Strategické plánování a strategické řízení. Rozdíl mezi strategickým řízením a strategickým plánováním Rozdíl mezi strategickým řízením a plánováním

Materiál z webu

Rozdíl mezi strategickým řízením a plánováním

Jako články ve stejném řetězci se plánování a strategické řízení liší svými cíli a metodami realizace. Plánování je nedílnou součástí strategického řízení, které zahrnuje pouze jeho počáteční fáze, jako je definování poslání, vize, zdůvodnění problémů, se kterými se může podnik potýkat v nadcházejícím období, vypracování strategie. Plánování však nebude zahrnovat implementaci strategie a hodnocení výsledků z této implementace.

K rozdělení z hlediska strategického řízení a plánování došlo koncem 60. let minulého století. To znamenalo rozdíl mezi současným řízením na úrovni výroby a řízením prováděným na nejvyšší úrovni.

Vymezení pojmu strategie

Strategie je kombinací metod konkurence a obchodní organizace zaměřené na uspokojení zákazníků a dosažení organizačních cílů. Ve skutečnosti se jedná o určení toho, jak je vnitřní politika společnosti v souladu s vnějšími faktory, co je třeba udělat pro úspěšnou činnost a co je třeba opustit. Na současné fázi efektivní řízení a úspěšné podnikání bez strategického plánování nemožné. Různorodost strategií a jejich kombinací umožňuje transformovat jednání v souladu se změnami ve vnitřní resp vnější faktory které ovlivňují výkonnost firmy.

Pět úkolů strategického řízení

Strategické řízení zahrnuje řešení pěti hlavních úkolů:

Formování strategické vize budoucnosti firmy;
- stanovení cílů;
- rozvoj strategie (definice strategie na různých úrovních, pyramida rozvoje strategie;
- provádění strategie;
- hodnocení výsledků a úprava strategické vize, globálních cílů, strategie a její realizace s přihlédnutím ke získaným zkušenostem, měnícím se podmínkám, vzniku nových nápadů a příležitostí. Posloupnost akcí ve strategickém řízení má následující strukturu:

Čtyři úrovně strategií

Existují čtyři úrovně strategií odpovídající úrovním organizace.

1. stupeň je firemní strategie, která je vypracována pro celou diverzifikovanou společnost. Zahrnuje faktory jako:

Rozvoj a posilování pozic v nových průmyslových odvětvích;
- zlepšení výkonnosti všech oddělení;
- transformace prvků vnitropodnikové shody na konkurenční výhodu;
- stanovení investičních priorit a přerozdělení zdrojů ve prospěch nejperspektivnějších celků.

2. stupeň je obchodní strategie, která je vyvinuta pro řízení jedné jednotky za účelem dosažení její optimální výkonnosti. Na této úrovni je třeba vzít v úvahu, že jednooborový podnik nemá podnikovou úroveň a existuje pouze obchodní strategie. Diverzifikovaná společnost vyvíjí samostatnou obchodní strategii pro každou oblast podnikání.

Skládá se z následujících prvků:

Reakce na změny v průmyslu a ekonomice jako celku, v právních, politických a dalších významných oblastech;
- konkurenční strategie ( tržní politika) poskytování udržitelné výhody na trhu;
- nashromáždění potřebné znalosti a výrobní prostředky;
- koordinace strategických iniciativ funkčních divizí;
- řešení konkrétních strategických problémů podniků.

3. úroveň je funkční strategie, která je vyvinuta pro každou funkční jednotku v rámci každého oboru podnikání. Je to plán, který pokrývá aktivity takových funkčních jednotek, jako je výzkum a vývoj, výroba, marketing, zákaznický servis, prodej, finance, personál atd. v rámci určitých oddělení.

4. úroveň je operační strategie, která je užší strategií pro hlavní strukturální jednotky v rámci funkčních celků. Definuje zásady pro řízení vazeb organizační struktury (továrny, obchodní oddělení, distribuční centra) a řešení strategicky důležitých provozních úkolů (nákup, řízení zásob, opravy, doprava, reklama).

Spolu s růstem konkurence na mezinárodních trzích, snižováním informačních bariér a procesy globalizace roste význam strategického plánování jako efektivního profesionálního nástroje pro přijímání a realizaci strategických rozhodnutí.

Výhody strategického plánování a chyby při jeho realizaci

Výhody strategického plánování spočívají v tom, že společnost dostane příležitost obstát v rostoucí konkurenci a podporovat udržitelný rozvoj společnosti; optimalizovat využití stávajících aktiv a zvýšit efektivitu pořizování nových; správně umístit produkt, odlišit aktivity, zvýšit konkurenční výhody atd.

Koncem 60. let se ekonomická situace v mnoha průmyslových zemích výrazně změnila. Jak krize roste a mezinár soutěž extrapolační prognózy byly stále více v rozporu s reálná čísla, přičemž nejtypičtějším jevem bylo stanovování optimistických cílů, se kterými se reálné výsledky nestýkaly. Vrcholový management firmy obvykle předpokládal, že se výkonnost v budoucnu zlepší, ale často firma nedosáhla plánovaných výsledků. Ukázalo se tedy, že dlouhodobé plánování v dynamicky se měnícím prostředí nefunguje. vnější prostředí a tvrdá konkurence.

Krystalizace základních prvků konceptu strategické plánování je do značné míry spojena s hledáním cest k překonání omezení systému dlouhodobého plánování, jasně se projevující v nejistotě parametrů obecného ekonomického vývoje. V systému strategického plánování neexistuje předpoklad, že budoucnost musí být nutně lepší než minulost, a odmítá se premisa, že je možné studovat budoucnost extrapolací. Rozdílné chápání role vnějších faktorů ze strany manažerů je ve skutečnosti hlavním rozdílem mezi dlouhodobým extrapolativním plánováním a strategickým plánováním.Hlavní věcí ve strategickém plánování je analýza jak vnitřních schopností organizace, tak vnějších konkurenčních sil. hledat způsoby využití vnějších příležitostí s přihlédnutím ke specifikům organizace. Dá se tedy říci, že účelem strategického plánování je zlepšit reakci organizace na dynamika trhu a chování konkurentů.

Strategické řízení

V 90. letech 20. století začala většina korporací po celém světě přecházet od strategického plánování ke strategickému řízení Strategické řízení je soubor strategických manažerských rozhodnutí, která určují dlouhodobý rozvoj organizace a konkrétních akcí, které zajišťují, že organizace rychle reaguje na změny ve vnějších faktorech, které mohou vést k potřebě strategického manévru, revize cílů a přizpůsobení obecného směru rozvoje.

I. Ansoff doporučuje považovat strategické řízení za sestávající ze dvou vzájemně se doplňujících subsystémů: analýzy a výběru strategické pozice a operativního řízení v reálném čase. Strategické řízení je tedy na rozdíl od strategického plánování akčně orientovaný systém, který zahrnuje proces implementace strategie a také hodnocení a kontrolu. Navíc realizace strategie je klíčovou součástí strategického řízení, protože při absenci implementačních mechanismů zůstává strategický plán pouze fantazií 7 .

Abych parafrázoval P. Drucker, I. Ansoff píše: „ Strategické plánování- to je řízení podle plánů a strategické řízení je řízení podle výsledků“, klade tedy ve strategickém řízení důraz na neustálé sledování vnějšího prostředí a dosahovaných výsledků, neboť v moderních podmínkách se nejistota vnějšího prostředí zvyšuje, zatímco při zároveň slábnoucí signály o změnách v něm, což vede k potřebě mít citlivé subsystémy pro sledování změn ve vnějším prostředí. Vznik strategických překvapení jako např sekvestrace ruský rozpočet je nucen akceptovat strategická rozhodnutí mimo plánovací cykly. K zachycení takových překvapení se vytvářejí systémy pro shromažďování a analýzu informací v reálném čase (online).

Podle našeho názoru rozdíly strategické řízení ze strategického plánování se vyznačují shodou následujících důležitých faktorů:

strategické řízení se vyznačuje rychlou dvojí reakcí na změny vnějšího prostředí: dlouhodobou a operativní zároveň. Dlouhodobá odezva je zakotvena ve strategických plánech, operativní - je realizována mimo plánovaný cyklus v reálném čase;

strategické řízení zvažuje způsoby, jak změnit vnější prostředí, a nejen se mu přizpůsobit; strategické řízení také znamená, že proces řízení musí být proaktivní, nikoli reaktivní. Proaktivní strategií se manažeři snaží ovlivňovat dění ve vnějším prostředí, a ne na něj jen reagovat. Tyto faktory vysvětlují touhu velký byznys ovlivnit přijímání politických, ekonomických, legislativních a jiných změn na makro i mikroúrovni;

strategické řízení zahrnuje prvky všech předchozích systémů řízení, tj. zahrnuje kompilaci rozpočtů pomocí extrapolace k odhadu relativně stabilních faktorů, uplatnění prvků strategického plánování a přizpůsobování strategická rozhodnutí v reálném čase.

