Jeden z důležité úkoly manažerské účetnictví je shromažďování a syntéza informací užitečných pro přijetí správných manažerů a vrcholového vedení podniku manažerská rozhodnutí.

Rozhodovací proces začíná definicí cílů a záměrů podniku. Na tom nakonec závisí výběr počátečních informací o správě a zvolený algoritmus řešení. Účetnictví Manažerské účetnictví má celý arzenál technik a metod, které umožňují zpracovat a shrnout zdrojové informace.

Učinit manažerské rozhodnutízahrnuje srovnávací posouzení řady alternativních možností a výběr té optimální, nejlépe vyhovuje cílům podniku.

Rozhodovací cyklus managementu se skládá z několika fází:

I - definice cílů a záměrů;

II - zvážení alternativních postupů;

III - analýza dopadu každé z alternativních možností na obchodní transakce (jsou identifikovány negativní a pozitivní aspekty každé možnosti, aby se určil jejich praktický účinek);

IV - výběr nejlepšího postupu z alternativních možností (rozhodování) nebo „analýzy nákladů a přínosů“;

V - implementace vybrané možnosti;

VI - rozbor důsledků rozhodnutí (zpětná vazba).

Jakékoli rozhodnutí musí být ekonomicky odůvodněné, k tomu jsou zapotřebí kvalitní a objektivní prvotní informace. Právě v manažerském účetnictví se tvoří informace nezbytné pro přijímání mnoha manažerských rozhodnutí. Pro přijímání mnoha manažerských rozhodnutí je v první řadě nutné mít informace o nákladech všech alternativních variant, a to mluvíme o nákladech budoucího období. V některých případech je ve výpočtech nutné vzít v úvahu ušlý zisk podniku.

Manažerská rozhodnutí lze v závislosti na časovém období rozdělit na krátkodobý (provozní) a dlouhodobý (perspektivní).

Hlavní krátkodobý Manažerská rozhodnutí učiněná na základě informací z manažerského účetnictví jsou:

Stanovení bodu zvratu;

Plánování sortimentu výrobků (zboží) k prodeji;

Stanovení struktury výstupu s přihlédnutím k omezujícímu faktoru;

Odmítnutí nebo přilákání dodatečných objednávek;

Rozhodování o cenách;

Rozhodování, zda vyrábět nebo kupovat.

Rozhodnutí managementu budoucí, těch. mající dlouhodobý strategický význam, přijatý na základě informací z manažerského účetnictví, jde o rozhodnutí:

O investicích;

O restrukturalizaci podniků;

O vhodnosti vývoje nových typů produktů.

Rozdíl mezi krátkodobými a dlouhodobými řešeními je časový, tzn. období od okamžiku investování peněžních prostředků do okamžiku obdržení zisku. Krátkodobá rozhodnutí jsou přijímána na relativně krátkou dobu. Dlouhodobá rozhodnutí, mezi něž patří i ta investiční, se vyznačují dlouhou dobou návratnosti. Investiční rozhodnutí organizace by proto měla být založena na ekonomických kalkulacích.

Nikolaj Valerijevič Sapuncov Poradce pro implementaci ERP systémy, Inkom

Úvod

cílová

Účelem zprávy je ukázat možnost získávání manažerských informací a v důsledku toho rozhodování managementu na základě účetních (finančních) účetních dat při přechodu z manuálního nebo částečně automatizovaného účetnictví na integrovaný systém managementu.

Typy účetnictví používané v podniku

Existují tyto druhy účetnictví: účetní a statistické. Jsou vzájemně propojeny a společně zajišťují normální fungování podniku.

Statistické účetnictví je systém evidence, zobecňování, studia a odráží masivní homogenní socioekonomické jevy za účelem analýzy, plánování a predikce vědecky podložených ukazatelů. Používá se k vyjádření ukazatelů, které charakterizují vzorce a trendy ve vývoji ekonomiky.

Účetnictví je hlavním typem účetnictví v podniku a je systémem pro identifikaci, měření, evidenci, shromažďování, shrnutí, ukládání a předávání informací v ocenění o činnosti podniku externím a interním uživatelům k rozhodování.

Účetnictví může být dvojího druhu – finanční a na farmě (manažerské). Finanční účetnictví komplexně pokrývá účetní informace, které charakterizují finanční a majetkový stav podniku a je určeno pro externí uživatele. To určuje regulaci finančního účetnictví a výkaznictví.

Farmářské (manažerské) účetnictví je systém pro zpracování a přípravu informací o činnosti podniku pro interní uživatele v procesu řízení podniku.

Rýže. 1 Typy účetnictví používané v podniku

Na rozdíl od finančního účetnictví je manažerské účetnictví volitelné a zcela závislé na správě podniku.

Manažerské účetnictví poskytuje informace o operačním, taktickém, strategickém, ekonomickém, technologickém, inovačním a strukturálním řízení podniku; umožňuje generovat informace do budoucna a ovlivňovat průběh výroby finanční aktivity podniky.

Požadavky na podávání zpráv

Přestože externí a interní uživatelé mají často velmi odlišné požadavky na finanční informace, mnoho údajů, z nichž zprávy vychází, je relevantních pro oba typy výkazů. Ale stejná data mohou být připravena různými způsoby v závislosti na příslušných požadavcích. Pojem „manažerské účetnictví“ označuje nestandardizované účetnictví a výkaznictví, které podporuje rozhodovací proces managementu.

Zprávy finančního účetnictví a výkaznictví zahrnují výkaz zisku a ztráty a rozvahu. Výkazy manažerského účetnictví mohou být strukturovány individuálně, typickým příkladem je srovnání plánu/skutečnosti za aktuální období zaslané oddělení. Funkce účetnictví a výkaznictví

Jak vidíte, interní a externí účetnictví a výkaznictví jsou systémy účetnictví a výkaznictví, které spolu úzce souvisí. Oba však používají různé metody, pohledy a odhady nákladů na podporu různých rozhodovacích procesů.

Nástroje používané podniky k implementaci funkcí účetnictví a výkaznictví: Externí účetnictví a výkaznictví – složka „Finance“ integrovaných systémů, samostatné systémy finančního účetnictví, tabulkové procesory, manuální účetnictví. Interní účetnictví a reporting - složka "Controlling" integrovaných systémů, tabulkové procesory, výběry ze systému finančního účetnictví.

Controlling jako technologie řízení

Někdy je pojem „controlling“ chápán jednoduše jako nákladové účetnictví.

