Strategická rozhodnutí v řízení výroby. Řízení výroby Strategie v řízení výroby

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace
federální stát autonomní vzdělávací instituce
vyšší odborné vzdělání
"Ruská státní odborná pedagogická univerzita"
Fakulta ekonomiky a managementu
Katedra managementu

Test
Podle disciplíny" Řízení výroby»
Téma: „Poslání produkční systém a strategická rozhodnutí v řízení výroby"

Provedeno:
Skupina: ZGMU 302 -S
Číslo kniha záznamů
Kontrolovány:.

Jekatěrinburg 2016

?
Úvod
Rozvoj poslání a stanovení cílů organizace jsou nejdůležitějšími východisky procesu řízení.
Organizace je komplexní víceúčelový systém, který je úzce propojen s vnějším světem a má na něj komplexní dopad. Řízení takového systému vyžaduje definici: celého souboru cílů a záměrů, které musí řešit ve své každodenní činnosti; rozsah produktů a služeb, které bude produkovat, a trhy, kterým bude sloužit; potřebné zdroje k dosažení plánovaných cílů a způsobů, jak jich dosáhnout.
Jasné pochopení poslání má tak velký význam, že ovlivňuje jak další rozvoj organizace, tak její samotné přežití ve vysoce konkurenčním prostředí. Celkovým účelem organizace nebo důvodem její existence je poslání, které je nezbytné jako kritérium přijetí. manažerská rozhodnutí.
Cíle vedení společnosti určují koncepci jejího rozvoje a hlavní směr obchodní činnost. Cíle budou důležitou součástí procesu strategické řízení, pokud je management správně formuluje, pak je efektivně institucionalizuje, komunikuje o nich a stimuluje jejich implementaci v celé organizaci.
Tento seminární práce je studium vývoje poslání a formulace strategických rozhodnutí organizace.
V souladu s cílem byla definována řada úkolů:
prokázat, že rozvoj poslání organizace je nedílnou součástí strategického řízení;
identifikovat závislost cílů na zvolené misi.

1 Poslání organizace
1.1. Definice poslání organizace
Poslání je jedním ze základních konceptů strategického řízení organizace. Důležitost odpovídajícího poslání, které je formálně vyjádřeno a efektivně prezentováno zaměstnancům organizace, nelze přeceňovat, neboť cíle vytvořené na jeho základě slouží jako kritéria pro celý následný proces manažerského rozhodování.
Existuje široké a úzké chápání poslání.
Poslání (v širokém slova smyslu) je vyjádřením filozofie a účelu, smyslu existence organizace. Filozofie organizace definuje hodnoty, přesvědčení a principy, v souladu s nimiž organizace zamýšlí provádět své činnosti. Poslání definuje činnosti, které organizace hodlá dělat, a jaký typ organizace zamýšlí být. Filozofie organizace se obvykle mění jen zřídka. Pokud jde o druhou část poslání, ta se může lišit v závislosti na hloubce změn, které mohou v organizaci a v prostředí jejího fungování probíhat.
Poslání (v užším slova smyslu) je formulované prohlášení o tom, proč nebo z jakého důvodu organizace existuje, tedy poslání je chápáno jako prohlášení, které odhaluje smysl existence organizace, ve kterém je rozdíl mezi touto organizací a se projevuje jeho podobná. Správně formulované poslání, i když má vždy obecný filozofický význam, v sobě nutně nese něco, co jej činí jedinečným svého druhu, charakterizujícím přesně organizaci, v níž bylo vyvinuto.
Cílový princip v činnosti organizace vzniká jako odraz cílů a zájmů různých skupin lidí, tak či onak spojených s činností organizace a zapojených do procesu jejího fungování ....

