Analýza faktorů makroprostředí. Analýza vnějšího makroprostředí podniku Analýza faktorů makroprostředí vědeckého podniku tabulkový příklad

Pod pojmem „vnější prostředí“ se obvykle rozumí souhrn subjektů a sil mimo organizaci a majících jakýkoli vliv na její činnost. Ve vědecké literatuře existuje mnoho názorů na strukturu vnější prostředí. Nejpoužívanějším přístupem je ale to, že ve vnějším prostředí každé organizace existují dvě úrovně: mikro- a makro-prostředí. Budeme je zvažovat a analyzovat samostatně.

Makroprostředí podniku jsou faktory, se kterými se podnik přímo nepotýká, ale přesto mají závažný dopad na jeho činnost. V makroprostředí pro hráče na trhu Catering hlavní roli hrají politické, ekonomické, sociální a technologické aspekty vnějšího prostředí. Právní, přírodní a etnické faktory nemají významný dopad na podniky tohoto odvětví. Pro posouzení situace na trhu je proto vhodné provést analýzu STEEPLE, analýzu vlivu environmentálních faktorů na činnost mnichovského barového podniku.

Hlavními charakteristikami demografického prostředí je počet a obecná prostupnost obyvatelstva.

Náš podnik nemá s tímto prostředím žádný přímý vztah. Produkty nejsou určeny pro úzkou specializaci, tzn. návštěvníci baru mohou být mladí i staří lidé, mohou komunikovat s fyzickými i právnickými osobami.

Mezi hlavní charakteristiky ekonomického prostředí patří obecná kupní síla obyvatelstva. Což souvisí s úrovní běžných příjmů, cenami, úsporami, nezaměstnaností, ale z ekonomických faktorů ovlivňujících práci podniků veřejného stravování je třeba brát v úvahu především inflaci.

Míra inflace může podle různých prognóz zůstat přibližně stejná jako v roce 2011, mírně vzrůst, nebo dojde k prudkému skoku.

Například podle prognózy MMF bude inflace v roce 2012 v Rusku jednou z nejvyšších na světě a bude činit 7,3 %. Na základě toho můžeme říci, že rok 2011 byl pro společnost z hlediska inflace pozitivní, protože náklady na nákup výrobků, nájemné, poplatky za energie atd. mírně vzrostly a společnost měla stabilní příjmy. V roce 2012 však může rostoucí inflace vést ke zvýšení nákladů, a proto bude muset vedení kavárny hledat různá řešení, jak situaci normalizovat. Jedním z východisek může být zvýšení cen, které negativně ovlivní image firmy, protože hlavním prodejním argumentem je relativní levnost služeb, inflace ovlivní i kupní sílu obyvatelstva, což se následně projeví na poptávce po stravovací služby, náklady na služby se zvýší a poptávka klesne.

A přesto je relativní stabilita ekonomiky pozitivním faktorem pro každý podnik, včetně kaváren.

Ekonomická situace v zemi není stabilní, ale i díky poklesu solventnosti obyvatelstva se dynamika růstu trhu poskytování služeb veřejného stravování každoročně zvyšuje minimálně o 20 %. Vysoká míra růstu trhu je zajištěna vznikem nových kaváren, barů a restaurací.

Vědeckotechnické prostředí lze přičíst rozvoji vědy a techniky, což je hlavní faktor hospodářský růst Po tři staletí může jakákoli vědecká a technologická inovace způsobit vážné dlouhodobé následky.

Vědecké a technické prostředí má významný vliv na činnost podniku. Vedení podniku by mělo sledovat hlavní trendy v této oblasti. Využívána je pouze moderní technologie - jedná se o komplexy automatických strojů řízených počítači, což umožňuje zavádění nových technologií v gastronomii a přináší zvýšení produktivity práce a poskytovaných služeb.

Pro práci s pokročilým vybavením jsou přijímáni vysoce kvalifikovaní pracovníci. Nedostatek podpory a financí ze strany státu však velmi ztěžuje plné využití rozvoje vědy a techniky.

Politické a právní prostředí zahrnuje zákony, předpisy veřejné instituce, požadavky veřejných skupin, které ovlivňují podnik a omezují svobodu jednání.

Důležitým důvodem vládní regulace je potřeba chránit spotřebitele před nekalými obchodními praktikami. Vedoucí podniku by měl dobře znát republikové a místní zákony, pod které činnost podniku v konkrétním regionu spadá.

Pro činnost podniků veřejného stravování byla významnou událostí volba prezidenta Ruské federace dne 4. března 2012. Zpravidla se po znovuzvolení prezidenta poněkud mění legislativní rámec a některé návrhy zákonů mohou toto odvětví přímo ovlivnit a být pro něj pozitivní i negativní. V letošním roce byl do funkce prezidenta Ruské federace zvolen V. V. Putin, který tento post dosud zastával. Proto je možné předvídat jeho jednání ohledně nových účtů. S největší pravděpodobností se situace prakticky nezmění a nenastanou žádné zásadní změny. To bude mít pozitivní dopad na již fungující společnosti, protože se nebudou muset reorganizovat podle nových zákonů.

