Moderní metody motivace a stimulace. Moderní technologie motivace Moderní technologie a nástroje personální motivační politiky

Ruská státní obchodní a ekonomická univerzita

Abstrakt o obecném a celním řízení

Na téma: Moderní metody motivace zaměstnanců.

Doplnila: Khokhlova Ksenia

Fakulta: MEIT

Specialita: "celní"

Skupina: 27

Přijala: Staroverova K.O.

ÚVOD 3

1. Systém personální motivace. 6

2. Pobídky zaměstnanců. jedenáct

3. Model moderní systém materiální motivace. čtrnáct

4. Postup rozvoje a realizace systému materiálních a nemateriálních pobídek. dvacet

ZÁVĚR 25

ODKAZY 28

ÚVOD

Studie pracovní motivace v posledních letech ukázaly, že tato jako systém prošla negativními strukturálními změnami. To znamená, že vyšší potřeby ustoupily daleko do pozadí a chování většiny pracovníků je řízeno potřebami nižšími (podle Maslowovy hierarchie) 1 , což je důsledkem i důvodem formování specifické mentality moderního ruského pracovník. Motivace navíc prošla i typologickými změnami – obecně se redukovala na motivaci výběru a udržení zaměstnání, nikoli na motivaci vysokou aktivitou a návratem práce s dostatečnou mzdou.

Analýza významu vnějšího prostředí pro motivaci ukázala naprostou neefektivnost tradičních systémů pobídek k práci. To je způsobeno tím, že staré motivační systémy byly zničeny, zatímco nové se stále tvoří. Takové závěry dávají důvody mluvit o krizi motivace v současné fázi a potřeba vytvořit nový přístup k rozvoji a uspokojování vyšších potřeb pracovníků 2 .

Obtížnost hledání nových způsobů motivace spočívá zaprvé v rostoucí diferenciaci společnosti, v ostrém dělení na bohaté a chudé, což má za následek velký rozdíl v potřebách. Za druhé, rostoucí ochuzování nižších společenských vrstev vede ke snižování úrovně potřeb na ty čistě fyziologické, což často vede k nedostatku duchovnosti a touze žít jeden den v kuse.

V současnosti existující rozmanitost forem vlastnictví navíc zanechává stopy na volbě nástrojů a metod motivace v každé jednotlivé organizaci.

Motivace přímo souvisí s výkonem. A nyní hraje v životě každého manažera důležitější roli než kdy předtím. Doby, kdy vůdci jednoduše říkali svým podřízeným, co mají dělat, jsou dávno pryč. Zaměstnanci jsou nyní na své zaměstnavatele náročnější než kdykoli předtím. Chtějí vědět, co se v organizaci děje, podílet se na jejím životě, chtějí s nimi být konzultováni.

Aby je navíc práce bavila a samozřejmě spokojenost, potřebují mít pocit, že vše, co dělají, má skutečnou hodnotu. Když jsou lidé s prací spokojeni, dělají ji dobře. Pokud zaměstnanci nejsou dostatečně motivováni, může se to projevit různě: roste počet absencí, zaměstnanci tráví více času osobními telefonáty a řešením osobních problémů, zdržují se o přestávkách. Zároveň se byrokracie stává součástí každodenních činností. Kvůli nezájmu a pozornosti navíc klesá kvalita pracovního výkonu, zpomaluje se jeho tempo a zaměstnanci nemají chuť přebírat zodpovědnost.

Obecně lze s ohledem na tyto symptomy dojít k závěru, že výsledky práce ve všech svých aspektech úzce souvisejí s motivací. Dostatečně motivovaní zaměstnanci jsou produktivní lidé, kteří jsou ochotni a schopni dělat to, co se od nich vyžaduje, a to tak, aby úkoly byly splněny a pracovní výsledky se neustále zlepšovaly.

Vytvářet podmínky pro motivaci znamená „přimět lidi, aby jejich práce pokaždé bavila“, aby bylo méně faktorů, které způsobují negativní pocity, a více faktorů, které vyvolávají ty pozitivní. Je zřejmé, že motivace vyžaduje od vůdce upřímnost a upřímnost. Je velmi těžké počítat s účinnou motivací, pokud se k lidem chováte lhostejně.

V tomto ohledu by si vůdce měl pamatovat, že každý člověk potřebuje svůj vlastní podnět k dosažení úspěchu. To je jeden z faktorů, bez kterého se motivace stává standardní a méně efektivní. Většina zaměstnanců hledá jistotu především v práci. To zahrnuje aspekty, jako je jasné popis práce a příznivé pracovní podmínky, jasné pochopení požadavků a hodnotících kritérií, uznání a respekt, spolupráce s efektivním manažerem a lídrem, který ví, jak se rozhodovat.

1. Systém personální motivace.

Motivace (jako proces) je proces emočně-smyslového srovnávání obrazu své potřeby s obrazem vnějšího objektu (kandidáta na objekt potřeby). Neboli motivace (jako mechanismus) je vnitřní mentální mechanismus člověka, který zajišťuje rozpoznání předmětu odpovídající potřebě a spouští řízené chování k přivlastnění si tohoto předmětu (pokud odpovídá potřebě). Schéma 1 ukazuje, že motivace může proudit v člověku bez cizí pomoci 3 .

Motivace

Připomeňme si hlavní hnací motivy zaměstnanců:

Motiv odměňování - zaměstnanec pracuje kvůli penězům a dalším benefitům.

Sociální motiv - pro zaměstnance je důležitý souhlas vedení a týmu.

Procesní motiv – zaměstnanec pracuje pro radost z procesu práce.

Motiv úspěchu - zaměstnanec usiluje o sebepotvrzení a seberealizaci.

Ideologický motiv – pro zaměstnance je důležité dosahovat vysokých cílů společně s firmou.

Systém pracovní motivace by měl zahrnovat jako součást mechanismu optimální pracovní stimulace (schéma 2) 4 .

Mechanismus optimální stimulace porodu

Systém pracovní motivace je navržen tak, aby poskytoval dostatečnou motivaci zaměstnanců k práci v organizaci ak rozsahu jejich profesních úkolů.

Motivační systém podporuje takovou práci zaměstnance, která je pro organizaci cenná. V tomto ohledu by mělo být zaměřeno na: udržení požadované výkonnosti; zvýšení produktivity; udržování organizačních standardů; zlepšení organizačních norem.

Jádrem motivační politiky v souladu s povahou činnosti je potřeba podporovat soulad zaměstnanců organizace s pěti hlavními skupinami regulační požadavky(schéma 3) 5 .

Hlavní skupiny regulačních požadavků

Obecné regulační požadavky na všechny zaměstnance organizace (požadavky disciplíny a firemní kultury). Jedná se o normativní rámec společný všem členům organizace, včetně managementu. Navíc je žádoucí, aby management kladl důraz na dodržování podnikových norem, protože to může nastavit požadovaný model pro méně svědomité členy organizace. Naopak porušování všem společných norem vedoucími zaměstnanci velmi rychle vede k rozkladu kázně v celé organizaci. Regulační požadavky na manažerské (pro manažery) a výkonné (pro výkonné) činnosti. Je známo, že výkonnostní kázeň je zárukou organizace v činnosti každého podniku a její absence je zdrojem kolapsu. Motivační podmínky v organizaci proto musí podporovat výkonnostní disciplínu.

Zkušenosti ukazují, že autoritářský styl řízení je obvykle docela účinný při udržování výkonnostní disciplíny 6 . Často je však taková organizace výkonu pouze „externí clonou“ a při direktivních „excesech“ se může stát natolik formální, že vede k destruktivitě. Ale opak direktivnosti – šibalský styl dále přispívá ke snížení výkonnostní kázně, zejména u nevědomé části pracovníků. Nalézt rovnováhu mezi těmito extrémy je jedním z nich kritické úkoly vůdce. Kompetentní systém motivace mu v tom může poskytnout neocenitelnou službu prostřednictvím podmínek, které podporují plnění pořádku.

Profesionální a funkční standardy. Každý zaměstnanec ve své práci by měl mít přesně vymezený okruh typických úkolů a každý zaměstnanec musí splňovat požadavky vyplývající z logiky řešení těchto úkolů. Motivační podmínky uvnitř organizace by měly přispívat ke kultivaci odborného a funkčního ducha zaměstnanců, jejich chápání integrace jejich části úkolů do celkového úkolu firmy. Motivační systém sloužící tomuto normativnímu důrazu by měl vylučovat jakoukoli profesní diskriminaci a vytvářet rovné morální a materiální příležitosti pro zástupce různých funkcí.

Poziční normy (neboli normy interfunkčních interakcí). Přítomnost špičkových odborníků ve svém oboru ve společnosti je nutnou, nikoli však postačující podmínkou pro efektivní fungování společnosti jako celku. Neméně důležitý je dobře zavedený mechanismus interakce mezi zaměstnanci různých oddělení.

Dobré fungování mechanismu je zase možné pouze tehdy, pokud existuje normativní jistota obchodních vztahů a ochota zaměstnanců tyto normy dodržovat. Jeden ze směrů motivační orientace by tedy měl sloužit konstruktivním vztahům mezi zaměstnanci, útvary apod. 7 .

Někteří psychologové a konfliktologové při rozboru praktických činností vidí příčiny většiny konfliktů v organizaci pouze v mezilidské disharmonii konfliktních zaměstnanců. Aniž bychom zpochybňovali existenci takových typů konfliktů, chceme zdůraznit přítomnost konfliktů vznikajících z obchodních důvodů. Zejména kvůli absenci nebo neznalosti norem interfunkční interakce ze strany zaměstnanců. To je vyjádřeno v touze uvalit „hraniční“ práci, například na převod svého produktu k „bližnímu“ atd. Obchodní charakter vzájemných nároků zaměstnanců se rychle mění v mezilidské antipatie.

