Běžná, investiční a finanční restrukturalizace podniku. Protikrizová strategie restrukturalizace stavebního holdingu Restrukturalizace jako součást investiční strategie

Strategie restrukturalizace podniku

V překladu z angličtiny je „restructuring“ (restrukturalizace) restrukturalizací struktury něčeho. Latinské slovo struktura (structura) znamená řád, uspořádání, struktura. S ohledem na společnost jako komplexní systém, za vlivu faktorů vnějšího prostředí a vnitřního prostředí, pak lze pojem „restrukturalizace společnosti“ definovat takto:

Restrukturalizace podniku je změna struktury podniku (jinými slovy pořadí, umístění jeho prvků), jakož i prvků, které tvoří jeho podnikání, pod vlivem faktorů ať už vnějšího nebo vnitřního prostředí. Restrukturalizace zahrnuje: zlepšení systému řízení, finanční a hospodářské politiky společnosti, jejího fungování, marketingového a prodejního systému, personálního řízení.

Hlavním důvodem, proč společnosti usilují o restrukturalizaci, je obvykle nízká efektivita jejich činností, která se projevuje v neuspokojivé finanční ukazatele, brzy v zasobě pracovní kapitál, ve vysoké úrovni pohledávek a závazků.

Provozní restrukturalizace zahrnuje změnu struktury společnosti s cílem jejího finančního ozdravení (pokud je společnost v krizi), nebo za účelem zlepšení platební schopnosti. Provádí se prostřednictvím interní zdroje společnosti s pomocí nástrojů ke snížení a „narovnání“ (přechod z nepřímých nákladů na přímé) nákladů, odštěpení a prodeje vedlejších a vedlejších podniků. Výsledkem provozní restrukturalizace je transparentní a lépe ovladatelná společnost, ve které vlastníci a manažeři již mohou pochopit, které podniky by se měly rozvíjet a které by se měly zlikvidovat. Provozní restrukturalizace pomáhá zlepšit výkonnost podniku v krátkodobý a vytváří předpoklady pro další, strategickou restrukturalizaci.

Strategická restrukturalizace je proces strukturální změny, zaměřené na zvýšení investiční atraktivity společnosti, na rozšíření její schopnosti přilákat externí financování a růst hodnoty. Realizace tohoto typu restrukturalizace je zaměřena na dosažení dlouhodobých cílů. Výsledkem jeho úspěšné implementace je zvýšený proud čisté současné hodnoty budoucích příjmů, zvýšení konkurenceschopnosti společnosti a tržní hodnoty jejího vlastního kapitálu. Provádění provozní i strategické restrukturalizace může pokrýt buď všechny prvky obchodního systému, nebo jeho jednotlivé složky. Existuje proto klasifikace forem restrukturalizace podle rozsahu pokrytí strukturálních změn. Podle tohoto kritéria se rozlišuje komplexní a částečná restrukturalizace.

Komplexní restrukturalizace je dlouhodobý a nákladný proces, ke kterému se uchýlí jen málo podniků. Probíhá po etapách, transformace se dotýká všech prvků společnosti. V průběhu takové restrukturalizace se používají různé mechanismy. Zároveň v závislosti na dopadu bodových transformací na určité oblasti činnosti společnosti dochází k úpravě. obecný program restrukturalizace a další práce pokračují.

Částečná restrukturalizace (jiný název je „patchwork“), na rozdíl od komplexní, ovlivňuje jeden nebo více prvků obchodního systému. V průběhu jeho implementace jsou změny ve funkčních oblastech prováděny samostatně zapojenými konzultanty, často jsou změny chaotické a jejich dopad na ostatní oblasti činnosti společnosti není analyzován. Není proto divu, že částečná restrukturalizace vede pouze k lokálním výsledkům a může být neefektivní v rámci celého obchodního systému.

K datu mezinárodní praxi a zkušenosti s restrukturalizací v Rusku ukazují, že restrukturalizace je jedním z nejobtížnějších manažerských úkolů. Nejde o jednorázovou změnu ve struktuře kapitálu nebo ve výrobě. Jedná se o proces, který musí zohledňovat mnohá omezení a specifika firmy, ve které se provádí. Proto je nutné ji provádět, mít již jasné cíle, koncept restrukturalizace, pochopení každé z jejích fází a metod, kterými je nutné jednat.

Příklad 4: Uvažujme o restrukturalizaci řídicího systému na příkladu společnosti Snell & Wilcox, která navrhuje a instaluje televizní zařízení a vysílací studia.

Organizační struktura před restrukturalizací plně odpovídala specifikům činnosti organizace a donedávna odpovídala cílům a potřebám podniku. Ale jinak vnější faktory, jako je konkurence v průmyslu, rostoucí potřeby spotřebitelů, měnící se preference spotřebitelů a mnohé další vyžadují, aby podnik přijal konkrétní opatření a akce, aby přežil. Minulé metody již nefungují a organizace je nucena reagovat nynější trendy a trendy na trhu.

Nová organizační struktura za prvé přispěje ke zvolené strategii podniku, za druhé odpovídá trendům trhu, kdy marketingová funkce je jedním z klíčů k úspěchu organizace, a zatřetí nová organizační struktura přispěje být konkurenceschopnější.

