Dokončený deník o personálním řízení průmyslové praxe. Efektivita organizace a motivace zaměstnanců. personální personální politika psychologický

Úvod

První blok. Teoretické základy personálního managementu

Druhý blok

Třetí blok

Závěr

Seznam použité literatury

Individuální úkol na stáž v oboru „Personální management“

1. Stručný popis společnosti a jejích hlavních činností

2. Činnosti a formy organizace práce na utváření vnitřní image LLC ________________

3. Organizace práce a postupy pro výběr a nábor zaměstnanců

ZPRÁVA

NA TRÉNINKOVÉ PRAXI

1 Obecná charakteristika podniku

2 Analýza činnosti podniku

3 Řízení personální motivace a stimulace

1. Teoretická část

1.1 Pojetí personálního řízení v podniku

2. Analytická část

2.1. Obecná charakteristika ZAO SpetsMontazhStroy-5

2.6 Analýza stávajícího systému motivace a pobídek pro personál ZAO SpetsMontazhStroy-5.

2.7 Analýza školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání pracovníků působících v podniku.

3.1 Provedení sociologické studie zdrojů a typů motivace

3.2 Výkonnost organizace a motivace zaměstnanců

3.3 Vliv hygienických faktorů na motivaci personálu

3.4 Faktory vnitřní motivace

3.3.1 Stručný popis metody FIR

3.3.2 Motivace a pracovní podmínky

3.3.3 Motivace a odměna

3.3.4 Týmové vztahy

3.4.1 Motivace a zájem

3.4.2 Motivace a odpovědnost

3.4.3 Motivace a kariéra

3.4.4 Zapojení zaměstnanců do řízení týmu

14.04.2020

1. Stručný popis společnosti a jejích hlavních činností.

2. Opatření a formy organizace práce na utváření vnitřní image LLC ________________.

3. Organizace práce a postupy pro výběr a nábor zaměstnanců.

4. Organizace procesu hodnocení a certifikace personálu.

5. Hlavní ustanovení vnitřních pracovněprávních předpisů v LLC _________.

6. Hlavní ustanovení schématu motivace stavebního materiálu v LLC _______.

7. Základní ustanovení stavebního schématu nemateriální motivace ve společnosti ______ LLC.

8. Hodnocení organizace personálního řízení v LLC _______.

Název předmětu praxe OOO _____

Účel praxe (podle programu)

Cíle praxe (podle programu)

1. Seznámení s firmou, která je základem praxe

2. Studium organizační struktury a forem organizace práce v personálním řízení organizace

3. Seznámení se strukturou odborných útvarů v systému personálního řízení a náplní práce

4. Seznámení s regulačními a metodická dokumentace upravující procesy personálního řízení podniku, systém a postup při zavádění správy dokumentů

5. Získání praktických dovedností v práci s dokumenty, které určují organizaci práce jednotlivých subsystémů v systému personálního řízení

Jaké dokumenty budou předloženy studentovi ke kontrole

2. Vnitřní pracovní předpisy

3. Předpisy o personálním oddělení

4. Náplň práce zaměstnanců personálního oddělení

5. Předpisy pro výběr, výběr a najímání personálu

6. Dotazník pro zaměstnání

7. Předpisy o hodnocení a certifikaci personálu

8. Předpisy o systému materiální a nemateriální motivace personálu

Na výkonu jaké práce a přípravě jakých dokumentů se bude student osobně podílet

1. Shromažďování statistik a vyplňování náborových zpráv

2. Pozvání kandidátů na pohovor

3. Účast na pohovoru a primární výběr kandidátů

4. Rozvoj alternativních zdrojů náboru zaměstnanců

5. Telefonické poradenství uchazečům o volných pracovních místech

Forma účasti studenta na výkonu práce a přípravě dokumentu:

Dostat radu Ano Ne

Zúčastní se průzkumu Ano Ne

Provést výpočet ukazatelů ano Ne

Vytvořit pomocnou tabulku ano Ne

Práce s prvotními informacemi Ano Ne

Vedoucí praxe

z podniku _____________/_____________ (_________)

datum podpisu

Vedoucí praxe SFU _____________/____________ (____________-)

datum podpisu

Student _____________/____________ (_____________)

datum podpisu

__________ LLC (síť prodejen) je supermarket univerzálního typu a nabízí více než 35 tisíc položek: domácí potřeby a papírnictví, suvenýry, dárky, kosmetiku, parfumerii, doplňky. Sezónní sortiment je pravidelně aktualizován (dárky k svátku, zahradnické potřeby, školní potřeby).

Společnost od počátku své činnosti využívala prvky samoobsluhy v obchodu s papírenským zbožím a domácí chemií.

Společnost byla v souladu se zakladatelskou listinou založena k provádění ekonomická aktivita za účelem uspokojování veřejných potřeb pro své výrobky, zboží, práce, služby a realizaci ekonomických zájmů účastníků a členů na základě obdrženého zisku pracovní kolektiv Společnost.

K dosažení cílů a záměrů společnost provádí následující činnosti:

1. Obchodní a obstaravatelská činnost vč velkoobchod spotřební zboží, potraviny, průmyslové a technické výrobky;

2. Zahraniční ekonomická aktivita;

3. Organizace stravovacích míst (kavárny, bary, restaurace);

4. Výroba a prodej potravinářských výrobků, spotřebního zboží;

5. Výroba a prodej papírenského a interiérového zboží;

6. Organizace servisních středisek pro servis prodávaného zboží;

7. Výroba lékařského vybavení a zdravotnických výrobků, léky, prodej léků, surovin;

8. Zprostředkovatel, dealer, distribuce;

9. Provádění staveb, oprav a výstavby, instalace, uvádění do provozu, výroba stavebních hmot;

10. Polygrafická činnost, replikace a prodej tiskovin;

11. Velkoobchod, maloobchod a komisní obchod;

12. Služby pro domácnost;

13. Pořádání výstav, veletrhů, aukcí.

Nejvyšším statutárním orgánem je jeden zakladatel, jehož podíl na základním kapitálu činí 100 %. Veškerá rozhodnutí o otázkách týkajících se působnosti valné hromady členů společnosti přijímá výhradně zakladatel společnosti a jsou vyhotovena písemně.

Řízení aktuální aktivity Společnost je vykonávána jediným výkonným orgánem zastoupeným ředitelem, který je jmenován zakladatelem na dobu až 5 let a je odpovědný zakladateli společnosti.

Pracovněprávní vztahy zaměstnanců společnosti jsou budovány na smluvním základě. Pracovní příjem každého zaměstnance je určen jeho osobním příspěvkem s přihlédnutím ke konečným výsledkům práce společnosti, je regulován daněmi a není omezen maximálními částkami.

Minimální mzda pro zaměstnance Společnosti je stanovena zákony Ruské federace.

Formu, systém a výši odměn, jakož i další druhy příjmů zaměstnanců, stanoví Společnost samostatně v závislosti na profesi, kvalifikaci zaměstnanců, složitosti a podmínkách vykonávané práce.

Smluvní pracovníci mohou obdržet odměnu ve formě mzdy, a ve formě podílu na zisku za předpokladu vzájemné dohody mezi zaměstnancem a Společností.

Zaměstnanci Společnosti podléhají sociálnímu, zdravotnímu pojištění, sociálnímu zabezpečení způsobem a za podmínek stanovených pro pracovníky, zaměstnance státních podniků Ruské federace.

Společnost zajišťuje zaměstnancům bezpečné pracovní podmínky a odpovídá zákonem stanoveným postupem za škody způsobené na jejich zdraví a pracovní schopnosti. Zaměstnanec odpovídá za škodu způsobenou Společnosti v případě porušení pravidel technické bezpečnosti zaměstnancem.

Pracovněprávní vztahy zaměstnanců společnosti, včetně jejich sociálního a důchodového zabezpečení, jakož i otázky sociálního rozvoje společnosti jsou určeny v interní dokumenty Firmy včetně kolektivní smlouvy.

Struktura LLC __________ má lineárně-funkční princip konstrukce založený na jednotě velení (Příloha 1). Počet zaměstnanců je 300 osob.

Oddělení lidských zdrojů zastupuje personální ředitel, HR rozvojový manažer, HR manažer, personalista práce personální kanceláře.

Personální ředitel je vedoucím oddělení lidských zdrojů a vykonává tyto funkce:

1. Zajištění konkurenčních výhod společnosti vytvořením efektivní personální politiky, která umožní sestavit tým vysoce kvalifikovaných odborníků;

2. Rozvoj a realizace personální politiky podniku;

3. Vypracování norem a předpisů pro výběr, přizpůsobení, umístění, udržení personálu;

4. Koordinace zavádění technologií v oblasti HR všemi pracovníky katedry;

5. Stanovení cílů a organizace nácviku plnění úkolů v oblasti řízení lidských zdrojů ve všech útvarech;

6. Zvyšování odborné úrovně zaměstnanců;

7. Motivace zaměstnanců;

8. Zajištění efektivního využití personálu;

9. Zavedení a kontrola systému evidence pohybu pracovníků;

10. Zajištění zdravých a bezpečných pracovních podmínek;

11. Zajištění dodržování pracovněprávních předpisů.

Manažer rozvoje lidských zdrojů:

1. Vede fokusní skupiny s pracovníky společnosti za účelem zjištění potřeby školicích programů;

2. Vypracovává speciální školení pro zaměstnance;

3. Plánuje, doprovází a dohlíží na speciální kurzy;

4. Zkoumá, vyhodnocuje a vybírá programy třetích stran;

5. Poskytuje vedení ve vývoji a poskytování programů;

6. Zlepšuje učební pomůcky a zdroje;

7. Řídí údržbu dokumentů souvisejících se školením zaměstnanců;

8. Provádí typické manažerské povinnosti při plánování, vyhodnocování, organizování, rozboru a monitorování;

9. Může být také zodpovědný za dohled nad personálním obsazením, provádění hodnocení výkonu, školení a profesní rozvoj podřízených, povyšování, zvyšování platů, propouštění, disciplinární řízení atd.

Manažer lidských zdrojů:

1. Určuje personální potřebu společnosti;

2. Studium stavu trhu práce, výše mezd, sociální programy v různých podnicích vyvinout koncept náboru;

3. Vypracovává karty volných míst a volných míst;

4. sestavuje harmonogram hledání pracovníků, které podnik potřebuje;

5. Určuje zdroje personálního vyhledávání;

6. Seznamuje se s životopisy uchazečů; setkává se s uchazeči; vede pohovory s uchazeči; organizuje odborné, psychologické dotazování a testování uchazečů; studuje obchodní a odborné kvality uchazečů; kontroluje doporučení žadatelů; zkoumá charakteristiky a informace z předchozích zaměstnání uchazečů;

7. Vyhodnocuje výsledky pohovorů a testování uchazečů, vybírá uchazeče, kteří splňují požadavky podniku.

8. Vede statistiky náboru (příloha 2).

Specialista na lidské zdroje je zodpovědný za:

1. Účetnictví pro personál organizace, její divize;

2. Evidence přijímání, překládání a propouštění zaměstnanců v souladu s pracovněprávními předpisy, předpisy a příkazy vedoucího organizace;

3. Vedení osobních spisů zaměstnanců, provádění změn v nich souvisejících s pracovní činností;

4. Plnění, účtování a ukládání sešitů;

5. Účtování o poskytování dovolené zaměstnancům;

6. Evidence dokladů o důchodovém pojištění a jejich předkládání orgánům sociálního zabezpečení;

7. Vypracování zavedeného výkaznictví;

8. Měření času.

Úspěch společnosti v mnoha ohledech spočívá v tom, že začala s kreativními a veselými lidmi. To má v náborové politice stále velký význam. Zaměstnanci společnosti _______________ LLC jsou úspěšní pozitivní lidé, kteří dovedně kombinují svobodu kombinovanou s odpovědností, inovacemi a kreativitou a oceňují tradice partnerství se zákazníky, dodavateli a kolegy.

Zaměstnanci obchodního řetězce mají všechny důvody být na svou práci hrdí, protože společnost k tomu poskytuje všechny podmínky: slušné, pravidelně indexované mzdy, které objektivně odrážejí profesionální úroveň zaměstnance, sociální záruky, kariérní příležitosti, důvěra v budoucnost. Stejně jako:

1. Firemní slevy na osobní kartu zaměstnance na zboží a služby společnosti;

2. Organizace zvýhodněných teplých obědů pro zaměstnance všech oddělení;

3. Poskytování materiální pomoci zaměstnancům podniku v extrémních situacích;

4. Roční bezplatné očkování zaměstnanců proti chřipce;

5. Dárky pro děti zaměstnanců;

6. Nejpohodlnější pracoviště;

7. Kombinézy;

8. Možnost pro všechny zaměstnance bezplatně navštívit sportovní areál (tělocvična, bazén, volejbal, basketbal, fotbal).

Náborová politika

Stránka formuluje základní principy, které společnost dodržuje při náboru na volná místa:

1. „Kompetence je hlavním požadavkem na kandidáty. Studujeme biografické údaje, profesní kariéru a doporučení, zjišťujeme úroveň odborných znalostí a dovedností, obchodní a osobní kvality, zdravotní stav, predikují úspěšnost adaptace v kolektivu. Zaměřujeme se na rostoucí specialisty a lídry strukturální dělení v rámci podniku;

2. Objektivita - snažíme se minimalizovat vliv subjektivního názoru osob rozhodujících o přijetí kandidáta;

3. Kontinuita - neustále pracujeme na výběru nejlepších odborníků, vytvoření personální rezervy z externích kandidátů a zaměstnanců podniku;

4. Vědecké - v náborovém procesu využíváme nejmodernější metody.

Metoda hodnocení	Výhody	Nedostatky	Spolehlivost
Dotazník	Umožňuje shromáždit klíčové informace o kandidátovi, které jsou důležité při rozhodování	Vysoká pravděpodobnost, že uchazeč zveličuje své vlastnosti, dovednosti, znalosti	Průměr, je potřeba další upřesnění
Úvodní pohovor	Umožňuje osobně ověřit správnost údajů obsažených v dotazníku a vyhodnotit chování kandidáta	Neschopnost plně posoudit schopnosti a motivaci uchazeče, vysoká míra vlivu subjektivních faktorů
Psychologické testování	Umožňuje posoudit míru souladu psychometrických charakteristik kandidáta se specifiky pracoviště a také kompatibilitu kandidáta se sociálně-psychologickým klimatem organizace.	Obtížnost při interpretaci výsledků speciální trénink, silný vliv vnější faktory o stavu uchazeče v době testování	Střední nebo vysoké při použití několika typů testování, které hodnotí stejné faktory
Praxe na pracovišti	Možnost podívat se na kandidáta „v práci“	Oddělení od práce odborného mentora	Průměr, protože v procesu získávání dovedností a přizpůsobování se společnosti není kandidát schopen plně se vyjádřit
	Posouzení souladu poskytnutých informací se skutečností

Postup pro výběr a výběr personálu

1) Určení potřeby personálu:

Fáze 1 -Žádost o pracovní místo. Zodpovědný za fázi 1 - liniový manažer. Aplikace zdůvodňuje nutnost otevření volného místa, potřebu vybavení pracoviště a pracovní povinnosti nového zaměstnance. Žádost o otevření volného pracovního místa vyplní na zvláštním formuláři liniový manažer, v jehož útvaru je otevření volného místa plánováno, a předá jej oddělení lidských zdrojů.

Fáze 2 - Prohlídka volného místa. Zodpovědný za etapu 2 - HR ředitel. Na základě žádosti o otevření volného pracovního místa je provedeno prověření volného pracovního místa (zjištění objektivní potřeby oddělení nového zaměstnance). S kladným výsledkem prověření volného místa je žádost o otevření volného místa zaslána ke schválení řediteli.