Tradičně je controlling považován za filozofii nebo za technologii řízení, která obsahuje následující prvky:

• stanovení cílů podniku;
• promítnutí těchto cílů do soustavy indikátorů;
• plánování činnosti a stanovení plánovaných (cílových) hodnot ukazatelů;
• pravidelná kontrola (měření) skutečných hodnot ukazatelů;
• analýza a identifikace příčin odchylek skutečných hodnot ukazatelů od plánovaných;
• přijetí na tomto základě rozhodnutí vedení k minimalizaci odchylek.

K dnešnímu dni je mnoho podniků připraveno na podrobné účtování skutečných příjmů a nákladů, tzn. implementace funkce kontroly (měření) skutečných hodnot ukazatelů.

Problematika stanovení cílů a rozpočtování přitom buď „třídově“ absentuje, nebo nebyla zahrnuta do rozsahu projektu implementace integrovaného systému managementu, nebo je z objektivních důvodů odložena. Systém ukazatelů a směrů analýzy by však měl být vyvinut a zohledněn co nejdříve, bez ohledu na současný stav automatizace účetnictví v podniku.

Obvykle lze analýzu výsledků výkonnosti provádět jak podle prvků organizační struktury podniku (divize), tak podle škály produktů (typy, kalkulované skupiny atd.).

Řada podniků navíc na základě cílů a záměrů controllingu vytváří samostatnou jednotku controllingu, která může zahrnovat část zaměstnanců účetního oddělení a plánovacího a ekonomického oddělení.

Diskuse o otázkách nastavení kontrolního systému přesahuje rámec této zprávy. Dnes si povíme o možnosti získávání manažerských informací při využití dat z finančního účetnictví (možná již více či méně automatizovaných) a také o způsobech, jak pro tyto účely zlepšit účetní politiku podniku.

Získávání manažerských reportů na základě dat účetnictví

Jedním z úkolů účetnictví je tedy poskytovat informace o činnosti podniku externím a interním uživatelům pro rozhodování. Proto je obtížné přeceňovat roli účetních služeb v podniku.

Role účetní služby v podniku

Moderní účetní zaujímá jedno z předních míst v řízení podniku. Věnuje se nejen vedení účetnictví, ale také vykonává spoustu práce, včetně plánování, kontroly, vyhodnocování, přezkoumávání činností, auditů a vypracovávání manažerských rozhodnutí týkajících se ekonomická aktivita podniky.

V souvislosti s novými pracovními podmínkami a měnící se rolí účetnictví by mělo dojít k významným úpravám metodických a metodických aspektů účetnictví.

Účetnictví a účetní informace z hlediska automatického zpracování jsou využívány mnohem šířeji než při ručním zpracování.

Klasifikace podnikatelských činností

Činnosti podniku lze klasifikovat tak, jak je znázorněno na diagramu (obr. 2), který také ukazuje nejvíce typické operace související s každým typem činnosti.

Rýže. 2 Klasifikace činností podniku

Většina účetních transakcí souvisí s hlavní provozní činností podniku. Právě o tomto bloku operací bude řeč.

Účetnictví dle NAS

Účetnictví na Ukrajině je regulováno řadou předpisů.

Způsobem seskupování a zohledňování obchodních transakcí jsou účetní účty, na kterých se zápisy provádějí pouze na základě dokladů.

Nová účtová osnova, která se používá od roku 2000, má oproti předchozímu několik podstatných odlišností. Jeden z nich - vysoký stupeň podrobnosti o příjmech a výdajích. Jinými slovy, každý typ příjmu se promítne do samostatného podúčtu, každý typ výdajů - v tomto pořadí také.

Pokud se podíváte objektivně, pak je takový systém docela pohodlný pro reporting a je maximálně přehledný pro rozhodování. Podle pověření bez dalších vzorků jsou zřejmé výsledky jakéhokoli směru.

V aktuální účtové osnově jsou účty seskupeny do 9 tříd:

Třída 1 – Dlouhodobý majetek
Třída 2 - Zásoby
Třída 3 - Fondy, vyrovnání a jiná aktiva
Třída 4 - Vlastní kapitál a zajištění
Třída 5 - Dlouhodobé závazky
Třída 6 - Krátkodobé závazky
Třída 7 - Výnosy a výsledky hospodaření
Třída 8 – Cena podle prvku
Třída 9 - Náklady na činnost
+
Třída 0 - Podrozvahové účty

V rámci zprávy budeme uvažovat pouze účty tříd 7-9.

Vzhledem k tomu, že dnes je prodejní cena u většiny druhů výrobků, zboží a služeb regulována trhem, může být řízení příjmů z prodeje podniků v dosti omezených mezích.

Účetnictví, kontrola a analýza jako prvky řízení by proto měly být zaměřeny především na náklady.

"Matice" nákladů v účetnictví

Pokyn k použití účtové osnovy neupravuje, jaký systém nákladového účetnictví zvolit. Vše, co je uvedeno v preambuli popisu účtů nákladových tříd, má poradní charakter, což je potvrzeno slovem „může“ a nikoli „měl by“. Odpovědní zaměstnanci podniku (účetní a / nebo specialista controllingu) si tedy budou muset vybrat.

8. třída účtů. Účetní systém zaměřený na používání účtů pouze 8. třídy (podle nákladových složek) vyžadoval minimální restrukturalizaci v myšlení účetního, a proto byl doporučen při přechodu na účetnictví podle NAS. Při použití tohoto schématu je obtížné získat podrobnější informace. 9. třída účtů. Takový systém je opodstatněný pouze v těch „nevýrobních“ podnicích, kde jsou široce rozvinuté investiční a finanční aktivity.

Použití účtů tříd 8 a 9. Je to časově nejnáročnější metoda pro ruční účtování. Technická obtíž spočívá v tom, že některé provozní náklady se promítají do dvou (nikoli jednoho) účetních zápisů. Nicméně, mnoho počítačové systémy finanční účetnictví vám umožní takové schéma nastavit. Zároveň je poskytováno maximum informací pro přípravu finančních zpráv a možnost získávání manažerských informací z účetních dat.

V tomto případě lze účty třídy 8 rozdělit na podúčty pro účely účetního výkaznictví a účty třídy 9 lze rozdělit na podúčty, které nejlépe odpovídají potřebám manažerského účetnictví.

Tabulky 1-3 obsahují podmíněný příklad nákladového účetnictví pomocí 8 a 9 tříd účtů.

stůl 1
Příklad nákladového účetnictví pomocí 8 a 9 účtových tříd

tabulka 2
Analýza nákladů podle prvků

Tabulka 3
Analýza nákladů podle položek

V tomto příkladu nemusí struktura nákladů podle prvků (tabulka 2) vzbudit podezření. Součet nákladů na materiál, platy a srážky tvoří 85 % celkových provozních nákladů, což je pro mnohé typické výrobní podniky.