Na základě dat analýzy marketingového oddělení bude společnost schopna reálně posoudit své postavení na trhu, postavení konkurence, potřeby zákazníků i možné perspektivy rozvoje. To vše podle našeho názoru přispěje k efektivní realizaci plánované strategie.

Restrukturalizace podniku je tedy důsledkem volby nové strategie podniku a přispěje k její úspěšné realizaci.

Zvažte oddělení podniku a rozdělení funkcí mezi nimi po restrukturalizaci.

Směr činnosti - výroba a prodej piva.

Funkce zajišťování činnosti - organizace nákupů (vyhledávání dodavatelů, objednávání produktů, uzavírání smluv); organizace výroby (výroba, kontrola kvality výrobků, technická podpora); organizace prodeje (vyhledávání kupujících, uzavírání smluv s kupujícími, kontrola včasného dodání hotové výrobky kupující). Řídící funkce - struktura (organizační struktura); účetnictví (vedení účetnictví, plánování nákladů, analýza finanční situace podniku); marketing (provádění marketingový výzkum); personalistika (výběr a personální řízení).

Seznam strukturálních odkazů - výkonný ředitel; obchodní oddělení; Oddělení výroby; nákupní oddělení; účetnictví; marketingové oddělení.

Rozdělení oblastí činnosti, funkcí zajišťování činností a funkcí řízení podle strukturálních vazeb:

výkonný ředitel

Řídící funkce: struktura (organizační struktura); personál (výběr a personální řízení);

Obchodní oddělení

Funkce pro zajištění činností: organizace prodeje (vyhledávání kupujících; uzavírání smluv s kupujícími; kontrola včasného dodání hotových výrobků kupujícím);

Oddělení výroby

Funkce pro zajištění činností: organizace výroby (výroba výrobků; kontrola kvality výrobků; technická podpora);

Nákupní oddělení

Funkce pro zajištění činností: organizace nákupů (vyhledávání dodavatelů; objednávání produktů; uzavírání smluv);

Účetnictví

Manažerské funkce: účetnictví (účetnictví; plánování nákladů; analýza finanční situace podniku);

Marketingové oddělení

Manažerské funkce: marketing (provádění marketingového výzkumu).

1. proud investice a finanční restrukturalizaci podniky

   Testovací práce >> Ekonomika

   ... , investice a finanční restrukturalizaci podniky Právní rámec pro provádění postupu restrukturalizaci v rámci soutěžního řízení. proud, investice a finanční restrukturalizaci podniky Restrukturalizace podniky ...

2. Teoretické základy analýzy finanční státy podniky

   Abstrakt >> Finance

   ... podniky……………….59 ZPŮSOBY ZLEPŠENÍ FINANČNÍ STÁTY PODNIKY NA PŘÍKLADU SPOLEČNOSTI „Khleb-Sol“ LLC……...63 3.1. Restrukturalizace podniky... (příjem a výdej) v kontextu proud, investice a finančníčinnosti podniky. Formuláře č. 3 a č. 4 ...

3. Analýza finanční státy podniky a způsoby, jak to zlepšit 2 Hodnocení a

   Magisterská práce >> Finance

   A další vývoj podniky. ve svém pořadí, proud, investice a finanční aktivita podniky omezeno na konkrétní limity,... společnost dospěje k pozitivnímu výsledku práce, jako výsledek práce provedené na restrukturalizaci ...

4. Finanční stav podniky (10)

   Abstrakt >> Finance

   ... restrukturalizaci podniky. Analýza finanční stav na základě dat finanční ... proudčinnosti. Analýza finanční státy podniky zahrnuje etapy: předběžné (obecné) posouzení finanční státy podniky ... investice ...

5. Finanční plánování (19)

   Kurz >> Finance

   Odráží pohyb peněžních toků za proud, investice a finančníčinnosti podniky. S pomocí prognózy pohybu hotovosti ... let. Nejčastějším problémem je restrukturalizaci. Představte si, že firma „vyrostla“ a...

Hlavními myšlenkami restrukturalizace jsou adaptace podniku na měnící se prostředí vnějšího i vnitřního prostředí a myšlenka cíleného přístupu k řešení problémů řízení a podniku jako celku, v současných, často krizových podmínkách. Aby se však mohl těmto změnám přizpůsobit a zároveň vždy držel kurz k dosažení stanovených cílů, musí mít podnik strategii restrukturalizace.

Strategie restrukturalizace- akční plán změny vlastnické, kapitálové, výrobní, kapacitní a řídící soustavy směřující k uvedení vnitřních podmínek podniku do souladu s měnícími se vnějšími podmínkami ve vztahu k podniku a strategickým cílům podniku.

Souhrn rozhodnutí v rámci zvolené strategie má zásadní význam pro fungování podniku a má (pokud je realizován) dlouhodobé a nevratné důsledky. Kromě toho by strategie restrukturalizace měla vycházet z celkové strategie podniku. Vzhledem k potřebě restrukturalizace by proto tyto strategie měly být úzce propojeny.

