Upřímná věrnost čtěte online. "Upřímná věrnost" Od privátních metod po technologie řízení. Koupit «Upřímnou loajalitu. Klíč k získání zákazníků na celý život, Fred Reicheld, Rob Markey v obchodech

04.12.2019

O čem je tato kniha
Podle Freda Reichelda závisí úspěch v podnikání i v životě na tom, zda společnost lidem život zlepšuje nebo zhoršuje. Akvizice, agresivní cenové strategie, rozšiřování produktových řad, cross-selling strategie, nové marketingové kampaně a mnoho dalších nástrojů v manažerské sadě nástrojů může poskytnout rychlé výsledky v krátkodobém horizontu. Pokud se zároveň neobjeví spokojení zákazníci, pak bude růst společnosti krátkodobý.

Pro koho je tato kniha určena?
Tato kniha je určena všem, kteří tak či onak ovlivňují své akcionáře, investory nebo klienty.

Proč jsme se rozhodli vydat tuto knihu
Téma loajality je nám blízké a známé.

Naší první knihou byli Zákazníci na celý život. Ve stejné knize doporučuje guru obchodní loajality Fred Reicheld metodologii, která je založena na zkoumání klíčové otázky zásadní pro budoucnost každé společnosti: "Doporučí to svým přátelům?" Položením této otázky svým zákazníkům můžete určit, kteří z nich přispívají k růstu počtu vašich zákazníků a jejichž loajalita je krátkodobá a kteří rádi přeběhnou ke konkurenci.

Knižní čip
Společnost může své zákazníky rozdělit na ty, kteří ji milují, ty, kteří ji nenávidí, a ty, kteří o ni nestojí. Měla by k tomu využít jednoduchý a srozumitelný ukazatel – Net Promoter Score, který ukazuje, jak se jí dařilo budovat vztahy s klienty. Tento index lze sledovat na týdenní bázi, podobně jako každá společnost již sleduje své finanční výsledky.
Dnes se tento ukazatel používá v takových slavných společností jako Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackshare, Facebook, LEGO, Southwest Airlines a JetBlue Airways.

Od autora
"Pokud vám opravdu záleží na dopadu společnosti na životy vašich zákazníků, nebudete ani v pokušení zaměřit se pouze na metriku. Začnete tuto metriku používat jako podnět, jako pobídku, jako připomínku toho, že organizace se může zlepšit. Začnete najímat lidi, kteří to jako vedoucí oddělení řekli Maloobchodní tržby Apple Ron Johnson, "přemýšlejte o pocitech klienta, nejen o jeho kapse." Vytvoření více propagátorů a snížení počtu odpůrců bude vyžadovat přesměrování strategických investic a změnu procesů. To nebude provedeno proto, aby se zvýšil zisk (i když se zvýší), ale protože je to správné. Začne pak společnost rozšiřovat používání NPS k hodnocení chování a postojů ostatních zainteresovaných stran? zaměstnanci, hlavní investoři, dodavatelé a další obchodní partneři – a poskytuje přehled o tom, jak si můžete získat jejich loajalitu. Organizace ovlivňují životy mnoha lidí a vy potřebujete vědět, jaký je dopad vaší společnosti, ať už je to kdekoli a jakkoli ovlivňuje.
Myšlenky systému NPS jsou tak jednoduché a intuitivní, že se vrcholoví manažeři mohou rozhodnout, že bude stejně snadné je implementovat. Společnosti, které přijaly NPS, zjistily, že vytvoření spolehlivých a platných metrik pro interpretaci dat a vytvoření procesů „uzavření smyčky“, které skutečně přinesou změnu, vyžaduje spoustu času a úsilí. NPS ovlivňuje všechny procesy organizace včetně financí, provozu, marketingu, produktového designu, lidských zdrojů a Informační technologie. Prostupuje všechny úrovně organizace: od generálního ředitele, představenstva až po zaměstnance v první linii. NPS zpochybňuje zavedené způsoby práce, priority a rozhodovací procesy. Ačkoli je to jednoduché, vyžaduje aktivní podporu vrcholového managementu. Bez této podpory společnosti pravděpodobně ztratí vášeň, zažijí zmatek, neochotu přijímat nové způsoby práce a řadu dalších úskalí. Podpora a vytrvalost od vedení společnosti je nezbytná.“

Vše o knize
Recenze (1)
Recenze (1)
Citáty (0)

Pokud jste nečetli" upřímnou loajalitu. Klíč k získávání zákazníků na celý život“, Můžete jej zakoupit v následujících obchodech:

Koupit «Upřímnou loajalitu. Klíč k získání zákazníků na celý život, Fred Reicheld, Rob Markey v obchodech:


OZON.ru	656 třít.	Koupit

Můj-shop.ru	656 třít.	Koupit

Stáhnout Upřímná loajalita. Klíč k získání zákazníků na celý život, Fred Reicheld, Rob Markey:

Upřímná věrnost. Klíč k získání zákazníků na celý život Fred Reicheld, Rob Markey

(hodnocení: 1 , průměrný: 5,00 z 5)

Název: Upřímná loajalita. Klíč k získání zákazníků na celý život
Autor: Fred Reicheld, Rob Markey
Rok: 2011
Žánr: Management, recruitment, Marketing, PR, reklama, Zahraniční obchodní literatura

O knize Upřímná věrnost. Klíč k získávání zákazníků na celý život.“ Fred Reicheld, Rob Markey

Byznys je dnes zcela revolučním směrem, který se za pouhých pár desetiletí tak rychle změnil. Moderní trh prodej ve spojení s rychle se měnící ekonomickou situací diktuje zcela nové trendy, bez jejichž zvládnutí se každá firma velmi rychle stane nekonkurenceschopnou a zkrachuje. Bohužel včera tak úspěšné marketingové a PR služby již dnes nejsou samy o sobě efektivní. Požadované nový přístup provozovat obchod, který společnosti umožní pracovat pro budoucnost, být napřed a zůstat ziskový za jakýchkoli podmínek.

Tento přístup našli i jeho autoři, známí specialisté ve svém oboru, Fred Reicheld a Rob Markey. Tato revoluční kampaň je popsána v jejich nové knize Upřímná loajalita. Klíč k získání zákazníků na celý život.“ Na jeho stránkách budou autoři podrobně hovořit o tom, co je loajalita zákazníků, co to je a jak jí dosáhnout. Kniha poskytuje mnoho příkladů a podrobnou metodiku pro výpočet a hodnocení skóre loajality zákazníků.

Výhledově Reicheld a Marki zachytili trend, který může zničit společnosti, které nejsou přizpůsobeny novým konkurenčním výhodám, a naopak vytvořit světlou budoucnost pro ty, kteří již nové přístupy aktivně uplatňují. Takzvaná „tichá revoluce“ je díky obrovskému a rozmanitému počtu způsobů výměny informací nyní mnohem silnější než rušivý adware. V důsledku toho, a aby se předešlo negativnímu dopadu různých recenzí o společnosti, autoři navrhují vyvíjet a zlepšovat tady a teď. Totiž položit svým zákazníkům jednu nesmírně důležitou otázku: doporučí to svým přátelům a známým? Na základě odpovědí na ni může firma rozdělit své zákazníky na ty, kteří ji milují, ty, kteří ji nenávidí, a ty, kteří jsou lhostejní. Výsledkem bude jednoduchý a srozumitelný ukazatel – index čisté podpory, který ukáže, do jaké míry se firmě dařilo budovat vztahy se zákazníky. Tento index lze sledovat na týdenní bázi, stejně jako každá společnost sleduje své finanční výsledky. A na jeho základě v doslovném slova smyslu budovat svou budoucnost.

Po seznámení s novými, unikátními informacemi knihy „Upřímná loajalita“ budou moci čtenáři, kteří mají vztah k podnikání, různým obchodním procesům a jednoduše je zajímají nové trendy v přežití na trhu, nejen radikálně změnit dosavadní situaci své firmy, ale také aby se vyvarovali starých chyb při vytváření zcela nového podniku.

Přečtěte si novou jedinečnou knihu Freda Reichelda a Roba Markeyho Upřímná věrnost. Klíč k získávání zákazníků na celý život“, získejte užitečné informace a realizujte skvělé nápady. Užijte si čtení.

Na našich stránkách o knihách lifeinbooks.net si můžete stáhnout zdarma bez registrace nebo číst online kniha„Upřímnou loajalitu. Klíč k získávání zákazníků na celý život” Fred Reicheld, Rob Markey ve formátech epub, fb2, txt, rtf, pdf pro iPad, iPhone, Android a Kindle. Kniha vám poskytne spoustu příjemných chvil a opravdové potěšení ze čtení. Plnou verzi si můžete zakoupit u našeho partnera. Také zde najdete nejnovější zprávy z literárního světa, dozvíte se biografii svých oblíbených autorů. Pro začínající spisovatele je zde samostatná sekce s Užitečné tipy a doporučení zajímavé články, díky kterému si sami můžete vyzkoušet literární dovednosti.

Fred Reicheld, Rob Markey

Upřímná věrnost. Klíč k získání zákazníků na celý život

Fred Reichheld s Robem Markeym

The Ultimate Question 2.0:

Jak společnosti propagující sítě prosperují ve světě řízeném zákazníky

Editor vědeckého překladu Irina Chichmeliová

Všechna práva vyhrazena. Žádná část elektronické verze této knihy nesmí být reprodukována žádnou formou ani žádnými prostředky, včetně zveřejnění na internetu nebo firemní sítě, pro soukromé a veřejné použití bez písemného souhlasu vlastníka autorských práv.

Právní podporu vydavatelství zajišťuje advokátní kancelář "Vegas-Lex"

Tuto knihu dobře doplňuje:

Carl Sewell

Igor Mann

Andy Sernowitz

Předmluva partnera publikace

Zde je kniha, která může odpovědět na mnoho otázek o tom, jak a proč řídit loajalitu zákazníků. Dozvíte se, proč správný růst firmy je možný pouze zvýšením loajality jejích zákazníků, zamyslete se nad tím, jací lidé jsou pro tento růst potřeba.

Zároveň vás tato kniha donutí zamyslet se nad tím, jak zapojit každého zaměstnance do procesu tvorby promotérů, jak proměnit loajalitu jako strategii ve skutečnost na všech úrovních organizace, jak odměňovat lídry a co dělat ti, kteří nesdílejí aspirace společnosti na vedení loajality. A čím více se ponoříte do světa loajality, tím více otázek vyvstane.

Již šest let jsme ve finanční skupině Life na cestě k vytvoření integrovaného systému řízení loajality, jehož prvky jsou popsány v knize. A s každým dalším krokem čelíme novým výzvám, na které je třeba odpovědět. Některé odpovědi jsme již našli: například NPS se pro nás stal klíčovým ukazatelem, se kterým porovnáváme všechny naše pobočky a podniky. Jako druhý ukazatel jsme pro srovnání zvolili poměr nákladů a výnosů, protože loajalita, která firmě dlouhodobě nepřináší zisk, vede k bankrotu. Zároveň jsme pro zdůraznění důležitosti zákaznické loajality zašli až do krajnosti: pobočky s podprůměrnou NPS ve skupině jsou vyřazeny ze soutěže bez ohledu na poměr nákladů k výnosům. V loňském roce se tým stal vítězem našeho mistrovství v v plné sílešel na karneval do Rio de Janeira. Motivace k vítězství ve všech odděleních je proto velmi silná.

Dalším bodem, který mě v této knize zaujal, je otázka loajality zaměstnanců. Plně sdílím názor autora, že není možné uspět při vytváření promotérů a dosahování správného růstu společnosti bez správných zaměstnanců – stejně smýšlejících lidí, kteří sdílejí hodnoty společnosti a jsou připraveni vynaložit veškeré úsilí na dosažení jeho cíle. „Správných“ lidí ale není tolik – podle našich odhadů asi 10 % obyvatel země. Jak je najít a přilákat k práci ve firmě?

Sami jsme se rozhodli, že nejlepší způsob, jak toho dosáhnout, je prostřednictvím hodnotících center, která již provozujeme ve 113 městech Ruska. Takto můžeme již ve fázi výběru pochopit, zda uchazeč, který k nám přišel, bude skutečně zaměstnancem vytvářejícím promotéry. Nebo i přes vynikající profesionální výkon pravděpodobně zvýší počet kritiků, a tím negativně ovlivní dlouhodobý zisk společnosti.

Také souhlasím s panem Reicheldem, že není o počkejte na okamžité výhry tím, že začnete budovat systém řízení loajality zákazníků. Samozřejmě dojde i na „rychlé výhry“, zvláště pokud můžete do řízení loajality zapojit zaměstnance, kteří jsou v přímém kontaktu se zákazníky. Hmatatelné výsledky vedoucí ke zlepšení finanční výkonnosti však získáte pouze tehdy, když se na všech úrovních společnosti vytvoří speciální kultura založená na hodnotách zaměřených na zákazníka a speciální systém řízení organizace, který vám umožní identifikovat, implementovat a škálovat ty nejlepší postupy řízení loajality zákazníků. V naší společnosti mu říkáme integrovaný operační systém a umožňuje nám nejen sledovat výsledky měření NPS v jednotlivých odděleních, ale na základě těchto dat také provádět reálné akce směřující ke zvýšení loajality zákazníků a zaměstnanců.

Pro nás, stejně jako pro autora této knihy, „NPS je obchodní filozofie, systém provozních metod a odhodlání lídrů, nejen další způsob měření spokojenosti zákazníků.“. Zdravím všechny, kteří tuto filozofii přijmou jako strategický směr rozvoje, a přeji jim trpělivost a úspěch na obtížné, ale jediné správné cestě – cestě budování podnikání založeného na loajalitě.