Závěr
důležitý úkolřízení je vytvořit rovnováhu zájmů různých sociální instituce a skupiny lidí se zájmem o fungování organizace a ovlivňující povahu, obsah a směr jejího fungování. Rovnováha zájmů určuje, kam se bude organizace posouvat, její cílová orientace v podobě poslání a cílů.
Definice poslání a cílů organizace, považované za jeden z procesů strategického řízení, se skládá ze tří procesů, z nichž každý vyžaduje hodně a mimořádně zodpovědnou práci. První proces spočívá ve formování poslání podniku, které v koncentrované podobě vyjadřuje smysl existence podniku, jeho účel.
Poslání dává organizaci originalitu, naplňuje práci lidí zvláštní význam. Následuje dílčí proces stanovení dlouhodobých cílů. A tato část strategického řízení končí dílčím procesem stanovení krátkodobých cílů. Utváření poslání a stanovení cílů společnosti vede k tomu, že je jasné, proč společnost působí a o co usiluje.
Základ úspěchu Toyoty spočívá v dokonalém řízení výroby a kvalitní práci na tvorbě nových modelů, což nám umožňuje nabízet spotřebitelům každé dva roky nové modelové řady. Společnost vyrábí 60 základních modelů pro Japonsko a mnoho možností pro zahraniční trhy, přičemž míra unifikace je velmi vysoká - Toyota velmi úspěšně používá komponenty a sestavy ze starých v nových modelech. Systém výroby just-in-time, vytvořený společností Toyota Motor Company pod vedením Taichi Ohno, zahrnuje odstranění těch činností, které negenerují příjem, a přechod na „ štíhlá výroba, dostatečně flexibilní, aby vyhovovaly různým požadavkům zákazníků.
Jedním z principů japonského managementu je totální kontrola kvality (TQC), která zpočátku kladla důraz na řízení procesu zajišťování kvality. Následně se vyvinul do systému pokrývajícího všechny aspekty řízení.
Úkolem vrcholového managementu je analyzovat současný stav společnosti na trhu a stanovit priority pro politiku zlepšování kvality, nákladů a dodávek.
Zaměstnanci musí porozumět způsobu myšlení a operací Toyoty a poté se zapojit do procesu neustálého sebezdokonalování a řízení společnosti.

Bibliografie
1. Ilyenková O.V., Bandurin V.F. Řízení výroby: úč. Pro univerzity, Petrohrad: Peter, 2013;
2. Kozlovský V.A. Řízení výroby a provozu, M.: Infra-M, 2014;
3. Chase R.B. Řízení výroby, Knorus, 2002.
4. Vedení organizace / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -M.: INFRA-M, 2014;
5. Mironosetsky N.B. Modelování procesů tvorby a uvolňování Nové produkty. -Novosibirsk: Nauka, 2012;
6. Fatkhutdinov R.A. Řízení výroby. -M.: Banky a burzy, YuMITI, 2012;
7. Makarenko M.V., Makhalina O.M. Řízení výroby. -M.: PŘEDCHOZÍ, 2013

Pojem a typy strategických rozhodnutí ve výrobě. Výrobní strategie je dlouhodobý program konkrétních akcí k vytvoření a prodeji produktů podniku. Strategická rozhodnutí v oblasti výroby jsou přijímány v následujících oblastech:

• zaměření výrobních kapacit;
• používání výrobní personál;
• rozvoj organizace výroby;
• řízení kvality výrobků;
• rozvoj výrobní infrastruktury;
• organizace vztahů s dodavateli a dalšími kooperačními partnery;
• kontrola výroby.

Základní výrobní strategie. Podstatou této strategie je vyvážení produkční kapacity pracovní síly a objemu produkce. Při vytváření základní strategie se berou v úvahu následující:

• technická úroveň produkční proces a možnost modernizace vybavení;
• kvalifikační potenciál a úroveň zabezpečení výrobního procesu pracovní zdroje;
• možnost rychlé výměny zařízení a dalších nezbytných úkonů souvisejících s případnými změnami ve struktuře, objemu a načasování výrobních zakázek.

Lze rozlišit tři alternativy k základní výrobní strategii:

1. Plné uspokojení poptávky – firma vyrábí tolik výrobků, kolik je na trhu požadováno. Zásoby produktů jsou minimální a výrobní náklady mohou být vysoké kvůli neustálé změně objemu příjmu.
2. Výroba produktů na průměrné úrovni poptávky, hromadění zásob produktů při poklesu poptávky a uspokojování zvýšené potřeby trhu prostřednictvím těchto akumulací.
3. Výroba na nejnižší úrovni poptávky (pesimistická strategie) – když zboží chybějící na trhu vyrábí konkurence nebo partnerské podniky.