Fáze 3 - Popis požadavků na uchazeče formou specifikace jako dodatek k přihlášce na volné pracovní místo. Zodpovědný za etapu 3 - HR ředitel. Specifikaci vypracovává specialista odboru lidských zdrojů spolu s liniovým manažerem na základě žádosti o otevření pracovního místa podepsané ředitelem.

2) Technologie vyhledávání personálu:

Personální ředitel stanoví seznam volných míst na základě požadavků manažerů, vypracuje strategii a taktiku pro vyhledávání kandidátů (v závislosti na volném místě, době potřebné k uzavření pozice, požadavcích na kandidáty a finančních možnostech) výběr metod výběru kandidátů.

Vyhledávání kandidátů se provádí vyvěšováním oznámení o volných místech v těchto zdrojích: masmédia (noviny), personální agentury, personální agentury, specializované a vyšší vzdělávací instituce, střediska práce, internet, specializované stánky v prodejnách. Zodpovědný za zveřejňování informací o volných pozicích - specialista náboru.

Požadavky společnosti na uchazeče a formu pro podání inzerátu a konkrétní média určuje personální ředitel.

Náborový specialista kontroluje vydávání oznámení a zařazuje je do archivu, stejně jako požaduje a předkládá účetnímu oddělení všechny potřebné reportovací účetní doklady (fakturu, potvrzení o absolvování atd.).

3) Technologie výběru kandidátů. Při výběru kandidátů se používají následující metody:

1. Dotazování.

Všechny příchozí hovory na volná pracovní místa přijímá náborář. Zodpovědnost za pozici společnosti, správnost poskytnutých informací - náborový specialista.

Uchazeči na profesionální a vyšší úrovni se vyzývají, aby zaslali životopis nebo přihlášku na adresu e-mailem náborový specialista. Jednou za 2-3 dny personalista zasílá životopisy uchazečů o aktuální volná místa v tištěné podobě personálnímu řediteli.

Zájemce pod úrovní specialisty vyzýváme k vyplnění dotazníků zavedeného formuláře na prodejnách. Vyplněné dotazníky nechávají uchazeči ve schránkách. Každý den v 9:00 sbírá náborový specialista dotazníky od poštovní schránka ukládat a evidovat je s uvedením požadované pozice, zdroje informací o volném místě a požadované mzdové úrovně, tzn. sbírá statistická data.

Náborový specialista zajišťuje vytvoření personální rezervy kandidátů registrací a ukládáním dotazníků / životopisů potenciálně zajímavých kandidátů pro společnost.

2. Vstupní pohovor.

Náborový pracovník informuje HR manažera o počtu uchazečů. Personalista koordinuje termín a místo pohovorů s vedoucím oddělení a informuje recruitera o nutnosti naplánovat pohovor.

Vstupní pohovor s kandidáty od odborné úrovně je veden za povinné účasti personálního ředitele. Vstupní pohovory s kandidáty pod úrovní specialistů vede HR manažer a vedoucí oddělení. Úvodní pohovor s „prostým“ personálem (elektrikáři, řidiči, uklízečky, domovníci) vede náborář a vedoucí jednotky.

Za organizaci vstupních pohovorů je odpovědný náborový specialista. Personalista zaznamenává naplánované pohovory a jejich výsledek do protokolu pohovorů.

3. Psychologická diagnostika (v případě potřeby).

Zodpovědný za vedení náboru specialisty na diagnostiku. Místem diagnostiky je centrála. Čas - každý pracovní den od 11:00 do 13:00.

4. Praxe na pracovišti. Doba trvání 2-5 dní

Na základě výsledků pohovoru a testování liniový manažer společně s HR manažerem rozhodnout o odchodu kandidáta na stáž a určit mentora.

Pozve kandidáta na stáž – recruitera (po pohovoru) nebo HR manažera (při pohovoru). Informuje mentora o termínu uvolnění praktikanta - vedoucího jednotky (povinné).

Doklady doprovázející stáž: memorandum stážisty (vydané stážistovi), program stáže a hodnotící list (vystaví a vyplní mentor). Za vedení stanovené dokumentace a její předložení při závěrečném pohovoru odpovídá vedoucí oddělení.

Na závěr stáže komise ve složení: vedoucí oddělení, liniový manažer, HR manažer, HR ředitel (v případě potřeby) provede závěrečný pohovor a rozhodne o přizvání uchazeče do práce.

Za hodnocení osobních kvalit, motivaci a prognózování profesního úspěchu kandidátů odpovídá HR ředitel / HR manažer. Zodpovědný za hodnocení profesionální kvality, znalostí a dovedností, dále pro rozhodnutí o přijetí uchazeče o práci – vedoucího útvaru.

Oficiální pozvání do práce provádí personální ředitel nebo HR manažer.

Dokumenty, jejichž přítomnost na závěrečném pohovoru je povinná: profil uchazeče, výsledky psychologického testování, program pětidenní stáže. Za organizaci a kontrolu průběhu stáže a závěrečného pohovoru odpovídá HR manažer.

Ve fázi stáže kandidáta náborový specialista kontroluje doporučení kandidáta. Referenční formulář je přiložen k dotazníku. Za kontrolu referencí je odpovědný náborář.

Postup registrace pracovního poměru s uchazečem

1. Příprava na ucházení se o zaměstnání.

Na výzvu uchazeče k práci sepíše uchazeč žádost o zaměstnání. Přihlášku schvaluje vedoucí jednotky (tužkou).

Zodpovídá za správnost vyplnění přihlášky, datum přijetí a název pozice - vedoucí útvaru. Uchazeč si přihlášku vezme s sebou a předloží ji spolu s dalšími doklady v den formalizace pracovního poměru inspektorovi personálního oddělení.

Uchazeč dostane seznam dokumentů, které musíte mít u sebe, když se ucházíte o zaměstnání. Formuláře žádostí o zaměstnání a seznam dokumentů uchovávají vedoucí kanceláře. Zodpovědnost za vystavování formulářů - office manager.

2. Registrace do práce a počáteční adaptace.

Za provedení a správnost registrace do práce v souladu se zákoníkem práce Ruské federace je odpovědný personální inspektor. Registrace pracovněprávních vztahů se zaměstnancem se provádí každý den v 9:00 v centrále.

Inspektor personálního oddělení seznámí zaměstnance s organizační strukturou společnosti, hlavními předpisy, pravidly, sociálním balíčkem, úřední povinnosti atd.

Za vývoj seznamovacího balíčku (adaptace) odpovídá HR manažer. Za seznámení odpovídá inspektor personálního oddělení.

4. Organizace procesu hodnocení a certifikace personálu

Personální hodnocení se provádí formou měsíčního hodnocení (posuzování výsledků práce zaměstnance a jejich souladu s normou práce na daném pracovišti) a formou periodických certifikací (posuzování shody kvalifikace zaměstnance s požadavky na tuto pozici)

Cíle hodnocení:

Hodnocení výsledků činnosti a úrovně kvalifikace specialisty

Rozhodování přímo související se změnou kompenzačního balíčku (potvrzení své hodnosti, změna hodnosti nahoru nebo dolů)

Identifikace potenciálu, plánování obchodní kariéry

Poskytování zpětné vazby od vedení, zvyšování pracovní motivace

Plánování školení zaměstnanců

Rozhodování související s rozvojem podniku (změna organizační struktury, školení, personální rozšiřování atd.), s posouzením činnosti celého oddělení nebo divize (zjištění pracovních problémů)

Informování zaměstnance o očekáváních a požadavcích podniku, jeho plánech a připravovaných projektech

Měsíční hodnocení

Měsíční hodnocení zaměstnanců provádí liniový vedoucí jako součet výsledků za měsíc. Do 3. dne liniový manažer hodnotí každého svého zaměstnance podle tří bloků kritérií (vedoucí úseků a oddělení podle čtyř bloků kritérií):

Blok A: Normy disciplinární práce

Blok B: Technologické pracovní standardy Soulad se zavedenou technologií (žádné chyby)

Blok B: Behaviorální pracovní standardy

Blok D: Standardy pro organizaci práce oddělení (pro vedoucí sekcí a oddělení)

Nadřízený měsíčně předkládá komisi ke zvážení návrh na změnu (zvýšení nebo snížení) kategorie (pro každou pozici je 15-25 kategorií a podle toho 15-25 platových stupňů) s povinnými argumenty.

Návrh liniového vedoucího v období do 7. dne aktuálního měsíce projednává komise ve složení: liniový manažer + ředitel režie + zástupce. ředitel + HR ředitel. Konečné rozhodnutí o navržených změnách je učiněno na základě jeho porovnání s výsledky práce celého útvaru nebo útvaru.

Před vydáním mezd za uplynulý měsíc musí liniový manažer provést pohovor s každým svým zaměstnancem a oznámit rozhodnutí změnit či nezměnit svou hodnost.

Osvědčení

Certifikaci podléhají všichni zaměstnanci podniku s praxí v podniku od 1 měsíce (včetně všech vedoucích všech oddělení a divizí).

Certifikace může být následujících typů:

na konci zkušební doby
další
mimořádný

Při přijetí nebo převedení na jinou pozici je stanoven termín pro první atestaci (nejdříve měsíc po skutečném přijetí do práce a nejpozději 2 týdny po skončení zkušební doby).

Další certifikace se provádí každých 6 měsíců na pozice: obchodní asistent, pokladní, skladník, vedoucí kanceláře, speditér. U ostatních pozic se další atestace provádí každoročně.

Mimořádná certifikace se provádí na návrh přímého nadřízeného certifikované osoby. Svou touhu podstoupit mimořádnou certifikaci může deklarovat i sám zaměstnanec. V případě, že jej přímý nadřízený odmítne doporučit k předčasné recertifikaci, může se pracovník s tímto dotazem obrátit na vyššího manažera (prostřednictvím úrovně), jehož rozhodnutí o přijetí k certifikaci je konečné.

Výsledky certifikace jsou základem pro založení kvalifikační kategorie velikost základní části mzdy (náklady na hodinu s hodinovou mzdou).

Postup certifikace

Fáze 1 - vyplnění certifikačního listu certifikovaným zaměstnancem. Odpovědný - pracovník personálního oddělení.

Fáze 2 - profesionální testování. K hodnocení zaměstnanců na pozicích prodavač, pokladní, skladník, účetní, personální inspektor apod. slouží odborné testy (dotazníky skládající se z 10-50 otázek vztahujících se k předmětové činnosti zaměstnance). Za aktualizaci dotazníků, provádění testů a kontrolních testů odpovídá personální ředitel.

3. etapa - analýza výsledků práce za certifikované období.
Zodpovědný - bezprostřední nadřízený (připravuje charakteristiku certifikovaného zaměstnance).

4. fáze - certifikační pohovor. Pro vedení atestačního pohovoru je vytvořena atestační komise (3-7 osob), ve které je přímý nadřízený certifikovaného pracovníka, vedoucí útvaru, zástupce oddělení lidských zdrojů (stálí zaměstnanci), vedoucí navazujících oddělení , zástupce. CEO (proměnné složení). Předsedou atestační komise je zástupce odboru lidských zdrojů.

Jednání atestační komise by mělo probíhat v přátelské, nezaujaté atmosféře v pracovní čas. Certifikační komise před začátkem pohovoru se seznámí s charakteristikou bezprostředního nadřízeného. Členové atestační komise kladou certifikované osobě otázky a podle zjištěných faktorů zapisují známky do anonymního hodnotícího archu. Za vše hotovo hodnotící listy zobrazí se průměrná známka, která se zaokrouhlí nahoru - jedná se o kvalifikační kategorii certifikovaného zaměstnance. Při atestaci manažerů a některých specialistů podniku je výsledkem certifikace kvalita stupeň A,B,C,D(reálné výsledky práce a kompetence na úrovni očekávané, nižší, výrazně nižší nebo vyšší než očekávané). Na závěr atestačního pohovoru se vyplní první část atestačního listu, kde jsou uvedena doporučení atestační komise.

Výsledky certifikace

Výsledky atestace jsou předloženy proti podpisu atestovanému zaměstnanci nejpozději do 1 týdne po atestačním pohovoru. Zodpovědný - bezprostřední nadřízený (přímý nadřízený při osobní schůzce vysvětlí výsledky certifikace, přidělenou kategorii a odpovídající mzdu, dále připomínky a doporučení certifikační komise, osobní úkoly na uvedenou dobu). Výsledkem certifikace může být jak zvýšení kvalifikační kategorie, tak její snížení, navíc kategorie může zůstat nezměněna.

Na základě výsledků certifikace a personální rezerva podniky (první kandidáti na postup a na volná místa v jiných divizích podniku). Veškeré informace získané na základě hodnocení zaměstnance (včetně výsledků hodnocení) jsou důvěrné a jsou uloženy na personálním oddělení.

5. Hlavní ustanovení vnitřního pracovního řádu v LLC _____

Vnitřní pracovní předpisy - místní normativní akt ___________________, který v souladu se zákoníkem práce Ruské federace a dalšími federálními zákony upravuje postup při přijímání a propouštění zaměstnanců, základní práva, povinnosti a odpovědnost stran zaměstnanecká smlouva, pracovní doba, doba odpočinku, pobídky a sankce vůči zaměstnancům, jakož i další otázky související s úpravou pracovněprávních vztahů ve Společnosti.

Zaměstnání v Organizaci je vykonáváno na základě uzavřené pracovní smlouvy. Při uzavírání pracovní smlouvy předloží osoba nastupující do zaměstnání na personální oddělení Společnosti doklady uvedené v čl. 65 zákoníku práce Ruské federace. Pracovní poměr je formalizován příkazem ředitele společnosti, vydaným na základě uzavřené pracovní smlouvy.

Pro všechny zaměstnance přijaté na pracovní smlouvu na hlavní pracovní poměr, kteří ve Společnosti odpracovali déle než 5 dnů, jsou pracovní knihy vedeny způsobem stanoveným platnou legislativou.

Pracovní smlouvu lze ukončit z podnětu zaměstnance a zaměstnavatele na základě a způsobem stanoveným zákoníkem práce Ruské federace. Ukončení pracovní smlouvy je formalizováno příkazem ředitele.

V den výpovědi je zaměstnavatel povinen dát zaměstnanci jeho pracovní sešit se záznamem o propuštění do něj, další dokumenty související s prací - na písemnou žádost zaměstnance a proveďte s ním konečné vyúčtování.

LLC ____________ a zaměstnanci společnosti mají práva a nesou povinnosti způsobem stanoveným zákoníkem práce Ruské federace. Výčet povinností (prácí), které každý zaměstnanec vykonává ve své pozici, odbornosti, profesi, je určen pracovní náplní (funkční povinností) sestavenou s přihlédnutím k ustanovením Jednotného sazebníku a kvalifikace příručky prací a povolání pracovníků, Kvalifikační příručka pozice manažerů, specialistů a dalších zaměstnanců.

Společnost zavádí tři typy pracovních rozvrhů:

1) denní práce s pětidenním pracovním týdnem s normálním
pracovní doba (40 hodin týdně). Začátek práce - 09:00 Konec práce - 18:00. Přestávka od 13:00 do 14:00. Volné dny: sobota, neděle.

2) denní práce s šestidenním pracovním týdnem s normálním
pracovní doba (40 hodin týdně).

3) směnný režim pracovní doby; víkendy, dle rozvrhu směn. Cyklus - pět pracovních dnů, dva dny volno.

Harmonogram práce stanoví zaměstnanec v pracovní smlouvě;

Na základě výrobní úkoly a funkční odpovědnosti určitých kategorií zaměstnanců, pružnou pracovní dobu, nepravidelnou pracovní dobu nebo částečnou pracovní dobu lze stanovit v jednotlivých pracovních smlouvách.