Mezi hlavní požadavky kladené společností a státem na podniky veřejného stravování patří:

• 1. Dostupnost potřebných licencí stanovených zákonem.
• 2. Certifikace cateringových výrobků.
• 3. Sanitární a hygienická pravidla.
• 4. Pravidla pro poskytování služeb veřejného stravování.

V souladu s ruským právem se licencováním rozumí získání legálního resp individuální(registrovaný jako individuální podnikatel) zvláštní povolení (licence) k provozování určitého druhu činnosti.

Činnosti, pro které je třeba získat licenci, jsou uvedeny v článku 17 federální zákon ze dne 8. srpna 2001 č. 128-FZ „O licencování určité typyčinnosti“ (dále - zákon č. 128-FZ).

Složkami sociokulturního prostředí jsou základní názory, kulturní hodnoty a normy chování, které určují vztah lidí k sobě navzájem.

Pokud správně vyhodnotíte situaci a promyslíte komunikaci s cílová skupina, pak bude mít kavárna nebo restaurace úspěch. V opačném případě bude prázdný, bez ohledu na to, jaké chutné jídlo a útulný interiér existuje.

Toto prostředí má přímý dopad na Bar Munich, protože stolování venku je každým rokem stále populárnější. Návštěva stravovacího zařízení během polední pauzy, setkání s přáteli nebo samotné posezení v kavárně, čtení knihy u šálku kávy se pro mnohé stalo životním stylem.

Vnější prostředí je prostředí, ve kterém organizace působí, a skládá se převážně z účastníků trhu. Pohoda a efektivita podnikání ve větší či menší míře závisí na jejich chování, cílech a zájmech. Analýza vnějšího prostředí vám umožňuje identifikovat a porozumět příležitostem a hrozbám, které se mohou objevit v jakékoli fázi rozvoje podnikání, a také vyvinout strategické alternativy. S rostoucí intenzitou změn vnějšího prostředí se taková analýza stává pro podnikání zásadním faktorem. Vnější prostředí vystupuje před analytika v zobecněné podobě a jeho úkolem je identifikovat faktory vnějšího prostředí. Zároveň je třeba mít na paměti, že při vývoji tržní strategie nejsou všechny faktory rovnocenné, protože mezi nimi budou jak kontrolované, tak nekontrolované. Některé vnější faktory jsou mimo zónu neustálé kontroly ze strany vedení organizace, ale jejich vliv na činnost je významný, proto by měly být kvantifikovány.

Analýza faktorů makroprostředí

Z faktorů makroprostředí jsou nejdůležitější ekonomické. Určují trendy ve vývoji společenské výroby, kupní sílu obyvatelstva, inflační procesy, úroveň zaměstnanosti a tak dále. Náklady a dostupnost vstupních zdrojů pro obchodní organizaci, objemy výroby, dostupnost produkční kapacita, zaměstnání atd. Analýza ekonomické složky umožňuje posoudit obecné změny stavu ekonomiky a umožňuje předvídat jejich dopad na činnost organizace.

Politický faktory charakterizují stabilitu politické situace, postoj úřadů k podnikání, směr státní regulace atp. Kvůli nestabilnímu politickému prostředí se organizace může posunout ze zóny přijatelného rizika do zóny zvýšeného rizika a stát se na pokraji krachu v jakékoli fázi rozvoje podnikání.

Právní faktory určují legislativní systém, který reguluje ekonomická aktivita organizace a vytváří určitá pravidla hry na trhu.

Vědecké, technické a technologické faktory ovlivňují modernost a stupeň zastaralosti používaných zařízení, technologií a výrobků a také efektivitu jejich využití. Nízké vládní výdaje na vědu a techniku ​​vedou k technologické stagnaci. Špatná patentová ochrana odrazuje podnikatele od pořizování nejnovějších technologií. To vše snižuje konkurenceschopnost produktů a může vést podnikání až do krizové situace.

Sociálně-kulturní faktory charakterizují úroveň vzdělání a kultury obyvatelstva, převládající systém hodnot, zvyky, tradice, normy chování sdílené všemi ve společnosti atd. Ovlivňují povahu vyráběných produktů, způsob výroby, pracovní podmínky, přístup personálu k práci, chování organizace na trhu, poptávku po zboží a službách atd. Odvíjí se od nich podmínky a příležitosti pro ekonomickou činnost organizací, jejich umístění a následně i náklady. Řada společenských faktorů, které se podílejí na vzniku a rozvoji krize podnikání – kriminalita a korupce – bohužel stále více přibývá moderní Rusko rostoucí váhu a stávají se pro mnoho organizací nepřekonatelnou bariérou. Tato kombinace specifických vlastností vedla u mnohých ke zvláštní predispozici ruské organizace na krizi a předbankrotové podmínky v kontextu ekonomické reformy.

Přírodní geografické faktory jsou přírodní a klimatické podmínky, stav životní prostředí, dostupnost surovin a energie, dostupnost silnic a jiných komunikačních prostředků atd. Určují podmínky a příležitosti pro ekonomickou činnost organizací, jejich umístění a následně náklady na dodávku surovin, výrobní náklady a prodejní cenu výrobků.

Mezinárodní faktory představují různé ekonomické, sociálně-politické, kulturní, právní, vědecké, technické a další rysy těch zemí, se kterými má podnik obchodní vztahy. Kromě toho významné události a hlavní trendy v mezinárodním prostředí mohou mít dopad na mikroprostředí organizace.

