Moderní problémy vědy a vzdělávání. Základní výzkum Matematické modely v protikrizovém řízení

1

Různorodost a rozmanitost protikrizových opatření ztěžuje identifikaci nejúčinnějších a nejúčinnějších způsobů, jak krizi překonat. Vývoj modelu protikrizového personálního řízení a jeho zařazení do činností systému řízení je dáno samotnou krizí a následným úpadkem ekonomické ukazatele a vyhlídky rozvoje. Podstatou protikrizového řízení personálu, včetně zaměstnanců, zaměstnavatelů a dalších vlastníků podniku, je stanovení hlavních faktorů efektivity řízení v době krize. Tyto vztahy jsou založeny na principech, metodách a formách ovlivňování zájmů, chování a činnosti zaměstnanců s cílem maximalizovat jejich využití. Model protikrizového řízení je spojen s odhalením potřebných potenciálů jedince a zahrnuje profesní i osobní bloky.

řízení

protikrizový personální management

Modelka krizová reakce

profesní a osobní potenciál

1. Gutsyková S.V. Vztah integrativního profesionála důležité vlastnosti a osobní charakteristiky specialisté z rozdílná účinnostčinnosti: autoref. dis. ... bonbón. ps. vědy. - M.: Psychologický ústav Ruské akademie věd, 2012. - 30 s.

2. Zabrodin, Yu.M., Kulapov M.N., Odegov Yu.G. Lidská psychologie a personální management // Bulletin Ruské ekonomické univerzity. G.V. Plechanov. - 2005. - č. 2. - S. 53-67.

3. Ochotnikov O.V. Filosofické základy personální politiky organizace // Personální politika organizace: vědecké poznámky katedry personálního managementu a psychologie. - Problém. 1. - Jekatěrinburg: UrFU, 2015. - S. 8–19.

4. Ponomareva O.Ya. Aplikace kompetenčního modelu jako směru personální politiky: od teorie k praxi // Personální politika organizace: vědecké poznámky katedry personálního managementu a psychologie. - Problém. 1. - Jekatěrinburg: UrFU, 2015. - S. 29.–39.

5. Prozorová, O.N. "Psychologie sebe sama" od E. Ericksona a logoterapie V. Frankla v personálním managementu: srovnávací analýza// Aktuální problémy humanitních věd. - Tomsk, 2013. - S. 269-271.

6. Ryabov O.A. Modelování procesů a systémů: tutorial. - Krasnojarsk, 2008. - 122 s.

7. Smirnov V.K. Psychologie personálního řízení v extrémní podmínky: studijní průvodce. - M., 2007.

8. Tokareva Yu.A. Manažerské poradenství jako prvek systémové personální politiky // Personální politika organizace: vědecké poznámky katedry personálního managementu a psychologie. - Problém. 1. - Jekatěrinburg: UrFU, 2015. - S. 148–155.

Na současné fázi rozvoj psychické stránky ekonomické procesy aktualizoval problém vývoje modelu protikrizového personálního řízení a odhalil myšlenku udržení stáje sociální forma v době hospodářské krize, kterou Rusko zažilo. Spolu s tím, že takový vývoj není pro vědecké a výzkumná práce v oblasti personálního managementu je velkou zásluhou vědců pozornost věnovaná rozboru psychologické složky činností služeb personálního managementu (A.P. Gradov, Yu.M. Zabrodin, O.N. Prozorova, V.K. Smirnov aj.). Psychologii managementu a s ní spojený úkol psychologického modelování začíná tuzemská psychologická škola teprve rozvíjet a významným příspěvkem k tímto směrem přispět studiemi obsahujícími směrnice nezbytné pro pochopení procesů personální složky podniků (O.E. Alekhina, Yu.I. Bogdanov, T.Yu. Bazarov, A.Ya. Kibanov, O.V. Ochotnikov atd.). Modelování procesu protikrizového řízení, včetně rozvoje profesního a osobního potenciálu personálu podniku, vychází především z ustálené didaktické podstaty a rysů tohoto procesu, které mají svá specifika v období reforem a sociální krize (T.K. Kovalenko, O.A. Rjabov, Yu.A. Tokareva, A.E. Fedorova a další).

Model je chápán jako takový mentálně reprezentovaný nebo materiálně realizovaný systém, který je schopen při zobrazení nebo reprodukci předmětu studia jej nahradit tak, že nám jeho studium poskytne o tomto předmětu nové informace. Základem modelu protikrizového personálního řízení je rozvoj odborného a osobního potenciálu zaměstnanců prostřednictvím psychologických technologií, různých forem, metod, principů, kritérií, součástí, funkcí a vzdělávacích modulů.

S přihlédnutím k dosavadnímu vývoji v oblasti protikrizového řízení založeného na osobním a profesionálním nasazení specialisty jsou v současnosti rozpory mezi:

Četné výzkumné práce řešící otázky odborná činnost v podmínkách krizí a stresu a požadavků na jeho realizaci a nedostatečné zastoupení děl, které charakterizují myšlenku integrity osobní a profesní připravenosti řešit problémy zvýšené úrovně složitosti;

Mnohorozměrnost znalostí problematiky protikrizového managementu a roztříštěnost studií, které studují odbornou i osobnostní stránku odborníka, psychologický aspekt jeho provádění v době krize;

Potřeba modelovat proces protikrizového řízení s přihlédnutím k profesní a personální složce rozvoje specialisty a roztříštěnosti představ o cílených modelech personálního rozvoje v krizi.

Hledání cest, jak tyto rozpory vyřešit, určilo problém naší studie, který teoreticky spočívá ve vypracování modelu protikrizového personálního řízení v socioekonomické krizi založeného na osobním a profesním potenciálu s přihlédnutím k jeho strukturální organizace a smysluplnou plnost, zajišťující úspěšnou realizaci odborných činností.

Teoretickým základem pro modelování protikrizového personálního managementu založeného na profesním a osobním potenciálu jsou práce z oblasti vědeckého modelování (B.V. Biryukov, V.A. Venikov, Yu.A. Gastev, E.S. Geller, O.Ya. Gelman, A. .I. Uemov, V.V. Chavchanidze, V.A. Shtof a další), modelování v psychologii (P.K. Anokhin, N.A. Bernstein, V.P. Zinchenko, I.M. Kondakov, B.G. Meshcheryakov a další).

Modelování jako metoda vědeckého poznání je založeno na podobnosti, při které se nestuduje objekt samotný, ale jeho analog, jeho náhrada a následně se výsledky získané při studiu modelu extrapolují na zkoumaný objekt. Model lze objektivně budovat a realizovat pouze s přihlédnutím k poslání, cílům a strategii protikrizové reakce, protože ve svém jádru je ideálním modelem specialisty, který může být efektivní v podmínkách profesionálního stresu a krize.

Aktualizace modelu protikrizového personálního řízení bude dokončena při dodržení řady vnějších (vytvořených psychologem) a vnitřních (v závislosti na specialistovi) podmínek:

1. Systematický přístup, který spočívá v povinné účasti všech složek profesního a osobního potenciálu v případě krize. Osobně: kognitivní, emocionální a behaviorální. V profesionálním: motivační-potřební, výkonné a kontrolní-hodnotící.

2. Facilitační přístup spojený s adekvátní psychologickou taktikou aktualizace osobních zdrojů, neboť tento přístup se zaměřuje na vytváření podmínek pro individuální i kolektivní realizaci všech složek osobního potenciálu v krizi.