Sergej Leontiev, Prezident Life Financial Group

Mé ženě Karen s láskou a oddaností

Úvod

Od hodnocení k systému

Vždy mi připadalo, že úspěch v podnikání i v životě by měl záviset na dopadu na lidi, se kterými vás osud svede dohromady – na tom, zda jim život zlepšíte nebo zhoršíte. Finanční účetnictví přes všechnu svou důležitost tuto základní myšlenku zcela ignoruje. Před pár lety jsem tedy vytvořil způsob, jak měřit, jak dobře organizace zachází se životy lidí, kterých se týká – tedy jak dobře vytváří vztahy hodné loajality. Říkám tomu index Net Promoter® (nebo NPS). NPS přijaly tisíce inovativních společností včetně Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines a JetBlue Airways. Většina z nich jej nejprve použila ke sledování loajality, zapojení a nadšení svých zákazníků. Líbilo se jim, že NPS bylo snadno pochopitelné. Líbilo se jim to také proto, že to všem pomohlo zaměřit se na stejný cíl – jednat se zákazníky, aby se stali loajálními propagátory, a vést k akcím potřebným k dosažení tohoto cíle. Líbila se jim také všestrannost tohoto nástroje, možnost přizpůsobit jej potřebám konkrétní společnosti. Postupem času společnosti tento ukazatel zpřesnily a rozšířily. Začali to používat k vytváření angažovanosti a loajality zaměstnanců. Objevili nové způsoby, jak rozšířit dopad tohoto ukazatele nejen na měření loajality, ale i na změny v organizaci. Společnosti si navzájem sdílely nápady a na základě vzájemných zkušeností zdokonalovaly mechanismy aplikace NPS s přihlédnutím k charakteristikám jejich práce. Tváří v tvář mimořádné tvůrčí intelektuální explozi se NPS rychle proměnil v něco víc než jen metriku. Navzdory tomu, že toto odvětví znalostí je stále mladé, stalo se z něj systém řízení, způsob podnikání. A samotná zkratka NPS začala znamenat Systém(z anglického systému), a nikoli pouze index (z anglického skóre).

Nyní se podívejme, jaké výsledky tento systém přinesl. Zde je to, co o tom říkají vedoucí společnosti:

NPS podnítil naše myšlení a umožnil organizaci zaměřit se na zákazníka. V 70. a 80. letech 20. století způsobila TQM revoluci v nákladech na zajišťování kvality ve výrobě. NPS má v dnešní době srovnatelný význam.

Gerard Kleisterli, generální ředitel společnosti Philips

Systém NPS byl pro Apple perfektní. Je pevně zakořeněn v DNA našich maloobchodních prodejen.

Ron Johnson, senior viceprezident a zakladatel Apple Retail

NPS zcela změnil náš svět. Stalo se nedílnou součástí našeho pracovního postupu a kultury. Nyní z nich tento systém již nelze odstranit, i když k takovému pokusu dojde.

Junien Labrousse, výkonný viceprezident a hlavní produktový a technologický stratég společnosti Logitech

NPS je lakmusovým papírkem, který nám umožňuje pochopit, jak náš život odpovídá našim základním hodnotám. Toto je první aplikace, na kterou se každé ráno podívám, když spouštím počítač.

Walt Bettinger, generální ředitel společnosti Charles Schwab

NPS je nejvýkonnější nástroj, jaký jsme kdy implementovali. A důvodem je, že vybízí k akci.

Dan Henson, bývalý ředitel marketingu společnosti General Electric

NPS používáme každý den, abychom se ujistili, že překonáme očekávání našich zákazníků a zaměstnanců.

Tony Shay, generální ředitel Zappos, autor knihy Delivering Happiness

Najdete zde více než tucet příběhů o tom, jak společnosti jako ty výše uvedené implementovaly systém Net Promoter do svých operací a jakých výsledků dosáhly. NPS byla klíčovým prvkem ekonomického oživení Charlese Schwaba, během kterého se cena akcií společnosti ztrojnásobila. Stala se středobodem slavných maloobchodních prodejen Applu, kde jsou tržby na metr čtvereční považovány za nejvyšší na světě. Systém umožnil Ascension Health lépe se starat o své pacienty, Progressive Insurance získat podíl na trhu a zvýšit počet pojistitelů, American Express lépe sloužit zákazníkům a zároveň snížit náklady atd. Systém Net Promoter se ukázal jako výkonný hnací silou růstu a prosperity.

Nerad bych se však zdržoval u slova Systém, protože pro písmeno je ještě jedno slovo S, která se infiltrovala do společností, které s Net Promoterem dosáhly nejpůsobivějších výsledků. Tyto společnosti ztělesňují duch leadership Net Promoter, speciální filozofie, která dodává energii do systému. Lídři, kteří zachycují tohoto ducha, věří, že posláním každé velké organizace je zlepšovat životy všech, s nimiž přijde do styku, budovat vztahy hodné loajality. Velká organizace musí mít samozřejmě pozitivní dopad na své akcionáře, ale musí mít dopad i na své zaměstnance, obchodní partnery a především zákazníky. Pokud si nezíská loajalitu všech těchto klíčových osob, její akcionáři nedostanou dividendy. Vedoucí představitelé společností si navíc uvědomují, že jejich pověst a bohatství bude určováno tím, jak dobře naplní toto poslání.

Slova jako pověst, duch Net Promoter a zlepšení života může vám dát představu, že NPS je něco vágního. Místo toho je NPS křižovatkou misí a matematiky. Mise bez přesného měření úspěchu nebo neúspěchu je jen otřesy vzduchu. Pouze systematickým měřením svého vlivu na lidi a vztahy může organizace posoudit, zda skutečně plní své poslání a zlepšuje životy. To je důvod, proč existuje systém NPS. Poskytuje praktický nástroj měření, pomocí kterého lze přesně posoudit pokrok společnosti.

Tato kniha vypráví příběh NPS: jak vznikl, jak se vyvíjel a čeho chce dosáhnout. Ukazuje vám, jak můžete systém využít ke zlepšení vašeho podnikání – a vašeho života.

Evoluce NPS

Když jsme poprvé vydali tuto knihu, opravdu jsme chtěli do názvu dát slova „net support index“. To by však byl špatný krok: o NPS dříve neslyšel nikdo. Zatímco myšlenka byla v počáteční fázi vývoje, na cestě od teorie k praxi. Teorie byla podpořena řadou přesvědčivých studií a dala vzniknout slibným experimentům prvních osvojitelů teorie, jako jsou Intuit a General Electric. Ale byla to jen teorie, nic víc. Speciální pozornost zaměřil se na společnosti, u kterých jsme zjistili, že mají vyšší NPS než jejich konkurenti. (Naučili jsme se, jak měřit průmyslovou NPS pomocí toho, co nyní nazýváme metodou srovnání trhu shora dolů, která přináší výnosy celkové skóre vztah společnosti se zákazníky, spíše než hodnocení jednotlivých transakcí). Vzorové firmy však nepoužily koncept a nástroje systému Net Promoter k úspěchu, a to z prostého důvodu, že v roce 2006 ještě neexistovaly – index NPS byl právě vynalezen.

V době vydání tohoto vydání se situace výrazně změnila. NPS již používají tisíce organizací. Mnozí dosáhli vynikajících výsledků. Společnosti jako Apple, Intuit, Philips, Rackspace a další uvedené výše umístily NPS do středu svého řídící procesy vytvořením systémů, které tuto teorii podporují. Mohou si například spočítat, kolik bude stát transformace pasivní klient k promotérovi. Kromě toho byly vyvinuty metriky, nástroje a procesy, které nyní tvoří základ standardního systému řízení společnosti Net Promoter. Tento systém jim pomohl objevit více efektivní metody najímání, školení a odměňování zaměstnanců. V důsledku toho společnosti revidovaly své zásady, přepracovaly produkty a zlepšily obchodní procesy. Zkrátka zjistili, že je systém Net Promoter dokáže změnit, a uvědomili si, že i přes jednoduchost konceptu je cesta k vytvoření armády promotérů trnitější a efektivnější, než očekávali.

Moji kolegové a já jsme měli tu čest spolupracovat s mnoha z těchto společností, když se vydali na cestu NPS. Fóra, konference, webové stránky a online komunity byly vytvořeny s cílem urychlit učení a stimulovat výměnu osvědčené postupy. V centru tohoto rostoucího podnikatelského hnutí bylo NPS Loyalty Forum, dobrovolná organizace sponzorovaná mezinárodní poradenskou firmou Bain & Company, která je mým profesním domovem posledních třicet dva let. Členské společnosti Fóra se scházejí několikrát ročně, obvykle v sídle některého z účastníků (částečný seznam účastníků viz ). Tato setkání umožňují skupině komunikovat s různými členy týmu hostitelské společnosti, od generálního ředitele a finančního ředitele až po provozní ředitele a odborníky na služby zákazníkům. Toto „křížové opylení“ je zvláště cenné, protože NPS má významný dopad na všechny funkce a úrovně organizace.

Podporoval nás také Satmetrix, další z našich prvních partnerů ve vývoji NPS scorecard a nástrojů, který nám pomohl organizovat konference. Tyto konference se konají dvakrát ročně v USA a v Evropě. V prvních letech je navštěvovalo více než 3200 manažerů. Kromě toho jsme vyvinuli třídenní certifikační kurz, který byl v době psaní tohoto článku celosvětově rozšířen pro více než tisíc vedoucích pracovníků. Tento kurz je nyní dostupný online.

Účast na fórech, konferencích a výukových programech mi pomohla pochopit vývoj NPS od hodnocení k systému a mnohem více. Ve skutečnosti bylo jedním z hlavních ponaučení, které se odborníci z praxe naučili, že síla NPS daleko přesahuje téma nastíněné v hlavní otázce. Indikátor dává výchozí bod, ale je to systém, který pomáhá vedoucím vytvářet firemní kulturu, která inspiruje zaměstnance, aby se více zaměřili na zákazníka.

Hlavní otázka, jak již bylo zmíněno, byla: jaká je pravděpodobnost, že doporučíte? .. Tato formulace byla zkrácenou verzí více obecná otázka: chovali jsme se k tobě dobře? je to dost dobré, aby si získal vaši loajalitu? Zkrácená forma fungovala pro většinu společností dobře a poskytovala ukazatel, který spolehlivě koreloval s chováním spotřebitelů, ačkoli některé společnosti zjistily, že mírně upravená formulace přinesla lepší výsledky. Pozornost by se však neměla soustředit na otázku samotnou. Koneckonců, žádná společnost nemůže očekávat, že zvýší ziskovost jen tím, že bude dělat výzkum, bez ohledu na to, jak se to dělá.

Otázka tedy vedla k vývoji řídicího systému se třemi základními komponenty. Jedním z nich je kategorizace klientů na promotéry, pasivní a odpůrce na základě jednoduché otázky. Druhá složka je vytvoření snadno srozumitelného indexu na základě kategorizace. Tyto prvky tvoří index čisté podpory. A pak přichází třetí hlavní složka - vyjádření v těchto podmínkách pokroku a úspěchu, motivuje všechny zaměstnance organizace k činnostem, které jsou zaměřeny na zvýšení počtu propagátorů a snížení počtu odpůrců mezi jejími klienty. Jinými slovy, třetí složkou je systematické a cílevědomé studium toho, jak používat hodnocení získaná jako výsledek zpětná vazba s klienty. Takto může společnost zlepšit své výsledky a vydláždit cestu k velikosti. To je to, co mění NPS z indexu na systém.

Níže je uveden částečný seznam společností, které se zúčastnily alespoň jednoho setkání NPS Loyalty Forum.

Členové NPS Loyalty Forum

Co v této knize najdete

První část knihy popisuje hlavní myšlenku a začíná popisem depresivně rozšířeného nepřátelského zákaznického servisu a špatných zisků, které generuje. Zde je uveden původ NPS a podrobně popsány výsledky našeho výzkumu; také vysvětluje a kvantifikuje logický vztah mezi NPS a růstem společnosti. Toto spojení se s tím, jak se šíří, stává stále významnějším a bezprostřednějším. síťové nástroje komunikace. Klienti se v režimu reálného času dostávají k informacím o metodách a výsledcích práce firmy a ještě pevněji tak usedají do křesla jejího lídra. Část I se také zabývá způsoby měření vztahů se zákazníky. Vypráví poutavý příběh Enterprise Rent-A-Car, tvůrce systému, na kterém jsem založil model NPS, a nastiňuje pravidla pro měření pomíjivé metriky zákaznické zkušenosti včas, přesně a spolehlivě.

Část II se zaměřuje na to, jak přední společnosti dosahují vynikajících výsledků se systémem NPS. Zvažuje inovovat zkušenosti přední společnosti a shrnout poznatky, které se od nich naučily. Zvláštní pozornost je věnována zásadním změnám, které musely přední společnosti provést, aby podnítily kulturní posun a vytvořily armádu promotérů. Stejně jako upoutávka na film zdůrazňuje jeho hlavní body, předvádím některé z těchto lekcí.

NPS je flexibilní, adaptabilní, otevřený systém. Je v tom tak málo ortodoxie, jak jen je to možné pro systém. Většina společností zjistila, že škála 0 až 10 funguje skvěle, ale není jediná možná. (Enterprise používá stupnici od 0 do 5.) Většina společností začíná otázku „jak pravděpodobné“, přesně tak, jak je uvedeno v naší knize. Ale někteří pro sebe našli vhodnější formulaci. Mnozí dali systému jeho vlastní jméno. Schwab má „index zákaznické podpory“; Thermo Fisher Scientific – „ukazatel loajality zákazníků“; Chick-fil-A používá název „procento nadšených fanoušků“.

Nelze se však obejít bez tří základních složek. I přes flexibilitu bez nich systém NPS nebude fungovat.

1. Společnosti by měly mezi svými zákazníky systematicky identifikovat propagátory a odpůrce.. Kategorie a související zpětná vazba musí být intuitivní nejen pro analytiky, ale i pro zaměstnance v první linii, a tyto informace je třeba systematicky zpracovávat a komunikovat v rámci organizace, aby zaměstnanci mohli sledovat své výsledky a rozumět tomu, jak je řídit. Jinak, jaký je význam ukazatele?

2. Společnosti potřebují vytvořit proces učení pro „uzavření smyčky“, zlepšit jej a začlenit jej do své každodenní práce. NPS nebude přinášet výsledky, dokud společnosti nebudou jednat podle toho, co se naučily, tedy dokud se smyčka mezi znalostmi a jednáním „neuzavře“. Procesy v takové „uzavřené smyčce“ by neměly být pouhým doplňkem hlavní práce, ale nedílnou součástí každodenního řízení firmy.

3. Generální ředitel a další vrcholoví manažeři by měli zvážit zvýšení počtu promotérů a snížení počtu odpůrců jako zásadní. Kontrolu nad NPS nemůžete jen tak předat průzkumu trhu. Získání loajality zákazníků a zaměstnanců je buď středem firemní filozofie a strategických priorit, nebo ne; v druhém případě nebude hrát velkou roli zlepšení procesu získávání zpětné vazby od zákazníků.

Stručně řečeno, NPS není snadné, což nás přivádí k možná nejdůležitější lekci:

V konečném důsledku je NPS obchodní filozofií, systémem provozních postupů a odhodláním vedení, nikoli jen dalším měřítkem spokojenosti zákazníků.