Často strategické řízení tzv. tržní strategické řízení (strategické řízení trhu). Zahrnutí do definice slova " trh“ znamená, že strategická rozhodnutí by měla ve větší míře než vnitřní faktory zohledňovat vývoj trhu a vnějšího prostředí. Firma, která zavádí strategické řízení, musí mít vnější orientaci (na spotřebitele, konkurenci, trh atd.). Jedná se o tzv. marketingový, neboli tržní, přístup k organizaci řízení, na rozdíl od výrobního přístupu, zaměřeného na vnitřní možnosti výroby.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Práce na kurzu

disciplína: Management

na téma "Strategické plánování v řízení organizace"

Úvod 3

Kapitola 1 Teoretické aspekty strategické plánování 5

1.1 Podstata a funkce strategického plánování 5

1.2 Proces tvorby strategického plánu 14

1.3 Výhody a nevýhody strategického plánování 22

Kapitola 2 Strategické plánování ve službě investiční výstavba Kungur SMU - pobočka Permtransgaz LLC 25

2.1 obecné charakteristiky podnikatelské aktivity 25

2.2 Studie plánování ve službě investiční výstavby Kungur SMU - pobočka Permtransgaz LLC 29

Závěr 36

Reference 38

Úvod

V této práci v kurzu jsme zkoumali teoretické aspekty rozvoje strategie organizace i praktickou část.

Strategické plánování je jednou z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí, funkce organizace, motivace a kontroly jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů. Dynamický proces strategického plánování je deštníkem, pod nímž jsou zastřešeny všechny manažerské funkce, aniž by se využily výhody strategického plánování, organizace jako celek i jednotlivci budou zbaveni jasného způsobu, jak hodnotit účel a směřování korporátního podniku. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace. Promítnutím všeho, co bylo napsáno výše, na realitu situace v naší zemi, lze poznamenat, že strategické plánování se stává stále aktuálnějším pro ruské podniky, které vstupují do ostré konkurence jak mezi sebou, tak se zahraničními korporacemi.

V západní literatuře je problému strategického plánování věnována velká pozornost. U nás se tomuto problému dlouho nevěnovala patřičná pozornost. Proto potřeba vzhledu učební pomůcky plánování, bylo způsobeno přeměnou centrálního plánování na systém státní regulace, která si vyžádala radikální revizi všech prvků vnitropodnikového plánovacího systému.

Tento seminární práce je studium strategického plánování v řízení organizace.

Na základě cíle jsou stanoveny následující úkoly:

definovat strategické plánování

zvážit podstatu a funkce strategického plánování

studovat strukturu strategického plánování

identifikovat výhody a nevýhody strategického plánování

charakterizovat strategické plánování ve službách investiční výstavby Kungur LPU MG a doporučení pro jeho zlepšení

Mnoho vědců – ekonomů, jako např. M.P. Afanasiev, A.I. Ilyin, S.A. Baygot, W. Cleland, M. Mescon, O.S. Vikhansky, I. Ansoff a další.

Předmětem studia strategického plánování je činnost podniku.

Předmětem studia je proces strategického plánování.

V první kapitole práce je uvedena definice pojmu strategické plánování. Je představen obsah, struktura a rysy strategického řízení a také typy rozvoje obchodních strategií. Odrážejí se výhody a nevýhody strategického plánování.

Ve druhé kapitole je pozornost věnována strategickému plánování v konkrétní organizaci.

Kapitola 1 Teoretické aspekty strategického plánování

1.1 Podstata a funkce strategického plánování

Pojem „strategie“ vstoupil do řady manažerských termínů v 50. letech, kdy problém reakce na neočekávané změny vnějšího prostředí nabyl na významu. Zpočátku nebyl význam tohoto pojmu jasný. Slovníky nepomohly, protože po vojenském použití stále definovaly strategii jako „vědu a umění rozmístění jednotek do bitvy“.

O užitečnosti nového konceptu tehdy pochybovalo mnoho manažerů, ale i některých vědců. V jejich očích se po půl století americkému průmyslu dařilo skvěle bez jakékoli strategie a ptali se, proč je to najednou potřeba a k čemu to společnosti je. Kabushkin N.I. Základy managementu. - M., 1998.- 154s.

Strategie je ve svém jádru soubor pravidel rozhodování, kterými se organizace řídí v jejích činnostech. Existují čtyři různé skupiny.

1. Pravidla používaná při hodnocení výkonnosti podniku v současnosti a budoucnosti. Kvalitativní stránka hodnotících kritérií se obvykle nazývá benchmark a kvantitativní obsah je úkolem.

2. Pravidla, jimiž se utvářejí vztahy podniku s jeho vnějším prostředím, určující: jaké typy výrobků a technologií bude vyvíjet, kde a komu prodávat své výrobky, jak dosáhnout převahy nad konkurenty. Tento soubor pravidel se nazývá produkt - tržní strategie nebo obchodní strategie.

3. Pravidla, jimiž se v organizaci ustavují vztahy a postupy. Často jsou označovány jako organizační koncept.

4. Pravidla, podle kterých firma provádí své každodenní činnosti, nazývané základní provozní postupy. Michael Meskon a další, "Základy managementu", - M., 1995 - 246s.

Strategie mají několik charakteristických rysů:

1. Proces vytváření strategie nekončí žádnou okamžitou akcí. Obvykle končí stanovením obecných směrů, jejichž prosazování zajistí růst a posílení pozice firmy.

2. Formulovaná strategie by měla být použita k rozvoji strategických projektů pomocí vyhledávací metody. Úlohou strategie při hledání je za prvé pomoci zaměřit pozornost na určité oblasti a příležitosti; za druhé, odhodit všechny ostatní možnosti jako neslučitelné se strategií.

3. Potřeba strategie zmizí, jakmile skutečný průběh vývoje přivede organizaci k požadovaným událostem.

4. Při formulaci strategie nelze předvídat všechny možnosti, které se otevřou při koncipování konkrétních aktivit. Proto je nutné používat vysoce zobecněné, neúplné a nepřesné informace o různých alternativách.

5. Jak proces vyhledávání odhaluje konkrétní alternativy, objevují se přesnější informace. Může však zpochybnit platnost původní strategické volby. Úspěšné použití strategie je proto nemožné bez zpětné vazby.

6. Vzhledem k tomu, že se pro výběr projektů používají jak strategie, tak benchmarky, může se zdát, že jde o jedno a totéž. Ale to jsou různé věci. Benchmark je cíl, kterého se firma snaží dosáhnout, a strategie je prostředek k dosažení cíle. Orientační body jsou vyšší úrovní rozhodování. Strategie, která je opodstatněná v rámci jedné sady měřítek, nebude opodstatněná, pokud se měřítka organizace změní.

7. A konečně, strategie a směrnice jsou zaměnitelné jak v jednotlivých okamžicích, tak na různých úrovních organizace. Některé parametry efektivity (například podíl na trhu) budou v jednom okamžiku sloužit jako vodítko pro společnost a v jiném - se stanou její strategií. Dále, protože směrnice a strategie jsou vyvíjeny v rámci organizace, vzniká typická hierarchie: to, co na vyšších úrovních řízení jsou prvky strategie, se na nižších úrovních mění v pokyny. Afanasiev M.P. Marketing: Strategie a praxe firmy - M.: Finstat, 2001.- 167s.

Baygot S.A. Základy managementu, Mn.: Agentura SADI, 1997.-59s.

Strategie je nepolapitelný a poněkud abstraktní pojem. Její rozvoj většinou nepřináší firmě žádný okamžitý užitek. Navíc je to nákladné jako hotovostní výdaje a z hlediska času stráveného manažery.

Termín „strategické plánování“ byl zaveden na přelomu 60. - 70. let. aby bylo možné označit rozdíl mezi současným řízením na úrovni výroby a řízením prováděným na nejvyšší úrovni. Potřeba napravit tento rozdíl byla způsobena především změnami obchodních podmínek. Vývoj myšlenek strategického řízení se odráží v dílech autorů jako Frankenhofs a Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel a Hatten (1972), Irwin (1974) aj. Vůdčí myšlenka, odrážející podstatu přechod z operativního na strategické řízení, byla myšlenka potřeby přesunout těžiště vrcholového managementu na životní prostředí, aby vhodně a včas reagovalo na změny, které v něm probíhají. Oldcorn Roger. Základy managementu. Učebnice: per. 3. angličtina . vydání, - M.: Finpress, 1999.- 319s.

