Clayton a Christensen. Clayton Christensen. O knize „Dilema inovátora. Jak mocné společnosti umírají kvůli novým technologiím

Neprohrávat. Přihlaste se k odběru a obdržíte odkaz na článek na svůj e-mail.

Claytona Christensena The Innovator's Dilemma. Jak silné firmy umírají kvůli novým technologiím “je dnes klasická literatura o strategickém myšlení. Hovoří o tom, že mnoho společností selhává, protože se snaží dělat vše správně. Mohou se řídit názorem spotřebitelů, investovat do slibných inovací a jít ve stopách úspěšných společností, ale přesto neuspějí.

Informace uvedené v knize jsou vynikajícím materiálem k zamyšlení, protože je převážně teoretického charakteru a jeho cílem je seznámit čtenáře s problémem. Ať je to jakkoli, každý, kdo si přečte myšlenku knihy o tom, jak vést moderní podnikání, se radikálně změní.

O Claytonu Christensenovi

Clayton Christensen - obchodní konzultant, podnikatel, profesor obchodní administrativa na Harvard Business School a vývojář teorie inovací. Je považován za jednoho z předních světových odborníků na inovace a organizační růst a jeho nápady byly začleněny do mnoha společností po celém světě. rozdílné země ach svět. Dnes Clayton Christensen spolu s partnery řídí poradenskou firmu Innosight a několik dalších organizací. V roce 2011 se stal nejvlivnějším myslitelem ve světě byznysu.

O knize „Dilema inovátora. Jak mocné společnosti umírají kvůli novým technologiím

Kniha, na kterou jste upozornili, se skládá z části poděkování, úvodu a dvou velkých částí, které zahrnují celkem jedenáct kapitol. Závěrečná část je věnována osobnosti autora. Níže bychom vám rádi představili některé z nejzajímavějších, podle našeho názoru, funkcí knihy.

Úvod

Každá společnost dnes musí být ve stavu neustálého rozvoje, protože. bez něj nemůže existovat zisk ani žádoucí postavení na trhu. Abychom se ale posunuli po cestě vývoje, je nutné využívat inovace a nové technologie. Výsledek tohoto procesu je schopen uspokojit potřeby zákazníků.

V průběhu činnosti organizace nejde vše podle plánovaného schématu a i zdánlivě promyšlená úprava výroby může vést k porážce. Právě v tomto případě jsou inovace extrémně negativním jevem. Abychom to pochopili, je třeba říci, že inovace mohou být dvou typů:

• Podpůrné inovace jsou charakteristické pro velké hráče na trhu; zaměřené na udržení pozice na trhu, přilákání nových a udržení stávajících zákazníků
• Rušivé inovace jsou charakteristické pro nově příchozí, kteří jsou náchylní k riziku a akci v podmínkách nejistoty; velké společnostičasto nevěnují pozornost takovým inovacím, které jim v budoucnu mohou jít stranou

Naším úkolem je pochopit, proč velké společnosti selhávají při interakci s inovacemi, a také pochopit, jak je lze řídit.

Inovátorovo dilema č. 1: Spoléhat se na názory spotřebitelů a investorů

Touha společností zapojit se do výroby a marketingu žádaného produktu je zcela přirozená. To je ale zachycuje v zajetí zainteresovaných stran – investorů a spotřebitelů. Tato závislost také brání společnosti přijímat výzvy trhu, protože celý vnitřek firmy je podřízen chování stakeholderů.

Zdroje společnosti jsou distribuovány do specifických oblastí stanovených trhem. Hodnota je tedy vytvářena na základě přání spotřebitelů, řešících finanční problém v jejich prospěch. Pokud existuje služba vysoká poptávka, což znamená, že od ní bude touha přijímat.

Nejsou to však samotné zdroje, které mohou zpomalit reakce na inovace. Významnou roli zde hrají i postupy přijaté v organizaci – jsou navrženy tak, aby omezovaly přístup osobám, které, k společná základna alternativní řešení.

Překážkou pro financování a komercializaci disruptivních inovací jsou mimo jiné již zmínění investoři. zahrnují velké riziko. Kromě toho slouží jako důvod pro vznik nového oboru podnikání.