Je potřeba nějaké vysvětlení. Nejprve se zeptejte sami sebe, proč by se společnost vůbec měla zajímat o to, co si o ní myslí zákazníci a další zainteresované strany, které ovlivňuje? Spoustě lidí je to opravdu jedno; a většině z nich se podaří vyhnout se bankrotu. (Viz příklady špatných zisků v .) Podle mého názoru může NPS učinit podnikání úspěšnějším. Navíc si myslím, že je správné starat se o zákazníky: tak vytvoříme lepší společnost, lepší společnost, lepší život.

Zamyslete se na chvíli nad Zlatým pravidlem – podle tohoto principu se musíte chovat k ostatním tak, jak chcete, aby se oni chovali k vám. Jinými slovy, s takovým postojem si obě strany zachovávají pocit vlastní důstojnosti a projevují si navzájem respekt. Tak jako tak, " zlaté pravidlo“je základem většiny světových náboženství. Podnikání však není cizí. Společnosti jako Southwest Airlines, Four Seasons a Chick-fil-A vybudovaly zlaté pravidlo jako jádro svých misí. Pokud lidé začnou žít podle tohoto pravidla, nebudou bezdůvodně schopni věřit, že žijí důstojný život a pozitivně ovlivňovat životy těch, s nimiž přicházejí do styku. „Jak pravděpodobné?...“ je praktická zkratka pro dotaz, zda dodržujete zlaté pravidlo. Vrací se z nebe na zem, do obchodu. Účelem výzkumu nakonec není zahájit filozofickou diskusi nebo navázat vztah na celý život, ale vytvořit pracovní kategorie a metriku, která stimuluje akci. To je způsob, jak zlepšit obchodní vztahy.

Je však důležité analyzovat základní filozofii systému, protože odráží hodnoty, kterými se organizace řídí. Pokud vám skutečně záleží na dopadu společnosti na životy vašich zákazníků, nebudete ani v pokušení zaměřit se pouze na metriku. Začnete to používat jako pobídku, jako připomínku, že vaše organizace může být lepší. Začnete najímat lidi, kteří, jak říká šéf maloobchodu Applu Ron Johnson, „myslí na city zákazníka, nejen na jeho kapsu“. Vytvoření více propagátorů a snížení počtu odpůrců bude vyžadovat přesměrování strategických investic a změnu procesů. To nebude provedeno proto, aby se zvýšil zisk (i když se zvýší), ale protože je to správné. Společnost poté začne rozšiřovat používání NPS k vyhodnocování chování a postojů ostatních zainteresovaných stran – zaměstnanců, hlavních investorů, dodavatelů a dalších obchodních partnerů – a poskytuje přehled o tom, jak získat jejich loajalitu. Organizace ovlivňují životy mnoha lidí a vy potřebujete vědět, jaký je dopad vaší společnosti, ať už je to kdekoli a jakkoli ovlivňuje.

Po odchodu ze společnosti zanechává každý vedoucí firmy „dědictví“. A právě podle něj bude souzen. Pokud chcete zanechat dědictví, které je ceněno více než zisk – schopnost pečovat o zákazníky a zaměstnance, společnost, kterou jste vytvořili nebo pomáhali vytvořit, zlepšení života lidí, se kterými jste pracovali – pak je NPS neocenitelným nástrojem pro že.

Jak správně aplikovat NPS

Myšlenky systému NPS jsou tak jednoduché a intuitivní, že se vrcholoví manažeři mohou rozhodnout, že bude stejně snadné je implementovat. Společnosti, které přijaly NPS, zjistily, že vytvoření spolehlivých a platných metrik pro interpretaci dat a vytvoření procesů „uzavření smyčky“, které řídí změny, vyžaduje spoustu času a úsilí. NPS ovlivňuje všechny procesy v organizaci, včetně financí, provozu, marketingu, produktového designu, lidských zdrojů a informačních technologií. Prostupuje všechny úrovně organizace: generální ředitel, představenstvo, zaměstnanci v první linii. NPS zpochybňuje zavedené způsoby práce, priority a rozhodovací procesy. Ačkoli je to jednoduché, vyžaduje aktivní podporu vrcholového managementu. Bez této podpory společnosti pravděpodobně ztratí vášeň, zažijí zmatek, neochotu přijímat nové způsoby práce a řadu dalších úskalí. Podpora a vytrvalost ze strany vedení společnosti je nesmírně důležitá.

Možná zjistíte, že i začátek diskuse o myšlence implementace NPS může narazit na zeď odporu kritiků, kterým praktikující přezdívají Net Pro-Moaners – ryzí ufňukanci (termín bude probrán v) . A není divu, protože již máme dobře zavedené odvětví zaměřené na měření spokojenosti zákazníků a zaměstnanců prostřednictvím objemných a většinou neefektivních průzkumů a nová metrika jako NPS hrozí ekonomický model na kterých závisí většina výzkumných společností. Uzavřené "modely černé skříňky" používané těmito firmami jsou postaveny tak, že jejich algoritmy zůstávají přísně střeženým tajemstvím. Pokud by tyto algoritmy nebyly klasifikovány, nikdo by neplatil společnostem za používání jejich modelů a obracely se na ně s žádostí o radu, jak zlepšit výkon.

U NPS je to naopak. Každá společnost může tento proces implementovat zdarma, ale díky transparentnosti je snadné jej pochopit a zlepšit. Není divu, že tradiční výzkumníci trhu rychle napsali články, v nichž tvrdili, že NPS nefunguje. Podobně Encyclopedia Britannica nemá velký respekt k Wikipedii a její výrobci licencují software neřeknou dobré věci o softwaru s otevřeným zdrojovým kódem. Zde sv o Připomeňme si slavný aforismus Uptona Sinclaira: „Je těžké přimět muže, aby něčemu rozuměl, když mu za to, že nerozumí, platí plat.“

Otřesením základů rutiny lze očekávat odpor. No a co? Po této cestě, o to projde. Znalosti, které můžete implementací systému Net Promoter získat, jsou skutečně k nezaplacení. Pomohou vám lépe řídit vaši společnost, získat větší uspokojení z práce a budovat vztahy, abyste mohli žít plnohodnotnější život.

Než ukončím tento úvod, rád bych využil této příležitosti a představil svého kolegu Roba Markeyho, který mi pomohl napsat tuto knihu. Rob a já jsme pracovali v Bainu dvacet let. Byl mým čtenářem a rádcem při přípravě prvního vydání a také sehrál tak důležitou roli při přípravě nového materiálu pro toto vydání, že si zaslouží právo být nazýván spoluautorem. Rob provozuje věrnostní fórum NPS a je také jeho vedoucím mezinárodní praxi v Bain Zákaznická strategie a marketing. Jeho zkušenosti s klienty v otázkách souvisejících s NPS jsou jedinečné a kniha velmi těžila z jeho zapojení.

Do budoucna jsou plánovány další knihy o systému Net Promoter, ale tato kniha pokládá základy. Pomůže vám pochopit, co toto hnutí znamená, jak vzniklo a čeho chce dosáhnout. Dá vám příležitost dozvědět se o velkých úspěšných příbězích společností, které systém používají a nadále se z něj učí. Možná někdy napíšeme o vaší společnosti. Doufám.

Fred Reicheld

Základy Net Promoter

1. Špatné zisky, dobré zisky a hlavní otázka

Většina moderní společnosti se snaží více zaměřit na zákazníky – stát se zákaznicky orientovaným. A není se čemu divit, protože žijeme ve světě internetu, kde jsou zákazníkům dostupné téměř jakékoli informace. V takovém světě mohou úspěšně konkurovat pouze společnosti, které staví zákazníka do středu svého podnikání.

Mnoho společností se také chce více zaměřit na zákazníka. mise než na zisk. Jejich vedení chápe, že nemohou získat a udržet zákazníky, pokud nejprve nezískají a neudrží nejlepší zaměstnance. A ti nejtalentovanější zaměstnanci se rozhodnou plnit poslání – cíl, který přesahuje poskytování hodnoty akcionářům.

Navzdory veškerému úsilí, které společnosti do této dvojí výzvy zaměřené na zákazníky a inspirativní zaměstnance vložily, velká většina z nich příliš úspěšná nebyla. Firemní kultura těchto společností zůstává tvrdošíjně zaměřena na zisk, poháněná finančními rozpočty a účetními metrikami. Manažeři musí plnit plány, obchodní vedoucí musí plnit cíle prodeje a zisku a finanční ředitelé musí předkládat čtvrtletní zprávy o výdělcích. Vedoucí znát„katechismus“ orientace na zákazníka a většina jej umí recitovat zpaměti. Na otázku: " Proč potřebujeme věrné zákazníky?"- Odpovědět:" Protože věrní zákazníci se vracejí častěji, kupují další produkty a služby, doporučují nás přátelům, poskytují užitečnou zpětnou vazbu; jsou levnější na údržbu a méně citlivé na cenu". Přesto se tito lídři každý den monitorují, diskutují a vedou sami sebe. finanční výkon.

Zde vzniká mezera. V našich systémech finančního a manažerského účetnictví není ani slovo o pocitech loajality, nadšení, opakovaných nákupech, doporučeních a dalších emocích a jednáních, které určují ekonomické výsledky jednotlivého klienta. Manažeři a zaměstnanci vědí, jak dosáhnout okamžitých finančních výsledků a vědí, že za to ponesou odpovědnost. A loajalita zákazníků a poslání společnosti se zdají být něčím nejasným, neurčitým, prakticky nepřístupným kvantitativnímu měření. Ve shonu každodenních rozhodnutí a priorit, rozpočtových omezení, prodejních kvót a účetnictví gravitační síla krátkodobého zisku nás stahuje dolů. Firmy jsou tak i přes nejlepší úmysly vtaženy do víru. Začínají činit rozhodnutí, která oddělují zákazníky a zaměstnance; trávit příliš mnoho času soustředěním se na špatné věci; podlehnout pokušení, které má jen jedno jméno - špatné zisky. Podívejme se na pár příkladů.

Alternativou jsou dobré zisky

Firmy však nemusí nutně volit tuto cestu. Někteří z nich rostou, protože se naučili rozlišovat špatné zisky od dobrých a směřují své úsilí k dosažení dobrých.

Dobré zisky se zásadně liší od špatných. Špatné zisky pocházejí od zákazníků, zatímco dobré zisky pocházejí z aktivní spolupráce se zákazníky. Společnost má dobré zisky, protože těší své zákazníky a ti se rádi vracejí, navíc ji doporučují přátelům a kolegům. Spokojení zákazníci se ve skutečnosti stávají součástí marketingového oddělení společnosti, protože nejen zvyšují své vlastní nákupy, ale také dávají dobrá doporučení. Stali se promotérů. Aby společnost překonala závislost na špatných ziscích, musí budovat vztahy, které pěstují propagátory, generují dobré zisky a usilují o růst.

Vanguard Mutual Fund Group je přesvědčivým příkladem rozdílu mezi dobrými a špatnými výnosy. Není to tak dávno, co Vanguard Group o třetinu snížena ceny pro klienty, kteří v poslední době provedli velké investice nebo si dlouhodobě udržovali kladnou bilanci. Management uznal, že zákazníci, kteří udržují velké zůstatky a důvěřují společnosti, se mohou a měli by podílet na výnosech generovaných úsporami z rozsahu. Společnost měla možnost přerozdělit hodnotu ve prospěch svých nejlepších zákazníků, čímž se zvýšila cenová mezera ve srovnání s nabídkami konkurence. Bylo by pro ni výhodnější, kdyby zákazníkům i nadále účtovala stejné poplatky, jaké platí noví zákazníci a zákazníci s malým zůstatkem na účtu. Vanguard však zjistil, že je to z obchodního hlediska nerentabilní. Proč se o zisky z úspor z rozsahu nepodělit se zákazníky, kteří je vytvářejí? Tento krok tak potěšil klíčové klienty společnosti, že uložili další finanční prostředky a aktivně je doporučovali svým kolegům, čímž Vanguard urychlil raketový růst a ustanovil jej jako lídra v odvětví podílových fondů.

Vanguard není jediným příkladem. Jsou i další.

Pro Amazon.com by nebylo těžké dovolit si investovat do reklamy více než nyní, ale společnost investuje do dopravy zdarma, nízké ceny a zlepšování služeb. Její zakladatel a generální ředitel Jeff Bezos řekl: „Pokud vytvoříte něco úžasného, zákazníci si o tom určitě řeknou.“

Internetový obchod s oblečením a obuví Zappos.com se vydal stejnou cestou. Zappos se vyhýbá investicím do prodeje a marketingu a zaměřuje své zdroje na zákaznickou zkušenost. Strategií generálního ředitele Tonyho Shaye bylo generovat růst prostřednictvím opakovaných nákupů a doporučení spotřebitelů, což pomohlo dosáhnout obratu miliardy dolarů za pouhých deset let. (Amazon byl tak šokován úspěchem Zappos, že jej získal v roce 2009 za 1,2 miliardy dolarů.)

Southwest Airlines neúčtuje žádné poplatky za změnu letu ani za zavazadla. Dopravce také změnil cenovou strukturu z komplexní segmentace přijaté průmyslem, transparentní Cenová politika. Dnes Southwest přepravuje více cestujících na vnitrostátních letech než kterákoli jiná americká společnost a může se pochlubit nejvyšší celkovou tržní hodnotou v tomto odvětví.

Costco je lídrem v loajalitě zákazníků mezi maloobchodními sklady. V žebříčku Fortune 50 společnost za necelých 20 let vyletěla ze spodní pozice a neutratila téměř nic na reklamu a marketing. Její zákazníci jsou tak loajální, že růstu dosahuje pouze prostřednictvím dobrých recenzí.

Mezi internetovými společnostmi působivý růst eBay po uvedení na trh ostře kontrastuje se zastaveným růstem AOL. Web eBay říká:

eBay je komunita, která podporuje otevřenou a upřímnou komunikaci mezi všemi členy. Vedení naší komunity je založeno na pěti základních hodnotách:

1. Věříme, že lidé jsou ve své podstatě dobří.

2. Věříme, že každý může přispět.

3. Věříme, že upřímná a otevřená komunikace může v lidech vyvolat to nejlepší.

4. Uznáváme a respektujeme každého jako jedinečného jedince.

5. Chceme, abyste se k lidem chovali tak, jak chcete, aby se oni chovali k vám.

eBay tyto zásady jasně dodržuje. Věříme, že členové naší komunity by je měli také ctít, ať už nákupem, prodejem nebo chatováním s přáteli na eBay.

