Sultanbajevová Taťána Sergejevna
Pracovní pozice: pedagogický psycholog
Vzdělávací instituce: MBDOU "Mateřská škola č. 412 Čeljabinsk"
Lokalita:Čeljabinsk
Název materiálu:článek
Téma:"Specifika organizační kultury v předškolní vzdělávací instituci"
Datum publikace: 24.11.2017
Kapitola: předškolní vzdělávání

SPECIFIKA ORGANIZAČNÍ KULTURY V PŘEDŠKOLE

VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

Anotace.

považováno

zvláštnosti

organizační

kultura

pedagogický

předškolní

vzdělávací instituce. Pojem organizační

kultura,

charakteristický

zvláštnosti

pokud jde o

tým učitelů.

Klíč

předškolní

vzdělávací

instituce,

organizační kultura, pedagogický sbor.

moderní

společnost

instituce

je

organismus

vitální

kapacita

kultura,

cenný

orientační body,

podivný

zaměstnanci.

Organizační

kultura

je

zdroj

zvýšení nebo snížení ukazatelů výkonnosti instituce.

Po analýze výzkumu na zkoumané téma lze konstatovat, že

pojem

organizační

kultura

všeobecně uznávaný

výklad. Organizační kultura se tedy skládá z osvojených forem

v chování a myšlení, je schopen se v čase měnit, it

charakterizuje kontinuita a schopnost změny.

Organizační

kultura

učitelé

předškolní

vzdělání

odhodlaný

kolektivní

hodnota,

možnost

dosáhnout

určitý

kvalitní

předškolní

vzdělávání, a také určuje povahu činností a interakcí

učitel

vzdělávací

institucí.

Definice

organizační kultura předškolních pedagogů vycházela z dané koncepce

Spivak,

organizační

kultura

počítaje v to

materiál

duchovní

hodnoty,

vlastní

této instituce, které jsou schopny odrážet její osobnost a

se projevuje v chování a interakci.

Organizační

kultura

učitelé

řízení,

režírovaný

úspěchy

organizační

kultura

předškolní

institucí.

Organizační

kultura

implementováno

osobní aspekt, kde jsou individuální hodnoty v systému řízení

stát se

poskytnout

účinnost

vzdělávací

proces. Organizační kulturu předškolního vzdělávacího zařízení chápeme jako výsledek

řízení,

odráží

firemní

hodnoty,

součástí řídicího systému.

funkční

úcta

organizační

kultura

pomáhá

řešit následující úkoly:

koordinovat

založeno

postupy

odborná činnost učitelé;

Motivovat

aktivita

zaměstnanci

směr

rytmus tím, že jim předvede jeho progresivní a negativní tendence

rozvoj;

Profil činnosti, získat charakteristické odlišnosti od

další vzdělávací instituce (v pozitivním slova smyslu);

Vyvarujte se profesionálních iluzí.

Organizační kultura vzdělávací instituce je schopna

nářadí

řízení,

předškolní zařízení má odpovídající potenciál. Krátký

organizační

kultura

zpomaluje

rozvoj

vzdělávací instituce, ale neumožňuje pedagogickému sboru

rozpoznat a využít své schopnosti v zájmu dětí. Málo

Kromě toho může tým žít v sociálním a profesionálním prostředí

iluze, které nemají nic společného s realitou.

Je tedy třeba říci, že organizační kultura ano

velmi důležité pro předškolní vzdělávací zařízení,

protože je to velmi silný nástroj v řízení a rozvoji

pedagogických pracovníků, zlepšování kvality vzdělávacích služeb v

Seznam použité literatury:

Medvednikov,

Organizační

kultura

kvalitní

profesionální

činnosti

učitel

předškolní

vzdělávací instituce / - M .: Press, 2015. - 156 s.

firemní

kultura

učitelé

vzdělávací instituce. – M.: Kniha, 2014. – 219 s.

Khasanova,

Organizační

kultura

vztahy předškolního vzdělávacího zařízení. - Perm, 2017. - 78 s.

Organizační kultura je systém společensky progresivních formálních a neformálních pravidel a norem činnosti, zvyků a tradic, individuálních a skupinových zájmů, charakteristik chování personálu dané organizace. Organizační struktura, styl vedení, ukazatele spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami, míra vzájemné spolupráce a kompatibility zaměstnanců mezi sebou i s organizací, perspektivy rozvoje.

Stažení:

Náhled:

Každá organizace je komplexní organismus, jehož základem životního potenciálu je kultura – hodnoty, normy a postoje, které zaměstnanci přijímají a sdílejí. Organizační kultura je poměrně silným zdrojem zvyšování nebo snižování výkonnosti podniku. Jak ukazuje zkušenost, v moderní podmínky nejefektivnější jsou firemní vztahy v organizaci, tedy firemní kultura.

Problematika organizační kultury je u nás i v zahraničí poměrně nová a málo studovaná. I ve Spojených státech začal výzkum tohoto problému až v 80. a 90. letech a v Rusku ještě později. Nastal proto čas seriózně prostudovat činnost organizace z pozice organizační kultury. O zájmu o tuto problematiku svědčí jak požadavky manažerů a specialistů, tak i reálné zakázky organizací na realizaci výzkumných projektů.

V moderní Rusko Relevantnost výzkumu vnitřní kultury organizace je dána zásadními změnami v politické a ekonomické sféře, ke kterým došlo za posledních dvacet let. Přechod od státního k soukromému vlastnictví, změna statutu podniků, odstranění závislosti průmyslu, samostatný vstup na mezinárodní scénu - to vše nás přimělo hledat efektivnější organizační struktury, zavádět progresivní formy vnitrokolektivních vztahů.

Problém studia organizační kultury není nový a sahá až k učení M. Webera, F. Taylora, A. Fayola, G. Forda, G. Emmersona, které patří ke klasické škole managementu.

O Taylorovi lze říci, že je otcem manažerské vědy. Těžištěm jeho výzkumu je celá organizace, nejen práce vykonávaná jednotlivými odkazy nebo členy organizace. To nám umožňuje hovořit o Taylorově přístupu jak k organizaci jako celku, tak k organizační kultuře jako mechanistickém, kdy člověk není osobou s určitým chováním, potřebami a motivacemi, ale jen malou částí mechanismu řízení.

Administrativní řízení A. Fayola je zaměřeno na vedoucí a funkce, které vykonávají. Tvrdil také, že úspěšní manažeři musí na tyto funkce uplatňovat určité principy řízení. O administrativním řízení A. Fayola lze tedy hovořit jako o zaměření na nejvyšší úroveň řízení, která zase prostřednictvím určitých principů formuje kulturu její organizace. V těchto zásadách si všiml důležitosti podnikového ducha, podněcoval iniciativu pracovníků, dbal na spravedlnost a odměňoval pracovníka za úspěšnou práci. Objasnil však, že zájmy skupiny pracovníků by neměly být vyšší než zájmy organizace.