Pravidla mezilidských vztahů. Oproti předchozímu odstavci je zde zdůrazněn význam udržování „vřelých“ mezilidských vztahů motivačním systémem. Důležitost této motivační vrstvy potvrdí každý, kdo zažil neúspěch podnikání v důsledku mezilidských antipatií, interindividuálních konfliktů na bezzásadových (každodenních) základech apod. Obecně jen velmi málo zaměstnancům se podaří nepřevést osobní antipatií do obchodní sféry vztahů. Nejlepší způsob, jak udržet normální mezilidské vztahy:

začlenění hodnot souvisejících se sférou interindividuálních vztahů v rámci organizace do firemní kultury;

udržování motivačních podmínek, které generují zájem zaměstnanců o bezkonfliktní interakci.

Můžeme tedy konstatovat, že optimální systém motivace a pobídek pro společnost musí splňovat následující požadavky:

mzda musí být dostatečná, to znamená, že zaměstnanec musí vydělávat tolik, aby byly zajištěny jeho základní potřeby. V opačném případě bude zaměstnanec hledat další způsoby, jak vydělat peníze nebo jinou společnost. Pro zajištění přiměřenosti odměňování je třeba vyvinout a zavést systém plateb „podle kategorií“ zaměstnanců se zavedením tzv. minimální velikost, pod kterou platy v této společnosti neklesají;

výše mzdy s pohyblivou složkou musí být konkurenceschopná na trhu práce. Skutečnost zvýšení platu motivuje zaměstnance k loajálnímu přístupu k firmě, skutečnost zvýšení variabilní složky - k produktivní práci, dosahování lepších výsledků;

mzdu by měl zaměstnanec vnímat jako spravedlivou. Kritéria pro hodnocení činnosti zaměstnanců, dosažení výsledků by mělo být zaznamenáno v místních předpisech společnosti, zaměstnancům známé a snadno měřitelné. Pokud zaměstnanec nemá možnost přesně určit výši své výplaty, bude mít za to, že je podhodnocená.

Složitý mzdový systém neumožňuje zaměstnanci plánovat svůj rozpočet, což povede k dodatečným nákladům, a proto způsobí nespokojenost s jeho platem.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace

federální státní rozpočet vzdělávací instituce vyšší odborné vzdělání„Rjazane Státní univerzita pojmenovaný po S.A. Yesenin"

Fakulta historie a mezinárodních vztahů

obor Základy managementu

Na téma " Moderní technologie motivace pracovní činnost V organizaci"

Dokončeno:

student 2. ročníku

Oddělení korespondence a externího vzdělávání

Ivanova T.N.

Rjazaň 2013

1. Pojem motivace

Motivace v organizačním kontextu je proces, kterým manažer povzbuzuje ostatní lidi, aby pracovali na organizačních cílech, čímž uspokojují jejich osobní přání a potřeby. I když se zdá, že zaměstnanci pracují pouze na dosažení celkových cílů organizace, stále se tak chovají, protože jsou si jisti, že je to nejlepší způsob, jak dosáhnout svých vlastních cílů.

Motivace, jako jedna z metod funkce personálního řízení, je nedílnou součástí procesu řízení.

Moderní teorie motivace založené na výsledcích psychologických výzkumů dokazují, že skutečné důvody, které povzbuzují člověka k tomu, aby věnoval veškerou svou sílu práci, jsou nesmírně složité a rozmanité. Podle některých vědců je jednání člověka určováno jeho potřebami.

Ti, kdo zastávají jinou pozici, vycházejí ze skutečnosti, že chování člověka je také funkcí jeho vnímání a očekávání.

Při zvažování motivace bychom se měli zaměřit na faktory, které člověka nutí jednat a posilují jeho jednání. Hlavní jsou: potřeby, zájmy, motivy a pobídky.

Potřeby lze uspokojit odměnou tím, že člověku poskytne to, co pro sebe považuje za cenné. Ale pod pojmem „hodnota“ dávají různí lidé jiný význam a v důsledku toho se liší i jejich hodnocení odměňování. Například bohatý člověk může pro sebe považovat pár hodin rodinného času za smysluplnějších než peníze, za které dostává práce přesčas pro dobro organizace. Pro člověka pracujícího ve vědecké instituci respekt kolegů a zajímavá práce a ne materiální výhody, které by získal plněním povinností řekněme prodavače v prestižním supermarketu.

Člověk dostává „vnitřní“ odměnu z práce, cítí smysluplnost své práce, cit pro určitý tým, uspokojení z komunikace, přátelské vztahy s kolegy.

„Externí“ odměna je plat, povýšení, symboly oficiálního postavení a prestiže.

Pro řízení práce založené na motivaci jsou nezbytné takové předpoklady, jako je identifikace sklonů a zájmů zaměstnance, zohlednění jeho osobních a profesních schopností, identifikace motivačních příležitostí a alternativ v týmu a pro konkrétní osobu. Je nutné plně využívat osobní cíle účastníků pracovního procesu a cíle organizace.

Žádné z vnějšku stanovené cíle nevzbudí v člověku zájem zintenzivnit své úsilí, dokud se nepromění v jeho „vnitřní“ cíl a dále v „vnitřní“ akční plán. Proto je pro konečný úspěch velmi důležitá shoda cílů zaměstnance a podniku.

K řešení tohoto problému je nutné vytvořit mechanismus motivující ke zvyšování efektivity práce. To znamená soubor metod a technik pro ovlivňování zaměstnanců ze systému řízení podniku, podněcování k určitému chování v pracovním procesu za účelem dosažení cílů organizace na základě potřeby uspokojovat osobní potřeby.

Úkolem manažera, který musí pracovníky motivovat, je tedy poskytnout jim příležitost uspokojit jejich osobní potřeby výměnou za kvalitní práci. Termín „uspokojení potřeby“ odráží pozitivní pocity úlevy a pohody, které člověk pociťuje, když se jeho touha naplní.

Praktický management vychází z určitých teorií motivace, které lze rozdělit do dvou skupin. Teorie obsahu se snaží zjistit důvody toho či onoho chování člověka. Často jsou tzv

"teorii potřeb". Procesní teorie staví do popředí otázku, jak ten či onen typ chování vzniká, co ho vede, udržuje a zastavuje.

2. Motivační proces

Motivace, analyzovaná jako proces, může být reprezentována jako série po sobě jdoucích fází.

Prvním je vznik potřeb. Člověk má pocit, že mu něco chybí. Rozhodne se podniknout nějaké kroky. Potřeby jsou velmi odlišné, zejména: fyziologické; psychologický; sociální.

Druhou fází je hledání cest k uspokojení potřeby, kterou lze uspokojit, potlačit nebo jednoduše ignorovat.

Třetí etapou je vymezení cílů (směrů) jednání. Je určeno, co přesně a jakými prostředky je třeba udělat, aby byla potřeba uspokojena. Zde se odhaluje, co je potřeba získat, abychom eliminovali potřebu, abychom dostali to, co je žádoucí, do jaké míry je možné dosáhnout toho, co je nutné, a co je skutečně získáno, může potřebu odstranit.

Čtvrtou fází je realizace akce. Člověk vynakládá úsilí k provádění akcí, které mu otevírají možnost získat to, co je nezbytné k odstranění potřeby. Protože pracovní proces ovlivňuje motivaci, lze v této fázi upravit cíle.

Pátá etapa získává odměnu za realizaci akce. Po dokončení potřebnou práci, člověk dostává to, co může použít k odstranění potřeby, nebo to, co může vyměnit za to, co chce. Odhaluje, jak provádění akcí přineslo požadovaný výsledek. V závislosti na tom dochází ke změně motivace k jednání.

Šestá fáze je eliminace potřeby. Člověk buď zastaví činnosti dříve, než nastane nová potřeba, nebo pokračuje v hledání příležitostí a podniká kroky k odstranění potřeby.

Před námi je schéma motivačního procesu:

Vznik potřeb

Hledání způsobů, jak eliminovat potřeby

Určení směru působení

Implementace akce

Přijímání opatření

Odměny

Eliminovat potřeby

Schéma 2.1 - motivační proces

Je velmi obtížné identifikovat, jaké motivy vedou v motivačním procesu konkrétního člověka v konkrétních podmínkách. Znalost logiky motivačního procesu neposkytuje rozhodující výhody při řízení tohoto procesu. Je jich mnoho důležitým faktorem není důkazem motivů.

Dá se tušit, které motivy převažují, ale v konkrétní podobu je docela těžké je izolovat.

3. MOTIVACE PRÁCE JAKO PRVEK PROCESU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ

3.1 Strategie řízení lidských zdrojů firmy

Jedním z hlavních úkolů podniků různých forem vlastnictví je hledání efektivních metod řízení práce, které zajistí aktivaci lidský faktor. Rozhodujícím příčinným faktorem efektivity činnosti lidí je jejich motivace.

Motivační aspekty řízení práce jsou široce využívány v zemích s vyspělou tržní ekonomikou /3, 4, 7, 14, 16, 18/. U nás se pojem pracovní motivace v ekonomickém smyslu objevil poměrně nedávno v souvislosti s demokratizací výroby /24/. Dříve se používal především v průmyslové ekonomické sociologii, pedagogice a psychologii. Bylo to způsobeno řadou důvodů. Za prvé, ekonomické vědy se nesnažily analyzovat vztah svých předmětů k těmto vědám, a za druhé, v čistě ekonomickém smyslu byl donedávna pojem „motivace“ nahrazován pojmem „stimulace“.

Pracovní motivace je proces stimulace jednotlivce nebo skupiny lidí k práci, zaměřený na dosažení cílů organizace, k produktivnímu výkonu. přijatá rozhodnutí nebo plánovanou práci.

Tato definice ukazuje úzký vztah mezi manažerským a individuálním psychologickým obsahem motivace, vycházející z toho, že řízení sociálního systému a člověka na rozdíl od řízení technických systémů obsahuje jako nezbytný prvek koordinaci řetězce objektu a předmětu řízení. Jeho výsledkem bude pracovní chování objektu řízení a v konečném důsledku určitý výsledek pracovní činnosti.