Na druhou stranu položková analýza (tabulka 3) může naznačovat například přemrštěné distribuční náklady. Zde prezentovaný případ je samozřejmě ideální - nedochází k nedokončené výrobě a zbytkům hotových výrobků, takže součet provozních nákladů pro 8. a 9. účtovou třídu se rovná.

Ve skutečných podnicích se tyto částky obvykle nerovnají. Na příkladu nákladů na materiál to lze snadno demonstrovat. Příspěvky pro 8. třídu se objevují v době odepisování materiálů do výroby. Stejná výše materiálových nákladů se promítne do 9. třídy při prodeji v rámci nákladů na prodané zboží. Na základě požadavku porovnat výnosy s náklady na přesně prodané, a nevyrobené (přesněji řečeno do výroby) výrobky, se dostáváme k potřebě zpřesnit účtování na účtech 9. třídy.

Přidáním podúčtů nebo analytických objektů (v systémech, kde je to možné) tedy položíme základ pro vedení faktorová analýza podnikatelské činnosti.

Finanční analýza

Finanční analýza, která je nedílnou součástí analýzy finanční a ekonomické činnosti podniku, studuje celý soubor finanční zdroje(což jsou nejdůležitější zdroje podniku), který se vyznačuje určitým systémem ukazatelů jejich dostupnosti, umístění a využití.

Hlavní úkoly finanční analýza jsou:

• Obecné hodnocení finanční situace podniku;
• Analýza finanční stability;
• Analýza solventnosti a likvidity;
• Analýza peněžních toků;
• Analýza efektivnosti využití kapitálu atp.

Navzdory nepochybné užitečnosti finanční analýzy a možnosti ji provádět na základě účetních dat, hodnoty ukazatelů jako takových ne vždy pomohou manažerovi rychle učinit informované rozhodnutí.

Vypovídající je v tomto ohledu další část analýzy finanční a ekonomické činnosti podniku – ekonomická (manažerská) analýza.

Minimální složení manažerského reportingu

Tomu se věří minimální sada manažerský reporting je následující:

• Přehled o peněžních tocích;
• Hlášení o inventuře surovin a hotové výrobky;
• Zpráva o pohledávkách;
• Zpráva o splatné účty;
• Výkaz prodeje;
• Výrobní zpráva;
• Zpráva o nákupu.

Dohromady mohou tyto zprávy poskytnout relativně úplný obraz skutečné situace.

Zvažte možnost získání uvedených sestav přímo na základě údajů z finančního účetnictví.

Výkaz peněžních toků zobrazuje příjem a použití peněžních prostředků v kontextu podniku.

V obecném případě lze takovou zprávu sestavit podle účetních údajů konsolidovaným způsobem: peněžní toky z hlavní, investiční a finanční činnosti; hotovost na začátku a na konci období.

Detailování podle produktů, typů příjmů a plateb je možné vhodným upřesněním účtové osnovy nebo přidáním analytických objektů.

Výrobní zpráva analyzuje výrobu každého produktu a porovnává ji s plánem výroby.

Získat takovou zprávu z kvantitativního hlediska obvykle není obtížné. Téměř vždy vyvstává otázka ocenění, konkrétně skutečných nákladů. Pokud je tedy v analýze minulého období tento ukazatel spolehlivě znám, pak v operativní analýze běžného období je nutné použít plánované hodnoty nákladů. Tyto údaje často nejsou k dispozici v systému finančního účetnictví. V zásadě lze pro účely manažerského účetnictví namísto plánovaných hodnot aktuálního období použít skutečné hodnoty minulosti.

Zpráva o prodeji uvádí, jak se jednotlivé typy produktů prodávají. Může také naznačovat relativní důležitost každého zákazníka pro podnik.

Přímo podle údajů z finančního účetnictví (zaúčtováním) lze poměrně snadno sestavit report buď v kontextu zákazníků, nebo v kontextu produktových skupin (zboží). Samozřejmě v detailu, s jakým je vedena evidence na účtech (podúčtech) příjmů/výdajů.

Zpráva o zásobách surovin a hotových výrobků zobrazuje stavy zásob surovin a hotových výrobků, jejich vhodnost a jejich minimální přípustnou úroveň na základě prodejních a výrobních potřeb.

Ve většině podniků jsou zásoby a hotové výrobky vedeny v kontextu jednotlivých položek, takže by neměly být problémy se sestavováním takové zprávy. Otázkou je pouze rychlost, s jakou jsou v systému evidovány materiálové účetní operace.

Výkaz pohledávek ukazuje, kolik dluží zákazníci společnosti společnosti. Zpráva může uvádět, kdy je platba splatná, a pokud je platba po splatnosti, jak dlouho.

Data finanční systém, vám zpravidla umožní získat přehled v kontextu zákazníků. Klienty je možné seřadit podle výše dluhu. A zde jsou údaje, které by nám umožnily seřadit pohledávky podle načasování výskytu (například pomocí seskupení podle dnů: 0-30 dnů, 31-60 dnů atd.) nemusí být. V tomto případě lze doporučit použití podúčtů nebo analytických objektů k rozdělení pohledávek, alespoň na běžné a po splatnosti. Výpis závazků ukazuje, kolik podnik dluží svým dodavatelům a kdy jsou splatné platby.

Viz Výpis pohledávek.

Analýza výsledků činností za "neúplné" náklady

Dnes je třeba sledovat, kolik zpráv poskytovaných managementu podniků pracuje s pojmy „vyrobené tuny“, „náklady na materiál a další zdroje na výrobu“ atd., přičemž analýza činnosti podniku by měla být založena především na pojmy „příjmy z prodeje výrobků“, „náklady na prodané zboží“ (jmenovitě prodané, nevyrobené).

Navíc informace mohou projít dlouhou cestou, než se dostanou na stůl manažera ve formě zprávy…

Analytici mnoha podniků v současnosti odhadují tzv. celkové jednotkové náklady, které zahrnují výrobní náklady, distribuovanou režii, administrativní a distribuční náklady.

Vzhledem k nutnosti alokovat velké množství nepřímých nákladů, z nichž mnohé jsou spolehlivě známé až na konci období (měsíce), je poměrně obtížné provést takovou analýzu rychle.

Na druhé straně v nákladové struktuře podniků jsou kromě výrobních nákladů zpravidla významné pouze náklady marketingové (zejména náklady na dopravu). Na základě výše uvedeného a vedeni zásadou významnosti lze operativní analýzu výsledků činností podle autora provádět s neúplnými náklady. Nepřímým potvrzením toho je příklad výkazu zisků a ztrát (Profit & Loss Statement), který se používá k hodnocení činnosti managementu mnoha evropských výrobních společností. V těchto zprávách jsou pro referenci obvykle uvedeny kvantitativní ukazatele.