3. Odpovědný přístup k procesu protikrizové reakce. Model bude účinný pouze tehdy, pokud si profesionál sám uvědomuje míru odpovědnosti za přijaté činy, chce vyvinout úsilí a úsilí pro svůj vlastní rozvoj a úroveň profesionality.

Analýza dosavadního vývoje v oblasti psychologického modelování a podpory umožnila vytvořit řadu jasných vodítek pro teoretické modelování protikrizového řízení:

1) do popředí se dostává osobní rovina, tzn. ne hotový soubor odborných dovedností a schopností, ale osobní a organizační činnost, schopnost specialisty „růst“ prostřednictvím řešení náročné úkoly, schopnost analyzovat osobní kvality najít podmínky pro osobní růst;

2) odborná úroveň je spojena se schopností rychle vytvořit, „navrhnout“ východisko ze současné krizové situace pomocí vlastních odborné kompetence. Zavedení odborné úrovně je spojeno s dostupností nových znalostí a odborných dovedností u specialisty v souladu s požadavky situace na trhu.

Zobecnění provedeného výzkumu umožňuje konstatovat, že proces protikrizové reakce vyžaduje následující soubor osobních a profesních kvalit a progresivní strukturální změny osobnosti:

1. Změna směru osobnosti:

Rozšíření okruhu zájmů a změna systému potřeb;

Aktualizace motivů úspěchu;

Rostoucí potřeba seberealizace a seberozvoje.

2. Zvyšování zkušeností a pokročilé školení:

Zvyšování kompetence;

Rozvoj a rozšiřování dovedností a schopností;

Zvládnutí nových algoritmů pro řešení odborných problémů;

Zvyšování kreativity činností.

3. Rozvoj komplexních soukromých schopností.

4. Rozvoj profesně důležitých vlastností daných specifiky činnosti.

5. Rozvoj osobních a obchodních kvalit.

6. Zvyšování psychické připravenosti k profesní činnosti ve stresu. Je známo, že lidská činnost jako vědomá forma různorodé behaviorální činnosti je určena nejen profesionální kvality předmět, ale i jeho osobní vlastnosti.

Rýže. 1. Model protikrizového personálního řízení v podmínkách socioekonomické krize

Na základě principů systémových a činnostních přístupů při vývoji modelu je možné vyčlenit strukturální prvky, které umožňují kvalitativně posoudit jak obsah, tak povahu psychické připravenosti personálu po stránce osobnostní i profesní. Odezva. Osobní reakce a připravenost odolávat krizovým procesům tedy zahrnuje: kognitivní složku - obsahuje soubor znalostí o sobě jako profesionálovi, o globálních trendech v profesních činnostech, které umožňují odolávat a efektivně překonávat různé, včetně stresových situací. Kognitivní složka určuje efektivitu profesionální činnosti jak samostatně, tak v týmu. V období sociálního překonávání dochází ke změnám struktury kognitivní složky s kumulací potřebné znalosti, dovednosti, zahrnuje prezentaci sebe sama v obtížných situacích, znalosti o sobě jako o člověku, o svých silných stránkách a slabé stránky, jejich postoje, schopnosti; emoční složka - uvědomění si známek emočního komfortu, pochopení známek emočního napětí, vnitřní připravenost prožívat určité profesní situace, schopnost empatie, sympatií, vyjádření a porozumění emocím druhých; behaviorální - praktičnost, nezávislost, sebevědomí, což vám umožní rozhodovat se samostatně, implementace individuálních preferencí při výběru strategií chování v problémových situacích sociální interakce, vytvoření určitých dovedností, které vám umožní úspěšně dokončit profesionální úkoly, schopnost adekvátně se vyjádřit sebe v neočekávaných situacích, schopnost ovládat a řídit své reakce . Profesní vzdělání zahrnuje: motivačně-potřebovou složku - vedoucí determinanty profesní činnosti, touhu realizovat se v situaci nestability, individuální aktivitu, uvědomění si potřeby seberozvoje; výkonná složka - přítomnost vytvořených dovedností souvisejících s profesní činností, schopnost je aplikovat v praxi; kontrola a hodnocení – vědomý postoj k výsledkům vlastních profesionální chování, profesní rozvoj, schopnost hodnotit a upravovat individuální osobní a profesní dovednosti, plánování a dosahování vyšší úrovně profesionality a kompetence.

Problém modelování protikrizového procesu s přihlédnutím k profesnímu a osobnímu potenciálu personálu je moderní formulací psychologických tradičních otázek o psychologických kritériích, o vztahu osobního a profesního.

Rýže. 2. Model profesního a personálního potenciálu protikrizové regulace

Osobní kvality jsou podle našeho názoru důležitým základem profesionálního úspěchu specialisty. S přihlédnutím k odborným a osobnostním kvalitám, zvláštnostem jejich profesionální činnosti můžeme říci, že úspěšné chování specialisty bude záviset na soustavném dosahování profesního a osobního potenciálu dostatečného pro antistresovou regulaci.

Recenzenti:

Bannikova L.N., doktorka sociálních věd, profesorka katedry sociologie a sociálních technologií managementu, Uralská federální univerzita pojmenovaná po prvním ruském prezidentovi B.N. Jelcin, Jekatěrinburg;

Vasyagina N.N., doktor psychologie, profesor, vedoucí katedry pedagogické psychologie, Uralská státní pedagogická univerzita, Jekatěrinburg;

Kozlova OA, doktorka ekonomie, profesorka, vedoucí Centra pro výzkum socioekonomické dynamiky, Ekonomický ústav, Uralská pobočka Ruské akademie věd, Jekatěrinburg.

Bibliografický odkaz

Tokareva Yu.A., Kovalenko T.K. MODEL PROTIKRIZOVÉHO PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ PODNIKU BĚHEM SOCIÁLNĚ-EKONOMICKÉ KRIZE // Základní výzkum. - 2015. - č. 8-3. – S. 616-619;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38951 (datum přístupu: 01/05/2020). Upozorňujeme na časopisy vydávané nakladatelstvím "Přírodovědná akademie"

Hlavním projevem systémové ekonomické krize na jakémkoli trhu je tzv. krize likvidity, která se projevuje poklesem objemu prodeje a následně i rentability výrobních a ekonomických činností. Při racionálním protikrizovém řízení je důležité maximalizovat adaptační schopnost managementu – jeho schopnost rychle se „přizpůsobit“ měnícímu se podnikatelskému prostředí a vytvářet slibné podnikatelské příležitosti. Tyto schopnosti se projevují prostřednictvím schopnosti systému řízení:

Očekává se, že bude odrážet dynamické trendy na trhu;

Předpokládaný vývoj tržních faktorů;

přebudovat své cíle, záměry, funkce, nástroje v souladu se změnami v podnikatelském prostředí;

Identifikujte příležitosti a hrozby na trhu modelováním svého chování, abyste se jim přizpůsobili.

Protikrizová strategie jako součást protikrizové obchodní strategie podniku je koncipována tak, aby propojila zájmy podniku a zejména jeho vlastníků se změnami vnějšího podnikatelského prostředí. Z tohoto pohledu lze marketingovou strategii považovat za relativně neinvestičně náročnou procesní inovaci v krizovém řízení. Kromě toho může účinná protikrizová marketingová strategie snížit náklady na prodej a propagaci (rozpočet), aniž by se snížil efekt tvorby příjmů.

