Jak dostat autoservis z krize. Opatření k vyvedení podniku z krize. Vynucené organizační změny

Příčinou finanční krize v podniku může být všeobecný pokles trhu, nesprávně zvolená strategie rozvoje a neefektivní řízení. Bez ohledu na to lze použít univerzální nástroje k vyvedení společnosti z krize: snižování nákladů, podpora prodeje, optimalizace cash flow, práce s dlužníky a restrukturalizace závazků.

Diagnostika finanční krize

Rychlost a způsoby překonání krize do značné míry závisí na tom, jaké jsou příčiny jejího vzniku a jak rychle bude identifikována. Ve vývoji finanční krize existují čtyři hlavní fáze:

• snížení efektivity využití kapitálu, snížení ziskovosti a absolutních hodnot objemů zisku;
• výskyt nerentabilní výroby;
• nedostatek vlastních prostředků a rezervních fondů, prudký pokles platební schopnosti společnosti. Často je to doprovázeno významným snížením výroby v důsledku skutečnosti, že část pracovního kapitálu je směrována na obsluhu zvýšených závazků;
• stav akutní platební neschopnosti. Podnik nemá možnost financovat výrobu a platit za předchozí závazky. Reálně hrozí pozastavení nebo dokonce úplné zastavení výroby a následně bankrot.

Osobní zkušenost

Vjačeslav Gvozděv,
Zástupce finančního ředitele Nikpa (Moskva)
V naší společnosti je hlavním kritériem pro blížící se finanční krizi dynamický růst pohledávek po splatnosti a také časté překračování limitů na expedici zboží zákazníkům a jejich nedodržování stanovených platebních podmínek. Dalším ukazatelem, který je neustále sledován po krizové situaci, ve které se naše společnost ocitla před dvěma a půl lety, je bilance zásob a jejich dynamika. V době krize jsme se potýkali s tím, že při značném množství finančních prostředků imobilizovaných na skladových zásobách se prodej prakticky zastavil, protože zboží na skladě buď nebylo stejné, nebo z pohledu spotřebitelské poptávky nevyhovující kvality. .

Grigorij Dorokhin,
Vedoucí oddělení plánování a rozpočtu závodu OAO Stroydormash (Jekatěrinburg)
Ve většině případů krize není důsledkem efektivní řízení při absenci rozvojové strategie. Hlavním důvodem, proč jsou podniky na pokraji finančního kolapsu, je práce pro jednoho klienta. Špatně diverzifikované portfolio klientů vede k negativním důsledkům. Podnik přestává být flexibilní, ztrácí takové řídící mechanismy, jako je cenotvorba a správa pohledávek, protože je nucen přizpůsobovat se jeho požadavkům, aby si klienta udržel.Dalším častým důvodem rozvoje krize je nedostatečné efektivní řízení finanční a ekonomický blok založený na moderních mechanismech, jako je analýza rozpočtové marže, úvěrová politika. Kromě ekonomických důvodů je nutné upozornit na existující právní rizika, která mohou nepříznivě ovlivnit finanční situaci podniku.

Marina Osipová,
finanční ředitel společnosti "Dionis Club" (Moskva)
Při správném řízení je hlavním důvodem rozvoje krize ve společnosti všeobecný pokles trhu. Více než rok trvající setrvalá stagnace společnosti je zřejmým indikátorem krize. Takové jevy lze snadno odlišit od sezónních výkyvů, které zřídka trvají déle než dva nebo tři měsíce.

Cesta z krize je možná pouze tehdy, když jsou odstraněny příčiny jejího vzniku. K tomu je nutné provést důkladnou a komplexní analýzu vnějšího i vnitřního prostředí, vyzdvihnout ty komponenty, které jsou pro podnik skutečně prioritní (zásoby, vybavení, klíčová osoba), shromažďovat informace o každé složce a také posuzovat skutečnou situaci podniku. Komplexní diagnostika možných příčin vývoje krize v podniku zahrnuje:

Vzhledem ke své složitosti většina vyjmenovaných postupů, s výjimkou sledování klíčové ukazatelečinnosti nelze provádět měsíčně. Diagnostiku lze doporučit každoročně nebo v případech, kdy se výrazně mění vnější a vnitřní provozní podmínky podniku.

Osobní zkušenost

Anna Nekhinová A,
ředitel OOO "Laboratoř protikrizový výzkum" (Moskva)
Příčiny krize mohou být jak obecný pokles trhu, tak i nesprávně zvolená strategie rozvoje podniku, ale nejdůležitější a v praxi nejčastější příčinou je obecná krize v řízení podniku, včetně:

• střet zájmů managementu a vlastníků podniku;
• nedostatečná kvalifikace managementu.

Kromě toho je pro ruské podniky další charakteristickou příčinou krize nesoulad dostupných výrobních prostředků (výrobní aktiva, technologie, personál) s úkoly stanovenými podnikem. Tento problém, který vznikl po závaž strukturální změny v ekonomice v 90. letech, není povoleno až do současnosti.

Diagnostikuji počátek vážné krize v podniku, pokud několik čtvrtletí po sobě nevytváří zisk. Nicméně, v moderní společnosti tato hodnota, promítnutá do účetní závěrky, je velmi podmíněná, proto ji lze stanovit pouze na základě konsolidované výkaznictví Všechno právnické osoby související s podnikem. Domnívám se, že z krize se nelze dostat s pomocí stejných lidí, pod jejichž vedením firma do krize přišla. Je nutné vytvořit pracovní skupinu (může zahrnovat jak specialisty třetích stran, tak zaměstnance společnosti), která je vybavena zvláštními pravomocemi. Tato skupina by měla shromáždit potřebné informace a vypracovat plán protikrizových opatření (plán finanční obnovy). Musí to být podrobně projednáno vlastníky podniku spolu s vedením, pracovní skupinou a odborníky kompetentními v této věci. V závislosti na příčinách a hloubce krize může plán zahrnovat různá opatření až po likvidaci nebo prodej podniku.

Osobní zkušenost

Marina Osipová

K nápravě krizové situace bych vyzdvihl následující kroky:

• diagnostika a rozpoznání krizové situace;
• definování krizového bodu. Může být zastaralý technologických postupů, nekontrolovaný růst nákladů, nesprávné umístění zboží na trhu;
• vývoj metod "léčby";
• vytvoření rozšířeného plánu na překonání krize.

Navzdory skutečnosti, že pro všechny podniky jsou příčiny finanční krize individuální, existuje několik univerzálních nástrojů řízení, které mohou krizi překonat:

• podpora prodeje;
• optimalizace peněžních toků;
• jednání s dlužníky a reforma politiky komerčních půjček;
• restrukturalizace závazků.

  Snižování nákladů

  Je zřejmé, že za účelem zvýšení ziskovosti prodeje a dalšího zvýšení přílivu Peníze potřeba snížit náklady. V době krize je snižování nákladů jedním z nejúčinnějších nástrojů, který může podnik využít ke stabilizaci své finanční situace.

  Osobní zkušenost

  Marina Osipová

  Hlavní nástroje, které jsem musel ve firmě používat, jsou nepříznivé finanční podmínky, - příděl všech nákladových položek a přísná kontrola implementace zavedených standardů. Tento přístup nelze nazvat revolučním, ale přináší hmatatelné výsledky a umožňuje udržet náklady společnosti na dané úrovni.

  Pro snížení nákladů společnosti v krizi je nutné: zpřísnit postupy schvalování výdajů, motivovat zaměstnance ke snižování nákladů a snižování nákladů nesouvisejících s hlavní činností společnosti. V rámci uvedených činností je třeba provést následující postupy.