Samozřejmě, že kdokoli může rozložit velkolepé principy na webové stránky nebo do brožury o náboru. eBay však našel způsob, jak tyto principy začlenit do svých každodenních priorit a rozhodnutí. Výsledkem je, že do roku 2010 přeměnil eBay více než 70 % svých zákazníků na promotéry. (V sektoru online nakupování bylo toho roku vyšší pouze procento propagátorů Amazonu, a to 76 %, ačkoli do roku 2011 se Zappos rozrostl natolik, aby byl zahrnut do průzkumu věrnosti, a jeho NPS se vyrovnalo indexu eBay.)

Většina nových zákazníků přišla na eBay prostřednictvím doporučení, což podniku přineslo mnoho ekonomických výhod. Společnost zjistila, že doporučující zákazníky je levnější obsluhovat, protože se již od promotéra naučili, jak stránka funguje, a obvykle mají přátele, kteří jim pomáhají řešit problémy místo zaměstnanců eBay.

eBay se navíc naučil využívat kreativitu nejen vlastních zaměstnanců, ale celé komunity. Společnost vyzývá členy komunity, aby identifikovali oblasti své práce, které nejsou v souladu s jejími zásadami, a aby nacházeli nové příležitosti ke zlepšení služeb. Členové komunity mohou hodnotit prodejce po každé transakci a tato hodnocení jsou viditelná pro všechny. Tento proces umožňuje každému účastníkovi získat pověst založenou nikoli na public relations nebo reklamě, ale na kombinovaných zkušenostech členů komunity, se kterými obchodoval. Virtuální svět eBay je jako malé město: úspěch je zde založen na dobrém jménu.

Konvenční moudrost říká společnostem, aby posílily svou pozici na trhu a pak vytěžily ze služeb zákazníkům maximum. eBay však dělá pravý opak. I přes své dominantní postavení na online aukčním trhu se společnost snaží při rozhodování zohledňovat jak potřeby členů komunity, tak i dlouhodobé zájmy akcionářů. Komunitní řízení umožňuje eBay podívat se za cenu akcií v příštím čtvrtletí a neustále hledat způsoby, jak zlepšit životy členů komunity. Společnost například vyvinula skupinový plán zdravotního pojištění pro své nejaktivnější, obvykle malé, prodejce, kteří nemají možnost využít úspor z rozsahu prostřednictvím podnikových pojistných plánů. Zatímco eBay program koordinuje, společnost do něj nezahrnuje ziskovou marži. Akvizice společnosti PayPal ze strany eBay není jen pokrokovým obchodním krokem, ale vybudovala silné komunity prodejců a kupujících s dodatečnou ochranou proti podvodům zabudovanou do systému. Robustní hodnotová platforma eBay z něj udělala bezpečný domov pro PayPal, což je další příklad loajální zákaznické základny, která společnosti umožnila přestěhovat se do sousedního podnikání, posílila její hlavní podnikání a podpořila významný růst samotného PayPalu.

Takové kroky ukazují myšlení, které se radikálně liší od myšlení společností zaměřených na špatné zisky. Letecké společnosti, které dominují na určitých trasách, opakovaně využívaly svou vyjednávací sílu ke zvyšování cen, někdy na tak vysokou úroveň, že takové chování by se dalo nazvat jen podvodem. AOL strašila své zákazníky nejen přerušením služeb a vyskakovacími reklamami, ale také tím, že nadále účtovala po minutách a nechtěla přejít na paušální tarify. eBay by mohl podstatně zvýšit zisky zvýšením příjmů z reklamy, ale jeho vedení chápe, že velký objem drahé reklamy sníží hodnotu webu pro členy komunity a možná znevýhodní malé obchodníky ve srovnání s velkými hráči na trhu.

Tento způsob myšlení demonstruje hluboký respekt k síle verbálních rad moderní ekonomika. Stejně jako kritici mají hlásnou troubu pro negativní doporučení, promotéři ji využívají pro pozitivní zpětnou vazbu. Promotéři přivádějí nové lidi. Tím, že o společnosti mluví dobře, dodávají její pověsti lesk, bez nákladů zvyšují počet prodejců ve společnosti. Umožňují společnosti vydělávat skutečné zisky a zajistit tak ziskový a udržitelný růst.

Základem tohoto přístupu k zákazníkům je myšlenka: chovejte se k lidem tak, jak chcete, aby se oni chovali k vám. Je překvapivé, že mnoho vůdců to vyjadřuje tímto způsobem. jednoduchými slovy. Zakladatel eBay Pierre Omidyar říká: "Moje máma mě vždy učila chovat se k ostatním lidem tak, jak bych chtěl, aby se oni chovali ke mně - a já si lidí vážím." Ostatní vůdci také používají zlaté pravidlo:

Aplikace Zlatého pravidla je integrována do všeho, co děláme.

Colin Barrett, bývalý generální ředitel Southwest Airlines

Veškerý náš úspěch se točí kolem Zlatého pravidla.

Isadore Sharp, zakladatel a předseda hotelového řetězce Four Seasons

Jediný způsob, jak růst, je chovat se ke klientům tak, aby se k nám znovu vraceli a říkali o nás svým přátelům. Kdybychom byli zákazníky, sami bychom si přáli, aby se s námi tak zacházelo. Zlaté pravidlo je základem loajality a loajalita je klíčem k ziskovému růstu.

Andy Taylor, CEO Enterprise

Společnost skutečně zaměřená na zákazníka je společnost se zlatým pravidlem. Zaměstnanci se k zákazníkům chovají tak, jak by si přáli, aby se oni chovali k nim, kdyby byli zákazníky. V důsledku toho zcela opustili špatné zisky.

Jak rozlišit dobrý zisk od špatného?

„Věrnost je klíčem k ziskovému růstu,“ říká Andy Taylor z Enterprise. Logicky. Toto tvrzení však vyvolává tolik otázek, jako odpovídá. Většina společností nedokáže ani vyjádřit, co je loajalita, natož ji měřit a řídit. Proč zákazníci zůstávají u společnosti? Kvůli loajalitě nebo kvůli nevědomosti a lenosti? Jsou vázáni dlouhodobými smlouvami, které by rádi vypověděli? Ať je to jakkoli, vědí manažeři skutečně, kolik zákazníků společnost miluje a kolik ji nenávidí? A jak v praxi rozlišit dobré zisky od špatných?

Koneckonců, bez systémového mechanismu zpětné vazby zůstává zlaté pravidlo příliš zjednodušující a nemůže sloužit jako spolehlivý základ pro rozhodování. Možná si myslím, že se k tobě chovám tak, jak bych si přál, aby se oni chovali ke mně, ale můžeš se mnou úplně nesouhlasit. Pokud jde o společnosti, průzkumy spokojenosti často uvádějí vrcholové manažery v omyl, že jejich výsledky jsou hodnoceny například stupněm A, zatímco zákazníci dávají C nebo dokonce E. Vedoucí firmy potřebují jasný, smysluplný ukazatel, poctivý systém hodnocení. jasně ukazuje, jak dobře věci jdou ve skutečnosti.

Najít tuto metriku – chybějící článek mezi zlatým pravidlem, loajalitou a udržitelností – se ukázalo jako dlouhý a obtížný úkol.

V Bain & Company jsme před téměř třiceti lety začali analyzovat vztah mezi loajalitou a růstem. Nejprve byly shromážděny údaje, které ukazují, že 5% nárůst udržení zákazníků má za následek 25% až 100% nárůst zisků. Později jsme ukázali, že společnosti s nejvyšší loajalitou zákazníků (nazvali jsme je vůdci loajality) rostou tržby dvakrát rychleji než jejich konkurenti.

Samozřejmě, že ne každý chtěl studovat tajemno věrnostní efekt, která vysvětluje, jak je budování vztahů hodných loajality spojeno s vysokými zisky a růstem. „Šéfové velitelé“ korporací jako Enron a WorldCom se prostě o své zákazníky nemohli starat méně než oni. Některé společnosti z Wall Street minulé roky zdálo se, že zanedbává klienty ve prospěch větších zisků z jejich vlastních obchodních operací. Obecně se však o tento koncept začala zajímat většina vrcholových manažerů. Není ostatně těžké vidět, že společnost nemůže růst, pokud bude zákazníky vyprovázet zadními dveřmi rychleji, než je prodejci dostanou předními dveřmi.

Je zde však záhada. Studie za studií ukazuje, že loajalita zákazníků opravdu je nejvyšší prioritou pro většinu generálních ředitelů společností a navzdory tomu se manažeři na nižších úrovních v organizacích nadále chovají k zákazníkům tak, že se často nechtějí vracet. Pokud mají generální ředitelé společností skutečně takovou moc, jak si myslí, proč by nemohli přimět své zaměstnance, aby se starali o své zákazníky?

Důvod je ten, o čem jsme hovořili dříve v této kapitole: zaměstnanci jsou zodpovědní za rostoucí zisky. Společnosti měří finanční výsledky. Finanční výsledky určují úspěšnost manažerů při posuzování jejich efektivity. Účetní postupy bohužel neumožňují rozlišit dobrý a špatný zisk. Vygenerovali jste dodatečné příjmy ve výši 10 milionů USD ze skrytých poplatků nebo nových nákupů od věrných zákazníků? Ušetřili jste 5 milionů dolarů degradací zákaznických služeb nebo snížením míry odchodu? Kdo zná odpovědi na tyto otázky? A když to nikdo neví, koho to zajímá? Nemůžete vinit vedoucí oddělení nebo poboček, že věnují pozornost metrikám, podle kterých je posuzována jejich práce.

Bez ohledu na to, co si vrcholový manažer osobně myslí, společnosti, které hodnotí úspěch především prizmatem finančního účetnictví, mají tendenci věřit, že loajalita se nevyplácí, dobré vztahy nejsou podstatné a přístup k jednání se zákazníky by měl být postaven na základě ziskovosti, spíše než správného a spravedlivého zacházení se zákazníky. Posuzováním úspěchu pouze z finančního hlediska se manažeři zaměřují na zisky, ať už jsou tyto zisky odměnou za budování dobrých vztahů, nebo souvisí s jejich zneužíváním. Je ironií, že věrnost zákazníků poskytuje společnostem silnou finanční výhodu – armádu důvěryhodných profesionálů v oblasti prodeje, marketingu a vztahů s veřejností, kteří nevyžadují žádný plat ani provizi. Význam těchto promotérů je však ignorován, protože nejsou vykázány ve výsledovce ani v rozvaze.

Jednoho dne na evropské konferenci o loajalitě učinil můj kolega z Bainu velmi důležitý postřeh. Když po prezentaci sledoval, jak vysocí manažeři odcházejí z publika, obohaceni o znalosti o loajalitě, zavrtěl hlavou a řekl: „Smutný obrázek. Nyní si uvědomují, že jejich společnosti nemohou prosperovat bez zvýšení loajality zákazníků. Po návratu do kanceláře však zjistí, že v jejich firmě není nikdo, kdo by mohl být touto záležitostí pověřen. Neexistuje žádný systém, který by jim pomohl měřit loajalitu způsobem, který by jednotlivce přivedl k odpovědnosti za výsledek.“

Přesně tak! Odpovědnost je jedno z kouzelných slovíček podnikání. Každý zkušený vůdce vám řekne, že věci se dělají pouze tehdy, když to mají na starosti konkrétní lidé. Další kouzelné slovo opatření. Protože to, co lze měřit, vytváří zodpovědnost. Pokud neexistuje standardní a spolehlivé měřítko vztahů se zákazníky, zaměstnanci za ně nemohou nést odpovědnost, a proto je jejich význam podceňován. Jasná a přesná denní měření zisku a jeho složek naopak ukazují, že za náklady či výnosy jsou osobně odpovědní stejní zaměstnanci (alespoň ti, kteří nechtějí přijít o práci). V agendě firem i jednotlivých zaměstnanců proto dominuje honba za ziskem, v pozadí zůstává odpovědnost za správné jednání se zákazníky, zlepšování jejich života, budování dobrých vztahů.

Před pár lety jsme si mysleli, že jsme problém s měřením vyřešili. Pomohli jsme společnostem vyvinout řadu klíčové ukazatele, jako je míra udržení, podíl opakovaných nákupů a „podíl společnosti na peněžence kupujícího“. Pak jsme ale museli čelit realitě. Pro většinu organizací je obtížné shromažďovat přesná a aktuální data pro měření těchto metrik loajality. Tyto společnosti nebyly schopny znovu stanovit priority a vštípit odpovědnost za budování dobrých vztahů se zákazníky. Navzdory neustálému pokroku ve vědě o měření zisků od vynálezu podvojného účetnictví v 15. století zůstala měření kvality vztahů uvízlá ve středověku. Firmám chyběl praktický a spolehlivý systém, jak měřit procento zlepšujících se a zhoršujících se vztahů se zákazníky a jak na základě těchto dat zapojit ty správné lidi do implementace vhodných akcí. Proto jsme se vrátili k našemu vývoji. Potřebovali jsme test odolný proti chybám, praktický ukazatel úrovně loajality, který by dokázal rozeznat rozdíl mezi dobrými a špatnými zisky. Bylo nutné najít ukazatel, který by umožnil osobní odpovědnost. Věděli jsme, že momentální postoje vyjádřené v průzkumech spokojenosti nemohou určit loajalitu; pouze skutečné chování zákazníků měří jejich loajalitu a stimuluje ekonomický růst. Proto jsme se rozhodli, že stavebními kameny systému by mělo být chování. Potřebovali jsme najít metriku na základě chování zákazníků.

Po četných studiích a experimentech, z nichž některé se dočtete v následujících kapitolách, jsme takový ukazatel našli. Našli jsme jedinou otázku, kterou můžete položit svým zákazníkům a která obvykle charakterizuje jejich chování tak přesně, že je možné spolehlivě předvídat jejich jednání. Promyšleným a systematickým kladením této otázky a propojením výsledků s odměnami zaměstnanců můžete rozlišit dobré a špatné výnosy. Budete schopni řídit loajalitu zákazníků a růst, který generuje, s téměř stejnou přesností, jako nyní řídíte zisky.

Odpovědi zákazníků na tuto otázku poskytují jednoduchý a poctivý měřič. Tento snadno získaný ukazatel činí zaměstnance odpovědnými za správný přístup k zákazníkům. Jediné číslo vám umožní určit, jaký pokrok jste udělali na cestě k orientaci na zákazníka. Tuto otázku jsme nazvali hlavní problém protože vám to pomůže pochopit, zda se vám podařilo dosáhnout vašeho poslání zlepšit životy těch, s nimiž se setkáte. Při zamyšlení jsme však byli nuceni nazvat tuto otázku částečně hlavní, protože po ní by vždy měla následovat otázka doplňující – proč?

