V Ruská Federace subjekty inovační činnosti jsou ti, kteří se na inovační činnosti podílejí právnické osoby bez ohledu na organizační a právní formu a formu vlastnictví; Jednotlivci- občané Ruské federace; těla státní moc RF, stejně jako její subjekty; místní samosprávy; zahraniční organizace a občané.
Subjekty inovační činnosti mohou vystupovat jako zákazníci, vykonavatelé nebo investoři inovativních projektů a programů nebo projektů a programů na podporu inovačních aktivit.
Subjekty inovační činnosti vyžadují pro její realizaci různé zdroje. Pro zobecnění charakteristik zdrojů, které může organizace, průmysl, region, stát v průběhu inovací přilákat, se používá koncept inovačního potenciálu.
Co určuje inovační potenciál?
Takto, inovativní potenciál(stát, region, průmysl, organizace) je soubor o různé druhy zdrojů, včetně materiálních, finančních, intelektuálních, vědeckých, technických a jiných, využívaných k realizaci inovačních aktivit.
Například na organizační úrovni jsou hlavními typy zdrojů, které se používají v procesu inovací, obvykle budovy a stavby, přistát, auta a vybavení; nehmotný majetek (patenty, licence, práva na know-how, ochranné známky zakoupené softwarové produkty); finanční zdroje; lidské zdroje (znalosti, dovednosti a schopnosti zaměstnanců). Souhrn těchto zdrojů zapojených do realizace inovačních aktivit tvoří inovační potenciál organizace.
Proč rozlišovat mezi různými typy inovací?
Systémový, komplexní charakter inovační činnosti se odráží ve složitosti a všestrannosti konceptu inovace. Zahrnuje širokou škálu inovací s různou mírou novosti znalostí v nich ztělesněných, používaných v různých odvětvích a oblastech činnosti, implementovaných na různých trzích atd.
Skutečnost, že se inovace mohou mezi sebou v různých parametrech výrazně lišit, často vede k rozporům v závěrech různých teorií. řízení inovací. Jinými slovy, vzory, které jsou charakteristické pro některé typy inovací, se nemusí projevit nebo dokonce mít opačný charakter pro jiné typy.
Řízení inovací by proto mělo vycházet z typologie inovací, jejich klasifikace podle různých podstatných důvodů, kritérií a parametrů.
Typologie inovací je důležitá nejen pro rozvoj konzistentní teorie inovačního managementu, ale i pro praxi inovačního managementu. Manažeři inovací ve své činnosti by měli vycházet z myšlenky, že různé typy inovací mají své vlastní charakteristiky vývoje, implementace a distribuce, vyžadují specifické přístupy k řízení, vhodné struktury inovační činnosti, její metody a styly.
Jako hlavní kritérium, podle kterého se typy inovací rozlišují, je třeba uvést stupeň novosti, radikálnost inovací; charakter praktické činnosti ve kterém je inovace použita; technologické parametry inovace.
Podle stupně novosti, radikálnosti inovací, lze rozlišit takové hlavní typy inovací jako základní a zlepšující. Z povahy praktické činnosti, ve které se inovace využívá, jsou hlavními typy inovací výrobní a manažerské inovace. Podle hlavních technologických parametrů inovací se rozlišují takové typy inovací, jako jsou produktové a procesní.
ZÁKLADNÍ A ZLEPŠUJÍCÍ INOVACE
Existuje více způsobů, jak rozlišit typy inovací podle stupně jejich radikálnosti, novosti. Někteří výzkumníci rozlišují takové typy jako variace a reorientace jako hlavní typy inovací. Inovace prvního typu zároveň představují modifikaci stávajících produktů a technologií a druhý - jejich radikální změny.
Někdy se všechny inovace podle míry své radikálnosti dělí na finální – ty, které dotvářejí skupinu vzájemně souvisejících inovací (shluky inovací), a instrumentální – ty, které přispívají k realizaci finálních inovací.
Postupně se však, jak je všeobecně uznáváno, schvaluje přidělování těchto dvou typů inovací v závislosti na míře jejich novosti jako základní a zlepšující.
Základní inovace (někdy také nazývaná radikální) je inovace, která je založena na vědeckém objevu nebo velkém vynálezu a je zaměřena na zvládnutí zásadně nových produktů a služeb, technologií nové generace.
Zlepšování inovací (používá se i název inkrementální inovace) je inovace zaměřená na zlepšování parametrů vyráběných výrobků a používaných technologií, zlepšování výrobků a technologických postupů.
Mnoho specialistů na inovační management zaznamenává určité vzorce v dynamice, posloupnosti, rychlosti zavádění inovací různého typu. Výzkum a zohlednění dynamiky základních a rozšiřujících inovací je zásadní pro řízení inovací.
V řadě prací o inovačním managementu (např.) se ukazuje, že vytváření odborů, asociací organizací a organizačních sítí má významný stimulační vliv na zavádění základních inovací. Vzájemné úsilí mnoha organizací o zavádění základních inovací vede k zintenzivnění inovační aktivity, přispívá k vývoji a šíření zásadně nových produktů a technologií. Kombinace několika organizací jim umožňuje rozložit své úsilí takovým způsobem, že různé organizace vyvíjejí různé součásti nebo subsystémy základních inovací.
Vytváření aliancí a sítí organizací přitom vede ke zlepšení nejen externích, ale i vnitřní struktura inovační aktivity v organizaci při vývoji základních inovací, neboť všechny organizace jsou zapojeny do procesu rozhodování a jejich realizace v průběhu inovací.
Fúze různých organizací mají na zavádění zlepšujících se inovací výrazně menší vliv než na rozvoj těch základních. Pro tvorbu a šíření zlepšujících se inovací jsou důležitá organizační specifika, rysy inovační činnosti v konkrétní organizaci, neboť zlepšující inovace jsou autonomnější a méně složité než základní.
Dynamika základních a zlepšujících se inovací v organizaci výrazně závisí na obsazeném místě tato organizace ve struktuře průmyslu a jeho roli v něm. Japonský výzkumník K. Kusunoki na příkladu výroby komunikačních zařízení zjistil, že technologickí lídři průmyslu resp. velké organizace ve své činnosti se zaměřují na zlepšování inovací, zatímco malé organizace nebo průmysloví outsideři často usilují o vytváření radikálně nových produktů a technologií, tedy o zavádění radikálních inovací. Mnoho dalších studií, jako je výzkum inovací v cementářském průmyslu, letecké dopravě, průmyslu minipočítačů, skutečně ukázalo, že obvykle vedoucí představitelé průmyslu ve snaze udržet status quo snižují turbulence průmyslového prostředí, zejména provádějí zlepšování inovací, zatímco jak nováčci a outsideři v oboru, snažící se narušit stávající rovnováhu sil v průmyslu, zvyšují turbulence průmyslového prostředí, jsou často iniciátory základních inovací.
Dynamiku základních (radikálních) a zlepšujících se (inkrementálních) inovací významně ovlivňuje i fáze průmyslu životní cyklus. Jak víte, existují mladá odvětví (například elektronický průmysl, softwarový průmysl, kabelový průmysl atd.) a stará odvětví (například lehký průmysl, uhlí, dřevařský průmysl atd.). To, kde se průmysl nachází ve svém životním cyklu, ovlivňuje rovnováhu mezi radikálními a přírůstkovými inovacemi. V mladých odvětvích, tedy v raných fázích životního cyklu odvětví, převažují základní (radikální) inovace. V pozdějších fázích, tj. ve starých průmyslových odvětvích, velká většina zdokonaluje (přírůstkové) inovace.
Dynamika základních a vylepšovacích inovací je předmětem aktivního výzkumu v oblasti inovačního managementu. V práci „Smart Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change“ se tedy ukazuje, že stabilního rozvoje organizace není dosahováno postupnými základními a zlepšujícími se inovacemi, ale implementací toků inovací v průběhu změn ve světě. vnější prostředí a vývoj trhů. Inovační toky se skládají z mnoha inovací různého stupně radikality, jejichž prostřednictvím organizace současně těží z období zlepšování inovací a utváří směr a tempo základních inovací.
INOVACE VÝROBY A ŘÍZENÍ
Podle charakteru praktické činnosti, jejímž prostřednictvím se inovace uskutečňují, v závislosti na tom, zda tato činnost spadá do sféry výroby nebo do sféry managementu, se rozlišují dva typy inovací - výroba a management.
Je možné synchronizovat výrobu a manažerské inovace?
Výrobní inovace jsou vtěleny do nových výrobků, služeb nebo technologií výrobního procesu, tj. představují implementaci nových znalostí do nových výrobků, služeb nebo zavádění nových prvků do výrobního procesu. Jinými slovy, výrobní inovace jsou takové, které jsou implementovány do primárních výrobních činností.
Inovace managementu je nové poznání, které je vtěleno do nového manažerské technologie, v nových administrativních procesech a organizačních strukturách . Mohou to být např. zavádění nových metod organizace práce, strukturování úkolů, rozdělování zdrojů, určování odměn apod. Jinými slovy, sférou zavádění manažerských inovací je řízení ekonomického subjektu. Manažerské inovace přirozeně nesouvisí přímo, ale nepřímo s činnostmi prvovýroby.
Specialisté v oblasti řízení inovací zaznamenávají řadu vzorců v dynamice a posloupnosti zavádění inovací výroby a řízení.
Zejména byl zjištěn určitý rozpor v tempu tvorby a šíření průmyslových a manažerských inovací v organizaci. Ukazuje se, že tempo zavádění průmyslových inovací je vyšší než těch manažerských. Manažerské inovace jako by zaostávaly za těmi výrobními. Vznikající mezera v řízení inovací se nazývá organizační zpoždění.
Koncept organizačního zpoždění odráží skutečnost, že výrobní inovace se poměrně často provádějí v rámci starých řídících struktur a metod, které se vyvinuly v rámci předchozích výrobních technologií. Tato situace negativně ovlivňuje nejen efektivitu inovací, ale i celkovou efektivitu organizace.
Organizační zpoždění bylo zaznamenáno v mnoha odvětvích a oblastech činnosti. V řízení inovací se předkládají různá vysvětlení tohoto jevu, aby se našly způsoby, jak zabránit vzniku organizačního zpoždění.
Například E. Rogers tvrdí, že přijetí, vnímání inovací je pozitivně ovlivněno schopností inovaci testovat, testovat, pozorovat, porovnávat, zatímco komplexnost, komplexnost inovací negativně ovlivňuje možnost a rychlost inovací. Proto jsou výrobní inovace, které jsou lépe pozorovatelné, hmatatelnější a snáze testovatelné, vnímány jako výhodnější než ty manažerské. Jinými slovy, zpravidla je obtížnější věřit v efektivitu a přiměřenost manažerských inovací, a proto je ve srovnání s inovacemi ve výrobě obtížnější rozhodovat o jejich realizaci. V tomto případě je uvedeno sociálně-psychologické vysvětlení organizačního zpoždění a jsou navrženy vhodné způsoby, jak je snížit.
Řada studií zdůrazňuje zejména význam vnějších podmínek činnosti organizace pro dosažení potřebné rovnováhy v ní, souladu výroby a manažerských inovací. Ano, někdy vnější prostředíČinnost organizace je rozdělena do dvou složek: manažerské subprostředí, které spojuje jak politické, tak sociální faktory; výrobní subprostředí, které zahrnuje faktory organizace samotné výroby (včetně dodavatelů, spotřebitelů atd.) Je třeba poznamenat, že tempo manažerských inovací v organizaci výrazně závisí na složitosti a dynamice vnějšího do značné míry určované parametry produkční podprostředí organizace.