Organizační kultura je systém společensky progresivních formálních a neformálních pravidel a norem činnosti, zvyků a tradic, individuálních a skupinových zájmů, charakteristik chování personálu dané organizační struktury, stylu vedení, ukazatelů spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami, úrovně vzájemné spolupráce a kompatibility zaměstnanců mezi sebou as organizací, perspektivy rozvoje. Organizační kulturu člověka ovlivňují zvyky a sklony, potřeby a zájmy, politické názory, profesní zájmy, mravní hodnoty, temperament. Mezi prvky složek organizační kultury patří tyto osobnostní rysy: pozitivní reakce na mocné, chuť soutěžit, schopnost přesvědčit, chuť hrát roli neformálního vůdce, tolerance k běžné administrativní práci.

Ukazuje to analýza literárních zdrojů tento koncept se objevil až v 80. letech 20. století. Vědci studující organizační kulturu se pokusili definovat a vymezit významy dvou úzce souvisejících pojmů: „klima“ a „kultura“ v kontextu organizace. Většina výzkumníků dospěla k závěru, že kultura je stabilnější a trvalejší charakteristikou organizace a je obtížnější ji diagnostikovat a hodnotit. Zatímco organizační klima lze měřit kvantitativně dotazováním zaměstnanců firmy na základě speciálních dotazníků, kulturu lze měřit pouze kvalitativně aplikací sofistikovaných výzkumných metod etnografie a antropologie.

Organizační kultura je spojena s pocitem sounáležitosti s organizací, bez ohledu na míru pohodlí každodenního pracovního prostředí, a mnoho výzkumníků dochází k závěru, že organizační kultura je tak těžko uchopitelná, že ani zaměstnanci společnosti nedokážou přesně říci, co je.

Člověk je základem každé organizace, která je sama vytvořena pro člověka. Spektrum organizační kultury, které člověk do organizace přináší, je velmi široké, je dáno jedinečností každého člověka.

Charakteristickým rysem organizační kultury člověka je, že je funkcí individuality jednotlivce a životní prostředí. Navíc chování, osobnost a prostředí se vzájemně ovlivňují. Organizační kulturu člověka ovlivňují zvyky a sklony, potřeby a zájmy, politické názory, profesní zájmy, mravní hodnoty, temperament. Tvrdohlavost je stálým, stálým rysem charakteru člověka. Někteří lidé jsou tvrdohlavější než jiní. Je možné změřit tento nebo jiný osobnostní parametr? K dnešnímu dni ještě neexistují měrné jednotky, ale je možné hodnotit jejich projev v porovnání s ostatními lidmi.

To, že je člověk v pořádku, je založen na následujících osobnostních rysech:

1. pozitivní reakce na ty, kteří jsou u moci. Moc je v organizacích nutností. Aby vůdce fungoval efektivně, musí mít přístup k jednotlivci, aby se vyhnul negativní reakci na ty, kteří mají moc. Jedinec musí respektovat autoritu jako povinný atribut vedení;
2. chuť soutěžit. Omezené zdroje jsou v organizaci běžným jevem. Zaměstnanci na všech úrovních musí soutěžit s ostatními podobnými zaměstnanci při hledání nejlepšího řešení při alokaci zdrojů: personál, materiál, rozpočet, vybavení. Konkurence se může projevit prodejem výrobků, vyjednáváním, lobbingem, debatou;
3. schopnost přesvědčit. Role osobnosti vyžaduje, aby člověk často vyjadřoval své myšlenky, mluvil veřejně. Musí být přesvědčen o svých představách a názorech, to umožňuje uplatňovat vliv;
4. touha hrát roli neformálního vůdce. Člověk by se měl snažit vyniknout mezi ostatními v různých oblastech činnosti. Osoba musí hrát roli. Čím více rolí člověk zvládne, tím vyšší je jeho organizační kultura;
5. tolerance k běžné administrativní práci. Vedoucí pozice jakéhokoli postavení vyžadují, aby osoba věnovala určitou pozornost počítání, papírování, reprezentačním funkcím, čtení a odpovídání na korespondenci a telefonní hovory. Člověk může být s takovými povinnostmi nespokojený, ale měl by je vnímat jako nutná povinnost. Projevem negativního stavu osobnosti může být frustrace, tzn. přetrvávající dezorganizace lidského vědomí a chování (spontánní agresivita), ke které dochází při dlouhodobém potlačování základních potřeb člověka. Stav frustrace je překonán pouze s pomocí psychologů.

Pokud je již organizační kultura vytvořena, pak je velmi důležité zajistit její další udržování. V mnoha případech je tento úkol svěřen službám personálního managementu. Výběrový proces, kritéria hodnocení výkonu, systém odměňování, školení zaměstnanců, kariérní rozvoj, povýšení a rotace zajišťují, že vybraní kandidáti budou odpovídat organizační kultuře firmy.

Existuje mnoho přístupů k identifikaci různých kritérií, která charakterizují a definují kulturu na makro a mikroúrovni.

F. Harris a R. Morannavrhnout zvážit organizační kulturu na základě deseti charakteristik:

Pochopení sebe sama a svého místa v organizaci(Některé kultury oceňují skrývání svých vnitřních nálad pracovníkem, jiné podporují jejich vnější projev; v některých případech se nezávislost a kreativita projevuje prostřednictvím spolupráce a v jiných - prostřednictvím individualismu);

Komunikační systém a jazyk komunikace(použití ústní, písemné, neverbální komunikace, „telefonní právo“; žargon, zkratky se liší v závislosti na odvětví, funkční a územní příslušnosti organizací);

Vzhled, oblékání a sebehodnocení v práci(různé uniformy a kombinézy, obchodní styly, upravenost, kosmetika, účes atd. potvrdit přítomnost více mikrokultur);

Co a jak lidé jedí, zvyky a tradice v této oblasti(organizace stravování zaměstnanců; lidé si nosí jídlo s sebou nebo navštěvují kavárnu uvnitř nebo vně organizace; dotace na jídlo; zda zaměstnanci jedí různé úrovně společně nebo samostatně atd.);

Uvědomění si času, postoj k němu a jeho využití(míra přesnosti zaměstnanců; dodržování dočasného rozvrhu a podpora k tomu);

Vztahymezi lidmi (podle věku a pohlaví, postavení a moci, moudrosti a inteligence, zkušenosti, hodnosti, náboženství a občanství atd.);

Hodnoty (soubor pokynů, co je dobré a co je špatné) a normy (soubor předpokladů a očekávání ohledně určitého typu chování) - čeho si lidé cení v životě organizace (jejich postavení, tituly, práce samotná atd.) a jak jsou tyto hodnoty zachovány;

Víra v něco a postoj nebo sklon k něčemu(víra ve vedení, úspěch, ve vlastní síly, ve vzájemnou pomoc, v etické chování, ve spravedlnost atd.; postoj ke kolegům, klientům a konkurentům, ke zlu a násilí, agresivita; vliv náboženství a morálky atd. .);

Proces rozvoje zaměstnanců(bezmyšlenkovité nebo vědomé provádění práce; spoléhat na inteligenci nebo sílu; informování pracovníků; přístupy k vysvětlování důvodů atd.);

Pracovní morálka a motivace(postoj k práci a zodpovědnost; čistota pracoviště; hodnocení práce a odměňování; individuální nebo skupinová práce;).

