospodářství a veřejného života.

Řízení výroby zajišťuje cílevědomé působení systému řízení na výrobní činnosti podniků a jejich útvarů s cílem zajistit optimální fungování a rozvoj, vytváření běžných pracovních podmínek zaměstnanců, uspokojování jejich materiálních a duchovních potřeb.

Z funkčního hlediska je rozhodnutí managementu jak procesem výběru přijatelných opatření z daného souboru, tak procesem vývoje opatření, která nebyla předem specifikována. Kromě toho proces rozhodování zahrnuje shromažďování a zpracování potřebných informací, koordinaci a schvalování opatření, právní výkon rozhodnutí atd. základní prvky akceptační teorie manažerská rozhodnutí jsou generování alternativních řešení, jejich implementace, kontrola a analýza výsledků akcí.

Podstatný rozdíl mezi teorií manažerského rozhodování a souvisejícími vědami je v tom, že předmětem studia teorie rozhodování není pouze kvantitativní metody, ale také metody založené na získávání a analýze informací kvalitativní povahy. Tyto metody zahrnují metody expertního hodnocení, multikriteriální a smysluplné analýzy.

Výrobní proces je dynamický a podmínky pro jeho fungování jako řídicího objektu se neustále mění, což vede ke vzniku různých výrobních situací a problémů. Ty jsou pro řízení podniku nejnebezpečnější a jsou doprovázeny porušením procesu fungování jednotlivých prvků spravovaného objektu. To vše vyžaduje rozhodování.

V sociologické literatuře existují různé názory na to, jaká rozhodnutí člověka v organizaci by měla být považována za manažerská. Opodstatněné se jeví hledisko, podle kterého by měla být jako manažerská klasifikována pouze ta rozhodnutí, která ovlivňují vztahy v organizaci.

Manažerská rozhodnutí jsou tedy vždy spojena se změnami v organizaci, jejich iniciátorem je zpravidla úředník nebo příslušný orgán, který je plně odpovědný za důsledky řízených nebo realizovaných rozhodnutí. Hranice kompetence, v rámci které se rozhoduje, jsou jasně vymezeny v požadavcích formální struktury. Počet osob podílejících se na přípravě rozhodnutí je však mnohem větší než počet osob odpovědných.

Příprava manažerských rozhodnutí je v moderních organizacích často oddělena od funkce jejich přijímání a zahrnuje práci celého týmu specialistů. V "klasické" teorii řízení je to zpravidla funkce služeb personálu.

Proces realizace rozhodnutí je spojen s plněním zvláštního plánu, což je soubor opatření směřujících k dosažení cílů a termínů jejich realizace. Vypracování takového plánu je výsadou příslušných služeb ve správním aparátu. Na jeho vývoji se však dnes podílejí ti, kteří ho budou realizovat, tedy přímí vykonavatelé.

V rozšířeném plánu je přijetí manažerského rozhodnutí chápáno jako celý proces řízení.

Manažerské rozhodnutí je tedy volbou, kterou musí lídr učinit, aby splnil povinnosti vyplývající ze své pozice. Účelem organizačního rozhodnutí je zajistit pohyb směrem k úkolům stanoveným pro organizaci.

Při rozvoji a přijímání TUR musí manažer především realizovat cíle společnosti. Vzhledem k tomu, že jich je mnoho a jejich realizace vyžaduje stejně objektivně omezené zdroje, je nevyhnutelnost konfliktu mezi nimi zřejmá. Kromě, různé skupiny v podniku nemají přesně shodné zájmy. Individualita vůdce se tedy projevuje především v tom, jaké jsou jeho priority v různých oblastech cílů a jak moc je řízen a ovlivňován. Nesmíme zapomínat na existenci vlastních zájmů vůdce.

Při realizaci většiny rozhodnutí je nevyhnutelná jejich kolize se zájmy různých protistran. Prvním zásadním bodem v tomto ohledu je, do jaké míry je manažer schopen porozumět systému svých cílů. To do značné míry určuje možné metody harmonizace zájmů. Pokud tedy pro nepřítele vidí jen jeden cíl, pak může hledat kompromis pouze ve smyslu „sdílení“. Hlavní strategie jsou maximalizace vašeho zisku nebo minimalizace vaší ztráty (strategie maxima a minimaxu).

Pokud rozhodovatel (DM) vnímá systém cílů protistran v celé jeho rozmanitosti a někdy i podrobněji a přesněji, než si jej sami formulovali, má velký manévrovací prostor. Důležitým bodem je ochota vůdce ke kompromisu, stejně jako samotná technika slaďování zájmů.

Metody pro generování nápadů na řešení ve vzestupném pořadí podle stupně novosti lze rozdělit na:

1) půjčování;

2) výpůjčka s adaptací, tzn. hotové řešení je poněkud upraveno, aby lépe vyhovovalo situaci. Důležité je, kolik logických přechodů nebo změn bylo provedeno, když byly dokončeny;

3) analogie, kdy je analyzováno řešení ze zcela jiného oboru činnosti, identifikovány jeho základní principy a na jejich základě je postaveno řešení v požadované oblasti; kvalitativně nová řešení.

Jedním z nejdůležitějších bodů, který je silně ovlivněn osobností vůdce při rozhodování, je způsob, jakým je provedena analýza situace jako celku pro následné stanovení přiměřenosti připravovaných opatření. Navíc při přijímání SD záleží pouze na vůdci, kolik možností pro rozhodnutí vytvoří, což do značné míry určí kvalitu finální verze. Osobnostním rysem je nepochybně i volba stupně zpracování projektů, zejména kompozice a objemu. potřebné zdroje, jakož i s přihlédnutím k možnému projevu rizika a připravenosti na něj.