Strategie umístění výroby. Tato strategie se vyvíjí pro velké podniky, které mají rozvinutou vnitropodnikovou specializaci a spolupráci a je spojena s výběrem místa pro výrobu komponentů a montáž hotové výrobky. Při vývoji strategie umístění je nutné vzít v úvahu ekonomické, sociálně-politické a geografické faktory, z nichž hlavní jsou:

• odlehlost pobočky a související náklady na dopravu;
• dostupnost kvalifikované pracovní síly;
• dostupnost zdrojů surovin a trhů;
• ekonomické výhody, které nabízí vedení kraje.

Strategie organizace výroby. Výrazná vlastnost moderní přístup k rozvoji strategie organizace výroby je uznání potřeby „orientace na zákazníka“. Strategie rozvoje organizace výroby se zaměřením na spotřebitele je stanovena následovně: objem výkonů, sortiment, kvalita a dodací lhůta výrobků jsou stanoveny na základě prognóz potřeb budoucích uživatelů tohoto zboží, dodávky jsou vyrobeno v požadované množství a ve stanovený čas.

Strategie organizace výroby se provádí prostřednictvím vývoje a implementace následujících tří programů.

1. Program synchronizace výroby definuje sadu akcí pro organizaci výrobního systému, který rychle reaguje na změny v poptávce spotřebitelů. V tomto případě sortiment, objem a termíny výroby určuje zákazník; je zajištěna synchronní (souběžná) s výrobou dodávka komponent a synchronní s montážní výrobou. Tento program zahrnuje řešení následujících úloh: stanovení metod pro synchronizaci jednotlivých etap a prací; stanovení forem a pravidel pro organizaci synchronizované výroby, formování strategických alternativ pro její realizaci.
2. Řídicí program materiálové toky u podniku charakterizuje komplex Související práce o vytvoření integrovaného systému řízení materiálového toku. Jeho implementace zahrnuje vytvoření logistického přístupu k organizaci a řízení výroby; zdůvodnění principů a rozvoje výrobního logistického systému; definování funkcí a vývoj systému komplexního řízení materiálových toků, zahrnujícího fáze nákupu materiálu, výroby a marketingu produktů.
3. Program pro zvýšení organizační flexibility výroby charakterizuje soubor akcí k nastolení a vzájemnému propojení organizačních, technických a ekonomických rozhodnutí souvisejících s utvářením flexibilní výroby. Vývoj tohoto programu je spojen s rozhodovacím procesem o praktické realizaci opatření ke zvýšení flexibility systému a zahrnuje: stanovení hlavních forem projevu organizační flexibility a směrů jejího zvyšování; vývoj metodického přístupu pro posuzování, analýzu a plánování flexibility systému, vytváření flexibilní výroby.

Řízení výroby poskytuje racionální kombinaci výrobních faktorů v čase a prostoru ve výrobních činnostech organizace, tzn. racionální organizace výrobních procesů.

Jako cílové parametry (provozní priority) řízení výroby se nejčastěji používají následující:

čas (termín) plnění objednávky (zákaznický servis);

výrobní náklady (výrobní náklady výroby);

využití výrobní kapacity;

trvání výrobního cyklu;

flexibilita (adaptabilita) výroby, tzn. schopnost reagovat na měnící se poptávku, flexibilita a rychlost vývoje nových produktů;

výrobní ztráty (v důsledku sňatku atd.);

Ostatní v závislosti na typu produktu.

Srovnávací analýzu a dynamiku priorit řízení výroby lze provést graficky.

Podle cílového zaměření se rozlišují dva typy manažerských rozhodnutí v řízení výroby:

orientované na strukturu

procesně orientovaný

Konstrukční řešenířízení výroby je zaměřeno na vytvoření racionální struktury organizace a spočívá v rozdělení procesů do samostatných úkolů, které jim byly přiděleny pro určité, speciálně vytvořené strukturální prvky organizace.

Rozhodnutí o strukturálním řízení zajišťují organizaci podnikové procesy v prostoru a nachází vyjádření v zákonných dokumentech organizace a soustavě ustanovení upravujících úkoly a povinnosti útvarů.

procesní rozhodnutí, zaměřené na utváření racionálních postupů v organizaci a představují rozdělení podnikových procesů do samostatných úkolů, jejich rozložení do segmentů kalendářního období a přidělování práce konkrétním vykonavatelům.