Nejradikálnější vysvětlení pro vznik organizačního zpoždění je uvedeno v rámci konceptů reengineeringu. obchodní proces. V souladu s tím jsou také navrženy systémové, integrované metody pro dosažení konzistence inovací výroby a řízení.
V současnosti platí specialisté v oblasti inovačního managementu Speciální pozornost problémy řízení strategických inovací.
Jak reagovat na vznik nových „vzorců úspěchu“?
Strategické inovace(průlomové inovace) jsou radikální manažerské inovace, tj. nový přístup k řízení nějakého socioekonomického objektu, nový způsob podnikání, nový způsob soutěže atd.
Strategické inovace jsou často hnací silou, tedy faktorem, který vede k významným změnám situace, například na průmyslovém trhu. Navíc často vedou ke vzniku nových klíčových faktorů úspěchu, tedy, obrazně řečeno, ke vzniku nového „vzorce úspěchu“ v této oblasti.
Jaké jsou vlastnosti strategických nebo průlomových inovací? Jak na ně mají reagovat firmy, které na tomto trhu úspěšně fungovaly před vznikem radikálně nového způsobu podnikání nebo strategické inovace? Jaké jsou možné reakce a kdy by měla být preferována?
Během 90. let 20. století V jednom odvětví za druhým byli kdysi impozantní konkurenti, vyspělé a známé společnosti, jejichž úspěch byl založen na neotřesitelné strategické pozici, napadány relativně neznámými společnostmi, které uplatňovaly radikálně nové strategie.
Příklady takových inovací, které svého času vedly k novým obchodním modelům v příslušných odvětvích, jsou internetové bankovnictví, nízkonákladová letecká doprava, přímé pojištění, online distribuce zpráv a další.
Tedy v polovině 90. let. Evropští giganti v oblasti letecké dopravy, jako např britský Dýchací cesty nebo KLM Královský holandský letecké společnosti, byly napadány relativně mladými hráči na tomto trhu, jako např EasyJet a Ryanair. Namísto jednorázové strategie všech služeb předních leteckých společností se začínající podniky soustředily na nízkonákladové a nenáročné služby. Jejich letecká přeprava nezahrnovala stravování na palubě, byla založena na využívání pouze nízkonákladových letišť a prodeji letenek pouze přes internet. Výsledkem bylo, že Evropané mohli létat do středomořských letovisek za 30–50 USD, což bylo u spotřebitelů v Evropě velkým hitem. V důsledku toho rostl obrat nízkonákladových leteckých společností od roku 1999 o 20-25 % ročně. Brzy takto nízkorozpočtové společnosti dobyly velký segment trhu a známé a dlouhodobě etablované aerolinky v Evropě byly nuceny hledat odpověď na vznikající hrozbu. Podobně i společnost Barnes& Ušlechtilý byla nucena reagovat na hrozbu zejména ze strany distributorů online knih .
Výsledkem je, že vyspělé společnosti, které jsou lídry v řadě průmyslových odvětví, si kladou stejnou otázku: „Máme reagovat na tyto převratné inovace, a pokud ano, jak?“
Přední společnosti se dostaly do situace, kdy společnosti, které je napadly, používaly strategie, které se nejen výrazně lišily od jejich manažerských přístupů, ale byly s nimi i v rozporu. Pokud by tedy vyspělé společnosti – dlouho etablovaní hráči na trhu – přijaly manažerský přístup mladých firem, které na ně útočí, riskovaly by poškození svých stávajících podniků a podkopání strategií, které přijaly. Zpravidla však nemohli jednoduše ignorovat průlomové inovace, útoky nových společností.
Co lze považovat za adekvátní reakci úspěšných firem na průlomové strategické inovace?
Nedávný výzkum zjistil, že převratné strategické inovace mají určité vlastnosti:
Tyto inovace se zaměřují na odlišné vlastnosti produktů nebo služeb ve srovnání s tradičními přístupy;
Tyto inovace jsou obvykle iniciovány malými společnostmi a společnostmi s nízkou marží, které, pokud jsou úspěšně implementovány, začnou rychle růst.
Společnostem, které provádějí strategické inovace, se zpravidla daří obsadit významnou část stávajícího trhu. Vyvíjejí se a zdokonalují, což jim umožňuje dosáhnout poměrně dobré úrovně jak ve starých vlastnostech výrobků či služeb, na které soustředily svou pozornost dlouholeté konkurenční firmy, tak na nejvyšší úroveň v nových vlastnostech výrobků. Jak spotřebitelé vnímají strategické inovace, nové společnosti získávají více pozornosti médií a „starých“ hráčů na tomto trhu. Výsledkem je, že zavedené vyspělé společnosti si již nemohou dovolit ignorovat existenci nového způsobu podnikání a v reakci na to začínají hledat řešení strategického řízení.
Starší společnosti se v této fázi obvykle ocitají v konfliktu s novým způsobem podnikání. S existující, protože strategické inovace mají další klíčové faktory úspěchu. Nový způsob podnikání je obvykle neslučitelný se stávajícím přístupem managementu k činnostem společnosti, protože tyto dvě obchodní metody jsou základem různých rozhodnutí. Ano, společnost britský Dýchací cesty nemohla jen tak začít prodávat vstupenky přes internet, jak to společnost okamžitě udělala EasyJet, protože by to přirozeně vyvolalo námitky všech tradičních distributorů, dopravních agentur.
Jinými slovy, stávající obchodní rozhodnutí ztěžují vyspělé společnosti efektivně reagovat na převratné strategické inovace. Takto se to projevuje konflikt mezi tradičními a inovativními způsoby realizace aktivit.
Obecně lze identifikovat pět způsobů, jak mohou vyspělé společnosti reagovat na rušivé strategické inovace.
1. Zaměření na tradiční podnikání a investice do něj. Podle mnoha odborníků je největší mylnou představou o disruptivních strategických inovacích přesvědčení, že nový způsob podnikání nutně překoná tradiční způsob. Tato mylná představa pravděpodobně pramení ze zjištění výzkumu výrobních (technologických) inovací, které ukazují, že nové rušivé výrobní technologie zcela vytlačují, nahrazují stávající technologie a ničí ty konkurenty, kteří nedokázali přejít ze starých technologií na nové. To zpravidla platí pro průlomové technologické inovace, ale ne vždy platí pro průlomové strategické, tedy manažerské inovace.
Ve strategických inovacích má nový způsob podnikání obvykle za následek růst (často rychlý) podíl na trhu relevantních společností, ale ne vždy překonává tradiční přístup. Například poskytování bankovních služeb přes internet (Internet bankovní) a internetové zprostředkování za posledních pět let velmi rychle rostly, ale představují pouze 10 až 20 % jejich příslušných trhů. Společnosti zavádějící přelomové strategické inovace proto neočekávají, že nová metoda bude tvořit 100 % relevantního trhu.
Pochopení, že nová metoda nemá za cíl dobýt celý trh, otevírá možné alternativy pro zavedené společnosti. „Staří“ hráči na trhu nemusí nutně inovaci ovládat. Mohou na to reagovat tím, že zatraktivní a zefektivní svůj tradiční přístup ke konkurenci.
Například takto reagovala společnost Gillette hrozba, kterou představují jednorázové holicí strojky. Jako u každé přelomové strategické inovace se uvedení jednorázových holicích strojků na trh zaměřilo na další rozměr, vlastnost produktu (cena a snadnost použití vs. vysoká kvalita holicích strojků této společnosti). Gillette), což vedlo k rychlému růstu tohoto segmentu trhu. Jak společnost reagovala Gillette? Aniž by zcela ignorovala tento průlom, rozhodla se zaměřit zdroje na své tradiční podnikání, aby zlepšila svou konkurenční pozici s ohledem na nový způsob podnikání. Společnost začala vyrábět jednorázové holicí strojky pro obranné účely, ale soustředila energii a zdroje na svou hlavní činnost. V důsledku toho vytvořila dva nové produkty - senzor a Hodně. Inovace produktů v tradičním podnikání společnosti účinně snížila trh s jednorázovými čepelemi z jeho vrcholu v 70. letech 20. století. I rozhodnutí firmy Gillette v listopadu 2002 nebylo vytvoření nové řady jednorázových čepelí uskutečněno na úkor hlavní činnosti společnosti.
2. Ignorování inovací . Nový způsob podnikání ve srovnání s tradičním je často zaměřen na různé spotřebitele, ztělesňuje různé hodnoty a vyžaduje různé dovednosti, schopnosti a kompetence. Ve skutečnosti je nový způsob často natolik odlišný od způsobu, jakým podnikají staří hráči na trhu, že jej lze vnímat jako úplně jiný byznys.
Manažerská inovace sice může ovlivnit odvětví, ale nemusí ovlivnit část trhu, na kterou se společnost zaměřuje. To znamená, že než se společnost zaměří na převratnou inovaci, musí pečlivě posoudit, zda nový způsob podnikání souvisí s tím stávajícím. V mnoha případech je však poměrně obtížné posoudit provázanost starého a nového způsobu podnikání. Chybou, kterou často dělají staří hráči v odvětví, je předpokládat, že pokud převratná inovace vytvoří v jejich odvětví nový trh, pak je na tento trh snadné vstoupit a je to snadný způsob, jak dosáhnout růstu.
Druhý způsob reakce na průlomové strategické inovace je podobný a odlišný od prvního. V prvním případě známý hráč na trhu rozpoznává inovace jako hrozbu pro své podnikání. Výsledkem je, že společnost investuje do svého podnikání, aby byl pro spotřebitele atraktivnější a spojený s převratnými inovacemi. Ve druhém případě inovaci společnost nepovažuje za hrozbu. I nadále funguje ve svém podnikání, jako by neexistoval žádný inovativní průlom.
3. Protiútok- zničení inovací . Konkurenti působící na tomto trhu hrají obchodní hru, zaměřují se na určité vlastnosti produktu a zaměřují se na určité spotřebitele. Přelomové inovační společnosti na ně útočí a hrají jinou (druhou) hru. Své výhody staví na nových, netradičních vlastnostech produktů a služeb, které se ze své podstaty stávají atraktivními pro nové spotřebitele.
Postupem času tyto inovativní společnosti také dosáhnou poměrně dobré úrovně poskytování spotřebitelům funkcí, které si tradiční spotřebitelé cení, a začnou tak přitahovat spotřebitele, kteří zpočátku projevovali loajalitu k dlouhodobě zavedeným společnostem. Jak by měl ten druhý reagovat?
Proč nejít třetí cestou (nehrát třetí hru) – zaútočit na inovativní společnosti zaměřením se na stále odlišné vlastnosti produktu?
Například na začátku 60. let 20. století Švýcarské firmy ovládly světový hodinářský trh díky řemeslné zručnosti švýcarské školy, přesnosti strojků. Tato dominance se však téměř vypařila v 70. letech, kdy společnosti Seiko a timex vstoupila na trh s levnými hodinkami vyrobenými quartz technologií, které navíc měly další funkční vlastnosti.
Inovativní firmy, stejně jako v případě mnoha dalších přelomových novinek, neútočily na zavedené konkurenty na trhu hodinek, nesnažily se dostat na vyšší úroveň z hlediska produktových vlastností, na které se staré firmy soustředily (přesnost a kvalita strojku ). Zaměřili se na další vlastnosti produktu – cenu a funkčnost. Podíl švýcarských společností na globálním trhu klesl ze 48 % v roce 1965 na 15 % v roce 1980.