Protikrizová strategie je realizována pomocí určitých marketingových nástrojů, jako jsou:

ǀpřivedení objemů a struktury produkce, cenového systému do souladu se skutečným a předpokládaným stavem trhu;

─ segmentace trhu a alokace nejokrajovějších nebo dodatečných spotřebitelských segmentů;

ǀzlepšování kvality a dalších faktorů spotřebitelské hodnoty produktů v souladu s potřebami cílových skupin spotřebitelů;

ǀoptimalizace kanálů a metod prodeje;

Využití dalších propagačních kanálů, zejména nízkonákladových „guerillových“ marketingových nástrojů atd.

Hotové univerzální recepty na protikrizové řízení bohužel neexistují. V každém případě jsou způsoby, jak udržet objem prodeje, vstoupit do nových segmentů trhu, optimalizační nástroje specifické pro každou konkrétní společnost. Přesto se zdá možné formulovat některá obecná ustanovení protikrizového řízení podniku.

Z organizačních pozic lze rozlišit 4 hlavní modely chování podniku v krizi:

Model 1: Nedělejte nic nebo téměř nic. A pokud ano, pak pouze z hlediska minimalizace nákladů podniku. Nejtypičtějšími projevy tohoto modelu jsou:

Očekávané snížení mezd: propouštění některých vrcholových manažerů, významné části středních manažerů a většiny kancelářského „planktonu“. Velmi často se propouštění týká i části výrobního personálu.

Očekávané snížení objemu výroby a nákupu.

─ Omezení všech programů personálního rozvoje (školení, sociální balíček, motivační programy atd.).

─Celková minimalizace všech druhů provozních a dalších nákladů (úspora kancelářské vody, toaletní papír, jídlo pro zaměstnance, benzín atd.)

ۀProdej vedlejších (často klíčových aktiv).

Očekávané zavedení systému řízení koncentračních táborů: přísná kontrola nad vším a všemi.

Taková společnost spoléhá na svou pověst, loajalitu zákazníků a ruské „možná“. Tím - se rozhodne "neškubat", říkají, čas ukáže. Takový model protikrizového chování samozřejmě nelze považovat za optimální. Právě tyto společnosti se s největší pravděpodobností zařadí mezi kandidáty na konkurz.

Model 2. Urychleně se sestavuje protikrizový tým, který řeší situační problémy „jakmile budou dostupné“:

Protikrizový tým je obvykle složen z vrcholových manažerů společnosti; v tomto případě se ředitel stává vedoucím protikrizového týmu (skupiny, výboru) a nese plnou odpovědnost za vyvedení společnosti z krize.

jako možnost: marketingové oddělení se promění v protikrizový tým. Takový model protikrizového chování může poskytnout určitý, ale omezený pozitivní efekt.

Model 3. Počáteční přítomnost systému strategického plánování ve společnosti a předem jmenovaného (v případě vzdálených projevů předkrizových událostí) protikrizového týmu nebo oddělení (v velké společnosti). Tento přístup se vyznačuje systematickým algoritmickým přístupem k vypracování úpravy protikrizové strategie. Právě tento model obchodního chování by měl být uznán jako nejlepší možnost.

Model 4. Je najata externí poradenská společnost, která přebírá funkce protikrizového centra, vyvíjí a často i implementuje protikrizová strategie(včetně marketingové strategie).

Tento model chování je optimální pro firmy, které nemají lidské zdroje schopné vyvinout a implementovat efektivní krizové řízení. Poradenská společnost se může stát externím orgánem protikrizového řízení podniku až po výměnu marketingového oddělení.

Hlavní principy protikrizového řízení lze formulovat takto:

1. Sledování krizových jevů na trhu a v činnosti podniku

2. Naléhavost reakce na krizové jevy.

3. Přiměřenost reakce podniku na míru reálného ohrožení jeho finanční a tržní pozice.

4. Plná mobilizace a realizace vnitřních příležitostí pro podnik k překonání krize.

Při tvorbě protikrizové marketingové strategie je důležité vzít v úvahu následující skupiny faktorů vnějšího a vnitřního podnikatelského prostředí:

─ Hlavní trendy ve vývoji makro a mikroprostředí (doporučuje se využívat principy modelování scénářů)

Očekávané zájmy vlastníků

Očekávaná omezení zdrojů a rozpočtu

─Zájmy skupin vlivu (spotřebitelé, management, personál atd.)

Očekávané vzorce chování konkurentů (jejich neúspěchy a úspěchy)

Společnost očekává klíčové kompetence významný pro spotřebitele v době krize

Algoritmus pro vývoj protikrizové marketingové strategie lze znázornit takto:

1. Tvorba a regulace činnosti protikrizové pracovní skupiny (Výboru).

2. Audit vnějšího a vnitřního prostředí společnosti.

3. Posouzení tržního potenciálu a stability firmy na trhu.

4. Úprava strategických a taktických cílů rozvoje společnosti

5. Generování a srovnávací analýza strategických alternativ (možností strategie).

6. Hodnocení rizik implementace alternativních protikrizových strategií a analýza jejich zdrojové podpory.

7. Výběr a finální návrh protikrizové marketingové strategie

8. Vypracování plánu (programu) protikrizových opatření (dlouhodobých, střednědobých, krátkodobých).

9. Revize a reengineering klíčových podnikových procesů, které ovlivňují efektivitu protikrizové strategie.

10. Vypracování systému indikátorů pro hodnocení plnění strategie a sledování účinnosti plnění protikrizové strategie.

"

Posuzování možnosti úpadku podnikatelských subjektů zahrnuje použití různých forem a metod účtování ukazatelů charakterizujících změny mezi obecnými cíli podniků a konkrétními úkoly za účelem rozhodování o jejich odstranění.

Mezi existující metody analýzy a diagnostiky finanční situace organizace patří dvoufaktorový model E.I. Altman; pětifaktorový model E.I. Altman na základě Z-skóre; Model Taffler, V.Kh. Beaver, hodnotící číslo Saifullin R.S. a Kadykova G.G., šestifaktorový model od O.P. Zajceva.

Nejzásadnější je studium E.I. Altmana, který byl základem řady následných studií provedených v oblasti diagnostiky bankrotů.

Nejdostupnější, pokud jde o snadnost použití, je technika podobná dvoufaktorovému matematickému modelu E.I. Altman při konstrukci, které dva ukazatele se berou v úvahu: a měrná hmotnost půjčené peníze v pasivech.

Váhové hodnoty těchto koeficientů jsou stanoveny empiricky a jsou pro ukazatel běžná likvidita (krytí) K p = - 1,0736 a pro ukazatel podíl půjčených prostředků na pasivech organizace K z = +0,0579.

Poté posouzení pravděpodobnosti úpadku organizace v souladu s dvoufaktorovým modelem E.I. Altman lze určit podle vzorce (1):

Z \u003d - 0,3877 - 1,0736 kB + 0,0579 k s, (1)

kde: - 03877 - konstantní koeficient;

K p - ukazatel běžné likvidity (krytí);

K z - ukazatel podílu vypůjčených prostředků na závazcích organizace.

Navíc, pokud Z má hodnotu rovnou nule, pak pravděpodobnost bankrotu organizace je 50 %, pokud Z< 0, то вероятность банкротства менее 50 % и если Z >0, pak je pravděpodobnost bankrotu více než 50 %, která se s rostoucím Z zvyšuje.

Při výpočtu možného bankrotu organizace metodou dvoufaktorového modelu však nejsou zohledněny některé aspekty. finanční aktivity organizací, vyjádřeno obratem aktiv, ziskovostí, mírou změny tržeb atp.

Pětifaktorový model E.I. Altmanův systém Z-score bere v úvahu pět ukazatelů, které jsou vypočítávány v procesu provádění multiplikativní diskriminační analýzy (Multiple-diskriminační analýza - MDA) finanční situace organizace.