Navrhuje se vyčlenit dva typy obecných restrukturalizačních strategií: aktivní a pasivní (obr. 7).

Obrázek 7. Možnosti strategií restrukturalizace podniku

Používání aktivní strategie restrukturalizace umožňuje plně využít potenciál podniku a dosáhnout slušných výsledků při rozumné míře rizika, ale musí mít k dispozici dostatečné množství investičních zdrojů.

Používání pasivní restrukturalizační strategie vám umožní získat ne tak rozsáhlé výsledky ze změn. Jejich implementace vyžaduje méně času a peněz a míra rizika je v tomto případě značná.

Je také možné vyčlenit hlavní typy restrukturalizačních strategií: decentralizace, transformace, integrace.

1. Pod decentralizovanou strategii restrukturalizace autor chápe směr rozvoje podniku prostřednictvím rozptýlení procesu zprovoznění a zprovoznění strategická rozhodnutí a přenesení moci z podnikového centra na úroveň obchodních jednotek alokovaných na základě stávající struktury, případně na nezávislé právnické osoby, redukce neperspektivních obchodních oblastí, stažení řady funkcí z podniku.

Algoritmus pro vytvoření strategie decentralizace restrukturalizace podniku zahrnuje:

posouzení perspektiv kateder z hlediska zvoleného rozvojové strategie,

· výběr Organizační struktura na základě ekonomického efektu,

rozdělení odpovědnosti mezi podnikové centrum a obchodní jednotky.

2. Pod integrační strategie restrukturalizace autor rozumí různým formám asociací produkční kapacita, aktiva nebo jednotlivé funkce samostatných ekonomických jednotek, umožňujících vzájemně prospěšné společné aktivity nebo zorganizovat jediné sdružení za účelem získání synergického efektu.

Algoritmus pro tvorbu integrační strategie pro restrukturalizaci zahrnuje:

analýza a objasnění cílů a motivů integrace,

volba typu integrace;

Vyhledávání a hodnocení podniků-kandidátů na integraci;

· výběr a hodnocení prostředků realizace integrační strategie restrukturalizace;

výpočet potenciální efektivity z implementace integrační strategie restrukturalizace

3. Pod transformační restrukturalizační strategie autor rozumí změně výrobní a řídící struktury a funkcí podniku, při které nedochází k přesunu moci z podnikového centra na úroveň obchodních jednotek a spojení výrobních kapacit, majetku s jinými subjekty ekonomická aktivita

Algoritmus pro tvorbu strategie transformační restrukturalizace zahrnuje:

Hodnocení efektivnosti organizační struktury a podnikových procesů podniku;

změna organizační struktury a (nebo) obchodních procesů;

· změna (úprava) finanční struktury, manažerské účetnictví;

vývoj a implementace výkonnostních ukazatelů pro oddělení a obchodní jednotky;

výběr a implementace modelu ekonomické řízení; alokace hodnotových center.

Efektivní aplikace restrukturalizační strategie je možná pouze s integrovaným managementem (se zapojením externích konzultantů), který umožní na základě potřeby restrukturalizace, analýzy potřebného objemu investičních zdrojů a očekávaného efektu restrukturalizace vybrat možná strategie podniky v restrukturalizaci.

Chichkina V.D.

docent katedry všeobecných ekonomických disciplín pobočky Samarské státní technické univerzity v Syzrani [e-mail chráněný]

restrukturalizace společnosti jako východisko

do nové etapy vývoje

restrukturalizace ve strategii řízení

rozvoj podnikání

anotace

Restrukturalizace se stává jedním z hlavních nástrojů strategického řízení rozvoje podniku Restrukturalizace je komplexní proces přeměny činností podniku za účelem vytvoření a udržení požadované úrovně jeho konkurenceschopnosti Článek pojednává o klíčových otázkách restrukturalizace: její proveditelnosti. , koncept, fáze, principy, cíle a záměry,

Klíčová slova Klíčová slova: restrukturalizace, podnikové procesy, konkurenční výhoda, organizační transformace, konkurenceschopnost podniku, strategické cíle, reengineering podnikových procesů

Hlavním cílem procesu restrukturalizace je zásadní proměna obchodních praktik. Restrukturalizace je soubor opatření, která mají uvést podmínky pro fungování organizace do souladu s vypracovanou strategií rozvoje. V rámci tohoto procesu dochází ke změnám strategických cílů a klíčových obchodních procesů. Pro realizaci strategie je nutné radikálně změnit technologii činnosti společnosti.

Konkurenceschopnost není možná bez revize principů fungování, metod jednání a přístupů – je nutné podnik restrukturalizovat v souladu s novými podmínkami a úkoly.

Nutnost a účelnost restrukturalizace

Restrukturalizace je komplexní proces přeměny činností podniku, zaměřený na jeho vznik a udržení konkurenční výhodu celkově

koule. Tak jako základní princip Restrukturalizace organizace by měla mít orientaci na zákazníka, aby se maximalizovala hodnota společnosti. Zároveň je nutné zajistit vytváření a používání manažerů firem takových nástrojů a technik, které by jim umožňovaly zvládat míru nejistoty za účelem maximalizace výsledku.