Jednou z metod diagnostiky makroprostředí je PEST-analýza, která umožňuje analyzovat hlavní skupiny faktorů (politicko-právní - politické a právní; ekonomicko - ekonomické; sociálně-kulturní - sociokulturní; technologicko - technologické). Některé faktory lze kvantifikovat (míra nezaměstnanosti, úrokové sazby z kapitálu, příjmová úroveň obyvatelstva atd.). Diagnostika se u nich redukuje na stanovení jejich dynamiky a posouzení jejího významu pro výběr protikrizová strategie. V případech, kdy kvantifikace není možné, můžete použít znalecké posudky vyplněním speciálních formulářů uvedených v tabulce. 2.1, 2.2.

Tabulka 2.1.

Tabulka 2.2.

Skóre a váhové koeficienty určují odborníci. Hodnotící stupnici lze nastavit od 1 do 5 bodů. Nejúčinnější z běžných metod diagnostiky podnikatelského prostředí je však SWOT analýza, která zahrnuje posouzení vnějšího prostředí a jeho porovnání se schopnostmi podniku. Ten by měl být vnímán jako pozitivní trendy ve vnějším prostředí, které mohou pomoci zvýšit ziskovost podniku (změna zahraniční hospodářská politika, snížení daní, změny investičního klimatu, růst příjmů domácností atd.). Hrozby jsou negativní trendy, které mohou vést ke snížení ziskovosti podnikání (změny demografické situace, rostoucí nezaměstnanost atd.). Diagnostika makroprostředí je pouze součástí jednotné metodiky SWOT analýzy celého podniku.

Změny v makroprostředí jsou intenzivní, a proto se zvyšuje složitost problémů, kterým organizace FEA čelí. Čím jsou však složitější, tím více času zabere jejich vyřešení. Časté jsou situace zpoždění, kdy se již ve fázi řešení stávajících problémů objevují nové. V důsledku toho narůstá zpoždění v jejich rozhodnutí. Vůdcovství se proto stává stále důležitějším, což implikuje potřebu zintenzivnit analytický výzkum, schopnost přizpůsobit CEA makroprostředí.

Aby management organizace mohl efektivně studovat stav složek makroprostředí, měl by být vytvořen speciální systém monitorování vnějšího prostředí, který by prováděl jak speciální pozorování spojená s některými speciálními událostmi, tak i pravidelná pozorování stavu. vnějších faktorů důležitých pro organizaci.

Analýza bezprostředního prostředí organizace je zaměřena na studium stavu těch složek vnějšího prostředí, se kterými je v přímé interakci. Zároveň je důležité zdůraznit, že podnik může mít významný vliv na povahu a obsah této interakce, a tím se aktivně podílet na vzniku další funkce zabránit ohrožení jeho další existence.

Analýza makroprostředí podniku zahrnuje studium a hodnocení takových faktorů: ekonomických, politických, demografických, vědeckotechnických, přírodních, sociokulturních a mezinárodních.

Obrázek 2. - Hlavní faktory makroprostředí fungování organizace.

Ekonomické síly. Existuje mnoho ekonomických faktorů, které mohou ovlivnit organizaci. Například, jak je dostupný úvěr, jaký vliv mají směnné kurzy, kolik daní musíte zaplatit a mnoho dalších. Schopnost organizace zůstat zisková je přímo ovlivněna celkovým zdravím a blahobytem ekonomiky, tedy fází, ve které se hospodářský cyklus vyvíjí. Makroekonomické prostředí jako celek bude určovat úroveň schopnosti organizací dosahovat svých ekonomických cílů. Špatné ekonomické podmínky sníží poptávku organizací po zboží a službách, naopak příznivější mohou poskytnout předpoklady pro její růst.

Politické a právní faktory. Úroveň mohou ovlivnit různé legislativní a vládní faktory stávající příležitosti a ohrožení organizace. Národní i zahraniční vlády mohou být pro řadu organizací hlavními regulátory jejich činnosti, zdrojů dotací, zaměstnavatelů a nákupčích. To může znamenat, že pro tyto organizace může být nejvíce hodnocení politické situace důležitý aspekt analýza vnějšího prostředí. Takové posouzení se provádí podrobným popisem politických a právních faktorů ovlivňujících organizaci. Těchto faktorů je mnoho, ještě více jejich různých kombinací, proto vyčleníme a uvedeme ty nejčastější, se kterými se v analýze vnějšího prostředí setkáváme: změny v daňové legislativě; sladění politických sil; vztahy mezi obchodem a vládou; patentové právo; právní předpisy o ochraně životního prostředí; vládní výdaje; antimonopolní zákon; peněžní úvěrová politika; státní regulace; federální volby; politické poměry v cizích zemích; velikosti státních rozpočtů; vztahy vlády se zahraničím.

Sociální a kulturní faktory ovlivňují způsob, jakým žijeme, pracujeme, konzumujeme, a mají významný dopad na téměř všechny organizace. Nové trendy vytvářejí typ spotřebitele a v souladu s tím vytvářejí potřebu jiného zboží a služeb, definují nové strategie pro organizaci. Svědčí o tom zvýšený zájem západních spotřebitelů o stav životního prostředí, na který některé organizace zareagovaly používáním recyklovatelných obalů a postupným ukončením používání freonů ve výrobě.