Výsledky pro jednotlivý produkt (často typ produktu) jsou hodnoceny hrubým ziskem (GROSS MARGIN), který se získá jako objem prodeje (NET SALES) mínus náklady na prodej (Cost of Sales) a náklady na dopravu (Transport Costs).

Pro účely horizontální analýzy (ve srovnání s jinými obdobími) je výsledek činnosti podniku nebo oboru měřen provozními výnosy (PROVOZNÍ VÝNOSY) nebo ziskem před úroky a zdaněním (EBIT).

Pro průmyslové podniky zemí bývalého „socialistického tábora“ (zejména Polsko) je smysluplnější ukazatel zisk bez odečtení úroků a daní a bez odpisů jako součásti nákladů (EBITDA). Vypočítaná rentabilita na základě tohoto ukazatele bude srovnatelnější, protože nezávisí na zkreslené hodnotě stálých aktiv (indexace apod.), která je typická pro ukrajinské podniky. Na základě zkušeností tuzemských i zahraničních podniků tedy autor navrhuje zvážit možnost hodnocení výkonnosti (z hlediska obchodního, nikoli statistické výkaznictví) bez využití celých výrobních nákladů a zároveň snížení pracnosti a zvýšení efektivity.

Na základě výše uvedeného docházíme k závěru, že bez integrovaná automatizaceúčetní systém řízení podniku postrádá některé prvky. Mnoho dnes používaných systémů finančního účetnictví a výkaznictví například neumožňuje analýzu plánů / faktů, často má nedostatečnou analýzu atd.

Zlepšení účetní politiky podniku, rozšíření používání 8 a 9 tříd účtů, aplikace metodiky pro analýzu výsledků činností za „neúplné“ náklady, a to i v podmínkách špatně automatizovaného účetnictví , otevírají možnost získání určitých manažerských informací pro rozhodování.

V podniku se tak vytvářejí reálné podmínky pro další zavádění prvků controllingu, případně systému jako celku.

Seznam zdrojů

1. Zavgorodniy V.P. Účetnictví na Ukrajině (pomocí národních standardů): Proc. příspěvek pro vysokoškoláky. - 5. vyd., dodat. a přepracováno. – K.: A.S.K., 2001. – 848 s. - (Ekonomika. Finance. Právo).
2. V.V. Kovalev, O.N. Volkov. Analýza ekonomické činnosti podniku. - M.: PBOYuL Grizhenko E.M., 2000. - 424 s.
3. Lakhtionová L.A. Finanční analýza subjektů státní správy: Monografie. - K .: KNEU, 2001. - 387 s.
4. Účetní vzhled a finanční stav na Ukrajině. Sbírka normativně-právních aktů. – K.: Právo, 2000. – 284 s.
5. Karlín T.R. Makmin A.R. Analýza účetních výkazů (podle GAAP): Učebnice - M .: INFRA-M, 2001. - 448 s. - (Řada "Vysokoškolské vzdělávání").
6. Welsh Glen A., Short Daniel G. Základy finančního vzhledu / Per. z angličtiny. O. Minin, O. Tkáč. – K.: Osnovi, 1999. – 943 s.
7. Zastosuvannya plán rahunkіv účetní oblіku / Za červenou. V. M. Parkhomenka. - K .: Kompas, 2002. - 156 s. - (bukh. forma - 2002).
8. Ekonomika výrobního podniku: Navch. posib. / J.M. Petrovič, I.O. Budishcheva, I.G. Ustinova ta in.; Pro červenou. Y.M. Petrovič. - 2. pohled., Rev. přidávám. - K .: T-vo "Znalosti", KOO, 2001. - 405 s. – (Vishcha osvita XXI století).

Cena pro prodejce produktů je množství peněz, které by chtěl dostat od kupujícího výměnou za jednotku produkce. Při cenové nabídce musí prodávající zohlednit řadu vnějších i vnitřních faktorů. Mezi vnější faktory patří spotřebitelská poptávka, cenové nabídky konkurence na podobné produkty, zákonné požadavky. vnitřní faktor jsou výdaje. V tomto ohledu je řízení nákladů nedílnou součástí dosahování kladného finančního výsledku hospodářské činnosti.

Úkoly manažerského účetnictví v oblasti cenotvorby jsou:

• 1) poskytování informací pro možnost nákladového účetnictví pro účely tvorby cen;
• 2) poskytování informací pro správu slev;
• 3) vyhodnocení efektivity vybraných metod stanovení ceny.

Způsoby stanovení ceny jsou různé (obr. 5.6).

Rýže. 5.6.

V praxi se nejvíce používají kalkulační metody založené na nákladech.

1. Cena na základě celkových nákladů.

Cena založená na nákladech je určena vzorcem

Cena = náklady + náklady na procento zisku,

kde náklady jsou náklady na pořízení, výrobu a prodej na jednotku výstupu; Procento zisku – poměr výše zisku k výdajům. Procento zisku se vypočítá podle vzorce

Procento zisku + Plánovaný zisk / (Tržby x x Náklady na jednotku produkce).

Tato metoda je účinná v případech provádění činností na monopolizovaném trhu, kdy je prodej skutečně zaručen.

Příklad 5.9

Ceny založené na celkových nákladech

Organizace působí na stabilním trhu se silnou poptávkou po produktech a omezenou konkurencí.

Skutečné náklady na pořízení, výrobu a prodej na jednotku výstupu za první polovinu roku 20XX - 8 rublů.

Objem prodeje za druhou polovinu 20XX - 10 000 kusů. produkty Plánovaný zisk za druhou polovinu roku 20XX je 1 500 000 rublů.

Cena = 8 rublů. + (1 500 000 rublů / (10 000 jednotek 8 rublů)) 8 rublů. = 158 rublů.

Výhody metody cenotvorby podle nákladů: jednoduchost kalkulace, možnost stanovit cenový limit, pod který nemůže klesnout.

Nevýhodou metody je, že přímo nezohledňuje vliv vnějších faktorů a že neumožňuje identifikovat rezervy pro snížení nákladů. Růst konkurence, zvýšení počtu nabídek podobných produktů při zachování objemu poptávky tedy s největší pravděpodobností povede k poklesu jeho cen na trhu. V důsledku toho může cenotvorba založená na nákladech vést ke ztrátám.

Příklad 5.10

Výpočet konkurenceschopnosti cenové nabídky

Cena na základě výdajů -158 RUB.

Průměrná nabídková cena na trhu je 100 rublů.

Skutečný objem prodeje je 500 kusů.