Aby bylo možné rozhodnout, zda jsou změny nezbytné a vhodné, je třeba posoudit jejich očekávané ekonomické dopady. Před manažery a vlastníky podniku v takových případech vždy vyvstává otázka: jaká je cena získání potřebné flexibility a jaký je poměr přínosů a ztrát z její přítomnosti? Potřebu reorganizovat činnost podniků mohou vyvolat dvě skupiny faktorů: kontrolovatelné a nekontrolovatelné.

Řízené faktory podléhají vlivu podniku, protože jsou důsledkem jeho činnosti. Patří sem prvky vnitřního prostředí, které se dělí na funkční oblasti činnosti: řízení, výroba, finance, personalistika, marketing. Neovlivnitelné faktory tvoří především makroekonomické podmínky, ve kterých podnik působí, proto je téměř nemůže ovlivnit, pouze se jim dokáže přizpůsobit.

Koncepce restrukturalizace

Úspěšná realizace transformace je možné pouze na základě rozvoje holistického konceptu restrukturalizace

rizaci, která má odpovědět na následující otázky:

Jaká je současná a žádoucí pozice podniku, jeho strategické cíle a záměry;

Jaké zdroje je třeba zapojit;

Jaké metody lze použít pro hodnocení výsledků restrukturalizace.

Hlavním cílem restrukturalizace je zásadní proměna způsobu podnikání. To je nezbytné pro zvládnutí nového, náročnějšího a složitějšího podnikatelského prostředí moderní podmínky. V rámci tohoto procesu dochází ke změnám strategických cílů a klíčových podnikových procesů, tedy ke zvýšení schopnosti podniku jednat v podmínkách nejistoty a dosahovat svých cílů. Strategie je podle A. Chandlera jakousi dlouhodobou koncepcí řízení, v rámci které

restrukturalizace je komplexní proces transformace činnosti podniku, jehož cílem je vytvoření a udržení jeho konkurenčních výhod ve všech oblastech

strategické řízení

jsou stanoveny dlouhodobé směrnice pro rozvoj a cíle podniku (4). Hlavní důvody restrukturalizace jsou následující:

Neefektivita stávajících obchodních procesů;

Nedostatek jasné strategie podniku;

Snaha o zlepšení finanční výsledky;

Zhoršující se podmínky na trhu;

Vznik problémů s likviditou.

Etapy restrukturalizace

Organizační změny vyžadují následující práci.

1. Stanovení cílů restrukturalizace.

2. Objasnění poslání a cílů společnosti, zvýraznění klíčových faktorů úspěchu.

3. Analýza podniku a jeho prostředí za účelem výběru prioritních objektů pro změny (pokud změny neovlivňují celou organizaci jako celek). Stavba modelu "tak jak je".

4. Navrhování nových podnikových procesů (vytváření procesů v souladu s cíli, posláním a zohledněním klíčových faktorů úspěchu). Stavba modelu „jak má být“.

Strategie je jakousi dlouhodobou koncepcí řízení, v rámci které jsou stanoveny dlouhodobé směry rozvoje a cíle společnosti.

5. Vypracování návrhu změn (seznam činností s uvedením fází prací, termínů, rozpočtů a odpovědných osob).

6. Realizace projektu (provádění změn).

7. Kontrola a hodnocení v etapách.

Aby bylo možné vyvinout univerzální metodiku pro provádění reengineeringových činností, je nutné klasifikovat podnikové procesy podniku. Tato klasifikace je důležitá při identifikaci podnikových procesů – kandidátů na reengineering, stejně jako vlastností samotné implementace funkcí. Současná aktivita spočívá ve správné implementaci hlavních a podpůrných (pomocných) podnikových procesů.

Subjekty restrukturalizace jsou vrcholový management, manažeři různých úrovní řízení, vedoucí oddělení, majitelé podniků a zaměstnanci.

Principy restrukturalizace

Provádění organizačních transformací na základě přechodu na obchodní procesy by mělo být založeno na následujících zásadách:

Konzistence (složitost) - restrukturalizační transformace ovlivňují všechny oblasti podniku jako komplexní dynamický systém;

Pokračující činnost – podnik funguje normálně a nehodlá ukončit svou činnost;

Adaptabilita – podnik je otevřený vůči vnějšímu prostředí, je ovlivněn jeho faktory, proto je jedním z úkolů restrukturalizace zvýšit jeho

adaptabilita na měnící se podmínky vnějšího i vnitřního prostředí;

Situační přístup - restrukturalizace se provádí na základě podmínek ekonomické činnosti a velikosti podniku a její metody, cíle se volí v závislosti na stavu vnější prostředí a postavení podniku v odvětví;

Organizační integrita - účast a zájem na pozitivních výsledcích restrukturalizace širokého okruhu zaměstnanců, podpora probíhajících změn ze strany personálu;

Periodicita – restrukturalizační transformace by měly být prováděny pravidelně podle potřeby;

Efektivita - je nutné rychle diagnostikovat problémy, upravit své jednání v souladu s požadavky vnějšího prostředí;

Efektivita - restrukturalizace by měla mít jasné cíle a směřovat ke konkrétnímu výsledku, měla by být zahájena po přesném definování strategických cílů a priorit;

Efektivita – náklady spojené s restrukturalizací by měly být nižší než ekonomický efekt z transformací.