2. Míra úspěchu

Scott Cook měl obavy. Jeho finanční softwarová společnost Intuit byla na skluzu a on nevěděl, co má dělat.

Dá se s jistotou říci, že vnějšímu pozorovateli by se jeho problémy mohly zdát přitažené za vlasy. Od svého založení v roce 1983 se Intuit rozrostla mílovými kroky. Jeho tři hlavní produkty – Quicken, QuickBooks a TurboTax – ovládly trh. Společnost vstoupila na burzu v roce 1993 a na konci desetiletí dosahovala značných zisků. Obchodní tisk oslavoval Intuit jako ikonu zákaznických služeb. Sám Cook, velmi zdvořilý, obrýlený, Harvard MBA, který pracoval pro Procter & Gamble před spoluzaložením společnosti, měl instinktivní pocit, že je důležité proměnit své klienty v promotéry.

"Máme stovky tisíc prodejců," řekl magazínu Inc. v roce 1991. „Toto jsou naši klienti.

Jaké je poslání Intuitu?

– Ujistěte se, že se klientovi produkt líbí a přesvědčil by pět přátel, aby si ho koupili.

A teď co? Opravdu se jeho slova naplnila? Cook si nebyl jistý. Zatímco byla společnost v plenkách a pracovala v útulné kanceláři v Silicon Valley, osobně znal všechny zaměstnance a dokázal jim vysvětlit, jak je důležité vyrábět produkty a poskytovat služby, které by spotřebitelé opravdu milovali. Všichni ho slyšeli osobně odpovídat na telefon zákaznického servisu. Mohli ho osobně sledovat, jak se účastní slavného programu jeho společnosti Follow me home, ve kterém zaměstnanci žádali zákazníky, aby sledovali, jak si instalují programy, aby pochopili, jaké mají problémy. Společnost má nyní tisíce zaměstnanců. Stejně jako mnoho rychle rostoucích podniků najala mnoho profesionálních manažerů, kteří byli vyškoleni k vedení podle čísel.

Jaké jsou tyto ukazatele? Pro růst byly dva nutné podmínky jak to Cook rád řekl: ziskový klienty a šťastný klientů. Každý věděl, jak se měří zisky, ale jediným měřítkem spokojenosti zákazníků byly nejasné statistiky „spokojenosti“ získané z průzkumů, kterým nikdo nevěřil a za které nikdo nenesl odpovědnost.

Manažeři se přirozeně soustředili na zisky a důsledky toho se daly předvídat. Manažeři, kteří snížili počet zaměstnanců call centra, aby snížili náklady, nenesli odpovědnost za delší čekací doby nebo výslednou nespokojenost zákazníků. Zaměstnanec call centra, který zákazníka tak naštval, že přešel na někoho jiného software pro daňové účely mohl stále získat čtvrtletní bonus, protože měl vysoké sazby za hovory za hodinu. Celková úroveň jejího výkonu byla snadno měřitelná, ale celkovou míru spokojenosti zákazníků nebylo možné spočítat. Marketingový manažer, na jehož návrh byly do programů zavedeny nové módní prvky k přilákání zákazníků, byl odměněn za růst tržeb a zisku; vlastně další možnosti vytvořil zmatek, který odpuzoval nové uživatele. Cook stále častěji slyšel stížnosti. Některé ukazatele podílu na trhu začaly klesat. Kvůli chybějícímu systému přesných měření a v důsledku toho i odpovědnosti firma postupně ztrácela to, co ji vedlo k úspěchu – dobrý vztah se zákazníky.

Určení správné otázky

Celé toto shromažďování čísel bylo provedeno s jediným cílem – určit, které výzkumné otázky vykazovaly nejsilnější statistickou souvislost s opakovanými nákupy nebo doporučeními. Pro každé odvětví jsme doufali, že najdeme alespoň jednu otázku, která účinně předpovídá chování zákazníků a předpovídá růst společnosti. Sázeli jsme na to, jaká by to mohla být otázka. Nám samotným – možná odrážejícím roky výzkumu loajality – se tato možnost opravdu líbila: nakolik souhlasíte s tím, že si společnost X zaslouží vaši loajalitu?

Výsledky však byly jiné a byly pro nás všechny překvapením. Ukázalo se, že stejná otázka - hlavní otázka - fungovala většina průmyslová odvětví. A otázka zněla: S jakou pravděpodobností doporučíte společnost X příteli nebo kolegovi? V jedenácti ze čtrnácti případů se tato otázka umístila na prvním nebo druhém místě. Ve dvou až třech dalších to bylo velmi blízko k vítězné otázce, takže první nebo druhé místo v žebříčku se mezi ně dalo rozdělit.

Po zvážení výsledků jsme došli k závěru, že jsou zcela logické. Koneckonců, loajalita je mocná myšlenka založená na hodnotách, obvykle související s rodinou, přáteli a zemí. Lidé mohou být loajální k firmě, kde nakupují, ale nepopisují své pocity tímto slovem. Pokud je však opravdu baví spolupracovat s konkrétním dodavatelem zboží nebo služeb, co je pro ně nejpřirozenější? Samozřejmě tuto společnost doporučte těm, kteří jim nejsou lhostejní.

Uvědomili jsme si také, že aby klienti mohli udělat osobní doporučení, musí být splněny dvě podmínky. Za prvé, lidé potřebují vědět, že společnost nabízí výjimečnou hodnotu ve smyslu, kterému ekonom rozumí: cena, funkce, kvalita, funkčnost, snadnost použití a další podobné faktory. Za druhé, musí také zažít příjemné emoce ve vztazích se společností věřit, že společnost je zná, chápe a oceňuje, naslouchá jim a sdílí jejich zásady. V prvním případě si firma získá mysl klienta. Druhým je srdce. Teprve když jsou obě strany rovnice stejné, zákazník nadšeně doporučí firmu známému. Klient chce mít jistotu, že jeho přítel dostane něco, co má skutečnou hodnotu, a navíc se k němu firma bude chovat dobře. To je důvod, proč je otázka „Jaká je pravděpodobnost, že byste doporučili…?“ tak účinným měřítkem kvality vztahu. Rozebírá racionální i emocionální složky.

Získaný výsledek však nechceme přeceňovat. Navzdory tomu, že otázka „Jaká je pravděpodobnost, že byste doporučil? ..“ je bezpochyby nejlepším prediktorem spotřebitelského chování v různá odvětví(a to nejen z hlediska doporučení, ale i z hlediska opakovaných nákupů a navyšování utracené částky i chuti poskytovat zpětnou vazbu) není nejlepší pro úplně všechna odvětví. Za určitých okolností, například při práci s firemními klienty, otázky: „Jaká je pravděpodobnost, že budete nadále nakupovat produkty nebo služby společnosti X?“ nebo „Jaká je pravděpodobnost, že byste nám doporučili aktivnější spolupráci se společností X?“ - poskytnout nejlepší výsledky. Firmy si proto potřebují udělat domácí úkol – otestovat empirický vztah mezi odpověďmi v dotazníku a následným chováním zákazníků vůči firmě. Když je toto spojení navázáno, jak uvidíme v , dojde k přesvědčivému účinku: poskytuje nástroj pro měření výkonnosti, určování odpovědnosti a zdůvodňování investic. Ukazuje vztah mezi orientací na zákazníka a ziskovým růstem.

Vyhodnoťte odpovědi

Nalezení správné otázky je samozřejmě jen začátek. Nyní jsme museli najít správný způsob, jak skórovat odpovědi.

Hodnocení odpovědí by mělo být stejně jednoduché a jednoznačné jako otázka samotná a škála by měla být smysluplná pro klienty, kteří na otázku odpovídají. Kategorizace odpovědí by měla být srozumitelná manažerům a zaměstnancům odpovědným za výsledky. Správná kategorizace umožní efektivně rozdělit zákazníky do skupin, které si zaslouží různou pozornost a různé reakce firmy v závislosti na jejich chování, hodnotě pro firmu a potřebách. V ideálním případě by měřítko a kategorizace měly být tak snadno pochopitelné, že i nezasvěcení – investoři, regulátoři, novináři – porozumí hlavním myšlenkám bez návodu k použití a studia kurzu statistiky.

Z těchto důvodů jsme se rozhodli pro jednoduchou stupnici od 0 do 10, přičemž 10 znamená „velmi pravděpodobně doporučuji“ a 0 znamená „nepravděpodobné“. Při zobrazování chování zákazníků na této škále jsme našli (a v další práci se zákazníky nacházíme) tři shluky odpovídající různým vzorcům chování.

1. Jeden segment zahrnoval zákazníky, kteří dali společnosti skóre 9 nebo 10. Zavolali jsme jim promotérů protože se chovají jako promotéři. Mají nejvyšší hodnocení opakovaného nákupu, které tvoří 80 % všech doporučení.

2. Druhý segment – pasivně uspokojován, popř pasivní, kteří ohodnotili společnost známkou 7 nebo 8. Opakované nákupy a doporučení této skupiny byly mnohem nižší než u promotérů, často o 50 % nebo více. Tito zákazníci, motivováni spíše setrvačností než loajalitou nebo nadšením, zůstávají u společnosti, dokud jim někdo nenabídne lepší nabídku.

3. Nakonec jsme pojmenovali skupinu, která dosáhla skóre od 0 do 6 odpůrci. Tvoří více než 80 % negativních recenzí. Někteří z těchto klientů mohou být ziskoví z hlediska účetnictví, ale jejich kritika a přístup poškozují pověst společnosti, děsí nové zákazníky a demotivují zaměstnance. Čerpají životní sílu z firmy.

Rozdělení klientů do těchto tří kategorií – propagátoři, pasivní a odpůrci – poskytuje jednoduché a přímočaré schéma, které přesně předpovídá chování klienta. Je důležité, abychom dostali schéma, které stimuluje akci. Pro manažery účtů je mnohem snazší pochopit myšlenku zvýšení počtu promotérů a snížení počtu kritiků než myšlenku zvýšení indexu spokojenosti zákazníků o jednu směrodatnou odchylku. Konečným testem jakékoli metriky vztahů se zákazníky je, zda pomáhá organizaci fungovat způsobem zaměřeným na zákazníka, a tím nastavit motor růstu tak, aby pracoval na plnou kapacitu. Pomáhá zaměstnancům porozumět a zjednodušit práci při vytváření radosti ze zákazníků? Umožňuje zaměstnancům porovnávat svůj výkon z týdne na týden? To vše umožňuje rozdělení zákazníků do kategorií.

Ukazuje se, že to, co nazýváme index čisté podpory nebo NPS, tedy procento podporovatelů mínus procento odpůrců, poskytuje nejsnáze pochopitelné a efektivní shrnutí výkonnosti společnosti.

Nebylo pro nás snadné dospět k takovému jazyku a tak přesnému ukazateli. Zvažovali jsme například označení skupiny, která hodnotila společnost 9 nebo 10 jako „šťastná“, v souladu s přáním většiny společností potěšit své zákazníky. Cílem podnikání však není jen udělat ze zákazníků radost, ale udělat z nich propagátory, tedy zákazníky, kteří více nakupují a aktivně doporučují firmu přátelům a kolegům. Toto chování pomáhá firmě růst. Potýkali jsme se také s myšlenkou přílišného zjednodušení, tedy s touhou měřit pouze procento promotérských klientů. Ale jak uvidíte později, společnost, která chce růst, potřebuje zvýšit procento propagátorů a snížit procento kritiků.

Tyto dva odlišné procesy se nejlépe řídí odděleně. Společnosti poskytující služby různým zákazníkům spolu se zaměřením na klíčové zákazníky – maloobchody, banky, letecké společnosti atd. - musíte snížit počet kritiků mezi neklíčovými zákazníky, protože negativní zpětná vazba od nich je stejně škodlivá jako od jakékoli jiné. Investice do snahy udržet spokojené neklíčové zákazníky však může přinést příliš malou ekonomickou návratnost. Index čisté podpory poskytuje potřebné informace k odpovídajícímu vyladění zásad klienta.

NPS samozřejmě nelze určit pro jednotlivé klienty; mohou být pouze propagátory, pasivci nebo odpůrci. Společnosti jsou však schopny vypočítat index čisté podpory pro konkrétní segmenty zákazníků, oddělení nebo geografické oblasti a také pro jednotlivé pobočky nebo prodejny. NPS je pro vztahy se zákazníky tím, čím je čistý příjem pro finanční výkonnost: řídí a stimuluje učení a zodpovědnost. Nechceme tvrdit, že tento ani jiný konečný ukazatel je jediný nezbytný pro řízení podniku. Stejně jako nejznámější spodní řádek, čistý příjem, vyžaduje údaje o příjmech a nákladech, k dosažení spodní části indexu čisté podpory jsou zapotřebí také podrobné údaje o propagátorech, pasivních a odpůrcích. Zároveň při sledování jediného ukazatele loajality, indexu čisté podpory, existuje přehlednost a zaměření, což zjednodušuje komunikaci a upozorňuje společnost na problémy, které vyžadují hlubší analýzu.

Jak Intuit vyřešil své problémy

V obavách ze zhoršujících se vztahů se zákazníky se Intuit chopil myšlenky měření NPS a na jaře 2003 začal program implementovat. („Jen jedno číslo a tolik významů!“ zvolal Scott Cook, který byl seznámen s naším nápadem). Zkušenosti společnosti ukazují některé problémy spojené s měřením podporovatelů a kritiků a jak takové měření může změnit každodenní priority společnosti.

Nejprve se Intuit pokusil určit současný poměr podporovatelů, pasivních a odpůrců v každé oblasti podnikání. Cook navrhl zaměřit první telefonický průzkum pouze na dvě otázky. Tým je formuloval takto: „Jaká je pravděpodobnost, že byste doporučil produkt (například TurboTax) kamarádovi nebo kolegovi?“ a druhý: „Uveďte nejdůležitější důvod vašeho rozhodnutí.“

Odpovědi zákazníků odhalily, že počáteční čistý index podpory pro různé oblasti podnikání se pohyboval od 27 % do 52 %. Není to špatný výsledek, vzhledem k tomu, že NPS průměrné americké společnosti se pohybuje mezi 10 a 20 %. Intuit však nikdy nechtěl patřit mezi průměrné.