Můžeme poukázat na několik konstruktivních definic, které byly navrženy autoritativními vývojáři teorie strategického řízení. Schendel a Hatten jej považovali za „proces definování a (navázání) spojení organizace se svým prostředím, spočívající v realizaci vybraných cílů a ve snaze dosáhnout požadovaného stavu vztahu k životnímu prostředí prostřednictvím alokace zdrojů. , což umožňuje organizaci a jejím jednotkám fungovat efektivně a efektivně.“ Podle Higgense je „strategické plánování procesem řízení s cílem dosáhnout poslání organizace řízením interakce organizace s jejím prostředím“, Pierce a Robinson definují strategické řízení „jako soubor rozhodnutí a akcí pro formulování a provádění. strategie navržené tak, aby organizace dosáhly cílů." Existuje řada definic, které se zaměřují na určité aspekty a rysy strategického řízení, případně na jeho odlišnosti od „běžného“ řízení. Kuzněcov Yu.V. , Podlesnykh V.I. Základy managementu. - Petrohrad: OLBIS, 1998.- 192s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice.- 3. vyd. - M.: Gardarika, 1999. - 231s.

Ve strategickém a nestrategickém řízení lze rozlišit následující rozdíly:

Za prvé, u nestrategického řízení se sestavuje plán konkrétních akcí jak v současnosti, tak v budoucnosti, a priori na základě toho, že konečný stav je jasně znám a prostředí se fakticky nezmění. Sestavení dlouhodobých plánů, které předepisují, co a kdy dělat, a hledání řešení v počátečním období na mnoho let dopředu, touha stavět „na staletí“ nebo získávat „na mnoho let“ – to vše jsou znaky nestrategické řízení. Dlouhodobá vize je velmi důležitou součástí managementu.

V případě strategického řízení v každém tento moment je pevně dané, co musí organizace nyní udělat, aby v budoucnu dosáhla požadovaných cílů, a to na základě skutečnosti, že se změní prostředí a životní podmínky organizace. Aktivity organizace nyní, které jí poskytují určitou budoucnost, jsou určeny a prováděny, a nikoli plán nebo popis toho, co bude muset organizace v budoucnu udělat. Pro strategické řízení je přitom typické, že se nejen zafixuje žádoucí budoucí stav organizace, ale je to také nejdůležitější úkol strategického řízení, rozvíjí se schopnost reagovat na změny v okolí, aby bylo dosaženo požadované cíle do budoucna.

Za druhé, u nestrategického řízení začíná vývoj akčního programu analýzou vnitřních schopností a zdrojů organizace. Díky tomuto přístupu může organizace na základě analýzy svých interních schopností určit pouze to, kolik produktu může vyrobit.

Strategické řízení má spolu se zřejmými výhodami řadu nevýhod a omezení při jeho použití, které naznačují, že tento typ řízení, stejně jako všechny ostatní, nemá univerzální použití v žádné situaci k řešení jakýchkoli problémů.

Jako řídící funkce je strategické plánování základem, na kterém je postaven celý systém. manažerské funkce, neboli základ funkční struktury řídicího systému. Strategické plánování je nástroj, pomocí kterého se tvoří systém fungujících cílů a spojuje se úsilí celého týmu organizace k jeho dosažení.

Strategické plánování je soubor postupů a rozhodnutí, kterými se rozvíjí strategie organizace k dosažení cílů fungování organizace. Logika této definice je následující: činnosti řídícího aparátu a na jeho základě učiněná rozhodnutí tvoří strategii fungování organizace, která umožňuje podniku dosahovat jeho cílů (obr. 1).

Obrázek 1 - Logika strategického plánování

Proces strategického plánování je nástrojem, kterým manažerská rozhodnutí v oblasti hospodářské činnosti. Jeho hlavním úkolem je poskytovat inovace a organizační změny nezbytné pro život organizace. Strategické plánování jako proces zahrnuje čtyři typy činností (funkce strategického plánování) (obr. 2). Patří sem: rozdělování zdrojů, přizpůsobení se vnějšímu prostředí, vnitřní koordinace a regulace, organizační změny. Bowman K.D. Základy strategického řízení: Per. z angličtiny o go - M: Jednota, 2001.- 65. léta.

Cleland U. Strategické plánování v organizacích. - M., 2000.- 421s.

1. Rozdělení zdrojů. Tento proces zahrnuje plánování alokace zdrojů, jako jsou materiální, finanční, pracovní, informační zdroje atd. Strategie fungování organizace je založena nejen na rozšiřování podnikání, uspokojování poptávky trhu, ale také na efektivní spotřebě zdrojů, neustálém snižování výrobních nákladů. Proto je efektivní rozdělování zdrojů mezi různé oblasti podnikání, hledání kombinací jejich racionální spotřeby zásadní funkce strategické plánování.

Obrázek 2 - Funkční struktura strategického plánování

2. Adaptace na vnější prostředí. Adaptace by měla být vykládána v širokém slova smyslu jako adaptace organizace na měnící se podmínky na trhu. Tržní prostředí ve vztahu k podnikatelským subjektům vždy obsahuje příznivé a nepříznivé podmínky(výhody a hrozby). Úkolem této funkce je přizpůsobit ekonomický mechanismus organizace těmto podmínkám, tedy využívat konkurenční výhody a předcházet různým hrozbám. Tyto funkce samozřejmě plní i současné vedení organizace. Efektivnosti operativního řízení však bude dosaženo pouze tehdy, budou-li předem předvídány konkurenční výhody a bariéry, tzn. plánované. V tomto ohledu je úkolem strategického plánování poskytnout organizaci nové příznivé příležitosti vytvořením vhodného mechanismu pro přizpůsobení organizace vnějšímu prostředí.

3. Koordinace a regulace. Tato funkce zahrnuje koordinaci úsilí strukturální dělení podniky (organizace, podniky, průmyslová odvětví, dílny) k dosažení cíle stanoveného strategickým plánem. Strategie organizace zahrnuje komplexní systém vzájemně souvisejících cílů a záměrů. Dekompozice těchto cílů a záměrů umožňuje jejich rozdělení na menší složky a přiřazení příslušným strukturálním celkům a realizátorům. Tento proces probíhá plánovitě ve strategickém plánu. Všechny složky strategického plánu by proto měly být propojeny z hlediska zdrojů, strukturálních jednotek a výkonných činitelů a funkčních procesů. Toto propojení je zajištěno systémem tvorby plánovacích ukazatelů a také přítomností příslušného útvaru nebo vykonavatele odpovědného za koordinaci v organizaci, v řídícím aparátu. Předmětem koordinace a regulace jsou vnitřní výrobní operace.

4. Organizační změny. Tato činnost zajišťuje vytvoření organizace, která zajistí koordinovanou práci řídících pracovníků, rozvoj myšlení manažerů a zohlednění minulých zkušeností se strategickým plánováním.

Na konci, danou funkci se projevuje při provádění různých organizačních transformací v organizaci: přerozdělení řídících funkcí, pravomocí a odpovědností pracovníků řídícího aparátu; vytvoření motivačního systému, který přispívá k dosažení cíle strategického plánu apod. Je důležité, aby tyto organizační změny nebyly prováděny jako reakce organizace na aktuální situaci, která je typická pro situační strategické předvídání. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Vedení: Učebnice / Pod obecnou. vyd. prof. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2002.-332s.

Utkin E.A. Základy managementu. M.: 2000.- 221s.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy managementu.: Per. z angličtiny. - M.: Delo, 1997.- 704s.

Strategické plánování jako samostatný druh řídící činnosti klade řadu požadavků na zaměstnance řídícího aparátu, předpokládá přítomnost pěti prvků:

* Prvním prvkem je schopnost simulovat situaci. Tento proces je založen na holistickém pohledu na situaci, který zahrnuje schopnost porozumět vzorcům interakce mezi potřebami a spotřebitelskou poptávkou kupujících, konkurentů s kvalitou jejich produktů a potřebami. vlastní organizace, tj. jeho schopnost uspokojit potřeby zákazníků. Nejdůležitější součástí strategického plánování je tedy analýza. Složitost a nekonzistentnost výchozích dat však vede ke složitosti a variabilitě analytické práce prováděné v rámci strategického plánování, což ztěžuje modelování situace. Roli analytika lze v tomto ohledu jen stěží přeceňovat: čím větší je jeho schopnost abstrakce, tím zřetelněji se odhalují souvislosti mezi složkami, které vedly k situaci. Schopnost přejít od konkrétního k abstraktnímu a zase zpět je nezbytnou podmínkou kompetence v otázkách strategie. Pomocí této schopnosti vypracovat strategický plán můžete identifikovat potřebu a příležitost ke změnám v organizaci.