Skutečný finanční výsledek prodeje = 158 rublů. 500 jednotek - - 8 rublů. 10 000 jednotek = -1000 rublů.

Hlavním důvodem ztráty byla nekonkurenceschopná cenová nabídka.

Snížení ceny s přihlédnutím k aktuální úrovni cen na trhu zvýší tržby a minimalizuje ztráty.

Příklad 5.11

Výpočet cenových změn s přihlédnutím ke konkurenci

Cena založená na nákladech je upravena podle cen konkurence a stanovena na 100 RUB.

Skutečný finanční výsledek prodeje = 100 rublů. 800 jednotek - - 8 rublů. ? 10 000 jednotek = 0 rub.

Snížení ceny na průměrnou cenovou nabídku na trhu umožnilo zvýšit prodeje a minimalizovat ztráty na nulu.

Další snížení ceny může vést k dodatečným příjmům za předpokladu zvýšení poptávky a zvýšení prodeje.

Výpočet změny ceny pod průměrnou cenu nabízenou na trhu konkurenty

Skutečný finanční výsledek prodeje = 90 rublů. 1200 jednotek - - 8 rublů. 10 000 jednotek = 28 000 rublů.

Kladného finančního výsledku lze v tomto případě dosáhnout pouze navýšením objemu prodeje na pokrytí vynaložených nákladů.

Výše nákladů je tedy kontrolní hodnotou nákladů na prodej.

2. Ceny založené na předpisech (standardní) náklady.

Cenová metoda standardních (normativních) nákladů je prostá mnoha nevýhod prostého zaznamenávání nákladů. Tato metoda umožňuje tvořit ceny na základě výpočtu nákladů podle norem s přihlédnutím k odchylkám skutečných nákladů od normativních. Odchylky od norem (norem) jsou analyzovány z důvodů, které je způsobily.

Příklad 5.13

Výpočet změny ceny na absolutní růst skutečných nákladů ve smyslu jejich snížení ve vztahu k nákladovému standardu

Pokud ceny surovin a materiálů použitých při výrobě produktu X, zvýšila o 5% a spotřeba ve srovnání s normou klesla o 8,6%, odchylka je +10 rublů. je definován následovně.

V důsledku zvýšení cen činily náklady na suroviny a materiály:

(250 + 250 × 5/100) = 262,5 rublů,

těch. u tohoto produktu bylo přijato překročení vzhledem k normě:

(262,5-250) = 12,5 rublů.

V důsledku úspory surovin a materiálů se náklady snížily:

(262,5 – 262,5 8,6 / 100) \u003d 240 (rublů),

těch. Přijaté úspory:

262,5 - 240 \u003d + 22,5 rublů.

Pak je odchylka +10 rublů. lze vyjádřit jako součet odchylek: -12,5 rublů, obdržených v důsledku změn cen, a +22,5 rublů, obdržených v důsledku změn v úsporách materiálu.

3. Cena na základě přímých nákladů.

Cena zakázky = Časové náklady + Materiálové náklady.

Náklady na čas = Přímá mzda za hodinu +

Režie za hodinu +- + Hodinové náklady pro zajištění zisku.

Materiálové náklady = Přímé materiály + Část nákladů na dopravu a skladování materiálů.

Cenová metoda přímých nákladů je metoda oceňování založená na stanovení přímých nákladů na základě tržních podmínek a očekávaných prodejních cen (tab. 5.16). Téměř všechny podmíněně variabilní náklady (v závislosti na objemu produkce) jsou považovány za přímé. Zbytek nákladů je finanční výsledky. Proto tato metoda také nazývaná metoda oceňování sníženými náklady.

Tabulka 5.16

Schéma cenové metody přímých nákladů, tisíc rublů.

Nepřímé náklady se při změně rozsahu výroby nemění, takže čím vyšší je rozdíl mezi cenou produktu a částkou snížených nákladů, tím větší je krytí (hrubý zisk) a tím i ziskovost.

4. Cílová kalkulace- strategie, pomocí které organizace nejprve stanoví přijatelnou cenu nového produktu a jeho mezní náklady a následně navrhne samotný produkt, jehož výroba a prodej zajistí dosažení určitého cíle.

Bez ohledu na zvolený způsob stanovení ceny je jeho efektivita vždy hodnocena s ohledem na údaje o skutečně vynaložených nákladech.

5. Slevová politika.

Součástí cenového systému je také poskytování slev. Protože slevy snižují výnosy, mají podobu výdajů.

Slevy jsou cílené (tabulka 5.17).

Tabulka 5.17

Cílení slev

Účel slevy	Název slevy
Uvádění produktů na trh	zaváděcí sleva
Snižování nákladů s rostoucí poptávkou	Objemová sleva na nákup
Snižte náklady na skladování	Sezónní slevy
Dokončení výroby zboží	Sleva na vyřazené produkty

Úvod

Rozhodování v podniku je vždy volbou mezi možnostmi jednání s různými prognózami výsledků. Současná rozhodnutí managementu jsou málokdy tak globální, že cenné informace pro ně lze získat z konečných čísel finančních výkazů, které odrážejí stav společnosti jako celku. Systém manažerského účetnictví je především pracovním nástrojem manažera a teprve poté - účetního.

Manažerské účetnictví zpravidla obsahuje další údaje o všech operacích nezbytných pro efektivní řízení podniku. To vám umožní rychle analyzovat určité aspekty podniku pro rozhodování managementu. Jednoduchý provozní a formalizovaný systém pro vyhodnocování činnosti řídících pracovníků (což je systém manažerského účetnictví) umožňuje vlastníkům porozumět tomu, co se děje v jejich podniku, a podílet se na sledování jeho činnosti bez velkých investic času a úsilí.

Relevance tématu seminární práce je způsobeno tím, že moderní podmínky Když podniky samostatně přijímají a realizují manažerská rozhodnutí, nesou nejdůležitější ekonomickou a právní odpovědnost za výsledky hospodářské činnosti, zvyšuje se význam využívání dat manažerského účetnictví při objektivním rozhodování managementu.

Teoretické základy pro rozhodování managementu na základě dat manažerského účetnictví a výkaznictví

Manažerské účetnictví jako subsystém výměny informací ve struktuře řízení podniku

Jedním z důležitých úkolů manažerského účetnictví je sběr a syntéza informací užitečných pro správná manažerská rozhodnutí manažerů a vrcholového vedení podniku.

Rozhodnutí managementu je výsledkem analýzy, prognózování, Obchodní případ a výběr alternativy.

Manažerské rozhodnutí na jedné straně předchází manažerskému dopadu, na druhé straně působí jako proces, který zahrnuje určité fáze.