Aby se předešlo střetu toho, co je ziskové s tím, co je slibné, efektivní manažeři implementují převratné inovace, které mají spotřebitele, aplikují hodnoty a postupy z hlavní organizace, přidělte levné zdroje převratným inovacím a přeneste převratný projekt na sousední trhy, kde lze vyhodnotit jejich výkon.

Inovátorské dilema č. 2: Touha vstoupit na „vyšší“ trh

Úspěšná firma se v procesu vytváření hodnotového řetězce vždy řídí svými principy. Hlavní strategií je zde neustálý růst. Na základě toho se management stále více rozhoduje posouvat se nahoru – vstupovat na větší trhy. Z toho vyplývá, že plán prodeje je sestaven vzestupně. Rušivé inovace se objevují na nižších úrovních a jsou schopny nasměrovat celou organizaci na novou cestu.

Existují tři hlavní faktory, které charakterizují touhu velkých společností vystoupat na vrchol: očekávají vyšší příjmy, zvyšují kvalitu života spotřebitelů a využívají k zamýšlenému účelu úspory z rozsahu. Důležité je také říci, že existují faktory, proč „nižší“ trhy velkým společnostem nevyhovují: například nejsou schopny uspokojit potřebu rozvoje.

Inovátorovo dilema č. 3: Příliš mnoho kvality

I přes zdánlivou samozřejmost, pokud je výrobek kvalitnější, neznamená to, že je lepší. Podle znaků poptávkové křivky, známé z ekonomická teorie při nadměrném zlepšení kvality výrobku může výrobce ohrozit své zisky.

V takových situacích nelze riziko ospravedlnit z následujících důvodů:

• Spotřebitel nechce kupovat více kvalitní produkty za vyšší ceny, pokud je spokojen s předchozí kvalitou
• Výrobce s kroky nepočítá životní cyklus produkty, urychlující proces své "smrti"

Kvalitu je třeba chápat jako komplex vzájemně souvisejících vlastností produktu. Závažná změna jedné vlastnosti se promítne do druhé, čímž se zvýší hodnota zboží. Aby nedošlo k chybě, musí nejprve manažer teoretický rozbor situace a trvat na svém, v interakci s členy společnosti, a za druhé, vytvořit testovací verzi produktu, aby v praxi ukázal váhu jejich argumentů.

Inovátorovo dilema č. 4: Analýza neexistujícího

Efektivní manažer se z jednoho pohledu zabývá detailním průzkumem trhu a akčním plánováním, na druhou stranu se to může stát překážkou stát se firemním iniciátorem závažných změn na trhu.

Společnosti se mohou obávat rušivých inovací kvůli nedostatku konkrétních kvantitativních výnosů, nedostatku jasné prezentace finančních rysů problému a nedostatku kontrolních kapacit kvůli rozpočtu.

V takových situacích byste se měli uchýlit k použití agnostického marketingu, protože. Předpokládá se, že organizace funguje v podmínkách naprosté nejistoty. Musíte však pamatovat na to, že neúspěch nápadu by zde neměl být ztotožňován s neúspěchem společnosti, stejně jako by schopnosti zaměstnanců neměly být považovány za schopnosti organizace.

Agnostický marketing zahrnuje zodpovězení následujících otázek:

• Jak bude projekt zapadat do firemních postupů?
• Jak bude projekt v souladu s hodnotami organizace?
• Je možné vytvořit samostatné dělení na základě zdrojů?

Po zodpovězení těchto otázek můžete přistoupit k definici typů příkazů podle struktury.

Závěr

K vyřešení problému inovací není nutné usilovat o více lepší vládnutí, zvýšit množství pracovní doby a . Praktické studie ukázaly, že všechny efektivní společnosti byli tam pracovití vůdci a vždycky se vyskytly chyby. Musíte tedy zvolit správnou reakci, aniž byste kohokoli obviňovali, a vyvodit správné závěry. Nemyslete si, že okamžitě uděláte určitý skok; stačí váš produkt okamžitě uvést na trh a uvidíte, co se stane.

O dalších důležitých rysech práce s inovacemi se dozvíte v knize Claytona Christensena The Innovator's Dilemma. Jak silné společnosti umírají kvůli novým technologiím. Doporučujeme obchodníkům, vedoucím pracovníkům, manažerům a lidem, kteří mají zájem podnikat a zavádět inovace.