  1. Tvorba rozpočtu společnosti. Plánování nákladů a přenesení pravomocí pro jejich řízení na vedoucí oddělení výrazně sníží náklady společnosti. Pokud se v době nástupu finanční krize neprovádělo rozpočtování, lze doporučit omezit se na sestavení rámcového rozpočtu (předpokládaná rozvaha, rozpočet peněžních toků a rozpočet příjmů a výdajů), rozpočtů klí. výrobních jednotek, dále sestavování rozpočtů pohledávek a závazků a pohybu surovin a materiálů . To optimalizuje cash flow a udrží náklady na dané úrovni.
  2. Horizontální a vertikální integrace. Horizontální integrace zahrnuje hledání příležitostí ke společnému nákupu s jiným kupujícím. Navýšení objemu nákupů vám umožní získat tzv. množstevní slevy. Vertikální integrace znamená užší spolupráci s dodavateli klíčových položek surovin a materiálů (včasné plnění smluvních závazků, finanční transparentnost atd.).
  3. Analýza možností převedení nákladných procesů na outsourcing. Měli byste zhodnotit, které komponenty jsou výhodné vyrábět vlastními silami a které jsou levnější na nákup od jiných výrobců. Například většina podniků, které mají vlastní kotelny, je převedla do vlastnictví městské správy, protože údržba a servis byly příliš drahé.
  4. Zavedení nových forem vypořádání s dodavateli (směnky, barter).
  5. Přísnější kontrola všech druhů nákladů. Bylo pozorováno, že když firma například začne evidovat odchozí meziměstské hovory zaměstnanců, celkový počet hovorů se sníží kvůli poklesu konverzací o osobních záležitostech.
  6. Optimalizace technologických procesů. Otázky optimalizace mohou být řešeny při projednávání výrobní technologie a kvality produktu finančním ředitelem a výrobním ředitelem. V jednom z podniků došlo k výraznému snížení výrobního odpadu pouze díky neustálému sledování práce personálu a zpřísňování výrobní kázně. Problémem byla nepřesná manipulace se surovinami ze strany dělníků.
  7. Snížení mzdových nákladů. Je nutné vypracovat bonusová schémata pro zaměstnance společnosti a motivovat je ke snižování nákladů. Jako základ lze přijmout schéma, kdy se část ušetřených nákladů vyplatí zaměstnanci. Je také nutné přehodnotit Organizační struktura odstranit zbytečné úrovně řízení.

  Osobní zkušenost

  Vjačeslav Gvozděv
  Naše společnost se snaží vyhnout snižování takové nákladové položky, jakou jsou osobní náklady. Ve většině případů jsou úspory ze snížení mezd prakticky nepostřehnutelné, ale taková opatření mohou vyvolat personální krizi, která výrazně zkomplikuje stav podniku. Je třeba vzít v úvahu, že krátkodobá kompenzace odlivu pracovníků z firmy si vyžádá čas a zintenzivnění práce zbývajících zaměstnanců, přičemž tyto faktory jsou v podniku v krizi velmi omezené. . Z dlouhodobého hlediska lze tyto faktory úspěšně využívat.

  Podpora prodeje

  Jednou z nejčastějších chyb je, že v době krize se mnoho společností snaží zvýšit svůj cash flow zdražováním svých produktů, aniž by nejprve prozkoumaly trh. Aktivace prodeje v krizové situaci by se měla projevit rozvojem vztahů se stávajícími zákazníky a získáváním nových, nabízením nových produktů na trh, uzavíráním smluv o práci s dodávanými surovinami, jakož i revizí stávajícího systému slevy a výhody pro kupující.

  Optimalizace cash flow

  Optimalizace peněžních toků je jedním z důležitých úkolů protikrizového finančního řízení.

  Prvním krokem v tomto směru je zavedení postupu pro denní odsouhlasení zůstatků hotovosti. Tím se eliminují možné zneužití, manažeři budou mít spolehlivé informace o aktuálním stavu finančních prostředků na účtech a v pokladně podniku, což je nezbytné pro rozhodování o provádění běžných plateb. Poté je třeba vytvořit registr běžných plateb a stanovit priority. Vrcholoví manažeři by měli zvážit prioritu té či oné platby během měsíční diskuse za účasti řadových zaměstnanců. Poté můžete přistoupit k sestavení co nejpodrobnějšího rozpočtu peněžních toků pro další vykazované období (měsíc). Tím dojde k optimalizaci tok peněz společnosti a předvídat mezery v hotovosti.

  Kromě toho je nutné udržovat nízký zůstatek na běžných účtech v různých bankách, tedy snížit množství hotovosti na minimum. Pokud dojde ke zmrazení jednoho z účtů společnosti, bude moci nadále pracovat s účty v jiných bankách. Toto opatření ochrání společnost před riziky, jako je selhání banky nebo zakládání karet na účtech.

  Je třeba zvážit i možnost navýšení tzv. neprovozních příjmů. K tomu je společně s inženýrskou službou analyzována možnost prodeje části nevyužitého zařízení nebo jeho konzervace. Daňové inspekci je předložen zákon o konzervaci zařízení, díky kterému bude možné neplatit daň z nemovitosti ze zakonzervovaných předmětů. Není neobvyklé, že podnik generuje dodatečné příjmy pronájmem nevyužitých prostor nebo přestěhováním kanceláře do méně nákladného místa.

  Spolu s výše uvedenými opatřeními k optimalizaci peněžních toků je nutné revidovat politiku společnosti v oblasti kapitálových investic:

  • pozastavit nebo uzavřít dlouhodobé investiční projekty, které v blízké budoucnosti nepřinesou příjem;
  • u projektů, které nelze zastavit, by měl být změněn harmonogram příjmu investic tak, aby se vyloučil výskyt mezer v hotovosti v rozpočtu společnosti.

  Jednání s dlužníky a reforma politiky komerčních půjček

  V souvislosti s finanční krizí by společnost neměla úplně opustit prodej produktů na splátky, protože to pravděpodobně způsobí prudké snížení tržeb. Pro optimalizaci práce s dlužníky Vám můžeme doporučit provést následující úkony.

  1. Strukturování dlužníků podle platebních podmínek. Lze například rozlišit tyto skupiny dlužníků s dobou splatnosti: do 15 dnů, od 15 do 20 dnů atd. Pro každou ze skupin je potřeba jmenovat odpovědnou osobu (nejčastěji obchodního manažera), která kontroluje včasnost a úplnost plnění závazků protistranami . Je vhodné zavést bonusové schéma pro motivaci manažerů vázané na vyspělost pohledávky, např. 1 % z objemu včas přijatých prostředků; 0,5 % při přijetí prostředků se zpožděním jednoho nebo dvou dnů atd.

     Osobní zkušenost

     Marina Osipová

     Práce s existujícími pohledávkami v době krize by měla být postavena následovně. Začít je třeba inventarizací dlužníků společnosti, tedy ujasněním výše pohledávek a načasováním jejich splácení u každé protistrany. Rovněž ve fázi inventarizace se provádí posouzení pravděpodobnosti nedobytných pohledávek. Poté jsou stanoveny způsoby ovlivňování dlužníků v závislosti na stavu dluhu (doba prodlení, velikost atd.).

  2. Zvážení možností prodeje pohledávek faktorové společnosti.
  3. Vypracování formalizovaných zásad pro posuzování bonity klientů. Kupujícího lze doporučit považovat za bonitního, pokud od něj přijaté prostředky za dříve odeslané produkty pokryjí náklady na prodané zboží. Pro nově oslovené zákazníky je oprávněné použít jako hlavní dodací podmínku plnou nebo částečnou platbu předem.
  4. Tvorba škály slev za předčasné splacení a prognóza růstu peněžních toků. Před přijetím nových podmínek vypořádání s protistranami je nutné simulovat situaci sestavením rozpočtu peněžních toků a rozpočtu příjmů a výdajů. Pokud je dosaženo nejlepšího výsledku, nové schéma výpočty jsou schváleny objednávkou podniku.

  Osobní zkušenost

  Grigorij Dorokhin

  Mohu uvést příklad z vlastní praxe.

  Jistý podnik měl dvě hlavní činnosti: výrobu obalů a obchod se stavebním materiálem. Kvůli nesprávné cenotvorbě „obalovým“ směrem byla výroba z velké části financována prostřednictvím obchodu se stavebninami. Situaci ztěžovala skutečnost, že závazek bilance společnosti představovaly výhradně krátkodobé závazky (závazky a krátkodobé bankovní úvěry). Nejzávažnějším problémem bylo, že výroba fungovala převážně pro jednoho klienta. Když se vedení pokusilo zvýšit ceny produktů, kupující je přirozeně odmítli koupit.

  Za těchto podmínek jsme přijali následující opatření: stanovili limity všeobecných výrobních nákladů, zvýšili kontrolu nad náklady na služby pomocných provozoven, snížili investice do zařízení a výrobního komplexu a minimalizovali téměř všechny položky všeobecných obchodních nákladů.

  Bylo také nutné zvýšit obrat ziskových komoditních položek. Na rozvoj a aktivaci prodeje nebyl dostatek vlastních prostředků a společnosti byly zamítnuty bankovní úvěry. Potřebné finanční prostředky bylo možné najít pomocí takového nástroje, jakým je faktoring, který sice snížil ziskovost jednotlivých operací, ale umožnil výrazně snížit finanční cyklus při zvýšení objemu prodeje a celkového zisku.

  Restrukturalizace závazků

  Restrukturalizace závazků zahrnuje získání různých ústupků od věřitelů, například snížení výše dluhu nebo snížení úrokové sazby z úvěru výměnou za různá aktiva ve vlastnictví společnosti. Existuje několik hlavních způsobů, jak restrukturalizovat závazky.