Douglas McGregor /12/ analyzoval činnost performera na pracovišti a zjistil, že manažer může ovládat následující parametry, které určují jednání performera:

Úkoly, které podřízený dostává;

kvalita úkolu;

Čas přijetí úkolu;

Odhadovaný čas na dokončení úkolu;

Finanční prostředky dostupné k dokončení úkolu;

Tým, ve kterém podřízený pracuje;

Pokyny přijaté podřízenými;

Přesvědčování podřízeného o proveditelnosti úkolu;

Přesvědčování podřízeného, ​​aby byl za úspěšnou práci odměněn;

Výše odměny za vykonanou práci;

Míra zapojení podřízeného do okruhu pracovních problémů.

Všechny tyto faktory závisí na manažerovi a zároveň tak či onak ovlivňují zaměstnance, určují kvalitu a intenzitu jeho práce. Douglas MacGregor dospěl k závěru, že na základě těchto faktorů je možné aplikovat dva různé přístupy k řízení, které nazval „Teorie X“ a „Teorie Y“.

"Teorie Y" odpovídá demokratickému stylu řízení a zahrnuje delegování pravomocí, zlepšení vztahů v týmu, zohlednění odpovídající motivace účinkujících a jejich psychických potřeb, obohacení obsahu práce.

Obě teorie mají stejné právo na existenci, ale vzhledem ke své polaritě se v praxi nevyskytují ve své čisté podobě. Zpravidla v reálný život dochází ke kombinaci různých stylů řízení.

McGregorovy teorie byly vyvinuty ve vztahu k jedné osobě. Další zlepšování přístupů k řízení bylo spojeno s rozvojem organizace jako systému otevřený typ, a také zvážil práci člověka v týmu. To vedlo ke koncepci holistického přístupu k řízení, tzn. k nutnosti brát v úvahu totalitu výroby a sociální problémy.

William Ouchi tedy navrhl své chápání této problematiky, nazvané „Teorie Z“ a „Teorie A“, což bylo značně usnadněno rozdíly v řízení v japonské a americké ekonomice.

Tabulka 2.1

Rozdíl mezi koncepty teorie managementu v USA a Japonsku

Koncepční faktor
"Lidský kapitál"	Malé investice do vzdělání	Velké investice do školení
	Trénink specifických dovedností	Všeobecné školení
	Formalizované hodnocení	neformální hodnocení
"Trh práce"	Na prvním místě - vnější faktory	Na prvním místě – vnitřní faktory
	Krátkodobý pronájem	Dlouhodobý pronájem
	Specializovaný propagační žebřík	Nespecializovaný propagační žebříček
“Loajalita k organizaci”	Přímé pracovní smlouvy	Předpokládané pracovní smlouvy
	Externí pobídky	Domácí pobídky
	Jednotlivé úkoly	skupinová orientace

Ouchi si všímá nepřiměřeného zaměření na inženýrství a technologie na úkor lidského faktoru. Proto byla „Teorie Z“ založena na principech důvěry, celoživotního zaměstnání (jako pozornost k člověku) a metodě skupinového rozhodování, která také dává silné spojení mezi lidmi, jejich stabilnější pozici.

Obecně jsou japonský a americký přístup odlišným směrem (tabulka 2.1).

Je však vidět, že management se vyvíjel většinou směrem k myšlenkám ztělesněným v „teorii Y“, demokratickém stylu řízení.

S určitými předpoklady lze tedy „teorii Z“ nazvat rozvinutou a vylepšenou „teorií Y“, přizpůsobenou především Japonsku. „Teorie A“ je typičtější pro USA. Některé společnosti v západních zemích však principy teorie Z úspěšně uplatňují, včetně IBM Corporation.

3.2 Etapy motivačního procesu

Výše diskutované strategické teorie řízení lidských zdrojů si každá společnost přizpůsobuje specifickým rysům svého fungování. Na úspěšnosti řešení této problematiky záleží, zda se podřízení budou snažit dobře pracovat, nebo jen obsluhovat docházku.

Podle teorie Y by se každý zaměstnanec přicházející na nové působiště chtěl osvědčit a má zájem o své nová aktivita. Vedení má navíc zájem na tom, aby zaměstnanci byli kreativní a nadšení pro své povinnosti. Kvůli řadě faktorů však může zaměstnanec zažít zklamání ve své práci.

To je obvykle způsobeno následujícími důvody:

Nadměrné zasahování ze strany bezprostředního nadřízeného;

Nedostatek psychologické a organizační podpory;

Nedostatek potřebných informací;

Přílišná suchost a nedostatek pozornosti vedoucího k žádostem podřízeného;

Absence zpětná vazba, tj. nevědomost zaměstnance o výsledcích jeho práce;

Neefektivní řešení pracovních problémů zaměstnance ze strany vedoucího;

Nesprávné hodnocení zaměstnance ze strany vedoucího.

Tyto faktory způsobují, že se průměrný pracovník cítí méněcenný.

Podkopává se pocit hrdosti, sebevědomí, stabilita úředního postavení a možnost dalšího postupu.

Proces ztráty zájmu o práci lze chápat tak, že se skládá ze šesti fází.

Se zmatkem jsou zaznamenány příznaky stresujícího stavu, který nový zaměstnanec začíná pociťovat. Zaměstnanec přestává chápat, co má dělat a proč se mu práce nedaří. Klade si otázku, zda to souvisí s ním samotným, se šéfem nebo s prací.

Nervózní úsilí pracovníka ještě neovlivňuje produktivitu.

Snadno se stýká s kolegy a někdy se dokonce snaží problémy zvládat intenzivnější prací, která zase může jen zvyšovat stres.

Protichůdné pokyny vedoucího, nejistota situace brzy způsobí podráždění zaměstnance spojené s pocitem vlastní bezmoci. Chování zaměstnance se stává demonstrativním. Zdůrazňuje svou nespokojenost spojenou se zvýšeným výkonem. Zde sleduje dva cíle – dokázat se lepší strana, stejně jako zdůraznit nečinnost vedení na jeho pozadí.

Ve třetí fázi podřízený přestává pochybovat o tom, kdo je vinen za potíže, které pro něj nastaly. Nyní doufá v chybu šéfa, po které může rozumně prokázat správnost svého pohledu. To je vyjádřeno zadržováním oficiálních informací nezbytných k řešení úkolů této jednotky. Podřízený se začne šéfovi vyhýbat. Produktivita a kvalita práce zůstávají normální.

Ve fázi zklamání je mnohem obtížnější obnovit podkopaný zájem o práci. Produktivita práce je snížena na přípustné minimum. Ale v této fázi dělník ještě neztratil svou poslední naději.

Jeho chování připomíná malé dítě, věří, že když se bude „chovat špatně“, šéf si ho bude všímat. Během tohoto období trpí pocity zaměstnance, jako je důvěra v respekt ze strany podřízených, vědomí jejich autority, zvyk, že s nimi ostatní zaměstnanci zacházejí dobře.

Příznakem stadia ztráty připravenosti ke spolupráci je zdůrazňování hranic svých povinností zaměstnancem, jejich zužování na minimum. Někteří začnou vzdorovitě zanedbávat práci a dokonce si svou špatnou náladu vybíjejí na kolezích a nacházejí uspokojení v ponižování ostatních. Podstatou této etapy není boj o udržení zájmu o práci, ale pokus o udržení sebeúcty.

Zaměstnanec, který je nakonec rozčarován ze své práce (6. fáze), se přestěhuje na jiné místo nebo bude práci považovat za těžkou práci.

Jeden takový pracovník může hrát roli katalyzátoru ve skupině, vést k výbuchu skrytých pocitů nespokojenosti celého týmu.

Získání nového zaměstnání, stejně jako změna obvyklých podmínek činnosti, stimuluje zaměstnance, nutí ho dokázat se z té nejlepší stránky. Protože nemá možnost cítit se jako nezbytný, nezávislý pracovník, kterému důvěřujeme a je respektován, je ve své práci zklamán.

Při odpovědi na otázku „jaká by měla být ideální práce pro podřízené?“ by se nemělo usilovat o přílišnou konkrétnost a originalitu. Přesto je zřídka možné vzít v úvahu rozdíl v vkusu a osobních názorech každého, takže manažer se zpravidla snaží zvýšit integrální produktivitu. Pokud manažer vezme v úvahu níže uvedené faktory, má šanci získat potvrzení maximální počet jejich podřízených.

Ideální práce by tedy měla:

Mít účel, tj. vést k určitému výsledku;

Kolegové hodnoceni jako důležité a hodné toho, aby byly vykonány;

Umožněte zaměstnanci činit rozhodnutí nezbytná k jeho provedení, tzn. musí existovat autonomie (v mezích);

Poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu, hodnocenou v závislosti na efektivitě jeho práce;

Přinést spravedlivou odměnu z pohledu zaměstnance.

Práce navržená podle těchto zásad poskytuje vnitřní uspokojení. Jedná se o velmi silný motivační faktor, který stimuluje kvalitní výkon práce a také podle zákona o nárůstu potřeb stimuluje k výkonu složitější práce. Na základě těchto principů byl vyvinut model charakteristik práce z hlediska motivace Heckman a Oldham /27/.

Pojďme se podívat na každý z těchto základních pracovních parametrů a definovat, co znamenají a jak ovlivňují „psychický stav“, který určuje postoj lidí k práci.

Rozmanitost dovedností a schopností. Tento pojem charakterizuje rozsah, v jakém práce vyžaduje při svém výkonu různé úkony a která zahrnuje využití různých dovedností a talentů personálu.

Pokud má zaměstnanec pocit, že někdo jiný může dělat práci stejně dobře, pak je nepravděpodobné, že by to pro něj mělo nějakou hodnotu a je nepravděpodobné, že bude na svůj úkol hrdý. Práce, která nevyužívá cenné dovednosti zaměstnance, nezpůsobuje potřebu dalšího vzdělávání.

Existuje také optimální úroveň rozmanitosti. U každého zaměstnance je to individuální. Tutéž práci tedy může jeden považovat za nudnou a pro jiného se zdá, že má nestabilní a přerušovaný charakter, a proto nelze stanovit žádný konkrétní způsob jeho realizace.

Integrita práce. Tento parametr se vztahuje k dokončení pracovní operace jako celek i konkrétní část díla, tzn. práce od začátku do konce s viditelnými výsledky. S tímto pojmem úzce souvisí jistota úkolu ze strany manažera.