* Druhým prvkem je schopnost identifikovat potřebu změny v organizaci. Intenzita změn v podnicích a organizacích v tržní ekonomice je mnohem vyšší než v plánované, je to dáno větší dynamikou vnějšího tržního prostředí. V podmínkách monopolu jsou jakékoli změny zaměřeny na udržení expanze společnosti. Nyní jsou reprezentovány řadou proměnných, které charakterizují společnost: od efektivity výrobních nákladů po přístup společnosti k riziku, včetně nomenklatury, kvality produktů a poprodejního servisu. Určení potřeby změny vyžaduje dva druhy schopností:

Ochota pracovníků řídícího aparátu reagovat na trendy vyplývající z působení známých faktorů a daného odvětví;

Vědeckotechnický potenciál, intelekt, intuice, tvůrčí schopnosti manažerů, které umožňují na základě kombinace známých i neznámých faktorů uvést podnik do připravenosti k akci za nepředvídaných okolností, nacházet příležitosti ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti.

* Třetím prvkem je schopnost vyvinout strategii pro změnu. Hledání racionální strategie je intelektuální, kreativní proces hledání přijatelné varianty pro fungování organizace. Je založena na schopnosti manažerů a specialistů předvídat různé situace, od samostatných nesourodých faktorů k opětovnému vytvoření „mozaikového plátna“ budoucích událostí. Vývojáři strategického plánu by měli být schopni psát různé scénáře a být zběhlí v prognostických nástrojích.

* Čtvrtou je schopnost používat spolehlivé metody v průběhu změn. Arzenál prostředků a metod strategického plánování je poměrně velký. Zahrnuje: strategické modely založené na metodách operačního výzkumu; Matice Boston Advisory Group (BCG).

* Pátým prvkem je schopnost implementovat strategii. Mezi strategií jako vědecky podloženým plánem a praktické činnosti zaměstnanců organizace probíhá obousměrná komunikace. Na jednu stranu se každá akce, která není podpořena plánem, většinou ukáže jako zbytečná. Na druhou stranu proces myšlení, neprovázený praktickou činností, je také neplodný. Zaměstnanci organizace zabývající se implementací strategie proto musí znát technologii. Management.Učebnice. Ed. F.M. Rusinová a M.L. Razu.-M.: 1998.- 324s.

Vedení organizace: úč. příspěvek / Ed. Z.P. Rumyantseva. M.: INFRA-M, 1996.- 241s.

1.2 Proces tvorby strategického plánu

Na Obr. 3 předloženo Kruhový diagram proces strategického řízení.

Strategické plánování lze chápat jako dynamický soubor šesti vzájemně propojených procesů řízení, které na sebe logicky navazují. Zároveň existuje stabilní zpětná vazba a vliv každého procesu na ostatní.

Obrázek 3 - Fáze procesu strategického řízení

Proces strategického plánování zahrnuje:

* definice poslání organizace, podniku;

* formulace cílů a záměrů fungování podniku, organizace;

* hodnocení a analýza vnějšího prostředí;

* hodnocení a analýzy vnitřní struktura;

* vývoj a analýza strategických alternativ;

* volba strategie.

Proces strategického řízení (kromě strategického plánování) také zahrnuje:

* realizace strategie;

* Hodnocení a sledování realizace strategie.

Jak je patrné z obrázku 3, strategické plánování je jednou ze složek strategického řízení. Strategické řízení je někdy považováno za synonymum termínu „strategické plánování“. Nicméně není. Strategické řízení kromě strategického plánování obsahuje mechanismus pro realizaci rozhodnutí. Strategické plánování / Ed. Utkina E.A. / .- M.: Nakladatelství EKMOS, 1998 .- 440. léta.

Hlavní součásti strategického plánování:

1. Vymezení poslání organizace. Tento proces spočívá ve stanovení smyslu existence organizace, jejího účelu, role a místa v tržní ekonomice. V zahraniční literatuře se tento termín obvykle nazývá firemní mise nebo obchodní koncept. Charakterizuje směr podnikání, kterým se organizace řídí, na základě potřeb trhu, povahy spotřebitelů, vlastností produktu a přítomnosti konkurenčních výhod.

2. Formulace cílů a záměrů. K popisu povahy a úrovně obchodních nároků spojených s konkrétním typem podnikání se používají termíny „cíle“ a „cíle“. Cíle a cíle by měly odrážet úroveň zákaznických služeb. Měly by vytvářet motivaci pro lidi pracující v organizaci. Cílový obrázek musí mít alespoň čtyři typy cílů:

* kvantitativní cíle;

* cíle kvality;

* strategické cíle;

* taktické cíle atd.

Cíle pro nižší úrovně organizace jsou považovány za úkoly.

3. Analýza a hodnocení vnějšího a vnitřního prostředí. Environmentální analýza je obvykle považována za počáteční proces strategického řízení, protože poskytuje jak základ pro definování poslání a cílů organizace, tak pro rozvoj strategie chování, která umožňuje organizaci plnit své poslání a dosahovat svých cílů.

Jednou z klíčových rolí každého managementu je udržovat rovnováhu v interakci organizace s okolím. Každá organizace je zapojena do tří procesů:

* získávání zdrojů z vnějšího prostředí (vstupů);

* přeměna zdrojů na produkt (transformace);

* přenos produktu do vnějšího prostředí (exit).

Řízení je navrženo tak, aby poskytovalo rovnováhu mezi vstupem a výstupem. Jakmile je tato rovnováha v organizaci narušena, vydává se na cestu umírání. Moderní trh prudce vzrostl význam výstupního procesu pro udržení této rovnováhy. To se přesně odráží v tom, že prvním blokem ve struktuře strategického řízení je blok environmentální analýzy.

Analýza prostředí zahrnuje studium jeho tří složek:

* makroprostředí;

* bezprostřední okolí;

* vnitřní prostředí organizace.

Analýza vnějšího prostředí (makro- a bezprostředního prostředí) je zaměřena na zjištění, s čím může firma počítat, pokud úspěšně provádí práci, a jaké komplikace ji mohou čekat, pokud se jí nepodaří včas odvrátit negativní útoky, které jí mohou přinést prostředí.

Analýza makroprostředí zahrnuje studium vlivu ekonomiky, právní úprava a management, politické procesy, přírodní prostředí a zdroje, sociální a kulturní složky společnosti, vědecké, technické a technologický vývoj společnost, infrastruktura atd.

Bezprostřední prostředí je analyzováno podle následujících hlavních složek: nákupčí, dodavatelé, konkurence, trh práce.

Analýza vnitřního prostředí odhaluje tyto příležitosti, potenciál, se kterým může organizace počítat v konkurenčním boji v procesu dosahování svých cílů. Rozbor vnitřního prostředí také umožňuje lépe pochopit cíle organizace, správněji formulovat poslání, tzn. určit smysl a směřování společnosti. Je nesmírně důležité mít vždy na paměti, že organizace nejen vyrábí produkty pro životní prostředí, ale také poskytuje svým členům příležitost k existenci, dává jim práci, poskytuje příležitost podílet se na ziscích, poskytuje jim sociální záruky atd.

Vnitřní prostředí je analyzováno v následujících oblastech:

* personální potenciál;

* organizace řízení;

* finance;

* marketing;

* Organizační struktura atd.

4. Vývoj a analýza strategických alternativ, volba strategie. Vypracování strategie se provádí na nejvyšší úrovni řízení a je založeno na řešení výše uvedených úkolů. V této fázi rozhodování musí manažer vyhodnotit alternativní způsoby fungování organizace a zvolit si nejlepší možnosti k dosažení stanovených cílů. Na základě analýzy provedené v procesu tvorby strategie se utváří strategické myšlení projednáváním a odsouhlasením s manažerským liniovým aparátem koncepce rozvoje organizace jako celku, doporučením nových strategií rozvoje, formulací návrhů cílů, příprava směrnic pro dlouhodobé plánování, tvorba strategických plánů a jejich kontrola. Strategické řízení předpokládá, že organizace určuje své klíčové pozice do budoucna v závislosti na prioritě cílů. Organizace stojí před čtyřmi hlavními strategickými možnostmi: omezený růst, růst, zmenšování a kombinace těchto strategií. Omezený růst sleduje většina organizací ve vyspělých zemích. Je charakterizováno stanovením cílů z dosažených, upravených sdružení firem v nesouvisejících odvětvích. Je méně pravděpodobné, že by lídři zvolili strategii snižování počtu zaměstnanců. V něm je úroveň sledovaných cílů nastavena pod úroveň dosahovanou v minulosti. Pro mnoho firem může snižování stavu znamenat cestu k racionalizaci a přeorientování provozu. V tomto případě je možných několik možností:

likvidace (kompletní prodej zásob a majetku organizace)

odpočet přebytku (oddělení některých divizí nebo činností firmami)

redukce a přeorientování (snížení části svých aktivit ve snaze zvýšit zisk)

Strategie zmenšování se nejčastěji používá, když se výkonnost společnosti nadále zhoršuje, během hospodářského poklesu nebo jednoduše k záchraně organizace. Budou dodržovány strategie pro kombinaci všech alternativ velké organizace aktivní v několika průmyslových odvětvích.