  1. Postoupení vlastnických práv k dlouhodobému majetku. Společnost se může s věřitelem dohodnout na splacení části splatných účtů výměnou za dlouhodobý majetek. Před nabízením jakýchkoli aktiv jako kompenzace je nutné posoudit, jak jsou důležitá pro výrobní činnost podniku a zda jsou kolaterálem pro jiné závazky. Tento způsob je vhodný pro společnosti s velkým množstvím dlouhodobého majetku, který je obtížné prodat za přijatelnou cenu, nebo náklady na jeho skladování a údržbu jsou poměrně vysoké. Tento způsob restrukturalizace je vhodné nabídnout těm věřitelům, kteří mohou přijatý majetek využít nebo prodat.
  2. Převod akcií společnosti. Jedním z typů kompenzací je nabídka balíku akcií, který je v rozvaze podniku. V tomto případě nelze akcie nové emise použít ke snížení závazků. Dohoda je uzavřena mezi věřitelem a vlastníky podniku, kteří jsou připraveni vzdát se části akcií podniku výměnou za lepší úvěrové podmínky. Věřitelé mohou tento přístup použít, pokud jejich pohledávky vůči účetní jednotce představují významnou část jejího celkového dluhu nebo pokud plánují diverzifikovat své podnikání nabytím majetkových podílů v jiných společnostech.
  3. Provádění vzájemných vypořádání. Dluhové kompenzace jsou běžnou metodou restrukturalizace dluhu. V procesu analýzy pohledávek a závazků se často ukáže, že společnost má vůči společnosti dluhové závazky, ke kterým má i protipohledávky. V takové situaci může účetní jednotka započítat obě částky. Započtení lze navíc provést jednostranně oznámením druhé straně (nejlépe písemně a s potvrzením o doručení dopisu). Podnik se také může pokusit odkoupit dluhy věřitele od třetí strany s výraznou slevou a poté kompenzovat celou částku.
  4. Přeplánování splatných účtů. Dluhy vůči věřitelům nejsou velmi často ničím zajištěny. Pokud tito věřitelé požadují splacení dluhu v soudní příkaz, pak riskují, že dostanou jen část nebo vůbec nic, protože jejich nároky budou uspokojeny jako poslední. Účetní jednotka může "nezajištěným" věřitelům nabídnout přeměnu dluhu na zajištěné závazky výměnou za snížení výše dluhu, úroků a/nebo prodloužení splatnosti dluhu. K restrukturalizaci nezajištěného úvěru můžete věřiteli nabídnout také zajištění ve formě záruky nebo ručení třetí stranou, na jejímž základě se třetí strana zaváže splatit dluh společnosti, pokud to nemůže udělat sama.
  5. Splácení účtů splatných poskytnutím směnek. Směnka jako prostředek restrukturalizace dluhu je nový závazek, který je nutné plnit v souladu s nově stanovenými podmínkami a často za nižší úrokové sazby. To osvobozuje společnost od placení dluhů v tomto období, což přispívá ke zlepšení výkonnosti společnosti. Podniky ve finanční tísni mohou použít vlastní směnky jako nástroj restrukturalizace úvěru, pokud existuje třetí strana, která má zájem získat závazky společnosti.

  Použití bankovních účtů je mnohem efektivnější. K tomu je uzavřena smlouva o půjčce s bankou zajištěná částkou nezbytnou pro nákup bankovních směnek. V budoucnu bude společnost platit svému věřiteli bankovními směnkami. V této transakci podnik efektivně nahradí své mnoho „nezajištěných“ věřitelů jedním „zajištěným“ – bankou, která podniku poskytuje úvěr za úrokovou sazbu nižší, než jsou sazby u nestrukturovaného dluhu. Věřitelé těží z toho, že výměnou za nedobytné pohledávky dostávají dobře definované pohledávky vůči bance. Společnosti využívající tuto metodu restrukturalizace mají obvykle mnoho malých věřitelů, dobrý vztah se stabilní bankou a aktiva, která lze použít jako zajištění úvěru.

  Osobní zkušenost

  Vjačeslav Gvozděv

  Většina věřitelů naší společnosti jsou západní dodavatelé zboží. V situaci, kdy má společnost závazky po splatnosti, používáme dva přístupy. Nejprve je uzavřena dohoda s dodavatelem, že společnost uhradí dluh při nákupu nových šarží zboží. Provádí se například nový nákup zboží. Přitom platí Celkové náklady nakoupené dávky a části starých závazků po splatnosti. Druhý přístup - účty splatné dodavateli jsou buď restrukturalizovány s převodem plateb do budoucnosti, nebo splaceny krátkodobým bankovním úvěrem vystaveným na doplnění provozního kapitálu, s přihlédnutím ke skutečnému obratu "zavěšených" zásob přijatých z tohoto dodavatele.

  Marina Osipová

  Podle mého názoru je nejúčinnějším nástrojem restrukturalizace závazků splacení účtů splatných v důsledku postoupení pohledávek jednomu nebo více dlužníkům. Tato metoda nevyžaduje výběr prostředků z obratu a umožňuje vám ušetřit na nákladech na obsluhu splatných účtů.

  Anna Nekhina

  Domnívám se, že hlavním mechanismem restrukturalizace závazků je uzavření soudem schválené dohody o narovnání. V tomto případě jsou podnik a zájemci o vyvedení společnosti z krize do jisté míry pojištěni proti bezohledným věřitelům. Ostatně podnik v krizi je velmi zajímavým objektem pro specialisty na fúze a akvizice (korporátní převzetí).

  A již v rámci dohody o narovnání je možné provádět restrukturalizační opatření: splátkový kalendář, výměna dluhů za cenné papíry, odpuštění dluhu atd.

  Personální management v krizi

  Samostatně je třeba říci o personálním řízení v podmínkách likvidace krize. Pokud je včas sledován vznik vnější hrozby a je čas na systematické změny, pak vážné problémy nevznikají. Ve většině krizí však všechny organizační změny z hlediska řízení nákladů musí být pohledávky a hotovost realizovány v krátkém čase, což způsobuje zvýšení zátěže zaměstnanců. To vše vyvolává odpor vůči probíhajícím reformám a jejich sabotážím. Pro překonání této situace je nutné provést mezi zaměstnanci vysvětlující práce a přinést jim plán na překonání krize. To lze provést jak na valných hromadách, tak prostřednictvím vedoucích oddělení.

  Osobní zkušenost

  Anna Nekhina

  Z personální problém během krize bude muset neustále čelit. Pro zajištění určité personální stability alespoň na nižší a střední úrovni je nutné plánovat peněžní toky podniku tak, aby nikdy nedocházelo ke zpožděním ve výplatě mezd. Koneckonců, právě výplata mezd, jak se mi zdá, je hlavním ukazatelem solventnosti podniku pro jeho řadové zaměstnance. Kromě toho by měl být zvýšen stupeň utajení všeho, co souvisí s finanční situací podniku. Je nepravděpodobné, že se stále nevyhneme fámám, ale s kombinací režimu důvěrnosti a akcí zaměřených na zvýšení loajality k „rodné továrně“ (doručení diplomů, gratulace, pracovní soutěže) si myslím, že nálada týmu bude mnohem lepší pozitivní, než když je situace ponechána náhodě.

  Po vypracování finančního ozdravného plánu je nutné týmu vysvětlit, o co přesně jde, případně vytvořit nějaký systém odměn spojený s jeho implementací.

  Marina Osipová

  Speciální pozornost při personálním řízení je třeba věnovat pozornost neformálním lídrům, kteří jsou negativně naladěni na probíhající protikrizová opatření. Tyto zaměstnance je třeba přesvědčit o nezbytnosti a oprávněnosti přijatých nebo propuštěných opatření.

  Kompetentní práce s personálem tímto způsobem pomůže provést výše uvedená opatření a přispěje k odstranění krize v podniku.

  Praktické zkušenosti s překonáním finanční krize

  Anton Khodarev, finanční ředitel LLC TK Russian Coal (Moskva)

  Popis situace

  Ruská uhelná společnost, Fond na pomoc rozvoji regionů a Federální agentura pro výstavbu a bydlení a veřejné služby Ruské federace založily Meziregionální komunální společnost (IRCC) - správcovská společnost na trhu bydlení a komunálních služeb. Prvním objektem pro MRCC v červenci 2004 byly komunální služby města Raichikhinsk, které v té době spadalo pod jurisdikci městského unitárního podniku „Bydlení a komunální služby města Raichikhinsk“ (Amurský region), který poskytoval podniky a populace s celou řadou utility. Veřejné služby se v té době nacházely ve stavu permanentní finanční krize: tři a půl měsíce nebyly vypláceny mzdy, podnik měl velký dluh vůči rozpočtovým i mimorozpočtovým fondům a také vysoké závazky - ne se rozvinula platební krize. Z hlediska finančního řízení zcela chyběl pojem manažerské účetnictví a nákladové účetnictví, účetnictví se provádělo ručně. Vrcholové vedení podniku podkopalo důvěryhodnost jak personálu podniku, tak vedení města. Začala sabotáž, počet nehod prudce vzrostl. Podnik byl na pokraji bankrotu a bylo zapotřebí naléhavých protikrizových opatření.