Aby organizace identifikovaly nejvýznamnější příležitosti a hrozby ze sociálních a kulturních faktorů, musí vzít v úvahu nové trendy na konci 90. let – počátkem roku 2000 a později (například fakta jako vzdělanější spotřebitel, nárůst počtu pracujících žen, stárnoucí populace). Takže například stárnoucí populace s vysokým procentem lidí starších 55-60 let znamená příznivé příležitosti (ve smyslu rostoucí poptávky po jejich službách) pro organizace působící v těch oblastech, o které mají starší lidé největší zájem – sociální ochrana důchodci a chudí, charita, mecenášství, zdravotnictví atd. Změny v pohlaví, věku a národnostním složení ruské populace mohou mít také významný dopad na organizace.

Můžete uvést hlavní sociokulturní faktory, kterým organizace čelí nejčastěji: porodnost; úmrtnost; koeficienty intenzity imigrace a emigrace; koeficient střední délky života; disponibilní příjem; životní styl; vzdělávací standardy; nakupovací zvyky; postoj k práci; postoj k odpočinku; postoj ke kvalitě zboží a služeb; požadavek na kontrolu znečištění životního prostředí; úspora energie; postoj k vládě; problémy mezietnických vztahů; Sociální odpovědnost; sociální péče.

Vědecké a technické faktory. Jejich vliv na organizace je často tak zřejmý, že jsou považovány za hlavní motor průmyslového – a v širším smyslu – společenského pokroku. Revoluční technologické změny a objevy posledních desetiletí, jako je robotická výroba, pronikání počítačů do každodenního lidského života, nové druhy komunikace, dopravy, zbraní a mnoho dalšího, představují velké příležitosti a vážné hrozby, jejichž dopad musí manažeři uvědomovat si a hodnotit. Některé objevy mohou vytvořit nová průmyslová odvětví a zastavit stará. Vliv technologických faktorů lze hodnotit jako proces vytváření nového a ničení starého. Zrychlující se technologické změny zkracují průměr životní cyklus organizace musí předvídat, jaké změny s sebou nové technologie přinesou. Tyto změny se mohou dotknout nejen výroby, ale i dalších funkčních oblastí, jako je personální (výběr a školení personálu pro práci s novými technologiemi nebo problém propouštění přebytečných pracovních sil uvolněných z důvodu zavádění nových, produktivnějších technologických postupů) nebo například marketingovým službám, které mají za úkol vyvíjet metody prodeje nových typů produktů.

demografické faktory. Jeho hlavní vlastnosti. Počet a hustota obyvatelstva. Pro obchodníky jsou demografické údaje zajímavé, protože trhy jsou tvořeny lidmi. V tomto prostředí lze vysledovat následující důležité trendy:

• - Světová populační exploze. To je růst populace „výbušným“ tempem. Při současném tempu růstu bude v roce 2010 světová populace 10 miliard lidí. Populační exploze je znepokojivá, protože zdroje planety nemusí stačit k udržení vysoké životní úrovně. Populace roste vysokým tempem v nejméně rozvinutých zemích. Růst populace způsobuje nárůst lidských potřeb a trhů.
• - Pokles porodnosti ve vyspělých zemích a na Ukrajině. Tento trend lze chápat jako hrozbu pro některé oblasti činnosti a jako výhodu pro jiné. Omezuje vyhlídky některých podniků, jako jsou podniky vyrábějící dětské hračky, oblečení, nábytek a kojeneckou výživu. Zároveň vzdělávací organizace, zábavní průmysl z toho těží, protože mladé páry mají více volného času.
• - Stárnutí populace ve vyspělých zemích a na Ukrajině. Snížení porodnosti v moderních vyspělých zemích a Rusku způsobuje zvýšení průměrného věku obyvatel. počet obyvatel věkové skupiny populace se mění různým tempem, proto se různě mění i kapacita jednotlivých segmentů trhu zboží a služeb.
• - Migrace obyvatelstva. V 90. letech 20. století prudce vzrostla migrace obyvatelstva na Ukrajině. Do země dorazilo mnoho přistěhovalců z jiných republik bývalého Sovětského svazu. Venkovské obyvatelstvo se mírně zvýšilo. Roční migrace obyvatel v rámci země se zvýšila, její úroveň dosáhla 50 % úrovně migrace v evropských zemích. Migrace zvyšuje volatilitu spotřebitelského trhu.
• - Zvyšování vzdělanostní úrovně a zvyšování počtu zaměstnanců. Nárůst počtu vzdělaných lidí zvyšuje poptávku po vysoce kvalitní zboží, knihy, časopisy, turistické výlety. Růst zaměstnanosti v sektoru služeb a snižování počtu osob zaměstnaných ve výrobě zboží vedly ke zvýšení počtu zaměstnanců.

přírodní prostředí. V 60. letech 20. století rostly obavy veřejnosti ze znečištění životního prostředí. Zákonodárci začali navrhovat různá opatření na jeho ochranu. Změny prostředí ovlivňují i ​​zboží, které podniky vyrábějí a nabízejí na trh.