Model diskriminační analýzy je reprezentován vzorcem (2):

D \u003d b 0 + b l K l + b 2 K 2 + b 3 Ki +. +b k K k , (2)

kde D je diskriminační indikátor (diskriminační);

b - diskriminační koeficient nebo váha;

K je prediktor neboli nezávislá proměnná.

Koeficienty b 0 , b 1 , b 2 , b 3 …. b k jsou definovány jako poměr meziskupinového součtu čtverců k vnitroskupinovému součtu čtverců pro maximum diskriminačního skóre.

Ukazatel Z-score, který charakterizuje bonitu organizace, lze vypočítat pomocí vzorce (3):

Z-skóre \u003d 1,2 x K 1 + 1,4 x K 2 + 3,3 x K 3 + 0,6 x K 4 + K 5, (3)

K 3 - rentabilita aktiv;

K 4 - poměr tržní hodnoty všech kmenových a prioritních akcií organizace k vypůjčeným prostředkům;

K 5 - obrat aktiv.

Výhodou tohoto modelu je, že poskytuje definici úpadku organizací s vysoký stupeň jeho pravděpodobnosti.

V podmínkách typických pro ekonomiku Běloruské republiky, kdy je ziskovost jednotlivých organizací do značné míry vystavena riziku vnějších výkyvů, umožňuje výše uvedený model hodnotit finanční situaci podniků nejen z hlediska jejich životaschopnosti. , ale také udržitelnost finančních a ekonomických aktivit do budoucna. Základem pro tvorbu těchto modelů jsou přitom empirické faktory, které jsou souborem koeficientů, které jsou určeny specificky pro každé odvětví, ale mohou se výrazně lišit z hlediska ukazatelů. Proto upravená verze E.I. Altmana, s přihlédnutím k okolnostem spojeným s oceněním akcií, které ještě nebyly kotovány na burze, lze vyjádřit vzorcem (4):

R \u003d 8,38 x K 1 + K 2 + 0,054 x K 3 + 0,63 x K 4, (4)

kde R je konečný koeficient pravděpodobnosti bankrotu;

K 1 - podíl čistého pracovního kapitálu na aktivech;

K 2 - poměr kumulovaného zisku k aktivům;

K 3 - rentabilita aktiv;

K 4 - účetní hodnota akcií.

Tento model zároveň předpokládá přítomnost aktivně fungujícího, sekundárního trhu cenných papírů, na kterém lze určit jejich cenu a v podmínkách jeho nerozvinutosti je použití ukazatele Z-score nevhodné.

Po studiu modelů E.I. Altman z hlediska její životaschopnosti pro různé obchodní podmínky vytvořili R. Tuffler a G. Tishaw čtyřfaktorový model finanční insolvence podniků, jehož obsah byl argumentován potřebou zavedení variabilních ukazatelů (vzorec 5) :

kde Z je konečný koeficient pravděpodobnosti bankrotu;

K 1 - poměr zisku z prodeje ke krátkodobým závazkům;

K 2 - poměr oběžných aktiv k výši závazků;

K 3 - poměr krátkodobých závazků k výši aktiv;

K 4 - poměr tržeb z prodeje a celkových aktiv.

Zároveň proměnná Na 1 hraje dominantní roli ve srovnání s ostatními a v podmínkách, kdy je rozlišovací prediktivní schopnost modelu nižší ve srovnání s Altmanovým Z-skóre, i mírné výkyvy ekonomické situace v zemi a přítomnost možných chyb v počátečním údaje při výpočtu poměrových ukazatelů mohou vést k chybným závěrům .R. Tuffler a G. Tishaw zjistili, že při Z > 0,3 je pravděpodobnost bankrotu nízká a při Z< 0,2 высокая.

Prediktivní model R. Tafflera a G. Tishawa přitom nezahrnuje tržní ocenění podniku formou kotace akcií a jeho využití v obchodní praxi není příliš rozšířené.

Po analýze souboru koeficientů charakterizujících činnost zkrachovalých společností je W. Beaver seskupil do šesti skupin, což mu umožnilo stanovit, že nejdůležitějším ukazatelem v každé ze skupin je ukazatel, který odráží poměr přílivu. Peníze a vypůjčený kapitál a navrhla pětifaktorový systém hodnocení finanční situace organizace pro diagnostiku úpadku, včetně následujících ukazatelů:

návratnost aktiv;

podíl vypůjčených prostředků na závazcích;

ukazatel běžné likvidity;

podíl čistého pracovního kapitálu na aktivech;

Koeficient bobříka, což je poměr součtu Čistý zisk a odpisy vypůjčených prostředků.

Na základě těchto ustanovení lze pro stanovení pravděpodobnosti bankrotu podle modelu W. Beavera získané hodnoty ukazatelů porovnat se standardními ukazateli pro prosperující firmy, které do jednoho roku zkrachovaly a do 5 let se dostaly do úpadku ( Stůl 1).

Stůl 1 ? Stanovení pravděpodobnosti bankrotu podle modelu W. Beaver

Ukazatele	Výpočet ukazatelů	Normativní hodnoty ukazatelů pro různé skupiny
Prosperující společnosti 5 let před bankrotem 1 rok před bankrotem
Ekonomická ziskovost	Čistý zisk Měna zůstatku
finanční vliv
Ukazatel běžné likvidity	oběžná aktiva Současná odpovědnost
Součinitel krytí aktiv čistým pracovním kapitálem	Vlastní - Nepracovní kapitál
Bobrův poměr	Čistý zisk + odpisy Dlouhodobé + Krátkodobé závazky

Metodika hodnocení pravděpodobnosti úpadku organizací pomocí krokové diskriminační metody navržené G. Springatem umožňuje určit riziko insolvence s přesností více než 90 % zkoumaných podniků. Jeho zvláštností je, že v takovém modelu jsou použity pouze 4 finanční poměrové ukazatele (vzorec 6):

Z = 1,03 tis. + 3,07 tis. 2 + 0,66 tis. 3 + 0,4 tis. 4, (6)

kde K 1 - pracovní kapitál;

K 2 - zisk před zdaněním + splatné úroky;

K 3 - zisk před zdaněním h krátkodobé závazky;

K 4 - výnosy (netto) z prodeje.

Pravděpodobnost bankrotu organizace je určena vypočtenými parametry Z, na základě pozice, že pokud je Z menší než 0,862, pak je pravděpodobnost bankrotu vysoká, pokud je Z větší než 0,862, pak je bankrot nepravděpodobný.

Francouzští vědci J. Conan a M. Golder na základě metody vícenásobné diskriminační analýzy vyvinuli metodiku hodnocení solventnosti organizací, která umožnila posoudit pravděpodobnost zpoždění plateb organizací. Model popisuje pravděpodobnost krizové situace (bankrotu) pro různé hodnoty KG indexu:

KG \u003d - 0,16 K 1 - 0,22 K 2 + 0,87 K 3 - 0,10 K 4 - 0,24 K 5, (7)

kde K 1 je podíl rychloobrátkových likvidních prostředků (hotovost + krátkodobé finanční investice+ krátkodobé pohledávky) v aktivech;

K 2 - podíl dlouhodobých zdrojů financování na závazcích;

K 3 - poměr finančních nákladů (zaplacené úroky z vypůjčených prostředků + daň z příjmu) k čistému výnosu z prodeje;

K 4 - podíl osobních nákladů na hrubém zisku;

K 5 - poměr akumulovaného zisku a vypůjčeného kapitálu.