Není divné ptát se v éře Fast Food a instant messaging, děláme rozhodnutí příliš rychle a později jich litujeme? Odborníci na inovace Clayton Christensen, James Allworth a Karen Dillon však chtějí, abyste o tom přemýšleli. Jejich výzkum, založený na aplikaci metody příčiny a následku, má čtenářům pomoci nejen dosáhnout úspěchu v podnikání a profesionální kariéra ale také zlepšit osobní život. Vysvětlují, proč by korelace neměla být zaměňována s kauzalitou, a demonstrují, jak používat princip když-pak ve své práci a osobním životě. Christensen uzavírá tuto neobvyklou knihu, stojící stranou od svých zásadních spisů o inovacích, svým popisem osobní zkušenost implementace zásad uvedených v knize.

ÚVOD

V poslední hodině kurzu, který vedu studentům na Harvard Business School, obvykle mluvím o osudu svých vlastních spolužáků. Jako každá jiná škola se každých pět let scházíme na setkání absolventů – v důsledku toho jsem nashromáždil celou řadu úžasných „snímků“ mých kamarádů v různých fázích života. Škola je velmi dobrá v lákání jejich bývalých mazlíčků na taková setkání; účastníky čeká špičková recepce, vystoupení známých osobností a vynikající zábavní program.

Moje první setkání se spolužáky pět let po promoci nebylo výjimkou a dalo se dohromady velký počet Hosté. Když se rozhlédli kolem sebe, všichni vedle sebe viděli elegantní a úspěšné lidi – nemohli jsme se ubránit pocitu, že jsme všichni výjimeční.

Měli jsme opravdu co slavit. Zdálo se, že s mými spolužáky to jde velmi dobře; měli vynikající práci, někteří pracovali v exotických koutech světa a většině se podařilo oženit se s opravdovými kráskami. Zdálo se, že jsou „odsouzeni“ žít v pohádce.

Když jsme se však sešli na oslavě desátého výročí, stalo se něco, co jsme nečekali. Někteří z mých spolužáků, které jsem doufal, že uvidím, nepřijeli a já netušil proč. Později, když jsem s nimi mluvil po telefonu nebo se zeptal přátel, poskládal jsem všechny kousky skládačky dohromady. Někteří z mých spolužáků byli vyšší manažeři, kteří pracovali pro známé poradenské a investiční společnosti, jako je McKinsey & Co. a Goldman Sachs; jiní se stabilně šplhali na vrchol žebříčku Fortune 500; někteří se již stali úspěšnými podnikateli.

Přes všechny tyto kariérní úspěchy však mnozí z nich byli nešťastní.

Za krásnou fasádou se skrývaly životy lidí, které to, co dělali, nebavilo. Za ním se rýsovaly četné rozvody a neúspěšná manželství. Vzpomínám si na svého spolužáka, který se svými dětmi mnoho let nemluvil a nyní s nimi žije na různých pobřežích země. Další spolužák byl od promoce třikrát ženatý.

Zde je důležité poznamenat, že moji spolužáci z obchodní školy jsou nejen ti nejschopnější, ale také nejslušnější lidé, které jsem kdy potkal. Když jsme maturovali, všichni plánovali a snili o tom, čeho dosáhnou profesní oblasti. Cítil jsem, že i oni sami jsou tímto kontrastem mezi osobním životem a prací napjatí a velmi neradi na toto téma mluví.

Usoudil jsem, že je to jen menší škytavka – ne jako krize středního věku. Na schůzkách, které se konaly 25 a 30 let po promoci, se však ukázalo, že je vše mnohem složitější. Jeden z našich spolužáků, Jeffrey Skilling, šel do vězení za svůj podíl na aféře Enron.