• - Nedostatek určitých druhů zdrojů a surovin. Voda a vzduch se mohou zdát jako nevyčerpatelné přírodní zdroje, ale existuje vážná hrozba znečištění. Zásobování potravinami se může stát velkým problémem, protože zemědělská půda je omezená. Využívání obnovitelných zdrojů, jako jsou lesy a potraviny, vyžaduje pozornost. Akutní problémy vznikají v souvislosti s vyčerpáním neobnovitelných zdrojů, např. ložisek kovových rud (platina, zinek, měď, olovo, stříbro).
• - Růst znečištění životního prostředí. Průmyslová činnost téměř vždy poškozuje stav přírodního prostředí. Existují problémy nebezpečných úrovní chemických kontaminantů v půdě a potravinách, radioaktivní kontaminace, znečištění obalové materiály které nejsou biologicky rozložitelné. Jako alternativa k negativním vývojovým trendům se vytváří trh s produkty proti znečištění.
• - Zásahy státu do procesu racionálního využívání a reprodukce přírodních zdrojů. Podnikatelská činnost je pod kontrolou obou vládní agentury a od vlivných skupin veřejnosti. Podniky by se měly zapojit do hledání řešení problémů, jak zajistit hospodářství materiálními zdroji a zabránit znečišťování životního prostředí.

Mezinárodní faktory

Zatímco faktory životního prostředí popsané Zatímco výše uvedené se do jisté míry týká všech organizací, prostředí organizací působících na mezinárodní úrovni je vysoce komplexní. To je způsobeno jedinečným souborem faktorů, které charakterizují každou zemi. Ekonomika, kultura, množství a kvalita pracovní síly a materiální zdroje, zákony, vládní instituce, politická stabilita, úroveň technologický vývoj se liší stát od země. Při provádění funkcí plánování, organizování, stimulace a kontroly musí manažeři brát tyto rozdíly v úvahu.

Tabulka 2. - Faktory prostředí.

Skupina faktorů		Manifestace	Pravděpodobnost	Možné akce podniku.
1. Ekonomické	1.1. Stanovení vysokých daní	Odliv peněz z výrobní sféry do rozpočtu, snížení efektivní poptávky		Zvýšení nákladů na výrobu
1.2. Hrozba vysoké inflace	Potíže při získávání dlouhodobých půjček		Hledání finančních zdrojů
1.3. Depreciace národní měny	Snížení produkce
1.4. Pokles výroby	Nedostatek a rostoucí náklady na zdroje		Pokles prodeje
2. Politické a právní	2.1. Posílení ochrany spotřebitele před nekvalitními produkty	Zlepšení kvality výrobků, zlepšení technologie.		Rozšíření okruhu klientů
2.2. Zlepšení vztahů mezi státem a ostatními zeměmi	Podpora exportu		Zvýšení zisku
3. Vědecké a technické	3.1. Vznik nových technologií	Zlepšení kvality produktu
4. Sociokulturní	4.1. Zvyšování úrovně vzdělání státu	Zvyšování úrovně specialistů v podniku
5. Demografie	5.1. Pokles populace a celkové stárnutí	Snížení poptávky		Společnost utrpí ztráty
5.2. Problém chudoby	Pokles prodeje		Snížení výkonu
6. Mezinárodní	6.1. Zájem o zavedení projektu do výroby vyztuženého skla	Rostoucí zájem zahraničních spotřebitelů

Tabulka 3 „Seznam příležitostí a hrozeb makroprostředí pro podnik“ pro každý faktor zobrazuje možné možnosti rozhodnutí podniku o projevu faktorů.

spotřebitel dodávající manažerský swot

Tabulka 3. Seznam příležitostí a hrozeb makroprostředí pro podnik.

Makro faktory prostředí	Posouzení míry vlivu faktoru na podniky (silný, střední, slabý)	Možné možnosti reakce podniku
1. Příležitosti (příznivé faktory)
1.1. Zlepšení vztahů mezi státem a ostatními zeměmi.	mírný	Zvýšení zisků, zvýšení exportu.
1.2. Zvyšování úrovně vzdělání státu	mírný	Zlepšení produktivity, týmová disciplína
1.3. Vznik nových technologií		Snížení nákladů na produkty, dosažení zisku
1.4. Zájem o zavedení projektu do výroby vyztuženého skla		Zvyšování exportu, vytváření zisku.
1.5. Posílení ochrany spotřebitele před nekvalitními produkty	mírný	Rozšíření okruhu klientů
2. Hrozby (faktory nepříznivého vlivu)
2.1 Nastavení vysokých daní	mírný	Zvýšení nákladů na výrobu
2.2. Hrozba vysoké inflace		Hledání finančních zdrojů
2.3. Depreciace národní měny		Zvýšení nákladů na výrobu
2.4. Pokles výroby		Pokles prodeje
2.5. Problém chudoby		Snížení výkonu

Úvod

Strategické řízení- jedná se o management, který se opírá o lidský potenciál jako základ organizace, orientuje se výrobní činnosti na potřeby spotřebitelů, pružně reaguje a provádí včasné změny v organizaci, které reagují na výzvy okolí a umožňují dosáhnout konkurenční výhodu které společně umožňují organizaci dlouhodobě přežít při dosahování jejích cílů. Předměty strategického řízení jsou organizace, strategické obchodní jednotky a funkční oblasti organizace.