Podle obsahu se manažerská rozhodnutí v řízení výroby rozlišují na strategická, taktická a operační.

V řízení výroby se pro hodnocení manažerských rozhodnutí používají dvě alternativní kritéria:

minimalizace možných nákladů s určitým výsledkem;

maximalizace výsledku s danými zdroji.

Pro hodnocení manažerských rozhodnutí při řízení výroby se široce používají dva koncepty:

výkon;

stupeň využití zdrojů.

Výkon - nejobecnější kritérium pro měření účinnosti využití jeho zdrojů (nebo výrobních faktorů) podnikem.

V nejširším slova smyslu je definován následujícím vztahem:

celkový výkon

Celkový vstup

Výkon je relativní měřítko.

Výběr a použití různých měřičů se provádí s ohledem na kontrolní úkoly:

srovnání s konkurencí;

srovnání s plánovanými hodnotami;

studium dynamiky;

identifikace rezerv atd.

Existují tři typy ukazatelů výkonu:

• multifaktoriální;

Příklady soukromých ukazatelů výkonnosti podle oblastí činnosti:

Restaurace:

počet návštěvníků (servírovaných pokrmů) za pracovní hodinu.

Maloobchodník:

objem prodeje na m2 m plochy.

Drůbežárna:

kilogram drůbežího masa na 1 kg krmiva.

Elektrárna:

počet kilowatthodin elektřiny na 1 tunu uhlí.

Továrna na papír:

počet tun papíru na 1 cu. m dřeva.

Míra využití zdrojů (efektivita) vnitřní efektivita, hospodárnost, měření využití zdrojů a racionalita organizace výrobních procesů.

Stupeň využití zdrojů - užší pojem v řízení výroby než produktivita; používá se k měření úrovně využití zdrojů – „vstupů“ – prostřednictvím míry využití.

Příklad.

Míra využití zařízení = Fond jednotek použitých hodin zařízení / Fond skutečných hodin jednotek zařízení.

Míra využití materiálu = Materiály na skladě a ve výrobě (ve fázi nákupu) / Materiály v hotových výrobcích.

Metody.

V řízení výroby se používají stejné metody a modely teorie rozhodování, které jsou charakteristické pro řízení obecně. Nejpoužívanější v řízení výroby:

rozhodovací stromy;

rozhodovací tabulky (platební tabulky).

Zvláště úspěšně se používají v rozhodovacím procesu v podmínkách rizika a nejistoty.

Pro vytvoření efektivní strategie organizace je v první řadě nutné identifikovat možnosti ekonomického systému. Poté je určen účel naší organizace, tzn. jaký přínos to bude pro společnost. Tímto důvodem existence organizace je její poslání. Jakmile je definováno poslání organizace, každá funkční oblast v rámci organizace (tj. marketing, účetnictví a výroba/provoz) definuje své podpůrné poslání. Poslání pro každý subsystém je vyvinuto tak, aby podporovalo poslání organizace jako celku.

Mise je dosahována prostřednictvím strategií. Strategie je plán vytvořený k uskutečnění mise. Každá funkční oblast má strategii pro naplnění svého poslání a pro pomoc organizaci dosáhnout jejího celkového poslání. Strategie je ve svém jádru soubor pravidel rozhodování, kterými se organizace řídí v jejích činnostech. Existují čtyři různé skupiny takových pravidel:

pravidla používaná při hodnocení výkonnosti firem v současnosti a budoucnosti. Kvalitativní hodnotící kritérium se obvykle nazývá průběh nebo benchmark a kvantitativní obsah se nazývá úkol nebo plán.

Pravidla, jimiž se řídí vztah firmy s jejím vnější prostředí a které určují, jaké typy produktů a technologií bude vyvíjet, kde a komu bude své produkty prodávat, jak dosáhnout převahy nad konkurenty. Tento soubor pravidel se nazývá produktová-tržní strategie nebo obchodní strategie.

Pravidla, podle kterých se v organizaci vytvářejí vztahy a postupy, se nazývají organizační vize.

Pravidla, podle kterých firma provádí své každodenní činnosti, se nazývají základní provozní postupy.

Proces vývoje a implementace strategie je znázorněn na obrázku obrázek 3-1. Proces tvorby strategie nekončí žádnou okamžitou akcí. Obvykle končí stanovením obecných směrů, jejichž prosazování by mělo zajistit růst a posílení pozice firmy.