Jeffrey Skilling, kterého jsem znal z dob na Harvard Business School, byl dobrý muž. Měl bystrou mysl, tvrdě pracoval a miloval svou rodinu. Stal se jedním z nejmladších partnerů v historii McKinsey& Co., vydělal přes 100 milionů dolarů ročně jako a výkonný ředitel Společnost Enron. Zároveň však jeho osobní život zanechal mnoho přání: první manželství skončilo rozvodem. Nepoznal jsem v něm finančního žraloka, o kterém psaly noviny, libující si ve skandálu. A přesto, když byla Skillingova kariéra zcela zničena a on sám byl usvědčen z podvodu v souvislosti s bankrotem Enronu, byl jsem překvapen nejen tím, že sešel z cesty, ale také tím, jak daleko byl od toho, aby se odchýlil od tohoto cesta. Něco ho zjevně zavedlo špatným směrem.

Osobní nespokojenost, rodinné neúspěchy, profesní potíže, dokonce i kriminální chování – tyto problémy se neomezují pouze na mé spolužáky z Harvard Business School. Viděl jsem totéž, co se stalo absolventům Oxfordské univerzity, kteří tam studovali se mnou jako členové Cecel Rhodes Foundation. Aby se moji spolužáci mohli kvalifikovat na toto stipendium, musí prokázat vysoké akademické schopnosti, vynikat v mimoškolních aktivitách, jako je sport, politika nebo psaní, a významně přispívat svým komunitám. Byli to všestranně vzdělaní, nadaní lidé, kteří měli světu co nabídnout.

Postupem času však někteří z mých dvaatřiceti spolužáků z Oxfordu začali mít podobné potíže. Jeden z nich sehrál významnou roli ve velkém skandálu obchodování zasvěcených osob, který je popsán v knize Den of Thieves. Další skončil ve vězení kvůli sexuálnímu vztahu s dospívající dívkou, která pracovala v jeho týmu pro politickou kampaň. V té době byl ženatý a měl tři děti. Další, který mi připadal, že má velkou budoucnost v profesním i rodinném životě, svedl nekonečný boj na obou frontách – včetně nejeden rozvod.

Vím jistě, že žádný z těchto lidí po ukončení studia se neplánoval rozvést nebo ztratit kontakt se svými dětmi – tím méně skončit ve vězení. Přesto mnozí zavedli právě takovou strategii.

Clayton Magleby Christensen (6. dubna 1952) je americký akademik, pedagog, autor, obchodní konzultant a náboženský vůdce.

Clayton Christensen, držitel ceny Robert a Jane Sizik, profesor obchodní administrativy na Harvard Business School; vyučuje na Fakultě technologické a operačního managementu a také na Fakultě generálního managementu.

Výzkumné a pedagogické zájmy Christensena jsou především řízení technologických inovací a hledání nových trhů pro implementaci high-tech produktů. Předtím, než se stal členem fakulty na Harvard Business School, Christensen sloužil jako předseda a prezident CPS Corporation, vědecky intenzivní materiálové firmy. Christensen založil tuto společnost s několika profesory na Massachusetts Institute of Technology. Christensen také sloužil v administrativě prezidenta Ronalda Reagana a byl členem Boston Consulting Group.

Christensen publikoval mnoho děl, včetně slavných knih „The Innovator's Dilemma“ a „The Solution to the Problem of Innovation in Business“. Christensen je poradcem mnoha předních světových korporací. Christensen je členem Církve Ježíše Krista Svatých posledních dnů a slouží podle svých nejlepších schopností.

Christensen získal bakalářský titul v oboru ekonomie na Univerzitě Brighama Younga a magisterský titul v oboru ekonomie na Oxfordu (kde získal nominální stipendium Rhodes). Christensen získal titul MBA a DBA na Harvard Business School.

Clayton Christensen a jeho manželka Christina mají pět dětí.

knihy (7)

Dilema inovátora: Jak nové technologie zabíjejí silné společnosti

Profesor Harvard Business School Clayton M. Christensen se ve své knize The Innovator's Dilemma pokouší odpovědět na otázku, proč nejlepší společnosti- s kompetentními vůdci a silnými zdroji - ztrácejí své vedoucí pozice na trhu. I přes vědecký přístup je kniha napsaná srozumitelným jazykem a hledání odpovědi není o nic méně vzrušující než detektivní pátrání.

Kniha je určena odborníkům působícím v oblasti podnikového poradenství, vrcholovým a středním manažerům, podnikatelům, studentům a učitelům ekonomických vysokých škol.