V dalších letech vedení společnosti pochopilo, že je nejvhodnější porovnávat NPS konkurenčních společností na každém regionálním trhu. V té době však manažeři analyzovali absolutní čísla – a čísla neodpovídala představě společnosti o sobě jako o firmě, která si cení spravedlivého zacházení se zákazníky. Podle jejich názoru se společnost potřebovala rozvíjet.

Primární výzkum odhalil další skutečnost: proces telefonického průzkumu používaný společností provádějící průzkum marketingový výzkum, se ukázalo jako překvapivě nedostatečné. Za prvé, nebylo možné „uzavřít smyčku“ s klienty, kteří se projevili jako odpůrci – ani se omluvit, ani identifikovat příčinu problému, ani se rozhodnout odstranit jejich nespokojenost. Za druhé, odpovědi na otevřené otázky předloženo marketingová společnost, byly zajímavé, ale manažeři je měli tendenci interpretovat podle svého vlastního přesvědčení. Za třetí, odpovědi byly často zavádějící a protichůdné. Například nebylo neobvyklé, že propagátoři chválili jednoduchost produktu, zatímco kritici si stěžovali na jeho přílišnou složitost. Vedení nepochybně potřebovalo hlubší analýzu, aby pochopilo základní příčiny výskytu podporovatelů a odpůrců.

Kromě těchto skóre vztahů se zákazníky začaly některé obchodní jednotky přidávat otázku „Jaká je pravděpodobnost, že byste doporučili…?“ do krátkých průzkumů, které již používaly ke správě kvality různých interakcí se zákazníky. Tyto odpovědi poskytovaly stálý proud jedinečných informací souvisejících s NPS, které zdůrazňovaly aktivní místa a úzká místa spojená se zkušenostmi zákazníků se společností.

Společnost Intuit se například rozhodla zpoplatnit hovory na help desku pro zákazníky QuickBooks – a to i pro nové zákazníky, kteří měli problémy se spuštěním programu. Čistý index zákaznické podpory pro technické služby byl hluboko pod průměrem a okamžitě bylo jasné, že zvolená politika byla nesprávná. Specialisté testovali řadu alternativ, aby zjistili, jak ovlivní výkon. Nakonec se ukázalo, že cenově nejvýhodnějším řešením by bylo nabídnout bezplatnou technickou podporu po dobu prvních třiceti dnů po zakoupení. V důsledku toho se index čisté podpory pro zákazníky využívající službu zvýšil o 30 bodů.

Daňová skupina Jednotlivci– rodiště lídra v oboru, produktová řada TurboTax – čelila obzvláště obtížné výzvě. Tržní podíl společnosti TurboTax ve stále důležitějším internetovém segmentu klesl mezi lety 2001 a 2003 o více než 30 bodů. Manažeři divize pochopili, že potřebují lépe řešit problémy zákazníků. Jednou z úspěšných iniciativ bylo vytvoření šestitisícového „užšího okruhu“ zákazníků, jehož zpětná vazba měla mít přímý dopad na rozhodnutí managementu. Klienti, kteří se zaregistrovali e-mailem jako členové této komunity byli požádáni o poskytnutí základních demografických informací a také jim byla položena otázka "Jaká je pravděpodobnost, že byste doporučili? ..", aby společnost mohla určit, zda jsou propagátory, pasivními nebo odpůrci. Poté byli požádáni, aby navrhli vylepšení pro TurboTax, kterým by přiřadili nejvyšší prioritu, a také hlasovali pro návrhy ostatních uživatelů „vnitřního kruhu“. Speciální program filtroval návrhy a sledoval jejich prioritu, takže postupem času se ty nejcennější nápady dostaly na vrchol seznamu.

Výsledky všechny překvapily. Pro kritiky bylo hlavní prioritou zlepšení kvality technická podpora. Aby se problém vyřešil, vedení zrušilo rozhodnutí učiněné před dvěma lety a vrátilo funkce technické podpory z Indie do USA a Kanady. Kromě toho se výrazně zvýšil počet pracovníků technické podpory. Druhou nejdůležitější prioritou pro kritiky bylo zlepšení procesu instalace. Proměnil se v nejdůležitější úkol pro softwarové inženýry TurboTax, kteří ve verzi programu 2004 dosáhli snížení požadavků na technickou podporu při instalaci.

Priority promotérů byly odlišné. Na vrcholu seznamu bylo snadné snížení ceny: někteří zákazníci si stěžovali, že jim vyplnění všech formulářů trvalo déle než instalace TurboTax a výpočet daní s ním! Po obdržení této zpětné vazby ředitel divize pověřil jednoho ze zaměstnanců, aby měl na starosti proces zpětných slev. Brzy se snížil počet požadovaných dokumentů, výrazně se zjednodušil proces akvizice a doba pro získání slevy se zkrátila o několik týdnů. O něco později se ukázalo, že ani tato vylepšení nestačí a vedení divize považovalo za nejlepší řešení pro zákazníky odmítnutí kompenzačních slev. A tento odvážný krok společnost podnikla v rámci strategie úplné změny cenového systému.

Skupina osobních daní pokračovala ve studiu indexů čisté podpory pro různé klientské segmenty. Jak se ukázalo, noví zákazníci měli nejnižší sazby ze všech klastrů. Vedoucí některým z nich zavolali, aby zjistili důvody, a to, co se dozvěděli, je překvapilo a zneklidnilo. Všechny ty funkce, které byly rok co rok přidávány, aby přilákaly různé skupiny klientům s komplexními daňovými potřebami se zrodil produkt, který už běžným deklarantům neusnadňoval život. Ukázalo se, že více než 30 % nových zákazníků využilo program pouze jednou. V reakci na to vedení určilo novou prioritu pro konstruktéry – zjednodušení programu. Brzy byly obrazovky s otázkami změněny tak, aby odrážely nové principy designu. Byly odstraněny obtížné daňové podmínky a nový redaktor časopisu People měl za úkol udržovat jazyk jednoduchý a srozumitelný. V daňovém roce 2004 vůbec poprvé Klientský NPS, který software použil poprvé, se ukázal být ještě vyšší než u stávajících uživatelů.

Výsledky Intuit: Spokojení zákazníci a akcionáři

Během dvou let, od jara 2003 do léta 2005, index čisté podpory TurboTax raketově vzrostl. Například verze pro stolní počítače se zvýšila ze 46 % na 61 %. NPS nových uživatelů se zvýšil ze 48 % na 58 %. Nejdůležitější je, že výkonnost maloobchodního trhu, která byla řadu let stabilní, vzrostla ze 70 % na 79 %, což je na vyspělém trhu skutečný výkon. Výkon se zlepšil ve všech hlavních oblastech podnikání společnosti Intuit. Díky svému úspěchu se Net Support Index stal součástí každodenního provozu společnosti. „Index Net Support Index nám dal nástroj, jak zaměřit energii naší organizace na vytváření lepších zákaznických zkušeností,“ řekl Steve Bennett, tehdejší generální ředitel společnosti. – Díky tomuto indexu jsme získali pochopení, na základě kterého můžeme něco dělat. Každý obor podnikání to [v současnosti] zahrnuje do svého strategického plánu; je součástí všech provozních rozpočtů a bere se v úvahu při výpočtu bonusových plateb každému manažerovi. Dynamika tohoto ukazatele je sledována na všech měsíčních provozních poradách.

Na schůzce investorů v roce 2004, kdy vedení informovalo akciové analytiky a velké investory o pokroku a výzvách společnosti a poskytlo jim vizi do budoucna, Cook a Bennett oznámili, že obnovili závazek společnosti budovat loajalitu zákazníků. Popsali, jak Net Support Index umožnil týmu přeměnit historicky vágní cíl budování dobrých vztahů se zákazníky na jasný, kvantifikovatelný proces. Stejně jako Six Sigma pomohl Intuitu snížit náklady a zlepšit kvalitu, Net Support Index umožnil Intuitu stanovit priority a měřit pokrok směrem k základnímu cíli získat loajalitu zákazníků.

I když tam ještě bylo dlouhá cesta Cook a Bennett poznamenali, že nová iniciativa byla celkově návratem ke kořenům úspěchu Intuitu. S růstem společnosti roste i potřeba společné metriky, která každému pomůže najít rovnováhu mezi okamžitými zisky a lepšími vztahy se zákazníky, které pohánějí budoucí růst. „Máme všechny zákaznické metriky, které svět může nabídnout,“ řekl Cook. „Nebyli jsme však schopni zajistit, aby se na základě těchto ukazatelů společnost zaměřila na klíčovou hodnotu – správné zacházení se zákazníky. Čím více ukazatelů sledujeme, tím méně jsou užitečné. Pro každého manažera bylo důležité zaměřit se přesně na ten ukazatel, který nedovolí pochybovat o správnosti jeho rozhodnutí. Koncepce použití pouze jednoho univerzálního ukazatele poskytla obrovskou výhodu nám všem stejně: zákazníkům, zaměstnancům i společnosti.“

Tím, že Cook a Bennett představili index čisté podpory jako hlavní metriku pro oživení růstu v klíčových oblastech, chtěli přesvědčit své kolegy, že tato iniciativa není iniciativou „dnes-zítra-ne-dnes“. Naopak, představuje obchodní kritickou prioritu, která je pro budoucnost Intuitu natolik významná, že si zaslouží pozornost akcionářů. Tímto způsobem také lídři Intuitu signalizovali akcionářům, že by se mohli dozvědět více o indexu čisté podpory společnosti na příštím setkání investorů. Možná tato událost dokonce předznamenala den, kdy všichni investoři budou trvat na získání spolehlivých měření výkonnosti v oblasti kvality vztahů se zákazníky – protože jen tak budou schopni pochopit ekonomické vyhlídky udržitelného a ziskového růstu.

Mezitím Intuit nadále hledá způsoby, jak uspokojit zákazníky a proměnit co nejvíce z nich v promotéry. Společnost nedávno představila inovativní produkt pro výpočet daně, který umožňuje připravit a podat řadu daňových odpočtů pomocí chytrých telefonů. Klienti s jednoduchým daňovým přiznáním si mohli formulář W-2 jednoduše vyfotit svým chytrým telefonem a informace se automaticky zapsaly do příslušných polí v daňovém přiznání. Po zodpovězení několika jednoduchých otázek můžete své daňové přiznání zobrazit, vytisknout a podat pomocí chytrého telefonu. a sv o hm, je to jen 14,99 $. Nový produkt, SnapTax, byl uveden na celostátní trh v daňovém roce 2010 a dosáhl NPS 72 %, což je nejvyšší hodnota pro nový produkt v historii společnosti.

3. Jak NPS podporuje ziskový růst

Gerard Kleisterli, generální ředitel Královský Společnost Philips Electronics čelila nelehké výzvě. Společnost se stala jedním z největších podniků vyrábějících elektroniku na světě díky vysoké úrovni inženýrství a kultuře orientované na produkty. Kleisterli hluboce oceňoval tuto kulturu, protože on sám ano technické vzdělání a celý život pracoval ve společnosti Philips, stejně jako jeho otec před ním. Nyní se ale firemní kultura musela změnit. Konkurence na trhu se zvýšila jako nikdy předtím. Zákazníci očekávali více než dříve.

Kleisterli věřil, že pokud se Philips přestane orientovat na zákazníky, pak se růst společnosti zastaví. Pověřil tedy tehdejšího CMO Geerta van Kycka, aby analyzoval a vyhodnotil přístupy ke změně kultury a vybral pro Philips ty nejlepší. Ideální přístup by byl v souladu se strategickou filozofií společnosti „zdravý rozum a jednoduchost“. Bylo nutné zajistit úroveň přísnosti a disciplíny, která by si získala respekt inženýrů společnosti Philips. Tento přístup také musel být globálně škálovatelný. S příjmy přesahujícími 25 miliard eur v roce 2010 a přibližně 125 000 zaměstnanci ve více než 60 zemích byl Philips obrovskou, rychle rostoucí společností. Její aktivity byly rozděleny do tří sektorů: zdravotnictví (včetně zobrazovacích systémů, jako jsou CT skenery, MRI zařízení a rentgenové přístroje, plus systémy monitorování pacientů, Informační systémy a systémy domácí zdravotní péče) spotřební zboží(elektrické holicí strojky, kávovary, výrobky pro péči o děti, kuchyně a Spotřebiče, TV, DVD a Blu-ray přehrávače a elektrické zubní kartáčky) a osvětlovací systémy (profesionální i domácí a automobilové). Kleisterli věděl, že změna kultury v tak velké a složité společnosti bude velkou výzvou, a tak naznačil představenstvu, že tento projekt by měl být kritickou prioritou pro celý management.

Van Kyke věděl, jaké to je pracovat v zákaznicky orientovaných organizacích, protože před nástupem do Philips pracoval ve společnostech Procter & Gamble a Starbucks, a chápal rozsah změn, které mohou být zapotřebí. Zkoumal tedy různé možnosti, jak pomoci společnosti Philips při přechodu na zákazníka. Po vyhodnocení všech přístupů používaných velkými firmami po celém světě se van Kyck rozhodl pro NPS a vysvětlil to následovně:

NPS se nám líbil, protože představuje jednotný standard, na kterém se mohou shodnout všechny podniky. Každý sektor vyvinul svůj vlastní jedinečný přístup k měření spokojenosti zákazníků a všichni chtěli pokračovat v používání stávajícího systému, ale jen málo z nich dosahovalo výsledků a žádný ze stávajících systémů nebyl propojen s finanční výkonností. Proto jsem se musel poohlédnout po správném řešení. To je jedna z největších výhod NPS: přímo souvisí s růstem příjmů a inspiruje k akci.

Za prvé, „je to přímo spojeno s růstem tržeb…“ Ve své analýze NPS van Kyck a jeho manažerský tým nalezli silný vztah mezi NPS společnosti Philips ve srovnání s NPS jeho nejsilnějšího konkurenta a tempem růstu ve srovnání s konkurenty. . Výsledky analýzy jsou uvedeny na Obr. 3.1 a 3.2. Na Obr. Na obrázku 3.1 je rozsah NPS konkurenčních společností v určité obchodní oblasti znázorněn sloupci, dvě lomítka označují průměrnou NPS a NPS společnosti Philips je znázorněna trojúhelníkem. Stejně jako jiné společnosti se i Philips naučil, že mít NPS vyšší než u konkurence je mnohem důležitější než pouhé dosažení určité absolutní hodnoty. U jakéhokoli daného podnikání, jako jsou elektrické holicí strojky v Číně, byla střední míra růstu předních společností o osm procentních bodů vyšší než u konkurentů na stejném trhu. Tam, kde Philips nedosahoval výkonů všech svých přímých konkurentů, byl jeho růst o pět procentních bodů pomalejší než u jeho konkurentů (viz obrázek 3.2). Poté, co se místní divize společnosti Philips na tento problém podívaly blíže a shromáždily podrobnější údaje o NPS, míře růstu na konkrétním trhu a změnách podílu na trhu, nalezly ještě silnější vztah. Například v americké části zdravotnického podnikání Philips zjistil, že relativní NPS představovalo 90 % změn podílu na trhu společnosti Philips a klíčových konkurentů.