Práce mimo obvyklou pracovní dobu je vykonávána z podnětu zaměstnance - částečný úvazek nebo z podnětu zaměstnavatele - práce přesčas a nesmí přesáhnout 4 hodiny denně a polovinu měsíčního normativu pracovní doby. aplikace práce přesčas Zaměstnavatel může ve výjimečných případech provádět s písemným souhlasem zaměstnance způsobem a v mezích stanovených pracovněprávními předpisy.

Zaměstnavatel je povinen odvolat z práce (neumožnit práci) zaměstnance z důvodů uvedených v čl. 76 zákoníku práce Ruské federace.

Práce o víkendech i mimo ni dovolená povoleno pouze zaměstnancům těch oddělení, ve kterých je zřízena směnná činnost; u všech ostatních kategorií zaměstnanců není práce o víkendech a svátcích povolena. Pracovní doba v den předcházející dni svátku se zkracuje o 1 hodinu.

Zaměstnancům je poskytována roční základní placená dovolená v délce 28 kalendářních dnů. Nepracovní svátky připadající na dobu dovolené se nezapočítávají do počtu kalendářních dnů dovolené a nejsou propláceny.

Na základě dohody mezi zaměstnancem a společností může být roční placená dovolená rozdělena na části; V tomto případě musí být délka jedné z částí dovolené alespoň 14 kalendářních dnů.

Poskytování dovolené za kalendářní rok se uskutečňuje v souladu s rozvrhem dovolených a na základě písemné žádosti zaměstnance.

Na písemnou žádost zaměstnance společnost poskytuje další placené volno v délce 3 pracovních dnů v těchto případech: registrace manželství (manželům), narození dítěte (rodičům dítěte), úmrtí blízkého příbuzného (rodiče, děti, manželé, bratři, sestry).

Za příkladné plnění pracovních povinností, úspěch v pracovní soutěži, zvyšování produktivity práce, zlepšování kvality výrobků, nepřetržitou a bezchybnou práci, inovaci v práci a za další úspěchy v práci se uplatňují následující pobídky:

1) odměňování hodnotným dárkem;

3) výplata peněžního bonusu;

3) prohlášení o vděčnosti.

Pobídky jsou oznámeny v objednávce, upozorněny na celý tým a zapsány do sešitu zaměstnance. Při uplatňování pobídkových opatření je poskytována kombinace morálních a materiálních pobídek pro práci.

6. Hlavní ustanovení schématu motivace stavebního materiálu v LLC ________

Systém odměňování a motivace zaměstnanců LLC _________ je zaměřen na zajištění stabilního garantovaného rozvoje jejích výrobních a obchodních divizí. Účelem mzdového systému je určit podíl a přínos každého zaměstnance jako výsledek práce jednotky a podle těchto kritérií rozdělovat příjem jednotky.

Základem pro výplatu mezd zaměstnancům útvarů je mzdový fond, který zahrnuje tyto platby v hotovosti:

Plat v hotovosti:

mzda za vykonanou práci;
motivační platby;
vyrovnávací platby související se zvláštním způsobem práce a pracovními podmínkami;
platba za neodpracovanou dobu.

Systém odměňování a motivace zaměstnanců je založen na následujících principech:

zaměřit se na dosažení konečného výsledku;
kombinace kolektivního a osobního zájmu;
platba v závislosti na množství a složitosti práce;
odmítnutí vyrovnání mezd;
normativní metoda plánování práce;
povzbuzení pro kombinování profesí;
mzda zaměstnance je úředním tajemstvím;
hodnocení práce provádí přímo vedoucí;
dodatečné platby na úkor sociálních dávek a záruk;
příplatek za senioritu;
pokuty za způsobení materiální a morální škody.

Celková mzda zaměstnance na plný úvazek (manažer, specialista) se skládá z oficiální mzdy a bonusu na základě výsledků práce za čtvrtletí. Mzda zaměstnanců obchodního oddělení se skládá ze služebního platu a odměny za konečný výsledek činnosti a u zaměstnanců obchodního oddělení, hodinová platba práce. Oficiální plat zaměstnance společnosti je určen personální tabulkou a je pevně stanoven v jeho smlouvě.

Pevná část mzdy (úřední plat) zaměstnanců útvarů se určuje na základě systému kategorií. Přiřazení vykonávané práce určitým tarifní kategorie(funkce) a přidělování odpovídající kvalifikace zaměstnancům provádí bezprostřední nadřízený způsobem stanoveným dokumenty upravujícími vztahy mezi zaměstnancem a společností. Přiřazení k zaměstnanci vyšší hodnosti, a tedy zvýšení mezd, se provádí na základě výsledků pravidelné certifikace.

Tarifní sazby (platy) podle kategorií jsou rozlišeny podle náročnosti vykonávané práce a posouzení potenciálu zaměstnance. Výše odměny za konečný výsledek je určena výsledky práce za měsíc.

7. Hlavní ustanovení schématu pro budování nemateriální motivace v LLC ______

Systém nemateriální motivace zaměstnanců LLC _______ zahrnuje následující metody:

děkovné oznámení;
udělování čestných certifikátů LLC __________
zařazení do rezervy pro postup do vyšší funkce;
Děkujeme zaměstnancům společnosti za následující úspěchy:
výkon na vysoké úrovni svých pracovních funkcí;
výrazné zlepšení technologií používaných ve společnosti;
přeplnění plánovaných cílů;
pokrok ve zlepšování kvality prováděné práce a poskytovaných služeb;
provádění samostatných, jednorázových akcí jménem vedení společnosti nebo divize;

Čestné osvědčení se uděluje zaměstnancům za svědomitou a bezvadnou práci, odborné dovednosti a minimálně 1 rok praxe v organizaci, jakož i za přispění k rozvoji organizace a dosažení strategických cílů společnosti.

Zařazení do rezervy pro postup na vyšší pozici. Atestační komise na základě výsledků atestace má právo předkládat vedoucímu organizace k posouzení motivovaná doporučení k jeho zařazení do zálohy pro postup do vyšší funkce.

Pokud vedoucí oddělení považuje za nutné zaměstnance povzbudit, připraví prezentaci adresovanou vedoucímu organizace o poděkování zaměstnanci, odměňování diplom nebo rozhodnutí povýšit zaměstnance na vyšší pozici. Všechna pobídková rozhodnutí jsou přijímána na příkaz generálního ředitele nebo na příkaz jeho zástupců a vedoucích odborů a jsou oznamována na valné hromadě zaměstnanců.

Záznam o vyhlášení poděkování, udělení čestného vysvědčení nebo rozhodnutí o povýšení zaměstnance na vyšší pozici s uvedením data a čísla objednávky (pokynu) k povýšení se zapíše do osobní karty zaměstnance v informační základně.

8. Hodnocení organizace personálního řízení v LLC _______

Personální management v LLC __________ se vyznačuje poměrně vysokou úrovní organizace. Všechno personální procesy jsou jasně upraveny, téměř všechny postupy jsou zakotveny v předpisech, pokynech, pravidlech atp. Je zde jasné rozdělení funkcí personálního managementu do oblastí: nábor, rozvoj a hodnocení, personální evidence a celkové řízení oddělení a také vypracování strategie rozvoje lidských zdrojů.

________ LLC využívá moderní personální technologie při výběrovém řízení, v systému materiálních a nemateriálních pobídek, hodnocení a certifikace personálu. Firemní etika je rozvíjena a založena na vzájemné pomoci, kreativitě a seberealizaci každého zaměstnance.

Organizace pravidelně pořádá nejrůznější školení, školicí semináře, které umožňují udržovat a zlepšovat dovednosti zaměstnanců na správné úrovni. Pro nové zaměstnance onboardingový program zajišťuje úvodní školení a mentoring.

Výsledky vývoje a projektů jsou pečlivě sledovány prostřednictvím komplexní statistické analýzy s cílem identifikovat nejúčinnější způsoby implementace.

___________ LLC také spolupracuje s náborovými a poradenskými organizacemi na zlepšení efektivity personálních rozhodnutí.

Dobrý den milý čtenáři.

Tento článek je rozdělen do následujících částí:

Jak vypočítat dny na cvičení
Pak ukázka vyplňování deníku pregraduální praxe
Mnoho položek, které lze použít při vyplňování deníku
Některé důležité otázky na konci článku

Pokud nechcete sami vyplňovat deník pregraduální praxe – vždy si ho můžete objednat na jakékoli výměně studentů – je to poměrně levná práce, kterou za vás uděláme ve velmi krátké době.

Na objednejte si cvičný deník, mohu vám doporučit využít jakoukoli výměnu studentských prací, například author24 - jednoduše proto, že účinkujících je nejvíce: https://author24.ru/

Jak vyplnit deník pregraduální (nebo průmyslové) praxe ekonoma? Chcete-li jej dokončit, musíte provést několik kroků:

Určete, kolik dní cvičení celkem trvá (je to napsáno v tréninkové příručce nebo v objednávce cvičení, možnosti: 2 týdny, 4 týdny, 8 týdnů)
Zapište si do diáře data - od prvního dne do posledního (kromě víkendů).
Termíny lze zobrazit pomocí této služby:.
To znamená, že na každý týden v praxi budete mít v diáři 5 řádků (pondělí, úterý, středa, čtvrtek, pátek).
Naproti tomu každý den budete muset napsat několik úkolů, které jste udělali. Získáte něco podobného jako na obrázku níže. Splnění bude označeno vedoucím. Obvykle píší slovo „hotovo“.
Pokud jste ve skutečnosti v praxi vůbec neexistovali, budete muset přijít s body. V každé buňce by mělo být 3-5 kusů.

Myslím, že už chápete logiku vyplňování deníku. Následuje seznam možných položek a některé důležité otázky.

Seznámení s firmou jako celkem
Seznámení s vedením podniku a jeho přímým nadřízeným
Seznámení s vedoucím praxe
Evidence dokladů při příjezdu na praxi
Podepsání objednávky o přístupu do podniku
Absolvování bezpečnostní instruktáže
Seznámení s ustanovením o obchodním tajemství
Podepisování dokumentů obchodního tajemství
Koučování firemního chování
Seznámení se zaměstnanci organizace
Seznámení s organizační strukturou organizace
Sestavení organizačního schématu vedení společnosti
Seznámení s činností organizace jako celku
Hodnocení rozsahu práce firmy
Historie vzniku a vývoje podniku
Draftování stručný popis podniky
Seznámení s podnikovým průmyslem v Rusku
Studium právních aspektů činnosti organizace
Studium právních aktů upravujících činnost podniku
Sepsání smlouvy o poskytování poradenské služby firemní klient
Kopírování kupních smluv a jejich úprava pro nové zákazníky
Odpovídání na telefonáty a telefonické konzultace
Přijímání servisních požadavků
Vyplňování faktur
Vyplňování účtenek
Sběr zpráv o provozní činnosti organizace
Studium archivů organizace
Kopírování a ukládání dokumentů organizace k archivaci
Účast na jednáních s dodavateli
Účast na provozní poradě
Odsouhlasení vyrovnání s protistranami na základě účetní závěrky
Provádění změn u protistran v programu 1C: Enterprise
Studium teorie na téma práce a zpráva
Výběr zdrojů pro analýzu
Sestavení seznamu aplikací
Sestavení seznamu referencí
Příprava aplikací s reportováním
Sestavování tabulek s obecnými ukazateli organizace
Příprava a analýza účetních dokladů
Příprava struktury analýzy finanční situace
Výběr sekcí pro vedení finančního stavu
Kontrola shromážděných dokumentů na překlepy a další chyby
Posouzení dynamiky a struktury majetku společnosti
Posouzení dynamiky a struktury kapitálu společnosti
Hlavní ukazatele ekonomické kondice organizace
Hlavní ukazatele hospodářských výsledků organizace
Hodnocení hlavních ukazatelů ekonomického stavu a hospodářských výsledků
Studium technických a ekonomických ukazatelů podniku
Příprava materiálů pro analýzu
Analýza schémat
Výběr částí analýzy
Prostudování formulářů hlášení používaných organizací
Příprava manažerského reportingu pro analýzu
Analýza ukazatelů finanční a ekonomické aktivity podniku
Posouzení ekonomického zabezpečení podniku
Analýza marketingových aktivit podniku
Analýza cen konkurence a příprava vysvětlivky pro manažera
Analýza cash flow, úvěrových a zúčtovacích transakcí
Studium personálního obsazení podniku a organizačních úkolů podniku
Provádění analýzy hotové výrobky a zásoby
Analýza dlouhodobého a nehmotného majetku
Analýza efektivity práce a kalkulace mezd
Posuzování odpisů zařízení v podniku
Podílení se na kontrole vyplňování výkazů společnosti
Příprava výchozích dat pro individuální úkol
Komunikace s vedoucím o poslání a cílech organizace
Studium organizace, hlavní činnosti, složení a struktura organizace.
Studium normativní dokumenty upravující činnost organizace, druhy a obsah ustavujících dokumentů, organizační a právní forma podniku, forma vlastnictví, druhy statutárních činností.
Ustavující dokumenty a hlavní právní akty
Zkoumání odpovědnosti a popis práce zaměstnanci organizace.
Studium technických a ekonomických ukazatelů.
Úvod do účetních postupů.
Studie organizace systému plateb a pobídek.
Studium plánů prodeje organizace, studie plánovacích standardů, zakázky na organizaci plánování v organizaci, pokyny a objednávky.
Studie hlavních ukazatelů používaných k hodnocení činnosti organizace.
Hodnocení rozvahy podniku (dynamika závazků a pohledávky, zásoby, hotové výrobky na skladě, rozvaha atd.)
Analýza pohledávek, studie vlastních, půjčené peníze, analýza tvorby pracovního kapitálu organizace.
Analýza splatné účty organizací.
Studium pořadí a mechanismu tvorby cen (určování nákladů) prodávaného zboží.
PC, programy a kancelářské vybavení používané při práci instituce.
Práce v programu "1C Enterprise 8.0" a "Klient-Banka".
Provedení analýzy finanční stability podniku
Provádění hodnocení likvidity podniku
Provádění hodnocení platební schopnosti organizace.
Studium praxe vztahů mezi organizací a bankami a dalšími úvěrovými institucemi.
Studium platebních a zúčtovacích postupů působících v organizaci
Stav vypořádání a platební kázeň.
Studium forem výpočtů používaných organizací.
Podílení se na přípravě primárních dokumentů (faktury, nákladní listy)
Studium vztahu k daňovým institucím, rozpočty různých úrovní, mimorozpočtové fondy.
Studium vztahu se zákazníky (dodavatelé a zákazníci nebo nákupčí).
Účast na platebních a zúčtovacích pracích.
Prostudování postupu tvorby, vývoje a schvalování sortimentu
Studium zdrojů příjmu zboží
Analýza sortimentu. Práce s ceníky
Seznámení s objednávkou převzetí a dodání zboží, jejich dokumentace a typy používaných vozidel.
Podílení se na přípravě primárních dokumentů.
Podílení se na přípravě žádostí o dovoz výrobků od dodavatelů.
Studie práce s dodavateli pro stanovení cenové hladiny za dodávané zboží.
Seznámení s propagační aktivity podniky
Účast na objednávání propagačních produktů, vizitek, suvenýrů pro zákazníky atd.
Nauka o organizaci odpovědnosti.
Prostudování postupu při provádění inventur, vymáhání ztrát a manka.
Provádění hodnocení ekonomické situace.
Analýza výsledovky
Analýza vlastního kapitálu organizace.
Studium smluv dodavatelů a odběratelů.
Práce s primárními dokumenty a korespondencí.
Prostudování požadavků na návrh zprávy
Sestavení šablony zprávy
Sestavení obsahu zprávy
Vypracování zprávy o stáži
Ověření závěrů a oficiálních dokumentů organizace
Vypracování závěrů o provedené analýze
Příprava tabulek a grafů ve zprávě
Identifikujte oblasti pro zlepšení
Studium podobných situací v jiných společnostech
Navrhování doporučení pro zlepšení činnosti společnosti
Návrh na zlepšení
Příprava návrhu zprávy z praxe
Vyplnění cvičného deníku
Získání charakteristiky vedoucího praxe z podniku
Předložení zprávy k ověření vedoucímu praxe
Příprava konečné verze cvičné zprávy
Vypracování protokolu z praxe a jeho předložení k ověření vedoucímu praxe.
Sběr listin, podpisů a pečetí

Nyní několik důležitých otázek, které vyvstávají při jeho vyplňování.