Každý vedoucí, který se setká s potřebou rozvíjet SD, si musí určit, do jaké míry sám vykonává a do jaké míry jej posouvá svým podřízeným. Stejně jako v předchozím případě však nelze říci, která možnost je v konkrétní situaci výhodnější. Konečný výsledek bude silně ovlivněn nejen zálibou manažera pro centralizaci či delegování, ale také kompetencemi vlastními i celého týmu.

Kompetence vedoucího je zde chápána v širokém smyslu, tzn. nejen jako znalosti a dovednosti v příslušné oblasti, ale také jako schopnost kvalifikovaně delegovat rozhodnutí, definovat cíle, cíle, práva a povinnosti, způsoby a formy kontroly při zohlednění skutečných možností výkonných umělců. Kromě toho má při rozhodování velký význam schopnost manažera adekvátně a rychle reagovat na odchylky v procesu realizace rozhodnutí od plánovaného průběhu.

Vedoucí (manažer) jako subjekt řízení tedy musí analyzovat situaci, předvídat strategii a organizovat operativní řízení pro její realizaci. A umělec jako objekt řízení musí implementovat manažerské rozhodnutí učiněné vedoucím. V tomto případě stojí vůdce a performer zcela odlišné úkoly. Proto je nezákonné uplatňovat stejné principy řízení na subjekt a objekt.

Hlavními podmínkami, které určují míru dosažení cílů řízení, jsou profesionalita, organizovanost a slušnost vedoucího. A čím vyšší je úroveň hierarchie vůdce, tím vyšší je složitost problémů a odpovědnost za jejich řešení.

Vzhledem k tomu, že odpovědnost za manažerské rozhodnutí leží spíše na manažerovi, musí mít tento manažer řadu osobních vlastností, které mu pomáhají tyto problémy zvládat.

Je zvykem při rozhodování rozlišovat mezi lídry s vnitřní strategií a lídrem s vnější strategií.

První věří, že správnost zvoleného řešení, dosažení jeho cílů závisí především na nich samotných profesionální kvality, inteligence, kreativita. Manažeři druhého typu se domnívají, že výsledky přijatých rozhodnutí závisí na vnějších podmínkách, které nelze ovlivnit.

Existuje několik typů rozhodování v závislosti na kombinaci psychologických vlastností: produktivita myšlení a kritičnost. První kvalitou je vývoj nových návrhů, hypotéz, inovací. Druhá kvalita zahrnuje důkladnou kontrolu, vypracování různých návrhů, hypotéz.

1. Impulzivní rozhodnutí. Jasná převaha produktivity řešení nad kritičností.

2. Riskantní rozhodnutí.

3. Vyvážené rozhodnutí.

4. Pečlivé rozhodnutí.

5. Inertní roztok. Převaha kritického myšlení nad produktivitou.

Neméně důležitá je v rozhodování taková kvalita vůdce jako rozhodnost, tedy schopnost samostatně se rozhodovat a nést odpovědnost.

Vedoucí se snaží zajistit, aby jím zvolené řešení bylo co nejúčinnější. K tomu se berou v úvahu faktory ovlivňující rozhodování: informační faktor; motivační faktor; charakterologické faktory; technologické faktory.

Při rozhodování se člověk vždy zaměřuje na někoho nebo něco: na obchod, na lidi kolem sebe, na vyššího vůdce, na sebe.

Aby bylo rozhodnutí efektivnější, mělo by být přivedeno k potřebě učinit toto rozhodnutí podřízený. Protože v tomto případě se rozhodnutí nebude zdát vnucené a utlačující.

Každé rozhodnutí potřebuje svůj specifický okamžik. Proto je důležité si to nenechat ujít, protože jinak očekávaný výsledek nebude tak účinný nebo vůbec neefektivní.

Management, poradenství a podnikání

Manažerská rozhodnutí a odpovědnost. Odpovědnost vedoucího jako prvek rozhodovacího a realizačního procesu; 12. Odpovědnost a její formy v závislosti na oboru činnosti Kategorie odpovědnosti etika a právo vyjadřuje zvláštní sociální a morálně-právní postoj jedince ke společnosti. V závislosti na oblastech lidské činnosti má odpovědnost řadu podob.

Disciplína: "Rozhodnutí vedení" s/o

Přednáška.

Téma 12. « Manažerská rozhodnutí a odpovědnost».

2 hodiny.

12.1. Odpovědnost a její formy v závislosti na oboru činnosti;

Implementace řešení;

12.3. Druhy a formy odpovědnosti v řízení;

12.1. Odpovědnost a její formy v závislosti na oboru činnosti

Tento koncept charakterizuje míru souladu jednání jednotlivce, skupiny lidí nebo společnosti se vzájemnými požadavky, historicky specifickými společenskými normami a společnými zájmy.

V závislosti na sférách života lidí má odpovědnostřadu forem.

Úroveň předmětu (sociální organizace) rozlišujte mezi odpovědností:

státy,

Společnost;

sociální skupina,

třída,

tým;

Osobní odpovědnost.

Časově vyčnívá:

Zodpovědnost za minulost

Odpovědnost za současnost a

Zodpovědnost za budoucnost.

Například odpovědnost za zločiny proti lidskosti, za budoucí ekologický stav přírody, regionů a planety jako celku.