Důležitost práce. Tento parametr se týká míry, do jaké vykonávaná práce ovlivňuje životy nebo práci jiných lidí v organizaci nebo ve vnějším prostředí. Dělníci utahující matice brzd letadel považují svou práci za velmi důležitou, na rozdíl od pracovníků, kteří plní papírové krabice sponkami. Úroveň dovedností je přitom přibližně stejná.

Pojem důležitosti úzce souvisí s hodnotovým systémem interpreta.

Práce může být zajímavá a vzrušující, ale lidé zůstanou nespokojení, dokud nebudou mít pocit, že jejich práce je důležitá a je třeba ji udělat.

Autonomie. Autonomie charakterizuje rozsah, v jakém práce poskytuje svobodu a nezávislost zaměstnance při vypracovávání rozvrhu práce a činností používaných k dosažení požadovaného výsledku. Pokud rozhodnutí dělají jiní lidé, je nepravděpodobné, že dobrý pracovní výkon bude považován za odměnu. Člověk bude mít pocit, že kvalita odvedené práce závisí na správnosti těchto rozhodnutí, a ne na jeho vlastním úsilí. Nebude zde žádný pocit „vlastnictví“ díla.

Při absenci (z nějakého důvodu, například použití dopravníku) integrity je autonomie také nemožná, protože může dojít k narušení celkové koordinace realizace jednotlivých akcí.

Míra autonomie závisí na jednotlivci. Pro každého zaměstnance existuje optimální úroveň autonomie, která mu dává skutečný pocit osobní odpovědnosti a nevede ke stresu.

Zpětná vazba. Zpětná vazba poskytuje zaměstnancům informace o kvalitě jejich práce. Efektivita zpětné vazby závisí na celistvosti práce. Je mnohem snazší poskytnout zpětnou vazbu o výsledcích „dokončené práce“ než o jedné práci.

Rozšiřováním rozsahu každé práce tak, aby měl zaměstnanec na starosti několik na sebe navazujících operací, zvyšujeme autonomii. Zároveň se tím zvyšuje celistvost práce, což znamená, že poskytuje rychlou a efektivní zpětnou vazbu. Zaměstnanec přitom intenzivně využívá samovyšetření, tzn. osobní zpětnou vazbu. Má možnost sám odhalit nedostatky, což vnímá mnohem snadněji, než kdyby ho na tuto chybu upozornil někdo jiný.

Důležitost zpětné vazby je zřejmá. Lidé potřebují vědět, jak dobře svou práci dělají. Důležitým zdrojem takové zpětné vazby jsou manažeři. Nejlepší zpětná vazba však nastává, když kvalitu kontrolují sami pracovníci. vlastní práce.

První tři výše diskutované faktory přispívají k posouzení díla z hlediska jeho složitosti, hodnoty a potřebnosti. Pokud práce tyto parametry nemá, nebude vnitřně motivovaná. Dobrá kvalita jeho výkonu nevyvolá pocit úspěchu, ani pocit novosti nebo získání něčeho užitečného.

Práce, která uspokojuje všechny popsané faktory vnitřně zaměstnance motivuje, poskytuje dobrá kvalita vykonaná práce přináší uspokojení. Vytváří pocit osobního příspěvku k poskytovaným produktům nebo službám, dává zaměstnancům pocit vlastnictví. Jen taková práce umožňuje člověku projevit se, který je vlastní jeho společenskosti.

Manažeři musí neustále zvažovat možné způsoby zlepšení práce a motivace lidí, kteří s nimi pracují. Je důležité upozornit na možné jednoduché změny v práci, které by mohly vést ke stimulaci vnitřní motivace podřízených, vyvolat spolupráci a nadšení z jejich strany. Metody pro zlepšení výkonnostních parametrů jsou založeny na principech uvedených výše.

Zvyšování rozmanitosti dovedností a schopností. Zde je důležité pamatovat na to, že zásadní je rozmanitost dovedností, a nejen rozmanitost samotná. Pokud členové týmu využívají omezený počet dovedností, pak je nutné najít způsob, jak podnítit potřebu jejich navýšení.

Ne vždy však budou zaměstnanci nárůstem diverzity nadšeni.

Monotónní práce tedy umožňuje pracovníkům mluvit v procesu, kdy ji dělají, ale pokud přidáte prvek rozmanitosti, konverzace se stanou obtížnějšími a zároveň nebude existovat žádná kompenzace ze samotné práce.

Zaměstnanci také potřebují získat pocit uznání za dovednosti, které používají. To znamená, že se musíte snažit věnovat zaměstnancům pozornost, abyste mohli veřejně oznámit výjimečnou hodnotu této dovednosti u zaměstnance.

Tento přístup většinou podněcuje zaměstnance ke zdokonalování dovedností, rozšiřování okruhu jeho schopností.

Zlepšení integrity práce. Jak již bylo uvedeno, zaměstnanci pociťují větší uspokojení z práce, která má nějaký viditelný výsledek. Zvýšení integrity úlohy lze dosáhnout přidáním úkolů s ní spojených. Jsou to zpravidla nějaké přípravné nebo závěrečné operace, které se provádějí odlišní lidé. I proces kontroly kvality práce výrazně zvyšuje integritu.

Je také třeba mít na paměti, že přidávání pracovních kroků nižší úrovně, které nečiní práci koherentnější, obvykle snižuje úroveň motivace a vytváří pocit nechuti na straně pracovníků.

Pokud jsou potíže s poskytováním „obsahu“ díla, je lepší tuto operaci zautomatizovat. I zde jsou však možné některé změny. Práce na výrobě identických dílů tak může získat celistvost, pokud jsou díly vloženy do krabice a poté je krabice odvezena na místo určení. Pracovník se stává zodpovědným za přípravu surovin.

Sloučení několika operací do jedné dokončené práce zlepší mnoho ukazatelů výkonnosti – od dočasných po stimulující. Je však důležité se včas zastavit a nesvěřit veškerou práci jednomu interpretovi.

Zvyšování důležitosti práce. Pokud zaměstnanec přesně ví, jak budou výsledky jeho práce využity, začíná pociťovat důležitost vlastní práce, která ho svou dobrou kvalitou stimuluje k co nejrychlejšímu dokončení práce.

Zaměstnanec chce vždy vědět, proč dělá tu či onu práci. I když je požádán o sběr dat pro zprávu, chce vědět, jaký je účel této zprávy. Při formulaci naprosto jakéhokoli úkolu je proto nutné zmínit cíle, které budou skutečně záviset na rychlosti a kvalitě provedení této práce, jak se tato práce „prolíná“ do práce společnosti jako celku. Po dokončení práce bude účinkující čekat na výsledek.

Zvyšování autonomie. Úkolem manažera je řešit problémy různé úrovně důležitost. Převod některých manažerské funkce podřízení na nižší úrovni má dvojí efekt – soustředění úsilí manažera na řešení problémů vyšší úrovně a zároveň má pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců.

Delegování rozhodování na nízké úrovni na podřízené lze považovat za přínos za předpokladu, že jsou vyškoleni a náležitě rozumí všem detailům práce, včetně toho, kde získat potřebné informace a kdy se rozhodnout.

Za předpokladu, že podřízení znají všechny požadavky a pokyny platné v organizaci, může jim manažer poskytnout možnost samostatně stanovovat cíle své práce. I když jsou částečně zapojeni do rozhodovacího procesu, mnohem pravděpodobněji pocítí odpovědnost za práci a pocit úspěchu, když je úspěšně dokončena.

Děje se tak systémem kvalifikovaných pohovorů. Při takových pohovorech je třeba předejít situaci, kdy si podřízený stanoví nereálné cíle, které zjevně nelze z jakéhokoli důvodu realizovat, mimo jiné v závislosti na aktuálním stavu společnosti.

Nástroje, materiály a vybavení a způsob jejich použití tvoří další oblast, kde lze zvýšit autonomii. Pracovníci velmi často nemají právo odmítnout ani nekvalitní materiály. Není těžké si představit, k čemu to může vést, pokud bude dále po řadě technologický postup je zajištěna kontrola kvality.

Povinností kontrolorů je totiž reklamovat ty, jejichž komponenty normě nevyhovují.

V případě, že vedoucí určí, jak a jaké zařízení zaměstnanci používat, nebude moci zohlednit individuální vlastnosti každého zaměstnance. Pracovníci, kteří se setkávají i s drobnými nepříjemnostmi a zároveň jsou zbaveni svobody volby, brzy ztratí motivaci k výkonu práce. V ideálním případě by také měli odpovídat za údržbu a opravy zařízení, které používají.

Čas je nesmírně důležitým faktorem ve všech typech práce. Pokud člověk nemá dostatek času na kvalitní práci, zváží, že to nestojí za námahu. Delegování práce předem dává pracovníkům značnou autonomii při výběru pracovní doby. Má možnost stanovit priority, plánovat práci s ohledem na své sklony, a proto získat větší uspokojení.

Na motivaci má značný vliv i pracovní tempo. Manažer by se proto měl snažit omezit monotónnost poloautomatických procesů a dát pracovníkům svobodu zvolit si tempo. Pokud to není možné a tempo zcela udává stroj, je nutné zavést systém vyrovnávacích pohonů.

Posílení zpětné vazby. Zpětná vazba může být vnitřní - tedy vycházející z práce samotné a vnější - v případě, kdy konzument výsledků práce hovoří o jejich kvalitě, stejně jako v případě veřejné pochvaly.

Interní zpětná vazba je spolehlivější, protože působí přímo na zaměstnance při plnění úkolu. Nejjistějším způsobem, jak podnítit toto spojení, je stanovit si jasné a konkrétní cíle, aniž bychom určovali cestu k jejich dosažení. Dalším způsobem je zavedení kontroly kvality do výrobního procesu. To umožní zaměstnanci okamžitě napravit nedostatky a podle toho upravit proces provádění práce a přiblížit jej nejúčinnějšímu. Takže v důsledku toho se podobná selhání nebudou v budoucnu opakovat.