Předmětem strategického řízení jsou:

1. Problémy, které přímo souvisejí s obecnými cíli organizace.

2. Problémy a řešení související s jakýmkoli prvkem organizace, pokud je tento prvek nezbytný k dosažení cílů, ale není aktuálně dostupný nebo není dostupný v dostatečném množství.

3. Problémy spojené s vnějšími faktory, které jsou neovlivnitelné.

„Problémy strategického řízení vznikají nejčastěji v důsledku působení řady vnějších faktorů. Proto, aby nedošlo k chybě při výběru strategie, je důležité určit, jaké ekonomické, politické, vědecké, technické, sociální a další faktory ovlivňují budoucnost organizace. Jádrem strategického řízení je systém strategií, který zahrnuje řadu vzájemně souvisejících specifických obchodních, organizačních a pracovních strategií. Strategie je předem naplánovaná reakce organizace na změnu vnějšího prostředí, linie jejího chování zvolená k dosažení požadovaného výsledku.

K vyřešení první otázky je zapotřebí informační základna s relevantními daty pro analýzu minulých, současných a budoucích situací. Druhá otázka odráží tak důležitou vlastnost pro strategické řízení, jako je jeho orientace na budoucnost. Je třeba si určit, o co usilovat, jaké cíle si stanovit. Třetí otázka souvisí s implementací zvolené strategie, během níž lze upravit dvě předchozí etapy. Nejdůležitějšími složkami této fáze jsou dostupné nebo dostupné zdroje, systém řízení, organizační struktura a pracovníci, kteří budou tuto strategii realizovat.

Podstatou strategického řízení je tedy utváření a realizace strategie rozvoje organizace založené na neustálém sledování a vyhodnocování průběžných změn v její činnosti s cílem udržet schopnost přežít a efektivně fungovat v nestabilním prostředí.

Úkol 1. Analýza makroprostředí podniku

Proveďte analýzu makroprostředí pomocí metodiky PEST (sestavte tabulku, proveďte výpočty).

Pro analýzu využíváme podnik automobilového průmyslu AVTOZAZDEO.

Ke studiu vnějšího prostředí můžete použít poměrně jednoduchou techniku ​​(analýzu PEST), která zahrnuje několik kroků.

1) Vypracujeme seznam vnějších faktorů, které mají vysokou pravděpodobnost implementace a dopad na fungování podniku. K tomu sestavíme a vyplníme tabulku 1.

Tabulka 1. PEST-analýza faktorů makroprostředí

2) Vyhodnoťme význam každého faktoru pro tento podnik tak, že mu přiřadíme hladinu významnosti od jedné do nuly. Součet úrovní se musí rovnat 1.

3) Míru vlivu každého faktoru na strategii podniku posoudíme na 5bodové škále.

4) Vážené odhady definujeme vynásobením hladiny významnosti mírou ovlivnění a vypočítáme celkové skóre, které udává míru připravenosti podniku reagovat na faktory prostředí.

Výsledky se zapíší do tabulky 1.

Celkové vážené skóre pro AVTOZAZDEO je 4,5. Toto hodnocení ukazuje na nedostatečnou připravenost AVTOSAZDEO reagovat na vliv faktorů prostředí

Výsledkem analýzy je pozitivní a negativní vlivy vnější prostředí AVTOZAZDEO. Zejména: vysoký rozvoj internetu a vznik nových reklamních médií přispívá k navazování obchodních vazeb na státní a mezinárodní úrovni, přispívá ke kompetentní reklamní kampani.

Úkol 2. Proveďte hodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, vytvořte tabulku a SWOT matici

Jakákoli segmentace začíná komplexní studií situace na trhu, na kterém společnost působí, a posouzením typů příležitostí a hrozeb, kterým může čelit.Výchozím bodem pro takový přehled je SWOT analýza, jeden z nejběžnějších typů analýza v marketingu. Jednoduše řečeno SWOT analýza

Umožňuje identifikovat a strukturovat silné a slabé stránky společnosti, stejně jako potenciální příležitosti a hrozby.

Jako základ pro analýzu si vezmeme podnik Carpet Plant, který se specializuje na výrobu koberců a předložek z přírodních domácích surovin.

Provedení SWOT analýzy spočívá ve vyplnění matice SWOT analýzy. V příslušných buňkách matice je nutné zadat silné a slabé stránky podniku, stejně jako tržní příležitosti a hrozby.

Definujeme silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby pro podnik a shrnujeme výsledky v tabulce 2.

Tabulka 2. SWOT analýza

Vlastnosti1. Naplnění výrobních kapacit na 100%2. Implementace nová technologie díky čemuž budou produkty konkurenceschopné 3. Rozšíření prodejních trhů s jejich předběžnou studií4. Provádění marketingového průzkumu a uzavírání smluv o záměru s potenciálními velkoobchodními spotřebiteli	Silné stránky 1. Vlastní výroba 2. Ceny jsou o 10 % nižší než u konkurence. Kvalitní produkty z přírodních surovin4.Ověření tuzemští dodavatelé
	Slabiny 1. Zastaralá technologie 2. Nedostatek kvalifikovaného personálu 3. Žádná vlastní dealerská síť Nedostatek různých forem plateb pro zákazníky4. Kontrola 5 % trhu5. Závislost na směnných kurzech 30%

Vytvořit vazby mezi silnými a slabé stránky podnik, jeho příležitosti a hrozby, vytvoříme matici SWOT analýzy (tabulka 3).