Tyto charakteristiky kultury organizace společně odrážejí a dávají smyslkoncepty organizační kultury.

Existuje několik hlavníchznaky organizační kulturyjak se od sebe liší:

♦ reflexe v poslání organizace jejích hlavních cílů;

♦ zaměřit se na řešení osobních problémů popř výrobní úkoly firmy;

♦ loajalita nebo lhostejnost lidí k organizaci;

♦ zdroj a úloha moci;

♦ styly řízení, způsoby hodnocení zaměstnanců;

♦ orientace na autonomii, nezávislost nebo podřízenost;

♦ preference pro skupinu popř jednotlivé formy práce a rozhodování;

♦ převaha spolupráce nebo rivality, konformita a individualismus;

♦ stupeň akceptace rizik, podřízenost plánům a předpisům;

♦ orientace na stabilitu nebo změnu.

Jak zaměstnanci vnímají deset pilířů organizační kultury?

Odpověď na tuto otázku má pro manažery velký význam, neboť ovlivňuje míru pracovní spokojenosti. Je užitečné analyzovat, zda zaměstnanci znají organizační kulturu své instituce, jak jasné jsou jim cíle, co od nich organizace očekává atd. Pracovní spokojenost je definována jako efektivní reakce na okolí. Souvisí s tím, jaký je systém odměňování, jaké jsou způsoby řešení konfliktů, co od něj podle názoru zaměstnance organizace očekává a jak je s tím spokojen.

I přesto, že pojmy „organizační kultura“ a „pracovní spokojenost“ spolu souvisí, je třeba mít na paměti, že „organizační kultura“ je pojmem popisným, zatímco „pracovní spokojenost“ je pojmem hodnotícím, tzn. měřitelnější.

Organizační kultura hraje významnou roli obecné schémačinnost, přežití a prosperita instituce. Pokrývá většinu jevů duchovního a hmotného života kolektivu: dominanta morální normy a hodnoty, přijatý kodex chování, rituály, standardy kvality pro produkty nebo služby. Na základě analýzy různých studií organizační kultury byly definovány různé definice pojmu „kultura organizace“: „Organizační kultura je způsob života, který se utvářel v průběhu historie korporace, jejího „genofondu“, tj. mluvit. Zároveň zvláštnosti fenoménu organizační kultury nesouvisí ani tak s deklarací hodnot (to se dělalo dříve), ale s jejich skutečným účelovým začleněním do systému řízení“ (A. Ageev, M. Grachev); „organizační kultura je systém myšlenek, symbolů, hodnot a chování sdílených všemi členy týmu“ (N. Lemaitre); „organizační kultura je systém materiálních a duchovních hodnot, projevů, které se vzájemně ovlivňují, vlastní dané organizaci, odrážející její individualitu a vnímání sebe sama i druhých v sociálním a materiálním prostředí, projevující se v chování, interakci, vnímání sebe sama. a životní prostředí“ (V.A. Spivak); „atmosféra, ve které žijeme, vše, co nás obklopuje, s čím (s kým) se v práci potýkáme; jakékoliv projevy hmotného a duchovního života – vše lze považovat za odraz, projev organizační kultury“ (E.L. Katasonova); „organizační kultura je úroveň rozvoje dosažená v jakémkoli oboru znalostí nebo činnosti, proto čím benevolentněji, zodpovědněji, s velkým nadšením korporace předškolní vzdělávací instituce pracuje, čím vyšší je organizační kultura, tím atraktivnější se tato instituce pro děti, rodiče, pedagogové a přizvaní odborníci“ (M.A. Aralova).

Analýza výzkumů ukazuje, že pojem organizační kultura má jediný obecně přijímaný výklad. Organizační kultura zahrnuje osvojené formy chování a myšlení, běžné i standardizované. Organizační kultura se v čase mění, vyznačuje se jak kontinuitou (asimilací tradic), tak proměnlivostí, vytvářením nové.

Organizační kultura předškolních pedagogů je definována jako kolektivní hodnota zajišťující dosahování kvality předškolního vzdělávání, která určuje charakter vztahů, komunikace, individuální styl činnosti učitele a celkovou firemní image vzdělávací instituce. Vymezení organizační kultury předškolních pedagogů vycházelo z koncepce dané V.A. Spivak, že organizační kultura je systém materiálních a duchovních hodnot, jevů vlastní dané organizaci, které odrážejí její individualitu, projevují se v chování a interakci.

Organizační kultura učitelů je prvním krokem v systému řízení zaměřeném na dosažení organizační kultury. předškolní. Organizační kultura předškolního zařízení je realizována po osobní stránce, kde se jednotlivé hodnoty stávají společnými v systému řízení a zajišťují efektivitu vzdělávacího procesu. Organizační kulturu předškolního vzdělávacího zařízení chápeme jako výsledek systému řízení, který reflektuje firemní hodnoty součástí řídicího systému.

Je zřejmé, že o pedagogickém souboru můžeme mluvit až tehdy, když kolektiv dosáhne nejvyššího stupně rozvoje. V tomto případě bude jeho činnost charakterizována:

Orientace na harmonické řešení problémů dosahování vysokých vzdělávacích výsledků, rozvoje pedagogického potenciálu školy, zvyšování odbornosti učitelů a seberozvoje pedagogického sboru;

Organizace, tedy schopnost tvořit racionální strukturu společných akcí a pružně ji přestavovat v měnících se podmínkách. Míra organizovanosti týmu je přitom dána mírou odpovědnosti, sehranosti a začlenění jeho členů.
k řízení;

Soudržnost, což znamená schopnost pedagogického sboru odolávat negativním vnitřním i vnějším vlivům, udržovat optimální strukturu interakce. Dosažení vysoké úrovně soudržnosti závisí na jednotě hodnotových orientací, kompatibilitě a potenciální stabilitě týmu.

Učitelský sbor je nesmírně složitý organismus, který žije podle zákonů synergetiky. Jinými slovy, jako každý komplexní otevřený a neustále se vyvíjející systém má vlastnost sebeorganizace, tj. vnitřní schopnost v sobě růst, „stavět na“ nových kvalitách nezbytných pro přežití. Mohou to být nejen (a ne tolik) nové tvůrčí skupiny, sdružení atd., ale především nové vztahy, nové chápání poslání týmu, nové systémy hodnot, normy, přesvědčení, nové rituály a pravidla. . Aby tyto nové struktury a kvality mohly vzniknout, je zapotřebí řada podmínek, jmenovitě:

Krize starý systém(zde můžeme s jistotou říci, že nejen jedna škola, ale obecně Ruské školství je v trvalém krizovém stavu).