Cíle a cíle restrukturalizace

Technologie reengineeringu obchodních procesů transformuje nejen organizační strukturu průmyslový podnik ale také vnitřní systém řízení. Účelem restrukturalizace je zlepšit konkurenceschopnost, provozní efektivitu a zvýšit náklady na kapitál. V závislosti na stavu vnějšího a vnitřního

účelem restrukturalizace je zvýšení konkurenceschopnosti, provozní efektivity a zvýšení nákladů na kapitál

prostředí, cílů lze dosáhnout řešením následujících úkolů:

Komplexní diagnostika vnějšího a vnitřního prostředí podniku;

Vývoj strategie založené na průzkumu trhu a podmínkách konkurence;

Identifikace vnitřních rezerv růstu a koncentrace zdrojů a rezerv na řešení klíčových vnitřních problémů;

Mastering vydání Nové produkty a zvýšit konkurenceschopnost již vyrobených;

Zlepšení výkonu minimalizací nákladů;

Zrychlení obratu zásob;

Přitahování dlouhodobých kapitálových investic ve formě přímých investic;

Zlepšení finanční situace podniku, jeho solventnosti a likvidity;

Utváření organizační struktury řízení podniku, která nejvíce odpovídá jeho strategii a poskytuje rychlou reakci na změny vnějšího prostředí.

Řešení stanovených úkolů a dodržování zásad restrukturalizace by mělo vést k:

Směrem k intenzifikaci výrobní činnosti;

Zvýšení konkurenceschopnosti, tržní hodnoty a investiční atraktivity;

strategické řízení

Restrukturalizace je nedílnou součástí fungování každého moderního podniku

Růst produktivity práce, výkonnosti a rentability podniku.

K dosažení cílů a vyhodnocení výsledků restrukturalizace může podnik využít nástroje a metody finančního, výrobního, investičního řízení, logistiky, manažerského účetnictví, ekonomická analýza, marketing a controlling.

Restrukturalizace je tak nedílnou součástí fungování každého moderního podniku a změny, které tento proces provázejí, ovlivňují všechny aspekty jeho činnosti,

Literatura

1, Vikhansky O, S, Strategické řízení, - M: Ekonom, 2008, -293 s,

2, Mazur I, I, Shapiro V,D, Restrukturalizace podniků a společností: Tutorial pro vysoké školy, - M,: Ekonomie, 2001, - 436 s,

3, Thompson A, A, Strickland A, Strategické řízení, Umění vyvinout a implementovat strategii, Per, z angličtiny, - M : Unity, 2004, - 576 s,

4, Chandler A, Principy strategický rozvoj podnikání, - Kyjev: Dialog, 2002,

docent, předseda všeobecných ekonomických disciplín, pobočka Samarské státní technické univerzity, Syzran

Restrukturalizace strategie řízení rozvoje společnosti

Jedním z hlavních nástrojů strategického řízení rozvoje společnosti je restrukturalizace. Restrukturalizace je komplexní proces přeměny činností společnosti za účelem vybudování a udržení potřebné úrovně konkurenceschopnosti Článek se zabývá klíčovými otázkami restrukturalizace: její účelnost, koncepce, fáze, principy, cíle a záměry.

Klíčová slova: restrukturalizace, podnikové procesy, konkurenční výhoda, organizační změny, konkurenceschopnost podniku, strategické cíle, reengineering podnikových procesů

ARTEM EVSEEV
finanční ředitel poradenské firmy „Property Expertise“,
(Orel, Rusko)

Krizová situace je charakterizována nejen platební neschopností podniku, ale i porušováním zájmů
jeho vlastníků a věřitelů
Při zjišťování efektivnosti investic do vlastního kapitálu je nutné vzít v úvahu možnost alternativního využití vložených prostředků
Výběr koncepcí restrukturalizace by měl být proveden s ohledem na jejich rizikovost a finanční proveditelnost

V podmínkách tržní hospodářství Krizové situace nevyhnutelně vznikají jak pro systém jako celek, tak pro jednotlivé ekonomické subjekty. V reakci na to si systém sám často vyvine adekvátní mechanismy, které jsou nejprve otestovány v praxi a poté teoreticky zdůvodněny.

Jedním z těchto mechanismů je podniková restrukturalizace. Podle obecně uznávané teorie zahrnuje jakékoli změny ve výrobě, kapitálové struktuře nebo vlastnictví, které nejsou součástí každodenního hospodářského cyklu společnosti.

Restrukturalizační činnosti lze rozdělit do dvou typů. Strategická restrukturalizace je zaměřena na zvýšení hodnoty vlastního kapitálu pro akcionáře, udržení firemního vlastnictví a další úkoly související s udržením společnosti jako provozní. Restrukturalizace společnosti nacházející se v krizová situace, se zaměřuje na řešení zaměřená na reorganizaci insolventních nebo zkrachovalých firem s cílem vrátit je do stavu fungujících podniků. Na základě situace, která se vyvinula v Rusku, jsou cíle, principy a techniky restrukturalizace podniků v krizi největšího zájmu.