Tabulka 3. Matice analýzy SWOT

Vlastnosti1. Naplnění výrobních kapacit na 100%2. Zavedení nové technologie, díky níž budou produkty konkurenceschopné3. Expanze odbytových trhů 4. Provádění marketingového výzkumu	Hrozby 1. Zvýšení ceny energetických zdrojů2. Vysoká nestabilita finančních institucí spojená s politickou nestabilitou3. Možnost nových konkurentů
Silné stránky 1. Vlastní výroba 2. Ceny jsou o 10 % nižší než u konkurence. Kvalitní produkty z přírodních surovin 4. Osvědčení tuzemští dodavatelé	1SI-1V, 1SI-2V2SI-2V, 2SI-3V, 2SI-4V3SI-1V, 3SI-2V, 4SI-3V, 3SI-3V4SI-3V	1SI-1U2SI-1U, 2SI-2U, 2SI-3U 3SI-3U4SI- 3U4SI-1U, 4SI-2U, 4SI-3U
Slabiny 1. Zastaralá technologie 2. Nedostatek kvalifikovaného personálu 3. Žádná vlastní dealerská síť 4. Nedostatek různých forem plateb pro zákazníky	1SL-1V, 1SL-2V, 1SL-3V, 1SL-4V2SL-1V, 2SL-2V, 2SL-3V, 2SL-4V3SL-1V, 3SL-2V, 3SL-3V, 3SL-4V4 SL-1V, 4 SL- 2V, 4 SL-3V	1SL-1U, 1SL-3U2SL-3U3SL-1U, 3SL-2U, 3SL-3U4SL-3U

Porovnání silných a slabých stránek s tržními příležitostmi a hrozbami vám umožní odpovědět na následující otázky týkající se dalšího rozvoje podnikání:

Jak je možné využít otevírání příležitostí s využitím silných stránek podniku?

Jaké jsou slabé stránky podniku, které mohou zasahovat?

Jaké silné stránky lze použít k neutralizaci stávajících hrozeb?

Jakých hrozeb, umocněných slabými stránkami podniku, je třeba se nejvíce obávat?

Konečné ukazatele SWOT analýzy se využívají při strategickém a taktickém plánování podniku.

Podnik Carpet Plant tedy potřebuje pro rozvoj podnikání zvýšit využití výrobních kapacit vlastní výroba zaváděním nových technologií. Financování zavádění nové technologie lze realizovat rozšiřováním sortimentu a modernizací produktů v souvislosti s módním trendem. Je nutné provést marketingový výzkum a na základě svých výsledků rozšiřovat odbytový trh vstupem na trh s vylepšenými vysoce kvalitními produkty vytvořenými pomocí nové technologie nebo s novým produktem.

Mezi faktory mikroprostředí někdy nepatří pouze organizace ( společnost), ale i spotřebitelé zákazníky), konkurenti ( konkurentů) a partneři ( spolupracovníky). Podle anglických názvů těchto komponent je mikroprostředí firmy označeno jako 4C.

Na Obr. 1.2 jsou uvedeny faktory makroprostředí organizace přímého vlivu.

Rýže. 1.2. Makroenvironmentální faktory přímého vlivu organizace

Spotřebitelé- nedílná součást podnikání každé organizace a nejdůležitější složka bezprostředního okolí organizace. Jakýkoli podnik existuje, pokud má spotřebitele. Strategie organizace by měla být zaměřena na co nejúplnější uspokojení potřeb a požadavků spotřebitele. Znalost specifických přání svých zákazníků, jejich tužeb a nadějí umožňuje organizaci vyvinout jasné rozvojové cíle a programy pro jejich realizaci.

Organizace samozřejmě může ovlivnit dodavatele i zprostředkovatele tím, že jim nabídne vlastní ceny, tarify, nabídne slevy z cen, některé z nich upřednostní atd. Dodavatelé- jedná se o organizace a jednotlivce, kteří dodávají zdroje nezbytné pro výrobu zboží nebo pro poskytování služeb. Tržní trendy, které ovlivňují dodavatele, mohou mít významný dopad na implementaci strategického plánu organizací.

Zprostředkovatelé se nazývají struktury, které pomáhají organizaci inzerovat, prodávat, prodávat a dodávat produkt zákazníkovi. Všechny spolu obvykle souvisí. Ať už organizace dělá cokoli, bez ohledu na to, na jaký produkt nebo službu se specializuje, nejdůležitějšími zprostředkovateli jsou doprava, finance a reklama.

Každá organizace čelí širokému spektru konkurentů. Teorie trhu říká, že aby organizace uspěla v podnikání, musí nejen vyhovět měnícím se potřebám zákazníků, ale také se přizpůsobit strategiím konkurence. Organizace musí získat strategickou výhodu tím, že vštípí do myslí konkurentů prioritu jejich produktů.