3.2. Strategická a taktická rozhodnutí v p/om.

Strategická rozhodnutí mívají dlouhodobé aplikace (déle než jeden rok) a jejich implementace může trvat déle než rok. Taktická rozhodnutí jsou ta, která lze upravit, výrazně změnit během jednoho roku nebo méně. V P/OM jsou vyžadovány následující strategické a taktické úkoly.

Strategická rozhodnutí provozního managementu:

produktovou strategii, která určuje výrobní proces. Rozhodnutí o výrobních nákladech, kvalitě a lidských zdrojích silně interagují s designem produktu, tzn. rozhodnutí o produktu často stanoví spodní hranici nákladů a horní hranici kvality.

Procesní strategie jsou schopnosti procesu, které jsou k dispozici pro výrobu zboží. Procesní rozhodnutí se týkají technologie, kvality, lidských zdrojů a údržby zařízení. Různé vynaložené výdaje a kapitálové výdaje budou určovat strukturu nákladů firmy.

Strategie umístění. Rozhodnutí o umístění pro výrobu i služby mohou určit konečný úspěch výroby. Chyby při tom mohou zastřít výhody.

strategie umístění. Kapacita, personální obsazení, plánování dodávek a skladů bude záviset na strategii umístění.

Strategie lidských zdrojů. Lidské zdroje jsou nedílnou a nejnákladnější součástí projektu celého systému. Proto musí být stanovena kvalita pracovní síly, požadované dovednosti, dovednosti a náklady na to.

Strategie zásobování. Určení toho, co je třeba udělat a co je třeba pořídit, zaměření na kvalitu, dodávku a inovaci za dostupnou cenu v atmosféře vzájemné důvěry mezi kupujícím a dodavatelem, je zásadní pro efektivní získávání zdrojů.

Taktická rozhodnutí operačního řízení:

taktika řízení zásob. Rozhodnutí o zásobách mohou být optimální pouze tehdy, jsou-li zvažována pro spokojenost zákazníků, přičemž se berou v úvahu doby zpoždění, výrobní plány a plánování lidských zdrojů.

Taktika plánování. Musí být vypracován efektivní plán výroby, musí být stanoveny a kontrolovány požadavky na pracovní sílu a vybavení.

Kvalitní taktika. K určení požadované kvality je třeba učinit rozhodnutí. K dosažení této kvality musí být vyvinuty politiky a postupy.

Taktika spolehlivosti a opravy. Rozhodnutí musí být učiněna podle požadované úrovně spolehlivosti a opravy.

Úspěšná P/M strategie spočívá v zvážení:

požadavky životní prostředí(tj. v jakých ekonomických a technologických podmínkách se společnost snaží realizovat svou strategii);

konkurenční požadavky (s přihlédnutím k silným a slabým stránkám konkurentů, jejich možnému jednání);

firemní strategie (její možné záměry);

životní cyklus produktu (tj. v jaké fázi životní cyklus společnost sídlí).

P/OM strategie také:

definuje a organizuje úkoly P/OM (tj. co by tato konkrétní funkce P/OM měla dělat a jak by měla být organizována ve vztahu k ostatním prvkům organizace, aby přispívala k poslání firmy);

provádí nezbytná rozhodnutí v rámci funkce P/OM (tj. na které konkrétní úkoly by se P/OM měl zaměřit);

najde konkurenční výhodu (tj. jak funkce P/OM přispívá k jedinečným silným stránkám organizace).

Mezi vlastnosti spojené se strategickými P/OM rozhodnutími patří:

vysoká kvalita zboží ve srovnání s konkurencí;

vysoká spotřeba energie;

vysoká efektivita výroby (poměr vypočítané a skutečné produktivity);

nízké kapitálové náklady (množství kapitálu potřebného výrobou na výši tržeb);

nízké přímé náklady na jednotku produkce (ve srovnání s konkurencí).

Manažer P/OM vypracovává strategii, seskupuje činnosti do organizační struktury a pracovníky, kteří budou práci provádět. Práce manažera s podřízenými manažery zahrnuje plány, rozpočty a programy, které budou úspěšně podporovat strategie a dosahovat poslání.