Velmi často dochází k situaci výhradně negativní zpětné vazby, tedy kdy se zaměstnanci dozvědí pouze o nedostatcích své práce. Tím jsou připraveni o odměnu za Dobrá práce. Je známo, že lidé téměř nereagují na kritickou zpětnou vazbu. Zaměstnanec nebude akceptovat negativní hodnocení pro více než dva nebo tři parametry. Pokud však manažer střídá pozitivní a negativní kritiku, pak budou informace o selháních vnímány lépe.

Druhým extrémem je, když šéf není schopen své podřízené kritizovat. V tomto případě se zdá, že poruchy jsou opraveny a zaměstnanec nedostává příležitost své chyby napravit a často ani neví, zda je to nutné.

Často se lidé zavedení zpětné vazby brání, protože na to nebyli připraveni, neumějí ji poskytnout. Aby byla externí zpětná vazba účinná, musí být pravdivá, přesná, podrobná a rychlá. Hlášení špatného výkonu zaměstnance pouze demotivuje. Pokud přesně poukážete na to, co bylo uděláno špatně, proč se to stalo, jak situaci napravit, a zároveň nezapomenete dotknout se pozitivních aspektů práce, účinnost takové zpětné vazby se nepochybně zvýší. Může být i vyšší, pokud si tyto otázky zaměstnanec zjistí sám.

Podle teorie X lidé pracují především pro uspokojení svých ekonomických potřeb.

Úkolem manažera je v případě uplatnění ekonomické motivace vypracovat systém výkonnostních odměn, systém práce na zakázku nebo pracovní smlouvy. Tento úkol není v žádném případě snadný, protože situace v každé firmě je jedinečná, a proto musí být bonusový systém pro každý případ jedinečný. Záleží také na specializaci personálu. Je tedy zcela neefektivní zavádět systém bonusů za kusové práce pro výrobní pracovníky ve firmách s dynamikou produkční proces, zaměřený především na práce na zakázku.

Ne všechny způsoby ekonomických pobídek mohou mít na zaměstnance motivační účinek, nicméně existuje několik základních ustanovení o bonusech, která nemají vliv na specifika společnosti a jsou univerzální.

Manažer by se jimi měl řídit při zavádění metod ekonomické motivace:

Bonusy by neměly být příliš obecné a rozšířené, jinak budou za normálních okolností vnímány jednoduše jako součást běžné mzdy;

Bonus musí souviset s osobním přínosem zaměstnance k výrobě, ať už jde o individuální nebo skupinovou práci;

Musí existovat nějaká přijatelná metoda měření tohoto zvýšení výkonu;

Zaměstnanci by měli mít pocit, že bonus je závislý na dalším, nikoli normativním úsilí;

Další úsilí zaměstnanců stimulované bonusem by mělo pokrýt náklady na vyplácení těchto bonusů.

Jak již bylo uvedeno, metody ekonomických pobídek by měly záviset nejen na specifikách společnosti jako celku, ale lišit se také v závislosti na specializaci zaměstnanců (tabulka 2.2).

Výše uvedený seznam není vyčerpávající (z výše uvedených důvodů je téměř nemožné takový seznam sestavit). Ukazuje však zásadní rozdíl v přístupu k rozvoji systémů ekonomických pobídek pro skupiny zaměstnanců. Ukazuje, že například systém odměňování přesčasů je mnohem všestrannější než systém vlastního kapitálu.

Tabulka 2.2

Způsoby ekonomických pobídek pro různé skupiny personálu

Personál	Odměny
obchodní skupina	Individuální provize z objemu prodeje
	Individuální prémie za příspěvek k celkovému zisku
	Skupinové provize ze zvýšených objemů
	prodej v loňském roce
	Skupinový systém sdílení zisku
	Postup na prestižnější pozice
	vyšší plat
Výroba	Skupinový mzdový systém
	Bonusy za předčasné dokončení
	Příplatky za přesčas
Tajemník
	Obecné schéma sdílení zisku
	Povýšení na vedoucího kanceláře
Manažer	Příplatek za přesčas
Výroba	Součástí skupinového výrobního bonusu
	Obecné schéma sdílení zisku
	Nabídka obchodního majetku

Metody a prostředky efektivní motivace zaměstnanců (1)

PRŮVODCE PRO PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

Sosnovy A.P., Ratnikov P.V.

„Peníze a laskavé slovo od zaměstnance mohou dosáhnout mnohem více než jen laskavé slovo“

Připsáno G. Fordovi

Úvodní slovo

Je zřejmé, že jedním z nejpalčivějších témat dnešního moderního managementu je problém pracovní motivace. Když se organizace snaží dosáhnout svých cílů a záměrů, nestačí vytvořit moderní technologii pro výrobu zboží a služeb, nabírat kvalifikovaný personál a rozvíjet efektivní struktura jejich interakce. Práci je nutné organizovat tak, aby každý zaměstnanec vynaložil maximální úsilí ke splnění zadaných úkolů, pracoval efektivně, se zájmem, zcela se věnoval pracovní činnosti.

K řešení problémů pro profesionální práce s personálem vznikají a fungují divize pro personální řízení. V poslední době výrazně narůstá potřeba specialistů na řízení lidských zdrojů, zvyšují se požadavky na jejich odbornou úroveň, znalosti, dovednosti a kompetence. Nyní musí HR manažeři ovládat technologie a metody „nastavení“ zaměstnanců organizace pro efektivní práci, tzn. být schopen využívat celý arzenál motivace a stimulace porodu.

Tato příručka věnovaná tématu pracovní motivace je zaměřena především na metodologické a technologické aspekty v oblasti motivace a stimulace práce personálu. Krátká recenze teoretické základy motivace je základem, na kterém jsou postaveny specifické metody pro vytváření systémů odměňování, sociálních dávek a benefitů, jakož i využívání nepeněžní, morální a psychologické motivace zaměstnanců.

Metody a technologie motivace popsané v tomto manuálu jsou zobecněním rozsáhlých praktických zkušeností autora s vytvářením a optimalizací systémů materiálních i nefinančních pobídek v podnicích a organizacích v různých odvětvích hospodářství. Popisy metod jsou ilustrovány případovými studiemi - příklady z praxe personálního managementu a řešení problémů spojených s nedostatečnou motivací zaměstnanců.

Příručka je určena specialistům a manažerům nejen personálních útvarů, ale i manažerům všech úrovní, kteří se zajímají o problematiku motivace svých zaměstnanců. Spoustu zajímavého a užitečného však v této knize najdou i studenti a praktikanti studující personální management.

1. Motivace pracovní činnosti jako prvek a funkce personálního řízení

Klíčová slova sekce: hlavní funkce personálního řízení, motivace a stimulace efektivní práce jako strategický úkol v praxi personálního řízení, struktura a prvky motivačního systému v podniku, kompenzační balíček: peněžní odměny, benefity, ne materiální motivace personálu.

1.1 Úkoly a funkce personálního managementu

Charakteristickým rysem moderního managementu je uznání rostoucí role lidského faktoru a rozvoj nových forem a metod personálního managementu.

Hlavní potenciál podniku (organizace) spočívá v jeho zaměstnancích. Jaké skvělé nápady nejnovější technologie neexistovaly nejpříznivější vnější podmínky, není možné dosáhnout vysoké efektivity bez dobře vyškoleného personálu. Jsou to lidé, kteří dělají práci, poskytují nápady a umožňují existenci podniku.

Bez lidí nemůže existovat žádná organizace, bez kvalifikovaného personálu nemůže žádná organizace dosáhnout svých cílů. Řízení lidských zdrojů se zabývá lidmi a jejich vztahy v rámci organizace.

Realizace jak strategických úkolů, tak cílů, a krátkodobé plány každá organizace zahrnuje provádění určitých činností svými zaměstnanci, jejichž souhrn lze nazvat produkčním chováním. Hlavním smyslem a účelem personálního řízení podniku (organizace) je zajistit chování každého zaměstnance potřebné k dosažení organizačních cílů. Efektivita využití lidských zdrojů v organizaci závisí jak na schopnostech či potenciálu zaměstnanců, tak na jejich chuti pracovat, tzn. na úrovni pracovní motivace. (Viz obr. 1.1.).

Při práci s lidskými zdroji řeší každá organizace při řízení svých zaměstnanců tyto hlavní úkoly:

1. Každá organizace přitahuje požadované množství zaměstnanci podle určitých kvalitativních požadavků na ně. Metody a metody vyhledávání a výběru personálu mohou být různé, ale podstata zůstává stejná - uzavření dohody mezi organizací a jednotlivcem, podle které osoba poskytuje organizaci své fyzické a intelektuální možnosti a odborné dovednosti ( kompetence) na určitou dobu výměnou za různé druhy odměn od organizace.

2. Všechny organizace provádějí adaptaci, školení a rozvoj svých zaměstnanců, tzn. sladit dovednosti a schopnosti zaměstnanců s cíli a záměry organizace. Metody a formy takového učení mohou být různé, ale jsou vždy přítomny.

3. Organizace hodnotí výrobní chování svých zaměstnanců, jejich podíl na dosahování cílů organizace. Formy hodnocení jsou různé – od prosté pochvaly až po komplexní systémy osvědčení.

4. Každá organizace odměňuje své zaměstnance -- tzn. kompenzuje jim čas, energii, inteligenci vynaloženou zaměstnanci k dosažení cílů organizace, motivuje je ke „správnému“ výrobnímu chování.

5. Každá organizace má svou vlastní firemní kulturu, kterou se snaží tak či onak rozvíjet a zajistit tak zájem zaměstnanců o práci v této organizaci.

Motivace pracovní činnosti je tedy ústřední, strategickou funkcí v personálním řízení a každý vedoucí organizace z vlastní zkušenosti ví, že pro dlouhodobý úspěch každého podniku je nejdůležitější přání zaměstnanců organizace pracovat produktivně, s plným nasazením energie. co musím udělat? Jaké pracovní podmínky vytvořit, jakou peněžní odměnu zaměstnancům vyplácet? Jak povzbudit a stimulovat efektivní práci zaměstnanců? Proč lidé pracují? Co je třeba udělat, aby zaměstnanci pracovali lépe a efektivněji? Jak můžete svou práci zatraktivnit? Co vede člověka k tomu, že chce pracovat? - Všechny tyto otázky se týkají systému řízení pracovní motivace zaměstnanců.