  Co se stalo

  Složitost současné situace spočívala v tom, že IRCC vystupoval jako externí protikrizový manažer. Její vedení nemělo dostatek spolehlivých informací o vnějším a vnitřním prostředí podniku. Byly však provedeny následující činnosti.

  1. Řízení nákladů. Proces protikrizového řízení byl zahájen snížením stávajících nákladů. Za tímto účelem byla na začátku a na konci vykazovaného období (původně jeden měsíc) provedena globální inventura. To umožnilo vymýtit triviální krádeže, které se rozmáhaly při nevyplácení mezd. Díky tomu bylo možné přibližně odhadnout reálnou spotřebu surovin a materiálů za období a sestavit primární matici jednotkových nákladů typických operací.
     Dalším krokem ke snížení nákladů bylo zavedení primárního rozpočtování. Po sestavení rozpočtu byl svolán rozpočtový výbor, na kterém byly obhajovány plánované výdaje. Podrobná analýza nákladových položek odhalila, že nadhodnocení u většiny nákladových položek je asi 30 %. Například podrobná analýza rozpočtovaných nákladů na elektřinu, které činily asi 10 milionů rublů, ukázala, že ve skutečnosti nepřesahují 8,5 milionu rublů.Aby byli lidé nuceni plnit rozpočet, byl na jeho základ, odpovědnost za jejíž dosažení byly rozděleny mezi zaměstnance podniku a střediska odpovědnosti. To umožnilo eliminovat postoj k rozpočtu jako formálnímu dokumentu, jehož provedení je nepovinné.
  2. Spolupracujte s poskytovateli. Bylo rozhodnuto opustit část bývalých dodavatelů surovin a materiálů, kteří na základě tichých dohod s předchozím vedením dodávali suroviny a materiály za přemrštěné ceny. Všechny nákupy nad 15 tisíc rublů. v důsledku protikrizových opatření byly centralizovány a prováděny prostřednictvím MRCC, díky čemuž se výrazně snížily náklady na nákupy. Dále byla provedena tzv. horizontální integrace nákupů s dalším místním podnikem Amursky Coal, který nakupuje velké množství paliva pro těžbu uhlí – byla podepsána dohoda o společném nákupu paliva. To vedlo k výraznému nárůstu objemu objednávek paliva a umožnilo snížit jeho náklady.
  3. Optimalizace využití majetku. Na základě výsledků analýzy využití dlouhodobého majetku byla nalezena možnost zablokovat jednu z tepelných stanic a přerozdělit zátěž mezi zbývající. To vedlo k úspoře daně z nemovitosti a snížení nákladů na údržbu. Také dřevoobráběcí a strojírenské procesy byly outsourcovány. Uvolněné plochy byly pronajaty na sklady.
  4. Správa hotovosti. Byl vytvořen seznam plateb s nejvyšší prioritou, který v sestupném pořadí podle důležitosti obsahuje následující položky:
     • elektřina;
     • mzda;
     • platby do rozpočtových a mimorozpočtových fondů;
     • paliva a maziva;
     • materiály;
     • jiné náklady.

  Navíc úspěšný přechod na automatizovaný způsob údržby účetnictví díky čemuž se výrazně snížily výdaje na pracovní dobu zaměstnanců na provádění standardních účetních operací a byly položeny základy primárního manažerského účetnictví. V budoucnu to umožnilo vyhnout se chybám v ukazatelích, které jsou pro podnik zásadně důležité, jako jsou náklady na služby.

  1. Restrukturalizace dluhu. V důsledku jednání s daňovým inspektorátem došlo k restrukturalizaci dluhu na DPH. Toho bylo dosaženo podáním na finanční úřad finanční plány na rok a na pět let: na základě těchto plánů bylo rozhodnuto uhradit dluh na DPH do tří let. Veškeré mzdové závazky byly uhrazeny do čtyř měsíců na úkor zisku společnosti. Ostatní závazky vůči dodavatelům a dodavatelům byly zlikvidovány výměnou za poskytnutí účtů za energie.
  2. Práce s personálem. Během reformního období, velký počet setkání za účasti všech zaměstnanců, jejichž hlavní myšlenkou bylo, že všechny potíže podniku jsou dočasné a budou v blízké budoucnosti překonány. Rovněž byly aktivně diskutovány úspěšné výsledky již dosažených reforem a uvedeny příklady efektivní práce resortů. To pomohlo zvýšit týmového ducha a minimalizovat odpor vůči změnám a sabotážím.

  Do práce s personálem byli zapojeni místní specialisté, kteří vedli kurzy optimalizace a automatizace podnikových procesů, což umožnilo výrazně snížit náklady na provádění činností.

  Výsledky protikrizového řízení

  Díky vyváženým manažerským rozhodnutím se za půl roku podařilo proměnit zkrachovalý podnik ve stabilní společnost: splatné účty byly sníženy o 80 %, dluh na mzdy zvýšil ziskovost firmy.

  1 Více informací o tomto nástroji naleznete v článku „SWOT analýza ve službách finančního ředitele“ („CFO“, 2005, č. 2, s. 12). - Poznámka. vydání.

  2 Metody řízení nákladů viz článek „Jak vyvinout systém řízení nákladů“ („Finanční ředitel“, 2003, č. 11, s. 12). - Poznámka. vydání.

  3 Více o způsobech, jak vybudovat optimální strukturu Produktová řada viz článek "Jak optimalizovat sortiment"

  4 Více informací o správě pohledávek viz článek „Doporučení pro správu pohledávek“ („Finanční ředitel“, 2004, č. 1, s. 31). - Poznámka. vydání.

Nejčastějším důvodem v praxi je obecná krize managementu podniku, a to střet zájmů managementu a vlastníků podniku, nedostatečná manažerská kvalifikace. Až 80 % podniků není schopno takovéto rozvojové krize překonat, nenachází cestu z krize a opouští trh. Obvykle se jedná o krizi organizace 6-8 let života. Na programu jsou všechny klíčové aspekty podnikového řízení:

• hlavní filozofie společnosti: cíle, poslání, hodnoty atd.;
• manažerské a organizační struktury;
• manažerský blok parametrů řízení podniku.

Ve většině případů je krize důsledkem neefektivního řízení pod chybí strategie rozvoje. Zejména práce pro jednoho klienta může způsobit finanční krizi organizace. Podnik přestává být flexibilní, ztrácí takové řídící mechanismy jako např stanovení cen a správa pohledávek, neboť je nucena se přizpůsobit jejím požadavkům, aby si klienta udržela.

Z krize se nelze dostat s pomocí stejných lidí, pod jejichž vedením podnik do krize přišel. Je nutné vytvořit pracovní skupinu, která je obdařena zvláštními pravomocemi. Tato skupina musí shromáždit potřebné informace a vyvinout způsoby, jak podnik vymanit z krize, plán protikrizová opatření(plán finanční obnovy). V závislosti na příčinách a hloubce krize může plán zahrnovat různá opatření až po likvidaci nebo prodej podniku.

U všech organizací jsou příčiny finanční krize individuální. Existuje však několik nástrojů řízení, které jsou univerzální pro překonání krize podniku. Pojďme se krátce podívat na ty hlavní.

Snižování nákladů .

V nepříznivých finančních podmínkách se jedná o příděl všech nákladových položek a přísnou kontrolu nad plněním zavedených standardů ( rozpočtování). Tento přístup umožňuje snížit náklady společnosti na předem stanovenou úroveň.

Podpora prodeje.

Podpora prodeje v době krize by se měla projevit rozvojem vztahů se stávajícími zákazníky a získáváním nových, nabízením nových produktů na trh, uzavíráním smluv o práci s dodávanými surovinami, jakož i revizí stávajícího systému slev a výhod pro kupující.

Optimalizace cash flow.

Jedna cesta ven je denně odsouhlasení hotovostního zůstatku, který poskytne manažerům spolehlivé informace o aktuálním stavu finančních prostředků na účtech a v pokladně podniku, nezbytné pro rozhodování o provádění běžných plateb. Je nutné upřednostnit běžné platby. Dále rozpočtování peněžních toků pro budoucí období.

Jednání s dlužníky a reforma politiky komerčních půjček.