Právní odpovědnostv managementu se implementuje v různých formách a může být:

zločinec,

občanskoprávní (odpovědnost ze smluv),

disciplinární,

správní,

Sociální.

Právní (právní) zodpovědnostvyjadřuje potřebu dodržovat přijaté státní zákony a normy státní regulace.

občanskoprávní odpovědnostspočívá v právu vyvodit vůči osobě, která se dopustila protiprávního jednání, nepříznivé majetkové důsledky.

Disciplinární odpovědnost- jedná se o formu ovlivňování porušovatelů pracovní kázně tím, že jim ukládáme kázeňské postihy: připomínky, napomenutí, přísné napomenutí, převedení na hůře placenou práci až na 3 měsíce, sesazení na nižší pozici na stejnou dobu, propuštění .

Odpovědný materiál- povinnost zaměstnance nahradit podniku (instituci), ve které pracuje, majetkovou újmu způsobenou jeho vinou.

Trestní odpovědnostznamená, že ten, kdo trestný čin spáchal, je povinen se za svůj čin zodpovídat.

Administrativní odpovědnost- jedna z forem odpovědnosti občanů a úředníků za správní delikt, přestupky na úseku státního a veřejného pořádku, ochrany státní majetek, práva a svobody občanů, v oblasti hospodaření.

12.2. - Odpovědnost manažera jako prvek procesu akceptace a

implementace řešení

Přijetí odpovědnosti a převzetí odpovědnosti jsou nedílnou součástí akcí pro přijímání a provádění rozhodnutí přijatých v podmínkách dělby práce.

v managementu „odpovědnost“ by neměla být chápána jako právo na rozhodnutí ve smyslu právního závazku nebo osobního připsání viny.

Pod kontrolou odpovědnost by měla být interpretována takto:

za prvé , odpovědnost ve smyslu vědomí;

Za druhé , odpovědnost ve smyslu připravenosti nést odpovědnost za následky;

Třetí odpovědnost v organizačním a funkčním smyslu.

Pod odpovědností ve smyslu vědomípochopit připravenost vlastní rozhodnutí nebo opatření k respektování nebo zohledňování zájmů těch, kterých se rozhodnutí vedení týká. Zahrnuje ochotu nést odpovědnost za své činy a jejich důsledky vůči těm, kterých se rozhodnutí týká. Tato pozice charakterizuje použití jejich pravomocí nositeli rozhodnutí nebo jednání. Odpovědnost v tomto smyslu úzce souvisí s podnikatelskou etikou.

Pod odpovědností ve smyslu připravenosti nést odpovědnost za následkymanažerských rozhodnutí, je zvykem chápat osobní odpovědnost za důsledky jednání a chyb při vývoji a přijímání manažerských rozhodnutí. S tím souvisí i realizace informační práce kolem vývoje, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí. Povinnost nést odpovědnost za úspěch a neúspěch zpravidla úzce souvisí se schopností či právem a kompetencí činit a realizovat nezávislá rozhodnutí a jednání.

Odpovědnost v organizačním a funkčním smysluodkazuje na organizaci výroby. Je to v souvislosti s vnímáním předávaných znalostí a zkušeností a také s využitím rozhodovací kompetence. Následky svého nebo cizího výkonu musí nositel úkolů převzít osobně. Odchylky od předpisů jsou obvykle stanoveny jako součást kontrolního procesu. V rámci rozboru odchylek je nutné zjistit příčiny jejich vzniku. Pokud za vznik odchylek nesou vinu odpovědné osoby, a nikoli vyšší orgán nebo nepředvídané okolnosti, pak by měly převzít odpovědnost za sebe, aniž by ji přenášely na konkrétní vykonavatele úkolů. Pro nositele úkolu mohou být důsledky odpovědnosti v podobě odstranění nedostatků, rezignace, žádosti o propuštění nebo převedení na jinou práci, náhrady škody a náhrady ztráty na žádost třetí osoby.

Zodpovědnost je třeba vnímat také pozitivně. Jedná se o připisování pozitivních výsledků manažerských rozhodnutí a jejich provádění na osobní účet. V tomto aspektu se důsledky odpovědnosti projevují v pobídkách, povýšení, ocenění atd.

12.3. Druhy a formy odpovědnosti v managementu

Druhy odpovědnosti.

V manažerské praxi existují různé druhy odpovědnost. Nejběžnější typy:

Vlastní odpovědnostznamená povinnost příslušných úředníků nést odpovědnost za svá vlastní řídící rozhodnutí a jednání. Přesouvání odpovědnosti na podřízené v obchodním světě je neetické.

odpovědnost někoho jinéhocharakterizuje povinnost nést odpovědnost za rozhodnutí a jednání osob podřízených vedoucímu zaměstnanci, kterým je jeho rozhodnutím dána pravomoc rozhodovat a realizovat manažerské jednání.

Zodpovědnost k soběvzniká zpravidla v případě, kdy stanovující normy a vykonavatel jsou jedna osoba. V podnicích s rozvinutou firemní kulturou a firemní hodnoty sebezodpovědnost může u každého zaměstnance vzniknout jako vědomí vlastní viny před korporací, týmem za odchylky či selhání při realizaci zadaných úkonů.

Vnější odpovědnostse vyskytuje ve vztahu k vnějším oblastem podniku nebo protistranám závislým na jeho činnosti.

Vnitřní odpovědnostvzniká ve vztahu k vnitřním oblastem podniku a jeho personálu.

Zodpovědnost vůči podnikucharakterizuje zohlednění zájmů podniku nebo jeho zástupců.

veřejná odpovědnostodráží zohlednění zájmů veřejného blaha a právního státu.