Je cvičný deník přísně kontrolován? Ne, ne striktně. Jednoduše popisuje, co účastník dělá každý den na místě cvičení. Co je třeba zkontrolovat. Podrobněji kontrolují cvičnou zprávu (o tom více).
Dá se do něj psát přímo, bez konceptů? Ano můžeš. Někteří studenti vyplňují tento deník těsně před složením zkoušky. I když máte pochybnosti, můžete to nejprve udělat na konceptu. Ale nedává to moc smysl.
A když každé pondělí dělá ekonom to samé, pak můžete psát takhle – každé pondělí to samé? Můžete udělat totéž, pokud vás to nechytne: používejte synonyma, změňte pořadí položek a tak dále
Je možné napsat totéž, pokud je to pravda? V zásadě je možné totéž. Ale zase je lepší se trochu sjednotit. Například: analýza plnění plánu = posouzení dosažení cílů pro obrat.
Kam umístit razítka do cvičného deníku (Inzhekon). Je nutné umístit tři kulaté pečeti podniku (od jara 2013): na titulní straně(přes slova "vedoucí praxe z podniku"); v charakteristice pro studenta z místa praxe(v pravém dolním rohu); v posudku vedoucího praxe z organizace(také v pravém dolním rohu).

Své dotazy ohledně pregraduální praxe pro ekonomické obory můžete pokládat v komentářích k tomuto článku nebo v kontaktu.

"Togliatti State University"

Ústav financí, ekonomiky a managementu

Katedra financí a úvěru

DENÍK

PRAXE STÁŽ

Studentský _________________________ kurz ________________________ skupina

Speciality_ 080105.65 "Finance a úvěr" ________________________

Příjmení, jméno, patronymie studenta _____________________________________

Ústav financí, ekonomiky a managementu __________________________

Název organizace, podnik ______________________________

2013 akademický rok

jáKALENDÁŘNÍ PODMÍNKY PRAXE

Vedoucí praxe

Z univerzity

Příjmení Kovalenko________________________________

název Oksana _____________Prostřední jméno____ Grigorjevna

Pozice, akademický titul, titul___ PhD v oboru ekonomie, docent

Z podniku

Příjmení _________________________________________

název _______________ prostřední jméno _ ______________________

Pracovní pozice_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

SCHVÁLIT

Hlava Katedra financí a úvěru

"_____" _________________ 201___

II.ÚKOL ODBORU

11.02.2013-15.02.2013

Získání dovedností při vyplňování a sestavování finanční dokumentace organizace pod vedením vedoucího pregraduální praxe.

18.02.2013-22.02.2013

Detailní studium a analýza a hodnocení finančních činností. Podrobná studie struktury finančního řízení organizace. Poskytování informací o studiu finančních činností vedoucímu pregraduální praxe z organizace. Tvorba zprávy a deníku o absolvování bakalářské praxe. Podepsání této dokumentace vedoucím praxe.

PROTI. OBSAH TEORETICKÝCH LEKCÍ

datum	Téma	Příjmení, iniciály a funkce vedoucího studia
	Seznámení se zavedenými pravidly vnitřní předpisy, pravidla chování, zavedený způsob práce, práce a odpočinku.
	Analýza a vyhodnocení finančních (účetních) informací na příkladu organizační dokumentace.
	Získání dovedností při vyplňování a sestavování finanční dokumentace organizace.

VI. VĚDECKÝ VÝZKUM PRÁCE STUDENTŮ PŘI VÝROBĚ

č. p / p		Závěr vedoucího podniku k práci studenta
	Sběr, analýza a vyhodnocování finančních informací organizace.
	Plnění a tvorba finanční dokumentace (vykazování).	Práce byla dokončena bez připomínek

VII. POUŽÍVÁNÍ POČÍTAČE K PROVEDENÍ ÚKOLU V PRAXI

V období pregraduální praxe byly využívány počítače se zavedenými právními systémy „Garant“, „Konzultant“ za účelem shromažďování a studia teoretického materiálu souvisejícího s finanční činností organizace a programem služeb „1C: Účetnictví“ – sběr a zpracování finančních informací.

VIII. CHARAKTERISTIKA DLE VÝSLEDKŮ PRAXE

Student _________________________________________________________________

(příjmení, iniciály)

CELÉ JMÉNO. student absolvoval vysokoškolskou praxi od 24. prosince 2012 do 24. února 2013. Během bakalářské praxe prokázal vysokou úroveň teoretické i praktické přípravy, dobrá znalostčtení účetních výkazů a finančních záznamů. Během celé pregraduální praxe F.I.O. žák odpovídal za zadanou práci. Aktivně se podílel na studiu finanční dokumentace, pomáhal (a) zaměstnancům finanční oddělení organizací při shromažďování a zpracování dokumentace, provedla rozbor a hodnocení finanční a ekonomické činnosti organizace za poslední tři roky, seznámila se s postupem vedení finančních dokumentů, s postupem při ukládání forem přísného výkaznictví, zúčastnila se v různé každodenní práci.

Připomínky k předání praxe do F.I.O. žádný student.

Vedoucí praxe od

podniky ___________________________________

(podpis)

jáX. POSOUZENÍ VEDOUCÍHO VEDOUCÍHO Z UNIVERZITY NA VÝSLEDKY PRAXE

datum	Připomínky a pokyny vedoucího praxe z univerzity

VZDĚLÁNÍ

STÁTNÍ UNIVERZITA VLADIVOSTOK

EKONOMIKA A SERVIS)

INSTITUT KORESPONDENCE A DÁLKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

GR. D / BUP-12-032 ________________________ A.E. Bojovníci

Dozorce

Umění. učitel _______________________

Dozorce

z podniku _________________________

Vladivostok 2014

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

Stát vzdělávací instituce vyšší profesionální

vzdělání

EKONOMIKA A SERVIS »

INSTITUT PRÁVA A SPRÁVY

PŘEDSEDA HR MANAGEMENTU A PRACOVNÍHO PRÁVA

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evgenievich

Katedra "Personálního managementu a pracovního práva" gr. D/BUP-12-032

Odesláno společností Scientific Progress - M LLC

Na úvodní stáž v oboru "Personální management"

Vedoucí praxe: ____________________________

Známky za dokončení a načasování cvičení

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

Státní vyšší odborná vzdělávací instituce

vzdělání

„VLADIVOSTOK STÁTNÍ UNIVERZITA

EKONOMIKA A SERVIS »

INSTITUT PRÁVA A SPRÁVY

PŘEDSEDA HR MANAGEMENTU A PRACOVNÍHO PRÁVA

DENÍK

Student 2. ročníku gr. D/BUP-12-032

Bojcov Anton Evgenievich

Místo stáže

Vedoucí praxe z podniku ____________________________________

(příjmení, jméno, příjmení, pozice)

Pododdělení		Podpis vedoucího praxe

	Studium postupu registrace Scientific Progress-M LLC a licencí.
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC.	Studie profilu produktu společnosti Scientific Progress - M LLC
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Víkendy
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Studium struktury řízení společnosti Scientific Progress-M LLC na základě personální tabulky.

Pododdělení	Stručný popis provedené práce	Podpis vedoucího praxe

Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Studie profilu produktu společnosti Scientific Progress-M LLC
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Analýza polohy, charakteristik a charakteristik obsluhovaného obyvatelstva.
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Víkendy
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Úvod do personálního obsazení.
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Seznámení s vlastnostmi organizace práce personalisty společnosti
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Studium pracovní smlouvy LLC "Scientific Progress-M"
Oddělení lidských zdrojů vědeckého pokroku-M LLC	Studium motivační složky obchodního oddělení

Začátek tréninku 02.06.2014 Konec tréninku 21.06.2014

Podpis stážisty_________________

___________________________________________

(příjmení, jméno, patronymie hlavy)

____________________________

osobní podpis

Zpětná vazba k práci studenta VSUES na základě výsledků pregraduální praxe

Student Boytsov A.E., skupina D / BUP-12-032, 2. ročník, Institut práva a managementu, specializace "Personální management") v období od 6. 2. 2014 do 20. 6. 2014 absolvoval úvodní praxi ve společnosti LLC " Vědecký pokrok – M „jako pracovník personálního oddělení – praktikant.

Profesní důležité kvality budoucího specialisty odhalené během praxe byly hodnoceny podle 5bodového systému takto:

Profesně - obchodní a organizační kvality

Osobní kvality

Úroveň vzdělání budoucího specialisty v souladu s požadavky vaší organizace se odhaduje jako

V zájmu zlepšení „kvality“ a konkurenceschopnosti budoucího specialisty na trhu práce je třeba věnovat pozornost

rozvoj kvalit,

osvojení znalostí,

Zlepšení praktických dovedností a dovedností,

Formování kultury chování

Jiné (uveďte problémové oblasti)

Vedoucí praxe

z podniku _______________________________________________________________

(pozice, příjmení I.O.)

Úvod ................................................. ................................................. .. ........................................ deset

První blok. Teoretický základ personální management ................................................. ................ ......... jedenáct

Druhý blok ................................................. ...................................................... ............................................................ ... čtrnáct

1 obecné charakteristiky podniky ................................................. ...................................... čtrnáct

2 Analýza činnosti podniku ................................................. .................................................................... . patnáct

3 Řízení personální motivace a pobídek ...................................................... ............... ............... osmnáct

3.1 Provedení sociologické studie zdrojů a typů motivace ...................................... ....... 18

3.2 Efektivita organizace a motivace personálu ...................................... ............................. 19

3.3 Vliv hygienických faktorů na motivaci personálu ...................................... ...................... .............. dvacet

3.4 Faktory vnitřní motivace................................................................ ................................................................... ................. ... 24

Třetí blok ................................................. .................................................. ................................................... 29

Závěr................................................. ................................................. ...................................... třicet

Seznam doporučení ............................................... ................................................................... .................................. 31

V souladu s cílem byly stanoveny tyto úkoly:

prostudovat koncepci a určit místo personálu jako nejdůležitějšího zdroje organizace;
studovat metodické základy pro výběr a hodnocení personálu v organizaci;
analyzovat teorii vývoje personální motivace v zahraničí a určit možnosti využití zahraniční zkušenosti v této oblasti v podmínkách tuzemských organizací;
prozkoumat problémy personální politiky a fluktuace zaměstnanců ve společnosti Scientific Progress-M LLC
rozvíjet zásady a metody motivace pracovníků v organizaci;
odůvodnit mechanismus výběru, hodnocení a motivace pracovníků v oddělení organizace;
vypracovat organizační projekt pro zlepšení procesu náboru a hodnocení personálu;
vypracovat doporučení ohledně motivace zaměstnanců;
otestovat metodologii a způsob fungování navrženého mechanismu prostřednictvím empirického výzkumu s využitím sociologických metod.

Předmětem studia je proces personálního řízení v odděleních Scientific Progress-M LLC.

Předmětem studie je organizace LLC "Scientific Progress-M"

Jako výzkumné metody byly použity nástroje ekonomické analýzy, metody statistického výzkumu, jako jsou dotazníky, průzkumy, testování.

Aby organizace mohly úspěšně konkurovat na rychle se rozvíjejícím trhu, musí neustále a komplexně zlepšovat své aktivity. Oddělení marketingu, prodeje, financí, logistiky se stále aktivněji orientují na západní modely a postupy, zavádějí se IT systémy, vznikají nové značky.

Ve srovnání s výše uvedenými aspekty práce firem zůstává oblast personálního řízení v některých případech stále nejméně technologickou a zvládnutelnou.

A protože každá organizace je jeden celek, každý její „slabý článek“ nevyhnutelně ovlivňuje produktivitu ostatních částí podnikového mechanismu (výroba, marketing, finanční blok atd.).

Proto lídři velkých ruských společností stále více pociťují potřebu budovat efektivní systémy personálního řízení. Jakékoli inovace – ať už technické nebo ideové – totiž využívají a řídí lidé, závisí na nich efektivita a úspěšnost organizace na trhu. Každý tým je skupina lidí sjednocených pro konkrétní společnou aktivitu.

Jednou z cest ke zlepšení personálního řízení je zachování propojení systému personálního řízení s cíli organizace. Efektivita fungování jakéhokoli systému řízení organizace je dána jeho přispěním k dosažení cílů organizace. O to více to platí ve vztahu k řízení lidských zdrojů, které prostupuje všemi oblastmi organizace a ovlivňuje efektivitu ostatních systémů řízení – pokud prodejní systém nefunguje dostatečně efektivně, je to odrazem neefektivního personálního řízení, protože v obchodním oddělení pracují nesprávní lidé, nejsou dostatečně motivovaní, odborně připraveni atp.

Personální management je efektivní do té míry, že zaměstnanci organizace úspěšně využívají svůj potenciál k dosažení jejích cílů, tzn. do jaké míry je těchto cílů dosaženo. Schválení tohoto ustanovení jako jedné ze základních hodnot organizace je nejdůležitější podmínkou pro vytvoření efektivního systému personálního řízení. Pro řadu organizací je charakteristický opačný trend - vyhodnocovat efektivitu personálního řízení pomocí ukazatelů speciálně vytvořených pro tento účel: spokojenost zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců, hodiny strávené odborným školením izolovaně od cílů organizace. Vzato izolovaně od cílů organizace, tyto potenciálně důležité ukazatele přispět k izolaci služby personálního řízení od organizace. Rozvoji tohoto trendu napomáhá rozšířená představa, že personalisté zdaleka nejsou hlavní činností a mají na ni malý nebo žádný vliv.

K zajištění požadované shody mohou organizace použít následující techniky a metody:

provádět periodické audity stávajících systémů personálního řízení z hlediska jejich souladu s cíli organizace (zajištění požadované organizace chování výroby). Podobné audity by měly být prováděny také v případě změny strategie rozvoje organizace;
zapojit personální pracovníky do vývoje a revize strategických krátkodobé plány organizací. Podrobně informovat službu personálního managementu o cílech organizace a postupu v jejich realizaci;
zajistit stálou účast vrcholového vedení organizace na rozvoji a revizi systémů personálního managementu, hodnotit (včetně věcného odměňování) práci služby personálního managementu na základě výsledků práce organizace (míra dosažení cílů organizace ).

Dalším způsobem, jak zlepšit personální řízení, je udržovat soulad systému personálního řízení se státem vnější prostředí a kultura organizace.

Vnější prostředí, ve kterém organizace působí, je v neustálém pohybu – mění se zařízení a technologie, zákazníci, konkurenti. Mění se samotní lidé – současní i potenciální zaměstnanci organizace. Systémy personálního managementu, které byly před časem dobře kombinovány s vnějším prostředím, s ním mohou být v současné době ve stavu akutního konfliktu. Organizace musí neustále sledovat rozsah tohoto nesouladu a provádět úpravy svých systémů, aby zabránila krizi. Indikátory potřeby změny, tzn. skutečným nesouladem systémů personálního řízení se stavem vnějšího prostředí může být zvýšení fluktuace, pokles produktivity, vznik konfliktů mezi zaměstnanci a administrativou a organizacemi s orgány státní správy.