Reakce zavedených švýcarských hodinářů by mohla být poučením pro všechny společnosti, které čelí podobným inovačním průlomům. Místo toho, aby přijaly nový způsob podnikání, švýcarské společnosti reagovaly vstupem na trh hodinek. vzorník, které nesoutěžily s hodinami Seiko a timex cena nebo výkon. Důraz byl kladen na zcela jinou vlastnost – styl. Místo toho, aby švýcarské společnosti reagovaly na průlomovou inovaci jejím přijetím, rozhodly se její úspěch podkopat.
4. Implementace inovace, účast v obou hrách současně . Čtvrtou alternativou je přijmout převratnou inovaci, přijmout ji. Toto rozhodnutí by mělo být založeno na podrobné analýze nákladů a přínosů.
Ale i když se vyspělá společnost smířila se skutečností, že se na jejich trhu „usadila“ převratná inovace, a lépe najde způsob, jak ji přijmout, může se s tím setkat řada problémů.
Nabízí se otázka: jak tuto novinku vnímat, integrovat do svých aktivit? Na rozdíl od začínajících podnikatelských firem mají starší firmy již nějaký způsob podnikání.
Pokud se „stará“ společnost rozhodne přijmout strategickou novinku, bude muset najít způsob, jak hrát dvě různé a možná protichůdné hry zároveň. I přes tento problém průzkumy ukazují, že asi 2/3. společnosti se rozhodnou přijmout a integrovat převratnou inovaci ve svém odvětví.
Většina společností, které se rozhodnou pustit se do převratné inovace, zahájí samostatné obchodní jednotky, aby využily nový způsob podnikání. Zároveň platí, že čím větší míra autonomie v rozhodování je novým jednotkám poskytnuta, tím efektivněji společnosti realizují oba způsoby podnikání současně.
5. Přejděte na nový způsob podnikání . Posledním způsobem, jak může společnost, která je již na trhu, reagovat na převratnou strategickou inovaci, je opustit způsob, jakým podniká, a aktivně přijmout převratnou strategickou inovaci.
Zároveň je důležité poznamenat, že strategická inovace zahrnuje dvě výrazně odlišné fáze: 1) vytvoření nového průlomového způsobu podnikání; 2) široká propagace, šíření tohoto manažerského přístupu. Kompetence a zdroje potřebné k rozšíření činností se výrazně liší od těch, které jsou potřebné k vytvoření nového nápadu. Právě ve druhé fázi „staré“ společnosti často mívají konkurenční výhodu před průkopníky, protože mohou mít zdroje a kompetence nezbytné k implementaci a široké propagaci průlomové inovace vyvinuté jinou společností.
Právě „staré“ společnosti se často ukazují jako schopné seriózních investic a jejich zvučná jména vzbuzují důvěru a vysílají jasný signál, že se trh bude vyvíjet novým a efektivním směrem.
Kdy a jaká je preferovaná alternativa? Který z pěti způsobů, jak reagovat na převratné strategické inovace, je pro konkrétní vyspělou společnost nejlepší?
Odpověď závisí na pozici této společnosti na průmyslovém trhu, jejích kompetencích, tempu průlomu generovaného inovacemi, povaze inovativní společnosti, která tuto inovaci vytvořila atd.
Výzkum však identifikoval dva faktory, které významně ovlivňují volbu, jak reagovat na zásadní inovační průlomy: motivaci reagovat a schopnost reagovat (obr. 1.1). Schopnost společnosti reagovat na strategické inovace je zase určována faktory, jako je portfolio kompetencí společnosti, povaha a míra konfliktu mezi tradičním a novým podnikáním (přirozeně čím silnější je míra konfliktu, tím nižší je schopnost reagovat ), atd. Motivace firmy reagovat je dána takovými faktory, jako je míra expanze inovační aktivity nebo míra difúze této inovace, míra ohrožení hlavní činnosti inovací, jak strategicky propojená nový kšeft se stávajícím (čím více propojeným, tím silnější společnost motivováni reagovat.
Když má vyspělá firma nízkou motivaci, měla by ignorovat inovace a soustředit se na vlastní. vlastní podnikání zda je nebo není schopna reagovat. Pokud je však společnost vysoce motivovaná a její reakceschopnost je nízká kvůli základnímu konfliktu, musí se buď pokusit inovaci zničit, nebo na ni úplně přejít a opustit tradiční podnikání. Pokud je jak motivace, tak i schopnost reagovat na inovace vysoká, pak by firma měla inovace realizovat tak, že je začlení do svých aktivit paralelně s tradičním podnikáním. Každá organizace si samozřejmě musí definovat své vlastní vlastní způsob reagovat na strategické inovace v souladu se svými jedinečnými okolnostmi a tato doporučení jsou použitelná pouze jako vodítko.
Rýže. 1.1. Jak vyspělé společnosti reagují na převratné strategické inovace
INOVACE PRODUKTŮ A PROCESŮ
Jak se shoduje tempo vývoje inovativních produktů a procesů?
Podle hlavních technologických parametrů se rozlišují dva typy inovací - produktové a procesní. Inovace produktu zahrnuje získání nového produktu nebo služby pro uspokojení konkrétní potřeby na trhu.
Procesní inovace znamená nové prvky zaváděné do výrobních, řídících, organizačních, marketingových a dalších procesů.
Inovace produktů jsou řízeny trhem a řízeny především spotřebitelem, zatímco inovace procesů jsou řízeny především vnitřními faktory a řízeny především úvahami o efektivitě.
Jinými slovy, produktové inovace vyžadují, aby organizace asimilovaly modely potřeb zákazníků (uživatelů), vhodný design. Inovace procesů vyžaduje, aby organizace aplikovaly nové technologie ke zlepšení efektivity výroby a komercializace produktů.
Všimněte si, že výrobní inovace mohou být jak produktové, tak procesní inovace, zatímco manažerské inovace jsou převážně procesní inovace.
Při studiu dynamiky produktových a procesních inovací se používají dva modely (dva přístupy):
1) lag model - přístup, ve kterém jsou produktové a procesní inovace považovány za cyklicky se nahrazující, tj. implementace jednoho typu inovace vede po určité době k implementaci inovací jiného typu;
2) synchronní model – přístup, který zahrnuje současnou implementaci produktových a souvisejících procesních inovací.
V rámci prvního přístupu v řízení inovací jsou postaveny dva modely: produktový cyklus a reverzní produktový cyklus.
Model produktového cyklu je jedním z nejdiskutovanějších modelů dynamiky produktových a procesních inovací ve světové literatuře o inovačním managementu. Často se mu také říká Abernasy-Utterbeck model podle jmen výzkumníků, kteří jej poprvé postavili v práci „Models of Manufacturing Innovation“. Tento model popisuje na úrovni odvětví změnu tempa inovace produktů a procesů během hlavních fází vývoje určité třídy produktů.
V souladu s tímto modelem se rozlišují tři fáze vývoje produktové třídy. V první fázi, která se nazývá mobilní, je tempo inovace produktu vyšší než tempo inovace procesu. To znamená, že vznik nové třídy výrobků je doprovázen výskytem mnoha druhů výrobků této třídy na trhu. Závan produktových inovací končí se vznikem dominantního designu. Existuje mnoho příkladů toho, řekněme, v průmyslu. softwarových produktů. Vznik nové třídy programy, Webové prohlížeče například doprovázelo mnoho firem, které uvedly na trh své původní prohlížeče. Ale tento proud vyschl, jakmile se design stal dominantním. Netscape Navigátor a Internet badatel.
Všimněte si, že zde koncept designu kombinuje vlastnosti tří typů:
Technologický návrh, který zahrnuje takové charakteristiky, jako je například specifikace součástek, obvodů. Není vůbec nutné, aby koncový uživatel znal tyto charakteristiky, s výjimkou povahy jejich projevu při provozu;
Technický design, který zahrnuje vlastnosti produktu, umožňující jeho koncovému uživateli interakci s různými ovládacími zařízeními, tlačítky atd.;
Estetický design, který odkazuje na vizuální přitažlivost, barvu, texturu, materiál, tvar výrobku jako celku atd. Někdy se říká, že toto je obraz výrobku, se kterým by si spotřebitel přál být spojován.
V první fázi vývoje nové třídy produktů se hledá takový produkt z této třídy, který by nejlépe vyhovoval potřebám koncového uživatele.
Ve druhé fázi vývoje produktové třídy – střední – se tempo produktových inovací zpomaluje, zatímco procesní inovace rostou tak, že převyšují tempo produktových inovací. V této fázi se v důsledku vzniku dominantního designu snižuje diverzita produktů a inovační aktivita se soustředí na zvýšení efektivity výroby standardního produktu.
A konečně ve třetí fázi vývoje produktové třídy – této fázi se říká jistá, specifická – klesá tempo inovací obou typů (produktové i procesní) a jejich dynamika se stává vyrovnanější.
Podle modelu produktového cyklu jsou tedy první dvě fáze vývoje produktové třídy obdobími radikálních změn, kdy jsou v první fázi zaváděny základní produktové inovace a ve druhé základní procesní inovace. Po těchto fázích následuje období postupných změn, kdy jsou již méně významné procesní a produktové inovace zaváděny mírnějším tempem. Identifikace vývojové fáze konkrétní třídy produktů na základě modelu produktového cyklu je zásadně důležitá pro řízení inovací.
Existuje více způsobů, jak rozlišit typy inovací podle stupně jejich radikálnosti, novosti. Někteří výzkumníci na tomto základě rozlišují jako hlavní typy inovací takové typy jako variace a reorientace. Inovace prvního typu zároveň představují modifikaci stávajících produktů a technologií a druhý - jejich radikální změny. Někdy se všechny inovace podle stupně jejich radikálnosti dělí na inovace finální - ty, které doplňují skupinu vzájemně souvisejících inovací, a inovace instrumentální - ty, které přispívají k realizaci finálních inovací.
Postupně se však, jak je všeobecně uznáváno, potvrzuje přidělování těchto dvou typů inovací v závislosti na míře jejich novosti jako inovace základní a zlepšující.
Základní inovace(někdy se tomu také říká radikální) je inovace, která je založena na vědeckém objevu nebo velkém vynálezu a je zaměřena na zvládnutí zásadně nových produktů a služeb, technologií nové generace.
Zlepšení inovací(používá se i název inkrementální inovace) je inovace zaměřená na zlepšování parametrů vyráběných výrobků a používaných technologií, zlepšování výrobků a technologických postupů.
Mnoho specialistů na inovační management zaznamenává určité vzorce v dynamice, posloupnosti, rychlosti zavádění inovací různého typu. Výzkum a zohlednění dynamiky základních a rozšiřujících inovací je zásadní pro řízení inovací.
V řadě prací o inovačním managementu [např. Damanpour F., 1996] se ukazuje, že vytváření odborů, asociací organizací má významný stimulační vliv na zavádění základních inovací. Vzájemné úsilí mnoha organizací o zavádění základních inovací vede k zintenzivnění inovační aktivity, přispívá k vývoji a šíření zásadně nových produktů a technologií. Kombinace několika organizací jim umožňuje rozložit své úsilí takovým způsobem, že různé organizace vyvíjejí různé součásti nebo subsystémy základních inovací. Vytváření svazů organizací zároveň vede ke zlepšení nejen vnější, ale i vnitřní struktury inovační činnosti v organizaci s rozvojem základních inovací, protože všechny organizace se účastní procesu rozhodování. a jejich implementace v průběhu inovační činnosti.