Sociální odpovědnostzahrnuje zohlednění v činnosti vedoucích pracovníků podniku, činnosti samotného podniku, především sociální zájmy zaměstnanců.

Odpovědnost za životní prostředíznamená zohlednit dopady činnosti podniku na životní prostředí a ekosféru.

Globální odpovědnostznamená zohlednění dopadu činnosti podniku na ekonomickou, sociální a politickou situaci ve světovém společenství. Tento typ odpovědnosti je nejrelevantnější pro nadnárodní korporace.

Závěrem musíme poznamenat, že profesionální manažer je v průsečíku a střetu zájmů různých zainteresovaných stran.

Hlavními úkoly manažerské činnosti manažerů je přirozeně chránit fondy podniků a vytvářet zisk v zájmu vlastníků. Provádění těchto obchodní úkoly za určitých okolností v rozporu s jinými zájmy.

Hlavní oblasti zájmu, které se vyvíjejí kolem podniku a ovlivňují vývoj a přijímání manažerských rozhodnutí manažery, jsou:

Zájmy vlastníků podniku. Například touha udržovat, rozšiřovat a zlepšovat fixní aktiva, udržovat a zvyšovat dividendy, zvyšovat výši podílu nebo podílu na základním kapitálu, včasné přijímání spolehlivých informací o stavu podniku a jeho vyhlídkách.

Zájmy zaměstnanců a zaměstnanců. Například touha zvýšit příjmy, vytvořit bohatství, zajistit si stáří, sociální jistoty, udržení zaměstnání, slušné pracovní podmínky a plat.

Zájmy spotřebitelů. Snaha o kvalitní produkty příznivé ceny, spolehlivost výrobků, záruky, údržba komplex spotřební zboží, spolehlivé informace o spotřebovaných produktech atd.

Zájmy konkurence. Projevují se v touze státu a společnosti zajistit, aby všechny ekonomické subjekty dodržovaly pravidla spravedlivé hospodářské soutěže a profesní etika v podnikání.

veřejný zájem. Patří mezi ně bezpečnost práce, ochrana životní prostředí z důsledků podnikatelské činnosti ekonomických subjektů, podpory rozvoje kultury, sportu, zdravotnictví a školství atp.

Ve své činnosti manažer musí vždy brát v úvahudvě okolnosti:

za prvé, že je přímo odpovědný pouze za zájmy vlastníka nebo podniku;

za druhé, k dlouhodobému dosahování cílů podniku často potřebuje pomoc nositelů jiných zájmů, a proto nemůže jejich zájmy dlouhodobě opomíjet.

Rozvoj a realizace manažerských rozhodnutí z hlediska maximální možné harmonizace zájmů všech zainteresovaných stran je skutečně kreativní a je uměním.

formy odpovědnosti.

Při posuzování odpovědnosti jako povinnosti nést odpovědnost za důsledky přijatých a realizovaných manažerských rozhodnutí může mít přijetí odpovědnosti následující formy:

Definice negativních výsledků. L Osoby, které provádějí kontrolní opatření i osoby podléhající kontrole, by se neměly obávat zjištění negativních odchylek na základě výsledků kontroly. Přikrášlování stavu věcí vede v konečném důsledku ke krachu celého projektu nebo podniku.

Definice osobního podmiňování. Je to jeden z výsledků rozboru příčin odchylek v realizaci manažerských rozhodnutí.

Osobní pobídky a tresty. Dělí se na:

Odměna například výplata prémie, povýšení, posílení autority, udělování cen, čestných znaků atd.;

Snížení facilitace – například snížení odměny vyplácené procentem ze zisku, změna plánů propagace atd.;

Sankce například snížení platu, náhrada škody, ztráta způsobilosti nebo převedení na práci s menší pravomocí, výpověď, propuštění, trestní stíhání atd.