1.2 Problémy spojené s nízkou motivací zaměstnanců

Personální motivace leží na křižovatce problémů i úspěchů organizace. Rozvoj motivace v jistém smyslu zvyšuje efektivitu práce ne méně než technologické převybavení a finanční řízení. Navíc v historii existují příklady, kdy výhody nebylo dosaženo pomocí vyspělé technologie, ale právě navzdory - na základě efektivně fungujícího systému morálních a materiálních pobídek.

Na druhou stranu problémy organizace spojené s nízkou motivací pracovníků k práci mohou být velmi různorodé a projevit se jako důsledky v jiných, zdánlivě nesouvisejících oblastech organizace. Zde není zdaleka úplný seznam typických potíží a problémů souvisejících s motivací zaměstnanců.

Porušení efektivity práce (kvalita, objemy, časové parametry).

Klesající produktivita -- stagnace nebo pokles tržeb; výchozí výrobní plány a norem, snížení objemu výroby atd.

Snížení kvality práce - manželství, stížnosti zákazníků na kvalitu služeb; nedodržení technologických standardů.

Porušování časových parametrů práce - úmyslné nebo obvyklé zpomalení pracovního tempa, zdržování práce; narušení plánovaných termínů; zvýšené procento přesčasů a neplánované práce.

Porušování organizačních norem a pravidel.

Pracovní kázeň - absence, zpoždění; nízký výkon; konflikty mezi vedoucími a podřízenými;

Lenost „druhé úrovně“ je výkon jednodušší a psychologicky příjemné práce.

„Šamanismus“ – vyhýbání se práci ztížením. Typický model komunikace: sebeospravedlňování (vysvětlení, proč je to obtížné nebo nemožné...), zneužití kvalifikace.

Porušování pravidel obchodní komunikace s klienty a kolegy.

Krádež (čas, materiálové hodnoty, zdroje vybavení atd.).

vysoká fluktuace zaměstnanců;

Co je se zaměstnancem špatně?

Práce na zlepšování motivačního systému nemůže být dokončena, pokud se neberou v úvahu nálady a přání, když ne všech zaměstnanců, tak alespoň klíčových specialistů, nejbystřejších zástupců týmu a neformálních lídrů. Na základě zkušeností ze spolupráce s firmami lze vyčlenit typický seznam problémů, které se zaměstnanců v té či oné míře týkají. Co tedy většině zaměstnanců v oblasti motivace nevyhovuje?

Výše peněžní odměny.

Nízký plat ve srovnání s průměrným trhem a souvisejícími společnostmi.

Nespravedlnost a iracionalita mzdového systému.

Nepřiměřený rozdíl v úrovni plateb horních, středních a nižších zaměstnanců; zvýšené platy „obzvláště blízkých“ zaměstnanců.

Vyrovnání mezd na různých úrovních výkonu zaměstnanců.

Neprovázanost mzdového systému s výsledky práce firmy a ziskem, který dostává.

Jednostranná revize platebních podmínek a pobídek.

Chybějící kritéria pro hodnocení výkonu zaměstnanců, subjektivní přístup k odměňování.

Ignorování odborných dovedností a znalostí, náročnosti vykonávané práce.

Nedostatek informovanosti, nedostatek jasných a dobře známých pravidel pro peněžní odměny.

Primitivnost motivačního systému.

Nedostatek sociálních dávek (dávek), dokonce garantovaných zákonem.

Nepozornost procesům školení a pokročilého školení.

Demotivující řízení (ponižování podřízených, hrubost, nedostatek chvály a morálního povzbuzení, přísně autoritářský styl vedení).

Lze usuzovat, že tyto problémy vznikají, když obě strany poruší podmínky „psychologické smlouvy“ – zaměstnanec neprovádí požadované výrobní chování (k dosažení cílů podniku), zaměstnavatel naopak nezajišťuje potřebnou odměnu (materiální i psychickou) . Jednoduše řečeno – „vy předstíráte, že nám platíte, my předstíráme, že pracujeme“.

1.3 Hlavní úkoly motivačního systému

Uveďme si hlavní úkoly, před kterými stojí HR manažer při vývoji a zlepšování systému motivace a stimulace efektivního výrobního chování:

Přilákání zaměstnanců do organizace. Organizace mezi sebou soutěží na trhu práce, aby přilákaly lidské zdroje, které potřebují k dosažení strategických cílů. V tomto smyslu by měl být motivační systém konkurenceschopný ve vztahu ke kategorii pracovníků, které organizace vyžaduje.

Udržení zaměstnanců v organizaci a zajištění jejich loajality. Když odměny organizace neodpovídají tomu, co nabízí trh, zaměstnanci mohou začít organizaci opouštět. Aby nedocházelo ke ztrátě zaměstnanců, na jejichž profesní školení a rozvoj organizace vynaložila určité finanční prostředky a kteří jsou cenným zdrojem, musí manažeři zajistit konkurenceschopnost motivačního systému.

Stimulace produktivního chování. Odměňování by mělo zaměstnance orientovat na ty činnosti, které jsou pro organizaci nezbytné. Produktivita, kreativita, zkušenosti, oddanost filozofii organizace by měly být podporovány prostřednictvím systému motivace.

Řízení mzdových nákladů. Dobře promyšlený motivační systém umožňuje organizaci kontrolovat a efektivně řídit mzdové náklady a zároveň zajistit dostupnost požadovaných zaměstnanců.

Administrativní efektivita a jednoduchost. Motivační systém by měl být dobře srozumitelný pro každého zaměstnance a měl by být snadno ovladatelný, tedy nevyžadující značné finanční náklady pracovní zdroje aby byl zajištěn jeho hladký chod.

1.4 Hlavní prvky motivačního systému v podniku

Kompenzační balíček. Balíček kompenzací neboli systém věcných odměn, které jsou v organizaci využívány, se skládá z peněžní odměny nebo systému odměňování a sociálních dávek (benefit) - souboru dalších výhod poskytovaných organizací, a to jak legislativně, tak dobrovolně a zpravidla naturálně ( viz obrázek 1.2.)

Rýže. 1.2. Struktura kompenzačního balíčku organizace

Základní mzda je zaručená náhrada zaměstnanci za jeho práci v organizaci nebo za plnění povinností na této pozici, na tomto pracovišti. Základní plat (stálá část peněžní odměny) se skládá ze základního služebního platu (platba za odpracované hodiny) a příplatků (příplatků).

Služební plat zaměstnance se obvykle určuje podle hodnosti zastávané funkce, její vnitropodnikové hodnoty a zavádějí se příplatky (příplatky). individuální vlastnosti zaměstnanec. Základní mzda zůstává po určitou dostatečně dlouhou dobu konstantní a nezávisí přímo na aktuální výkonnosti zaměstnance. Ve skutečnosti se jedná o náhradu zaměstnanci za soustavné plnění jeho pracovních povinností.

Bonusy nebo motivační platby jsou obvykle spojeny s dodatečnou odměnou za výkon zaměstnance. Patří mezi ně platby provizí, výkonnostní bonusy, podíly na zisku a tak dále. Vše, co tvoří pohyblivou část peněžní odměny za práci a slouží k evidenci výkonnosti zaměstnanců, propojující výši peněžní odměny s celkovou výkonností společnosti, divize nebo zaměstnance samotného.

Poměr pevné a pohyblivé části peněžní odměny může být různý a je určen v závislosti na dosaženém výsledku na pracovním úsilí samotného zaměstnance. Například pro obchodní manažery může pohyblivá (bonusová) část peněžní odměny činit 60 a 70 a 80 procent celkové peněžní odměny a pro sekretářku by pohyblivá část neměla činit více než 10–15 procent. .

Benefity nebo sociální benefity jsou považovány za odměnu nesouvisející s množstvím a kvalitou práce, odměnu, kterou zaměstnanci dostávají za to, že pracují v dané organizaci nebo podniku. Mezi výhody patří zdravotní pojištění, příspěvek na dovolenou, bezplatné stravování, cestovní výdaje a další sociální výhody definované zákonem nebo jedinečné pro tuto organizaci.

Systém nefinanční motivace je morální a psychologická odměna, která zvyšuje míru spokojenosti a loajality zaměstnanců ke konkrétní organizaci, ovlivňuje a utváří určitou organizační kulturu podniku.

Pro specialistu na personální management vývoj a používání motivačních schémat a modelů umožňuje řešit problémy zajištění potřebného produkčního chování zaměstnanců pomocí konstrukce kompenzačního balíčku, sociálních výhod a morálních pobídek. Je třeba změnit mnoho způsobů motivace organizační kulturaže jde o složitý a zdlouhavý proces, který nezaručuje rychlý úspěch, ale je často velmi efektivní. Jako příklad tedy můžeme uvést principy, na kterých je založen firemní systém odměňování a motivace přijatý společností IBM Corporation:

„Systém odměn vytváří v lidech pocit důvěry a bezpečí. IBM chce, aby se její lidé soustředili na to, aby věci dělali, když komunikují se zákazníkem a jednají jeho jménem. Neměly by se nechat rozptylovat naléhavými finančními problémy: jak uživit a obléknout rodinu, poskytnout jí střechu nad hlavou. To vše si musí zajistit mzdy, samozřejmě za předpokladu, že inteligentně vyřeší své problémy...

Systém odměňování by měl v člověku nejen vytvářet pocit důvěry a bezpečí, ale měl by zahrnovat i účinné prostředky stimulace a motivace. IBM... dává přednost těm zaměstnancům, kteří chtějí něco víc než pevný plat... a kteří se snaží zvýšit svůj příjem, když mají příležitost... IBM je vždy připravena odměnit úspěch a dokonalost sama o sobě.