Klasifikace krizových situací

Západní ekonomové rozlišují tři fáze vývoje krizové situace.

Raná fáze charakterizované jednotlivými případy neefektivity ve výrobě a marketingu, které se projevují nárůstem zásob při stabilním nebo klesajícím růstu objemu prodeje, zrychlením obratu závazků, problémy s dodávkami a kvalitou výrobků.

mezistupeň charakterizovaný nedostatkem materiálu (v důsledku úspory peněz snížením stavu zásob), častějšími problémy souvisejícími s kvalitou výrobků, pozastavením úvěrového prodeje ze strany dodavatelů a požadavky na platbu v hotovosti, pozdní výplatou mezd.

V pozdějších fázích krize společnost jako celek je ve stavu chaosu. Neplní se harmonogramy výroby, vracení výrobků je běžné kvůli špatné kvalitě, výroba je omezována chronickým nedostatkem materiálu a prodlužuje se doba vymáhání pohledávek. Dodavatelé navíc vyžadují platbu v hotovosti a věřitelé požadují změny podmínek půjček. Konečně má společnost vážný nedostatek vlastního provozního kapitálu.

Na základě těchto kritérií můžeme usoudit, že většina ruských podniků se nachází v pozdní fázi krizové situace. Proto je nutné zlepšit metody používané v domácí teorii a praxi protikrizového řízení.

Navrhujeme rozšířit pojem krizová situace a rozlišovat pojmy krize a insolvence (úpadek). Níže popsaná koncepce předpokládá dřívější identifikaci krizové situace, aby bylo možné adekvátně reagovat na negativní trendy v podmínkách, kdy je podnik ještě zcela pod kontrolou vlastníků a řízen jimi zapojenými manažery, a tudíž má větší volnost manévrování a řízení. širší výběr protikrizových postupů oproti kruhovým opatřením přijímaným v procesu legislativní protikrizové regulace.

Krizovou situaci lze označit za nedostatečnou efektivní řízení aktiv a závazků podniku, což způsobuje odliv Peníze od vlastníků a v konečném důsledku vede k neúplnému uspokojení pohledávek věřitelů. Navrhujeme následující klasifikaci fází krizové situace:

1) krize pro vlastníky podniku;

2) krize pro věřitele;

3) legislativní úprava v zájmu věřitelů.

n jeviště" krize pro majitele“ se projevuje ve zhoršení finanční a ekonomické situace podniku, která dosud neovlivnila vyrovnání s věřiteli. Jako kritérium jsme zvolili zásah do zájmů vlastníků, tzn. skutečné ztráty zdrojů investovaných do vlastního kapitálu.

Přes zdánlivou abstraktnost navrženého kritéria jsme dospěli k závěru, že jej lze teoreticky doložit a kvantitativně měřit. Pro akcionáře představuje podnik bezplatný investiční předmět finanční zdroje což vám umožní zvýšit hodnotu vaší investice. Jako základ pro srovnání efektivity investic lze použít alternativní investice s podobnou mírou rizika. Pro zjištění přítomnosti přímé újmy akcionářům (vlastníkům) je tedy nutné porovnat současnou přiměřenou tržní hodnotu vlastního kapitálu společnosti s aktuální hodnotou počátečních investic do základního kapitálu, pokud jsou alternativně jako investice s podobnou mírou rizika.

Pokud současná hodnota alternativních investic převyšuje aktuální tržní hodnotu vlastního kapitálu, lze hovořit o skutečných ztrátách pro vlastníky a začátku první fáze krize.

Pro identifikaci fáze uvažované krize je proto nutné korelovat dvě složky příjmu akcionářů s počátečními alternativními investicemi – hodnotu jejich akcií a výši dividendového příjmu.

Na základě výše uvedeného navrhujeme jako kritérium pro existenci první fáze krizové situace - krize pro vlastníky podniku - použít následující nerovnost:

kde ORS sc– přiměřená tržní hodnota vlastního kapitálu;

TS d- aktuální hodnota výplat dividend vlastníkům;

TS pv- současná hodnota počátečních investic do schváleného kapitálu podniku s přihlédnutím k možnosti alternativního využití investovaných zdrojů při podobných úrovních rizika a likvidity.

n Jeviště "krize pro věřitele" charakterizované předčasným nebo částečným uspokojením pohledávek věřitelů. Podnik je však stále samostatně fungujícím ekonomickým subjektem, který řídí majitel prostřednictvím najatého managementu. Formulované znaky identifikace krize pro věřitele je obtížné vyjádřit ve formě jakýchkoli kvantitativních kritérií. Spolkový zákon „O insolvenci (konkursu)“ uznává existenci poškození zájmů věřitelů v případě prodlení s platbami po dobu delší než 3 měsíce. Samotná existence dlužných závazků tak může znamenat poškození věřitelů.