V souvislosti s finanční krizí by organizace neměla zcela opustit prodej produktů na splátky, ale je nutné optimalizovat pracovat s dlužníky .

Restrukturalizace závazků.

S dodavatelem je uzavřena dohoda, že společnost uhradí dluh při nákupu nových šarží zboží. To je jedna z cest z krize likvidity. Druhý způsob - splatné účty jsou spláceny na úkor krátkodobého bankovního úvěru vydaného k doplnění pracovní kapitál s přihlédnutím k reálnému obratu „visící“ akcie obdržené od tohoto dodavatele.

Veškeré organizační změny ve smyslu snižování nákladů, cash managementu způsobují zvýšení zátěže zaměstnanců, což může vést k dělnický odpor. Proto je nutné provádět mezi zaměstnanci vysvětlující práce, aktualizovat to. Zpoždění ve výplatě mezd může také vést k nespokojenosti s výkonnými umělci, protože včasná odměna za práci je ukazatelem finančního blahobytu podniku. Informace o finanční krizi organizace jsou v takové situaci přísně důvěrné. Případně se můžete přihlásit metoda nemateriální motivace, v tomto případě bude nálada v týmu pozitivnější.

Přijetí vážené manažerská rozhodnutí pomůže vedení společnosti s podporou týmu zaměstnanců úspěšně vyvést společnost z krize.

Úvod

Závěr

Úvod

Protikrizový management je management, který určitým způsobem předvídá nebezpečí krize, zajišťuje analýzu jejích příznaků, opatření ke snížení negativních důsledků krize a využití jejích faktorů pro následný vývoj.

Odstranění zkrachovalých obchodních struktur z trhu je nezbytnou podmínkou pro efektivní fungování tržního mechanismu. Zabránění bankrotu a zajištění trvalé prosperity těchto struktur je však mnohem složitější a důležitější úkol. Řešení tohoto problému je podřízen systém opatření zvaný protikrizový management. Takovým řízením se rozumí buď řízení v krizi, nebo řízení směřující k vyvedení organizace z krizového stavu, ve kterém se nachází. Hlavní fáze krizového procesu lze představit v následujícím pořadí:

strategická krize kvůli nízké kvalitě strategické řízení před 2 - 3 nebo více lety;

taktická krize v důsledku špatné kvality taktického marketingu a řízení výroby;

krize nedostatečného zajištění zdrojů, půjček atd.;

platební neschopnost, její ztrátovost;

restrukturalizace;

konkurzu a likvidaci.

Důsledky negativního dopadu určitých faktorů lze předvídat, což znamená, že lze včas přijmout vhodná opatření k jejich odstranění nebo zmírnění, pokud budete neustále sledovat známky možného zhoršení finanční situace podniku.

Příspěvek se zabývá tématem: "Opatření k vyvedení podniku z krize."

Práce se skládá z úvodu, hlavní části a seznamu literatury.

1. Protikrizový management: pojem a podstata

Pojem krizové řízení lze používat ve dvou významech – v širokém a úzkém smyslu. V širším slova smyslu je protikrizový management systémový management určitého ekonomického objektu na konkrétní úrovni ekonomiky z hlediska působení proti krizi. V užším slova smyslu je protikrizový management systém organizačních a manažerských opatření ve vztahu k jednotlivému podniku, který se dostal do krizového stavu, který se obvykle projevuje insolvencí, která v případě vleklého neodolatelného charakteru je zneškodněna prostřednictvím konkurzního řízení. V tomto případě společnost prochází likvidací, prodejem svého majetku a vyrovnáním s věřiteli (konkurzní řízení).

Podle přístupů, které se v Rusku vyvinuly, je krizové řízení funkcí, nebo spíše povinnou součástí bankrotu. Dvojí situace nastává, když je na jedné straně lákavá představa eliminovat zkrachovalé firmy z trhu. obchodní struktury jako hlavní podmínka efektivního fungování trhu a na druhé straně předcházení úpadku pro zajištění další existence podniku, což je úkol mnohem složitější a důležitější. Právě tento problém by měl krizový management řešit.

Protikrizové řízení je soubor důsledně prováděných opatření k prevenci, prevenci a překonání krize.

Proces zavádění protikrizových postupů ve vztahu k činnosti dlužných podniků se nazývá protikrizový proces, který je postaven na těchto hlavních fázích:

Zavedení průběžného sledování finanční situace podniku za účelem odhalení časných příznaků finanční krize.

Rozvoj systému preventivních opatření k předcházení krizím při diagnostice předkrizové finanční situace podniku. Protikrizové řízení podniku v této fázi, charakterizované jako „řízení slabými signály“, je převážně preventivní.

Identifikace parametrů krize při diagnostice jejího nástupu na základě výsledků monitorovacích indikátorů – „ukazatelů vývoje krize“.

Studium faktorů, které způsobily vznik krize podniku a generují hrozbu jejího dalšího prohloubení.

Posouzení potenciálních finančních možností podniku překonat krizi. Takové hodnocení do značné míry určuje směr protikrizových opatření a intenzitu využití stabilizačních mechanismů.

Volba směrů mechanismů finanční stabilizace podniku adekvátní rozsahu jeho krize. Volba takových mechanismů by měla stabilizovat finanční situaci podniku prostřednictvím vhodných transformací nejdůležitějších parametrů jeho finanční struktury - kapitálové struktury, struktury aktiv, struktury peněžních toků, struktury zdrojů tvorby finanční zdroje, struktura investičního portfolia atd.

Vypracování a realizace komplexního programu na vyvedení podniku z krize, který je obvykle zpracován ve formě dvou alternativních dokumentů - komplexního akčního plánu na vyvedení podniku z krize nebo investičního projektu na finanční sanaci podniku. podnik.

Kontrola nad prováděním programu vyvedení podniku z krize. Výsledky monitorování implementace programu vyžadují pravidelnou diskusi za účelem provedení nezbytných úprav zaměřených na zlepšení účinnosti protikrizových opatření.

Vypracování a realizace opatření k odstranění negativních důsledků krize ze strany podniku.

Systém těchto opatření u každého podniku má individualizovaný charakter a je zaměřen na následnou stabilizaci kvalitativních strukturálních proměn jeho činnosti.

Aby se předešlo krizi, je velmi důležité včasné odhalení příznaků blížící se krize. Proto před pokračovánímk vyvedení podniku z krize je nutné zjistit důvody, které destabilizaci způsobily ekonomická aktivita. Chcete-li to provést, proveďterozbor finanční a ekonomické činnosti, na základě jehož zjištění se určí faktor nebo faktory, které způsobily krizovou situaci, a vypracuje se komplexní program, který by měl obsahovat opatření k vyvedení podniku z krize, zdroje potřebné k jejich realizace, termíny zahájení a ukončení prací, seznam účinkujících očekávaný výsledek a další informace.

2. Opatření k vyvedení podniku z krize

Prevence krize podniku (organizace), efektivní překonávání a likvidace jejích negativních důsledků je zajišťována v procesu „protikrizového řízení“ podniku. Protikrizový proces je realizován pomocí systému metod protikrizového řízení a protikrizových postupů ve vztahu k činnosti dlužných podniků. Opatření k vyvedení podniku z krize se dělí na: strategická (2 a více let), taktická (roční) a operační (obr. 1).

Obrázek 1 – Opatření k vyvedení podniku z krize

K dosažení cílů zlepšování podniku je nutné vyvinout a zavést soubor organizačních a finančních opatření (obr. 2).

Obrázek 2 - Organizační a finanční opatření pro obnovu podniku

V platném zákoně Ruské federace „O insolvenci (úpadku) podniků“ je celý soubor postupů uplatňovaných na dlužnické podniky (protikrizové řízení) rozdělen do dvou hlavních skupin:

) postupy předcházení úpadku (sanace);

) likvidační postupy.

Mechanismus provádění konkurzního řízení podniku je znázorněn na obrázku 3.

Obrázek 3 - Mechanismus provádění konkurzních řízení podniku

Na likvidační postupyzahrnují: nucenou likvidaci dlužného podniku rozhodnutím rozhodčího soudu; dobrovolná likvidace podniku v úpadku pod kontrolou věřitelů. Na rozdíl od preventivních likvidačních postupů vést k uzavření podniků. Likvidační řízení odráží obsah úpadku v užším slova smyslu, chápaném pouze jako likvidace insolventních podniků.

Na preventivní postupykonkurzy zahrnují: rehabilitaci v přípravném řízení; pozorování; správa, vnější kontrola. hlavním cílem tyto postupy - zajistit výstup podniku z krize a jeho solventnost. Hlavním rozdílem mezi všemi postupy prevence úpadku je tedy jejich uplatňování neznamená ukončení činnosti podniků-dlužníci. Hlavním úkolem je zde zajistit vyvedení podniku z insolventního stavu a jeho normální fungování.