Navíc mzdy a provize IBM se snaží „osladit“ život svým nejhodnějším zaměstnancům pomocí ocenění a odměn... Mohou jednat v podobě peněžní částky, hodnotného dárku nebo cestovního balíčku. Jsou dokladem toho, že společnost uznává zvláště kvalitní práci zaměstnance nebo jimi dosahuje zvláště významných výsledků. Udělování odměny nebo odměny, ať už předem plánované nebo spontánní, zůstává vždy dvojí povahy – objektivní a subjektivní zároveň.“

Personalista by se při tvorbě motivační politiky neměl řídit mýtem o rentabilitě levné pracovní síly. Takzvaná levná pracovní síla je nákladná jak pro podnik, tak pro společnost. Je neproduktivní, reprodukuje nevyvinutého pracovníka, imunního vůči možnosti vydělávat více zvýšením produktivity práce, zabíjí iniciativu, zachovává nízkou úroveň organizace a pracovních podmínek. Levný pracovník je nebezpečný pro ostatní. Levná pracovní síla, která způsobuje nízkou životní úroveň, vede pracovníka ke ztrátě odpovědnosti nejen k podniku, společnosti, ale i k sobě samému. Takový člověk nemá co ztratit.

...

Podobné dokumenty

Motivace pracovní činnosti jako prvek a funkce personálního řízení. Problémy spojené s nízkou motivací zaměstnanců. Organizace a provádění výzkumu vztahu pracovní motivace a socioprofesní adaptace manažerů.

práce, přidáno 3.1.2012


Motivace pracovní vztahy. Moderní teorie motivace. Strategie řízení lidských zdrojů firmy. Metody motivace. pasivita zaměstnanců. Motivační faktory, principy vlivu na motivaci lidí. Metody zlepšování výkonových parametrů.

semestrální práce, přidáno 25.11.2008


Motivace jako funkce personálního řízení v organizacích, koncept motivace a stimulace personálu. Metody diagnostiky pracovní motivace v manažerské poradenství. Zlepšení motivace pracovní činnosti manažerů.

práce, přidáno 1.11.2012


Pojem motivace, její podstata a funkce. Formy motivace pracovníků organizace. Teorie motivace v systému personálního řízení. Pojem vnitřní a vnější odměny. Modely pracovní činnosti dělníka. Způsoby, jak zlepšit pracovní motivaci.

abstrakt, přidáno 13.01.2011


Pojem motivace, její role v pracovní činnosti. Specifika řízení pracovní motivace, úkoly služeb personálního managementu v této oblasti, formování chování podřízených. Rozvoj těchto kategorií na osobní, skupinové a organizační úrovni.

semestrální práce, přidáno 17.06.2015


Rozvoj teoretické přístupy k rozvoji systému motivace pro práci personálu. Identifikace rysů systému řízení motivace v rámci strategie organizace. Analýza personálního řízení v podniku "BaselCement-Pikalevo".

práce, přidáno 29.10.2014


Moderní přístupy k řešení problémů v oblasti řízení lidských zdrojů. Vlastnosti řízení lidských zdrojů v Rusku. Studium problému motivace v OOO "Parmalat MK". Řešení pro zlepšení motivačního systému.

semestrální práce, přidáno 11.2.2014


Spojení personálního řízení s motivací, její podstata, způsoby a způsoby implementace v podniku v moderní podmínky tržní hospodářství. Analýza pracovní motivace personálu v instituci FKU OIU OUHD-4, její hodnocení a směry pro zvyšování efektivity.

práce, přidáno 4.11.2014


Podstata a pojetí procedurálních teorií motivace od J. Adamse, V. Vrooma. Motivace pracovněprávních vztahů jako soubor pobídek, které povzbuzují zaměstnance k aktivní práci. Procesní teorie motivace. Problémy personálního řízení.

semestrální práce, přidáno 7.1.2014


Metody pracovní motivace personálu. Analýza řízení pracovní motivace personálu v podniku pobočky Ulyanovsk - konstrukční jednotka Kujbyšev železnice- pobočka JSC "Ruské železnice". Materiální a nemateriální metody motivace.

Myšlenka motivace

Motivace je různorodá pobídka pro zaměstnance, aby odváděli efektivní a kvalitně odvedenou práci v plném rozsahu. K dosažení stanovených cílů a záměrů je zapotřebí dobrá pobídka. Podívejme se na praktický příklad.

Příklad 1

Manažer povzbuzuje zaměstnance vyplácením bonusů. Mnoho pracovníků začíná pracovat efektivněji než v předchozím období. U některých kolegů však toto opatření nefunguje. V tomto případě lze uplatnit motivační trest. Kvalita práce se zvyšuje jak v prvním, tak v druhém případě.

motivace - účinná metoda pracovat s personálem. Někteří zaměstnanci potřebují povzbuzení. Pokud nebudou pochváleni nebo napomenuti, pak existuje možnost, že se kvalita práce výrazně sníží. Efektivní vůdce používá různé techniky ke stimulaci zaměstnanců. Nejpreferovanější z nich jsou firemní akce. Takové akce pomáhají manažerovi zvážit potenciál zaměstnance v neformální atmosféře. Podívejme se na praktický příklad.

Příklad 2

manažer organizuje firemní akce pro personál. Aby bylo vidět atmosféru a vztahy v týmu, je potřeba shromáždit všechny zaměstnance bez výjimky. Někteří pracovníci jej ale navštěvovat nechtějí. Manažer je nutí k účasti. V případě, že se zaměstnanec na akci nedostaví, hrozí mu trest od vedoucího. Všichni zaměstnanci se sešli, ale atmosféra je dost napjatá. Manažerův plán se proto v plném rozsahu neuskutečnil a potenciál zaměstnanců zůstal neodhalen.

Typy motivace

• materiální motivace
• Nehmotná motivace

Pojďme se blíže podívat na jednotlivé typy motivace.

Motivace na materiální bázi

Poznámka 1

Motivace na materiální bázi je spojena s finančními odměnami a tresty. Systém finančních trestů povzbuzuje zaměstnance k efektivní práci. V ruské ekonomické praxi jde o poměrně běžnou metodu. Část finančních prostředků zaměstnance je odebrána ve prospěch podniku, pokud jeho práce není dostatečně efektivní ve vztahu k ostatním zaměstnancům. Nejčastěji to pomůže k lepší práci a zaměstnanec se opraví.

Systém finančních pobídek funguje opačně. Pokud zaměstnanec vykazuje dobré výsledky, pak ho manažer finančně povzbuzuje. Každý zaměstnanec ví, že pokud bude pracovat efektivně a dosáhne svých cílů, bude moci počítat s finančními pobídkami.

Nemateriální motivace personálu

1. Slovní povzbuzování manažera – veřejná nebo osobní pochvala manažera je velmi účinná při motivaci zaměstnance. Na základě genetické paměti jsou zaměstnanci náchylní k veřejnému povyšování. Proto na velké podniky stále platí ocenění nejlepšího zaměstnance měsíce a roku.
2. Možnosti kariérního růstu – každý zaměstnanec se snaží stát se součástí mladého a perspektivního týmu. Vyhlídkou je nakonec zaujmout důstojné postavení mezi ostatními, prosadit svou autoritu
3. Vzdělávání a odborná příprava na náklady podniku
4. Přítomnost přátelské atmosféry v podniku
5. Formace

snímek 2

3 zákony motivace:

Chování všech lidí je motivováno Nemůžete motivovat ostatní lidi Člověk se řídí svými vlastními motivy, ne vašimi

snímek 3

MOTIVACE PRÁCE

Pracovní motivace je hlavní složkou sebeuvědomění zaměstnance, která určuje jeho postoj a chování v práci, jeho reakce na konkrétní pracovní podmínky Díky znalosti struktury motivace je možné přesněji předvídat, jaké formy pobídek budou pro zaměstnance nejúčinnější. určitou kategorii pracovníků

snímek 4

STIMULACE

STIMULUS je předmět nebo jev, který má v dané situaci pro řídicí objekt určitý význam, aktivuje jeho chování díky pozitivně hodnocené šanci a ziskovosti je vlastnit (nebo se jim vyhnout) a přispívá k dosažení cíle stanoveného kontrolní subjekt

Snímek 5

Typologické pojetí pracovní motivace (V.I. Gerchikov)

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Úspěchová motivace Pasivní, destruktivní pracovní chování

snímek 6

Typologické pojetí pracovní motivace

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Motivace k výkonu Pasivní, destruktivní pracovní chování Kvadrant I. Růst organizační efektivnosti pracovní činnosti je úměrný míře uspokojení motivačních očekávání zaměstnance a je limitován pouze „přirozenými“ limity (maximální možná efektivnost pro dané organizační a technologické podmínky)

Snímek 7

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Motivace k výkonu Pasivní, destruktivní pracovní chování Kvadrant II. Růst pracovní výkonnosti zaměstnance s vyhýbavou motivací je zásadně limitován: 1) úkolem (normativní hodnotou); 2) schopnost vedoucího prokázat vinu zaměstnance v případě nesplnění úkolu.

Snímek 8

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Motivace k výkonu Pasivní, destruktivní pracovní chování Kvadrant III. Míra destruktivních reakcí zaměstnance je obvykle omezená a nejčastěji se jedná o pasivní pracovní chování a „práci podle pravidel“ (plná čára). Pokud se však ve skupině objeví silný lídr, který se dostane do konfliktu s vedením organizace (a tím může být pouze nespokojený pracovník ze IV kvadrantu), dokáže zaměstnance zaujmout vyhýbavým typem motivace a „zapálit ” od extrémních forem destruktivního chování až po úplné zničení organizace (přerušovaná čára).

Snímek 9

Aktivní, konstruktivní pracovní chování Vyhýbavá motivace Motivace k výkonu Pasivní, destruktivní pracovní chování Kvadrant IV. Pokud jsou organizační pracovní podmínky a motivační systém v rozporu s motivačními očekáváními zaměstnance, existuje vysoká pravděpodobnost, že se od něj dostane destruktivního pracovního chování, a to v dosti ostrých formách. Ke zničení organizace však s největší pravděpodobností nedojde.