V případě reorganizace systémů personálního řízení, které již neodpovídají stavu vnějšího prostředí, může vedení organizace čelit dalšímu konfliktu generovanému odmítáním nových metod organizační kulturou organizace. Takový konflikt může být ve svých důsledcích neméně bolestivý a destruktivní. Proto je také soulad systémů personálního řízení s organizační kulturou nutná podmínka efektivní fungování toho druhého. V praxi mohou organizace snížit riziko konfliktu mezi manažerskými postupy a organizační kulturou:

účetnictví organizační kultura ve fázi tvorby metod personálního řízení a využívání prvků stávající organizační kultury jako základu pro zavádění nových metod;
vysvětlení potřeby a nevyhnutelnosti změny všem zaměstnancům organizace (vytvoření pocitu krize);
vysvětlení výhod a výhod, které nové metody přinesou každému zaměstnanci a organizaci jako celku;
zkušební zavedení nových metod v jednom z oddělení organizace za účelem jejich rozvoje a posouzení dopadu na zaměstnance organizace;
cílená kampaň na změnu kultury organizace, včetně projevů manažerů, publikací ve vnitroorganizačních publikacích, hromadných akcí atd.

Při vytváření systémů personálního řízení by proto management měl brát v úvahu takový faktor, jako je přítomnost specifické kultury organizace. Zohlednit přítomnost organizační kultury v praxi znamená budovat systémy personálního řízení tak, aby posilovaly pozitivní stránky této kultury z hlediska cílů organizace a naopak neutralizovaly rysy, které brání implementaci organizačních cíle.

Důležitou oblastí pro zlepšení personálního řízení je zachování integrity systému personálního řízení.

Úkolem systému personálního řízení je formovat výrobní chování svých zaměstnanců, zajišťující dosažení cílů organizace. Požadované výrobní chování je dáno dvěma hlavními faktory – motivací a schopností zaměstnance vykonávat požadované funkce. Mechanismus lidské motivace je velmi složitý, proto je touha zaměstnance splnit to, co je nezbytné produkční funkce ovlivnit všechny metody personálního řízení. Totéž platí pro schopnosti zaměstnance, určené především ve fázi výběru a rozvíjené organizací v procesu odborného vzdělávání v závislosti na zpětné vazbě a odměně, kterou zaměstnanec od organizace dostává.

Proto je integrita systému personálního řízení nejdůležitější podmínkou efektivního řízení zaměstnanců jakékoli organizace. Pokud se systémy pro výběr a rozvoj vedoucích pracovníků organizace zaměřují na dosahování strategických cílů, hluboká znalost podnikání, široký rozhled, schopnost asimilovat a využívat nové znalosti a systémy zpětné vazby a odměňování znamenají zvláštní odborné dovednosti, přesnost v Při implementaci individuálních plánů dostávají zaměstnanci organizace protichůdné „“signály“ o tom, jaké chování organizace oceňuje, což negativně ovlivňuje jejich výkon.

Organizace může dosáhnout integrity svého HR systému:

jasně definovat vlastní cíle organizace a sdělit je všem jejím zaměstnancům;
podrobné modelování „ideálního“ produkčního chování pro všechny pozice (zaměstnance) organizace;
koordinace práce divizí služby lidských zdrojů;
neustálá interakce specialistů na lidské zdroje s liniovými manažery, kteří přímo řídí personál.

Efektivní personální řízení je nemožné bez aktivní a stálé účasti vrcholového managementu organizace na stanovování úkolů personálního managementu vyplývajících z cílů organizace, modelování výrobního chování, vytváření a zavádění systémů personálního managementu a vyhodnocování jejich efektivity. Protože lidé jsou nejdůležitějším organizačním zdrojem, měl by vedoucí organizace věnovat většinu svého času řízení lidí. Bohužel se to neděje ve všech moderní organizace, zejména na nižších úrovních hierarchie – na úrovni dílen, brigád, skupin. To výrazně snižuje efektivitu personálního řízení v organizaci jako celku, jelikož manažeři jsou nezbytný nástroj zavádění metod personálního řízení a nedostatečná pozornost z jejich strany této problematice se promítá do nízké kvality personálního řízení.

Organizace může dosáhnout vyšší míry manažerského zapojení do personálního řízení tím, že:

efektivní komunikace, včetně vysvětlení potřeby a výhod účasti liniových manažerů na personálním řízení srozumitelným nejnovějším jazykem čísel, nákladů, zisků, výkonů atd. Bohužel se poměrně často personalisté neorientují ve specifikách organizace a nedokážou se vysvětlit v jazyce, který znají manažeři;
přilákání manažerů k účasti na „atraktivních“ formách práce s personálem – vedení pohovorů s kandidáty, školení, řízení individuálních projektů. To jim umožní získat zkušenosti s přímou participací na vývoji a aplikaci metod personálního řízení a poskytne možnost vytvořit si objektivnější pohled na personální řízení obecně;
speciální školení v personálním managementu, které umožňuje vytvořit si představu o této funkci řízení organizace, odpovídající dnešní době, a rozvíjet praktické dovednosti v práci s personálem.

Organizační struktura a soubor postupů prováděných personálním oddělením tedy může záviset na mnoha faktorech, z nichž hlavní jsou tyto:

strategické cíle organizace;
předmět podnikání (obchod, výroba);
stupeň rozvoje organizace;
strategie rozvoje obchodní jednotky (v případě holdingových struktur);
úroveň řízení na všech pozicích, počínaje prvními osobami;
účast vedoucího personálního oddělení na strategickém řízení;
míra důvěry v vedoucího personálního oddělení;
počet zaměstnanců;
prioritní oblasti práce s personálem, určené posláním organizace.

Procesy personálního řízení by se zároveň měly stát shromaždištěm organizační a funkční struktury personálního managementu. Strategie personálního řízení stanovuje požadavky na obsah těchto procesů.

Společnost Scientific Progress-M Limited Liability Company byla založena a registrována v roce 1996 v Moskvě jako soukromá obchodní společnost s různými aktivitami. Od roku 1998 firma dodává elektrotechnické výrobky (automatické spínače a proudové chrániče) pro domácí a průmyslové použití, dále pak dodává spínací, ochrannou a osvětlovací techniku pro letecký a kosmický průmysl. Postupem času se sortiment dodávaných výrobků výrazně rozšířil a práce na montáži a dodávkách leteckého technického vybavení (ATI) se staly jednou z hlavních činností společnosti.

Od roku 1998 do současnosti společnost Scientific Progress-M LLC navázala obchodní vztahy s mnoha domácími podniky, vývojáři a výrobci. letecké techniky a ATI. Naše společnost již více než 10 let spolupracuje se společností Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Chuvash Republic), která je její oficiální prodejce a realizaci řady společných programů se závodem na vývoj nových produktů.

Společný program pro vývoj a vývoj nových produktů je realizován s Engel Experimental Design Bureau "Signal" pojmenované po. A.I. Glukharev (EOKB "Signal"), jehož účelem je vytvořit dva cestovní nevýbušné spínače typu PPV-2s a PPVD-2s pro nový startovací komplex "Angara" na příkaz Federal State Unitary Enterprise GKNPTs im. M.V. Chruničev. Kromě toho na příkaz společnosti Tianjin Aviation Electromechanical Company (Čína) společně s EOKB "Signal" práce na vytvoření a vývoji dvou typů tlakových alarmů CXM-0.8A a CXM-3A (alarm s klapající membránou) pro Systém ochrany vznětového motoru byl téměř dokončen před přehřátím a požárem.

V posledních dvou letech byla navázána obchodní spolupráce a program spolupráce s federálním státním jednotným podnikem „Ufa Aggregate Výrobní sdružení(FGUP UAPO), jejíž produkty společnost dodává na tuzemský i zahraniční trh. Do budoucna počítáme s výrazným rozšířením a prohloubením spolupráce s FSUE „UAPO“.

Společnost je přímo spojena s leteckými simulátory. Svého času byla na základě kanceláře za organizační a finanční podpory Společnosti založena Otevřená akciová společnost "Aviation Simulators", která je obchodním partnerem a "dceřiným" podnikem LLC "Scientific Progress - M"

Dlouhodobé obchodní vztahy jsou udržovány s takovými tuzemskými výrobci leteckých produktů, jako jsou:

OAO Sarapul Power Generation Plant (SEGZ)

OJSC "Sdružení výroby elektrických jednotek Saratov"

OJSC Plant Electropribor, Alatyr

OJSC "Design Bureau of Electrical Products of the 21st Century", Sarapul

JSC "Moskevský závod elektromechanismů"

Firma CJSC "TESS-engineering", Cheboksary

Produkty těchto výrobců dodává Scientific Progress - M LLC společnostem zabývajícím se opravami letadel, leteckým společnostem a organizacím vlastním jménem a na vlastní náklady. Smluvní vztahy na dodávku ATI byly navázány s Kuban Aviation Lines OJSC, Irkutsk Aircraft Repair Plant No. 403 OJSC, 308 ARZ Federal State Unitary Enterprise ruského ministerstva obrany, ARZ 810 OJSC, Kirov Machine Plant 1 May OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, Federal State Unitary Enterprise Rostov-on-Don Research Institute of Radio Communications a řada dalších spotřebitelů ATI.

V jeho praktické činnosti Scientific Progress-M LLC se zaměřuje na úzkou spolupráci s ruskými výrobními závody na komplexní řadu produktů a zařízení. V závodě JSC Elektroavtomat byl dokončen program pro zvládnutí výroby nového vývoje hasičské vybavení a zahájila jejich hromadnou výrobu.

Prostřednictvím úzkých vazeb s Ruští výrobci Scientific Progress-M LLC plní objednávky na montáž a dodávky produktů, zařízení a náhradních dílů, a to jak pro ruské, tak pro zahraniční zákazníky, včetně široké škály letadel. Má zkušenosti s dodávkami do Číny, pobaltských zemí, SNS a Latinské Ameriky.

Spoluprací s námi zkrátíte dodací lhůty, ušetříte čas, nervy i peníze.

V průběhu studie bylo v organizaci analyzováno personální složení společnosti Scientific Progress - M LLC (6 zaměstnanců). Sociodemografické charakteristiky zaměstnanců jsou uvedeny v tabulce. jeden.

Tabulka 1 - Sociodemografické charakteristiky zaměstnanců (%)

Věk většiny zaměstnanců je tedy od 41 do 50 let. Pouze vyvážené rozložení zaměstnanců organizace pro všechny věkové skupiny může poskytnout potřebnou úroveň kontinuity.

Tabulka 3 - Rozdělení zaměstnanců podle úrovně vzdělání

Ve zkoumané organizaci je dosti vysoká úroveň vzdělání zaměstnanců. Má tedy 33 % zaměstnanců vysokoškolské vzdělání, které z větší části představují správu společnosti. Střední odborné a střední odborné vzdělání má přitom 33 % zaměstnanců.

Navíc se domnívám, že k tomu, abychom dnes řídili personál ve velkém obchodní podnik, je vyžadováno vysokoškolské vzdělání.

Tabulka 4 - Dynamika složení personálu podle délky služby

Jak ukazuje analýza dynamiky zaměstnanců podle délky služby, počet nových zaměstnanců se prakticky nezvyšuje - se zkušenostmi do jednoho roku na pozadí klesajícího počtu zaměstnanců, kteří v podniku pracovali z 1 na 3 let. Počet zaměstnanců s vyšší praxí zůstává prakticky nezměněn. Můžeme tedy konstatovat, že ve společnosti nedochází k žádnému obratu.

Tabulka 5 - Dynamika fluktuace zaměstnanců ve společnosti Scientific Progress - M LLC. v letech 2012-2014

V uvažovaném podniku jako celku není problém s fluktuací zaměstnanců. O prohlížení personální politiky tedy nemůže být ani řeč.

Nízká fluktuace může naznačovat dobrou úroveň platů a pracovní podmínky.

Obecně platí, že otázky spojené s fluktuací zaměstnanců patří k nejobtížnějším v celé vědě o personálním řízení. Tyto problémy nemohou mít jednoduché a rychlé řešení, protože zájmy vedení podniku a řadových zaměstnanců se projevují různými způsoby. K vyřešení existujících popsaných problémů je třeba se často uchýlit k použití psychologických technik a individuálních přístupů.

Za účelem studia motivace pracovníků organizace byla provedena sociologická studie pracovníků společnosti Scientific Progress - M LLC. Studie je zaměřena především na identifikaci motivačních rezerv.

Abychom prozkoumali motivaci zaměstnanců, provedli jsme podrobnou studii, která se skládá z několika fází:

První etapa. Studium zdrojů a typů motivace.

Druhá fáze. Vztah mezi motivací zaměstnanců a produktivitou práce.

Třetí etapa. Vliv hygienických faktorů na motivaci personálu.

Čtvrtá etapa. Identifikace motivátorů pro růst produktivity práce a spokojenosti zaměstnanců.

Každá z těchto fází se skládá z řady studií. Metody provádění výzkumu byly dotazování všech zaměstnanců podniku LLC "Scientific Progress - M". Pro šetření byly použity standardní dotazníky a také dotazníky sestavené autorem.

Jako metody pro zpracování dotazníků byly použity metody přímého počítání, kumulativního součtu, skupinového průměru a také metoda OIR. Zpracování dotazníků bylo prováděno strojově s využitím zdrojů softwarový produkt Microsoft Excel 2013.

První etapa studie je věnována studiu zdrojů a typů personální motivace v uvažovaném podniku na základě studia objektivní a subjektivní motivace v organizaci.

Jako základ studie byl použit dotazník.

podstata tento průzkum je ukázat, jaké motivy dominují v práci pracovníků Scientific Progress - M LLC.

Provedený průzkum umožňuje soudit, že zdroje morální a mocenské motivace stimulují především zaměstnance podniku. To znamená, že na tento moment Zaměstnanci jsou na jedné straně spokojeni s morálními aspekty své práce (nepřímo to může svědčit o dobrém klimatu v týmu, pochopení jejich společenského významu atd.) na straně jedné a přítomnosti velmi silného moc, tzn. administrativní motivace, pod jejímž vlivem lidé vykonávají svou práci. To je nepřímo známkou silné a přísné správy.

V druhé části této studie musíme získaná data otestovat a také se pokusit pochopit, co je podle samotných zaměstnanců nejvíce motivuje. Smyslem této studie je určit objektivní či „skutečné“ a subjektivní „chtěné“ znaky motivace pracovníků LLC „Scientific Progress – M“

Analýza získaného tohoto „skutečného“ obrazu motivace nám umožňuje dojít k závěru, že výše uvedená studie je obecně správná. Přestože nejvyšší bodové hodnocení získala přímá motivace, stále mají velmi silné pozice silové motivy. A ještě nejméně ze všeho v této fázi rozvoje organizace jsou zaměstnanci stimulováni materiální motivací. To je pravda - koneckonců průměrný plat ve společnosti není o mnoho více než 35 tisíc rublů, což, i když to není pro region špatný ukazatel, rozhodně nelze považovat za hodné. plat.

Získané výsledky jsme tak mohli mírně korigovat.

Nyní se pokusme určit, co by je podle názoru samotných zaměstnanců stimulovalo nejlépe. Za tímto účelem byli pracovníci požádáni, aby identifikovali pět nejvýznamnějších faktorů.

Zde je v zásadě opačný obrázek. Zaměstnanci společnosti Nauchny Progress-M LLC mají přirozeně největší zájem o finanční pobídky za svou práci. Další důležitým faktorem právem věří morální aspekty jeho práce. Zaměstnanci se přitom nejméně zajímají o mocenskou motivaci, tzn. neuznávají administrativní tlak na ně.