Uvnitř systému by měl být zdroj nových kvalit, ale mechanismus spouštění sebeorganizace je navíc posílen „zvenčí“ (pedagogický sbor musí být připraven na změny, být si vědom jejich potřeby, mít potenciální možnosti rozvoje, a zároveň je k jejich realizaci potřeba určitá vůle a podpora ze strany správy vzdělávací instituce);

K dosažení udržitelnosti musí nová struktura „přežít“ sama o sobě (nové formace musí být žádané, životaschopné a fungovat ve skutečnosti a ne být uměle podporovány);

Orientace nových kvalit systému na synergické principy - spolupráce, pospolitost, spoluvytváření (a tyto principy fungují nejen v podmínkách společného vzdělávací aktivity, ale rozšířit i do dalších oblastí života – volný čas, život, kultura).

Z funkčního hlediska pomáhá organizační kultura řešit následující úkoly:

Koordinovat za pomoci stanovených pravidel a postupů odbornou činnost učitelů;
- motivovat činnost zaměstnanců správným směrem a rytmem tím, že jim budeme ukazovat progresivní a negativní trendy jejího vývoje;
- profilovat činnost, osvojit si charakteristické odlišnosti od jiných vzdělávacích institucí (v pozitivním slova smyslu);
- vyhnout se profesionálním iluzím.

Organizační kultura vzdělávací instituce je schopna realizovat mnoho dalších řídících funkcí, ale ne každá předškolní instituce má odpovídající potenciál. Nízká úroveň organizační kultury nejenže brání rozvoji vzdělávací instituce, ale neumožňuje pedagogickému sboru rozpoznat sebe sama a využít své schopnosti v zájmu dětí. Navíc může tým žít v prostředí sociálních a profesních iluzí, které nemají s realitou nic společného.

Jedním z nejdůležitějších aspektů organizační kultury instituce je, že učitelé a psychologové mají schopnosti a dovednosti studovat vývoj dítěte v různých činnostech a vedoucí a metodik mají schopnost studovat rozvoj různé druhy pedagogická činnost. Úroveň organizační kultury, přirozeně ovlivňující pozitivní vývoj předškolní instituce, zase závisí na úrovni jejího rozvoje. Není v tom žádný rozpor: zlepšováním organizační kultury zlepšujeme odborné a organizační schopnosti týmu a ty zase vedou ke stále většímu zlepšování organizační kultury instituce.

Moderní věda o managementu vzdělávání směřuje vedoucí k radikální transformaci organizační a manažerské struktury a k zavedení různých pracovních skupin složených z odborníků schopných realisticky posuzovat řadu aspektů do ní za účelem zlepšení kontroly kvality vzdělávacího procesu. činnosti instituce a zejména úrovně její organizační kultury. Na druhé straně lze tuto úroveň použít k přesnému určení, v jaké fázi jejího vývoje je vzdělávací instituce. Myslíme si, že dává smysl stručný popis tyto fáze ve vztahu ke specifikům organizační kultury na každé z nich.

Výstup sbírky:

ŘÍZENÍ ORGANIZAČNÍ KULTURY PŘEDŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE: PROBLÉMY, HLEDÁNÍ ŘEŠENÍ

Bucharina Natalia Valerievna

Asistentka katedry managementu předškolní vzdělávání, Čeljabinská státní pedagogická univerzita, Čeljabinsk

Článek se zabývá náplní činností lídra při řízení organizační kultury, ale i úskalími při realizaci této činnosti a možnými způsoby jejich překonání.

Organizační kultura je předmětem zkoumání mnoha vědeckých zahraničních i domácích vědců a praktiků (E. Shein, V. Sate, G. Hovstede, S. Yoshimuri, I. Ouchi, S. Handi, K. Cameron, R. Quinn, O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, A. N. Zankovsky, S. A. Maksimenko, T. O. Solomanidina, V. A. Spivak, P. N. Shikhirev, K. M. Ushakov, O. A. Glushchenko atd.). Vědci a praktici uznali, že organizační kultura má velký vliv na činnost organizace, plní různé funkce: integrační (sjednocující), regulační, významotvorné, motivační, adaptivní (socializační), bezpečnostní (stabilizační, podpůrné), inovativní, atd. Proto studium , porozumění a korelace ruštiny a zahraniční zkušenosti zvláště významné se stává řízení organizace prostřednictvím řízení její kultury ve vztahu ke specifikům řízení předškolních vzdělávacích institucí. V tuzemské praxi řízení organizací, včetně předškolních vzdělávacích institucí, se tento přístup příliš nepoužívá, což je spojeno s četnými obtížemi, se kterými se manažeři při řízení organizační kultury potýkají.

Otázka povahy organizační kultury a možnosti jejího řízení je kontroverzní. Tradičně se rozdělují dva hlavní přístupy k pochopení podstaty organizační kultury: racionálně-pragmatický a fenomenologický. Představitelé prvního směru (E. Shane, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, W. Bennis, R. Kilman, A. Ageev, M. Grachev, V. Rudnitsky a další) organizační kultura je považována za atribut organizace, regulátor chování zaměstnanců v organizaci, který lze řídit spolu s financemi, personální práce atd. V rámci tohoto přístupu jsou vyvíjeny různé „recepty“ na utváření, rozvoj a změnu organizační kultury. Představitelé druhého směru (M. Louis, J. Mercier, A. Pettigrew, S. Robbins, D. Silverman, P. Berger, I. V. Katerny, S. V. Shcherbina aj.) interpretují organizační kulturu jako označení samotné podstaty organizací. . Organizační kultura není chápána jako faktor, který přímo programuje chování jednotlivců v organizaci, ale spíše jako faktor, který poskytuje podmínku pro konvenčně konzistentní vnímání reality a konzistentní skupinové chování lidí. Nedávné publikace zaznamenávají vývoj nového přístupu, který překonává extrémy „přehnaně optimistických pohledů na racionálně-pragmatický koncept a skeptických pohledů fenomenologického směru na možnosti řízení organizační kultury“ .

Analýza literárních zdrojů ukazuje, že obecně vědci popisují řízení prostřednictvím funkcí. Produktivnější je podle našeho názoru přístup, podle kterého je řízení organizační kultury považováno za proces, který zahrnuje řadu fází: motivačně-informační, diagnostickou, návrhovou a průvodcovskou. Podívejme se podrobněji na obsah činností pro řízení organizační kultury v každé z fází.