Zákon úspěšné inovace: Proč si zákazník „pronajímá“ váš produkt a jak jeho znalost pomáhá novému vývoji

Obvykle ke všem změnám produktů dochází metodou pokusu a omylu: funkce se přidává, upravuje vzhled, a pak - nezbývá než doufat, že to půjde. Ve skutečnosti mohou být inovace mnohem předvídatelnější a mnohem výnosnější.

Clayton Christensen ve své knize The Law of Successful Innovation vysvětluje, že pro úspěch je nezbytná jedna věc: pochopení toho, co motivuje zákazníky, aby se rozhodli. Naučíte se porozumět výzvám zákazníků a umět přesně předvídat úspěch svých inovací.

Osobní efektivita

Management není o nákupu, prodeji a investování, jak si mnoho lidí myslí. Principy alokace zdrojů mohou člověku pomoci dosáhnout štěstí v osobním životě.

Pokud negramotně řídíte proces alokace zdrojů ve firmě, výsledek nebude vůbec takový, jaký předpokládala strategie řízení. Totéž platí v lidském životě: pokud nemáte jasnou vizi cíle, pak je pravděpodobnější, že budete plýtvat časem a energií na dosažení nejviditelnějších a nejkratších známek úspěchu, než na to, co je pro vás skutečně důležité. . A stejně jako přílišné zaměření na mezní náklady může způsobit špatná firemní rozhodnutí, může člověka také svést z omylu. mezní náklady neboť některé „jednorázové“ nesprávné jednání se může zdát klamně nízké. Ale vy nevíte, kam vás tato cesta může zavést. Musíte se jasně vyjádřit vlastní principy a neriskovat svůj život a životy svých blízkých porušením těchto zásad.

Řešení problému inovací v podnikání

Jak vytvořit rostoucí firmu a úspěšně podpořit její růst.

Aby byl lídr úspěšný při vytváření nového rostoucího podniku, musí dobře ovládat teorii a když se myšlenka rušivého produktu promění v obchodní plán, promyslet každé rozhodnutí a jednat v souladu s podmínkami, ve kterých společnost realizuje. svou strategii. V každé kapitole autoři představují teorii navrženou tak, aby pomohla lídrům činit rozhodnutí, která jsou klíčová pro úspěch inovativních podniků.

Staňte se inovátorem. 5 návyků lídrů, které mění svět

Jak generovat nové nápady? Jak začít přemýšlet mimo rámec? Schopnost inovovat je tajnou omáčkou pro obchodní úspěch.

Obsahuje nástroje a případy světových společností pro rozvoj 5 dovedností průlomového vedení. Dozvíte se, jaké společné rysy lze najít mezi inovátory z různých zemí a jak se sami stát inovátorem.

životní strategie

Proč tak často shánění pozic a platů nepřináší štěstí? Proč nám naši blízcí nerozumí? Proč cíle, o které usilujeme, často nepřinášejí nic jiného než zklamání?

Tyto a mnohé další otázky vyvstaly od manažerského guru Claytona Christensena po několika setkáních absolventů Harvard Business School. Zjistil, že za nástrahami úspěchu je většina jeho kolegů hluboce nešťastná. Proč ale tito chytří lidé, kteří vyvíjejí strategie obrovských korporací, nedokázali zvládnout strategii svého života?

Místo dávat hotové tipy Christensen a jeho spoluautoři navrhují, abychom používali známé manažerské teorie, které lze velmi snadno promítnout do našich životů. Například slavných společností kniha ukazuje chyby, kterých se dopouštíme, když špatně alokujeme své zdroje. Autoři zvažují všechny aspekty života, na kterých závisí naše štěstí.

Co bude dál? Inovační teorie jako nástroj předpovídání průmyslových změn

Kniha K. Christensena a jeho kolegů dává podrobnou odpověď na otázku: „Jak rozpoznat inovace, které se stanou „rušivými“?“.

Analytický nástroj navržený v knize umožňuje hodnocení strategická rozhodnutí společnosti; určit, kdo vyhraje v nadcházející konkurenční bitvě; předvídat změny v oboru. Autoři ukazují, jak používat tuto sadu nástrojů, na příkladech pěti odvětví: letectví, vzdělávání, výroba polovodičů, zdravotnictví a telekomunikace.