Po zvolení určité strategické alternativy se management musí obrátit na konkrétní strategii. hlavním cílem-- výběr strategické alternativy, která maximalizuje dlouhodobou efektivitu organizace. Aby toho dosáhli, musí mít lídři jasnou, sdílenou vizi společnosti a její budoucnosti. Závazek ke konkrétní volbě často omezuje budoucí strategii, takže rozhodnutí musí být pečlivě prozkoumáno a vyhodnoceno. Strategickou volbu ovlivňuje řada faktorů: riziko (faktor v životě organizace); znalost minulých strategií; reakce vlastníků akcií, která často omezuje flexibilitu managementu při volbě strategie; časový faktor, v závislosti na volbě správného okamžiku. Rozhodování o strategických otázkách lze provádět různými směry: „zdola nahoru“, „shora dolů“, v interakci obou výše uvedených směrů (strategie se vyvíjí v procesu interakce mezi vrcholovým managementem, plánovací službou a provozní jednotky).

Formování strategie organizace jako celku je stále důležitější. Týká se to priority řešených problémů, definice struktury organizace, platnosti kapitálových investic, koordinace a integrace strategií.

5. Implementace strategie. Realizace strategického plánu je kritickým procesem, protože v případě skutečného plánu vede organizaci k úspěchu. Často se to stává naopak: dobře navržený strategický plán může „selhat“, pokud nejsou podniknuty kroky k jeho realizaci.

Velmi často se vyskytují případy, kdy organizace nejsou schopny implementovat zvolenou strategii. K tomu dochází buď proto, že analýza byla provedena nesprávně a byly vyvozeny nesprávné závěry, nebo proto, že došlo k nepředvídaným změnám ve vnějším prostředí. Strategie však často není implementována také proto, že management nedokáže správně využít stávající kapacity organizace k implementaci strategie. To se týká zejména využití lidského potenciálu.

Úspěšná implementace strategie je usnadněna dodržováním následujících požadavků:

* cíle a aktivity strategie by měly být dobře strukturované, sdělované zaměstnancům a jimi akceptované;

* je nutné mít jasný akční plán pro realizaci strategie, který zajistí zajištění plánu všemi potřebnými zdroji.

6. Hodnocení a kontrola strategie. Hodnocení a kontrola implementace strategie jsou logicky závěrečným procesem strategického řízení. Tento proces zajišťuje udržitelnost zpětná vazba mezi průběhem procesu dosahování cílů a skutečnými cíli, před kterými organizace stojí. Kruglov M.I. Strategické řízení společnosti. Uch. Allowance, M .: Russian Business Literature LLC, 1998 .- 258s.

Vikhansky O.S. Strategický management: učebnice pro univerzity např. A spec. "Management" - M .: Gardarika, 2000.- 141s.

Hlavní úkoly jakékoli kontroly jsou následující:

* definice toho, co a podle jakých ukazatelů kontrolovat;

* posouzení stavu kontrolovaného objektu v souladu s přijaté standardy, standardy nebo jiná měřítka;

* objasnění důvodů odchylek, pokud existují, jsou odhaleny jako výsledek hodnocení;

* provedení úprav, je-li to nutné a možné.

V případě sledování realizace strategií získávají tyto úkoly zcela specifické specifikum, a to z toho důvodu, že strategická kontrola je zaměřena na zjištění, do jaké míry realizace strategie vede k dosažení cílů organizace. To zásadně odlišuje strategickou kontrolu od manažerské nebo operativní kontroly, protože ji nezajímá správná implementace strategie nebo její správná implementace. jednotlivá díla, funkce a operace. Strategická kontrola je zaměřena na zjištění, zda je možné přijatou strategii v budoucnu realizovat a zda její realizace povede k dosažení stanovených cílů. Úprava na základě výsledků strategické kontroly se může týkat jak implementované strategie, tak cílů organizace. Ansoff I. Strategické řízení: per. z angličtiny E.L. Leontes b eva, 1989.- 245s .

Při definování firemní strategie stojí management před třemi hlavními otázkami souvisejícími s pozicí firmy na trhu:

* jaké podnikání zastavit;

* v jakém podnikání pokračovat;

* do jakého podniku jít.

To znamená, že strategie se zaměřuje a souvisí s:

* co organizace dělá a co nedělá;

* co je důležitější a co méně důležité v činnostech prováděných organizací.

Podle M. Portera, jednoho z předních teoretiků a odborníků v oblasti strategického řízení, existují tři hlavní oblasti pro vypracování strategie chování firmy na trhu.

První oblast souvisí s vedoucím postavením v minimalizaci výrobních nákladů. Tento typ strategie je dán tím, že firma dosahuje nejnižších výrobních a prodejních nákladů svých výrobků. V důsledku toho může, na úkor více nízké ceny aby podobné produkty získaly větší podíl na trhu. Firmy sledující tento typ strategie by měly mít dobrá organizace výroba a dodávky, dobrá technologie a inženýrská a konstrukční základna, stejně jako dobrý systém distribuce produktů, tj. aby bylo dosaženo co nejnižších nákladů, vše, co souvisí s výrobními náklady, by mělo být prováděno na vysoké úrovni. Marketing s touto strategií by neměl být příliš rozvinutý.

Druhá oblast rozvoje strategie souvisí se specializací výroby. V tomto případě musí firma provádět vysoce specializovanou výrobu a marketing, aby se stala lídrem ve výrobě svých produktů. To vede kupující k výběru této značky, i když je cena poměrně vysoká, firmy provádějící tento typ strategie musí mít vysokou kapacitu výzkumu a vývoje, vynikající designéry, vynikající systém zajištění kvality a rozvinutý marketingový systém.

Třetí oblast definice strategie se týká fixace určitého segmentu trhu a soustředění úsilí firmy na vybraný segment trhu. V tomto případě se společnost nesnaží působit na celém trhu, ale pracuje na svém jasně definovaném segmentu, důkladně objasňujícím potřeby trhu pro produkty určitého typu. V tomto případě se firma může snažit snížit náklady nebo uplatňovat politiku specializace ve výrobě produktu. Je také možné tyto dva přístupy kombinovat. Pro realizaci strategie třetího typu je však bezpodmínečně nutné, aby podnik nejprve postavil svou činnost na analýze potřeb zákazníků v určitém segmentu trhu, tzn. by ve svých intencích měla vycházet nikoli z potřeb trhu obecně, ale z potřeb zcela konkrétních či dokonce konkrétních zákazníků.

1.3 Výhody a nevýhody strategického plánování

Hlavní výhoda strategického plánování spočívá ve větší míře platnosti plánovaných ukazatelů, větší pravděpodobnosti realizace plánovaných scénářů vývoje událostí.

Současné tempo změn v ekonomice je tak rychlé, že strategické plánování se zdá být jediným způsobem, jak formálně předvídat budoucí problémy a příležitosti. Poskytuje vrcholovému vedení organizace prostředky k vytvoření plánu na dlouhou dobu, poskytuje základ pro rozhodování, pomáhá snižovat rizika při rozhodování, zajišťuje integraci cílů a záměrů všech strukturálních divizí a výkonných subjektů organizace.

V tuzemské praxi podnikového managementu se strategické plánování používá jen zřídka. V průmyslu vyspělých zemí se však stává spíše pravidlem než výjimkou. Ilyin A.I. Plánování v podniku: Proc. Výhoda. Ve 14 hodin P 1. Strategické plánování. - Mn.: LLC "N o veškeré znalosti", 2000.- 185 S.

Vlastnosti strategického plánování:

* musí být doplněn o aktuální;

* strategické plány jsou každoročně zpracovávány na poradách vrcholového vedení společnosti;

* roční upřesnění strategického plánu se provádí současně se zpracováním ročního finančního plánu (rozpočtu);

* Většina západních společností se domnívá, že by se měly zlepšit mechanismy strategického plánování.

Strategické plánování má spolu se zřejmými výhodami řadu nevýhod, které omezují jeho rozsah a zbavují jej univerzálnosti při řešení jakýchkoli ekonomických problémů.