V závislosti na hodnotě KG je na určité škále, uvedené v tabulce 3, uvedeno hodnocení pravděpodobnosti úpadku organizace.

Tabulka 3 - Stanovení pravděpodobnosti bankrotu metodou Konnan-Golder

Přesnost této techniky je 90%.

V reálných podmínkách použití uvedených modelů prognózování bankrotů v podnikové praxi nepřineslo dostatečně přesné výsledky. Je to dáno především tím, že dvou až třífaktorové modely nejsou dostatečně přesné. Přesnost předpovědi se zvyšuje, pokud se vezme v úvahu více faktorů.

Tyto modely by měly být používány pouze jako pomůcka pro analýzu organizací. Spoléhat se výhradně na jejich výsledky je nemoudré a nebezpečné. Měly by být používány pouze po ověření a opravě v prostředí budoucího použití.

Výše uvedené modely obsahují váhy a prahové hodnoty pro komplexní a dílčí ukazatele, které jsou vypočteny na základě národních analýz šedesátých a sedmdesátých let minulého století. Neodpovídají současné ekonomické situaci v Běloruské republice.

Nevýhody uvažovaných metod také zahrnují:

období prognózy se v uvažovaných modelech pohybuje od tří do pěti let a v některých modelech není období prognózy vůbec uvedeno. V podmínkách dynamicky se rozvíjející ekonomiky Běloruské republiky je používání předpovědního období rovnajícího se pěti letům, jak je tomu u modelů zahraničních autorů, předčasné a je nutné používat kratší časové úseky ( do jednoho až tří let), tyto metody umožňují určit pravděpodobnost blížícího se úpadku organizace, neumožňují však předvídat nástup růstové fáze a dalších fází. životní cyklus organizací.

Zvláště zajímavé jsou jednotlivé modely navržené ruskými vědci:

pětifaktorový model R.S. Saifullin a G.G. Kadykov.

šestifaktorový model O.P. Zajceva;

Bohužel jejich použití nezaručuje vždy přesnost posouzení finanční situace organizace v podmínkách Běloruské republiky.

Ruští vědci R.S. Saifullin a G.G. Kadykov se pokusil adaptovat model "Z-score" E.I. Altman. Navrhli použít ratingové číslo k posouzení finanční situace organizací:

R \u003d 2 K o + 0,1 K t + 0,08 K a + 0,45 K m + K pr, (8)

kde K o - koeficient rezervy s vlastními prostředky; K tl - koeficient běžné likvidity; K a - ukazatel obratu aktiv; K m - obchodní marže (ziskovost prodeje produktů); K pr - rentabilita vlastního kapitálu.

Při plném souladu finančních ukazatelů s jejich minimálními standardními úrovněmi bude ratingové číslo rovno jedné a organizace bude mít uspokojivý ekonomický stav. Finanční situace organizací s hodnocením nižším než jedna je charakterizována jako neuspokojivá.

Model R.S. Saifullin a G.G. Kadykov je nejpřesnější ze všech prezentovaných modelů, nicméně malá změna poměru vlastního kapitálu z 0,1 na 0,2 vede ke změně konečného ukazatele ("rating number") na:

R1 \u003d (0,2 - 0,1) x 2 \u003d 0,2 bodu.

Významná změna aktuálního ukazatele likvidity z nuly (z úplné nelikvidity) na dvě vede ke stejnému výsledku, který charakterizuje vysoce likvidní organizace:

R2 = (2 - 0) x 0,1 = 0,2 bodu

Po vyhodnocení stávajících metod pro hodnocení ekonomického stavu organizace a predikce pravděpodobnosti bankrotu lze dospět k závěru, že model, který splňuje ekonomické podmínky Běloruské republiky, s přihlédnutím ke specifikům ekonomiky země, resp. průmysl jako celek dosud neexistuje.

Vysoce citlivý model R.S. Saifulin ke změně podílu krátkodobých závazků vysvětluje použití v modelu mírně nadhodnoceného váhového koeficientu pro ukazatel poměru čistého pracovního kapitálu k aktivu. V důsledku toho neexistují žádné reálně dosažitelné ukazatele běžné likvidity, obchodní činnost a rentabilita nemůže zajistit dosažení přijatelné hodnoty integrálního ukazatele.

Komplexní koeficient bankrotu v šestifaktorovém matematickém modelu O.P. Zaitseva se vypočítá podle vzorce:

Sada K \u003d 0,25 tis. s + 0,1 tis. s + 0,2 tis. s + 0,25 tis. s + 0,1 tis. fr + 0,1 tis. zag, (9)

kde K UP - ztrátový poměr organizace, charakterizovaný poměrem čisté ztráty k vlastnímu kapitálu;

K z - poměr závazků a pohledávek;

K c - ukazatel poměru krátkodobých závazků a nejlikvidnějších aktiv, tento koeficient je převrácený k ukazateli absolutní likvidita;

K ur - nerentabilní prodej výrobků, charakterizovaný poměrem čisté ztráty k objemu prodeje těchto výrobků;

To fr - poměr vypůjčeného a vlastního kapitálu;

K zag - faktor využití aktiv jako převrácená hodnota ukazatele obratu aktiv.

Hodnoty vah dílčích ukazatelů pro podmínky fungování tuzemských organizací byly stanoveny expertně a skutečná komplexní míra úpadku by měla být porovnána s normativní, vypočítanou na základě doporučených minimálních hodnot soukromých ukazatelů. :

K up = 0; Kz \u003d 1; Kc = 7; Kur = 0; Kfr = 0,7;

K zag = hodnota K zag v předchozím období.

Pokud je skutečný komplexní koeficient větší než standardní, pak je pravděpodobnost bankrotu vysoká, a pokud je menší, pak je pravděpodobnost bankrotu malá. Absence statistických materiálů o zkrachovalých organizacích v Běloruské republice neumožňuje upravit metodiku výpočtu váhových koeficientů a prahových hodnot s přihlédnutím k ekonomickým podmínkám a stanovení těchto koeficientů expertními prostředky neposkytuje dostatečnou přesnost. Hodnoty hmotnosti dílčích ukazatelů pro provozní podmínky ruské organizace, byly stanoveny znalcem a skutečná komplexní míra bankrotu by měla být porovnána s normativní, vypočítanou na základě doporučených minimálních hodnot soukromých ukazatelů uvedených v tabulce 4.

Tabulka 4 - Minimální hodnoty soukromých ukazatelů

Stanovení váhových koeficientů v O.P. Zaitseva není zcela oprávněná, protože váhové koeficienty v tomto modelu byly stanoveny bez zohlednění korekce na relativní hodnotu hodnot dílčích koeficientů. Například normativní hodnota poměru naléhavých závazků a nejlikvidnějších aktiv je sedm, a standardní hodnoty ztrátový poměr organizace a ztrátový poměr tržeb za produkty jsou rovny nule. V tomto ohledu i malé změny jednoho z výše uvedených ukazatelů vedou ke kolísání konečné hodnoty, desetkrát silnější než změna výše uvedených koeficientů, ačkoliv podle autora tohoto modelu by naopak měly mít měl větší váhu ve srovnání s poměrem termínovaných závazků a nejlikvidnějších aktiv.

Všechny výše uvedené metody berou v úvahu stav ukazatelů pouze v době analýzy a změny dynamiky v čase nejsou brány v úvahu. Výjimkou jsou: dynamika zisku ve druhé verzi Altmanova „Z-score“ a dynamika faktoru využití aktiv O.P. Zajceva.