Kniha je určena obchodním lídrům, oborovým analytikům, investorům – všem, jejichž úspěch závisí na schopnosti předpovídat.

Clayton Christensen(Clayton M . Christensen ) - profesor obchodní administrativy na Harvardské univerzitě, podnikatel a obchodní konzultant. Jeho myšlenky jsou považovány za jednoho z předních světových odborníků na inovace a růst a jsou široce používány po celém světě.

Clayton Christensen razil termín „rušivá inovace“, došel k závěru, že „...nejvíc úspěšných společností jsou často nejzranitelnější vůči novým nebo vznikajícím technologiím.“ Nové produkty často vyvolávají paniku na trhu. Jeho výzkum potvrdil, že právě úspěch firmy se často stává hlavním důvodem následných chyb. "Často selhávají," argumentoval Christensen, "protože právě ty manažerské postupy, které jim umožnily stát se lídry v oboru, jim brání ve vývoji převratných technologií, které jim nakonec kradou trhy." Používáním různé modely vzory lze vysvětlit efektivní řízení inovace - nejdůležitější aspekt v moderním podnikání.
Christensen měl velký vliv na moderní podnikání. V obchodním bestselleru z roku 1997"Inovátorovo dilema" Harvardský profesor jako první formuloval důvody smrti silných firem pod vlivem nových technologií. Myšlenka „rušivých inovací“ se stala známou celé generaci manažerů, kteří v rámci Christensena vysvětlovali a stále si vysvětlují strukturu podnikání, které se může rychle a radikálně změnit pod vlivem „inovativního“ okolnosti.

Christensenova teorie po dvě desetiletí dalece přesahuje akademické prostředí – jedná se o jeden z nejpopulárnějších ekonomických konceptů, téměř běžné místo a jeho autor byl nejednou uznáván jako nejsměrodatnější obchodní myslitel na světě. A je jasné proč: jde o optimistickou představu, která říká, že začátečníci bez větších prostředků a zkušeností, ale s dobré nápady a ne bez vytrvalosti, schopný dobýt svět, že samolibost a touha usnout na vavřínech nikdy nevedou k dobru, že lídři trhu, kteří dělají jen to, co dělali vždy, jsou odsouzeni k neúspěchu.

A tak je teorie „rušivých inovací“ v posledních desetiletích silným stimulem pro rozvoj podnikání.

Jeho teorie se stala obchodní technologií, bez ohledu na to, jaká je vaše původní představa, věnujte pozornost slabým stránkám lídrů trhu a přemýšlejte, jak je připravit o podporu. Takové rady dávají venture investoři, mnoho konzultantů a mentorů přesně vysvětluje, jak podkopat trhy, volání „Narušit!“ chrastí na mnoha tech hangoutech (včetně slavné stejnojmenné konference TechCrunch). A zdá se, že pro mnoho dnes populárních startupů, od Dropboxu po Uber, tato obchodní technologie skutečně funguje. Tradiční dodavatelé a výrobci ve většině průmyslových odvětví se cítí obklopeni novými začínajícími podniky, což vytváří neustálé napětí a pravděpodobně je tlačí velké korporace změnit.

Paradoxně startup se stovkou lidí a mizivými finančními prostředky dokáže potopit monstrum s desítkami tisíc zaměstnanců. Pokud se startupům podaří udělat inovaci, která trh skutečně podkope, změní na něm pravidla hry, pak má dobrou šanci povznést se nad lídry.

Clayton se narodil v Salt Lake City. Byl skautem, pracoval jako misionář v Korejské republice, kde se naučil korejsky. Své církvi slouží dodnes.

Na škole jsem studoval filozofii. Navštěvoval Oxfordskou univerzitu, kde studoval ekonomii. Přijato titul MBA s nejvyšším vyznamenáním z Harvard Business School.

Profesor Christensen pracoval v Bílém domě. Je zakládajícím členem Innosight, inovační poradenské firmy. Ve své knize The Innovator's Dilemma formuloval teorii inovací. Clayton Christensen je členem představenstva Tata Consultancy (NYSE:TCS), Franklin Covey (NYSE:FC) a Vanu, Inc.