Stejně jako další díla, která by vás mohla zajímat
45976.		Mechanické vlastnosti elektromotorů	86,95 kB
	Otáčky téměř všech elektromotorů jsou klesající funkcí momentu motoru, to znamená, že s rostoucím momentem otáčky klesají [chil 33]. Ale míra změny rychlosti pro různé elektromotory je různá a je charakterizována parametrem tuhosti mechanických charakteristik.
45977.		Právní režim předvolební kampaně a odpovědnost za porušení zákona	39 kB
	Předvolební předvolební kampaně prováděné v období volební kampaně s cílem přimět nebo povzbudit voliče, aby hlasovali pro nebo proti kandidátní listině. Volební kampaň může mít tyto formy: výzva k hlasování pro nebo proti kandidátovi na kandidátní listině; b vyjádření preference kteréhokoli kandidáta do volebního sdružení, zejména uvedení kterého kandidáta na jaké kandidátní listině za jaké volební ...
45978.		Vypracování tiskové zprávy	16,96 kB
	Dobře napsaná tisková zpráva vytvoří o vaší firmě pozitivní dojem, který bude inspirovat jak novináře, tak lidi, kterým píší respekt k vaší značce. Příprava tiskové zprávy není snadný úkol. Je to ale hlavní nástroj komunikace s tiskem.
45979.		PR servis v ruské poradenské společnosti	37 kB
	Výsledkem je, že o vytvoření PR oddělení ve společnosti nepochybuje téměř žádný ruský vlastník. PR oddělení ruské poradenské společnosti je podřízeno především svému vedoucímu nebo jeho zástupci, méně často marketingovému řediteli, pokud taková pozice ve firmě existuje. Ve skutečnosti značka a image absolutně jakékoli poradenské společnosti závisí přímo na každém z jejích konzultantů.
45981.		Samoregulace elektromotorů	137,57 kB
	Umělá je chápána jako změna otáček elektromotoru vyplývající ze změny parametrů napájecí sítě nebo samotného elektromotoru pomocí řídicího obvodu elektromotoru.
45982.		SYSTÉM HROMADNÝCH KOMUNIKACÍ (QMS): STRUKTURA, SPECIFIKA INFORMAČNÍCH KANÁLŮ	13,04 kB
	K prostředkům masová komunikace QMS zahrnuje speciální kanály a vysílače, jejichž prostřednictvím jsou informační zprávy distribuovány na velké plochy. Hromadná komunikace má následující vlastnosti jako: 1 použití technické prostředky které zakládají stálost a replikaci; 2 společenský význam informací, které pomáhají zvyšovat motivaci masové komunikace; 3 masové publikum, které kvůli distribuci na velké vzdálenosti a anonymitě vyžaduje pečlivě zváženou hodnotu ...
45983.		Výpočet výkonu a výběr elektromotoru pro různé provozní režimy	67,6 kB
	Stanovení jmenovitého výkonu elektromotoru (EM) pro nepřetržitý provoz s konstantní zátěží je redukováno na výpočet výkonu - akčního členu, redukovaného na hřídel motoru (s přihlédnutím k účinnosti ozubených kol, převodovek apod.).
45984.		Certifikace Galuzi zastosuvanya	122 kB
	Postup hodnocení životaschopnosti a standardizace spolu úzce souvisí. Vyhrané může být provedeno pouze pro samozřejmost regulačních dokumentů, na základě kterých jsou produkty, procesy a služby hodnoceny.

Při studiu rozhodovacích procesů byla donedávna hlavní pozornost věnována fázi vývoje alternativ rozhodování a otázkám souvisejícím s hledáním nejlepší možnost. Dokonce se věřilo, že většinu času a finančních prostředků přidělených na řešení vzniklého problému zabral vývoj řešení.

Manažerská praxe však ukazuje něco jiného. Právě realizace rozhodnutí, která je nejsložitější, časově nejnáročnější a nejzdlouhavější fází PPR, pohlcující většinu času a prostředků, je zároveň nejslabším článkem v procesu manažerské činnosti.

Jednou z hlavních funkcí managementu je vedení (leadership), jehož podstatou je osobní management . Složky vedení jsou velení a řízení. Moc v organizaci je vyjádřena ve skutečné schopnosti převzít bez pomoci konečná rozhodnutí, a managementu - při organizaci a kontrole jejího provádění, tzn. při rozdělování zdrojů, výběru a umístění výkonných umělců, kteří jsou schopni samostatně plnit příkazy, a vytváření účinných pobídek k provedení.

V podmínkách moderní management v souvislosti s účastí velkého počtu specialistů na procesu vývoje a rozhodování se stávají čím dál tím kolegiálnější (participativní) povahy. To dává důvod předpokládat, že by se měl změnit poměr úsilí manažerů vynaložených na rozhodování a na organizaci a sledování jejich realizace. Těžiště v činnosti vedoucího se postupně přesouvá ze sféry rozhodování do sféry o organizace a kontrola jejich realizace, jakož i zachování kontinuity a stability celého procesu přípravy, přijímání a realizace rozhodnutí. To však ani v nejmenším nesnižuje, ale naopak zvyšuje odpovědnost manažerů a jejich roli v organizaci.

Jednou z hlavních otázek při rozhodování manažerů je otázka odpovědnosti vedoucího, která vyvstává v případě poškození organizace nebo jejích prvků. vnější prostředí. Odpovědnost za výsledky rozhodnutí a jeho provedení (či nevykonání) je velmi důležitým faktoremřídící činnosti, proto musí manažer v procesu vývoje řešení vyhodnotit možnou míru odpovědnosti v případě výběru každé z možných alternativ. K tomu je nutné určit typ odpovědnosti a rozsah, v jakém jsou manažeři odpovědni jiným lidem nebo skupinám, a to jak v rámci organizací, tak mimo ně.

Pod odpovědnost budeme rozumět donucení k dodržování a plnění určitých požadavků, norem a pravidel.

Tyto požadavky a normy lze vyvinout a stanovit:

(1) státem (zákonem), a pak mluvíme o právní odpovědnost;

(2) vedení určité organizace – v tomto případě lze odpovědnost definovat jako správní ;

(3) občanská společnost - odpovědnost je sociální,

(4) skupina lidí v procesu mezilidská komunikace- taková odpovědnost se nazývá morální.

Pro zjištění, komu je manažer odpovědný, je nutné vědět, komu a jak se zodpovídá. Odpovědnost Je to způsob, jak uplatnit odpovědnost. Odpovědnost je dána typem, metodami a postupy kontroly, pod kterou manažer a jeho rozhodnutí spadají.

Druhy odpovědnosti odpovídají určitým kontrolním mechanismům (tab. 14.2).

Tabulka 14.2. Druhy odpovědnosti a mechanismus jejich kontroly

V závislosti na historických, sociálních a národně-kulturních charakteristikách země mají tyto typy odpovědnosti různý význam.

V moderních ruských podmínkách kvůli hypertrofované roli státu v průběhu staletí ve všech sférách lidské činnosti, byrokratické povaze moci, neformované občanské společnosti a veřejný názor Sociální odpovědnost ve skutečnosti nefunguje a nejvýznamnější administrativní a právní odpovědnost. Pokud jde o morální odpovědnost, ve společnosti prožívající systémovou krizi a prudkou změnu hodnot nevyhnutelně slábne.