Začněme popisem motivačně-informační etapy, která zahrnuje povědomí manažera o vnějších a vnitřní faktory organizační kultura. Potřeba takové analýzy je způsobena skutečností, že nedostatečné zohlednění síly a povahy dopadu hlavních faktorů může vést k neúčinnosti opatření pro řízení organizační kultury. Vedoucí má velký vliv na organizační kulturu: jeho životní hodnoty, představy o ideální organizaci; obraz ideální (efektivní) organizační kultury; manažerská kompetence (znalost podstaty řídící činnosti a implementovaný styl řízení). Je třeba poznamenat, že registrace těchto informací představuje pro manažera značné potíže. Faktem je, že tyto nápady nejsou vždy realizovány a jsou považovány za samozřejmé. Navíc, jak poznamenává K. M. Ushakov, v manažerském slovníku lídrů nejsou žádná slova, která by označila jevy spojené s kulturou organizace.

Uvažujme o obsahu další etapy řídící činnosti – diagnostické. Je třeba poznamenat, že existuje velká rozmanitost názory na problematiku diagnostiky organizační kultury. Mezi nimi jsou nejvíce diskutované otázky stanovení kritérií (měření), která nejlépe charakterizují organizační kulturu a hledání lepší způsoby, nástroje pro jeho vyhodnocování.

Různé organizační charakteristiky, které výzkumníci navrhují použít jako kritéria, se odrážejí v typologiích organizační kultury (Deal-Kennedy, C. Handy, Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarov, V. R. Vesnin atd.). modely, které umožňují pochopit vliv kultury na efektivitu organizace (V. Sathe, T. Peter a R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn a J. Rohrbach a další, ukazatele, které jsou pod přímým vlivem organizační kultura: úroveň fluktuace zaměstnanců, načasování a úspěšnost adaptace na práci, sociálně psychologické klima atd. Bohatý výběr měření organizační kultury a metod její diagnostiky na jedné straně ukazuje na rozpracovanost problému, na straně druhé je mnoho situací nejistoty. Výzkumníci poznamenávají, že je zbytečné studovat všechny dimenze organizační kultury - musíte studovat pouze ty aspekty, které jsou relevantní pro určitý problém, je také vhodné používat současně několik hodnotících nástrojů. Mezi možné potíže pro manažera lze vyčlenit: výběr z různých kritérií a nezbytných ukazatelů, značný čas strávený diagnostikou, složitost diagnostických postupů, v některých případech nejsou vždy odkazy na přizpůsobení a účinnost aplikace v praxi , metodologické základy jsou protichůdné, v konkrétních přístupech neexistují standardizované metody. Vedoucí organizace dobře zná stávající kulturu a některé její aspekty považuje za samozřejmé, a proto mohou zůstat v analýze bez povšimnutí.

Analýza současného stavu kultury umožňuje určit strategii jejího zvládání, rozhodnout o těch akcích, které nám umožní přejít ze současného stavu do žádoucího, což odpovídá fázi návrhu řídících činností. Obecně jsou přijímány tři strategie řízení kultury: formace, udržování (posilování) a změna. Literatura také popisuje fáze navrhování organizační kultury: konstrukce ideologických konstruktů vůdce, ve kterých se formuje organizační kultura; tvorba v jazyce a symboly organizační ideologie; navrhování způsobů, jak podporovat silné subkultury, posilovat stávající významné aspekty kultury; navrhování způsobů, jak změnit konkrétní kulturní reprezentaci v širokém kulturním kontextu během významného časového intervalu; navrhování požadovaného obrazu organizační kultury (myšlenka poslání, cíle, principy činnosti, normy chování). Pro návrh a úspěšnou implementaci změn v organizační kultuře je také důležité porozumět tomu, jaké úsilí manažera a zdroje organizace bude vyžadovat jejich implementaci, jaké jsou hlavní směry změn. Rozbor literárních zdrojů umožňuje říci, že čím výraznější změny, tím větší počet aspektů vzdělávací organizace a tím větší množství zdrojů (včetně dočasných) potřebných pro jejich realizaci. Při zavádění změn mohou nastat potíže, které jsou generovány odporem ke změnám. T. Yu.Bazarov poznamenává, že pro manažera je důležité porozumět úrovni orientace organizace na změny, míře její variability. O. S. Vikhansky mezi důvody odporu ke změnám uvádí vnímání změn, osobní kvality, návyky, ohrožení moci a vlivu, strach z neznámého, ekonomické důvody, omezené zdroje atd. . V tomto ohledu stojí manažer před úkolem navrhnout opatření k překonání odporu vůči změnám. K úspěšné implementaci změn přispívají: identifikace možnosti odporu, kompetentní vedení (je třeba být nejen kompetentním vůdcem, ale mít i vůdčí schopnosti), uvědomění si potřeby změn ze strany zaměstnanců organizace, zlepšení komunikace a vysoká míra zapojení zaměstnanců do procesu změny. Dalším „kritickým faktorem pro úspěch transformace“ je, že transformace vedení společnosti musí začít u sebe. Speciální pozornost měla by být poskytnuta psychologická podpora při provádění změn: upozorňování na potřebu změny; organizace procesu získávání konkrétních návrhů od zaměstnanců organizace a podpora aktivních zaměstnanců předkládajících takové návrhy; vytvoření neformální informační sítě pro šíření informací o probíhajících změnách; zohlednění při přípravě informací, způsoby prezentace materiálů, rysy a osobní charakteristiky učitelů; zohlednění produktivních námitek, které vycházejí ze strany učitelů, přizpůsobení programu změn, zohlednění vzniklých obtíží.

V důsledku provedení předchozích etap vzniká obsah etapy navádění. Tato etapa se v literatuře ukázala jako nejméně častá, spekulativní nápady však úspěch aktivity nezajistí. Z mála prací se můžeme opřít o práci S. A. Belousovové, ve které vodící plán obsahuje: organizaci společné aktivity o navrhování organizační kultury; organizace sociální interakce s přihlédnutím k normám subjektogeneze; organizování skupinových školení; konsolidace organizačních norem administrativními opatřeními. Existují dva způsoby, jak ovlivnit rozvoj organizační kultury: „shora“, tedy když management určuje, jaká by měla být filozofie manažerské praxe, na základě toho manažeři podniků načrtnou konkrétní metody pro utváření efektivní organizační kultury. Další strategií je aktivně zapojit členy organizace do analýzy a návrhu organizační kultury, což přispívá k rozvoji nejúčinnějších opatření, vytváří pocit vlastnictví toho, co se děje a snižuje odpor zaměstnanců, a také přispívá nejen ke zlepšení dovedností každého učitele, ale také stimuluje rozvoj celého týmu. Navrhování organizační kultury vyžaduje organizování společných aktivit. Nejperspektivnější pro rozvoj organizace je využití skupinového zdroje, které se projevuje ve společné tvůrčí činnosti, která zahrnuje „spolutvoření“ – druh činnosti, ve které je každý rovnocenným tvůrcem nového. Společná tvůrčí činnost zahrnuje vytváření týmů. Týmy jsou v poslední době vnímány jako efektivní způsob, jak zlepšit efektivitu manažerské práce a organizace jako celku. Příkazové formy řízení jsou implementovány za účelem řešení problémů a přípravy doporučení, přímé výroby něčeho, ale i řízení procesů. Řízení týmu je založeno na procesu delegování pravomocí. Aktivita členů skupiny je vysoká (skupina se rozvíjí a rozhoduje) a role administrátora (vůdce) se redukuje na vytváření potřebných podmínek, určování hranic prostoru řešení a poradenství v obtížné situaci. S tímto přístupem se snižuje odpor personálu vůči změnám, rozhodnutí učiněná samotnými účastníky jsou snadněji implementována. Jak je z analýzy patrné, organizace společných aktivit prostřednictvím vytváření týmů má řadu výhod. Je ale také možné některé definovat možné obtíže pro manažera: za prvé, potíže s delegováním pravomocí (kvůli obavám ze špatného výkonu); za druhé, podle K. M. Ushakova musí být týmy „správně vybrány“ a „správně řízeny“, a to vyžaduje „extrémně vysokou a spíše specifickou kvalifikaci vůdce“ .