Fúze různých organizací mají na zavádění zlepšujících se inovací výrazně menší vliv než na rozvoj těch základních. Pro tvorbu a šíření zlepšujících se inovací jsou důležitá organizační specifika, rysy inovační činnosti v konkrétní organizaci, neboť zlepšující inovace jsou autonomnější a méně složité než základní.
Dynamika základních a zlepšujících se inovací v organizaci výrazně závisí na místě, které tato organizace zaujímá ve struktuře odvětví, a na její roli v něm. Japonský výzkumník Kusunoki na příkladu faxového průmyslu zjistil, že technologickí lídři v tomto odvětví nebo velké organizace se ve svých aktivitách zaměřují na zlepšování inovací, zatímco malé organizace nebo outsideři z oboru často usilují o vytvoření radikálně nových produktů a technologií, tzn. implementovat radikální inovace.
Mnoho dalších studií, jako je výzkum inovací v cementářském průmyslu, letecká doprava, minipočítačový průmysl, ukázaly, že obvykle lídři v tomto odvětví ve snaze udržet status quo snižují turbulence průmyslového prostředí, provádějí hlavně zlepšovací inovace, zatímco nováčci v oboru a outsideři se snaží
Poznámka [O.P.12]: Jaké jsou vzorce zavádění základních inovací?
narušují stávající sladění sil v odvětví, zvyšují turbulence průmyslového prostředí, jsou často iniciátory základních inovací.
Dynamiku základních (radikálních) a zlepšujících se (inkrementálních) inovací významně ovlivňuje také fáze životního cyklu odvětví. Jak víte, průmyslová odvětví jsou mladá (například elektronický průmysl, software, kabelový průmysl atd.) a staré (například lehký, uhelný, dřevařský průmysl atd.). To, kde se průmysl nachází ve svém životním cyklu, ovlivňuje rovnováhu mezi radikálními a přírůstkovými inovacemi. V mladých odvětvích, tzn. v raných fázích životního cyklu průmyslu převažují základní (radikální) inovace. V pozdějších fázích, tj. ve starých průmyslových odvětvích jde v drtivé většině o zdokonalování (přírůstkových) inovací.
Dynamika základních a zlepšujících se inovací je předmětem aktivního výzkumu v oblasti inovačního managementu, při kterém jsou podloženy všechny nové výsledky. Takže v práci M. Tushmana „Quick Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Changes“ se ukazuje, že stabilního rozvoje organizace není dosaženo postupnými základními a zlepšujícími se inovacemi, ale implementací inovačních toků v průběhu změny vnějšího prostředí a vývoj trhu. Proudy inovací sestávají z více inovací různého stupně radikality, jejichž prostřednictvím organizace současně těží z období zlepšování inovací a utváří směr a tempo základních inovací.
Výrobní a manažerské inovace
Podle charakteru praktické činnosti, jejímž prostřednictvím se inovace uskutečňují, podle toho, zda tato činnost spadá do sféry výroby nebo do sféry řízení, se rozlišují dva druhy inovací - výrobní a řídící.
Výrobní inovace jsou vtěleny do nových produktů, služeb nebo technologií výrobního procesu, tzn. představují implementaci nových znalostí do nových produktů, služeb nebo zavádění nových prvků do výrobního procesu. Jinými slovy, výrobní inovace jsou takové, které jsou implementovány do činností prvovýroby.
Inovace managementu- to jsou nové poznatky, které jsou ztělesněny v nových technologiích řízení, v nových administrativních procesech a organizační struktury. Mohou představovat například zavádění nových metod organizace práce, strukturování úkolů, rozdělování zdrojů, určování odměn a podobně. Jinými slovy, sférou zavádění manažerských inovací je řízení ekonomického subjektu. Manažerské inovace přirozeně nesouvisí přímo, ale nepřímo s činnostmi prvovýroby.
Specialisté v oblasti řízení inovací zaznamenávají řadu vzorců v dynamice a posloupnosti zavádění inovací výroby a řízení.
Zejména byl zjištěn určitý rozpor v tempu tvorby a šíření průmyslových a manažerských inovací v organizaci. Ukazuje se, že tempo zavádění výrobních inovací je vyšší než manažerských. Manažerské inovace jako by zaostávaly za těmi výrobními. Vznikající propast mezi zaváděním těchto dvou typů inovací, spojená s vyšší mírou zavádění výrobních inovací ve srovnání s manažerskými, se zpožděním manažerských inovací, získala jméno v inovačním managementu. organizační zpoždění.
Koncept organizačního zpoždění odráží skutečnost, že k zavádění průmyslových inovací poměrně často dochází v podmínkách starých řídících struktur a
Poznámka [O.P.13]: Proč je tempo průmyslových inovací obvykle vyšší než manažerské?
metody, tedy takové, které se vyvinuly s předchozími výrobními technologiemi. Tato situace negativně ovlivňuje jak efektivitu inovační činnosti, tak celkovou efektivitu organizace.
Organizační zpoždění mezi zaváděním výrobních a manažerských inovací bylo zaznamenáno v mnoha odvětvích a oblastech činnosti. V řízení inovací se předkládají různá vysvětlení tohoto jevu, aby se našly způsoby, jak zabránit vzniku organizačního zpoždění.
Například E. Rogers tvrdí, že přijímání, vnímání inovací je pozitivně ovlivněno možností testovat, testovat, pozorovat inovace, porovnávat je; přičemž složitost a složitost inovací negativně ovlivňuje možnost a rychlost inovací. Proto jsou výrobní inovace, které jsou lépe pozorovatelné, hmatatelnější a snáze testovatelné, vnímány jako výhodnější než ty manažerské. Jinými slovy, zpravidla je obtížnější věřit v efektivitu a přiměřenost manažerských inovací, a proto je ve srovnání s inovacemi ve výrobě obtížnější rozhodovat o jejich realizaci. V tomto případě je tedy podáno sociálně-psychologické vysvětlení organizačního zpoždění a navrženy vhodné způsoby jeho snížení.
Řada studií zdůrazňuje zejména význam vnějších podmínek činnosti organizace pro dosažení potřebné rovnováhy v ní, souladu výroby a manažerských inovací. Někdy je tedy vnější prostředí organizace rozděleno na dvě složky: manažerské subprostředí, které se spojuje
v jak politické, tak sociální faktory; a výrobní dílčí prostředí, včetně
v faktory organizace samotné výroby (včetně dodavatelů, spotřebitelů atd.) Je třeba poznamenat, že tempo manažerských inovací v organizaci výrazně závisí na komplexnosti a dynamice vnějších dílčích prostředí organizace.
Nejradikálnější vysvětlení pro vznik organizačního zpoždění je uvedeno v rámci konceptů reengineeringu podnikových procesů [Hammer M., Champy J., 1999]. V souladu s tím jsou také navrženy systémové, integrované metody pro dosažení konzistence inovací výroby a řízení.
Inovace produktů a procesů
Podle hlavních technologických parametrů se rozlišují dva typy inovací - produktové a procesní inovace. Inovace produktu zahrnuje získání nového produktu nebo služby k uspokojení jistá potřeba na trhu. Procesní inovace znamená nové prvky zaváděné do výrobních, řídících, organizačních, marketingových a dalších procesů.
Inovace produktů jsou řízeny trhem a řízeny především spotřebitelem, zatímco inovace procesů jsou řízeny především vnitřními faktory a řízeny především úvahami o efektivitě. Jinými slovy, produktové inovace vyžadují, aby organizace asimilovaly modely potřeb zákazníků (uživatelů), vhodný design. Inovace procesů vyžaduje, aby organizace aplikovaly nové technologie ke zlepšení efektivity výroby a komercializace produktů.
Všimněte si, že výrobní inovace mohou být jak produktové, tak procesní inovace, zatímco manažerské inovace jsou převážně procesní inovace.
Při studiu dynamiky produktových a procesních inovací se používají dva přístupy nebo dva modely:
1) lag model - přístup, ve kterém jsou produktové a procesní inovace považovány za cyklicky se nahrazující, tzn. realizace jednoho typu inovace vede po určité době k realizaci inovací jiného typu;
2) synchronní model – přístup, který zahrnuje současnou implementaci produktových a souvisejících procesních inovací.
V V rámci prvního přístupu v řízení inovací jsou postaveny dva modely:
- model produktového cyklu,
- model reverzního produktového cyklu,
což jsou dvě hlavní varianty modelu zpoždění.
Model cyklu produktu- jedná se o jeden z nejcitovanějších modelů dynamiky produktových a procesních inovací ve světové literatuře o inovačním managementu. Často se mu také říká Abernasy-Utterbeck model podle jmen výzkumníků, kteří jej poprvé postavili v práci „Models of Manufacturing Innovation“. Tento model popisuje na úrovni odvětví změnu tempa inovace produktů a procesů během hlavních fází vývoje určité třídy produktů.
Podle tohoto modelu existují tři fáze vývoje třída produktu. V první fázi, která se nazývá mobilní, je tempo inovace produktu vyšší než tempo inovace procesu. To znamená, že vznik nové třídy výrobků je doprovázen výskytem mnoha druhů výrobků této třídy na trhu. Závan produktových inovací končí se vznikem dominantního designu. Existuje mnoho příkladů, řekněme v softwarovém průmyslu. Příchod nové třídy softwaru, jako jsou webové prohlížeče, doprovázelo mnoho firem, které uvedly na trh své původní prohlížeče. Ale tento tok vyschl, jakmile se design Netscape Navigator a Internet Explorer stal dominantním.
Všimněte si, že zde koncept designu kombinuje vlastnosti tří typů:
− Technologický návrh, který zahrnuje takové charakteristiky, jako je například specifikace součástek, obvodů. Není vůbec nutné, aby koncový uživatel znal tyto charakteristiky, s výjimkou povahy jejich projevu při provozu.
− Technický návrh, který zahrnuje vlastnosti produktu, které jeho koncovému uživateli umožňují interakci s různými ovládacími prvky, tlačítky atd.
− Estetický design, který odkazuje na vizuální přitažlivost, barvu, texturu, materiál, tvar výrobku jako celku atd. Někdy se říká, že jde o obrázek produktu, se kterým by si spotřebitel přál být spojován.
V první fázi vývoje nové třídy produktů se tedy hledá takový produkt z této třídy, který by nejlépe vyhovoval potřebám koncového uživatele.
Ve druhé fázi vývoje produktové třídy – mezifáze – se tempo produktové inovace zpomaluje, zatímco procesní inovace se zvyšuje tak, že je vyšší než tempo produktové inovace. V této fázi se v důsledku vzniku dominantního designu snižuje diverzita produktů a inovační aktivita se soustředí na zvýšení efektivity výroby standardního produktu.
A konečně ve třetí fázi vývoje produktové třídy – této fázi se říká jistá, specifická – se tempo inovací obou typů (produktových i procesních) snižuje a jejich dynamika se stává vyrovnanější.
Model cyklu produktu
Poznámka [O.P.14]: Jak se srovnávají míry inovací produktů a procesů?
Podle modelu produktového cyklu jsou tedy první dvě fáze vývoje produktové třídy obdobími radikálních změn, kdy jsou v první fázi zaváděny základní produktové inovace a ve druhé základní procesní inovace. Po těchto fázích následuje období postupných změn, kdy jsou již méně významné procesní a produktové inovace zaváděny mírnějším tempem. Identifikace vývojové fáze konkrétní třídy produktů na základě modelu produktového cyklu je zásadně důležitá pro řízení inovací.