1. Právní odpovědnost může být trestní a občanskoprávní povahy. Trestní odpovědnost vzniká při spáchání trestného činu a spočívá v uplatnění státního donucení na viníka ve formě trestu stanoveného rozsudkem soudu. Občanskoprávní odpovědnost vzniká v případě nesplnění nebo nesprávného plnění povinností a spočívá v použití opatření vlivu stanovených zákonem nebo smlouvou na pachatele, která pro něj mají ekonomicky nevýhodné důsledky majetkové povahy: náhradu ztrát, zaplacení penále (pokuta, pokuta), náhrada újmy.

Hlavní metodou zajištění právní odpovědnosti je právo obrátit se na soud v souvislosti s rozhodováním a jednáním manažerů (úředníků).

2. Nejčastějším typem manažerské odpovědnosti je administrativní odpovědnost , jehož prostředkem realizace je mechanismus hierarchického řízení. Odpovědnost a odpovědnost v organizaci je nemožná bez autority, vyjádřené v právu vést.

Správní odpovědnost v závislosti na druhu sankcí může být: (a) disciplinární , kde formou vlivu je připomínka, důtka, převedení na nižší pozici, propuštění; b) materiální - povinnost zaměstnance nahradit organizaci, ve které pracuje, majetkovou újmu způsobenou jeho zaviněním.

V dost velká organizacečím výše manažer stoupá po hierarchickém žebříčku, tím méně času mu zbývá na alespoň obecnou kontrolu nad rozhodováním svých podřízených. Kromě, moderní organizace zahrnuje hlubokou specializaci. Vůdce je vždy nucen zobecňovat a čím více, tím vyšší je jeho postavení v hierarchii. Vedoucí tedy velmi často nemá dostatečné znalosti o problému, aby samostatně analyzoval řešení navržené specialisty, i když měl čas.

Do značné míry je na nejvyšších úrovních hierarchie akceptování doporučení svých zaměstnanců manažerem založeno na důvěře k podřízeným.

Hierarchický kontrolní mechanismus je také omezen poměrně častými výpadky v procesu výměny informací. Pokud výkonní pracovníci nejsou dostatečně informováni o tom, co si myslí jejich vrcholoví manažeři, pak vedení ví jen málo o skutečných náladách a myšlenkách podřízených. Nejsou-li motivy a cíle rozhodování včas sděleny, jsou-li informace v procesu komunikace filtrovány nebo zkreslovány, přestává ve stejné míře fungovat hierarchické řízení.

3. Vedoucí také nese neformální rozhodnutí – morální zodpovědnost, tzn. nutnost dodržovat normy mezilidských vztahů, jejichž mechanismem realizace je firemní kultura.

Pod firemní kultura rozumí se celému souboru skupinových hodnot, norem chování a metod činnosti sdílených členy organizace. Organizace, která existuje již dlouhou dobu, sama o sobě tvoří určitou kulturu. V souladu s ní se vyvíjí soubor pravidel a tradic, které propojují minulost a přítomnost, současná rozhodnutí jsou v souladu s minulostí a minulost a přítomnost s budoucností.

Firemní kultura tak stanovením nepsaných pravidel také omezuje přijímaná rozhodnutí na určitý okruh mravních principů, norem a tradic, a zaplňuje tak mezery, které nevyhnutelně zanechávají mechanismy formální kontroly.

Efektivita SD je poměr nového zdroje nebo nárůstu starého zdroje v důsledku procesu přípravy nebo realizace rozhodnutí managementu v organizaci k nákladům na tento proces. Zdroje mohou být nové divize společnosti, finance, materiál, personální zdraví, organizace práce atd. Náklady mohou být staré divize, personál, finance atd. Základem každého typu efektivnosti je míra, do jaké jsou potřeby a zájmy člověka, týmu a společnosti jsou celkově spokojeni. Organizační efektivita SD je výsledkem dosažení organizačních cílů s menším úsilím, menším počtem lidí nebo méně času. Výsledkem organizační efektivity může být nové oddělení, motivační systém atp. Ekonomická efektivita SD je poměr nákladů na přebytečný produkt získaný realizací ke konkrétnímu SD a nákladů na jeho přípravu a realizaci. Sociální efektivita SD je chápáno jako výsledek dosažení sociálních cílů pro více zaměstnanců a společnost v kratším čase, s menším počtem zaměstnanců a s nižšími finančními náklady. Technologická efektivnost SD je výsledkem dosažení průmyslové, národní nebo světové technologické úrovně výroby plánované v podnikatelském záměru v kratším čase nebo při nižších finančních nákladech. Výsledkem technologické účinnosti může být moderní techniky kreativní práce, konkurenceschopnost výrobků, profesionalita personálu. Psychologická efektivnost SD je výsledkem dosažení psychologických cílů pro více zaměstnanců nebo populaci v kratším čase, s menším počtem zaměstnanců nebo menšími psychologickými náklady.Výsledky této efektivnosti se mohou projevit ve firemní kultuře firmy, vzájemné pomoci, ve vzájemné pomoci, ve firemní kultuře. vlastenectví a loajalita. Právní účinnost SD se posuzuje podle míry dosažení zákonných cílů organizace a personálu v kratším čase, s menším počtem zaměstnanců nebo menšími finančními náklady. Environmentální výkonnost SD je výsledkem dosažení environmentálních cílů organizace a zaměstnanců v kratším čase, s menším počtem zaměstnanců nebo s nižšími finančními náklady.