Další složkou průvodcovské etapy je organizace skupinového školení - doplňkového školení, školení vedoucích a učitelů vzdělávací instituce. Úspěšná realizace vzdělávacích aktivit zahrnuje realizaci řady přípravných etap vedoucím: stanovení cílů vzdělávání v souladu s plány organizace na určité období; stanovení personální struktury a politiky ve vztahu ke každé kategorii (v souladu s cíli vzdělávací instituce); analýza potřeb školení; volba forem a metod výuky; výběr poskytovatele (vedoucího) školení. Můžete školit celý tým nebo jednotlivé zaměstnance. Školení celé organizace se může setkat se silným odporem a vyžadovat od organizace značné zdroje (finanční, dočasné), proto je účelnější vyškolit skupinu učitelů, než rozšířit nové po celé organizaci, ale pokud je školení této skupiny provádí mimo organizaci, poté po „návratu“ učitelů lze zbytek vyrovnat, proto je vhodné provádět školení v rámci instituce (na pracovišti). Předpokládané změny by se měly odrazit v regulačních dokumentech.

Analýza obsahu činnosti manažera nám tedy umožňuje dospět k závěru, že řízení organizační kultury má pro manažera řadu obtíží, které jsou způsobeny složitostí fenoménu organizační kultury a rozdílností v přístupech k jejímu řízení. , jednak nedostatečná odborná způsobilost vedoucího zaměstnance. Řešením tohoto rozporu je podle nás poskytnutí podpory manažerovi při řízení organizační kultury.

Bibliografie:

1. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Personální management: tutorial/ T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin. - M.: UNITI, 1998.
2. Barkov S. A. Sociologie organizací: studijní průvodce / S. A. Barkov. - Nakladatelství MGU, 2004 - 288 s.
3. Belousova S. A. Psychologická podpora vedení pedagogického personálu vzdělávací organizace: studijní průvodce / pod. vyd. G. G. Gorelová. - Čeljabinsk: Nakladatelství IIUMTS "Vzdělávání", 2007. - 319 s.
4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: učebnice / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. - 4. vyd., revidováno. a doplňkové - M.: Ekonom, 2006. -670 s.
5. Ushakov K. M. Manažerské zdroje organizace školy [ elektronický zdroj] - Režim přístupu: - URL: http://book.direktor.ru
6. Shane, E. H. Organizační kultura a vedení / Per. z angličtiny; vyd. V. A. Spivák. Petrohrad: Petr, 2002.

Metodický vývoj na dané téma

"ORGANIZAČNÍ KULTURA JAKO FAKTOR EFEKTIVNÍHO ŘÍZENÍ EHK"

Mogdoeva Marfa Petrovna1

Problematika organizační kultury organizací je dnes aktuální a její aktuálnost poroste.Organizační kultura je novou oblastí poznání, která je součástí řady manažerských věd. To také vyčnívalo z oblasti znalostí - organizační chování. Hlavním cílem organizačního chování je pomáhat lidem plnit jejich povinnosti produktivněji a získat z toho uspokojení. Učitel, který se stává členem předškolní výchovné organizace, si postupně osvojuje její pravidla a normy chování i ideály, které se v budoucnu mohou stát hodnotovými a životními směrnicemi jedince. Obrovskou odpovědnost za budoucí osud jejích členů nese nepochybně kultura organizace, v jejímž rámci pokračuje socializace a formování osobnosti.

Organizační kultura je systém přesvědčení, norem, hodnot, světonázoru, psychologického klimatu týmu, který může být nasměrován určitým směrem. Znáte-li charakteristiky organizační kultury, můžete předvídat některé body v chování zaměstnanců. Lidé jsou nositeli organizační kultury. V organizacích s dobře zavedenou organizační kulturou se však zdá, že je oddělen od lidí a stává se atributem organizace, její součástí, která aktivně působí na členy organizace a modifikuje jejich chování v souladu s normy a hodnoty, které tvoří její základ.

Protože kultura hraje v životě organizace velmi důležitou roli, měla by být předmětem velké pozornosti vedení. Progresivní lídři vnímají kulturu své organizace jako mocný strategický nástroj k orientaci všech oddělení a jednotlivců na společné cíle, mobilizaci iniciativy zaměstnanců, budování loajality a usnadnění komunikace.

K tomu musí moderní vůdce znát teorii organizační kultury efektivní řízení svou organizací.

Analýza vědecké, psychologické literatury nám umožnila dospět k následujícím závěrům:

1. Úspěch v činnosti moderní instituce je do značné míry dán soudržností zaměstnanců, spolehlivostí a obeznámeností s vertikálními a horizontálními vazbami, důvěryhodnými, harmonickými a vzájemně prospěšnými vztahy mezi vedením a zaměstnanci. " dobrá organizace- většina výnosná investice kapitál“ – říká jedna ze zásad hospodaření.

2. Organizace je živý dýchací organismus. A jako každá živá bytost má svou tvář, image, filozofii, historii a nesmíme zapomínat, že má kulturu.

3. Úspěch podniku vyplývá ze vzájemného působení všech zaměstnanců, sledujících společné cíle, které musí být reálné, musí jim rozumět každý zaměstnanec a musí odrážet hlavní charakter podniku. Instituce, která se nebude lišit od mnoha jiných podobných, je okamžitě naprogramována k selhání. Léta nám bylo řečeno organizovaná práce, ztotožňuje se s prací organizace, ale nepracuje organizace, ale lidé – zaměstnanci. Přesně tak lidský faktor, tj. dobře rozvinutá organizační kultura, spíše než závody, vybavení a zásoby jsou základním kamenem konkurenceschopnosti, hospodářský růst a účinnost.