Nevýhody a omezení strategického plánování:

1. Strategické plánování ze své podstaty nedává a nemůže dávat Detailní popis obrázky budoucnosti. To, co může poskytnout, je kvalitativní popis stavu, o který by se organizace měla v budoucnu snažit, jakou pozici může a měla by zaujmout na trhu a v podnikání, aby reagovala na hlavní otázka zda organizace v soutěži obstojí či nikoliv.

2. Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Jeho popisná teorie se scvrkává na konkrétní filozofii nebo ideologii podnikání. Konkrétní nástroje proto do značné míry závisí na osobních kvalitách konkrétního manažera a obecně je strategické plánování symbiózou intuice a umění vrcholového managementu, schopnosti manažera vést organizaci ke strategickým cílům. Cíle strategického plánování jsou dosahovány prostřednictvím následující faktory: vysoká profesionalita a kreativita zaměstnanců; úzké propojení organizace s vnějším prostředím; aktualizace produktů; zlepšení organizace výroby, práce a řízení; implementace aktuální plány; zapojení všech zaměstnanců organizace do realizace cílů a záměrů organizace.

3. Proces strategického plánování pro jeho realizaci vyžaduje značné investice zdrojů a času ve srovnání s tradičním plánováním dopředu. Důvodem jsou přísnější požadavky na strategický plán. Musí být flexibilní, reagovat na jakékoli změny jak uvnitř organizace, tak ve vnějším prostředí. Počet zaměstnanců zapojených do strategického plánování je vyšší než do dlouhodobého plánování.

4. Negativní důsledky chyby ve strategickém plánování jsou zpravidla mnohem závažnější než v tradičním dlouhodobém plánování. Zvláště tragické jsou důsledky nesprávné prognózy pro podniky, které provádějí nealternativní ekonomická aktivita. Vysoký stupeň riziko v dopředné plánování lze vysvětlit těmi oblastmi výroby a hospodářské činnosti, ve kterých se rozhoduje o výrobcích; směry investic; nové obchodní příležitosti atd.

5. Strategické plánování by mělo být doplněno o mechanismy pro realizaci strategického plánu, tzn. efekt může být vyvolán nikoli plánováním, ale strategickým řízením, jehož jádrem je strategické plánování. A to znamená především vytvoření v podniku organizační kultura, umožňující implementovat strategii, systém pracovní motivace, flexibilní organizaci řízení atd. Vytvoření subsystému strategického plánování v konkrétním podniku by proto mělo začít tím, že v systému řízení uděláme pořádek, se zvýšením společná kulturařízení, posílení výkonnostní disciplíny, zlepšení zpracování dat atd. Organizace, plánování, řízení činnosti průmyslové podniky: učebnice pro vysoké školy. / S.E. Kameniper, F.M. Rusinova - M .: Vyšší škola, 1984.- 335s.

Adiev R.V. Strategické plánování v podniku - M .: Peníze a úvěry č. 7, 2001. - 48c.

Kapitola 2 Strategické plánování ve službě investiční výstavby Kungur SMU - pobočka Permtransgaz LLC

2.1 Obecná charakteristika

SMU je konstrukční a montážní oddělení zabývající se všemi typy konstrukční práce. Provoz investiční výstavby a oprav je funkční stavební jednotkou SMU.

Předmětem činnosti SCSR je plnění úkolů podniku investiční výstavby, oprav, technických přestaveb a rekonstrukcí v rámci SMU.

Při své činnosti se SCSR řídí platnou legislativou o investiční výstavbě, pravidly pro smlouvy na investiční výstavbu, dodávky zboží a materiálu jinými předpisy v oboru stavebnictví.

Hlavní úkoly SCSR jsou:

zajištění stálé kontroly investiční výstavby a generálních oprav, svépomocné výstavby, provádění prací na technickém dovybavení a rekonstrukci průmyslových objektů, bytových a sociálních a kulturních zařízení.

zajištění efektivity konstrukčních řešení založených na širokém využití pokročilých technologií, zařízení, materiálů a konstrukcí.

zvýšení efektivity kapitálových investic, jakož i zkrácení doby výstavby a generálních oprav.

zajištění technického dozoru nad průběhem investiční výstavby a generální oprava, rekonstrukce, technické dovybavení, vybavení materiální zdroje, dále uzavírání smluv o dílo a otevírání financování jejich zařízení.

zajištění normálního fungování zařízení SMU.

Služba CSR, spolu s funkcemi stanovenými pravidly pro smlouvy o investiční výstavbě, jakož i pravidly pro financování a úvěrování výstavby občanského zákoníku Ruské federace, plní následující funkce:

V oblasti plánování a financování:

vyvíjí a koordinuje s dodavateli perspektivní a roční plány konstrukce;

tvoří plány pro projekční a průzkumné práce pro perspektivní stavební projekty;

spolu se službami tvoří plán generálních oprav budov a staveb, zakázky odhady v PKO (projekční oddělení) na základě vadných vyjádření;

organizuje provádění due diligence v rozsahu požadovaném legislativou Ruské federace, schvalování projektové a odhadní dokumentace pro všechna zařízení SMU;

stanovuje a koordinuje s generálním dodavatelem smluvní ceny za výstavbu objektů v souladu s aktuálními regulačními dokumenty;

podílí se na realizaci zakázek na výstavbu, generální opravy a provádění projektových a průzkumných prací;

vede včas provozní a statistickou evidenci všech druhů činností a odpovídá za její spolehlivost;

udržuje neustálou kontrolu technický stav budovy a stavby SMU;

přináší roční plány investiční výstavby a generálních oprav do útvarů SMU a sleduje jejich plnění;

společně s výrobními útvary podniku a službami SMU vypracovává rámcový plán investiční výstavby, rekonstrukce, technického vybavení, generálních oprav;

vypracovává příděl pozemků;

připravuje návrhy příkazů pro vytvoření pracovních a státních komisí pro přejímky realizovaných staveb a staveb;

zajišťuje včasné předávání informací vyšším organizacím, funkčním útvarům podniku podle zavedených formulářů hlášení.

V oblasti vybavení a logistiky:

vypracovává a kontroluje společně s OKS (odbor investiční výstavby, UMTSiK (odbor materiálně-technického zásobování a zařízení) a dodavateli harmonogramy dodávek zařízení a materiálu pro zajištění realizace výrobního programu;

vede evidenci zařízení a materiálů určených pro investiční výstavbu a rekonstrukci v organizaci jako celku;

společně s UMTSiK kontroluje kvalitu vstupních materiálů a zařízení;

uplatňuje u výrobních závodů nebo dodavatelů v případě nekompletnosti a závad zařízení nároky na kvalitu materiálů, jakož i na jejich včasné dodávky a krátké dodávky;

v oblasti přejímky dokončených staveb do provozu zpracovává přílohu zákona přejímací komise, seznam instalovaného zařízení;

organizuje spolu s účetním oddělením podniku soupis přítomnosti a pohybu zařízení umístěného v podniku;

podílí se na přejímce zařízení přicházejícího do podniku;

vypracovává předepsaným způsobem úkony předání zařízení jiným organizacím.

V oblasti poskytování projektové a odhadní dokumentace:

shromažďuje počáteční data pro vývoj návrhových odhadů;

zpracovává projekční úkol, podílí se na uzavření smlouvy na projekční a průzkumné práce na objektech;

spolupracuje s ústavy na výběru míst a tras pro navrhovaná zařízení;

V oboru stavebních a instalačních prací:

určuje dodavatele zařízení, uzavírá smlouvy o dílo;

sleduje úplnost a kvalitu dokumentace skutečného provedení, úkony pro skryté práce předložené dodavateli;

připravuje příkazy ke jmenování odpovědných osob pro technický dozor stavebních a montážních prací v útvarech podniku;

pomáhá při poskytování oběžných dopisů divizím podniku, příkazů týkajících se investiční výstavby, generálních oprav, přicházejících od vyšších orgánů;

podílí se na tvorbě plánů stavební organizace podniky;

připravuje měsíční přehledy trhu o stavu výstavby v divizích podniku;

poskytuje vedení SMÚ a vyšší organizace komplexní informace o stavu konstrukce, vybavení, materiálů;

zajišťuje dodržování stanoveného postupu pro vedení evidence, přípravu, vyřizování a uchovávání dokumentů;

přijímá od zhotovitelů při uvádění objektů do provozu, jednatel a projektová dokumentace, úkony jednotlivých i komplexních zkoušek zařízení, úkony o skrytých typech prací a další dokumentace potřebná pro uvádění zařízení do provozu;

pomáhá dodavatelům při poskytování vozidel a stavebních strojů;

připravuje harmonogramy dodávek zařízení a materiálů stanovených smlouvou.

Průmyslové budovy a stavby by měly být pod systematickým dohledem inženýrských a technických pracovníků odpovědných za bezpečnost těchto zařízení. SCSR je také odpovědný za sledování provozu těchto budov a staveb.