Zkušenosti s praktickým využitím modelu produktového cyklu, tzn. model Abernasy-Utterbeck, prokázal svou největší použitelnost při výrobě inovativních produktů v potravinářském průmyslu. V odvětvích služeb, která poměrně často zavádějí inovativní technologie vyvinuté a implementované ve výrobních odvětvích, má tendenci se cyklus obrátit. Proto jsou inovativní služby více v souladu s model reverzního produktového cyklu, který se nazýval Barrasův model podle jména výzkumníka, který jej vyvinul. V modelu Barras, stejně jako v modelu Abernasy-Utterback, je studována dynamika produktových a procesních inovací a rozlišovány tři fáze vývoje, avšak obsah těchto fází je v těchto modelech odlišný.
Podle modelu reverzního produktového cyklu dominují v první fázi inkrementální inovace procesů. Jejich implementace znamená využití nových technologií (zpravidla již osvojených v produktových odvětvích) pro zvýšení efektivity poskytovaných služeb (přičemž charakter služeb se zásadně nemění).
Na druhé, mezifázi, se podle modelu zpětného produktového cyklu mění charakter procesních inovací - inkrementální procesní inovace jsou nahrazovány radikálními, tzn. dominují základní procesní inovace, neboť cílem není pouze zvýšení efektivity poskytovaných služeb, ale také zlepšení jejich kvalitativních charakteristik.
Ve třetí fázi reverzního produktového cyklu dochází ke generování kvalitativně nová služba při zavádění převážně radikálních produktových inovací.
V modelu reverzního produktového cyklu jsou tedy přírůstkové procesní inovace charakteristické pro první fázi cyklu nahrazeny ve druhé fázi radikálními inovacemi procesů vedoucími ke kvalitativním změnám ve službách a zvýšení jejich efektivity a ve třetí fázi radikální inovace produktů vedou ke vzniku zásadně nových služeb.
R. Barras ilustruje obrácený produktový cyklus na příkladu zavedení nového informační technologie do retailového bankovnictví od 60. do 90. let. V období od poloviny 60. do poloviny 70. let (první fáze) se staly komerčně dostupné počítače pro všeobecné použití a banky tuto technologii využívaly k automatizaci svých služeb, finančních záznamů, aby postupně zvyšovaly efektivitu základních bankovních operací.
Od poloviny 70. do poloviny 80. let (druhá fáze), kdy další pokrok ve výpočetní technice umožnil elektronické převody finančních prostředků, banky investovaly do firemní sítě, přivázáním „hloupých“ terminálů v podobě bankomatů k jejich centrálnímu počítači. Tento nová technologie umožnil bankám automatizovat některé funkce, a zlepšit tak kvalitu služeb poskytovaných zákazníkům.
Poznámka [O.P.15]: Jaký je rozdíl mezi dynamikou inovací ve výrobě inovativního zboží a poskytováním inovativních služeb?
Od poloviny 80. let do současnosti probíhá třetí fáze. Rychlý rozvoj počítačových technologií umožnil bankám používat interaktivní a integrované počítačové sítě s chytrými terminály. Když se vytvoří interaktivní sítě mezi bankami, obchody, domy, mohou banky svým zákazníkům nabízet nové služby, jako jsou služby osobního bankovnictví (domácí bankovnictví, poradenství a další služby v oblasti daní, pojištění, výběru investic, bydlení atd.). bezhotovostní platby v obchodech.
Studie dynamiky inovace produktů a procesů potvrzují platnost cyklického přístupu k tomuto procesu. Podrobná studie konkrétního cyklu inovací je charakteristická pro model Abernasy-Utterback a model Barras. Řada prací o inovačním managementu studuje vztah mezi jednotlivými cykly vývoje inovací, logiku a dynamiku přechodu z jednoho cyklu do druhého. Současně je třeba poznamenat, že nový cyklus inovací produktů a procesů může začít pod vlivem nejen interních faktorů odvětví technologický rozvoj, ale také faktory mimo průmysl, „otřesy životního prostředí“ . Tak vnější faktor, který ovlivnil průběh průmyslových inovací v mnoha odvětvích národní ekonomika, byl například začátek tržních reforem u nás.
Modely Product Cycle a Reverse Product Cycle jsou příklady modelů zpoždění na průmyslové úrovni. Dynamiku průmyslových inovací na úrovni konkrétní organizace lze také často popsat jako cyklický přístup, kdy je jeden typ inovace s určitým časovým odstupem nahrazen jiným typem inovace. Někteří odborníci v oblasti řízení inovací však poznamenávají, že na úrovni organizace je to vhodnější synchronní přístup k zavádění produktových a procesních inovací, kdy jsou inovace různých typů prováděny současně.
Synchronní přístup k vývoji výrobních inovací umožňuje organizaci současně se soustředit na snižování nákladů, zlepšování výkonnosti (která je zaměřena především na inovace procesů) a na zlepšování kvality produktů, lepší uspokojování potřeb zákazníků (což podporují především inovace produktů) .
Výzkum inovační aktivity v několika různých odvětvích potvrdil nutnost i možnost současného, synchronního vývoje nových produktů, služeb a nových technologií na organizační úrovni. Tedy při studiu evropských a americké společnosti v tak znalostně náročném a inovativním průmyslu, jakým je farmaceutický průmysl, došli k závěru, že současný, synchronní vývoj nových produktů a nových technologií je nejen možný, ale i nezbytný. Řada prací o řízení inovací v různých odvětvích ukázala, že mnohé organizace získaly značné výhody používáním synchronního přístupu k řízení produktových a procesních inovací, tzn. s ohledem na vývoj nových procesů jako nedílnou součást výroby nových produktů a služeb.
Koncept inovativního procesu a služby.
Koncept inovativního produktu.
Využití inovací.
Řízení inovací.
Účtování o inovacích.
Pro úspěšný výsledek uvedení nového výrobku na trh, zajišťující jeho vysokou konkurenceschopnost, je nutné v procesu vývoje zohledňovat vědecké a technické úspěchy v oblasti zvyšování kvality a spolehlivosti vyvíjeného výrobku, tedy inovace, které byly za sledované období vyvinuty jak ve vývoji a výrobě tohoto produktu, tak i v řízení těchto procesů.
inovační management je mezisektorová ekonomická disciplína, která studuje proces vývoje a šíření inovací různého charakteru a složitosti, jako součást jednotného systémového cyklu: "vědecký výzkum - zařízení a technologie - výroba - prodej - servis - investice"
Proces uvádění nového výrobku na trh tedy zahrnuje zařazení inovativních parametrů nebo vlastností hotového výrobku do sféry spotřeby, inovativní technologie do výrobního procesu výrobku, inovativní proces řízení rozvoje výroby tohoto produktu v systému managementu kvality.
Inovace - produkt - je inovace, která má, má podobu hotového, zásadně nového nebo vylepšeného produktu, který jde v této podobě (především ve formě produktu) mimo podnik. tento typ inovace vyžaduje značné investice, protože vývoj produktů zahrnuje výzkum a vývoj, vývoj inovací - procesů.
Zavádění inovativních úspěchů do procesu vývoje výroby nového produktu provádějí inovativní manažeři.
Inovace procesu je technické, výrobní a manažerské zlepšení, které snižuje náklady na vývoj a výrobu stávajícího produktu.
inovace - služba - inovace související s obsluhou procesů používání produktu mimo podnik (například poskytování počítačů).
tyto inovace jsou méně rizikové než inovace produktů. a ve dvoře jsou také méně kapitálově náročné.
Druhy inovací:
1. základní
2. zlepšení
3. systémové
4. strategicky
5. reaktivní
6. inovace různého řádu (od nuly do sedmého)
základní inovace jsou inovace, které vznikly na základě velkých vynálezů a položily základy pro nové, dříve neznámé produkty nebo procesy založené na nových vědeckých principech (elektřina, parní stroj). vyžadují největší investice, proces jejich vývoje je zdlouhavý a jejich komercializace vede ke vzniku nových technologických paradigmat.
Existuje více způsobů, jak rozlišit typy inovací podle stupně jejich radikálnosti, novosti. Někteří výzkumníci rozlišují takové typy jako variace a reorientace jako hlavní typy inovací. Inovace prvního typu zároveň představují modifikaci stávajících produktů a technologií a druhý - jejich radikální změny.
Někdy se všechny inovace podle míry své radikálnosti dělí na finální – ty, které dotvářejí skupinu vzájemně souvisejících inovací (shluky inovací), a instrumentální – ty, které přispívají k realizaci finálních inovací.
Postupně se však, jak je všeobecně uznáváno, schvaluje přidělování těchto dvou typů inovací v závislosti na míře jejich novosti jako základní a zlepšující.
Základní inovace (někdy také nazývaná radikální) je inovace, která je založena na vědeckém objevu nebo velkém vynálezu a je zaměřena na zvládnutí zásadně nových produktů a služeb, technologií nové generace.
Zlepšování inovací (používá se i název inkrementální inovace) je inovace zaměřená na zlepšování parametrů vyráběných výrobků a používaných technologií, zlepšování výrobků a technologických postupů.
Mnoho specialistů na inovační management zaznamenává určité vzorce v dynamice, posloupnosti, rychlosti zavádění inovací různého typu. Výzkum a zohlednění dynamiky základních a rozšiřujících inovací je zásadní pro řízení inovací.
V řadě prací o inovačním managementu (např.) se ukazuje, že vytváření odborů, asociací organizací a organizačních sítí má významný stimulační vliv na zavádění základních inovací. Vzájemné úsilí mnoha organizací o zavádění základních inovací vede k zintenzivnění inovační aktivity, přispívá k vývoji a šíření zásadně nových produktů a technologií. Kombinace několika organizací jim umožňuje rozložit své úsilí takovým způsobem, že různé organizace vyvíjejí různé součásti nebo subsystémy základních inovací.
Vytváření aliancí a sítí organizací zároveň vede ke zlepšení nejen vnější, ale i vnitřní struktury inovační činnosti v organizaci s rozvojem základních inovací, neboť všechny organizace se účastní procesu rozhodování a jejich provádění v průběhu inovační činnosti.
Fúze různých organizací mají na zavádění zlepšujících se inovací výrazně menší vliv než na rozvoj těch základních. Pro tvorbu a šíření zlepšujících se inovací jsou důležitá organizační specifika, rysy inovační činnosti v konkrétní organizaci, neboť zlepšující inovace jsou autonomnější a méně složité než základní.
Dynamika základních a zlepšujících se inovací v organizaci výrazně závisí na místě, které tato organizace zaujímá ve struktuře odvětví, a na její roli v něm. Japonský výzkumník K. Kusunoki na příkladu výroby komunikačních zařízení zjistil, že technologickí lídři průmyslu nebo velké organizace se ve svých aktivitách zaměřují na zlepšování inovací, zatímco malé organizace nebo outsideři v oboru často usilují o vytvoření radikálně nových produktů a technologií, tzn. implementovat radikální inovace. Mnoho dalších studií, jako je výzkum inovací v cementářském průmyslu, letecké dopravě, průmyslu minipočítačů, skutečně ukázalo, že obvykle vedoucí představitelé průmyslu ve snaze udržet status quo snižují turbulence průmyslového prostředí, zejména provádějí zlepšování inovací, zatímco jak nováčci a outsideři v oboru, snažící se narušit stávající rovnováhu sil v průmyslu, zvyšují turbulence průmyslového prostředí, jsou často iniciátory základních inovací.