4. Organizační kultura je nejčastěji definována jako soubor důležitých předpokladů vytvořených členy společnosti. Přestože jsou lidé nositeli organizační kultury, jedná se o jakousi samostatnou entitu a její parametry se neshodují s individuální kulturou jednotlivých členů společnosti. Organizační kultura podléhá změnám. Obvykle se mění neustále, v průběhu života organizace, pod vlivem obou vnější prostředí, stejně jako interní.

5. Instituce může mít již zavedenou organizační kulturu, v takovém případě stojí před úkolem kulturu zachovat a udržovat, případně ji změnit. Instituce se také může nacházet ve fázi formování organizační kultury, v tomto případě musí zajistit, aby se tento proces nevymkl kontrole.

6. Organizační kultura je druh tmelu, který drží organizaci pohromadě, klíč k její stabilitě. Rozhodující roli ve formování efektivní organizační kultury by měli sehrát ruští vůdci nového typu, kteří ji z chytlavého přídomku promění v nezbytnou vlastnost samotných podniků, jejich nejsilnější jednotící a inspirativní princip.

7. Právě neustálá a cílevědomá práce se zaměstnanci rozhoduje o úspěchu formování organizační kultury. I ty nejmodernější struktury, velkolepé organizační projekty, kompetentně provedené popis práce a pozice – to vše zůstává na papíře, pokud se to nestane způsobem myšlení a základem profesionála organizační činnosti zaměstnanci DOE. Požadavky na odborné znalosti, dovednosti a kvality manažerů a specialistů i ostatních zaměstnanců by měly být formovány na základě ideologie organizačního chování přijaté v předškolní vzdělávací instituci. Tak se formuje organizační kultura.

pedagogické vědy

• Zhuravleva Světlana Nikolajevna, mistr, student
• Krasnojarská státní pedagogická univerzita. V.P. Astafieva, Krasnojarsk

• TYPOLOGIE ORGANIZAČNÍ KULTURY
• ORGANIZAČNÍ KULTURA
• STYLY ŘÍZENÍ

Tento článek popisuje studium organizační kultury městského státního předškolního vzdělávacího zařízení mateřská škola „Smile“ podle metody K. Camerona, R. Quinna „Diagnostika organizační kultury“ a také poskytuje doporučení pro cílený rozvoj organizační kulturu instituce.

• Průmyslová gymnastika, její nutnost a význam v práci budoucího ekonoma
• Využití „neviditelné“ gymnastiky v práci ekonoma
• Věkové rysy ukazatelů fyzické zdatnosti zaměstnanců bezpečnostních oddělení Federální vězeňské služby Ruska v regionu Samara

Jakou předškolní vzdělávací instituci lze nazvat rozvojovou a rozvíjející se? Dle našeho názoru se jedná o předškolní vzdělávací zařízení, které vytváří optimální podmínky pro seberozvoj dětských i dospělých kolektivů jako celku i každého dítěte, učitele a rodiče.

Projektování vzdělávacího procesu v podmínkách aktualizovaného vzdělávání vyžaduje vedoucí, učitele, individuální originální řešení a produktivní činnosti. Abyste mohli kompetentně organizovat řízení týmu, musíte znát typ organizační kultury tohoto týmu, jeho hodnoty. K tomu jsme provedli studii podle metodiky K. Camerona, R. Quinna „Diagnostika organizační kultury“.

Účel studie: určit typ organizace kulturní školka a jeho stavu obecně a po posouzení lidských zdrojů vybudovat další strategii chování.

Metoda výzkumu: Metodologie K. Camerona, R. Quinna "Diagnostika organizační kultury"

Účastníci studie: Pedagogický sbor MKDOU d/s "Smile" v počtu 10 osob

Průběh výzkumu: Členům týmu byl nabídnut dotazník obsahující šest částí se čtyřmi možnostmi tvrzení.

Návod k metodice: Vyplněním navrženého dotazníku si můžete udělat obrázek o tom, jak instituce funguje a jakými hodnotami se vyznačuje. Na uvedené otázky neexistují správné nebo špatné odpovědi. Každá ze šesti otázek obsažených v metodice nabízí čtyři alternativní odpovědi. Rozdělte 100bodové skóre mezi tyto čtyři možnosti v poměru váhy, který nejlépe vyhovuje vaší instituci. Největší počet Přidělte body odpovědi, která vám nejlépe vyhovuje. Ujistěte se, že na každou ze šesti otázek odpovídáte celkovým počtem bodů 100. Body vložte do sloupce „Nyní“ – jak hodnotíte svou instituci, jak se vám v současnosti jeví. Ve sloupci „Preferované“ přidělte body pro posouzení budoucího požadovaného stavu organizace.

Tabulka 1. Výsledky diagnostiky organizační kultury pedagogického sboru MKDOU d/s "Smile"

Typ / Parametr plodiny	Rodina		inovační		Výrobní
		Nejlépe		Nejlépe		Nejlépe		Nejlépe
obecné charakteristiky
Obecný styl vedení lidí
Týmové řízení
Propojující se entita
Strategické cíle
Kritéria úspěšnosti
Průměrné skóre

Organizační profily na základě výsledků studie podle metodiky K. Camerona, R. Quinna "Diagnostika organizační kultury" v MKDOU d/s "Smile"

Obrázek 1. Organizační kultura MKDOU d/s "Smile" Obrázek 2. Obecná charakteristika organizace MKDOU d/s "Smile" Obrázek 3. Obecný styl vedení v MKDOU d/s "Smile" Obrázek 4. Řízení zaměstnanců MKDOU d/s "Smile" Obrázek 5. Připojovací entita MKDOU d/s "Smile" Obrázek 6. Strategické cíle MKDOU d/s "Smile" Obrázek 7. Kritéria úspěšnosti

Výsledky studie ukazují, že v týmu převládá rodinná (klanová) kultura, což potvrzuje vztahy, které se v týmu vytvořily na základě otevřenosti a rozvoje lidských zdrojů. Tým je soudržný tým působící v turbulentním, rychle se měnícím prostředí. Hlavními rysy těchto změn jsou potíže v dlouhodobém plánování, kdy je rozhodování spojeno s určitou nejistotou a efektivním způsobem koordinace organizačních činností je nepochybná důvěra, že všichni členové týmu sdílejí stejné hodnoty a cíle. V týmu dominuje vysoká míra nasazení.

V menší míře a téměř ve stejném poměru jsou zastoupeny inovativní (adhokracie) a produktivní (tržní) organizační kultury. To naznačuje, že pedagogové jsou ochotni experimentovat a riskovat. Organizace se zaměřuje na získávání a rozvoj nových vzdělávacích přístupů, technologií a metod. Podporuje se individuální iniciativa učitelů.