Rýže. 3-1

Proces vývoje a implementace strategie lze znázornit takto:

Konkurenční situace

Analýza situace v organizaci

Vývoj mise

Zvážení strategie

Tvorba strategie

Tvorba a realizace strategických rozhodnutí ve funkčních oblastech

Marketing.

Služba, distribuce, cena, distribuční kanály, umístění produktu.

Finanční účetnictví.

finanční páka, náklady na kapitál, pracovní kapitál, pohledávky, závazky, finanční kontrola, úvěrové linky.

Výroba.

Komodita: zakázková nebo standardizovaná.

Proces: síla, technologie.

Harmonogram: konstantní nebo měnící se výrobní rytmus.

Zásoby: kdy zkontrolovat, kolik jich mít po ruce?

Aprrrr

testové otázky

Jaký je proces vývoje strategie?

Vyjmenujte strategická rozhodnutí v řízení výroby.

Vyjmenujte taktická rozhodnutí v řízení výroby.

Literatura

Hlavní

Ilyenková O.V., Bandurin V.F. Řízení výroby: úč. Pro univerzity, Petrohrad: Peter, 2003;

Kozlovský V.A. Řízení výroby a provozu, M.: Infra-M, 2004;

Chase R.B. Řízení výroby, Knorus, 2002.

Další

Vedení organizace / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. M.: INFRA-M, 1995;

Mironosetsky N.B. Modelování procesů tvorby a uvádění nových produktů na trh. Novosibirsk: Nauka, 1996;

Fatkhutdinov R.A. Řízení výroby. M.: Banky a burzy, YuMITI, 1997;

Makarenko M.V., Makhalina O.M. Řízení výroby. - M.: PŘEDCHOZÍ, 1998

Plán

1. Úvod do strategie řízení výroby

2. Univerzální strategie.

3. Strategické principy operačního řízení (podle Schoenbergera a Noda).

4. Fáze implementace operační strategie

5. Integrační útvary ve výrobě.

Úvod do strategie řízení výroby

Strategické řízení není soubor pravidel, ale spíše určitá filozofie nebo ideologie podnikání a management.

Na strategické řízení lze pohlížet jako na dynamický soubor pěti vzájemně propojených procesů řízení:

definice poslání a cílů (dlouhodobých a krátkodobých);

Analýza prostředí (makroprostředí, bezprostřední okolí a vnitřní prostředí organizace);

volba strategie;

provádění strategie;

Hodnocení a sledování realizace.

Nejdůležitější složkou strategického řízení je realizace strategického plánu. Proces realizace má zároveň aktivní zpětnou vazbu na plánování, což dále zvyšuje význam prováděcí fáze.

2. Univerzální strategie .

Michael Porter (Harvard University) tvrdí, že podnik může sledovat jeden ze tří typů strategie:

· Cenové vedení;

· Diferenciace produktů;

· Zaměření na zákazníka nebo produkt.

Rozlišení a hlavní (axiální) kompetence.

Gausův princip nebo Grinelův axiom - V přírodě dva druhy zvířat nikdy nezabírají stejné místo; pokud jsou dva druhy ve stejném výklenku, vyvinou se u nich odlišné chování, nebo jeden druh bude utlačovat druhý.

Profesoři Prahalad a Hummel radí vedení společnosti, aby strategii společnosti „navlékla“ na její klíčové kompetence.

Neustálé zlepšování jako strategie. Japonci používají termín „ kaizen".

Termín se používá v bankovnictví a v diplomatických vztazích. Při použití v podnikání se rozumí Všechno přispívat k neustálému zlepšování procesů zaváděných společností nebo organizací. Změny jsou malé, ale je jich mnoho a proces je téměř nepřetržitý.

Jako alternativní způsob se používá výraz "kairayo", což znamená ostrý, výrazná změna(také k lepšímu). V evropsko-americké terminologii to odpovídá termínu „Business Process Reengineering.

Strategické principy operativního řízení (podle Schonbergera a Noda).

Fáze rozvoje strategie

· Ve vztahu ke spotřebitelům.

2) Poznejte své nejbližší i konečné zákazníky a pracujte s nimi jako tým.

To je první a nejdůležitější zásada. Všichni ostatní popisují jak lépe sloužit spotřebiteli.

3) Zavázat se k neustálému a rychlému zlepšování kvality, flexibility, variací parametrů a služeb, snižování nákladů a času.