Dynamiku základních (radikálních) a zlepšujících se (inkrementálních) inovací významně ovlivňuje také fáze životního cyklu odvětví. Jak víte, existují mladá odvětví (například elektronický průmysl, softwarový průmysl, kabelový průmysl atd.) a stará odvětví (například lehký průmysl, uhlí, dřevařský průmysl atd.). To, kde se průmysl nachází ve svém životním cyklu, ovlivňuje rovnováhu mezi radikálními a přírůstkovými inovacemi. V mladých odvětvích, tzn. v raných fázích životního cyklu průmyslu převažují základní (radikální) inovace. V pozdějších fázích, tj. ve starších odvětvích jde v drtivé většině o inkrementální inovace.
Dynamika základních a vylepšovacích inovací je předmětem aktivního výzkumu v oblasti inovačního managementu. V práci „Smart Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change“ se tedy ukazuje, že stabilního rozvoje organizace není dosahováno postupnými základními a zlepšujícími se inovacemi, ale implementací toků inovací v průběhu změn ve světě. vnější prostředí a vývoj trhů. Inovační toky se skládají z mnoha inovací různého stupně radikality, jejichž prostřednictvím organizace současně těží z období zlepšování inovací a utváří směr a tempo základních inovací.
Konec práce -
Toto téma patří:
Inovační proces jako objekt řídící činnosti
Pokud potřebuješ doplňkový materiál na toto téma, nebo jste nenašli, co jste hledali, doporučujeme použít vyhledávání v naší databázi prací:
Co uděláme s přijatým materiálem:
Pokud se tento materiál ukázal být pro vás užitečný, můžete jej uložit na svou stránku na sociálních sítích:
| tweet |
Všechna témata v této sekci:
Hlavní typy inovací a problém jejich dynamické konzistence
Proč rozlišovat mezi různými typy inovací? Systémový, komplexní charakter inovační činnosti se odráží ve složitosti a všestrannosti konceptu inovace. To zahrnuje
Výrobní a manažerské inovace
Podle charakteru praktické činnosti, jejímž prostřednictvím se inovace realizuje, podle toho, zda tato činnost spadá do sféry výroby nebo do sféry řízení, se rozlišují dva typy.
Inovace produktů a procesů
Jak se shoduje tempo vývoje inovativních produktů a procesů? Podle hlavních technologických parametrů se rozlišují dva typy inovací - produktové a procesní. Potraviny v
Modely inovačních procesů. Rozvoj systematického přístupu k řízení inovačních aktivit
Co určilo změnu v přístupu k budování modelů V důsledku rozvoje teoretických představ o inovačních procesech a praktických přístupů k jejich řízení,
Lineární modely inovačních procesů
Co znamená linearita modelu inovačního procesu? Je obvyklé rozlišovat dvě hlavní odrůdy lineárního modelu v závislosti na tom, co je počátečním „odkazem“, zdrojem
Od uzavřených k otevřeným inovačním modelům
V nedávné minulosti byl interní výzkum a vývoj (tj. výzkum a vývoj prováděný v rámci dané organizace její strukturální dělení) byly považovány za
Organizace specializované na vytváření inovací
Existují čtyři hlavní typy organizací, které se specializují na vytváření inovací. 1. Výzkumné společnosti se specializují na vědecký výzkum
Společnosti specializující se na komercializaci inovací
Existují dva hlavní typy organizací, které se specializují na uvádění inovací na trh a jejich komercializaci. I. Firmy – „prodejci“ inovací, které určují jejich
Systémově integrované modely inovačních procesů
Jaké jsou výhody systematického přístupu k inovacím? Systematický přístup k inovacím znamená, že inovační procesy nejsou uvažovány ve formě řetězce
Ochrana inovací jako úkol řízení inovačních procesů
Jaká je zvláštnost inovací jako druhu nehmotného majetku? Inovace jako konečný výsledek kreativní práce, realizovaná v novém produktu nebo technologii, tzn.
Vývoj inovativní strategie organizace na licenčních trzích
Jaké jsou hlavní zásady pro tvorbu licenční politiky? Smyslem inovační činnosti organizací může být nejen vstup na trh s novými, inovativními produkty a službami.
Metody hodnocení nákladů na inovace
Vzhledem k tomu, že inovace jsou nehmotné, intelektuální zdroje organizace, definice jejich hodnoty je těžký úkol jak teoreticky, tak prakticky
Koncepce a úkoly inovační infrastruktury
Jaké jsou hlavní funkce a role inovační infrastruktury? Komplexnost, komplexní charakter inovačních procesů, vysoká úroveň technické, průmyslové, obchodní a jiné
Hlavní typy staveb technologických parků
Struktury Technoparků hrají klíčovou roli v rozvoji výrobní, technologické, informační, expertní poradenské a vzdělávací infrastruktury pro inovační aktivity.
Pushchino Science City
Dne 27. října 2005 byl výnosem vlády Ruské federace č. 642 udělen městu Puščino statut vědeckého města Ruské federace. Městotvorný základ městských obrazů
Rozvoj kooperačních vazeb mezi subjekty inovačního systému
Rozvoj technologické, informační, konzultační, vzdělávací a finanční infrastruktury pro inovace by měl přispět k rozvoji kooperativních vazeb mezi subjekty
Národní systémy a styly inovací
Získávání, produkce, adaptace a šíření nových technologických znalostí na úrovni ekonomiky jako celku je podporováno kombinací různých faktorů, které tvoří národní inovační systém.
Nové přístupy k řízení NIS: Konkurenceschopnost národních inovačních systémů malých zemí
V posledních desetiletích, v kontextu formování informační společnosti založené na znalostech, je efektivní rozvoj NIS a nárůst inovační aktivity považovány za klíčové faktory pro oba
Komplementarita nis-přístupu a teorie technologických nik
Pojem národní inovačního systému se stal velmi důležitým jak při studiu inovačních procesů, tak při popisu národní systémy ve kterých se vyskytují. V rámci tohoto přístupu (NIS
Technologický audit jako metoda zvyšování inovativnosti organizace
Důležitou metodou pro posouzení perspektiv inovačního rozvoje organizace, jejího současného technologického stavu a zdraví je technologický audit. Jaký je rozdíl mezi technologickým
Metody zlepšování podnikových procesů jako základ pro inovační rozvoj organizace
Provedení technologického auditu v organizaci umožňuje vyvozovat závěry a rozhodovat o tom, která výroba a řídící procesy(obchodní procesy) potřebují dokonalé
Reengineering obchodních procesů
(RBP) je nástroj navržený tak, aby pomohl za okolností, které vyžadují rozsáhlé radikální změny. Nenahrazuje neustálé zlepšování, tyto dva přístupy ke zlepšování
Vlastnosti strategického řízení inovativních organizací
Analýza funkcí strategické řízení inovativní organizace, specifika aplikovaných metod a mechanismů pro rozvoj a implementaci strategie, je vhodné začít s odhalením a objasněním
Metody a nástroje pro vypracování strategického plánu pro inovativní organizaci
V dostatečně vyspělých inovativních organizacích, které prošly obdobím vzniku a nashromáždily zpětné zkušenosti s fungováním, proces strategické plánování, v rámci kterého
Přístupy k rozvoji adaptivní strategie pro inovativní organizaci
Uvažujme dva přístupy k rozvoji adaptivní strategie organizací v inovativních oblastech (koncepce konkurence v popředí a koncepce organizační obnovy), které odrážejí hlavní
Nové inovativní organizace
obvykle začněte tím, že spojíte lidi kolem nějaké nevyužité příležitosti, která může přijít odkudkoli. Může to být něco, co spotřebitel v důsledku toho chce nebo potřebuje.
Role síťových struktur v řízení inovativní organizace
Existují dva přístupy k hodnocení role sítí organizací při realizaci inovativních aktivit. 1. Podle zastánců první pozice (jejíž hlavní ustanovení jsou uvedena v dílech Dev
Hlavní prvky systému personálního řízení inovativní organizace
Personální management inovativní organizace zahrnuje mnoho problémů. I když jsou tedy materiální, peněžní odměny a pobídky v mnoha organizacích velmi důležité, existují také
Stimulace zaměstnanců v inovativní organizaci
Jak a jaké pobídky by měly být aplikovány pro zintenzivnění inovační aktivity? V současné době většina organizací při své činnosti využívá širokou škálu metod
Kultura inovativní organizace
Co ovlivňuje formování kultury inovativní organizace? Firemní kultura je z velké části souborem nepsaných pravidel, která v daném orgánu fungují.
Proč rozlišovat mezi různými typy inovací?
Systémový, komplexní charakter inovační činnosti se odráží ve složitosti a všestrannosti konceptu inovace. Zahrnuje širokou škálu inovací s různou mírou novosti znalostí v nich ztělesněných, aplikovaných v různých odvětvích a oblastech činnosti, implementovaných na různých trzích atd.
Skutečnost, že se inovace mohou v mnoha parametrech od sebe výrazně lišit, vede často k rozporům v závěrech různých teorií inovačního managementu. Jinými slovy, vzory, které jsou charakteristické pro některé typy inovací, se nemusí objevit, nebo dokonce mají opačný charakter pro jiné typy.
Řízení inovací by proto mělo vycházet z typologie inovací, jejich klasifikace podle různých podstatných důvodů, kritérií a parametrů.
Typologie inovací je důležitá nejen pro rozvoj konzistentní teorie inovačního managementu, ale i pro praxi inovačního managementu. Manažeři inovací ve své činnosti by měli vycházet z myšlenky, že různé typy inovací mají své vlastní charakteristiky vývoje, implementace a distribuce, vyžadují specifické přístupy k řízení, vhodné struktury inovační činnosti, její metody a styly.
Jako hlavní kritérium, podle kterého se typy inovací rozlišují, je třeba uvést stupeň novosti, radikálnost inovací; povaha praxe, ve které se inovace používá; technologické parametry inovace.
Podle stupně novosti, radikálnosti inovací, lze rozlišit takové hlavní typy inovací jako základní a zlepšující. Z povahy praktické činnosti, ve které se inovace využívá, jsou hlavními typy inovací výrobní a manažerské inovace. Podle hlavních technologických parametrů inovací se rozlišují takové typy inovací, jako jsou produktové a procesní.
ZÁKLADNÍ A ZLEPŠUJÍCÍ INOVACE
Existuje více způsobů, jak rozlišit typy inovací podle stupně jejich radikálnosti, novosti. Někteří výzkumníci na tomto základě rozlišují jako hlavní typy inovací takové typy jako variace a reorientace. Inovace prvního typu zároveň představují modifikaci stávajících produktů a technologií a druhý - jejich radikální změny.
Někdy se všechny inovace podle míry své radikálnosti dělí na finální – ty, které dotvářejí skupinu vzájemně souvisejících inovací (shluky inovací), a instrumentální – ty, které přispívají k realizaci finálních inovací.
Postupně se však, jak je všeobecně uznáváno, schvaluje přidělování těchto dvou typů inovací v závislosti na míře jejich novosti jako základní a zlepšující.
Základní inovace (někdy se jí také říká radikální) je inovace, která je založena na vědeckém objevu jakéhokoli velkého vynálezu a je zaměřena na vývoj zásadně nových produktů a služeb, technologií nové generace.
Zlepšování inovací (používá se i název inkrementální inovace) je inovace zaměřená na zlepšování parametrů vyráběných výrobků a používaných technologií, zlepšování výrobků a technologických postupů.
Mnoho specialistů na inovační management zaznamenává určité vzorce v dynamice, posloupnosti, rychlosti zavádění inovací různého typu. Zkoumání a zohledňování dynamiky základních a posilujících inovací je zásadní pro řízení inovací.