Taková situace se však v ruských podmínkách vyskytuje poměrně často a nevede k vážným důsledkům pro dlužníka, pokud je výše závazků po splatnosti nižší než 500 minimálních mezd stanovených zákonem. Ale i v případě, že tato podmínka chybí, může se podnik vyhnout aktivaci protikrizových regulačních mechanismů mobilizací vnitřních rezerv na okamžité splacení závazků po splatnosti.

Pro identifikaci krize pro věřitele je podle našeho názoru možné použít systém kritérií, který odráží přítomnost závazků po splatnosti podniku ve výši alespoň 500 minimálních mezd s nedostatkem vlastního pracovního kapitálu pro dlužník okamžitě splatit své závazky.

n Na jevišti "legislativní úprava" rozsah manažerských vlivů ze strany vlastníků podniku je právně omezen za účelem ochrany zájmů věřitelů.

Jeho počátek je určen tím, že rozhodčí soud přijme návrh na prohlášení konkurzu na dlužníka. Od tohoto okamžiku se účastníkům konkurzního řízení zpřístupňují informace, které by mohly být obchodním tajemstvím. Podnik v této fázi není zcela samostatným ekonomickým subjektem, neboť jeho činnost je řízena rozhodčím soudem, schůzí věřitelů a rozhodčím manažerem.

Cíle restrukturalizace
a kritéria pro jejich dosažení

Hlavním cílem restrukturalizace je vyvést společnost z krize. Zároveň je nutné dosahovat podřízených cílů, jako je zvýšení efektivity výroby, změna charakteru správy majetku a využití možností dluhového financování.

Růst nákladů na vlastní kapitál je nejdůležitějším ukazatelem efektivnosti podniku, proto se restrukturalizace tradičně provádí v tímto směrem. Volba hodnoty podniku jako kritéria pro restrukturalizaci není náhodná. Majitelé podniku se v konečném důsledku málo zajímají o typ a technologii výroby, parametry produktů a odbytové trhy. Kritériem efektivnosti jejich investic do konkrétní společnosti je neustálý růst hodnoty vkladů, který určuje jak zvýšení úrovně osobní pohody vlastníků, tak stabilní rozvoj podniku.

Hodnota společnosti je určena obchodním oceněním ( provozní podnik). Ze tří tradičních přístupů k takovému hodnocení podle našeho názoru pouze metoda diskontovaných peněžních toků plně odráží interní ekonomická hodnota společnosti. To je způsobeno tím, jak vysoký stupeň korelace cash flow s ukazatelem tržní hodnoty společnosti a ekonomický význam ukazatele cash flow, který zohledňuje všechna rozhodnutí týkající se provozu, investic a finanční aktivity podniky.

Hodnota podniku vypočtená metodou diskontovaných peněžních toků je součtem peněžních toků snížených na současnou hodnotu za období stabilizace podniku (zúčtovací období) a diskontované hodnoty peněžních toků mimo zúčtovací období. . Peněžní tok je stanoven na základě ukazatele čistého zisku s přihlédnutím ke změnám dluhových závazků podniku, potřebě vlastního pracovního kapitálu a kapitálových investic, jakož i odpisům zbývajícím k dispozici podniku jako finanční zdroje pro zamýšlený účel. Model metody diskontovaných peněžních toků lze znázornit jako vzorec:

kde n– krok výpočtu;

m– horizont výpočtu;

r- diskontní sazba;

CF n– peněžní tok v období n;

V stop– zůstatková hodnota mimo zúčtovací období.

Hodnota podniku získaná metodou diskontovaných peněžních toků se často ukazuje jako záporná, což ve skutečnosti znamená odliv hotovosti od akcionářů. Je to dáno takovými důsledky krizové situace, jako je chronický nedostatek vlastního pracovního kapitálu, nutnost splácet významné dluhové závazky, potřeba kapitálových investic, nadhodnocené nebo podhodnocené odpočty odpisů v důsledku četných neregulovaných přecenění dlouhodobého majetku.

Koncepce restrukturalizace

Tradičním úkolem restrukturalizace je maximalizovat hodnotu podniku. Vývoj jeho koncepce zahrnuje následující metodiku. Prvním krokem je ocenění společnosti „tak jak je“ pomocí metody diskontovaných peněžních toků. Poté jsou rozvíjeny různé možnosti restrukturalizace provozních, investičních a finančních aktivit podniku.

V rámci provozní (výroba) faktory, je nutné analyzovat rozhodnutí o sortimentu produktů, cenách, efektivitě nákladů, prodejních trzích, propagační aktivity a prodejní systém, poprodejní servisní systém pro produkty.

Na investice Mezi faktory, které určují pohyb hodnoty, patří řízení investic do stálých a oběžných aktiv, optimalizace úrovně obratu vlastního kapitálu. V tomto ohledu jsou analyzovány stavy zásob, inkaso pohledávek, správa závazků, rozšiřování kapacit, plánování kapitálových investic, prodej majetku.

K číslu finanční faktory zahrnují náklady na vlastní kapitál, jeho poměr k výši dluhu, kapitálovou strukturu. Je analyzováno řízení rizikových faktorů podnikání, způsoby udržení optimální kapitálové struktury a dividendová politika. Snížení obchodního rizika snižuje míru návratnosti (diskontu), kterou by chtěl investor získat, a tím zvyšuje hodnotu podniku.