Porovnáním získaných výsledků můžeme dojít k závěru, že v této fázi vývoje LLC "Scientific Progress - M" se vytvořil dobrý tým s velkou morální motivací. Zároveň je však na personál velmi silný administrativní tlak. Navzdory velké potřebě a zájmu o materiální pobídky pro práci vedení bohužel tyto páky málo využívá.

V tomto ohledu lze vedení společnosti doporučit v prvé řadě zvýšit materiální motivaci zaměstnanců, aktivně využívat bonusy, motivační dárky, pořádat soutěže typu „Nejlepší prodejce roku“ apod. s peněžní odměnou. A za druhé, zmírnit administrativní tlak na personál, oslabit již tak přísnou kontrolu a zrušit „trestné“ metody.

Úspěšná práce organizace jako celku zvyšuje motivaci jejích zaměstnanců. Tabulka 6 ukazuje celkové hodnocení výsledků práce organizace respondenty.

Tabulka 6 - Celkové hodnocení respondenti výkonu organizace (%)

Poměrně úspěšné	Nedostatečně úspěšné	Těžko odpovědět

Většina respondentů Nauchny Progress - M LLC se domnívá, že fungují úspěšně (60 %). Velký počet respondentů (19 %) se domnívá, že společnost nefunguje dostatečně úspěšně, zřejmě je to způsobeno velkým počtem konkurenčních podniků.

Kvalita poskytovaných služeb přímo ovlivňuje motivaci zaměstnanců. Kvalita je vnímána jako součást výkonnosti organizace. Čím vyšší kvalita, tím silnější je pocit spokojenosti personálu s výsledky práce.

Tabulka 7 - Míra spokojenosti respondentů s kvalitou poskytovaných služeb (%)

Malá část respondentů je s kvalitou poskytovaných služeb zcela spokojena. Přibližně polovina zaměstnanců společnosti Scientific Progress - M LLC je s kvalitou spokojena jen částečně. Počet těch, kterým bylo těžké odpovědět, je přitom poměrně velký. Jedná se o 7 % respondentů, což svědčí především o nezájmu o dění v organizaci, o nízké míře sebemotivace některých zaměstnanců.

Tyto faktory mají za úkol snížit nespokojenost zaměstnanců. Mimo jiné motivy jsou samozřejmé především uspokojení. Musí být přítomni v určitých mezích, aby nevznikla nejvyšší míra nespokojenosti.

Mezi tyto faktory patří:

politika řízení organizace;
politika personálního řízení;
odměna;
pracovní podmínky;
týmové vztahy atd.

Za přítomnosti příznivých faktorů spokojenosti nastává stav, který vede ke snížení pocitu nespokojenosti s prací, spokojenost se však nezvyšuje.

Efektivitu personální politiky v organizaci hodnotili zaměstnanci společnosti "Scientific Progress - M" (tabulka 8).

Tabulka 8 - Hodnocení zaměstnanců úrovně práce s personálem %

Výsledky studie naznačují, že personální řízení v organizaci není dostatečně efektivní (toto tvrdí zaměstnanci). Postup pro výběr a umístění personálu tedy považuje za efektivní pouze 30 % zaměstnanců. Stejný počet zaměstnanců podniku (30 %) uvádí, že výběr a umístění personálu není dostatečně efektivní.

Poměrně velká část zaměstnanců společnosti (22 %) považuje personální hodnocení za nedostatečně efektivní. Zřejmě není dostatečně propracován postup hodnocení personálu.

Práce na zvyšování kvalifikace zaměstnanců také nejsou prováděny dostatečně efektivně. Tuto pozici sdílí 70 % zaměstnanců. Co se týče pokročilého vzdělávání, data ukazují, že personál prakticky není vyškolen, a pokud je vyškolen, není dostatečně efektivní (30 %). Školení je nezbytné. Kvalita se v Japonsku zlepšuje, protože neustálým školením získávají i zaměstnanci na nízké úrovni analytické a statistické dovednosti.

Práce na zvyšování kvalifikace zaměstnanců také nejsou prováděny dostatečně efektivně. Tuto pozici sdílí 78 % zaměstnanců.

Respondenti tak nejsou spokojeni s úrovní personálního řízení v organizaci, což vede k oslabení motivace.

V rámci třetí etapy jsme provedli také studii pracovní spokojenosti metodou FIR.

Mezi metodami měření pracovní spokojenosti byla dána přednost technice vyvinuté P. Smithem, L. Kendallem a W. Halinem. Tato technika se nazývá popisný rejstřík, zkráceně OIR. Volba této techniky byla způsobena následujícími úvahami:

jednoduchost konečných měřítek;
metoda umožňuje měřit fenomén pracovní spokojenosti vícerozměrným způsobem, tzn. lze hovořit o posuzování různých parametrů pracovní činnosti.

Spokojenost s prací považujeme za určitou formu pracovních postojů, což je pevný postoj, k jehož utváření dochází v procesu aktivní interakce mezi předmětem pracovní činnosti a organizačním prostředím.

Teoretická hodnota této metody spočívá v tom, že ve skutečnosti shrnuje hlavní výsledky týkající se problémů pracovní spokojenosti, analyzuje někdy velmi protichůdná data a identifikuje jejich příčiny. Stanovení důvodů spokojenosti či nespokojenosti má samo o sobě velký význam pro zlepšení psychologického klimatu organizace.

Spokojenost s prací je dobrým ukazatelem fungování organizace, protože nejkompaktněji odráží změny, ke kterým dochází ve vedení organizace, což následně ovlivňuje skutečné chování zaměstnanců.

Tato studie byla provedena v pěti skupinách: práce, manažer, plat, povýšení a zaměstnanci.

Tato studie ukázala, že zaměstnanci společnosti jsou nejvíce spokojeni se svými kolegy. To potvrzují předchozí studie. Dobré mikroklima v týmu je samozřejmě vynikající motivací pro dobrou práci.

Obecně je s bezprostředním nadřízeným a prací poměrně vysoká spokojenost. To je dobré znamení a může sloužit jako základ toho, že vedení má dobrý kontakt s podřízenými a není odděleno od jejich problémů. Většina respondentů navíc svou práci považuje za zajímavou a společensky významnou.

To vše je však pozorováno na pozadí extrémně nízké spokojenosti se mzdou. Jak jsme již řekli, materiální pobídky musí být v tomto podniku zaváděny co nejaktivněji.

Význam pracovních podmínek pro zaměstnance organizace dnes narůstá. Dobré podmínky práce motivaci nezvyšuje, špatné pracovní podmínky ji však prudce snižují.

Tabulková data. 9 naznačují, že většina zaměstnanců podniku (68 %) je zcela nespokojena se svými pracovními podmínkami. 22 % je s pracovními podmínkami spokojeno pouze částečně.

Tabulka 9 - Míra spokojenosti respondentů s pracovními podmínkami (%)

Více než polovina respondentů Nauchny Progress - M LLC (54 % respondentů) uvedla, že špatné pracovní podmínky také vedou ke konfliktům v pracovních kolektivech.

Odměna zahrnuje plat a příplatky a benefity. Míra motivace pracovníků je do značné míry dána výší mezd, která by se měla odvíjet od životních nákladů, finanční kondice organizace, výše mezd v konkurenčních organizacích a řádu státní regulace.

Drtivá většina zaměstnanců společnosti "Scientific Progress - M" není spokojena s úrovní mezd nebo je s ní spokojena jen částečně.

Tabulka 10 - Míra spokojenosti respondentů s úrovní mezd (%)

Nízká úroveň mezd prudce snižuje motivaci zaměstnanců k produktivní práci.

Systém materiálních pobídek je navržen tak, aby propojil výsledky práce každého zaměstnance s obdrženou hmotnou odměnou.

Studie ukázala, že malý počet respondentů byl spokojen se stávajícím systémem materiálních pobídek (tabulka 11).

Tabulka 11 - Míra spokojenosti respondentů se systémem materiálních pobídek (%)

Dvě třetiny zaměstnanců společnosti jsou zcela nespokojeny se současným systémem materiálních pobídek.

V řadě faktorů pro zlepšení efektivity organizace dávají respondenti na jedno z prvních míst materiální odměny. 78 % tedy věří, že zlepšení práce organizace je možné prostřednictvím efektivních finančních pobídek, které odpovídají skutečnému stavu věcí, protože úroveň příjmu je dnes příliš nízká na to, abyste na to při práci nemysleli a směřovali veškeré své úsilí k řešení organizačních problémů.

Efektivita personálu je neoddělitelně spjata s podmínkami sociálního napětí v pracovních kolektivech. Zpravidla platí, že čím příznivější prostředí, tím lépe zaměstnanci pracují. Charakteristické je příznivé psychologické klima pracovních kolektivů vysoký stupeň důvěra členů týmu, náročnost na sebe, vzájemná odpovědnost za výsledky své práce, soudržnost, psychická kompatibilita. To se projevuje především ve spokojenosti personálu se vztahem ke kolegům, k přímému nadřízenému a vedoucímu útvaru.

Tabulková data. 12 naznačují vysokou míru spokojenosti respondentů s jejich vztahy s kolegy (76 %). Se vztahem v kolektivu přitom není spokojený každý desátý dotázaný.

Tabulka 12 - Míra spokojenosti respondentů se vztahy s kolegy (%)

Při poměrně vysoké míře spokojenosti většiny zaměstnanců lze problém nespokojenosti některých z nich řešit účelovým přesunem těchto zaměstnanců na jiná oddělení. Zde můžeme s největší pravděpodobností mluvit o psychické inkompatibilitě.

Většina respondentů (tabulka 13) je se svým přímým nadřízeným spokojena. Nicméně 19 % zaměstnanců společnosti Scientific Progress - M LLC není spokojeno se svým vztahem se svým nadřízeným.

Tabulka 13 - Míra spokojenosti respondentů se vztahem se svým přímým nadřízeným (%)

Navíc velký počet těch, kterým bylo obtížné vztah s bezprostředním nadřízeným posoudit. To je každý pátý respondent.

Studie odhalila poměrně vysokou míru nespokojenosti respondentů s jejich vztahem k přímému nadřízenému ve zkoumané organizaci. Tento problém je dnes poměrně aktuální. Moderní lídr by měl umět vytvořit dobré psychologické klima v týmu.

Studie odhalila ještě nižší míru spokojenosti pracovníků organizací se vztahem k vedoucímu oddělení (tabulka 14).

Tabulka 14 - Míra spokojenosti respondentů se vztahem s vedoucím oddělení (%)

Pro každého třetího dotázaného bylo obtížné posoudit míru spokojenosti se vztahem s vedoucím oddělení. Vezmeme-li v úvahu, že týmy oddělení v LLC "Scientific Progress - M" jsou od 3 do 20 lidí, můžeme dojít k závěru, že střední manažeři všech zkoumaných organizací nevěnují náležitou pozornost vytváření dobrého psychologického klimatu v týmech, což vede ke snížení motivace u poměrně velkého počtu pracovníků.

Vedoucí oddělení podle 23 % zaměstnanců neví, jak vytvořit příznivé psychické klima v týmu.

Problém vztahů v týmu má tedy přímý dopad na výkonnost personálu.

Motivační rezervy spojené s faktory pracovní spokojenosti lze a měly by být využívány, nicméně zvýšení motivace zaměstnanců v tomto případě bude krátkodobé a povrchní.

Prostřednictvím motivátorů je uspokojována vnitřní motivace k práci, která vytváří dlouhodobou spokojenost a zvyšuje výkon.

Faktory vnitřní motivace (motivátory):

zajímavá práce;
zodpovědnost;
nezávislost:
pracovní příležitosti;
uznání zásluh;
příležitostí k seberealizaci atd.

Celková spokojenost s prací přispívá k dobrému pracovnímu prostředí.

Výrobní klima je především stav spokojenosti či nespokojenosti většiny zaměstnanců organizace. Faktory výrobního klimatu jsou styl vedení, vnitropodnikový informační politika, systémy personálního povýšení v organizaci atd.

Nejdůležitějším motivátorem úspěšné pracovní činnosti je poskytnout člověku práci, která by odpovídala jeho osobním zájmům, sklonům a přispívala k maximálnímu odhalení jeho práce a tvořivost. Zároveň přichází pracovní uspokojení, člověk dostává možnost využít své znalosti a schopnosti, dosáhnout vysoké profesionality.

Pokud člověka jeho práce zaujme, je většinou spokojenější a pracuje efektivněji. Práce by měla být zajímavá, vyžadovat zručnost a neměla by být příliš snadná. Toho lze dosáhnout zlepšením organizace práce a rozvojem nespecializované kariéry.

Vnímat jejich práci jako zajímavou, vyžadující vynalézavost a kreativní hledání, 18 % zaměstnanců LLC "Scientific Progress - M". Pro 13 % zaměstnanců je práce klidná, nevyžaduje mnoho stresu. Každý čtvrtý z dotázaných přitom považuje svou práci za monotónní, stejného typu a nudnou. Pro většinu (57 %) je práce velmi těžká.

Ne každá práce může být zajímavá a kreativní. Ale problém výběru a umístění personálu je i dnes poměrně aktuální. Pokud se člověk nevěnuje vlastnímu podnikání, pak je stěží nutné mluvit o jeho vysoké motivaci k práci.

Člověk je zpravidla připraven převzít velkou odpovědnost za činnosti, jejichž výsledky jsou spojeny s jeho jménem. Údaje v tabulce 15 naznačují, že zaměstnanci společnosti "Scientific Progress - M" LLC cítí poměrně velkou odpovědnost za záležitosti ve svém týmu.

Tabulka 15 - Míra odpovědnosti respondentů za záležitosti ve svém týmu (%)

		Těžko odpovědět

Každá desátá dotázaná firma je ve své práci nezodpovědná. Pro 21 % pracovníků bylo navíc obtížné posoudit míru své odpovědnosti. Mezi odpovědností a výkonem existuje přímý vztah. Bez dostatečné míry odpovědnosti nemůže být dobrý výsledek.

Zaměstnanci zkoumaného podniku mají k výkonu své práce nejednoznačný postoj (tabulka 17).

Tabulka 17 - Postoj respondentů k výkonu své práce (%)

Takže jen každý třetí zaměstnanec firmy se snaží dát do práce všechny své síly a znalosti. Polovina dotázaných zaměstnanců podniku dělá pouze to, co se od nich vyžaduje, nic víc. Každý pátý pracuje zcela bez touhy, z nutnosti.

Analyzujeme-li tedy přístup pracovníků zkoumané organizace k jejich práci, můžeme dojít k závěru, že motivace mnoha zaměstnanců není dostatečně vysoká.

Dobrým motivátorem jsou možnosti pracovního a profesního růstu zaměstnanců. Pokud se zaměstnanec neposouvá v kariérním žebříčku, pak se jeho nespokojenost nezvyšuje, zároveň, pokud zaměstnanec postupuje v hierarchii výše, pak jeho spokojenost roste, což vede ke zvýšení motivace a zvýšení výkonu.

Kariéra zahrnuje postupnou změnu dovedností, schopností a profesních příležitostí spojených s činnostmi pracovníka. Osobní rozvoj a profesní růst je jedním z nejúčinnějších způsobů, jak zvýšit přínos zaměstnanců pro práci organizace.

Při studiu kariérní motivace vycházejí výzkumníci ze skutečnosti, že většina jednotlivců je ve svém životě naladěna na úspěch. I když je mnoho těch, kteří jsou utlačováni neustálým pocitem strachu ze selhání.