Systém preventivní údržby průmyslových budov a objektů je soubor organizačních a technická opatření za dohled, péči a všechny druhy oprav prováděné vhodným plánovaným způsobem.

2.2 Studie plánování ve službě investiční výstavby Kungur SMU - pobočka Permtransgaz LLC

Oprava průmyslových budov a staveb je soubor technických opatření, jejichž cílem je zachovat nebo obnovit původní vlastnosti budovy i stavby jako celku a jejich jednotlivých konstrukcí.

Pro průmyslové stavby a stavby všech průmyslových odvětví opravárenské práce se dělí na dva typy:

Hlavní město.

Druhá, podrobnější klasifikace oprav, která existuje v určitých odvětvích pro některé konstrukce (opravy zvedání, střední opravy atd.), by se měla vztahovat k jednomu nebo druhému typu oprav podle jediné klasifikace podle následujících kritérií: pokud je četnost oprav opravy jsou do 1 roku - do současného; s intervalem oprav delším než 1 rok - do hlavního města.

Na aktuální opravy výrobní budovy a stavby zahrnují práce na systematické a včasné ochraně budov a staveb a inženýrských zařízení před předčasným opotřebením prostřednictvím preventivních opatření a odstraňování drobných poškození a poruch. Běžné opravy průmyslových budov a staveb se provádějí na úkor provozních nákladů podniku.

Generální oprava průmyslových objektů a objektů zahrnuje takové práce, při kterých dochází k výměně opotřebovaných konstrukcí a částí průmyslových objektů a staveb za odolnější a hospodárnější, které zlepšují provozní schopnosti opravovaných objektů, s výjimkou o kompletní výměnu nebo výměnu hlavních konstrukcí, jejichž životnost je u budov a staveb největší (kamenné a betonové základy budov a staveb, všechny typy stěn budov, všechny typy stěnových rámů, potrubí podzemních sítí, mostní podpěry , atd.).

Abychom pochopili, jak probíhá plánování oprav, uvažujme konkrétní objekt Kungur SMU, který podléhá generální opravě: FPU KS-4 (výrobní a provozní jednotka kompresorovny č. 4)

Technické prohlídky budov se provádějí dvakrát ročně – na jaře a na podzim. Jarní kontrola se provádí po tání sněhu. Tato kontrola by měla být zaměřena na prověření stavu budovy a konstrukce po tání sněhu nebo zimních deštích. Při jarní kontrole je identifikován rozsah prací na velkých opravách, které budou zařazeny do plánu na příští rok.

Podzimní kontrola se provádí za účelem kontroly přípravy budov a staveb na zimu.

Měsíčně se provádějí i neplánované prohlídky budov a staveb.

Vypracování plánu kapitálových a běžných oprav předchází studie proveditelnosti dlouhodobého majetku, oprav v předchozím roce, dále průzkum trhu, hledání nových dodavatelů a jejich porovnání se stávajícími a výběr. Analýza identifikuje neodkladné opravy, které mají být dodatečně zahrnuty do plánu oprav aktuálního roku, a práce, které lze provést v budoucnu.

Výsledky všech typů kontrol jsou dokumentovány v aktech, ve kterých jsou zjištěné závady zaznamenány (zákony jarních, podzimních kontrol).

Objem oprav ve fyzickém a nákladovém vyjádření je plánován a účtován samostatně pro investiční a běžné opravy.

Podkladem pro stanovení fyzického objemu opravných prací je vadné prohlášení. Je sestaven samostatně pro běžné a velké opravy.

Po jarní prohlídce je vypracováno prohlášení o závadě, kde jsou popsány všechny opravné práce, udává se jejich objem a potřeba materiálů a přípravků pro každý opravovaný objekt.

Po provedení jarní revize v roce 2005 a vyhotovení protokolu o jarní revizi na FPU KS-4 je sepsán závadný výkaz, který uvádí zjištěné závady (uvažovat závady na střeše).

Cena každého objektu je určena projektovou a odhadní dokumentací.

Projektová a odhadová dokumentace je koordinována se subdivizemi-odběrateli, při provádění prací smluvním způsobem - s dodavateli, schválenými vedením Permtransgaz LLC. Poté je poslán pracovat do SMU.

Po prohlášení o závadách je proveden odhad pro FPU KS-4 a toto zařízení je zahrnuto do plánu generálních oprav na rok 2006.

Podobné dokumenty

Hlavní cíle strategického plánování a metodika jeho rozvoje. Analýza tradičních metod rozvoje strategie. Vlastnosti maticové metody. Schéma strategického plánování. Implementace strategického plánování v reálném řízení.

semestrální práce, přidáno 16.05.2014


Základy strategického plánování organizace. Druhy a struktura strategického plánování. Strategické plánování v holdingových společnostech: praxe RAO "UES Ruska". Analýza scénářů jako základ pro strategické plánování v organizaci.

semestrální práce, přidáno 16.05.2011


Proces strategického plánování, jeho funkce. Analýza finanční a ekonomické činnosti OOO DPMK "Vilegodskaya". Problémy strategického plánování v organizaci, charakteristika jejího vnitřního a vnějšího prostředí. Vytváření konkurenčních výhod.

semestrální práce, přidáno 22.10.2014


Strategické řízení: jeho podstata a funkce. Principy strategického řízení. Struktura strategického plánování, jeho výhody a nevýhody. Strategie organizace, její hlavní typy a principy výběru. Koncept vertikální integrace.

test, přidáno 03.06.2010


Teoretické a metodologické základy, podstata, metody a modely strategického plánování podniku. Proces výběru cílů řízení organizace a způsobů, jak jich dosáhnout. Směrnice vypracovat strategický plán.

semestrální práce, přidáno 20.09.2011


Teoretické aspekty strategického manažerského plánování, jeho podstata, význam a etapy. Zvážení systému strategického plánování v LLC "Centrum služeb", proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení, podstata motivace a kontroly.

semestrální práce, přidáno 29.10.2011


Historie strategického plánování, základní pojmy. Vývoj strategie podniku (společnosti). Výhody a nevýhody strategického plánování. Transformace centrálního plánování v systém státní regulace.

semestrální práce, přidáno 01.12.2011


Strategické řízení a strategické plánování, fáze rozvoje strategie rozvoje organizace. Poslání, rozvojové cíle a strategický plán rozvoje cestovní společnosti. Nástroje a metody analýzy používané ve strategickém plánování.

semestrální práce, přidáno 04.07.2014


Pojem "strategie" a podstata strategického plánování. Obsah strategického plánu rozvoje města. Strategický plán je mechanismem odpovědné moci. Systém strategického plánování v obci.

práce, přidáno 6.12.2006


Pojem, podstata, úkoly a funkce strategického plánování. Typy řídících činností v rámci procesu strategického plánování. Parametry pro hodnocení a analýzu vnějšího prostředí firmy. Požadavky na přípravu záměru a jeho realizaci.

Rozdíl mezi strategickým plánováním a strategickým řízením je zřejmý. První je proces formulování cílů, priorit a strategií, druhý zahrnuje vývoj strategie a řízení její implementace. "Jednou z hlavních charakteristik strategického řízení je jeho vysoká komplexnost... nevyplývající ani tak ze zvláštních provozních podmínek, ale z nejistých nerutinních situací na organizační úrovni."

V centru alternativních strategických koncepcí je obvykle to, co někteří teoretici nazývají „dichotomie formulace/implementace“, o níž bude podrobněji pojednáno v další části.

Závěrečná fáze strategického procesu – sledování implementace strategie – zahrnuje vytvoření vhodných informačních systémů. Obvykle se hodnocení ujeté „cesty“ provádí v souladu s úkoly a úkoly stanovenými vedením organizace (ukazatele obratu, provozních nákladů, finanční informace). Kromě toho se porovnávají výsledky dosažené organizací a výkony soutěžících. Manažeři hodnotí pracovní výkon kvantitativně i kvalitativně pomocí hodnocení spokojenosti zákazníků. I když v modelu strategický proces pozorování je poslední fází, její dosažení neznamená konec procesu strategie. Jak bylo zdůrazněno v poslední části, strategie je nepřetržitý proces přizpůsobování organizace měnícímu se podnikatelskému prostředí. Ovládání a sledování je jen jedním z jeho prvků. Proces pozorování umožňuje organizaci získávat nové informace o stavu životní prostředí, který se používá v procesu rozvoje strategie.

Přístup ke strategii prvek po prvku je založen na postoji k možnosti a nutnosti strategického plánování, jehož základem je předpoklad racionality lidského chování a možnost objektivní interpretace a analýzy událostí, faktů a svět jako celek. Podívejme se na kritiku slabých míst teorií strategického plánování a analýzu problémů oddělení procesů formulování a realizace strategie v tzv. konceptu učení a v dílech zastánců politických názorů.