Různá kontaktní publika organizace lze navíc přičíst faktorům, které lze ovlivnit. Kontaktujte publikum Jakákoli skupina, která má skutečný nebo potenciální zájem o organizaci nebo ovlivňuje její schopnost dosahovat jejích cílů. Kontaktní publikum může buď přispívat k úsilí organizace o tržní služby, nebo působit proti úsilí organizace poskytující tržní služby.

Každá organizace působí v prostředí sedmi typů kontaktních publik:

1) finanční kruhy (banky, investiční společnosti, makléřské organizace burzy, akcionáři);

2) masmédia (noviny, časopisy, rozhlasové stanice a televizní centra);

3) kontaktní publikum státních institucí;

4) veřejné organizace (skupiny ochránců životního prostředí, zástupci národnostních menšin atd.);

5) místní komunita (místní obyvatelstvo);

6) společnost jako celek;

7) interní kontaktní publikum (vlastní pracovníci a zaměstnanci, dobrovolní asistenti, manažeři, členové představenstva).

Stále větší počet organizací musí počítat se společenskými právy, hodnotami a prioritami, brát v úvahu a sledovat zákony a předpisy, stejně jako mnoho dalších faktorů, které nelze ovlivnit.

Právě makroprostředí určuje mnoho situací v podnikání, jeho charakteristické rysy ovlivňují činnost všech ekonomických subjektů bez ohledu na formu vlastnictví a specifika nabízených produktů na trhu.

Nepřímý vliv na činnost organizace mají politické a právní, ekonomické, demografické, sociokulturní, vědecké, technické, přírodní faktory (obr. 1.3).

Rýže. 1.3. Faktory makroprostředí organizace nepřímého vlivu

Politické a právní faktory- jedná se o politické instituce v zemi a jejich vývoj; stav legislativy regulující hospodářskou a hospodářskou činnost; důsledky vlivu zahraniční hospodářské politiky na konkurenci a poptávku na domácím trhu; vliv veřejnosti na povahu rozhodnutí státních orgánů. Známý je aforismus: „Možná se nevěnujete politice, dokonce vás to nemusí vůbec zajímat, dříve nebo později se o vás postará.“

Politické faktory ovlivňující podnikání by měly zahrnovat všechny legislativní akty, prezidentské dekrety, nařízení vlády upravující podnikatelská činnost, stejně jako podobné příkazy místních úřadů. Podnikatelé by měli pečlivě sledovat utváření a vývoj legislativního rámce, aby se nedopustili chyb.

Ekonomické síly je ekonomická situace země; kupní síla občanů; dynamika a struktura spotřeby; finanční, měnová, úvěrová situace země. Strategickí plánovači a marketéři si musí být vědomi hlavních trendů ve změnách příjmů obyvatelstva, protože obecnou kupní sílu obyvatelstva určují aktuální příjmy, úspory a cenová hladina.

Demografické faktory je populace, její hustota; územní umístění; věková struktura, plodnost, úmrtnost; počet sňatků a rozvodů; etnickou a náboženskou strukturu obyvatelstva. Existuje mnoho demografických ukazatelů – všechny zde nejsou uvedeny. Ovlivnit jejich vývoj na úrovni jednotlivého podnikatele je poměrně obtížné, ale je nutné sledovat jejich změnu. Trh jako kombinace skutečných a potenciálních kupců má totiž demografický fundamentální základ. Jedním z hlavních demografických trendů je změna věkové struktury populace, která se projevuje zvýšením podílu starších lidí a snížením podílu mladých lidí. Tento trend je typický pro všechny země Evropy, mnoho zemí Asie a Ameriky. To je také charakteristické pro Rusko.

Petr Drucker přikládal velký význam demografickým faktorům a věřil, že není nic hloupějšího než ignorování demografie. Hlavním návrhem je, že složení populace je ze své podstaty nestabilní a podléhá náhlým, drastickým změnám. A to je primární vnější faktor, který je analyzován a zvažován těmi, kdo o tom rozhodují, ať už jsou to podnikatelé nebo politici.

Sociokulturní faktory- to je úroveň kulturního rozvoje, formy kultur, rysy kulturních a morálních hodnot spotřebitelských skupin, stupeň vystavení veřejného vědomí vlivu vnějších faktorů. Kulturní prostředí zahrnuje instituce, které ovlivňují základní hodnoty, preference a normy chování společnosti.

Vědecké a technické faktory- jedná se o tempo a rozsah vědeckých, technických a technologických změn, intenzitu inovací, inovační potenciál organizace a jejích hlavních konkurentů, požadavky na bezpečnost inovací, výši nákladů na výzkum a vývoj, kvalifikaci personálu .

přírodní faktory – Přírodní zdroje země (regiony), perspektivy jejich využití, stupeň zabezpečení národní produkce hlavními druhy surovin a paliv, vliv státních orgánů na intenzitu spotřeby zdrojů, úroveň znečištění životního prostředí obecně i v jednotlivých regionech .

Organizace potřebuje studovat faktory makroprostředí, předvídat jejich dynamiku pro strategickou perspektivu a upravit ji vnitřní faktory k této dynamice.

Strategické řízení by mělo zajistit takovou interakci organizace s marketingové prostředí což by organizaci umožnilo udržet kapacitu potřebnou k dosažení jejích cílů a umožnilo jí přežít v dlouhodobém horizontu.