Vnitřní pud k postupu (introvertní motivace) se utváří pod vlivem dynamických vlastností člověka. Jsou to potřeby, zájmy, postoje. Vnější motivace k oficiálnímu a profesnímu růstu (extrovertní motivace) je zajištěna stimulací tohoto procesu ze strany organizace liniovým manažerem nebo službou personálního řízení.

Tabulka 17 - Míra spokojenosti respondentů se svým oficiálním a profesním růstem (%)

Obrázek 21 - Míra spokojenosti s jejich oficiálním a profesním růstem

Studie ukázala, že naprostá většina zaměstnanců je buď zcela nespokojena se svým pracovním růstem (42 %), nebo s ním částečně spokojena (41 %). A jen 12 % zaměstnanců je se svou kariérou spokojeno. Vzhledem k tomu, že fitness klub Geometry of Fitness má téměř třicet zaměstnanců a dokáže svým zaměstnancům vytvářet kariérní příležitosti takovými metodami, jako je rotace, tvorba a rozvoj rezervy, zřejmě se v tomto směru nepracuje.

Zaměstnanci potřebují neustálou pomoc při povýšení. Postupy povýšení by měly zajistit, že povýšení bude probíhat výhradně za obchodní zásluhy.

Jednou z nejběžnějších metod motivace je dnes participace, tedy zapojení zaměstnanců do řízení záležitostí týmu. To lze provést pomocí mechanismu vlastního kapitálu nebo typu organizace japonských „kruhů kvality“.

Zaměstnanci mají přirozenou touhu podílet se na procesech probíhajících v organizaci, které souvisejí s jejich činností. Pokud se člověk v organizaci zainteresovaně účastní různých vnitroorganizačních aktivit, pak tím, že je z toho uspokojen, pracuje efektivněji, lépe, efektivněji a produktivněji.

Účast na rozhodování, na stanovování cílů a na jejich následné realizaci přispívá k naplnění potřeb pro dosažení seberealizace a sebepotvrzení. Účast na rozhodování činí pro zaměstnance reálnější a jasnější očekávání výsledku jejich činnosti a případného odměňování.

Tabulka 18 - Vyhodnocení jejich možností podílet se na řízení záležitostí týmu (%)

V uvažovaném podniku LLC "Scientific Progress - M" je míra spokojenosti s účastí spíše nízká. 37 % zaměstnanců je zcela nespokojeno s možností podílet se na řízení záležitostí týmu, 26 % je spokojeno částečně a pro 30 % je obtížné odpovědět.

Aby bylo možné nasměrovat schopnost zaměstnance dosahovat cílů organizace, musí mu být umožněno podílet se na rozvoji manažerská rozhodnutí, umožnit určitou volnost jednání v rámci jím vykonávaných funkcí.

Závěry o stavu řízení lidských zdrojů podnikuOOO "Vědecký pokrok - M"

Řešení problému fluktuace zaměstnanců ve společnosti by mělo být řešeno komplexně: zaprvé zlepšením systému výběru a hodnocení zaměstnanců a zadruhé vytvořením motivačního mechanismu v odděleních podniku.

Při určování požadavků na kandidáty by měly být použity následující zásady:

Každý výběr kandidátů na pozici je nevyhnutelným kompromisem – i ti nejlepší mají slabiny. Klíčem k výběru by měla být jasná představa o tom, jaké vlastnosti a kvalifikace jsou pro danou pozici skutečně nezbytné a které v případě potřeby lze zanedbat.
Čím větší je počet (v rozumných mezích) kandidátů zvažovaných pro každou pozici, tím větší je pravděpodobnost pozitivních výsledků výběru; čím méně kandidátů, tím pravděpodobnější je vážný kompromis v řadě důležitých charakteristik.
Je třeba jasně rozlišovat mezi dovednostmi, které je třeba získat před nástupem do zaměstnání, a dovednostmi, které lze získat po nástupu do zaměstnání. Dodatečné kvalifikační požadavky by neměly být zaváděny zbytečně, zejména u pozic s malým počtem uchazečů.
Zvýšené požadavky na „aktuální“ kvalifikaci mohou mít za následek nedostatek pozornosti k celkovému potenciálu uchazeče, který může být v budoucnu žádaný.
Různé kombinace vlastností pro kandidáty mohou být ekvivalentní plnění pracovních povinností.
Jasné vymezení požadavků na pozici odstraňuje nevyhnutelnost subjektivity hodnocení.
Při stanovení kvalifikačních požadavků na uchazeče o pozici, která je součástí týmu, se můžete pokusit kompenzovat jednotlivce slabé stránky tento tým, vzhledem k profesním a osobnostním charakteristikám svých členů, formuloval odpovídající dodatečné požadavky na kandidáty. Studie naznačují, že klima organizace, její cíle a záměry, charakteristiky členů pracovního kolektivu také určují specifické rysy požadované kandidáty na pozici.

Na základě výše uvedených zásad umožňuje pracovní specifikace určit „ideálního“ kandidáta z hlediska jeho kompetence. Kompetence by v tomto případě měla být chápána jako jednota znalostí, profesionální zkušenost, schopnosti a behaviorální dovednosti jednotlivce, určené cílem, organizační rolí a situací. Proto je nutné identifikovat odbornou, metodickou a sociální kompetenci v rámci kompetence jako takové.

Navíc se nám zdá, že systém hodnocení personálu v uvažované společnosti není zdaleka optimální.

Firma často důvěřuje personálním a personálním agenturám s problémem náboru zaměstnanců.

V procesu sebehodnocení nejsou zohledňována specifika volné pozice, prakticky nejsou výslovně rozlišovány ty profesně důležité vlastnosti, které musí uchazeč mít. Také neexistuje kvalitativní a kvantitativní hodnocení těchto kvalit.

Analýza personálního složení zaměstnanců podniku LLC "Scientific Progress - M" a jeho dynamika ukázala, že neexistuje problém s fluktuací mladých pracovníků s malými zkušenostmi, kteří jsou z velké části obchodními manažery. To svědčí o dobré morální atmosféře ve firmě a přijatelné motivaci pro dnešní trh práce. Pokud se ale nezmění firemní politika a nezavedou se jednotlivé motivační složky, pak je fluktuace zaměstnanců nevyhnutelná.

Jak analýza ukázala, motivační management společnosti je poměrně málo rozvinutý, i když motivační rezervy pracovníků studovaného oddělení jsou poměrně vysoké. Podle mého názoru se mohou pomocí vhodných metod a principů zapojit do vytváření efektivního organizačního motivačního mechanismu. Přitom podle názoru mnoha odborníků v oblasti personální politiky má systém personální motivace obrovský potenciál, který, pokud je rozvíjen, může dosahovat velmi dobrých výsledků.

Jak HR manažer analyzuje výsledky své práce, podle jakých kritérií?

Hlavním kritériem je dynamika fluktuace zaměstnanců, čím nižší je fluktuace, tím lépe je práce manažera vykonávána

Popište míru spokojenosti s prací personalistů (subjektivní charakteristiku, míru spokojenosti s různými faktory – pracovní podmínky, sociálně-psychologické klima, mzdy, kariérní možnosti a Profesionální vývoj atd).

Specialista je spokojen s prací podle následujícího kritéria:

pracovní podmínky - o 4 body
sociálně psychologické klima - o 4 body
plat - 3 body
kariérní příležitosti - 2 body
profesní rozvoj - 3 body

Jaké odborné a osobnostní kvality jsou v činnosti personalisty požadovány a které je třeba ještě rozvíjet?

Schopnost analyzovat připravenost specialisty na plánovanou práci

Jaké oblasti rekvalifikace a dalšího vzdělávání jsou pro zaměstnance HR oddělení relevantní, jaká forma vzdělávání je pro ně optimální (na pracovišti, terénní seminář, školení na vnitropodnikové vysoké škole apod.)?

Terénní seminář a školení na pracovišti

Jaké znalosti, dovednosti a schopnosti ze specializovaných a příbuzných oblastí jsou vyžadovány v činnosti personalisty v této organizaci?

Znalost pracovní právo, znalost základů ekonomie a mzdových systémů

Analýza personálního složení zaměstnanců LLC "Scientific Progress - M" a jeho dynamika ukázala, že je problém s motivací zaměstnanců. Personál pracuje, ale dělá to automaticky, bez velkého nadšení. Tento problém lze řešit pořádáním různých resortních soutěží k plnění plánu prodeje.

Řešení problému motivace společnosti LLC "Scientific Progress - M" by mělo být řešeno komplexně, některé metody testuji a vidím, které z nich jsou pro tuto společnost nejúčinnější.

Rovněž je nutné vyloučit možnou fluktuaci personálu, protože při daném průměrném příjmu personálu je možná, protože. V Moskvě je dnes na trhu práce o dobré odborníky poměrně silná konkurence. Je také nutné správně nabírat zaměstnance.

Správná rozhodnutí v oblasti výběru na volná místa nelze nalézt, dokud nejsou jasně definovány požadavky na uchazeče o pozici. Pouze v tomto případě lze vlastnosti kandidátů měřit podle stanovených kritérií.

Odhalení teoretických a metodologických základů formování náborových metod v podniku a ukázka místa a role výběru vedoucích pracovníků při zajišťování efektivní provoz podniků, autor s poukazem na to, že činnost LLC "Scientific Progress - M" se provádí pod přímou kontrolou a za účasti řídících pracovníků, vyvozuje následující závěry:

dostupnost kvalifikované pracovní síly, stupeň její motivace, organizační struktury a formy práce, které určují efektivitu využití personálu, jsou hlavními faktory při zajišťování konkurenceschopnosti podniku v podmínkách formování ruského trhu.
zintenzivnění řízení a zkvalitnění personální práce je možné pouze využitím zásadně nových přístupů k práci s personálem, změnou role personálních služeb podniků a firem a navýšením prostředků alokovaných na práci s personálem.
cílem reorganizací výroby v rámci přechodu na tržní ekonomiku v Rusku by mělo být vytvoření systémů řízení, které v co největší míře odhalí tvůrčí schopnosti a iniciativu zaměstnanců na všech úrovních hierarchie řízení.

V průběhu studie tedy byla provedena analýza metod výběru a hodnocení pracovníků Scientific Progress - M LLC, byla identifikována řada nedostatků používaných metod a byly vyvozeny závěry o směrech pro jejich zlepšení. metody. Kromě toho byla vypracována a zdůvodněna řada návrhů na zlepšení struktury výběru a hodnocení zaměstnanců. Program zlepšování byl vypracován na základě výchozích údajů o činnosti podniku a souvisí také s konkrétní skladbou pozic a pracovních míst, které podnik aktuálně potřebuje.

Ústava Ruská Federace(přijato lidovým hlasováním 12. prosince 1993) // Ruské noviny. - 1993. - 25. prosince. — S. 1-5.
Občanský zákoník Ruské federace, část první, druhá a třetí (ve znění ze dne 26. března 2010). // Sbírka zákonů Ruské federace. - 1994, č. 32, art. 3301; 1996, č. 5, čl. 410; 2006, č. 49, čl. 4552).
zákoníku práce Ruské federace ze dne 30. prosince 2006 č. 197-FZ // Sbírka zákonů Ruské federace. - 2007. - č. 1 (1. část). - Umění. 22.
O společnostech s ručením omezeným: federální zákon ze dne 8. února 1998 č. 14-FZ (ve znění ze dne 29. prosince 2011 č. -FZ) // Sbírka zákonů Ruské federace. - 1998. - č. 7. - Čl. 785.
Občanský soudní řád Ruské federace: Federální zákon ze dne 23. října 2007 č. -FZ (ve znění č. -FZ) // Rossijskaja Gazeta. - 2007. - č. 220. - S. 1-8.
Bolt G. J. Praktický průvodce řízením prodeje: Per. z angličtiny. / G. J. Bolt - M .: Ekonomie, 2011.
Breddick W. Management v organizaci. / W. Breddick - M.: "INFRA-M", 2000.
Vikhansky O.S. Management: osoba, strategie, organizace, proces: 2. vyd. Učebnice / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Gardarika Firm, 2012.
Volgin A.P. Personální management v podmínkách tržní hospodářství: zkušenosti z Německa / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
Glukhov V.V. Základy managementu. Vzdělávací a referenční příručka / V.V. Glukhov - Petrohrad: Speciální literatura, 2011.
Golubev Yu.N. Strategie a taktika zlepšování managementu / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
Grachev M. Superframes. Personální management v mezinárodní korporace/ M. Grachev - M .: Delo LTD, 2011.
Dessler Gary. Personální management: per. z angličtiny. / Gary Dessler - M .: Nakladatelství BINOM, 2000.
Evenenko L.I. Organizační struktury řízení průmyslových korporací v USA / L.I. Evenenko - M.: Nauka, 2007.
Zajcev G.G. Personální management v podniku: personální management / G.G. Zajcev, S.I. Faybushevich - Petrohrad: SPbUEF, 2005.
Ivantsevich J. Řízení lidských zdrojů / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 s.
Změny pracovní motivace v nových podmínkách. - M .: Výzkumný ústav práce, 2010.
Kabakov B.C. Management: problémy, program, řešení / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Petrohrad: Petr, 2010.
Kibanov A.Ya. Vytvoření systému personálního řízení v podniku / A.Ya. Kibanov, D.K. Zacharov - M.: GAU, 2012.
Kravčenko A.I. Odborové organizace: Struktura, funkce, chování / A.I. Kravchenko - M.: Nauka, 2007.
Krasovský Yu.D. Řízení chování ve firmě: Účinky a paradoxy (na základě materiálů 120 ruských společností): Praktický průvodce / Yu.D. Krašovský - M.: INFRA-M, 2011.
Krichevsky R.L. Pokud jste vedoucí ... Prvky psychologie řízení v každodenní práci / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Personál podniků v podmínkách přechodu na trh / M.N. Kulapov, N. K. Mausov - M .: Ros. ekonomika akad., 1993.
Ladanov I.D. Praktický management: psychotechnika managementu a autotrénink / I.D. Ladanov - M.: Elník, 2012
Řízení organizace. Tutorial/ Rumyantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
Meskon M. Fundamentals of Management / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. S. 360.
Mikhailov S. Optimální fungování sociální management/ S. Michajlov - M.: 2007.
Michajlov F.B. Personální management: klasické koncepty a nové přístupy / F.B. Michajlov - Kazaň: KFEI, 2011.
Odegov Yu.G. Personální management: Učebnice pro vysoké školy / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
Personál: referenční slovník / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. a další - M .: Ros. ekonomie, akademik, 2012.
Omarov A.M. Management a lidé / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
Základy personálního řízení / ed. B.M. Genkina - M .: Vyšší škola, 1999.
Papulov P.A. Personál řízení výroby / P.A. Papulov - M.: Ekonomie, 2010.
Příprava a další vzdělávání vedoucích manažerů / ed. D.N. Bobryšev. — M.: Progress, 2010.
Ponomarev L.N. Efektivita práce manažera / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
Popov A.V. Teorie a organizace amerického managementu / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
Pronnikov V.A. Řízení lidských zdrojů v Japonsku. Eseje / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusínov F.M. Základy teorie moderního managementu. Učebnice / F.M. Rusínov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
Samoukina N.V. Umění bankovního personálního managementu / N.V. Samoukina - M.: Ruská obchodní literatura, 2011.
Silin A.N. Personální management. Učebnice personálního managementu / A.N. Silin - Tyumen: Nakladatelství "Vector Buk", 2007.
Dřez D.S. Řízení výkonnosti: plánování, měření a vyhodnocování, kontrola a zlepšování / D.S. Dřez - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Jak řídit personál / E.E. Starobinsky - M .: Obchodní škola "Intel-sintez", 2010.
Styl práce a životní styl vedoucího: Analýza, problémy a doporučení: zkr. za. s ním. / ruka vyd. kol. Do Ladenzaka. — M.: Ekonomie, 2012.
Travin V.V. Základy personálního managementu / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011. S. 98.
Tatarnikov A.A. Personální management v korporacích v USA, Japonsku, Německu / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Hospodaření podle výsledků: per. z finštiny / T. Santalainen a další - M .: Progress, 1993.
Utkin E.A. Personální management v malém a středním podnikání / E.A. Utkin, A.I. Kochetková - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Moderní management: teorie a modely / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fisher P. Nováček v křesle náčelníka: Per. s ním. / P. Fisher - M.: JSC "Intereks-pert", 1997.
Fuller D. Řídit nebo poslouchat. Osvědčená technika pro efektivní řízení / D. Fuller - M.: Foundation "For Economic Literacy", 2007.
Schroeder Hermann A. Řídit se podle situace / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. S. 56
Chernyshev V.N. Člověk a personál v managementu / V.N. Chernyshev, A.I. Dvinin - Petrohrad: Energoatomizdat. Petrohradský departement, 2011.
Chizhov N.A. Personál banky: technologie řízení a vývoje / N.A. Chizhov - M.: Vydavatelské centrum "Ankil", 2010.
Edward K. Personální management pro rok 2010 / K. Edward // Problémy teorie a praxe managementu. - 2010. - č. 4. - S. .
Juksvjarov R. Manažerské poradenství: teorie a praxe / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leimann - M.: 2006.
Iacocca L.E. Kariéra manažera / L.E. Iacocca - M.: Progress, 1990.