Navzdory relativní vnější podobnosti domácího a ruského systému tržního hospodářského rozvoje existují poměrně značné vnitřní rozdíly v hospodářské politice sousedních států, což zase zpochybňuje spolehlivost prognózy výše diskutovaných modelů ve vztahu k organizace Běloruské republiky.

Modely předpovědi bankrotu vyvinuté běloruskými vědci zahrnují G.V. Savitská.

Tato technika spočívá v klasifikaci organizací podle míry rizika na základě skutečné úrovně ukazatelů finanční stability a ratingu každého ukazatele vyjádřeného v bodech. Technika má podobu uvedenou v tabulce 5.

Tabulka 5 - Seskupení ukazatelů podle kritérií pro hodnocení finanční situace

Index	Hranice tříd podle kritérií
Absolutní ukazatel likvidity	0,25 nebo více
Poměr rychlé likvidity
Ukazatel běžné likvidity
Koeficient autonomie	0,6 nebo více
Bezpečnostní faktor SOS	0,5 nebo více
Poměr rezervních zásob SOK
Minimální hodnota okraje

Na základě metodiky G.V. Organizaci Savitskaya lze přiřadit jedné z následujících tříd:

Organizace s dobrou mírou finanční stability, která vám umožní mít jistotu návratnosti vypůjčených prostředků;

organizace vykazující určitý stupeň dluhového rizika, ale dosud nejsou považovány za problémové;

Problematické organizace – stěží existuje riziko ztráty finančních prostředků, ale plný příjem úroků se zdá být pochybný;

Organizace s vysokým rizikem bankrotu. I po přijetí opatření pro finanční ozdravení hrozí věřitelům ztráta všech prostředků a úroků;

Organizace s nejvyšším rizikem, prakticky insolventní;

Zkrachovalé organizace.

Mezi výhody tohoto modelu patří jeho domácí původ a pozitivní zpětná vazba při testování modelu na vzorcích tuzemských organizací.

V důsledku materiálu diskutovaného v této části je možné nakreslit následující závěry.

1. Ekonomický potenciál - schopnost podniku dosahovat svých cílů s využitím svých materiálních, pracovních a finančních zdrojů. Ekonomický potenciál má dvě stránky: majetkový stav obchodní organizace a její finanční situaci.

2. Finanční pozice je určena výsledky dosaženými během účetního období finanční výsledky a navíc je popsán některými položkami rozvahy a také vztahy mezi nimi. Zároveň z krátkodobého hlediska hovoří o likviditě a solventnosti organizace az dlouhodobého hlediska o finanční stabilitě.

3. Finanční situace ekonomického subjektu je charakteristikou jeho finanční konkurenceschopnosti (tj. solventnosti, solventnosti), použití finanční zdroje a kapitálu, plnění závazků vůči státu a dalším ekonomickým subjektům.

4. Finanční a ekonomická analýza je komplexní a založená na důkazech ekonomický výzkum finanční a ekonomické činnosti podniku. Teoretické základy finanční a ekonomická analýza je soubor vědeckých principů používaných při studiu ekonomických jevů.

5. Hlavním zdrojem informací pro analýzu finanční situace organizace je rozvaha. Dále se používají tiskopisy účetní závěrky: tiskopis č. 2 „Výkaz zisků a ztrát“, formulář č. 3 „Výkaz o pohybu peněžních a jiných prostředků“, formulář č. 4 „Výkaz o peněžních tocích“, formulář č. 5 "Příloha k rozvaze ", údaje aktuální účetnictví.

1

Článek je věnován homeostatickému přístupu k analýze a syntéze systémů z hlediska vývoje mechanismů pro vyvedení systémů z krizového stavu na příkladu ekonomických systémů. Byla provedena koncepční analýza konceptu „protikrizového řízení systému“, byl zkonstruován jeho záměr a stanoveny úkoly vytvoření systému protikrizového řízení. Hlavní moderní přístupy k analýze krizových situací v ekonomice, jejich výhod a nevýhod. Byly zohledněny stávající metody analýzy a modelování finančního a ekonomického stavu podniku, konkrétně metody faktoriálu finanční analýza: Model Altman, model Fulmer, model Springate, model J. Lego. Článek popisuje rozdíl mezi navrženou metodou a aktuálně existujícími, který spočívá v tom, že je aplikován koncept integrity systému, který spočívá v zohlednění interakce protichůdných protichůdných hnacích sil, faktorů. A také pojem „krize“ je chápán jako výstup systému ze stavu harmonického dynamicky vyváženého působení těchto protikladů. Popsaná metoda navrhuje zobecněný mechanismus pro vyhledávání, analýzu a vyvažování takových protichůdných faktorů. Je uveden příklad automatizace úlohy a jsou uvedeny příklady kognitivních map pro analýzu skutečného stavu ideálních stavů konkrétního podniku.

řízení

krizový štáb

kognitivní modelování

homeostatika

koncepční analýza a design

1. S.P. Nikanorov. Konceptualizace oborů. M.: Koncepce, 2009, -268 s.

2. A.G. Teslínov. Konceptuální myšlení při řešení složitých a složitých problémů - Petrohrad: Peter, 2009 - 288 s.

3. Nová filozofická encyklopedie. - 2. vyd., opraveno. a přidat. - M.: Myšlenka, 2010. - T. 1-4. - 2816 s.

4. Systémy faktorů ovlivňujících proces řízení rozvoje podniku / // D.V. Butenko, L.N. Butenko, E.B. Zhuravleva International Journal of Applied and Fundamental Research. - 2009. - č. 4. - C. 115-116.

5. D. V. Butenko. Koncepční analýza systému protikrizového řízení // Izv. VolgGTU. Cyklus "Aktuální problémy řízení, výpočetní techniky a informatiky v technických systémech". Problém. 9: meziuniverzitní. So. vědecký Umění. / VolgGTU. - Volgograd, 2010. - č. 11. - C. 47-49.

6. D.V. Butenko, Vershkov A.B. Automatizace procesu modelování výroby. Koncepční řízení / Moderní vědecky náročné technologie. - 2009. - č. 6. - C. 57-58.

7. Využití modelů krizové prognózy při diagnostice finanční solventnosti podniků [ Elektronický zdroj]. - 2007. - Režim přístupu: http://www.science-bsea.narod.ru/2007/ekonom_2007_2/kaziev_prim.htm

V době krize je podnik, organizace vystavena zvýšenému počtu rizik, manažer musí být schopen rychle přejít na nový efektivní způsob fungování svého podnikání. Předvídání krizových projevů, jejich rychlé překonání a plánování rozvoje podniku v krizovém období se stávají aktuálními úkoly. Je potřeba modelovat udržitelnost organizace s přihlédnutím ke změnám významných ekonomických parametrů, které charakterizují práci organizace. Předpokládá se, že organizace funguje stabilně, pokud udržuje své parametry v optimálních hodnotách, když se vnější vlivy v čase mění.

Koncepční metody, které v současné době vyvíjí škola S.P. Nikanorov, poskytují mocný nástroj pro přenos znalostí mezi různými, někdy od sebe vzdálenými, tematickými oblastmi, což umožňuje vytvořit vícerozměrný pohled na zkoumanou oblast a vidět další horizonty. Analýza těmito metodami se provádí zdůrazněním nejobecnějších pojmů souvisejících s formulací problému. Nakonec obecné pojmy se nazývají kategorie. Kategorie jsou metalingvistické kognitivní útvary, které zahrnují definice tříd pojmů, které se používají v úkolech systematizace znalostí a kognitivního procesu. Kategorie fixují třídy znalostí, fáze a faktory kognitivních procesů, proto jsou zahrnuty do systému řízení znalostí. Začněme definováním kategorií pro naše témata. Proveďme koncepční analýzu konceptu „protikrizového řízení systému“ s ohledem na jeho součásti.