Rýže. 3.1. Srovnání se nejlépe provádí s přímými konkurenty pomocí přístupu shora dolů

Rýže. 3.2. Divize Philips, které překonávají konkurenty, rostou rychleji a získávají od nich podíl na trhu

Mnoho společností po celém světě provedlo podobnou analýzu a výsledky jsou téměř stejné. Například velká pojišťovací skupina Allianz analyzovala svůj relativní NPS a růst stejným způsobem jako Philips a získala podobné výsledky. Obě společnosti si na základě výsledků této analýzy stanovily strategické cíle a podělily se o ně s investory a analytiky akciového trhu. Výroční zpráva společnosti Philips za rok 2009 obsahuje aktualizaci její analýzy relativních NPS, která zjistila, že 60 % tržeb společnosti pocházelo z divizí s nejvyššími pozicemi NPS. Dlouhodobý cíl, který Kleisterli a jeho tým spojili s odměňováním všech manažerů Philips, je nyní založen na dosažení absolutního vedení (jen sdílení vedoucích pozic s jinými společnostmi již nestačí). Cílem je dosáhnout do roku 2015 vedoucího postavení NPS na 50 % tržních pozic.

A za druhé, "... povzbuzuje k akci." Zatímco tato metrika byla užitečná pro stanovení cílů a měření pokroku, van Kayck a obchodní lídři společnosti Philips byli obzvláště spokojeni s tím, jak NPS podnítil akci. Zpětná vazba byla konkrétní, skutečná a rychlá. Členové týmu na všech úrovních organizace by mohli spojit hodnotu indikátoru s tím, jaká by byla vhodná reakce. Například lídři v sektoru poskytování služeb korporátním klientům(B2B) si rychle uvědomili, že mohou zlepšit služby zákazníkům v oblasti MRI, CT, ultrazvuku a dalších služeb na základě zpětné vazby získané přímo od pacientů v laboratořích MRI a administrativních odděleních nemocnic. Tuto zpětnou vazbu měli také možnost zohlednit při změně a aktualizaci produktů. V následujících kapitolách uvedeme mnoho příkladů od společnosti Philips a dalších společností a ukážeme, že NPS není jen o růstu, ale také inspiruje k akci, která růst pohání.

Orientace na zákazníka je vyšší úroveň rozvoje společnosti ve srovnání s orientací na zákazníka. Poznámka. vyd.

Stakeholder (doslova - "majitel akcie") - osoba (fyzická nebo právnická), jejíž vklad (práce, kapitál, zdroje, kupní síla, šíření informací o společnosti atd.) je základem úspěchu společnosti. organizace. Obvykle to znamená akcionáře, zaměstnance, spotřebitele, dodavatele. Poznámka. vyd.

Reichheld Fred, Marky Rob, Upřímná loajalita. Klíč k získávání klientů pro život, Moskva: Mann, Ivanov a Ferber, 2013. 352 s. Recenze

Upřímná věrnost.
Klíč k získání zákazníků na celý život

Zeptejte se hloupě
a dostaneš hloupou odpověď.

anglické přísloví

Albert Einstein

Vše lze dokázat čísly.
cokoliv.

Thomas Carlyle,
Anglický publicista 19. století

Nejprve si všimneme, že ruský název knihy nemá nic společného s jejím anglickým názvem (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World). Je to něco jako: „Nejdůležitější/poslední otázka 2.0 – Jak společnosti používají index Síťový propagátorSkóre(NPS) prosperovat ve světě řízeném zákazníky.“ Žádná loajalita k vám (Mimochodem, to se opravdu stává a NE upřímnou loajalitu?), žádné zákazníky pro vás na celý život. Pánové z nakladatelství MIF, no, proč věšet čtenářům takové nudle na uši?

(Ano, mimochodem, loajalita nemůže být klíč aby získala zákazníky, výsledek dobytí. Klíčem může být pouze zaměření na zákazníka.)

Čemu je věnováno 352 stran knihy? Nebudete tomu věřit, ale všechny jsou plné opakovaného opakování, přehánění, sání, mytí a vychvalování opodstatněnosti jen jedné prapodivné otázky, která je podle autora nutností, no prostě nutností (!! !), musíte se zeptat všech stávajících klientů všech společností bez výjimky. Potenciálním klientům autora je to jedno.

Velká otázka zní:

Autor knihy Frederick Reicheld je dokonalým produktem Harvardu, respektive všeho toho zatuchlého, co v něm zbylo po odchodu báječných marketingových myslitelů Petera Druckera a Theodora Levitta. Je hluboce přesvědčen, že v marketingu není nic důležitějšího než měření, čísla a matematika. A skutečnost, že měření se mohou ukázat jako nesmyslná, přitažená čísla a matematika založená na principu „odpadky dovnitř, odpadky ven“, mu nevadí.

Kdyby byl Reicheld lékařem, pak by pro něj byla hlavní věcí v medicíně měření teploty, tlaku a dalších fyziologických ukazatelů těla a postup a výsledek léčby by ho sotva zajímaly.

Nyní se podívejme blíže na tuto velkou otázku. Navrhuje se zeptat lhostejného respondenta. Neočekává se od něj nic víc ani méně než pravděpodobnost vlastního (!?) rozhodnutí někomu něco doporučit.

(Čtenáři, věřím, že jste si tuto otázku již začali ve své mysli vrtat hlavou.)

Ukázalo se, že tato kniha má spoustu kritiků - ne všichni jsou idioti! Jejich argumenty mi připadaly rozumné. Kromě toho jsem měl dost vlastních námitek. Jeden kritik napsal: "Na Net Promoter je toho tolik špatného... ani nevím, kde začít."

K matematickým cvičením našeho autora by bylo zajímavé slyšet názor specialistů na pravděpodobnostní (stochastické) procesy. Jde o to, že položením otázky „Do jaké míry pravděpodobněže…“, autor tím přenáší „diskurz“ do oblasti teorie pravděpodobnosti. Tento obor matematiky se zabývá náhodný události, tzn. s událostmi, které jedinec nemá pod kontrolou. Z hlediska teorie pravděpodobnosti je tedy správné se ptát: „Jaká je pravděpodobnost, že řekněme 5 vypadne při hraní šestistěnné kostky? - výsledky hry v kostky jsou náhodné; ale otázka autora je zcela negramotná: „Jak pravděpodobné je to doporučil byste nás příteli nebo kolegovi?“, protože zde není šance.

Ty, kteří dají 9-10 bodů, autor nazývá Promotéry ("promotéry"); ti, kteří dali 7-8 bodů - Pasivní; a zbytek autor navrhuje nazvat Detractors (tedy „take away“). Všechny údaje jsou převedeny na procenta z celkového počtu respondentů.

A je to. Pouze pocity a mozky autorčiných klientů nezajímají. Náš geniální autor dokáže změřit vaše pocity, a to rychle. Neděsí tě to?

Některé předběžné matematické nejasnosti:

Proč 11bodová stupnice?

Odkud se tyto rozsahy vzaly?

Proč zrovna tři rozsahy, a ne dva nebo čtyři?

Atd. atd.

Poté autor navrhuje podivnou matematickou operaci (samozřejmě bez jakéhokoli důkazu!): Z nějakého důvodu by procento kritiků mělo být odečteno od procenta propagátorů. Výsledek volá Reichheld „jednoduché a srozumitelné měřítko“ – index Net Promoter Score® (nebo NPS). Srozumitelné pro koho? Jemu?

Takže Dr. Reicheld mechanicky odečítá od procenta propagátorů (P) procento odpůrců (D), z nějakého důvodu ignoruje pasivce. Ale dokonce i student základní škola si všimne, že s tímto přístupem můžete získat řekněme 20 % NPS mnoha způsoby: 20% (P) - 0% (D); 30% (P) - 10% (D); 60% (P) - 40% (D); atd.

Ale dovolte mi, tyto rozdíly dokonale popisují různé společnosti, různé situace, různá odvětví! Vyžadují radikálně odlišné marketingové přístupy! A index je jen jeden! A autor nám nenabízí nic jiného než jeho.

Navíc to autor přiznává "Každý negativní komentář neutralizuje tři až deset pozitivních". Ale to není všechno. Je známo, že spokojený klient (Promotér) bude mluvit o své „spokojenosti“ s firmou, jejími produkty atp. jen dva nebo tři lidé (pokud to vůbec někomu řekne); nespokojený řekne 10-20 potenciálním zákazníkům. Jinými slovy, ke kompenzaci jednoho negativního komentáře odpůrce bude zapotřebí 10–50 komentářů pořadatelů. Z toho vyplývá, že jednoprocentní zvýšení účinku odpůrců se rovná 10-20% nárůstu promotorů. Model to neodráží.

Dále autor ignoruje centrální část stupnice, tzv. Pasivní a hraje se pouze s okraji spektra. Tento princip odvozování NPS bude pro mnohé nepochopitelný, zejména pro vývojáře nového bodovacího systému v krasobruslení: v tomto systému jsou extrémy (nejvyšší a nejnižší skóre) vyřazeny jako necharakteristické. Tohle mi dává větší smysl. Mimochodem, praxe „ořezávání okrajů spektra“ je hojně využívána v mnoha dalších modelech.

Mimochodem, v knize je z matematického hlediska mnoho negramotných frází.

Autorovy představy o marketingu jsou ještě mizernější než představy o matematice. Je zajímavé, že kniha se zdá být věnována čistě marketingovým otázkám zákaznického zaměření, ale slovo „marketing“ je v knize vzácné a ne vždy vhodné. Autor si neuvědomuje, že hlavním úkolem marketéra je „připravit kupujícího na nákup“ (Peter Drucker). Hrdinou této práce není kreativní, vynalézavý klient marketér, který připravuje klienta na nákup, ale pseudomatematik, sběratel dat, která s nákupy nesouvisí.

Reicheld se vyznačuje nepochopením i samotných základů zákaznického marketingu. Například doslova doporučuje všem firmám, aby se řídily tzv. "Zlaté pravidlo": "Chovej se k ostatním tak, jak chceš, aby se oni chovali k tobě." Přichází s úžasným nápadem: „Jak pravděpodobné?...“ je praktická zkratka pro dotaz, zda dodržujete zlaté pravidlo. Vrací se z nebe na zem, do obchodu. Opravdu!?

Připomeňme doktoru Reicheldovi, že o neaplikovatelnosti zlatého pravidla v marketingu se již delší dobu mluví. Takže v roce 1936 Dale Carnegie řekl: "Miluji jahody a smetanu, ale ryby milují červa, takže když jdu na ryby, vezmu si červa, ne jahody a smetanu." Reichheld by podle svého oblíbeného „zlatého pravidla“ chytal jahody.

Také mu připomínáme, že marketéři se učí řídit tzv. "Platinum Rule": "Chovej se k ostatním tak, jak by chtěli léčit je". Učí je dívat se na vše v podnikání očima zákazníka.

Nyní se zamysleme nad smyslem, či spíše nesmyslností odpovědí na obdrženou „poslední otázku“. Otázka se týká velmi ožehavého tématu doporučení (rad, konzultací) ohledně produktů a firem.

Kolik „doporučených“ produktů, produktových kategorií a společností je v mysli běžného laika?"Potřebuje někdo poradit s tisíci banálních, zaměnitelných, 'komoditizovaných' produktů, které kupujeme každý den?"

Při hledání odpovědí na poslední otázku je žádoucí, abychom vzali v úvahu skutečnost, že:

– Průměrný laik si pamatuje jen několik stovek „marketingových názvů“.

- Hodně získá jednoduše ze zvyku nebo tím, že se rozhodne přímo v místě prodeje, vyzkouší, vyzkouší, vyhodnotí na místě.

Obecně platí, že pokusy prozkoumat názory, a tím spíše pocity lidí pomocí čísel, jsou téměř vždy odsouzeny k neúspěchu. Není divu, že mnoho zavedených obchodníků, jako je teoretik Peter Drucker a praktik Akio Morita, nepožadovalo žádný kvantitativní výzkum. Fanoušci tsifiri kvůli tsifiri Theodore Levitt nazývali "výzkumníci-vypravěči" (výzkumní fabulisté). (Cm. " Trik průzkumu trhu)

Pokud by měl „vypravěč“ Reicheld marketingové myšlení a začíná to schopností podívat se na vše v byznysu očima klienta, pak by začal u tohoto klienta. Začal by zvážením a hloubkovou analýzou situace: na chudého laika, kterého téma doporučení příliš nezajímá, se obrátí seriózní organizace s vážným požadavkem odhadnout a v některých podivných číslech pravděpodobnost (a mnozí ani nevědí, co je to „pravděpodobnost“).) o tom, že on, chudák, jednou někomu něco doporučí ke koupi. Jednoduše řečeno, je požádán, aby šťouchl do nějakého čísla, jehož významu vlastně nerozumí. Mimochodem, mimo jiné by stálo za to zeptat se respondentů, jak se v jejich představách liší například 6 na Reicheldově škále od 7?

Pokud člověk souhlasí s účastí v průzkumu, jak se chová? Jaké okolnosti ovlivní jeho odpovědi? Je užitečné si tím lámat hlavu, i když dokáže snadno odpovědět na jasné otázky. A pokud je otázka vágní, jako v tomto případě, a zahrnuje i abstraktní pojmy jako "pravděpodobnost", pak ... no, rozumíte.

Již dávno je známo, že zejména hodně záleží na náladě respondenta a jeho postoji k tazateli. Pokud je na něj tazatel milý, pak se ho bude podvědomě snažit svými odpověďmi potěšit. Ale jeho odpověď bude v podstatě polonázor nebo dokonce pseudonázor, tzn. zbytečné informace.