Efektivita SD je rozdělena podle úrovní jeho rozvoje a implementace, pokrytí lidí a firem. Vyčleňují efektivitu SD na úrovni výroby a řízení podniku, skupiny podniků, odvětví, regionu, země. Řízení účinnosti TUR je prováděno systémem kvantitativních a kvalitativních hodnocení na základě reálných ukazatelů, norem a standardů.

Kontrola je řídící funkcí, která zjišťuje míru souladu přijatých rozhodnutí se skutečným stavem systému, identifikuje odchylky a jejich příčiny. Potřeba kontroly je zřejmá, praxe ukazuje, že ani dobře vyvinutá řešení nejsou implementována z důvodu chybějícího dobře fungujícího systému řízení. Proces kontroly je činnost subjektů kontroly, zaměřená na realizaci přijatých rozhodnutí plněním určitých úkolů, metod. Vyznačuje se třemi složkami: obsahem, tzn. co se provádí v kontrolním procesu, organizačním, tzn. kým a v jakém sledu se provádí kontrola, technologická, tzn. jak se kontrola vykonává. Účelem kontroly je zajistit jednotu rozhodování a výkonu, předcházet chybám a nedostatkům, odchylkám. Obsah ovládání se projevuje ve funkcích, které plní. Diagnostická funkce kontroly spočívá v identifikaci skutečného stavu realizace rozhodnutí. Funkce orientační kontroly je zaměřena na označení orientačních bodů, tzn. ty otázky, že tento moment zaslouží pozornost. Stimulační funkce se projevuje především v identifikaci a zapojení „do práce“ všech nevyužitých zdrojů lidský faktor. Nápravnou funkcí kontroly je objasnění podstaty samotného rozhodnutí v případě, že se situace změnila. A konečně jednou z funkcí kontroly je architektonický dozor, který umožňuje kontrolovat realizaci nápadu. Proaktivní kontrola se vyvíjí na základě norem, standardů, pravidel v procesu vývoje řešení. Schéma organizace proaktivní kontroly je následující:

Požadavky na efektivní kontrolu: - Strategické zaměření (mělo by odrážet celkové priority organizace a podporovat je); - Orientace na výsledky (Konečným cílem kontroly není shromažďovat informace, stanovovat standardy a identifikovat problémy, ale řešit problémy, kterým organizace čelí); - Včasnost

Předběžná kontrola provedené před realizací rozhodnutí. Jeho hlavním úkolem je zjistit, zda jsou správně definovány cíle a zvolena strategie. V této fázi se vyvíjejí a upravují kritéria pro hodnocení řešení a ladí se metodika pro další typ kontroly - stávající. Současná kontrola probíhá v procesu vývoje a implementace řešení. Zahrnuje potřebná měření, vážení, vyhodnocení. V jednorázové zakázce je použit filtrační typ řízení proudu, kdy je kvůli prudkým odchylkám pozastavena realizace řešení. Proces řízení proudu pro zvýšení jeho flexibility, přesnosti a objektivity musí být prováděn se zapojením PC. Závěrečná kontrola má tři důležité vlastnosti: a) vytvoření nebo doplňování databáze realizovaných řešení na PC; b) tvorba statistik činnosti organizace pro rozhodování v expertních situacích; c) identifikace inovativních osvědčených technologií. Rozvoj teorie a praxe vedl ke vzniku nového směru v managementu – controllingu, jehož objektem jsou i manažerská rozhodnutí.

Odpovědnost je potřeba skládat někomu účet ze svých činů, skutků a kompenzovat nesplnění nebo nesprávné provedení svěřené činnosti. Odpovědnost může být oficiální a osobní, povinná a dobrovolná. Ta je interpretována jako povahová vlastnost člověka – smysl pro odpovědnost Oficiální typy odpovědnosti se dělí do dvou skupin: technologická a humanitární. Mezi technologické typy odpovědnosti patří: profesní, disciplinární, správní, právní, ekonomická a materiální, humanitární - sociální, etická, environmentální a politická. Všechny tyto druhy odpovědnosti lze klasifikovat podle: úrovní odpovědnosti (mezinárodní, státní, úrovně společnosti a jejích divizí a úrovně vlastní odpovědnosti); čas odpovědnosti (za minulé, současné nebo budoucí výsledky již učiněného rozhodnutí); škoda způsobená chybným rozhodnutím (odpovědnost za značnou škodu, která nemá promlčecí lhůtu, škoda, za kterou má odpovědnost promlčecí lhůtu obvykle 3 nebo 5 let).

Profesní odpovědnost se odráží v popis práce. Kázeňská odpovědnost vedoucího je promítnuta do vnitřních předpisů společnosti (pokyny, předpisy apod.) a vztahuje se k organizačním aspektům činnosti vedoucího, správní odpovědnost přichází za občanskoprávní procesní porušení práv a svobod občanů. Právní odpovědnost se částečně nebo plně vztahuje k těm typům odpovědnosti, které jsou upraveny občanským a trestním zákoníkem. Ekonomická odpovědnost bývá ve vztahu k právnické osobě (společnosti) zvažována za neplnění nebo nesprávné plnění jejích povinností.

Základním znakem vedení je zadání (přijetí a

přenos) odpovědnosti za operace pro přípravu a provádění rozhodnutí. Odpovědností se rozumí povinnost (povinnost) a připravenost manažerů jednat určitým způsobem ve vztahu k vyššímu vedení, k sobě samým, a také k veřejnosti, tzn. různým jednotlivcům a skupinám jednotlivců v rámci organizace i mimo ni.