Cesta z krize a její opakovaná prevence se provádí na základě pečlivě vypracovaného strategie. Podnik, který se snaží dostat z krize, čelí dvěma po sobě jdoucím úkolům:

odstranit následky krize – obnovit platební schopnost a stabilizovat finanční pozici podniky (k tomu je vyvíjen a realizován stabilizační program);

odstranit příčiny krize - vypracovat strategii rozvoje a na jejím základě podnik restrukturalizovat, aby se předešlo opakování krizových jevů v budoucnu.

Stabilizační program by měl obsahovat soubor opatření zaměřených na obnovení platební schopnosti podniku. Právě zde se začínají objevovat zásadní rozdíly mezi protikrizovým řízením a konvenčním řízením. Tyto rozdíly spočívají ve změně kritérií rozhodování. V rámci „normálního“ řízení lze tato kritéria redukovat na dosažení strategických rozvojových cílů v dlouhodobém horizontu a maximalizaci zisku v krátkodobém horizontu. Když se podnik dostane do krizového stavu, ztratí dlouhodobé hledisko svou relevanci a z krátkodobého hlediska se kritériem stává maximalizace nebo úspora peněz. Maximalizace finančních prostředků přitom může a měla by být prováděna opatřeními, která jsou pro běžné hospodaření neobvyklá. Protikrizové řízení počítá s jakýmikoli ztrátami (včetně ztrát budoucích), za jejichž cenu je dnes možné obnovit platební schopnost podniku.

Každý insolventní podnik má své důvody, proč se dostal do krizového stavu, ale v každém případě nástup krize znamená přemíru utrácení peněz nad jejich příjmy při absenci rezerv na krytí. A proto podstata stabilizačního programu, který má vyvést podnik z krize, spočívá v manévrování s finančními prostředky k vyplnění mezery mezi jejich výdaji a příjmy. Manévr se provádí jak prostředky již přijatými a zhmotněnými v majetku podniku, tak těmi, které lze získat, pokud podnik přežije krizi. Naplnění "krizové jámy" lze provést zvýšením toku finančních prostředků (maximalizace) a snížením aktuální potřeby pracovního kapitálu (úspory).

Stupeň insolvence podniku je tedy stanoven na základě ukazatelů pro hodnocení finanční a ekonomické situace. Skupiny ukazatelů - ukazatele finanční a ekonomické situace - tvoří kritéria pro aplikaci metod finančního ozdravení podniku. Kritéria pro výběr metodfinanční oživení jsou tyto skupiny ukazatelů:

skupina - ukazatele charakterizující vnější znaky platební neschopnosti a vyplývající z konkurzní legislativy:

ukazatele pro posouzení struktury bilance - aktuální ukazatel likvidity a ukazatel zabezpečení vlastní prostředky;

závažnost závazků po splatnosti.

Dlužný podnik, který má vnější známky platební neschopnosti, podléhá obecným metodám finančního vymáhání a provozním opatřením k obnovení platební schopnosti.

skupina - ukazatele charakterizující efektivitu řízení podniku: rentabilita produktu; návratnost aktiv; návratnost vlastního kapitálu; přítomnost ztrát.

U insolventního podniku jsou kladné hodnoty ukazatelů ziskovosti a absence ztrát považovány za uspokojivé. U podniku-dlužníka, který má nevyhovující hodnoty ukazatelů druhé skupiny, jsou aplikována místní opatření ke zlepšení finanční situace.

skupina - ukazatele charakterizující produkční a tržní potenciál:

ukazatele stavu výroby a prodeje výrobků;

ukazatele stavu a využití výrobních zdrojů: počet zaměstnanců, produktivita práce, odpisová míra dlouhodobého majetku, produktivita kapitálu, struktura oběžná aktiva, obrat oběžných aktiv.

V důsledku diagnostiky finančního a ekonomického stavu se zjišťuje možnost udržení a využití produkčního a tržního potenciálu podniku; je rozhodnuto zachovat dlužníkův podnik nebo použít likvidační řízení. Neuspokojivé hodnoty ukazatelů produkčního a tržního potenciálu ukazují na hlubokou finanční a výrobní krizi a vyžadují v případě záchrany podniku důslednou aplikaci celé řady metod finančního ozdravení.

Algoritmus výběru metodyzotavení na základě výše uvedených kritérií zahrnuje následující kroky:

etapa. odstranění vnější faktory bankrot. Účelem aplikace metod první etapy je přiblížit aktuální poměr likvidity a vlastního kapitálu pracovní kapitál až na standardní úroveň.

Použití provozních metod finanční obnovy je také důležité pro ziskové, udržitelné podniky, které mají vnější známky bankrotu. Provozní metody obnovení platební schopnosti:

zlepšení platebního kalendáře;

regulace úrovně rozpracované výroby;

převod nízkoobrátkových aktiv na vysokoobrátková;

přeměna krátkodobého dluhu na dlouhodobý dluh;

provádění dalších provozních činností.

etapa. Provádění místních akcí pro zlepšení finanční situace. Účelem aplikace těchto metod finančního ozdravení je zajištění stabilní finanční pozice podniku ve střednědobém horizontu, která se projevuje stabilním příjmem tržeb z prodeje, dostatečnou úrovní likvidity aktiv a zvýšením ziskovosti produktů až do výše 3-5 %.

Ve druhé fázi se používají následující metody:

stanovení způsobů, jak pozastavit sankce za splatné účty po splatnosti;

zajištění dostatku finančních zdrojů na krytí nově vznikajících běžných závazků;

postupné splácení starých dluhů.

Při provádění metod druhé etapy možnost přilákání dalších interní zdroje financování. Mezi tyto zdroje patří: prodej nepotřebných a nevyužívaných vysokoobrátkových aktiv, snížení nákladů na minimální přijatelnou úroveň, opatření na úsporu energie a zdrojů.

etapa. Vytvoření stabilní finanční základny. Aplikace metod finanční obnovy třetí etapy vyžaduje přilákání dalších investic. Účelem dlouhodobých metod finančního ozdravení je zajistit dlouhodobě udržitelnou finanční pozici podniku - vytvoření optimální struktury rozvahy a finanční výsledky, udržitelnost finanční systém podniky vůči nepříznivým vnějším vlivům. Dlouhodobé metody finančního vymáhání jsou:

aktivní marketing s cílem najít perspektivní mezeru na trhu;

vyhledávání strategických investic;

změna majetku pod Nové produkty.

Efektivitu aplikace rehabilitačních opatření určuje finanční prognóza, která umožňuje porovnat různé možnosti protikrizového řízení, předcházet Negativní důsledky provádění konkurzního řízení.

postup obnovy krizového řízení

Zvážit činnosti stabilizačního programuřešení, jak se podnik dostat z krize.

Navýšení hotovosti je založeno na převodu majetku společnosti do hotovosti. To vyžaduje, aby manažer podnikl následující drastické a pro průměrného vedoucího podniku často šokující kroky, které zahrnují značné ztráty:

prodej krátkodobých finanční investice(zpravidla již byla realizována u krizových podniků);

prodej pohledávek - rysem tohoto opatření je, že s sebou přináší možné velké ztráty;

prodej zásob hotové výrobky- zahrnuje prodej výrobků se ztrátou;

prodej přebytečných zásob výroby - prodej přebytečných zásob surovin jednoho druhu na nákup chybějících surovin jiného druhu, rovněž nezbytných při výrobě tohoto výrobku;

prodej investic (deinvestice) může působit jako zastavení probíhajících investičních akcí s prodejem rozestavěných objektů a neinstalovaného zařízení nebo jako likvidace účasti v jiných podnicích (prodej akcií);

prodej nerentabilních odvětví a nevýrobních zařízení - pro minimalizaci rizika z takového kroku je nutné seřadit odvětví podle míry závislosti na nich technologického cyklu podniku. Hodnocení z důvodu napjatých termínů se provádí především expertní metoda, za dodržení následujících pravidel:

a) prodej nevýrobních zařízení a pomocných průmyslových odvětví pomocí univerzálního technologické vybavení(jejich funkce jsou převedeny na externí dodavatele);

b) likvidace pomocných výrob s unikátním zařízením;

c) zbavení se nerentabilních objektů hlavní výroby, které se nacházejí na samém začátku technologického cyklu;

d) odmítnutí nerentabilních výrob, které jsou v konečné fázi technologického cyklu (toto opatření je přijatelné spíše pro podniky s ne jedním, ale několika technologickými řetězci, stejně jako pro podniky, jejichž polotovary mají samostatnou obchodní hodnotu).