· Ve vztahu k vaší společnosti.

4) Dosáhnout společných cílů prostřednictvím otevřené výměny informací a zapojení celého personálu (týmu) do plánování a realizace změn.

· Ve vztahu ke konkurenci.

5) Znát konkurenty a světové lídry.

Potřebujete vědět o konkurentech:

vývojové metody;

Napájení;

základní schopnosti;

komunikace s dodavateli a zákazníky;

· výdaje;

· kvalita;

Flexibilita

Studium a znalost nejlepších vzorků se označuje termínem Benchmarking. to probíhající proces porovnávání produktů, služeb a aktivit vaší společnosti s nejmocnějšími konkurenty a společnostmi – uznávanými lídry v oboru.

Vyčnívat:

· Interní benchmarking;

· Benchmarking mezi konkurenty;

· Funkční benchmarking;

· Obecné srovnávání.

Fáze implementace operační strategie

- Vývoj a organizace.

5) Snížit počet produktů nebo součástí služeb nebo operací a počet dodavatelů na několik nejlepších.

6) Uspořádat zdroje do „spotřebitelských řetězců“ se zaměřením na každý řetězec na produkt, službu nebo skupinu uživatelů; vytvářet pracovní týmy, orientované buňky a závody v rámci závodu.

Aby byla zajištěna dobrá koordinace, prevence chyb a neustálé zlepšování, měl by být zákazník – ideálně konkrétní osoba v dalším provozu – známý, známý, skutečný partner nebo člen týmu.

Produkční kapacita

7) Neustále investujte do lidských zdrojů prostřednictvím křížového školení, abyste zvládli mnoho dovedností; učení se; rotace zaměstnání a kariérní cesty; a zachování zdraví, bezpečnosti a zabezpečení.

Stará praxe je rozdělit práci na malé a jednoduché operace tak, aby je nezkušený člověk zvládl za jeden den. Neustálé zlepšování naopak znamená, že každý zaměstnanec průběžně ovládá více operací a dovedností, způsoby řešení problémů a sebeřízení. Přechodem z práce A do práce B se zaměstnanci dozvídají o dopadu práce A na práci B, dozvídají se jak o jejich kolektivním přínosu k celé službě nebo produktu, tak o jeho vlivu na spokojenost zákazníků.

8) Udržovat a zlepšovat stávající vybavení a lidskou práci předtím, než začnete přemýšlet o novém vybavení; automatizovat, pokud variace procesu nelze snížit jinými metodami.

Nejracionálnějším způsobem, jak dosáhnout pokroku, je, aby zaměstnanci opustili navyklou laxnost a špatné postupy. To eliminuje náklady a složitost automatizace.

9) Hledejte jednoduché, flexibilní, přemístitelné, nízkonákladové vybavení, které lze zakoupit v násobcích – pro workflow týmy, orientované buňky a „závody v závodě“.

Osobní počítače jsou lepší než sálové počítače.

10) Abyste mohli vyrábět/poskytovat zboží nebo služby bez vad a procesní nestability, snažte se proces všemožně zjednodušit.

Udělejte to hned napoprvé

Udělejte to hned!

11) Snižte dobu cestování (čekací dobu), vzdálenost a zásoby v celém zákaznickém řetězci.

12) Zkraťte dobu instalace, přestavby, přípravy a spouštění.

13) Práce v rytmu konzumace produktu uživatelem (nebo ve vyhlazené verzi tohoto rytmu); snížit dobu cyklu a velikost šarže.

Řešení problémů a kontrola.

14) Zaznamenávejte a uchovávejte údaje o kvalitě, procesu a problémech na pracovišti. Zajistěte, aby problém nejdříve vyřešily pracovní skupiny (týmy) – dříve než specialisté na zaměstnance.

15) Omezte požadavky a hlášení, kontrolujte příčiny, nikoli symptomy.

Integrační vzdělávání ve výrobě.

Faktory určující integrační rozhodnutí.

Tvrdá konkurence v celosvětovém měřítku, saturace většiny trhů, nestabilita ekonomických a politické systémy si vyžádal různé typy reakcí výrobní podniky k těmto změnám a následně k dalším organizačním a strukturálním rozhodnutím. Především se jedná o nové formy podnikové integrace – strategická partnerství.