Kritici NPS také správně zdůrazňují: „Proč utrácet peníze a čas měřením toho, co člověk říká, že by ‚udělal‘, když můžete zdarma získat skutečná doporučení pouhým skenováním názorů lidí na společnost a její produkty na sociálních sítích.“

Reicheld je považován za odborníka na loajalitu zákazníků. Z nějakého důvodu se domnívá, že deklarovaná ochota doporučit společnost nebo produkt je měřítkem této loajality. Jemnější badatelé podotýkají, že s nárůstem počtu nabídek a komoditizací produktů v jednotlivých kategoriích produktů se loajalita ke konkrétní značce stala spíše výjimkou. V této kategorii lidé identifikují skupinu značek, které jsou pro ně zaměnitelné. Často kupují značku od skupiny, pro kterou aktuálně nabízejí nejlepší slevy, dlouho se tomu říká „polygamní loajalita“ nebo „portfoliová věrnost“. Náš odborník ale o ničem takovém neslyšel.

(Pokud máte zájem o střízlivé moderní přístup k otázkám loajality doporučuji knihu "Mýty o marketingu a loajalitě spotřebitelů" od T. Keyninghama, T. Vavrea, L. Aksoye a G. Wallarda . Mimochodem, o fantaziích F. Reichelda je tam řeč v kapitole "Mýtus věrnosti č. 27". Doporučuji přečíst.)

Konečně, jak přiznává i sám nadšený autor, ve firmách, které učinily NPS důležitým kritériem pro hodnocení výkonnosti personálu, kvetou podvody, uplácení respondentů a další zneužívání.

Bystrý čtenář, vzhledem ke všemu výše uvedenému, ocení hodnotu výsledných dat NPS.

Dobře, ale existuje vůbec nějaká otázka, jejíž odpovědi mohou obchodníkovi pomoci něco zlepšit? Ano jistě. Tato otázka může znít takto:

"Co se ti na tom nelíbí...?"

Na tuto konkrétní otázku je pro lidi snazší odpovědět, než se šťourat do nějakých nesrozumitelných čísel. Ale co je nejdůležitější, odpovědi na tuto otázku poskytují potravu pro plodné marketingové myšlení a navrhují nápady na efektivní zlepšení. Sám tuto otázku používám, když se naskytne příležitost.

Vyřešení problému jednoho nespokojeného zákazníka může pomoci dalším zákazníkům. Jedna z výhod otázek, které způsobují „požár na sebe“: hodnotné nabídky mohou mít nejen nespokojení, ale i ti nejspokojenější zákazníci.

Bill Gates tomu velmi dobře rozumí: Vaši nejvíce nespokojení zákazníci jsou vašimi nejlepšími učiteli.“

Skuteční klienti marketéři by tedy měli tyto „učitele“ ocenit, učit se od nich a pokud možno je zapojit do vzájemně prospěšných procesů.

Chápou to zejména ty softwarové společnosti, které uživatelům nabízejí aktivní účast na dolaďování jejich softwaru. Příkladem je společnost Microsoft se svou účastí zákazníků v programu Customer Experience Improvement Program. Mnoho společností využívá beta testování s účastí uživatelů.

Je smutné, že loajální guru Reichheld tomu nerozumí. Zarazilo mě, že aktivně nemá rád odpůrce právě proto, že si hodně stěžují, "a spotřebovává tak zdroje zákaznických služeb". Muž by byl šťastný, ale on... Je zvláštní, že si nikdy neuvědomil, že tyto stížnosti nabízejí produktivnější nápady než terabajty odpovědí na jeho „necennou“ superotázku.

Náš Reicheld zjevně nemá rád kritiku v jakékoli formě. Pohrdá tedy kritiky svých úžasných teorií, nazývá je Net Pro-Moaners (čizí fňukaři) a tvrdí, že jsou vedeni čistě sobeckými zájmy. (Já asi taky.)

Jeden vtipný moment: autor popisuje způsob komunikace se zákazníky v Enterprise Rent-A-Car: „Zaměstnanci je zakázáno ptát se klienta, zda je zcela spokojen (toto je varianta velké otázky!); místo toho by se člověk měl ptát co jiného se dá dělat zlepšit kvalitu služeb(toto je varianta otázky „Co se vám NELÍBÍ...?“), a pak okamžitě podnikněte příslušná opatření». Je autor opravdu tak hloupý, že...no, zase mi rozumíte.

Dálkové 3 měsíce

Další čtení:

"Mýty o marketingu a věrnosti spotřebitelů", kniha T. Keyninghama, T. Wavre, L. Aksoy a G. Wallarda (mimochodem, fantazie F. Reichelda jsou utříděny v kapitole "Mýtus loajality č. 27" .)

Vědecká redaktorka překladu Irina Chichmeli

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě bez písemného souhlasu držitelů autorských práv.

* * *

Mé ženě Karen s láskou a oddaností

Úvodní slovo

Tato kniha vám řekne, jak mohou společnosti začít na cestě k růstu správným způsobem – růst, ke kterému dochází, protože zákazníci a zaměstnanci milují to, co společnost dělá. A upřímně to doporučují svým příbuzným a přátelům. Toto je jediný typ růstu, který lze udržet po dlouhou dobu. Akvizice, agresivní cenové strategie, rozšiřování produktové řady, nové marketingové kampaně a mnoho dalších nástrojů v sadě nástrojů generálního ředitele mohou přinést rychlé výsledky v krátkodobém horizontu. Pokud tyto kroky nepovedou ke spokojeným zákazníkům, růst bude krátkodobý. Totéž platí pro podíl na trhu. Dominantní postavení na trhu často zajišťují firmy konkurenční výhodu. Pokud však tento potenciál není využit k tomu, aby se zákazníci usmívali, pak ani tato výhoda ani dominance dlouho nevydrží.

V současnosti nabývá tento koncept zvláštního významu na pozadí „tiché revoluce“, která zachvátí svět podnikání. Tato revoluce, stejně jako mnoho dalších, které otřásají moderním světovým řádem, čerpá sílu a zrychlení z vývoje nástrojů sociálních médií. Zákazníci a zaměstnanci zveřejňují příspěvky na blozích a Twitteru a sdílejí své zkušenosti v reálném čase. Tento informační tok svými objemy předčí pečlivě připravené reklamní a PR oddělení. Moc se přesouvá z rukou korporací k těm, kdo kupují jejich produkty nebo služby, a těm, kdo pro ně pracují.

Aby obchodní lídři vyšli z této revoluce jako vítěz, musí najít způsoby, jak motivovat své zaměstnance, aby byli jejich zákazníci spokojeni. Většina vůdců chtít aby byli zákazníci spokojeni otázkou je, jak přesně porozumět tomu, jak se zákazníci cítí, a jak to určit zodpovědnost za jejich dojmy. Tradiční průzkumy spokojenosti se k tomu nehodí. Obsahují příliš mnoho otázek, vybízejí k analýze, nikoli k akci. Finanční výkazy také nejsou dobré. Jak uvidíme, standardní účetnictví nerozlišuje mezi „dobrými výnosy“ – to znamená, že umožňují růst – a „špatnými“ výnosy, které brání růstu.

Kniha nabízí zcela nový přístup. Spočívá v tom, že firmy neustále, systematicky a včas kladou pouze jednu – hlavní – otázku.

Na základě odpovědí na ni může firma rozdělit své zákazníky na ty, kteří ji milují, ty, kteří ji nenávidí, a ty, kteří jsou lhostejní. Může používat jednoduchou a snadno pochopitelnou metriku Net Promoter Score®, která ukazuje, jak dobře vynikala v budování vztahů se zákazníky. Tento index lze sledovat na týdenní bázi, stejně jako každá společnost sleduje své finanční výsledky.

Poté může společnost zahájit skutečnou práci: „uzavření kruhu“ se zákazníky, naslouchání jim, řešení problémů, které vytvářejí nespokojenost nebo negativitu, a naopak vytváření interakcí vedoucích k větší spokojenosti. Může zapojit každého zaměstnance do hledání způsobů, jak zavést skutečnou orientaci na zákazníka. 1
Orientace na zákazníka je vyšší úroveň rozvoje společnosti ve srovnání s orientací na zákazníka. Poznámka. vyd.

v jeho každodenní práci. Stejně jako dnešní manažeři používají finanční výkazy, aby se ujistili, že oni a jejich týmy dosahují svých cílů v oblasti zisku, mohou pomocí indexu čisté podpory zajistit, že splňují cíle v oblasti vztahů se zákazníky. Tento systém pomáhá firmám vyhrát „tichou revoluci“.

Společnosti, které byly průkopníky používání tohoto systému, se již tuto lekci naučily pár kroků překonat své konkurenty. Tyto společnosti sahají od malých soukromých podniků přes superhvězdy ze Silicon Valley až po globální giganty, jako je General Electric. („Toto je nejlepší měřítko vztahu se zákazníky, jaké jsem kdy viděl. Nechápu, proč to nikdo z vás nechce vyzkoušet!“ zvolal generální ředitel 2
Dále vedoucí společnosti. Poznámka. vyd.

General Electric Jeff Immelt na setkání vrcholových manažerů). Tyto společnosti se od sebe v mnoha ohledech liší a mají jednu důležitou vlastnost, která je spojuje: berou vážně „zlaté pravidlo“, které říká: „Chovej se k ostatním tak, jak chceš, aby se oni chovali k tobě.“ Tyto společnosti chtějí, aby jejich zákazníci byli tak spokojeni s tím, jak se s nimi zachází, že by se rádi vraceli a přivedli své přátele a kolegy. Kromě toho, zatímco příklady uvedené v této knize pocházejí ze světa obchodu, organizací všeho druhu – škol, nemocnic, charitativních organizací a dokonce i státní instituce může tyto myšlenky uvést do praxe. V nezisková organizace Existují také klienti nebo složky, které také potřebují uspokojit lidi, kterým slouží, a i oni mohou velmi těžit ze systému řízení založeného na včasné a pravidelné zpětné vazbě od svých klientů.

Doufáme, že společně dokážeme vytvořit komunitu lidí, kteří věří, že každá společnost a organizace upřímně chce zlepšovat životy těch, s nimiž jsou v kontaktu, a budovat vztahy založené na loajalitě, a věří, že aby společnost měla příležitost dlouho -dlouhodobou prosperitu a velikost potřebuje měřit svůj výkon v této oblasti stejně pečlivě jako své zisky.

Úvod

Od hodnocení k systému

NPS přijaly tisíce inovativních společností včetně Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines a JetBlue Airways. Většina z nich jej nejprve použila ke sledování loajality, zapojení a nadšení svých zákazníků. Líbilo se jim, že NPS bylo snadno pochopitelné. Líbilo se jim to také proto, že to všem pomohlo zaměřit se na stejný cíl – jednat se zákazníky, aby se stali loajálními propagátory, a vést k akcím potřebným k dosažení tohoto cíle. Líbila se jim také všestrannost tohoto nástroje, možnost přizpůsobit jej potřebám konkrétní společnosti. Postupem času společnosti tento ukazatel zpřesnily a rozšířily. Začali to používat k vytváření angažovanosti a loajality zaměstnanců. Objevili nové způsoby, jak rozšířit dopad tohoto ukazatele nejen na měření loajality, ale i na změny v organizaci. Společnosti si navzájem sdílely nápady a na základě vzájemných zkušeností zdokonalovaly mechanismy aplikace NPS s přihlédnutím k charakteristikám jejich práce. Tváří v tvář mimořádné tvůrčí intelektuální explozi se NPS rychle proměnil v něco víc než jen metriku. Navzdory tomu, že toto odvětví znalostí je stále mladé, stalo se z něj systém řízení, způsob podnikání. A samotná zkratka NPS začala znamenat Systém(z anglického systému), a nikoli pouze index (z anglického skóre).

Nyní se podívejme, jaké výsledky tento systém přinesl. Zde je to, co o tom říkají vedoucí společnosti:

NPS podnítil naše myšlení a umožnil organizaci zaměřit se na zákazníka. V 70. a 80. letech 20. století způsobila TQM revoluci v nákladech na zajišťování kvality ve výrobě. NPS má v dnešní době srovnatelný význam.

Gerard Kleisterli, generální ředitel společnosti Philips

Systém NPS byl pro Apple perfektní. Je pevně zakořeněn v DNA našich maloobchodních prodejen.

Ron Johnson, senior viceprezident a zakladatel Apple Retail

NPS zcela změnil náš svět. Stalo se nedílnou součástí našeho pracovního postupu a kultury. Nyní z nich tento systém již nelze odstranit, i když k takovému pokusu dojde.

Junien Labrousse, výkonný viceprezident a hlavní produktový a technologický stratég společnosti Logitech

NPS je lakmusovým papírkem, který nám umožňuje pochopit, jak náš život odpovídá našim základním hodnotám. Toto je první aplikace, na kterou se každé ráno podívám, když spouštím počítač.

Walt Bettinger, generální ředitel společnosti Charles Schwab

NPS je nejvýkonnější nástroj, jaký jsme kdy implementovali. A důvodem je, že vybízí k akci.

Dan Henson, bývalý ředitel marketingu společnosti General Electric

NPS používáme každý den, abychom se ujistili, že překonáme očekávání našich zákazníků a zaměstnanců.

Tony Shay, generální ředitel společnosti Zappos, autor knihy Delivering Happiness4
Shay T. Doručování štěstí. Moskva: Mann, Ivanov i Ferber, 2010.

poslední články

2022-03-20 06:19:03
Podnikový výrobní plán: co to je?
2022-03-14 22:16:45
Licence na tetovací salon
2022-03-09 19:16:05
Pro začátečníky: chov brojlerů doma Převařená voda pro brojlery

Populární články

Výběr redakce

2022-01-23 12:56:25

kresby brigantiny (bez názvu)
Základní údaje jachty Celková délka (s čelenem), m 10,00 Celková délka trupu, m 8,65 Délka DWL, m 7,00 Celková šířka (s...
2022-01-18 11:39:17

Licencování činnosti
V Rusku vyžadují určité typy podnikatelských aktivit získání příslušného povolení nebo licence. Vše v seznamu...
2022-01-13 15:41:32

Vlastní domácí podnikání Kontextová reklama pro webmastera
Dnes chci mluvit o způsobech monetizace webu, tzn. zvažte ne všechny možné možnosti vydělávání peněz na internetu (už jsem o nich psal), jmenovitě ...
2022-01-03 14:59:18

Průjem u brojlerů: příčiny a co dělat?
Pěstování zdravých a produktivních potomků brojlerových kuřat je v moci každého farmáře. Ale k tomu nestačí vlastnit velký dobytek, musíte být schopni ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronická knihovna Ústavu světové literatury Ruské akademie věd
Jedna z prvních a nejoblíbenějších elektronických knihoven v ruském jazyce byla otevřena v roce 1994. Autoři a čtenáři denně doplňují knihovnu na...