Snížení současné ekonomické potřeby (THP) – nejrychlejší a nejradikálnější snížení neefektivních nákladů těmito způsoby:

zastavení nerentabilní výroby je prvním krokem, který je třeba udělat. Není-li nerentabilní výroba proveditelná nebo neprodatelná, musí být zastavena, aby se okamžitě odstranily další ztráty. Výjimkou jsou objekty, jejichž zastavení povede k zastavení celého podniku. Kritéria pro hodnocení odvětví jsou zde stejná jako pro jejich likvidaci;

odstranění nákladných předmětů z podniku je dalším způsobem, jak odstranit neproduktivní náklady na předměty, které ještě nebyly prodány. Provádí se formou zakládání dceřiných společností. Jakékoli další financování stažených objektů je vyloučeno, což podněcuje podnikatelskou iniciativu personálu posledně jmenovaných.

Snížení TFP prostřednictvím nějaké formy restrukturalizace dluhu, která závisí na dobré vůli věřitelů společnosti. Lze jej realizovat následujícími způsoby: splacení dluhových závazků se slevou - krizový stav dlužného podniku znehodnocuje jeho dluhy, a proto je možné je splatit s výraznou slevou. V tomto případě je třeba vzít v úvahu následující podmínky:

a) umořují se pouze ty dluhy, které přímo určují TFP, a nikoli ty, jejichž splatnost k úhradě nebo inkasu je v čase relativně vzdálená;

b) částka, kterou lze vynaložit na splacení dluhu, závisí na výši THP, tzn. není možné vynakládat prostředky na splacení dluhů na úkor hospodářské činnosti;

c) přípustná cena umořování dluhu je určena vlastním diskontem společnosti, tzn. splacení dluhů by mělo být považováno za investiční projekt;

přeměna dluhu na základní kapitál- lze ji provést jak rozšířením statutárního fondu, tak převodem části svého podílu (balíku akcií) vlastníky podniku;

termínové smlouvy na dodávku produktů společnosti za pevnou cenu - pokud má věřitel o tento produkt zájem, může mu být nabídnuto započtení dluhu společnosti vůči němu jako záloha na dlouhodobé dodávky tohoto produktu.

Proces vyvedení podniku z krize je tedy souborem opatření, jejichž cílem je postupné zkvalitnění finanční situace a převedení podniku z kategorie krize do kategorie bohatých.

V procesu vyvedení podniku z krize je nutné eliminovat ekonomické předpoklady pro budoucí upadnutí do krize, proto by program vyvedení podniku z krize měl být založen na principech rozumné kombinace rizika a spolehlivosti, likvidity a ziskovosti a další. Na tom, jak správně bude zvolena strategie a taktika opatření k vyvedení podniku z krize, závisí jeho vyhlídky a potenciál do budoucna.

Závěr

Na závěr stručně poznamenáváme následující. Krizový štáb - jedná se o řízení podniku (organizace), jehož cílem je překonat nebo zabránit krizovému stavu, projevujícímu se insolvencí, úpadkem, ztrátou zisku.

Krize podniku je způsobena nesouladem mezi jeho finančními a ekonomickými parametry a parametry životní prostředí, což je zase způsobeno špatnou strategií, neadekvátní obchodní organizací a v důsledku toho špatnou adaptací na požadavky trhu. Podnik, který se snaží dostat z krize, stojí před dvěma na sebe navazujícími úkoly: eliminovat následky krize - obnovit solventnost a stabilizovat finanční pozici podniku; odstranit příčiny krize - vypracovat strategii rozvoje a na jejím základě podnik restrukturalizovat, aby se předešlo opakování krizových jevů v budoucnu.

S přihlédnutím k analýze výrobní a ekonomické činnosti podniku v úpadku je vyvíjen soubor opatření, jak jej dostat z krize. Tento proces lze charakterizovat následovně:

analýza kvality finanční situace podniku - fáze identifikace příčin krize;

finanční stabilizace podniku v platební neschopnosti - fáze zpřísňování finanční politiky podniku za účelem nalezení východiska ze současné situace;

analýza příležitostí finančního ozdravení - fáze hledání alternativ, jejich studie proveditelnosti, výběr nejlepší způsob vyvedení podniku z krize;

vypracování programu na vyvedení podniku z krize - fáze realizace opatření k přípravě podniku na finanční ozdravení;

vyřazení podniku z krizového stavu je etapou zkvalitňování finanční situace a přivedení podniku k solventnosti.

Programy protikrizového řízení by se měly skládat ze tří fází: odstranění platební neschopnosti; obnovení finanční stability; zajištění finanční rovnováhy v dlouhodobém horizontu. V rámci první etapy by mělo dojít k odstranění nedostatku finančních prostředků na vypořádání urgentních závazků vyřazením „nadbytečného“ majetku podniku. Kromě toho by taková likvidace měla být provedena bez ohledu na možné ztráty jak již přijatých a zhmotněných prostředků v majetku podniku, tak těch, které lze získat, pokud podnik přežije krizi. V další fázi by mělo dojít k co nejrychlejšímu a nejradikálnějšímu snížení neefektivních nákladů. Po dosažení dočasné obnovy finanční stability podniku, za účelem konsolidace dosaženého efektu na delší období, by měla být přijata opatření ke zvýšení peněžního toku z hlavní činnosti podniku.

Bibliografie

1.Federální zákon „O insolvenci (konkursu)“ ze dne 26. října 2002 č. 127-FZ (ve znění ze dne 12. července 2011).

2.Protikrizový management: učebnice / Edited by E.M. Korotkov. - M.: Infra-M, 2004. - 432 s.

.Babushkina E.A. Krizový štáb. Poznámky z přednášky / E.A. Babushkina, O.Yu. Biryuková, L.S. Vereščagin. - M.: Eksmo, 2008. - 160 s.

.Barinov V.A. Krizový štáb: Tutorial/ V.A. Barinov. - M.: ID FBK-PRESS, 2005. - 488 s.

.Blank I.A. Protikrizové finanční řízení podniku / I.A. Formulář. - M.: Omega-L, 2008. - 512 s.

.Pilipchuk V.V. Protikrizový management / V.V. Pilipčuk. - Vladivostok: FEGU, 2003. - 123 s.

.Fatkhutdinov R.A. Řízení inovací. Učebnice / R.A. Fatkhutdinov. - Petrohrad: Petr, 2003. - 400 s.

Doučování

Potřebujete pomoc s učením tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete žádost uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Návod

Vytvořte rozpočet podniku. Plánujte náklady a delegujte pravomoc k jejich regulaci na vedoucí oddělení. To vše bude skutečný způsob, jak snížit náklady. Pokud tento postup nebyl před krizí proveden, omezte se na sestavení předběžného zůstatku, rozpočtu výdajů a příjmů.

Postarejte se také o řízení výrobních jednotek a rozpočtových účtů závazků a pohledávek. To vše dohromady pomůže optimalizovat peněžní toky a udržet nízké náklady.

Hledejte možnosti nákupu u jiných kupujících. Čím více společných nákupů provedete, tím více množstevních slev získáte. Užší spolupráce s dodavateli klíčových materiálů a surovin. Vždy dodržujte podmínky smlouvy včas a zajistěte finanční transparentnost.

Zvažte outsourcing vašich nejdražších a časově náročných procesů. Pečlivě analyzujte, co je pro vás výhodné vyrábět sami a co je lepší koupit od výrobce. Pokud máte například kotelny na svých, můžete je převést do vlastnictví města, čímž jejich údržbu odeberete z nákladové položky.

Zpřísnit kontrolu nad všemi druhy nákladů. Sledujte i ty nejmenší detaily ve vašem podniku. Někteří zaměstnanci například často řeší osobní problémy voláním do zahraničí na pevnou linku. A to je jen jedna z těch nákladů. Snižte množství zbytečných výdajů během pracovního dne.

Optimalizovat technologické procesy. Diskutujte o všech kontroverzních otázkách kvality produktu a výrobní technologie. Kontrolujte práci personálu ve všech fázích. Snažte se nedovolit nedbalý přístup k surovinám a materiálům. Pak bude množství odpadu mnohem menší, což povede ke snížení nákladů.

Užitečná rada

Všechny problémy prodiskutujte s představenstvem a odborovou organizací.

Prameny:

• Jak dostat firmu z finanční krize

Krize může přijít z mnoha důvodů. Například kvůli všeobecné nestabilitě trhu, neefektivnímu řízení nebo nesprávně zvolené strategii rozvoje. Samozřejmě je mnohem jednodušší problému předcházet, než řešit jeho následky. Stává se však, že žádné kroky manažerského týmu nemohou krizi zabránit. A pak musíte pracovat v extrémně nestabilních podmínkách.