Termín „strategické partnerství“ označuje různé formy spolupráce mezi nezávislých organizací: dlouhodobé smlouvy o dodávkách, prodej licencí, strategické aliance, společné podniky a spolupráce mezi dodavateli a výrobci, jejichž cílem je dosáhnout strategických cílů a cílů, které jsou pro organizace vzájemně výhodné.

Typy integračních formací (strategická partnerství).

	Sjednocení partnerství	Aliance	vzájemný souhlas
sociální moc	Autorita	Jednání	Vliv
Formalizace	Ústřední orgán vypracovává písemné pokyny	Zúčastněné organizace vypracují písemné pokyny	Neformální podmínky bez písemných předpisů
Sankce	Vysoký	Nějaký	Ne
Typ komunikace	vodorovné, tuhé	Horizontální středně tvrdá	vertikální, netuhé
Příklad typů vztahů	- Agentura - Společný podnik - Korporace - Asociace - Akciová společnost- OBR - Konsorcium	- Koalice - Odbory - Společné programy	- Neformální komise - Vztahy se sponzorskými agenturami - Vztahy zákazník-výrobce - Vztahy kupující-dodavatel - Vztahy s distribučními kanály

Vzájemné dohody. Spojte dodavatele, výrobce, distributory a kupující, stejně jako koncové uživatele produktů a služeb vertikální kanály.

Potenciální výhody:

nižší náklady na nákup surovin a materiálu, odbyt výrobků;

Větší spolehlivost dodávek surovin a komponentů a distribuce produktů;

Větší účinnost při koordinaci různých fází výrobního řetězce;

· rozšíření příležitostí a oblastí pro potenciální inovace;

Zvyšování bariér proti vstupu konkurentů do podnikání.

Negativní aspekty vertikálních vazeb:

· zavádění významných kapitálových investic do nově integrovaných oblastí činnosti nepřináší vždy ani průměrný zisk;

Je obtížné dosáhnout rovnováhy mezi fázemi v rámci výrobního řetězce;

· samostatné výrobní divize jsou zpravidla pevně svázány s tradičními technologiemi a je pro ně obtížnější přizpůsobit se změnám na trhu;

· snaha o optimální měřítko může mít za následek ztrátu specializace v jednotlivých fázích výrobního řetězce, z nichž každá vyžaduje určité formy organizace, kontroly a stylu řízení.

strategická spojenectví.

Strategická aliance mezi dvěma průmyslovými odvětvími je dohoda o spolupráci za účelem dosažení jednoho nebo více společných cílů. Jde o sjednocující vztah mezi organizacemi na stejné úrovni distribuce produktů.

Vodorovné vazby může zahrnovat konkurenty a další osoby v odvětví.

Hlavními důvody pro alianci může být získání přístupu na trh, využití stávajících distribučních kanálů, sdílení nákladů na vývoj technologií nebo získání specifických dovedností a zdrojů. Oba partneři těží z rozdělení funkčních komplementárních odpovědností.

V Kazachstánu existují značné problémy pro aliance:

· měnící se strategické požadavky a nestabilita trhu a technologií, stejně jako nedostatek dostatečné odpovědnosti za rozhodování;

Rozdíly v cílech, kulturní rozdíly a rozdíly ve stylech rozhodování;

Snížený dlouhodobý zájem a povědomí o jednom z partnerů;

· stanovení proveditelnosti a rizik spojených s přenosem dovedností a technologií na partnera;

Úroveň přístupu k důvěrným technologiím a další konkurenční výhodu;

· míra vzájemné důvěry a přímočarosti vztahů s partnerem v alianci.

Horizontální integrace obvykle sdružuje výrobce konkurenčních nebo doplňkových produktů a služeb. Díky takovému spojení se všechny organizace dostávají na vedoucí pozici nebo jí blízko.

testové otázky.

1. Je známo, že pro zajištění konkurenceschopnosti na globální úrovni potřebují firmy řídit čtyři druhy zdrojů, pojmenujte je.

2. Vyjmenujte funkce, které jsou v kompetenci provozních manažerů?

3. Jakých je pět nejdůležitějších podmínek pro přežití amerického průmyslu v 21. století?

4. Které z podmínek, které jste uvedl, jsou pro kazašský průmysl nejvýznamnější?