Vypracovaná opatření jsou kontrolována pomocí modelu diskontovaných peněžních toků a jako kritérium pro výběr opcí působí nárůst hodnoty podniku. Strategie, která vede ke zvýšení obchodní hodnoty, poskytuje základ pro zvažování následných možností restrukturalizace.

Strategie restrukturalizace by měly být zvažovány od jednoduchých po komplexní – od možností zahrnujících minimální kapitálové investice a externí financování až po investiční projekty pro kompletní převybavení výroby. Je však třeba vzít v úvahu, že mnoho podniků je v situaci, kdy hlavní cíl musí uspokojit pohledávky věřitelů. Jeho dosažení není vždy spojeno s řešením tradičního úkolu restrukturalizace - maximalizace hodnoty společnosti, protože tato strategie je zpravidla spojena s vysokou mírou rizika kvůli významným kapitálovým investicím a potřebě dalších externích financování.

Možnosti strategie
restrukturalizace podniku
v krizové situaci

V období vážné krize může být výběr restrukturalizačního konceptu podle našeho názoru omezen na opce s minimální mírou rizika, když hodnota podniku dosáhne nuly nebo se blíží nule. Hlavní podmínkou by mělo být plné uspokojení pohledávek věřitelů v souladu s nejvýhodnějším splátkovým kalendářem pro podnik, který je zohledněn v modelu diskontovaných peněžních toků. Tento koncept není pro majitele podniku atraktivní, nicméně podle našeho názoru má právo na život jako jedna z možností externího řízení.

Jako alternativu nabízíme strategii restrukturalizace, která zaručuje spokojenost jako zájmy věřitelů, a minimální požadavky vlastníků podniku. Takový koncept by měl odrážet restrukturalizační strategii, která uspokojí požadavky věřitelů podle schváleného splátkového kalendáře dluhu a dosáhne obchodní hodnoty blízké počátečním vkladům zakladatelů, upravenou na současnou hodnotu při míře návratnosti alternativních investic s podobným úrovně rizika a likvidity. Aby strategie restrukturalizace poskytla vlastníkům cestu z krize podle kritéria (1), musí splňovat následující nerovnost:

kde CF– předpovězeno tok peněz v horizontu výpočtu;

i- úroková sazba (diskont) - v tomto případě navrhujeme použít jednotnou sazbu pro procesy diskontování a stanovení aktuální hodnoty minulých plateb a investic do základního kapitálu;

G- očekávané míry růstu peněžních toků za horizontem výpočtu;

D k– výplaty dividend v daném období k;

PV j- počáteční investice do schváleného kapitálu s alternativním využitím zdrojů v období j.

Riziko při dosahování stanovených cílů je v tomto případě vyšší než při realizaci konceptu nulových nákladů, nicméně se předpokládá, že akcionáři vrátí vložené prostředky s přihlédnutím k jejich investici s minimální mírou rizika.

Formule (3) má velký analytický potenciál při výběru různých restrukturalizačních strategií. Takže např. ze záporného rozdílu mezi skutečnou hodnotou ukazatele (při posuzování hodnoty podniku „tak jak je“) a jednotkou lze vypočítat přidanou hodnotu podniku, která by měla vzniknout v procesu restrukturalizaci tak, aby co nejlépe vyhovovala zájmům vlastníků podniku.

Zvláště zajímavé je zjištění hodnoty úrokové sazby (diskontu) i, při kterém je exponent (3) roven jedné. Zároveň platí rovnost současné hodnoty investic do vlastního kapitálu podniku s přihlédnutím k jejich možnému alternativnímu využití a současné hodnotě minulých a budoucích užitků z účasti na vlastním kapitálu podniku. Takto získaná úroková míra (říkejme jí skutečná míra návratnosti) by měla odrážet skutečnou hodnotu investice do vlastního kapitálu. Zdá se, že porovnání skutečné míry návratnosti s odhadovanou úrokovou mírou (diskontem) lze použít k identifikaci a analýze následujících situací:

Skutečná míra návratnosti převyšuje odhadovanou úrokovou míru (diskont). V tomto případě takový přebytek charakterizuje dodatečnou návratnost investic do vlastního kapitálu ve srovnání s odhadovanými úrovněmi rizika a likvidity, které odrážejí vypočítanou úrokovou sazbu;

Skutečná míra návratnosti je pod vypočítanou úrokovou sazbou (diskontem). Tato situace naznačuje, že skutečný výnos neodpovídá očekávanému a rizikovost investic není podpořena odpovídající úrovní jejich ziskovosti.

Navrhované koncepty restrukturalizace lze analyzovat ve spojení se strategií, která odráží přání maximalizovat hodnotu podniku. Strategie nulových nákladů, ochrana zájmů vlastníků a maximalizace hodnoty podniku by měla být schůzí věřitelů zvažována jako alternativní koncepty pro překonání krize, zatímco riziko a finanční proveditelnost restrukturalizačních možností fungují jako kritéria pro výběr strategií.