Rozhodování je proces výběru postupu ze 2 nebo více alternativ za účelem dosažení daného cíle.

Proces vytváření a implementace manažerského rozhodnutí zahrnuje následující kroky:

1. Přijetí (příprava) rozhodnutí vedení.

Identifikace problému, stanovení cílů a záměrů.

Hledání informací o alternativních postupech.

Zpracování dat.

Výběr alternativního postupu z alternativních možností.

2. Implementace přijatého rozhodnutí.

Implementace vybrané možnosti.

3. Řízení a regulace.

Sledování implementace řešení a dosažených výsledků.

Porovnání přijatých a plánovaných výsledků.

Oprava akcí zaměřených na uvedení skutečných výsledků do souladu s plánovaným modelem.

4. Shromažďování informací pro následná rozhodnutí.

Na základě informací z manažerského účetnictví jsou řešeny následující úkoly:

1) provozní úkoly:

Stanovení bodu zvratu;

Odmítnutí nebo přilákání dodatečných objednávek;

Plánování sortimentu výrobků (zboží) k prodeji;

Stanovení struktury produktů s přihlédnutím k omezujícímu faktoru;

Rozhodování o cenách;

Rozhodování za účelem snížení nákladů;

Rozhodování o řízení zásob a materiálů;

Rozhodnutí o ukončení činnosti neziskového segmentu;

Rozhodnutí koupit nebo vyrobit sami;

2) úkoly dlouhodobého charakteru, které mají dlouhodobý strategický význam:

rozhodnutí o modernizaci zařízení;

O investicích;

O restrukturalizaci podniků;

O vhodnosti vývoje nových typů produktů.

Řešení takových problémů vyžaduje dlouhodobé rozptýlení vlastní prostředky z oběhu (imobilizace oběžná aktiva), v některých případech vyžaduje dlouhodobé přitahování vypůjčených zdrojů, a proto si je zaslouží speciální pozornost. Podnik by měl financovat investiční projekt pouze v případě, že příjem z něj převyšuje příjem z investování volných prostředků do cenných papírů obchodovaných na burze.

V moderním podniku je řízení velmi běžnou činností. Řídicí systém ovlivňuje objekt řízení přes běžné funkce, jejichž vztah a interakce tvoří uzavřený cyklus (obr. 1.1).

Rýže. 1.1 Manažerské účetnictví a manažerské rozhodování

Proces kontroly je realizován ve formě určitého sledu rozhodnutí, jehož účinnost lze ověřit pouze na základě získávání informací o průběžných a konečných výsledcích, které spolehlivě a včas odrážejí stav a chování řízených parametrů. Tyto informace poskytuje účetní systém, který identifikuje a systematizuje údaje o ekonomické činnosti podniku. Část účetního systému, která poskytuje manažerské informační potřeby, se nazývá manažerské účetnictví. Manažerské účetnictví je informačním základem pro přijímání manažerských rozhodnutí v rámci podniku, a to jak provozních, tak aktuálních a budoucích.

Po definování manažerského účetnictví jako podsystému účetnictví, který se podílí na výměně informací a je určen pro rozhodování managementu, lze říci, že hovoříme především o informacích finanční povahy. Proto lze systém manažerského účetnictví považovat za součást celkového systému finančního řízení podniku. Manažerské účetnictví by mělo být organizováno smysluplně jako soubor metod a postupů pro správu informací a organizačně - jako samostatná součást finanční služby podniku.

Funkce systému finančního řízení lze rozdělit do dvou oblastí:

soubor peněžních a finančních akcí;

soubor účetních a kontrolních akcí.

V současné době se pro vztah mezi managementem a finančním účetnictvím používají dvě možnosti:

integrovaný účetní systém;

autonomní účetní systém.

Manažerské účetnictví tak pomáhá realizovat efektivní výměnu informací, především budováním vnitřního kontrolního systému.

Manažerské účetnictví již přestalo být jen účetnictvím „paralelně“ s účetnictvím, což potvrzují i ​​finanční ředitelé předních společností. Výsledky studie provedené zahraničními odborníky5 ukazují, že ve všech zemích se manažerské účetnictví vyvíjelo po etapách v souladu se změnami konkurenční situace a výzvami, kterým společnosti čelí (viz obrázek 1).

Obrázek 1 - Etapy rozvoje manažerského účetnictví v podnicích ve vyspělých zemích

Během posledních 10-15 let se ruské podniky snažily jít cestou, kterou západním společnostem trvalo celé století, než dosáhly. Hlavní etapy rozvoje manažerského účetnictví jsou přitom pro ruské i západní společnosti stejné, neboť jsou diktovány vývojem trhů.

Protože v počáteční fázi klíč soutěžní výhody jsou cena a výše nákladů, pak nejdůležitější místo v manažerském účetnictví je nákladové účetnictví. Poté firma roste a za účelem zefektivnění finančních toků se zavádí rozpočtování a přidělují se centra finanční odpovědnosti. Nefinanční a kvalitativní parametry vystupují do popředí ve fázi, kdy je hlavním faktorem konkurenceschopnosti firmy efektivní řízení jedinečné zdroje podniku, rozvoj specifických znalostí a kompetencí zaměstnanců.

V Rusku je mnoho trhů převážně cenově konkurenceschopných, a proto se někteří účastníci studie stále zaměřují na finanční výkonnost. Na trhu služeb, kde je důležitá míra zákaznické spokojenosti, však již firmy aktivně zavádějí kvalitativní ukazatele, které jim umožňují sledovat nejen výsledek, ale i proces jeho dosahování.

Významná část cesty v nastavení manažerského účetnictví, mnoho ruské společnosti již překonáno, ale čeká nás ještě hodně práce. Jak ukázala naše studie, ruské podniky musí vyřešit následující hlavní úkoly:

• - je nutné vytvořit jednotné informační prostředí, které by pokrývalo celý systém manažerského účetnictví. Funkční celky dnes řeší jednotlivé lokální úkoly, o kterých nejsou informace poskytovány jiným službám, ale zjišťují se až při diskuzi s vedením společnosti nebo na celopodnikových poradách;
• - Nefinanční ukazatele by měly být aktivně využívány v systému manažerského účetnictví, protože bez nich není možné přijímat správná manažerská rozhodnutí. Těmto ukazatelům je dnes stále přisuzována role „produkčních“ statistik a statistik pro vnitřní využití funkčních služeb;
• - je nutné propojit systémy personální motivace a manažerského účetnictví pro zajištění objektivity zaměstnaneckých odměn. Tento vztah se stále buduje. Potíže mohou být spojeny jak s nedomyšleným motivačním systémem, tak s technickými problémy spojenými se sběrem a zpracováním informací.