Samotný pojem „krize“ má mnoho různých definic a používá se v různých oblastech, například ve finanční, politické, energetické, psychologické, environmentální atd. Z celého souboru definic krize lze rozlišit tyto složky: homeostáza, vymizení, rovnováha sil, konflikt, nerovnováha, růst, lavina. Lze tedy vytvořit obecnou definici. Krize (řecky krisis - rozhodnutí, bod obratu) - zlom, převrat nebo doba přechodného stavu, kdy systém ztrácí své homeostatické vlastnosti, ztrácí se rovnováha sil nebo je rovnováha v interakci mezi prvky systému. narušena, což vede ke změně strategie chování systému a vzniku nových typů interakce a získávání nových vlastností systémem. Tento proces probíhá jako lavina a vytváří neustále se doplňující otevřenou sadu problémů, které brání řízení.

Anti (řec. anti - proti, místo toho), předponový význam: opak, nepřátelství k něčemu, namířené proti něčemu.

Pojem „řízení“ má také mnoho definic, které zahrnují následující kategorie: plánování – definice žádoucího stavu a způsobů jeho dosažení; účetnictví - fixace odchylky od plánovaných cílů; kontrola a analýza - identifikace problémových situací; regulace nebo operativní řízení - přijetí a realizace rozhodnutí o odstranění odchylek, jako řešení problémové situace. Vztah mezi plánováním a provozním řízením lze znázornit grafem kontrakce.

Protikrizový management je také potřeba považovat za nějaký speciální systém řízení. Uveďme definici systému. Systém (z jiného řeckého σύστημα - „kombinace“) je soubor vzájemně propojených objektů a zdrojů organizovaných procesem geneze systému do jediného celku a případně v protikladu k prostředí nebo supersystému. Celek existuje v určitých mezích ve stavu rovnováhy protikladných sil. Systém je v systémové analýze definován jako soubor entit (objektů) a vztahů mezi nimi, izolovaný od okolí po určitou dobu a se specifickým účelem.

Pro konstrukci intenze pojmu „protikrizový management“ je nutné zkonstruovat intenzitu pojmu „protikrizový“. K tomu je nutné převrátit všechny pojmy spojené s pojmem „krize“. „Protikrizový“ je v tomto případě také přechodný stav, jehož účelem je obnovení homeostatických vlastností, dynamické rovnováhy sil a rovnováhy v interakci mezi prvky systému.

Pro vybudování systému protikrizového řízení je nutné určit parametry systému v „krizovém“ stavu. Pro začátek je potřeba vybudovat řídicí systém pro současné procesy, kde jsou definovány váhy s nějakými póly. Na každé škále procesních parametrů budeme tyto póly považovat za ty, za kterými se systém dostává do stavu nestability. Za těmito póly budou krizové parametry systému.

Tento druh dynamiky studuje homeostatika, nauka o dynamicky stabilních systémech, kde základem rovnováhy je „princip harmonie“. Díky tomuto začátku je interakce pólů dynamicky konstantní. Na základě předpokladů homeostatiky lze extrémní stavy určitého řízeného procesu reprezentovat jako póly, mezi kterými je udržována dynamická rovnováha, pak oblastí harmonických stavů bude oblast tvořená hranicemi „zlatého řezu“, odsazené od obou pólů v souladu s poměrem 1/0,0618.

Obrázek 1. Zóny harmonického stavu a krizových stavů systému.

Základem dynamické stability systému je homeostatický princip rovnováhy. Základem tohoto principu je následující:

Systém bude ve stavu dynamické stability, bude-li v rovnováze dvou protichůdných faktorů a bude-li existovat třetí působící faktor, který tuto opozici dynamicky reguluje;

Pro udržitelný provoz mezi vstupními a výstupními parametry systému musí být dodržena interakce, pro kterou jsou přiděleny optimální, nebezpečné a kritické zóny; optimální zóna je charakterizována dvěma hranicemi v souladu s tzv. „zlatým řezem“.

Na základě výše popsaných principů a koncepční analýzy koncepcí protikrizového řízení je možné začít s návrhem takového systému. Jeho hlavními úkoly pak budou:

Analýza aktuálních parametrů systémových procesů;

Udržování parametrů systému v rovnovážném stavu;

Varování před krizí, tzn. sledování trendů změn parametrů systému na jejich škálách za účelem stanovení podmínek a času pro dosažení klíčových stavů mezí přípustných hodnot;

Obnova dříve dosažených parametrů systémem do stavu jejich vzájemné stabilní rovnováhy;

Přechod systému do nového kvalitativního stavu s jinými parametry, kdy jejich poměry budou stabilní a dynamicky vyvážené.

Na základě výčtu těchto úkolů můžeme dojít k závěru, že hlavní rozdíl mezi systémem protikrizového řízení spočívá v tom, že zahrnuje následující intelektuální složky. Predikční subsystém, který by měl určovat parametry stavů s novými kvalitativními vlastnostmi a subsystém pro podporu rozhodování pro případný přechod ze současného stavu do některého z možných dynamicky stabilních stavů.

Výsledky analýzy pojmů obsažených v konceptu „protikrizového řízení systému“ umožňují formovat jeho záměr. Protikrizový management systému je systémem homeostatického typu, který zajišťuje návrat původního systému do stavu dynamické stability jeho parametrů při interakci s vnější prostředí a jeho udržení ve stavu dříve dosažené rovnováhy (před krizí), případně převedení systému do nového kvalitativního stavu. Na základě této definice můžeme vyčlenit požadavek na systém protikrizového řízení:

Sledování aktuálních hodnot parametrů systému;

Konstrukce řídicích subsystémů homeostatického typu podle klíčových parametrů systémů;

Předvídání chování systému v důsledku agresivního dopadu životní prostředí. To vyžaduje prokreativní vizi vnějšího dopadu (předvídání možných negativních dopadů a vytváření rezervy na nepředvídané situace pro zachování hlavní objektivní funkce);

Subsystém pro určování problémových situací procesu geneze systémů, budování jejich modelů;

Subsystém strategického a taktického plánování chování systému ve výše definovaných stavech;

Subsystém podpory rozhodování pro překonání krizových stavů.

Všimněte si, že vyřešení souhrnu těchto problémů zajistí vytvoření řídicího systému pro stabilní vývoj systémů jakéhokoli typu.

Sestavit model dynamické stability ekonomický systém v čase jsme zvážili stávající metody analýzy a modelování finančního a ekonomického stavu podniku.

V průběhu studie byly uvažovány následující metody faktoriální finanční analýzy: Altmanův model, Fulmerův model, Springateův model, J. Lego model.

Altmanův model bere v úvahu následující faktory: stupeň likvidity aktiv, úroveň rentability aktiv, úroveň rentability aktiv, poměr vlastního a cizího kapitálu, obrat aktiv.

Fulmerův model zahrnuje faktory: poměr nerozděleného zisku minulých let k celkovým aktivům, poměr objemu prodeje k celkovým aktivům, poměr zisku před zdaněním k celkovým aktivům, poměr tok peněz k celkovému dluhu, poměr dluhu k celkovým aktivům, poměr krátkodobých závazků k celkovým aktivům, logaritmus hmotných aktiv, poměr pracovního kapitálu k celkovému dluhu a logaritmus poměru zisku před úroky a zdaněním k úrokům zaplaceno.