V řadě prací o inovačním managementu (např.) se ukazuje, že vytváření odborů, asociací organizací a organizačních sítí má významný stimulační vliv na zavádění základních inovací. Vzájemné úsilí mnoha organizací o zavádění základních inovací vede k zintenzivnění inovační aktivity, přispívá k vývoji a šíření zásadně nových produktů a technologií. Kombinace několika organizací umožňuje rozložit jejich úsilí takovým způsobem, že různé organizace vyvíjejí různé součásti buď subsystému základních inovací.
Vytváření aliancí a sítí organizací zároveň vede ke zlepšení nejen vnější, ale i vnitřní struktury inovační činnosti v organizaci s rozvojem základních inovací, neboť všechny organizace se účastní procesu rozhodování a jejich provádění v průběhu inovační činnosti.
Fúze různých organizací mají na zavádění zlepšujících se inovací výrazně menší vliv než na rozvoj těch základních. Pro tvorbu a šíření zlepšujících se inovací jsou důležitá organizační specifika, rysy inovační činnosti v té či oné organizaci, protože zlepšující se inovace jsou autonomnější a méně složité než základní.
Dynamika základních a zlepšujících se inovací v organizaci výrazně závisí na místě, které tato organizace zaujímá ve struktuře odvětví, a na její roli v něm. Japonský výzkumník K. Kusunoki na příkladu výroby komunikačních zařízení zjistil, že technologickí lídři v oboru, ať už velké organizace, se zaměřují na zlepšování inovací ve svých činnostech, zatímco malé organizace nebo lidé zvenčí se často snaží vytvářet radikálně nové produkty a technologie. , tj. implementovat radikální inovace. Mnoho dalších studií, jako je výzkum inovací v cementářském průmyslu, letecké dopravě, průmyslu minipočítačů, skutečně ukázalo, že obvykle vedoucí představitelé průmyslu ve snaze udržet status quo snižují turbulence průmyslového prostředí, zejména provádějí zlepšování inovací, zatímco jak nováčci a outsideři v oboru, snažící se narušit stávající rovnováhu sil v průmyslu, zvyšují turbulence průmyslového prostředí, jsou často iniciátory základních inovací.
Dynamiku základních (radikálních) a zlepšujících se (inkrementálních) inovací významně ovlivňuje také fáze životního cyklu odvětví. Jak víte, existují mladá odvětví (například elektronický průmysl, softwarový průmysl, kabelový průmysl atd.) a stará odvětví (například lehký průmysl, uhlí, dřevařský průmysl atd.). To, kde se průmysl nachází ve svém životním cyklu, ovlivňuje rovnováhu mezi radikálními a přírůstkovými inovacemi. V mladých odvětvích, tzn. v raných fázích životního cyklu průmyslu převažují základní (radikální) inovace. V pozdějších fázích, tj. ve starších odvětvích jde v drtivé většině o inkrementální inovace.
Dynamika základních a vylepšovacích inovací je předmětem aktivního výzkumu v oblasti inovačního managementu. V práci „Smart Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change“ se tedy ukazuje, že stabilního rozvoje organizace není dosahováno postupnými základními a zlepšujícími se inovacemi, ale implementací toků inovací v průběhu změn ve světě. vnější prostředí a vývoj trhů. Inovační toky se skládají z mnoha inovací různého stupně radikality, jejichž prostřednictvím organizace současně těží z období zlepšování inovací a utváří směr a tempo základních inovací.
INOVACE VÝROBY A ŘÍZENÍ
Podle charakteru praktické činnosti, jejímž prostřednictvím se inovace uskutečňují, podle toho, zda tato činnost spadá do sféry výroby nebo do sféry řízení, se rozlišují dva druhy inovací - výrobní a řídící.
Je možné synchronizovat výrobní a manažerské inovace?
Výrobní inovace jsou vtěleny do nových produktů, služeb, nebo technologií výrobního procesu, tzn. představují implementaci nových znalostí do nových produktů, služeb, nebo zavádění nových prvků do výrobního procesu. Jinými slovy, výrobní inovace jsou takové, které jsou implementovány do primárních výrobních činností.
Inovace managementu jsou nové znalosti, které jsou ztělesněny v nových technologiích řízení, nových administrativních procesech a organizačních strukturách. Mohou představovat například zavádění nových metod organizace práce, strukturování úkolů, rozdělování zdrojů, určování odměn a podobně. Jinými slovy, sférou zavádění manažerských inovací je řízení ekonomického subjektu. Manažerské inovace přirozeně nesouvisí přímo, ale nepřímo s činnostmi prvovýroby.
Specialisté v oblasti řízení inovací zaznamenávají řadu vzorců v dynamice a posloupnosti zavádění inovací výroby a řízení.
Zejména byl zjištěn určitý rozpor v tempu tvorby a šíření průmyslových a manažerských inovací v organizaci. Ukazuje se, že tempo zavádění průmyslových inovací je vyšší než těch manažerských. Manažerské inovace jako by zaostávaly za těmi výrobními. Vznikající mezera v řízení inovací se nazývá organizační zpoždění.
Koncept organizačního zpoždění odráží skutečnost, že výrobní inovace se poměrně často provádějí v rámci starých manažerských struktur a metod stanovených předchozími výrobními technologiemi. Tato situace negativně ovlivňuje nejen efektivitu inovací, ale i celkovou efektivitu organizace.
Organizační zpoždění bylo zaznamenáno v mnoha odvětvích a oblastech činnosti. V řízení inovací se předkládají různá vysvětlení tohoto jevu, aby se našly způsoby, jak zabránit vzniku organizačního zpoždění.
Například E. Rogers tvrdí, že přijetí, vnímání inovací je pozitivně ovlivněno schopností inovaci testovat, testovat, pozorovat, porovnávat, zatímco komplexnost, komplexnost inovací negativně ovlivňuje možnost a rychlost inovací. Proto jsou výrobní inovace, které jsou lépe pozorovatelné, hmatatelnější a snáze testovatelné, vnímány jako výhodnější než ty manažerské. Jinými slovy, zpravidla je obtížnější věřit v efektivitu a přiměřenost manažerských inovací, a proto je ve srovnání s inovacemi ve výrobě obtížnější rozhodovat o jejich realizaci. V tomto případě je uvedeno sociálně-psychologické vysvětlení organizačního zpoždění a jsou navrženy vhodné způsoby, jak je snížit.
Řada studií zdůrazňuje zejména význam vnějších podmínek činnosti organizace pro dosažení potřebné rovnováhy v ní, souladu výroby a manažerských inovací. Někdy je tedy vnější prostředí činnosti organizace rozděleno na dvě složky: manažerské subprostředí, které spojuje jak politické, tak sociální faktory; výrobní subprostředí, které zahrnuje faktory organizace samotné výroby (včetně dodavatelů, spotřebitelů atd.) Je třeba poznamenat, že tempo manažerských inovací v organizaci výrazně závisí na složitosti a dynamice vnějšího do značné míry určované parametry produkční podprostředí organizace.
Nejradikálnější vysvětlení pro vznik organizačního zpoždění je uvedeno v rámci konceptů reengineeringu podnikových procesů. V souladu s tím jsou také navrženy systémové, integrované metody pro dosažení konzistence inovací výroby a řízení.
Specialisté v oblasti inovačního managementu v současnosti věnují zvláštní pozornost problematice řízení strategických inovací.
Jak reagovat na vznik nových „vzorců úspěchu“?
Strategické inovace (průlomové inovace) jsou radikální manažerské inovace, tj. například nový přístup k řízení nějakého socioekonomického objektu, nový způsob podnikání, nový způsob konkurence atd.
Strategická inovace je často hnací silou; faktor vedoucí k významným změnám situace např. na průmyslovém trhu. Navíc často vedou ke vzniku nových klíčových faktorů úspěchu, tedy, obrazně řečeno, ke vzniku nového „vzorce úspěchu“ v této oblasti.
Jaké jsou vlastnosti strategických nebo průlomových inovací? Jak na ně mají reagovat firmy, které na tomto trhu úspěšně fungovaly před příchodem radikálně nového způsobu podnikání, respektive strategických inovací? Jaké jsou možné reakce a kdy by měla být preferována?
Během 90. let 20. století V jednom odvětví za druhým byli kdysi impozantní konkurenti, vyspělé a známé společnosti, jejichž úspěch byl založen na neotřesitelné strategické pozici, napadány relativně neznámými společnostmi, které uplatňovaly radikálně nové strategie.
Příklady takových inovací, které svého času vedly k novým obchodním modelům v příslušných odvětvích, jsou internetové bankovnictví, nízkonákladová letecká doprava, přímé pojištění, online distribuce zpráv a další.
Tedy v polovině 90. let. Evropští letečtí giganti jako British Airways nebo KLM Královská holandština Letecké společnosti byly napadeny relativně mladými hráči na tomto trhu, jako jsou EasyJet a Ryanair. Namísto jednorázové strategie všech služeb předních leteckých společností se začínající podniky soustředily na nízkonákladové a nenáročné služby. Jejich letecká přeprava nezahrnovala stravování na palubě, byla založena na využívání pouze nízkonákladových letišť a prodeji letenek pouze přes internet. Výsledkem bylo, že Evropané mohli létat do středomořských letovisek za 30–50 USD, což bylo u spotřebitelů v Evropě velkým hitem. V důsledku toho rostl obrat nízkonákladových leteckých společností od roku 1999 o 20-25 % ročně. Brzy takto nízkorozpočtové společnosti dobyly velký segment trhu a známé a dlouhodobě etablované aerolinky v Evropě byly nuceny hledat odpověď na vznikající hrozbu. Podobně musela společnost Barnes & Noble reagovat na hrozbu, kterou představovali distributoři online knih, zejména Amazon. com.
Výsledkem je, že vyspělé společnosti, které jsou lídry v řadě průmyslových odvětví, si kladou stejnou otázku: „Máme reagovat na tyto převratné inovace, a pokud ano, jak?“
Přední společnosti se dostaly do situace, kdy společnosti, které je napadly, používaly strategie, které se nejen výrazně lišily od jejich manažerských přístupů, ale byly s nimi i v rozporu. Pokud by tedy vyspělé společnosti – dlouho etablovaní hráči na trhu – přijaly manažerský přístup mladých firem, které na ně útočí, riskovaly by poškození svých stávajících podniků a podkopání strategií, které přijaly. Zpravidla však nemohli jednoduše ignorovat průlomové inovace, útoky nových společností.
Co lze považovat za adekvátní reakci úspěšných firem na průlomové strategické inovace?
Nedávný výzkum odhalil, že převratné strategické inovace mají určité vlastnosti:
. tyto inovace se zaměřují na odlišné vlastnosti produktů nebo služeb ve srovnání s tradičními přístupy;
. tyto inovace jsou obvykle iniciovány malými společnostmi a společnostmi s nízkou marží, které, pokud jsou úspěšně implementovány, začnou rychle růst.
Společnostem, které provádějí strategické inovace, se zpravidla daří obsadit významnou část stávajícího trhu. Vyvíjejí se a zdokonalují, což jim umožňuje dosáhnout na celkem dobrou úroveň jak z hlediska starých vlastností výrobků či služeb, na které zaměřovaly svou pozornost dlouhodobě etablované konkurenční firmy, tak na nejvyšší úroveň z hlediska nových vlastností výrobků. Jak spotřebitelé přijímají strategické inovace, nové společnosti získávají více pozornosti médií a „starých“ hráčů na trhu. Výsledkem je, že zavedené vyspělé společnosti si již nemohou dovolit ignorovat existenci nového způsobu podnikání a v reakci na to začínají hledat řešení strategického řízení.