Zastánci konceptu učení vidí strategické plánování jako vyvíjející se neboli adaptivní proces. Hlavní kritické šipky jsou v „toulci“ G. Mintzberga, podle kterého je tradiční přístup ke strategickému plánování založen na „základních klamech“:

Omyl předurčení. Tradiční škola plánování je založena na předpokladech o předurčení: „... předpovídání stavu vnějšího prostředí... naplánuje realizaci strategického procesu... a aplikuje, opět podle schváleného harmonogramu, výsledné strategie na vyhovující prostředí." G. Mintzberg staví do protikladu prognózování akceptované ve škole plánování a obecně uznávanou nepřesnost dlouhodobých prognóz, zejména nemožnost předpovídat „nespojitost (kterou nelze z definice extrapolovat) – technologické inovace, růst cen, změny ve spotřebitelském postoje, legislativa“. Dalším neodstranitelným rozporem je stabilita předpokládaná plánovači („svět bude stejný, dokud bude probíhat proces plánování“ a dynamická povaha vnitřního a vnějšího prostředí.

Nepochopení ohledně odloučení. G. Mintzberg se staví proti „nosné podpoře“ strategického plánování – oddělení procesů formulování a realizace strategie, kritizuje praxi určování hlavních směrů rozvoje organizace izolované od operací centralizovaného týmu stratégů. Vědec poznamenává: „Konečným předpisem je, že organizace musí dokončit proces formulování strategie, než začnou jednat v souladu s novým plánem. Jedince však podle nás nelze nazvat efektivními stratégy, jejichž hlavní výhodou je snad schopnost abstrahovat od každodenní rutiny. Naopak jen ten, kdo je ponořen do každodenního života a dokáže z něj abstrahovat strategická sdělení, si zaslouží „titul“ stratéga. Efektivní strategie vyžaduje implementaci, která inspiruje její formulaci.

Mylná představa o formalizaci. Třetí chybou školy plánování je analytický, vědecký přístup ke strategii a předepisování určitých kroků, které je třeba podniknout. Strategie podle G. Mintzberga vyžaduje vynalézavost a syntézu, vše, co formalizace neschvaluje: „Intuice a inovace nejsou přístupné formalizaci nebo institucionalizaci... rozvoj strategie, stejně jako kreativita, nelze zatlačit do přísný rámec schémat“. Výzkumník uvádí, že strukturované plánování se pokouší zohlednit možné inovace prostřednictvím „menších, kvantifikovatelných změn generických strategií a cílů...takže v populárním strategickém plánování mohou být takzvané strategie priority nákladů upřednostňovány před strategiemi priority produktu jednoduše proto, a je mnohem obtížnější formalizovat inovační aktivity nebo aktivity zlepšování kvality než přímé snižování nákladů“.

Kritika však pouze zdůrazňuje skutečnost, že strukturovaný analytický přístup I. Ansoffa a dalších příznivců školy plánování je jedinou spolehlivou metodou pro rozvoj strategie organizace. Sám G. Mintzberg definuje strategické plánování jako „strategické programování“ – metodu plánování vyvinutou v období stability vnějšího prostředí (na rozdíl od vysoce turbulentního prostředí 80. – 90. let 20. století) a určenou zejména pro tzv. „mechanistické organizace“ – velmi klasickou formalizovanou, specializovanou a centralizovanou byrokracii běžnou v průmyslu. Vědec se domnívá, že tento styl plánování není vhodný pro všechny, ale pro organizace určitého typu. G. Mintzberg proto vyzývá k flexibilitě v přístupech ke strategii.

Další výzkumníci zastávají podobný názor. B. Hogwood a L. Gann tedy navrhují použít situační přístup ke strategii, oddělující základní závěry „navrhující metody analytického plánování“ a nevýznamná, každodenní rozhodnutí a dospívat k závěru, že „ osvědčené postupy rozhodování, stejně jako recepty na „dobrou organizaci“, prostě neexistují. J. Kay zase podotýká, že „neznáme „veřejně dostupné“ recepty a strategie podnikového úspěchu... jinak by jejich všeobecná distribuce eliminovala jakoukoli konkurenční výhodu... základy firemního úspěchu jsou jedinečné pro každou úspěšnou firmu ."

Klasickým příkladem úspěšné firemní strategie je převzetí amerického motocyklového trhu společností Honda. J. Kay poznamenává, že na úspěchy společnosti se lze dívat ze dvou různých úhlů pohledu. Pokud je Boston Consulting Group hodnotí jako typický příklad pronikání japonských firem na západní trhy, pak R. Pascal má jiný názor, který najdete v Případové studii.

J. Kay věří, že „nikdy se nedozvíme o rozdělení rolí náhody a racionální kalkulace v úspěchu Hondy, (ale stejně jako všechny úspěšné strategie je založen na kombinaci kalkulace a epizody, vize a experimentu). Jediný rozumný závěr je, že stratégové a manažeři by neměli vnímat „plán“ jako dogma, ale brát v úvahu možnost nepředvídatelných událostí, umět využít otevírací vyhlídky.

G. Mintzberg s důrazem na tuto tezi vytyčuje hranici mezi přijatou a rozvíjející se strategií. Vědec si uvědomuje důležitost strategie jako plánu, který určuje konkrétní akce organizace a možnost implementace některých jejích bodů, a navrhuje, aby manažeři přemýšleli o tom, do jaké míry skutečné výsledky odrážejí počáteční záměry. Stejně pravděpodobná je jak realizace navržených strategií, jejich úplné fiasko (nerealizované strategie), tak i vznik dalších, tzv. „rozvojových“ strategií, v důsledku „důsledného jednání, které se nakonec změní v nějaký vzor“. Flexibilní přístup ke strategii znamená uznat, že „naše skutečné bytí zahrnuje jak předběžnou reflexi, tak přizpůsobení se situaci, která v procesu vzniká“. Podstata konceptu učení spočívá v tvrzení, že strategie je proces adaptace, schopnost organizace reagovat na nepředvídané události, generovat nové nápady nebo s nimi „za pochodu“ experimentovat. G. Mintzberg uvádí příklad obchodního zástupce, který má nápad nabídnout produkt společnosti novým zákazníkům. Brzy jeho zkušenosti uznávají další obchodní zástupci a „po několika měsících vedení zjistí, že společnost vstoupila na nový trh“. Průnik na nový trh nebyl plánován, organizace jej „objevila“ v procesu kolektivního učení. Práce je zdrojem poznání.

© Umístění materiálu na ostatní elektronické zdroje pouze s aktivním odkazem

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Podstata a funkce strategického plánování. Charakteristika fází strategického plánování: cíle organizace, posouzení a analýza vnějšího a vnitřního prostředí, studium strategických alternativ a volba strategie. Vypracování podnikové strategie.

semestrální práce, přidáno 10.11.2010


Koncepce moderního strategického plánování a řízení, strategické řízení. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí pomocí nástrojů strategického řízení. Konkurenční analýza a strategie. Vypracování strategie rozvoje organizace.

tréninkový manuál, přidáno 08.04.2009


Metody a prostředky strategického řízení, analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Hlavní typy a směry rozvoje strategií a volba nejúčinnější strategie rozvoje organizace. Systém taktických a aktuálních plánů, vývoj prognóz.

semestrální práce, přidáno 01.10.2010


Pojmy a základní principy strategického plánování. Stanovení poslání a účelu organizace. Implementace strategického plánování v poštovním průmyslu. Posouzení vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Výběr a vývoj strategie, její hodnocení a kontrola.

semestrální práce, přidáno 19.06.2010


Popis činnosti společnosti "Centrum spojovacího materiálu", zohlednění složek strategického řízení, analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Podstata konceptu „strategického řízení“. Etapy tvorby marketingové strategie.

semestrální práce, přidáno 25.12.2012


Etapy procesu strategického plánování. Hlavní rysy strategického plánování. Rozdíly mezi strategickým řízením a taktickým a operačním řízením. Pojem a hlavní typy cílů. Strategie a cíle. Nástroje pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí.

prezentace, přidáno 01.05.2016


Podstata strategického plánování. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánování. Plán rozvoje lidských zdrojů. Rozvoj poslání společnosti. Analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Zlepšení současného plánování.

semestrální práce, přidáno 6.10.2013


Teoretické aspekty strategického plánování a řízení organizace. stručný popis LLC "Sibiř-Altaj". Analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace. Vývoj optimální strategie pro LLC "Sibiř-Altaj" a fáze její implementace.

semestrální práce, přidáno 22.06.2010