Model Springate bere v úvahu: poměr pracovního kapitálu k aktivům podniku, poměr zisku před úroky a zdaněním k celkovému objemu aktiv, poměr zisku před úroky a zdaněním k celkovému objemu krátkodobých aktiv. závazků, poměr výnosů z prodeje k celkové částce.

Model J. Lego obsahuje: poměr základního kapitálu k celkové výši aktiv, poměr zisku před zdaněním a nákladů na financování k celkové výši aktiv, poměr obratu za předchozí dvě období k celkové výši aktiv za stejná období.

Spolehlivost těchto modelů se pohybuje od 60 do 90 %. Modely Altman a J. Lego jsou použitelné pouze pro akciové společnosti. Prognóza se uvádí maximálně na dva roky dopředu, přičemž čím delší je horizont prognózy, tím menší je spolehlivost výsledků.

Všechny tyto modely slouží pouze k výpočtu pravděpodobnosti bankrotu v následujících 1-2 letech. V krizi je pro manažera mnohem důležitější identifikovat a neutralizovat příčiny zhoršení finanční situace podniku, než vědět, jaká je pravděpodobnost bankrotu jeho organizace v blízké budoucnosti.

Analýza výše uvedených modelů ukazuje, že neřeší problém stanovení dynamické stability podniku. V průběhu analýzy byly identifikovány dvě skupiny faktorů, které jsou opačné. První skupina charakterizuje ekonomická aktivita podniky, tj. zahrnuje vše, co se týká ukazatelů efektivnosti výroby, druhý charakterizuje finanční situaci podniku, zahrnuje efektivnost využívání finanční zdroje organizací.

Výsledky analýzy známých modelů jsou nezbytné pro formulaci modelu protikrizového řízení.

Koncepce takového dynamického systému je znázorněna na obrázku 2. Model představuje šesticípou hvězdu, skládající se ze dvou na sebe položených trojúhelníků - první směřuje nahoru, druhý dolů.

Obrázek 2. Koncepční model pro hodnocení finanční a ekonomické udržitelnosti podniku

Ekonomickou složku tvoří faktory „Výrobní prostředky a předměty práce“ a „Zdroje práce“, jejich regulátorem je „Podniková činnost“. Regulátor je nezbytný pro rozdělování zdrojů na základě různých parametrů, jako jsou: stupeň mechanizace a automatizace výroby; dostupnost potřebných materiálních a finančních zdrojů; organizační a technická úroveň podniku; úroveň koncentrace a specializace výroby; technické a energetické vyzbrojování práce; progresivita technologických postupů; úroveň marketingové aktivity studovat poptávku po produktech; konkurenceschopnost produktu; prodejní trhy; organizování obchodu a reklamy.

Na základě získaných výsledků lze určit optimální hodnoty faktorů:

„Výrobní prostředky a předměty práce“, které lze charakterizovat pomocí následujících ukazatelů: návratnost kapitálu, produktivita kapitálu, kapitálová náročnost, průměrné roční náklady na dlouhodobý majetek, odpisy, výkon za strojní hodinu, míra využití stávajícího zařízení, materiálová náročnost , produktivita materiálu, cena použitých předmětů práce ;

"pracovní zdroje", který zahrnuje následující koeficienty: bezpečnost podniku pracovní zdroje; plné využití fondu pracovní doby; fond mzdy; ukazatele produktivity práce, zisku na zaměstnance a na rubl mezd atd.

Finanční složku tvoří faktory „Zisk“ a „Náklady“, jejich regulátorem je „Finanční situace podniku“. Regulátor je nutný k dosažení maximálního zisku optimální množství náklady. To se děje regulací hodnot různých parametrů, jako jsou: přítomnost a struktura kapitálu podniku z hlediska složení jeho zdrojů a forem umístění; efektivnost a intenzita využití vlastních a vypůjčených prostředků; platební schopnost; finanční stabilita.

Optimální hodnoty faktorů jsou určeny:

"Zisk", který lze charakterizovat pomocí všech ukazatelů zisku a ziskovosti;

"Náklady", které zahrnují následující koeficienty: objem hrubých, obchodovatelných a prodaných produktů v hodnotě, naturáliích a konvenčně naturálních hodnotách; struktura produktu, jeho kvalita; rytmus výroby; objem přepravy a prodeje produktů; zbytky hotové výrobky na skladě; celková výše nákladů na prodej výrobků, včetně podle prvků, nákladových položek, druhů výrobků; náklady na rubl obchodovatelné produkty; cena jednotlivého produktu atd.

Všimněte si, že polární skupiny parametrů, které charakterizují stabilitu systému, jsou odděleny takovým způsobem, že v rámci těchto skupin je také pozorována polární interakce. To vede k tomu, že prezentovaný model neneguje, ale pohlcuje své protějšky. Je důležité zachovat systematický přístup, protože všechny tyto parametry jsou počítány na základě dobře známých hierarchických ekonomických modelů. Taková reprezentace je základem pro návrh automatizovaného systému, který provádí kompletní analýzu rovnováhy parametrů organizace a vydává doporučení k dosažení dynamické stability v každém okamžiku.

Na základě výsledků výpočtu faktorů byl sestaven model, který odráží aktuální finanční stabilitu konkrétního „podniku X“. Vzhledem k tomu, že nemáme možnost plně prezentovat výpočty založené na námi vyvinutém modelu, tuto část vynecháváme a uvádíme pouze výsledky.

Obrázek 3 - Kognitivní modely. Ideální a skutečný model podnikové udržitelnosti X.

Na základě výsledků takových simulací jsou sestaveny kognitivní mapy na skutečných příkladech „podniku X“, jehož příklad je uveden na obrázku 3. Výsledky naznačují, že vedení podniku investuje do nových materiálů nebo nového vybavení. To ho nutí snižovat počet nebo školit pracovníky, takže produktivita práce klesá. Tento proces vyžaduje zvláštní kontrolu, jinak může vést k vážným následkům.

Koncepční analýza konceptu „protikrizového řízení“ umožňuje identifikovat základní pojmy protikrizového řízení a formulovat požadavky na návrh takového systému;

Výběr ze známých modelů faktorová analýza polární skupiny faktorů charakterizujících práci ekonomického systému; budování jejich interakcí v rámci těchto skupin; vývoj modelu dynamické stability ekonomického systému s využitím principů homeostatiky.

Kognitivní modelování systému protikrizového řízení umožňuje vytvářet kognitivní mapy aktuálního stavu systému a provádět syntetické práce na vývoji doporučení pro organizaci, aby vstoupila do stavu stability.

Práce byla podpořena Ruskou nadací pro základní výzkum, grant 14-07-00196 Modelování harmonických integrálních systémů

Recenzenti:

Goncharova M.V., doktorka ekonomie, profesorka katedry ekonomiky a financí podniků, Volgogradská technická univerzita, Volgograd.

Ulyanova O.Yu., doktorka ekonomie, profesorka katedry " ekonomická teorie a hospodářská politika, Volgogradská státní univerzita architektury a stavitelství, Volgograd.

Bibliografický odkaz

Butenko D.V., Butenko L.N., Bugriy R.S., Koshechkin Ya.S. MODELOVÁNÍ SYSTÉMŮ PROTIKRIZOVÉHO ŘÍZENÍ NA ZÁKLADĚ HOMESTATICKÉHO PŘÍSTUPU // Moderní problémy vědy a vzdělávání. - 2014. - č. 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=13768 (datum přístupu: 01.05.2020). Upozorňujeme na časopisy vydávané nakladatelstvím "Přírodovědná akademie"