V této fázi starší společnosti obvykle zjistí, že nový způsob podnikání je v rozporu s tím stávajícím, protože strategické inovace mají další klíčové faktory úspěchu. Nový způsob podnikání je obvykle neslučitelný se stávajícím přístupem managementu k činnostem společnosti, protože tyto dvě obchodní metody jsou základem různých rozhodnutí. Například British Airways nemohly jednoduše začít prodávat letenky přes internet, jak to udělal EasyJet okamžitě, protože by to vyvolalo přirozené námitky všech tradičních distributorů, dopravních agentur.
Jinými slovy, stávající obchodní rozhodnutí ztěžují vyspělé společnosti efektivně reagovat na převratné strategické inovace. Tak se projevuje rozpor mezi tradičními a inovativními způsoby provádění činností.
Obecně lze identifikovat pět způsobů, jak mohou vyspělé společnosti reagovat na rušivé strategické inovace.
1. Zaměřte se na tradiční podnikání a investujte do něj. Podle mnoha odborníků je největší mylnou představou o disruptivních strategických inovacích přesvědčení, že nový způsob podnikání nutně překoná tradiční způsob. Tato mylná představa pravděpodobně pramení ze zjištění výzkumu výrobních (technologických) inovací, které ukazují, že nové rušivé výrobní technologie zcela vytlačují, nahrazují stávající technologie a ničí ty konkurenty, kteří nedokázali přejít ze starých technologií na nové. To zpravidla platí pro průlomové technologické inovace, ale ne vždy platí pro průlomové strategické, tzn. manažerské, inovační.
Ve strategických inovacích vede nový způsob podnikání obvykle ke zvýšení (často rychlého) tržního podílu příslušných společností, ale ne vždy překonává tradiční přístup. Například internetové bankovnictví a internetové zprostředkování za posledních pět let velmi rychle rostly, ale představují pouze 10 až 20 % jejich příslušných trhů. Společnosti zavádějící přelomové strategické inovace proto neočekávají, že nová metoda bude tvořit 100 % relevantního trhu.
Pochopení, že nová metoda nemá za cíl dobýt celý trh, otevírá možné alternativy pro zavedené společnosti. „Staří“ hráči na trhu nemusí nutně inovaci ovládat. Mohou na to reagovat tím, že zatraktivní a zefektivní svůj tradiční přístup ke konkurenci.
Tak například Gillette reagoval na hrozbu, kterou představuje zavedení jednorázových holicích strojků. Jako u každé přelomové strategické inovace se zavedení jednorázových holicích strojků zaměřilo na další rozměr, vlastnost produktu (cena a snadnost použití vs. vysoká kvalita holicích strojků Gillette), což vedlo k rychlému růstu tohoto segmentu trhu. Jak Gillette odpověděl? Aniž by zcela ignorovala tento průlom, rozhodla se zaměřit zdroje na své tradiční podnikání, aby zlepšila svou konkurenční pozici s ohledem na nový způsob podnikání. Společnost začala vyrábět jednorázové holicí strojky pro obranné účely, ale soustředila energii a zdroje na svou hlavní činnost. V důsledku toho vytvořila dva nové produkty - Sensor a Much. Inovace produktů v tradičním podnikání společnosti účinně snížila trh s jednorázovými čepelemi z jeho vrcholu v 70. letech 20. století. Ani rozhodnutí Gillette v listopadu 2002 vytvořit novou řadu jednorázových čepelí nebylo na úkor hlavní činnosti společnosti.
2. Ignorování inovací. Nový způsob podnikání ve srovnání s tradičním je často zaměřen na různé spotřebitele, ztělesňuje různé hodnoty a vyžaduje různé dovednosti, schopnosti a kompetence. Ve skutečnosti je nový způsob často natolik odlišný od způsobu, jakým podnikají staří hráči na trhu, že jej lze vnímat jako úplně jiný byznys.
Manažerská inovace sice může ovlivnit odvětví, ale nemusí ovlivnit část trhu, na kterou se společnost zaměřuje. To znamená, že než se společnost zaměří na převratnou inovaci, musí pečlivě posoudit, zda nový způsob podnikání souvisí s tím stávajícím. V mnoha případech je však poměrně obtížné posoudit provázanost starého a nového způsobu podnikání. Chybou, kterou často dělají staří hráči v odvětví, je předpokládat, že pokud převratná inovace vytvoří v jejich odvětví nový trh, pak je na tento trh snadné vstoupit a je to snadný způsob, jak dosáhnout růstu.
Druhý způsob reakce na průlomové strategické inovace je podobný a odlišný od prvního. V prvním případě známý hráč na trhu rozpoznává inovace jako hrozbu pro své podnikání. Výsledkem je, že společnost investuje do svého podnikání, aby byl pro spotřebitele atraktivnější a spojený s převratnými inovacemi. Ve druhém případě inovaci společnost nepovažuje za hrozbu. I nadále funguje ve svém podnikání, jako by neexistoval žádný inovativní průlom.
3. Protiútok – zničení inovace. Konkurenti působící na tomto trhu hrají obchodní hru, zaměřují se na určité vlastnosti produktu a zaměřují se na určité spotřebitele. Přelomové inovační společnosti na ně útočí a hrají jinou (druhou) hru. Své výhody staví na nových, netradičních vlastnostech produktů a služeb, které se ze své podstaty stávají atraktivními pro nové spotřebitele.
Postupem času tyto inovativní společnosti také dosáhnou poměrně dobré úrovně poskytování spotřebitelům funkcí, které si tradiční spotřebitelé cení, a začnou tak přitahovat spotřebitele, kteří zpočátku projevovali loajalitu k dlouhodobě zavedeným společnostem. Jak by měl ten druhý reagovat?
Proč nejít třetí cestou (nehrát třetí hru) – zaútočit na inovativní společnosti zaměřením se na stále odlišné vlastnosti produktu?
Například na začátku 60. let 20. století Švýcarské firmy ovládly světový hodinářský trh díky řemeslné zručnosti švýcarské školy, přesnosti strojků. Tato dominance se však téměř vypařila v 70. letech, kdy Seiko a Timex vstoupily na trh s levnými hodinkami vyrobenými quartz technologií, které měly i další funkční vlastnosti.
Inovativní firmy, stejně jako v případě mnoha dalších přelomových novinek, neútočily na zavedené konkurenty na trhu hodinek, nesnažily se dostat na vyšší úroveň z hlediska produktových vlastností, na které se staré firmy soustředily (přesnost a kvalita strojku ). Zaměřili se na další vlastnosti produktu – cenu a funkčnost. Podíl švýcarských společností na globálním trhu klesl ze 48 % v roce 1965 na 15 % v roce 1980.
Reakce zavedených švýcarských hodinářů by mohla být poučením pro všechny společnosti, které čelí podobným inovačním průlomům. Namísto přijetí nového způsobu podnikání švýcarské společnosti zareagovaly uvedením hodinek Swatch, které nekonkurovaly hodinkám Seiko a Timex cenou ani výkonem. Důraz byl kladen na zcela jinou vlastnost – styl. Místo toho, aby švýcarské společnosti reagovaly na průlomovou inovaci jejím přijetím, rozhodly se její úspěch podkopat.
4. Implementace inovace, účast v obou hrách současně. Čtvrtou alternativou je přijmout převratnou inovaci, přijmout ji. Toto rozhodnutí by mělo být založeno na podrobné analýze nákladů a přínosů.
Ale i když se vyspělá společnost smířila se skutečností, že se na jejich trhu „usadila“ převratná inovace, a lépe najde způsob, jak ji přijmout, může se s tím setkat řada problémů.
Nabízí se otázka: jak tuto novinku vnímat, integrovat do svých aktivit? Na rozdíl od začínajících podnikatelských firem mají starší firmy již nějaký způsob podnikání.
Pokud se „stará“ společnost rozhodne přijmout strategickou novinku, bude muset najít způsob, jak hrát dvě různé a možná protichůdné hry zároveň. I přes tento problém průzkumy ukazují, že asi 2/3. společnosti se rozhodnou přijmout a integrovat převratnou inovaci ve svém odvětví.
Většina společností, které se rozhodnou pustit se do převratné inovace, zahájí samostatné obchodní jednotky, aby využily nový způsob podnikání. Zároveň platí, že čím větší míra autonomie v rozhodování je novým jednotkám poskytnuta, tím efektivněji společnosti realizují oba způsoby podnikání současně.
5. Přejděte na nový způsob podnikání. Posledním způsobem, jak může společnost, která je již na trhu, reagovat na převratnou strategickou inovaci, je opustit způsob, jakým podniká, a aktivně přijmout převratnou strategickou inovaci.
Zároveň je důležité poznamenat, že strategická inovace zahrnuje dvě výrazně odlišné fáze: 1) vytvoření nového průlomového způsobu podnikání; 2) široká propagace, šíření tohoto manažerského přístupu. Kompetence a zdroje potřebné k rozšíření činností se výrazně liší od těch, které jsou potřebné k vytvoření nového nápadu. Právě ve druhé fázi mají „staré“ společnosti často konkurenční výhodu nad průkopnickými, protože mohou mít zdroje a kompetence nezbytné k implementaci a široké propagaci průlomové inovace vyvinuté jinou společností.
Právě „staré“ společnosti se často ukazují jako schopné seriózních investic a jejich zvučná jména vzbuzují důvěru a vysílají jasný signál, že se trh bude vyvíjet novým a efektivním směrem.
Kdy a jaká je preferovaná alternativa? Který z pěti způsobů, jak reagovat na objevy, je pro konkrétní vyspělou společnost nejlepší?
Odpověď závisí na pozici této společnosti na průmyslovém trhu, jejích kompetencích, tempu průlomu generovaného inovacemi, povaze inovativní společnosti, která tuto inovaci vytvořila, a tak dále.
Výzkum však identifikoval dva faktory, které významně ovlivňují volbu, jak reagovat na zásadní inovační průlomy: motivaci reagovat a schopnost reagovat (obr. 1.1). Schopnost společnosti reagovat na strategické inovace je zase určována faktory, jako je portfolio kompetencí společnosti, povaha a míra konfliktu mezi tradičním a novým podnikáním (přirozeně, čím silnější je míra konfliktu, tím nižší je schopnost reagovat ), atd. Motivace firmy reagovat je dána takovými faktory, jako je míra expanze inovační aktivity nebo míra difúze této inovace, míra ohrožení hlavní činnosti inovací, jak strategicky je nový byznys propojen. s tím stávajícím (čím více propojeno, tím více je firma motivována reagovat).
Když má vyspělá společnost nízkou motivaci, měla by ignorovat inovace a soustředit se na vlastní podnikání, bez ohledu na to, zda dokáže reagovat. Pokud je však společnost vysoce motivovaná a její reakceschopnost je nízká kvůli základnímu konfliktu, musí se buď pokusit inovaci zničit, nebo na ni úplně přejít a opustit tradiční podnikání. Pokud je jak motivace, tak i schopnost reagovat na inovace vysoká, pak by firma měla inovace realizovat tak, že je začlení do svých aktivit paralelně s tradičním podnikáním. Každá organizace si samozřejmě musí určit svůj vlastní způsob reakce na strategické inovace podle svých jedinečných okolností a tyto pokyny jsou určeny pouze jako vodítko.
Rýže. 1.1. Jak vyspělé společnosti reagují na převratné strategické inovace
Přežijí jen milenci
Vlastnosti reklamy zaměřené na děti
retušování starých fotografií ve photoshopu retušování starých fotografií
Co je NPO: dekódování, definice cílů, druhy činností Má nezisková organizace právo
Gleb Nikitin první zástupce