Člověk by se však neměl spoléhat na žádné "speciální" software která vyřeší všechny problémy. Jakýkoli nástroj bez myslícího analytika je jako mikroskop používaný k zatloukání hřebíků.

Tvorba manažerských informací. Potřeby podniků na informace o řízení se mění podle určitých vzorců souvisejících s vývojem samotné organizace. Fáze tvorby manažerského reportingu lze formulovat následovně:

• - sběr jednotlivých prvků manažerských informací (peněžní příjmy a dluhy konkrétních zákazníků, urgentní platby atd.);
• - rozdělení příjmů podle oddílů;
• - rozdělení nákladů podle oddělení;
• - Sestavení (předběžně) rozpočtu a analýza ziskovosti jednotek;
• - rozdělení výnosů z jednotlivých výrobků a služeb;
• - analýza ziskovosti jednotlivých výrobků a služeb;
• - prognózování příjmů a výdajů;
• -příprava a pravidelná úprava přiměřeně realistického rozpočtu;
• - příprava jednotlivých manažerských rozhodnutí (například investic) s přihlédnutím k informacím manažerského účetnictví;
• - hodnocení různých možností pro rozhodnutí strategické povahy na základě informací z manažerského účetnictví.

Fázová implementace manažerského účetnictví je způsobena potřebou zvládnout obdržené informace a rozvíjet dovednost je analyzovat. Postupnost a jednoduchost jsou klíčem k efektivitě zavádění a rozvoje manažerského účetnictví.

Mnoho společností začíná zavádět manažerské účetnictví, až když čelí ekonomickým potížím. Tento problém je vyjádřen ve spisech známého ekonomického publicisty S. N. Parkinsona, který formuloval mnoho vzorců obchodního života, včetně svých slavných „zákonů“. Když je tok peněz velký a zdá se, že je neomezený, pak jedinou ekonomikou, která se odehrává, je ekonomika myšlení. Ve druhé polovině XX století. Parkinson popsal evoluci, období posledních 50-70 let.

V Rusku události, které popisuje, pravděpodobně zapadají do 10-15 let vývoje tržní hospodářství. Parkinson popsal, že "dříve byly peníze vynakládány na pořádání banketů a udržování tanečníků. Ale existují (alespoň teoreticky) určité fyziologické limity pro takové excesy. otravné a obecně nesnesitelné."

Zvyk vysokých příjmů a vysokých výdajů se jim rychle přizpůsobovat vede k jakési inovaci účetnictví, kdy se utrácejí peníze, které ve skutečnosti nejsou. v Rusku od počátku 90. let. a až do roku 1998 to byl nejdůležitější rys rozvoje mnoha společností. Pak se situace začala postupně měnit. V obdobích ekonomických reforem, kdy finanční toky se výrazně sníží, dochází ke zvýšení efektivity: společnosti si udělají pořádek ve své „domácnosti“, zavedou běžné účetnictví atd. Období obtíží jsou však samozřejmě katalyzátorem procesu uvědomění si potřeby shromažďovat a analyzovat informace, které zlepšuje kvalitu manažerských rozhodnutí.

Při přejímání manažerského účetnictví můžete použít analýzu A B C - jedná se o metodu průzkumu zdrojů, která spočívá v rozdělení produktů do kategorií A, B a C, které tvoří 80, 15 a 5 % v prodejní struktuře, a zahrnuje různé přístupy ke správě těchto skupin produktů. ABC analýza se také používá k hodnocení klientů.

Jednou z podmínek pro zlepšení kvality a efektivity manažerských rozhodnutí je zajištění jejich vícerozměrnosti. Na základě toho by měly být vypracovány alespoň tři organizační a technické možnosti výkonu stejné funkce k dosažení cíle. Například dva plechy lze spojit následujícím způsobem technologickými způsoby: svařování, lepení, nýtování, šroubování atd. Úkolem specialisty je vybrat takový způsob připojení, který by plnil požadované funkce efektivně a přitom s minimálními náklady na vývoj problému, výrobu, provoz a likvidaci konstrukce. Zároveň je třeba vzít v úvahu, že různá technologická řešení nelze realizovat s absolutně stejnou úrovní kvality. Při porovnávání efektivnosti variant řešení problému je proto bezpodmínečně nutné uvést je do kvalitativně srovnatelné podoby.

Alternativní možnosti pro rozhodnutí managementu jsou uvedeny ve srovnatelné podobě podle následujících faktorů:

• - časový faktor (doba realizace projektů nebo investic);
• - faktor kvality objektu;
• - faktor měřítka (objem) výroby předmětu;
• - úroveň vývoje předmětu ve výrobě;
• - způsob získávání informací pro manažerské rozhodování;
• - podmínky užívání (provozu) objektu;
• - inflační faktor;
• - faktor rizika a nejistoty.

Technologie pro zajištění srovnatelnosti možností pro faktory uvedené výše spočívá v tom, že počet zohledněných faktorů je dán konkrétní situací.

První, zajišťující srovnatelnost alternativních možností z hlediska časového faktoru, se provádí na základě předpokladu, že „dnešní rubl je dražší než zítřejší“. Například po umístění 100 konvenčních peněžních jednotek na vkladový účet dnes budeme mít za rok s úrokovou sazbou 10 procent ročně 110 jednotek, za dva roky - 121, za tři roky - 131 konvenčních peněžních jednotek.

Pro zohlednění časového faktoru jsou minulé náklady redukovány do dalšího roku – rok uvedení zařízení do provozu nebo do roku realizace opatření (do zúčtovacího roku) pomocí diskontního postupu.

Toho je dosaženo vynásobením nominálních minulých nákladů diskontním faktorem, který se vypočítá pomocí vzorce

kde kd - diskontní faktor;

r - úroková sazba z vkladu;

t je počet let mezi rokem umístění finančních prostředků a aktuálním rokem, ke kterému jsou upraveny minulé náklady.

Při znalosti výše budoucích výdajů a úrokové sazby je možné určit současnou hodnotu této peněžní částky. K tomu je třeba vydělit náklady budoucího období diskontním faktorem, který se vypočítá podle výše uvedeného vzorce.

Metoda zohlednění časového faktoru tedy umožňuje porovnat velikost minulých a budoucích nákladů se současnou hodnotou peněžní jednotky.

Druhý faktor, kvalita objektu, se bere v úvahu při vývoji manažerského rozhodnutí podle následujícího vzorce:

Balení \u003d OSN * kkQ1

kde Y n je hodnota funkce staré verze objektu snížené v kvalitě na novou verzi (investice, cena, náklady, pracnost, náklady na spotřebu atd.);

Y n - stejná jmenovitá hodnota funkce;

k až - koeficient zohledňující faktor kvality objektu;

Q 1 - váhový koeficient analyzovaného ukazatele kvality objektu.