Organizační kultura je přitom zaměřena na dosahování vzdělávacího výsledku, hlavní starostí pedagogického sboru je precizní plnění výchovných a vzdělávacích úkolů. Učitelé se vyznačují cílevědomostí, typická je rivalita mezi zaměstnanci. Lídři jsou tvrdí, nároční vůdci, kteří jsou schopni dělat těžká rozhodnutí pro věc. Organizaci drží pohromadě touha po vysokých vzdělávacích výsledcích. Pověst a úspěch jsou společným zájmem. perspektivní strategický rozvoj spojené s řešením problémů.

Role (hierarchická) organizační kultura je v instituci vyjádřena nejméně. Ve kterém jsou činnosti týmu formalizovány a strukturovány. Činnost učitelů se řídí jasnými pravidly a pokyny. Lídři a vedoucí pracovníci jsou hrdí na to, že jsou racionálními organizátory a facilitátory. Pro instituci je důležité udržovat hladký průběh všech vnitřních záležitostí. Instituce spojuje přání zaměstnanců dodržovat vypracovaná pravidla a oficiální vzdělávací politiku. Dlouhodobým zájmem je zajistit pravidelnost a stabilitu vzdělávacího procesu a celého života mateřská školka. Úspěch je definován jako stabilita a vyhýbání se nejrůznějším problémům. Administrativa se obává o předvídatelnost změn vnější situace a poskytování záruk pro dlouhodobé profesní uplatnění zaměstnanců.

Výsledky hodnocení budoucího žádoucího stavu organizace byly následující:

Do budoucna tým zaznamenává výrazný nárůst inovací (adhokracie), kdy učitelé budou pracovat dynamicky a kreativně, riskovat, profesně růst, což jim umožní dlouhodobě zvládat nové vzdělávací přístupy, technologie a metody, které budou výsledkem je vývoj nových metodických produktů a následně poskytování nových vzdělávacích služeb studentům.

Zároveň se v žádoucí budoucnosti organizace výrazně redukuje rodinná (klanová) a produktivní (tržní) organizační kultura díky ochotě experimentovat a riskovat, být inovátory schopnými profesionálního hledání. Tyto dva typy kultury, stejně jako organizační kultura založená na rolích, jsou zastoupeny v požadovaném obrazu instituce v přibližně stejně nízkých proporcích.

Pokud zvážíme všech šest otázek dotazníku samostatně, můžeme si všimnout následujícího:

Svým vlastním obecné charakteristiky předškolní vzdělávací zařízení je zaměřeno na rodinnou organizační kulturu. Prvky výkonnosti a kultury rolí jsou mnohem méně výrazné. Do budoucna tým vidí převahu inovativní kultury s poklesem rodinné kultury a nárůstem kultury produktivní.

Současný styl vedení se vyznačuje převahou rodinné kultury s méně výraznou inovativní, produktivní. Kultura rolí je špatně vyjádřena. vedoucího mentora schopného cvičit zpětná vazba a budovat osobní vztahy. Lídr předvídatelné budoucnosti je inovátor schopný profesního růstu. (převaha inovativní kultury).

Styl řízení pedagogického sboru se vyznačuje podporou jak společné skupinové práce při řešení úkolů, tak i individuální iniciativy a svobody učitelů. Převládají vlastnosti vlastní rodinám a inovačním kulturám. V žádoucí budoucnosti respondenti zaznamenávají ještě silnější inovativní organizační kulturu kombinovanou s rodinnou s výrazným poklesem kultury výkonu.

Předškolní zařízení spojuje touha po vysokých vzdělávacích výsledcích, dynamická a kreativní organizace činností, oddanost společné věci, duch experimentu a inovace a také vzájemná důvěra. Instituce se snaží být ideovým a metodickým lídrem. Závazná podstata instituce je tedy založena především na hodnotách produktivní, rodinné, inovativní organizační kultury, s malým podílem znaků kultury rolí.

V budoucnu vidíme posílení inovační struktury snížením rodinné, produktivní a rolové organizační kultury. Podle učitelů, abyste byli úspěšnější, musíte experimentovat, ovládat nové metody, přístupy, technologie, vyvíjet nové metodické produkty a poskytovat nové vzdělávací služby. V menší míře by podstata instituce měla být vázána formálními pravidly a oficiální vzdělávací politika, touha po hladkém průběhu záležitostí.

V současné době má v předškolním zařízení největší hodnotu v strategické plánování věnovat se řešení úkolů, vysoký stupeň nasazení, vysoké vzdělávací výsledky, důraz je kladen na dlouhodobé přínosy osobního zlepšování zaměstnanců. Viditelná je tedy převaha rodinné a produktivní organizační kultury. Strategickými cíli v žádoucí budoucnosti je získávání a rozvoj nových vzdělávacích přístupů, technologií a metod.

Kritéria úspěšnosti v současné době určuje instituce na základě charakteristik rodiny a inovační kultury (laskavé cítění a péče o každého žáka) s výrazným přáním v budoucnu inovativní organizace kde bude ceněna touha být ideovým a metodickým lídrem mezi vzdělávacími institucemi.

Vytvoření nové organizační kultury trvá dlouho, protože stará organizační kultura nebo staré tradiční chování zakořeňuje v myslích lidí, kteří jí zůstávají oddáni. Tato práce zahrnuje formaci nová mise, cíle organizace, její ideologie, modely efektivního vedení, využití zkušeností z předchozí činnosti, posouzení efektivity organizace, její formální struktura, návrh prostor a budov atd.

1. Rozvoj inovativního typu organizační kultury:
   • formace kreativní skupinyřešit strategické úkoly rozvoje instituce;
   • podpora učitelů, kteří pracují kreativně v inovativním režimu.
   • podpora individuální iniciativy učitelů.

Bibliografie

1. Andreeva G. M. Sociální psychologie. M.: Nakladatelství Moskevské státní univerzity, 1980.
2. Bennis W., Nanus B. Lídři: Strategie nezávislého rozhodování. Čtyři pravidla pro vysoce efektivní lidi. Petrohrad: Silván, 1995.
3. Volkov I. P. Styl vedení při řešení problémů sociální rozvoj kolektiv podniku // Sociální psychologie a sociální plánování. L., 1973.
4. Vygotskij L. S. Sebraná díla. V 6 sv. T. 2. Problémy obecné psychologie. M., 1982.
5. Dontsov A.I. O hodnotových vztazích jednotlivce // Sovětská pedagogika. 1974. č.
6. Dontsov AI Psychologie týmu. M., 1984.
7. Zhuravlev A. L. Psychologie společné činnosti. M.: Nakladatelství "Psychologický ústav Ruské akademie věd", 2005.
8. Zhuravlev AL Psychologie manažerské interakce (teoretické a aplikované problémy). M.: Nakladatelství "Psychologický ústav Ruské akademie věd", 2004.
9. K. Cameron, R. Quinn K18 Diagnostika a změna organizační kultury / Per. z angličtiny. vyd. I. V. Andrejeva. - Petrohrad: Petr, 2001. - 320 s.: ill. - (Série "Teorie a praxe managementu").