Určitá část manažerských rozhodnutí může být zcela nebo částečně delegována vedoucími nebo manažery na nižší úrovně řízení. Vlastní přijímání manažerských rozhodnutí, vydávání příkazů k jejich realizaci a s tím spojená odpovědnost jsou však nedílnými podstatnými znaky řízení, a proto nejsou delegovány. V procesu kladení problému, sledování jeho řešení a realizaci řešení lze delegovat pouze jednotlivé úkoly (úkol jako předepsaná práce).

Odpovědnost v procesu řízení lze nést buď pouze za vlastní řídící činnost (odpovědnost za sebe), nebo za přenesenou (odpovědnost za druhé).

Odpovědnost z pozice manažerských rozhodnutí je formou závislosti v podmínkách rozdělení činností, která určuje míru nedůvěry v případě neplnění nebo nedostatečného plnění funkcí a povinností, pravomocí a očekávání.

Odpovědnost by měla být v souladu s rozhodovací pravomocí. Existuje koncept míry odpovědnosti a formy odpovědnosti.

Odpovědnost manažera za rozhodování se projevuje v případě, že provedením či neprovedením přímého manažerského rozhodnutí došlo ke ztrátám společnosti nebo poškození prvků vnějšího prostředí.

Odpovědnost za výsledky rozhodnutí a jeho realizace (či neprovedení) je velmi důležitým faktorem v řídících činnostech, proto musí manažer v procesu vypracování manažerského rozhodnutí vyhodnotit možnou míru odpovědnosti v případě volby každého z možné alternativy. K tomu je nutné především určit druh odpovědnosti a míru, do jaké jsou manažeři odpovědni jiným lidem nebo skupinám, a to jak v rámci organizací, tak mimo ně.

Odpovědností rozumíme donucení k dodržování a plnění určitých požadavků, norem a pravidel. Tyto požadavky a normy lze vyvinout a stanovit:

Stát (právo) – pak mluvíme o právní odpovědnosti;

Vedení určité organizace – v tomto případě lze odpovědnost definovat jako firemní;

Občanská společnost – pak je odpovědnost sociální;

Skupina lidí v procesu mezilidské komunikace – takové odpovědnosti se říká morální.

Právní odpovědnost může být trestní, občanskoprávní a správní.

Trestní odpovědnost stanovená Trestním zákoníkem Ruské federace ve vztahu k Jednotlivci, vzniká v případě trestného činu a spočívá v použití státního donucení na viníka ve formě trestu stanoveného rozsudkem soudu.

Občanskoprávní odpovědnost stanovená občanským zákoníkem Ruské federace ve vztahu k fyzickým a právnickým osobám vzniká v případě neplnění nebo nesprávného plnění závazků a spočívá v použití opatření stanovených zákonem nebo smlouvou vůči pachateli. pro něj ekonomicky nevýhodné důsledky majetkové povahy: náhrada ztráty, zaplacení penále (pokuty, penále), náhrada újmy.

Správní odpovědnost stanovená zákoníkem Ruské federace o správních deliktech vzniká v případě spáchání fyzických a právnické osoby správní delikty a spočívá v uplatnění správních sankcí (zpravidla pokut).

Podmínky pro vznik právní odpovědnosti jsou:

Páchání protiprávního jednání (nečinnost);

Přítomnost poškození;

Příčinný vztah mezi protiprávním jednáním (nečinností) a škodou;

Prokázaná vina pachatele

Hlavním způsobem zajištění právní odpovědnosti je právo obrátit se na soud v souvislosti s rozhodováním a jednáním vedoucích pracovníků (úředníků).

Mnohem významnější oblast manažerského rozhodování je předmětem správního práva a je kontrolována výkonnými orgány.

Správní právo je určen k úpravě společenských vztahů, které vznikají v procesu provádění výkonné moci, proto je často nazýván také manažerským právem, neboť obsah činnosti výkonných orgánů a orgánů místní samospráva- to je "veřejná" správa.

může podléhat správní odpovědnosti úředníci v případě, že se dopustí správních deliktů v souvislosti s výkonem organizačních, správních popř administrativní a ekonomické funkce vedoucího, jakož i osoby podnikající bez založení právnické osoby.

Nejrozšířenějším typem manažerské odpovědnosti je společenská odpovědnost, jejímž prostředkem realizace je mechanismus hierarchického řízení. Odpovědnost a odpovědnost v organizaci je nemožná bez autority, vyjádřené v právu vést.

Společenská odpovědnost V závislosti na typu sankcí může být disciplinární a materiální:

Disciplinární odpovědnost je formou vlivu, který využívá disciplinární řízení: poznámka, důtka, převedení na nižší

pozice, propuštění;

Odpovědnost je povinnost zaměstnance nahradit organizaci, ve které pracuje, škodu na majetku způsobenou jeho vinou.

Mechanismus hierarchického řízení má však určitá omezení.

Kromě výše diskutovaných formálních typů odpovědnosti nese manažer za svá rozhodnutí i neformální - morální - odpovědnost: nutnost dodržovat normy mezilidských vztahů, jejichž mechanismem realizace je organizační kultura.

Pod organizační kultura rozumí se celému souboru skupinových hodnot, norem chování a metod činnosti sdílených členy organizace.

Blok 7." Krizový štáb»

1. Příčiny krizí a jejich role v socioekonomickém rozvoji. Odrůdy krizí, znaky a typy hospodářských krizí