Návod

Snižte náklady plošně. Proveďte personální úklid. Propustit zaměstnance, kteří nedělají dobře svou práci. Jejich povinnosti lze rozdělit mezi stávající zaměstnance. Nebo najmout lidi, kteří budou stejné funkce vykonávat lépe. Každý člověk musí dělat svou práci dokonale.

Propouštět zaměstnance, jejichž služby nejsou pro firmu nezbytné. Neutrácejte peníze za činnosti, které jsou pro organizaci druhořadé. Nemá cenu udržovat velký personál, pokud si vystačíte s menším počtem zaměstnanců. V mnoha organizacích je personál účetních zbytečně nabubřelý. Máte-li podobnou situaci, nechte si jen malý počet svědomitých zaměstnanců.

Snižte náklady na pronájem, pokud prostor není vaším majetkem. Některé prostory můžete odmítnout nebo si promluvit s majitelem o snížení poplatku. Snažte se minimalizovat náklady na účty a papírnictví.

Sledujte výkon konkurentů. Možná změnili ceny nebo rozšířili oblast své činnosti. Analyzujte, jak moc takové změny potřebujete. Zavést racionální změny v práci společnosti.

Rozšiřte oblasti činnosti. Přemýšlejte o čem doplňkové zboží nebo služby, které můžete nabídnout spotřebiteli. Analyzujte úroveň nákladů a plánovaných příjmů. Pokud se změny brzy vyplatí, zaveďte je.

Vzduch kolem vás doslova zvoní napětím, když si uvědomíte, že je potřeba něco naléhavě udělat. Obvykle tento stav nevzniká okamžitě, je generován po dlouhou dobu z malých kousků, vylévajících se silou, a pak na vás padá a vytváří šokovou vlnu úzkosti a strachu. Všechno vám najednou proklouzne mezi prsty. A když se rozhodnete skutečně zhodnotit svou finanční situaci, výsledky s vámi otřesou až do morku kostí.

Jediný způsob, jak plavat z této kalné vody, je dostat svou paniku pod kontrolu.

Krok 1: Přestaňte plýtvat časem

Když čelí stresové situaci, mnozí používají taktiku "Udělejte cokoli, ale nemyslete na to špatné." Ztrácejí čas a energii věcmi, které s řešením problému nemají nic společného. Snaží se tedy trochu rozptýlit, ale jak děsivé je pak znovu se podívat do očí reality!

Stop! Soustřeďte se pouze na problém! Pokud se cítíte příliš ohromeni na to, abyste na ni mysleli, pořádně si odpočiňte, abyste na ni mohli příští den zaútočit s čerstvou energií.

Takže jste překonali strach a podívali jste se do bezedných očí své finanční krize. Nyní začínáme jednat.

Krok 2. Zastavte snadné utrácení

Nejtěžší věcí během finanční krize je pocit beznaděje, který vás pronásleduje. Peníze neustále docházejí, ale nemůžete pochopit, za co přesně jste je utratili. Účty jsou prázdné a to je děsivé.

V tomto okamžiku musíte zastavit nejzjevnější úniky a nejjednodušší způsob, jak toho dosáhnout, je odříznout si cestu k impulzivnímu utrácení:

• kreditní karty a většinu hotovosti nechte doma;
• vypnout internetové bankovnictví.

To samozřejmě připomíná snahu ucpat děravý kbelík hadrem. Nelze to nazvat plnohodnotnou opravou, protože voda tuto bariéru ještě překoná, ale na chvíli zastavíte proud a získáte náskok, abyste přišli na to nejlepší řešení.

Krok 3. Hledejte peníze doma

Stres z finanční krize, který vás zachvátil, je neustále umocňován naléhavou potřebou pravidelných výdajů: musíte uživit rodinu nebo sebe, oblékat se, platit nájem...

V této situaci se obraťte na zdroje, které již máte. Jistě se ukáže, že alespoň týden můžete jíst potraviny, které jsou v regálech a v lednici. Člověk si prostě zvykne pořád něco kupovat. A po roztřídění skříní a spíží zjistíte, že slušných šatů a bot je ještě docela dost.

Mimochodem, při vykopávkách asi najdete něco, co se dá prodat. Máte doma peníze, hledejte je a dejte si čas na otevření peněženky.

Krok 4: Vytvořte si plán spasení

Zastavili jste zjevné úniky peněz, co bude dál? Nyní potřebujete plán, abyste dali své finance do pořádku. Důvody vašeho trápení mohou být různé: náhlá výpověď, zdravotní problémy, které si vyžádaly velké finanční investice, neudržitelná půjčka a podobně.

Musíte si nastudovat co nejvíce materiálů, jak ve vaší konkrétní situaci postupovat. Věřte, že nejste první, kdo se s tím setkal, a proto jistě najdete mnoho tipů a řešení.

Na jejich základě sestavte svůj osobní plán cestu z krize. Až to budete mít ve svých rukou, pocítíte, jak vás strach a stres postupně uvolňují.

Krok 5: Dělejte něco každý den

Bez ohledu na to, jak cool je váš plán, je k ničemu, pokud neuděláte nic. Musíme to uvést do praxe. Každý aktivní krok, který uděláte, vám zlepší náladu a sníží napětí.

Prodal nepotřebnou věc - ihned splatte část dluhu z půjčky. Pokud vás nečekaně propustí, připojte se k burze práce a získejte dočasné dávky.

Neustále se dívejte na svůj plán a přemýšlejte o tom, co s ním můžete udělat právě teď. A až budete hotovi, podívejte se znovu. A tak každý den.

Krok 6. Mluvte o tom

Ty nejlepší myšlenky nás často napadají ve chvílích, kdy začínáme mluvit o svých problémech. Pokud jste extrovert, bude pro vás užitečné mluvit s osobou, které zcela důvěřujete: podrobně mu vysvětlete situaci a vy sami se na ni budete moci podívat novým způsobem.

Pokud jste introvert, pak vám pomůže: řekněte vše na papír, nemyslete si, že to bude chaotické. Nejprve pište a pak se snažte poznámky uspořádat.

Když o problému mluvíme nebo píšeme, naše podvědomí o něm přemýšlí a vytahuje z hlubin nečekaná řešení.

Krok 7. Před partnerem nic neschovávejte

Finanční problémy vedou seznam faktorů, které rozbíjejí manželství. Na penězích záleží samy o sobě jsou často příčinou hádek, a pokud již ve vašem svazku existují další trhliny, finanční krize tuto propast urychlí.

Nejlepším řešením je upřímnost. Před partnerem nic neschovávejte. Vyložte všechny karty na stůl. Přiznejte si své chyby a opomenutí.

Bez vzájemné upřímnosti to nejde. A pokud to očekáváte od partnera, tak začněte u sebe.

Krok 8: Jezte zdravě

Pro boj s jakýmkoli stresem, bez ohledu na to, jaký to je, je zdravá strava nezbytná. Vzdát se všech zpracovaných potravin a upřednostňovat pouze zdravé a přírodní produkty. Očekáváme vlnu námitek čtenářů, kteří budou říkat, že zdravé jídlo je dnes spíše luxus. Přesto se snažte najít rovnováhu: používejte všechny druhy obilovin, přírodní maso a drůbež, dostupnou zeleninu. Není to tak dávno, co jsme psali o tom, jak bez obětování kvality.

Nevyvážená strava vede ke špatné fyzické a morální kondici. A když se ocitnete tváří v tvář krizi, nebýt v pořádku, bude vám velmi bránit.

Krok 9. Udržujte se v kondici a dostatečně odpočívejte

Jdou ruku v ruce, vzájemně zvyšují účinek a slibují vám vynikající fyzickou a morální pohodu, která je tak nezbytná pro řešení stresu.

Každý den si vyhraďte čas na trochu pohybu a procházku. Nemusíte se zabíjet v posilovně, pumpováním železobetonových bicepsů, stačí mít dobrou kondici.

Dostatečně se vyspat. Choďte spát brzy, abyste se nebudili na budík, ale na své vlastní biologické rytmy. Zdravý spánek udrží vaši mysl čistou a dobrou náladu.

Krok 10. Využijte svůj volný čas ke své radosti.

Jeden tip na závěr: Najděte si volné koníčky pro sebe. Nepleťte si to s činnostmi, které jednoduše utíkají čas, jako je surfování na webu. Najděte něco, do čeho se ponoříte, něco, co vám přináší potěšení a zanechává radostnou pachuť. Dirigování volný čas Tím posílíte svou morálku.

Finanční krize je těžkou zkouškou pro každého z nás. Ale chápete, že když to vzdáte a pokusíte se nechat vše tak, jak to je, rozhodně to nebude lepší. Vydržte, pokračujte s čistou myslí a silným duchem a řešte problémy.