Faktor kvality se vypočítá jako poměr analyzovaného ukazatele kvality staré a nové verze objektu.

Třetí faktor, faktor rozsahu (objemu) výroby předmětu, se bere v úvahu při vývoji manažerského rozhodnutí podle vzorce:

Q P = Q n * k m

kde Q p je zmenšeno na novou verzi funkční hodnoty staré verze objektu;

Q n - jmenovitá hodnota funkce;

k m - koeficient zohledňující rozsah výroby.

Koeficient zohledňující rozsah výroby je stanoven individuálně pro každý typ výrobku.

Čtvrtý faktor, úroveň vývoje předmětu ve výrobě, se bere v úvahu pouze tehdy, když je třeba určit cenu nebo pracnost prvních sériových vzorků nebo šarží výrobků, dokud není plně zvládnut v hromadné výrobě. V podmínkách ostré konkurence je tendence zkracovat dobu sériové výroby výrobků na 2-5 let. Proto se také zkracuje doba vývoje nového objektu ve výrobě.

Pátým faktorem, metodou získávání informací pro rozhodování manažera, je použití stejných přístupů a metod pro získávání informací a provádění výpočtů, protože jinak budou do výchozí informace vneseny chyby různé velikosti pro tento faktor.

Šestý faktor, podmínky pro použití (spotřeba, provoz) objektu pro zajištění srovnatelnosti alternativních možností pro rozhodnutí managementu, zahrnuje:

• - způsob provozu spotřebiče analyzovaného objektu;
• - druh výroby u spotřebitele (jednorázová, malosériová, sériová, velkosériová, hromadná);
• - vlastnosti výrobků vyrobených pomocí tohoto předmětu (rozměry, hmotnost, složitost, množství, kvalita atd.)
• - organizační - technická a sociální úroveň výroby u spotřebitele (úroveň automatizace výroby, progresivita technologie, pracovní a odpočinkové podmínky pracovníků atd.);
• - image spotřebitele a jeho výrobní kultura, geografická poloha.

Sedmý faktor inflace zohledňuje znehodnocování peněz, které se projevuje zvýšením cen zboží a služeb bez zlepšení jejich kvality a zvýšením výrobních nákladů. Mechanismus působení inflace si ilustrujme na Obr. 5.

Inflační faktor by neměl být zaměňován s časovým faktorem. Ten zohledňuje „práci“ peněz, příjem zisku z jejich investice do projektu, bez ohledu na míru inflace, která se teoreticky může rovnat nule.

Osmým faktorem je riziko a nejistota. Podle tohoto velmi důležitým faktorem neexistují žádné obecně uznávané přístupy a metody.

Nejistotou se rozumí neúplnost nebo nepřesnost informací o podmínkách realizace projektu (řešení), včetně nákladů a výsledků s tím spojených.

Při hodnocení projektů jsou nejvýznamnější následující typy nejistoty investičního rizika:

• - riziko spojené s nestabilitou ekonomické legislativy a aktuální ekonomickou situací, investičními podmínkami a využitím zisku;
• - vnější ekonomické riziko;
• - nejistota politické situace, riziko nepříznivých socioekonomických změn v zemi nebo regionu;
• - neúplnost nebo nepřesnost informací o dynamice technicko-ekonomických ukazatelů, parametrů nová technologie a technologie;
• - kolísání tržních podmínek, cen, směnných kurzů atd.;
• - nejistota přírodních a klimatických podmínek, možnost přírodních katastrof;
• - výrobní a technologické riziko;
• - nejistota účelů, zájmů a chování účastníků;
• - neúplné nebo nepřesné informace o finanční pozici a obchodní pověst zúčastněné podniky (možnost nezaplacení, úpadků, porušení smluvních povinností).

Srovnatelnost alternativních možností pro uvedené faktory je zajištěna zpravidla při aktualizaci technických, organizačních nebo ekonomických opatření zaměřených na zlepšení jednotlivých ukazatelů cílového subsystému řízení (ukazatele kvality a zdrojové náročnosti výrobků, organizační a technické úrovně produkce, úroveň sociální rozvoj tým, environmentální problémy), stejně jako vývoj podpůrných, funkčních nebo řídicích subsystémů, zlepšování vazeb s vnější prostředí systémy.

V každém případě se alternativní možnosti rozhodnutí managementu nemusí lišit ve všech faktorech. Úkolem specialisty, manažera nebo osoby s rozhodovací pravomocí je provést komplexní analýzu konkrétních situací, aby byla zajištěna srovnatelnost z hlediska maximální počet faktory. Čím méně faktorů se bere v úvahu, tím nižší je přesnost prognóz účinnosti systému (procesu).

Existují čtyři hlavní pravidla pro zajištění srovnatelnosti alternativních manažerských rozhodnutí:

• - počet alternativ musí být alespoň tři;
• - za základní verzi řešení je třeba brát nejnovější verzi z hlediska času. Zbývající alternativní možnosti jsou redukovány na základní pomocí korekčních koeficientů;
• - vytvoření alternativních možností by mělo být provedeno na základě podmínek pro zajištění vysoké kvality a účinnosti rozhodnutí managementu.

Implementace tohoto pravidla zahrnuje: aplikaci vědeckých manažerských přístupů k vypracování rozhodnutí managementu; studium vlivu ekonomických zákonitostí na efektivitu manažerských rozhodnutí; poskytování kvalitních informací osobě s rozhodovací pravomocí; aplikace metod funkční analýzy nákladů, prognózování, modelování a ekonomického zdůvodnění každého rozhodnutí; strukturování problému a budování stromu cílů; zajištění srovnatelnosti (srovnatelnosti) řešení; poskytování řešení s více variantami; právní připravenost osoby, která rozhoduje; automatizace procesu shromažďování a zpracování informací, vývoj a implementace řešení; rozvoj a fungování systému odpovědnosti a motivace pro rozvoj a přijímání kvalitního a efektivního manažerského rozhodnutí; přítomnost mechanismu pro provádění manažerských rozhodnutí.

Pro zkrácení času, zlepšení kvality rozhodnutí managementu a snížení nákladů se doporučuje používat metody kódování a moderní technologie informační podpora rozhodovacího procesu.

Takto, nejlepší možnost je důsledkem optimálního řešení, tedy nejefektivnějšího ze všech alternativních řešení zvolených podle nějakého optimalizačního kritéria. Optimalizace rozhodování je zase proces třídění podle různých faktorů, které ovlivňují výsledek činnosti společnosti nebo organizace.