Snímek 10

Dosažení typů pracovní motivace:

Instrumentální: Cena (výše výdělku a dalších výhod) obdržená jako odměna za práci. Vydělávání přijatých peněz. Vyvinutá společenská důstojnost.

snímek 11

Profesionál: Rozmanitost, zajímavost, kreativní povaha práce. Příležitost dokázat se a dokázat, že si poradí s nelehkým úkolem, který nezvládne každý. Příležitost pro profesní rozvoj. Samostatnost v práci. Vyvinutá profesionální důstojnost.

snímek 12

Vlastenecký: Víra ve vlastní význam pro organizaci. Účast na realizaci společného, ​​pro organizaci velmi důležitého podnikání. Veřejné uznání účasti na společných úspěších.

snímek 13

Vlastník: Dobrovolně převzal plnou osobní odpovědnost za vykonanou práci. Snaha o maximální nezávislost v práci (suverenita). Nechuť k ovládání.

Snímek 14

Vyhýbavý typ pracovní motivace (lumpenizovaný pracovník):

Základní charakteristiky: Touha minimalizovat své pracovní úsilí. Nízká cena pracovní síly (kvalifikace, zodpovědnost, aktivita). Výpočet na "volno" a přízeň hlavy.

Efektivitu práce v podniku do značné míry určuje kvalita práce zaměstnanců. Aby se pracovníci mohli zapojit do vysoce kvalitní pracovní činnosti, je nutné pro to vytvořit příznivé podmínky. K tomu je třeba je stimulovat a motivovat.

Vážení čtenáři! Článek hovoří o typických způsobech řešení právních problémů, ale každý případ je individuální. Pokud chcete vědět jak vyřešit přesně váš problém- kontaktujte konzultanta:

PŘIHLÁŠKY A VOLÁNÍ PŘIJÍMÁME 24/7 a 7 dní v týdnu.

Je to rychlé a JE ZDARMA!

Pojmy, cíle a záměry

Podnět je výzva k akci.

Stimulace personálu je vytvoření určitých podmínek, díky nimž se pracovní činnost, která přináší určité výsledky, stává nezbytnou a postačující podmínkou pro uspokojení potřeb zaměstnance.

motiv To je to, co vás motivuje k akci.

Pracovní motivace je touha zaměstnance uspokojit své potřeby pracovní činností.

Účel zaměstnaneckých pobídek- povzbudit zaměstnance k lepší, produktivnější a kreativní práci.

úkoly:

• zlepšení kvality a produktivity pracovní činnosti v podniku;
• zvýšení kreativity zaměstnanců;
• zvýšení zájmu pracovníků o práci;
• zlepšení vztahů mezi zaměstnanci a manažerem;
• zvýšení zisku podniku a zvýšení konkurenceschopnosti.

Klasifikace metod personální motivace

Ekonomické nebo materiální

Ekonomické metody jsou rozděleny do dvou velkých skupin:

• Systém trestů Jedná se o pokuty za nekvalitní výkon práce, což zaměstnance následně motivuje ke zlepšení pracovních činností.
• Systém odměn je opačná metoda. To znamená, že zaměstnanci jsou vypláceny další prémie nebo prémie za kvalitní práci. Zde dochází k motivaci následujícím způsobem – každý zaměstnanec se bude snažit odvést lepší práci, aby získal prémii.

Kromě peněžních pobídek patří mezi ekonomické pobídky:

• úhrada nákladů na dopravu;
• jídlo zdarma;
• Vzdělání zdarma;
• programy bydlení;
• přínosy pro výchovu a vzdělávání dětí;
• pojištění zdarma.

Nefinanční

Nefinanční motivace má několik variant:

• Získejte pochvalu od svého šéfa. Tato metoda je považována za nejúčinnější. Chvála šéfa, ať už je soukromá nebo veřejná, vždy zvýší výkon zaměstnance. Často má organizace zvláštní čestné rady, kde jsou umístěni nejlepší zaměstnanci společnosti.
• Možnost kariérního růstu. Každý zaměstnanec ví, že kvalitní prací může být povýšen, což následně ovlivní jeho společenské postavení a další rozvoj profesionality.
• Bezplatné školení poskytované společností. Může to být bezplatný opakovací kurz.
• Dobrý kolektiv a přátelská atmosféra. Předpokládá se, že v teplé a příjemné atmosféře zaměstnanci vykonávají své činnosti lépe. V případě úzkostného a stresového prostředí se výrazně snižuje produktivita práce.
• Obrázek společnosti. Mnoho lidí chce pracovat slavná společnost. Vzhledem k tomu, že společnost je známá, kvalita práce se výrazně zlepšuje.
• Účast na různých akcích. Mohou to být kolektivní výlety do přírody, návštěva divadla nebo koncertu, společné sportování. Pouze po dobrém odpočinku budou pracovníci schopni dokonale pracovat.

Každý šéf samostatně rozhoduje o tom, jaké metody stimulace zaměstnanců ve své firmě použije.

Nestandardní nebo netradiční

Existují některé z nejpopulárnějších nestandardních metod.

Jsou poměrně jednoduché, lze je použít v každé společnosti:

• Vedení plánovacích schůzek nejen pro manažery, ale i pro zaměstnance. Když lidé vědí, co firma dělá, a mohou se na tom podílet, budou do procesu více zapojeni.
• Oslava významných dat a událostí. Může to být společná oslava narozenin a výročí. Dalších důvodů může být obrovské množství.
• Poskytování volby. Zde můžete použít ty nejjednodušší věci, například vybrat místo pro firemní večírek.
• Poskytování zpětné vazby. Zaměstnanci by měli mít právo na změny v pracovním procesu. K tomu mnoho společností instaluje krabici, kde můžete hodit poznámky s přáními.
• Odpočinková zóna. V každé místnosti by mělo být místo, kde by si zaměstnanci mohli trochu odpočinout a popíjet čaj nebo se občerstvit.
• Informování zaměstnanců. Každý by měl vědět, kdo jak ovlivňuje práci ve firmě. Zásluhy zaměstnanců mohou být uvedeny na čestné tabuli. Místo nástěnky můžete vydávat speciální noviny společnosti, kde budou všechny potřebné informace.
• Soutěže s bonusy. Soutěživost mezi zaměstnanci je nejlepší motivací k práci.

Sociálně-psychologické

Tyto metody jsou zaměřeny na práci pracovníka k dosažení cílů organizace a také na možnost profesního rozvoje.

Zde jsou hlavní nástroje:

• Sociologie. Jedná se o studium sociálních problémů v podniku. S jejich pomocí můžete přímo ovlivňovat zaměstnance.
• Různé druhy soutěží k identifikaci vůdce v týmu.
• Humanizace práce. To je barva a hudba ve třídách, přítomnost kreativity v práci a tak dále.

Morální

Morální pobídky jsou:

• Uznání jakýchkoli úspěchů zaměstnance na veřejnosti;
• Osobní uznání zaměstnance ze strany manažera. Může to být prosté poděkování nebo dopis zaslaný poštou domů.

Klasifikace

- toto je jeden z moderní metody motivace zaměstnanců.

Používáním tato metoda je možné budovat zaměstnance podle hierarchie obchodních hodnot a v důsledku toho vyvinout systém odměňování pro každého zaměstnance.

Všichni zaměstnanci jsou hodnoceni podle určitých kritérií: míra odpovědnosti, kvalifikační požadavky a podobně.

Správní

Tyto metody jsou zaměřeny na přímý dopad subjektu kontroly na objekt. Jsou zaměřeny na určité metody chování: smysl pro povinnost, vědomí potřeby práce, pracovní kulturu.

Všechno administrativních metod pobídky se dělí do tří skupin.

Administrativní metody se v zásadě používají v těch organizacích, kde lidé nechtějí pracovat, a manažer se domnívá, že je nutné použít technologii „mrkev a bič“. Ale na druhou stranu se tyto metody musí používat v každé firmě.

inovační

Během krize mnoho firem nemůže finančně stimulovat zaměstnance, proto byly vyvinuty inovativní metody motivace. Patří mezi ně metoda jako „Konstrukce“.

Tato metoda je spojena s psychologickými vlastnostmi člověka, které jsou založeny na nevědomém napodobování. Jinými slovy, šéf může jít svým zaměstnancům příkladem chování a tím je motivovat k aktivní práci.

To vše jsou hlavní metody stimulace personálu.

Jako příklad jedné z metod uvádíme podobnou situaci:

„Aleksey je šéf firemní rozvoj jedna velká společnost v Moskvě. Od ledna 2012 se naše společnost rozvíjela herní program pro zaměstnance, které se začalo říkat „olympiáda“. Sloužil k motivaci pracovníků. Ve výsledku byla práce na úrovni 83 %, což je o 20 % více než předchozí čísla.“

Nejúčinnější formy pobídek

Ze všech těchto metod nelze jednu označit za nejlepší. Nejúčinněji se používají společně.

Není však nutné využívat pouze motivaci spojenou s hotovostními platbami v podniku.

Existuje mnoho účinných způsobů, které nevyžadují vysoké náklady - jsou považovány za nejúčinnější:

• Trest v podobě vtipu špatných pracovníků. Není nutné hned uplatňovat systém pokut. Můžete například vymyslet nějaký komiksový název nebo název - název "Želva měsíce".
• Zábava. Mnoho zahraničních firem má v kanceláři herny, kde si zaměstnanci mohou odpočinout od své pracovní rutiny. Poté začnou pracovat mnohem efektivněji a atmosféra v kanceláři je mnohem příznivější.
• Nečekané dárky. Jakýkoli spontánní dárek pro zaměstnance ho motivuje do další práce.
• P Podpora rodinných příslušníků zaměstnanců. Společnost může například rozdávat novoroční dárky dětem nebo poskytovat poukazy na prázdninová místa.
• Ne vždy si společnost může dovolit dát prémii nejlepšímu zaměstnanci. Jako náhradu můžete zaměstnanci poskytnout den volna navíc.
• Pokud velká společnost Má to hotovost, pak můžete poskytnout nejlepší pracovníci právo vybrat si dárky, jako je členství v posilovně nebo návštěva kina.