Glukhov V.V. Základy managementu. Studijní průvodce. - Petrohrad. : Speciální literatura, 2006, s. 34

Stažení: Nemáte přístup ke stahování souborů z našeho serveru.

Úvod……………………………………………………………….

1. Teoretická část

1.1 Pojetí personálního managementu v podniku……….

2.1 Metody personálního řízení podniku………………

2. Analytická část

2.1 Obecná charakteristika podniku……………………………….

2.2 Analýza organizační struktury managementu

podnik………………………………………………………………...

2.3 Analýza personálního vytížení………………………………

2.4 Analýza využití pracovní doby…………………………..

2.5 Analýza výběru, výběru, najímání personálu………………………………..

2.6 Analýza motivace zaměstnanců………………………………………...

2.7 Analýza pokročilého školení……………………………………………………………….

3 Závěry k analytické části………………………………...

Bibliografie…………………….................

Úvod

Personální řízení v podniku je druh činnosti, který vám umožňuje implementovat, zobecňovat širokou škálu otázek přizpůsobení jednotlivce vnějším podmínkám, s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování podnikového systému řízení lidských zdrojů. Obecně řečeno, existují tři faktory, které ovlivňují lidi v podniku.

Prvním je hierarchická struktura podniku, kde hlavním prostředkem vlivu jsou vztahy moci – podřízenost, tlak na člověka shora, za pomoci nátlaku, kontrola nad rozdělováním materiálního bohatství.

Druhým je kultura, to znamená společné hodnoty, sociální normy a vzorce chování vyvinuté společností, podnikem, skupinou lidí, které regulují jednání jednotlivce, nutí jednotlivce chovat se tímto způsobem a ne jinak bez viditelného donucení.

Třetí - trh - síť rovnoprávných vztahů založených na prodeji a nákupu výrobků a služeb, majetkové vztahy, rovnováha zájmů prodávajícího a kupujícího.

Tyto faktory vlivu jsou poměrně složité koncepty a v praxi jsou zřídka implementovány samostatně. Která z nich má přednost, taková je ekonomická situace v podniku.

Při přechodu na trh dochází k pomalému odklonu od hierarchického řízení, rigidního systému administrativního vlivu a prakticky neomezené výkonné moci k tržním vztahům, majetkovým vztahům založeným na ekonomických metodách. Proto je nutné vyvinout zásadně nové přístupy k prioritě hodnot. Hlavní věcí uvnitř podniku jsou zaměstnanci a mimo něj spotřebitelé produktů. Je třeba obrátit vědomí pracovníka směrem ke spotřebiteli, nikoli k šéfovi; profitovat, neplýtvat; k iniciátorovi, a ne k bezmyšlenkovitému umělci. Jděte k společenským normám založeným na zdravém ekonomickém rozumu a nezapomínejte na morálku. Hierarchie ustoupí do pozadí a ustoupí kultuře a trhu.

Nové služby personálního managementu vznikají zpravidla na základě tradičních služeb: personální oddělení, oddělení organizace práce a mezd, oddělení ochrany a bezpečnosti práce atd. Úkolem nových služeb je realizovat personální politiku a koordinovat činnosti řízení lidských zdrojů v podniku. V tomto ohledu začínají rozšiřovat rozsah svých funkcí a od čistě personální otázky směřují k rozvoji systémů motivace k práci, řízení profesního povýšení, předcházení konfliktům, průzkumu trhu pracovní zdroje atd.

V systému metod personálního řízení existují:

· Administrativní metoda;

· Ekonomická metoda;

· Sociálně-psychologická metoda.

V tomhle teze každá metoda bude posuzována samostatně.

Pojem personální řízení podniku je soustava teoretických a metodologických pohledů na pochopení a stanovení podstaty, obsahu, cílů, cílů, kritérií, principů a metod personálního řízení, jakož i organizačních a praktických přístupů k utváření personálního managementu. mechanismus jeho implementace ve specifických podmínkách fungování podniků.

Základem koncepce personálního řízení podniku je v současné době vzrůstající role osobnosti zaměstnance, důležitost jeho motivačních postojů, schopnost je utvářet a usměrňovat v souladu s úkoly, před kterými podnik stojí.

Změny v ekonomickém a politickém systému v Rusku v 90. letech současně poskytují velké příležitosti a obsahují vážné ohrožení stability existence každého jednotlivce, vnášejí do života téměř každého člověka značnou míru nejistoty.

Personální management má v takové situaci mimořádný význam, protože umožňuje zavést, zobecnit širokou škálu otázek adaptace jedince na vnější podmínky s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování podnikového systému personálního řízení. Stručně řečeno, existují tři faktory, které ovlivňují zaměstnance podniku.

První- hierarchická struktura podniku, kde hlavním prostředkem vlivu je vztah moc - podřízenost, tlak na člověka shora, za pomoci donucení, kontrola nad rozdělováním materiálního bohatství.

Druhý - kultura, tzn. vyvinuté společností, podnikem, skupinou lidí, žebříček hodnot, společenské normy, postoje chování, které regulují jednání jedince, nutí jedince chovat se tak a ne jinak bez viditelného donucení.

Třetí - trh - síť rovnocenných vztahů založených na prodeji a nákupu výrobků a služeb, majetkové vztahy, rovnováha zájmů prodávajícího a kupujícího.

Tyto faktory vlivu jsou poměrně složité koncepty a v praxi jsou zřídka implementovány samostatně. Charakter, kvalita ekonomické situace v podniku je dána faktorem, kterému je dávána přednost.

Při přechodu na trh dochází k pomalému odklonu od hierarchického řízení, rigidního systému administrativního vlivu a prakticky neomezené výkonné moci k tržním vztahům, majetkovým vztahům založeným na ekonomických metodách. Proto je nutné vyvinout zásadně nové přístupy k prioritě hodnot. Uvnitř podniku jsou hlavní věcí zaměstnanci a mimo - spotřebitelé produktů. Je třeba obrátit vědomí pracovníka směrem ke spotřebiteli, nikoli k šéfovi; profitovat, neplýtvat; k iniciativě, nikoli bezmyšlenkovitému provedení. Jděte k společenským normám založeným na zdravém ekonomickém rozumu a nezapomínejte na morálku. Hierarchie ustoupí do pozadí a ustoupí kultuře a trhu.

Zobecnění zkušeností tuzemských a zahraničních podniků umožňuje formulovat hlavní cíl systému personálního řízení: personální obsazení, jejich efektivní využití, odborný a společenský rozvoj (obr. 1.1).

1 hlavním cílem	Zajištění podniku personálem, jeho efektivní využití, odborný a společenský rozvoj


Cíle 2. úrovně	Vypracování strategie personálního řízení zohledňující využití nových technologií	Prognózování a pokročilé plánování personálu	Budování motivačního řídícího mechanismu, systému sociálního zabezpečení

Cíle 3. úrovně	Analýza požadavků nových technologií na specialisty, pracovní místa Vypracování seznamu nových specializací, pozic	Analýza dynamiky personálního rozvoje Analýza individuálních plánů rozvoje zaměstnanců Personální a kariérní plánování	Analýza pracovních procesů Analýza kvality života Plánování sociálního rozvoje

Obrázek 1.1 Zvětšený strom cílů systému řízení

podnikový personál

V souladu s těmito cíli je utvářen systém personálního řízení podniku, ve kterém jsou implementovány funkce personálního řízení. Zahrnuje subsystém obecného lineárního řízení a řadu funkčních subsystémů specializovaných na výkon homogenních funkcí.

Subsystém obecného a liniového řízení provádí: řízení podniku jako celku, řízení jednotlivých funkčních celků, řízení jednotlivých výrobních jednotek. Funkce tohoto subsystému plní: vedoucí podniku, jeho zástupci, vedoucí funkčních a výrobních jednotek, jejich zástupci, mistři, mistři.

Funkce subsystému personálního plánování a marketingu: tvorba personální politiky a strategie personálního řízení, analýza lidské zdroje, analýza trhu práce, organizace personálního plánování, plánování a prognózování potřeby personálu, organizace inzerce, udržování vztahů s externími zdroji, které podniku zajišťují personál.

Subsystém náboru a účtování personálu provádí: organizaci náboru personálu, organizaci pohovorů, hodnocení, výběr a přijímání personálu, účtování o přijímání, pohybu, pobídkách a propouštění personálu, profesní orientaci a organizaci racionálního využívání personálu, účtování o přijímání a přijímání personálu, účtování zaměstnanců, koordinaci a schvalování zaměstnanců. řízení zaměstnanosti, kancelářská podpora systému personálního řízení.

Subsystém pracovněprávních vztahů provádí: analýzu a regulaci skupinových a osobních vztahů, analýzu a regulaci manažerských vztahů, zvládání průmyslových konfliktů a stresu, sociálně psychologickou diagnostiku, dodržování etických standardů vztahů, řízení interakce s odbory.

Funkce subsystému pracovních podmínek: soulad s požadavky psychofyziologie a ergonomie práce, soulad s požadavky technické estetiky, ochrany práce a životního prostředí, polovojenská bezpečnost organizace a jednotlivce úředníci.

Subsystém personálního rozvoje provádí: školení, rekvalifikace a další vzdělávání, zapracování a adaptace nových zaměstnanců, hodnocení kandidátů na volná pozice, aktuální periodické hodnocení personálu, organizace racionalizační a vynálezecké činnosti, uskutečňování obchodní kariéry a služebního a profesního postupu, organizace práce s personální rezervou.

Subsystém motivace personálního chování provádí: řízení motivace pracovního chování, regulaci a účtování pracovního procesu, rozvoj mzdových systémů, rozvoj forem participace personálu na zisku a kapitálu, rozvoj forem mravního povzbuzování personálu, organizaci normativních a metodická podpora systému personálního řízení.

Subsystém sociálního rozvoje provádí: organizaci veřejného stravování, správu bydlení a spotřebitelských služeb, rozvoj kultury a tělovýchovy, poskytování zdraví a rekreaci, poskytování zařízení péče o děti, zvládání sociálních konfliktů a stresu, rozvoj kultury a tělesné výchovy, zajišťování zdraví a rekreaci, zajišťování péče o děti, zvládání sociálních konfliktů a stresu. organizace prodeje potravin a spotřebního zboží, organizace sociálního pojištění.

Subsystém pro rozvoj organizačních řídících struktur provádí: analýzu stávající organizační struktury řízení, návrh nové organizační struktury řízení, vývoj personální tabulky, tvorbu nové organizační struktury řízení, vypracování a implementaci doporučení pro rozvoj stylu a metod vedení.

Subsystém právní podpory provádí: řešení právních otázek pracovněprávních vztahů, koordinaci administrativních a jiných dokumentů o personálním řízení, řešení legální problémy ekonomická činnost, poradenství v právních otázkách.

Subsystém informační podpory provádí: vedení evidence a statistiky personálu, informační a technickou podporu systému personálního řízení, poskytování vědeckých a technických informací pracovníkům, organizaci práce hromadných sdělovacích prostředků podniku, provádění patentové a licenční činnosti.

Funkce subsystémů jsou vykonávány různými HR odděleními podniku. V závislosti na velikosti podniku se složení divizí mění: v malých podnicích může jedna divize vykonávat funkce několika subsystémů a ve velkých podnicích funkce každého ze subsystémů zpravidla plní samostatné dělení.

1.2 Metody podnikového personálního řízení

Metody personálního řízení (PMP) - způsoby ovlivňování týmů a jednotlivých pracovníků za účelem koordinace jejich činností v procesu fungování organizace. Věda a praxe vytvořily tři skupiny MUP: administrativní, ekonomickou a sociálně psychologickou (obrázek 1.2).

Administrativní metody jsou založeny na moci, disciplíně a trestu a jsou v historii známé jako „metody biče“. Ekonomické metody jsou založeny na správném používání ekonomických zákonitostí a jsou známy jako „mrkvové metody“ metodami vlivu. Sociálně-psychologické metody jsou založeny na metodách motivace a mravního ovlivňování lidí a jsou známé jako „metody přesvědčování“.

Administrativní metody jsou zaměřeny na takové motivy chování, jako je vědomá potřeba pracovní kázně, smysl pro povinnost, touha člověka pracovat v konkrétní organizaci a kultura pracovní činnosti. Tyto způsoby ovlivnění se vyznačují přímou povahou dopadu: jakýkoli regulační a správní akt podléhá povinnému výkonu. Administrativní metody se vyznačují svou korespondencí právní předpisy působící na určité úrovni státní správy, jakož i akty a příkazy vyšších orgánů.

Ekonomické a sociálně psychologické metody mají nepřímou povahu manažerského vlivu. S automatickým působením těchto metod nelze počítat a je obtížné určit sílu jejich vlivu na výsledný efekt.

Administrativní metody řízení jsou založeny na vztahu jednoty velení, disciplíny a odpovědnosti, jsou prováděny formou organizačního a administrativního ovlivňování.

Organizační dopad je zaměřen na organizaci výrobního a řídícího procesu a zahrnuje organizační regulaci; organizační předpis a organizačně metodický pokyn.

Administrativní Ekonomická Socio-

psychologický

Technický a ekonomický

Techno-ekonomické

odůvodnění

Techno-ekonomické

plánování

hospodářský

stimulace

Financování

Pracovní motivace

činnosti

Plat

Kapitálové investice

Půjčování

Ceny

Účast na zisku a kapitálu

Účast na vlastnictví

Zdanění

Založení hospodářské

normy a předpisy

Pojištění

Založení materiálu

sankce a pobídky

Obrázek 1.2 Systém metod personálního řízení v organizaci

Organizační předpis určuje, co by měl vedoucí zaměstnanec dělat, a je reprezentován předpisy o strukturálních útvarech, které stanovují úkoly, funkce, práva, povinnosti a odpovědnosti útvarů a služeb organizace a jejich vedoucích. Na základě ustanovení se sestavuje personální tabulka tohoto útvaru, organizuje se jeho denní činnost. Uplatňování ustanovení vám umožňuje hodnotit výsledky činnosti strukturální jednotky, rozhodovat o morálních a materiálních pobídkách pro její zaměstnance.

Organizační regulace v organizacích stanoví velké množství norem, včetně: jakostních a technických norem ( Specifikace, organizační normy atd.) technologické (trasa a technologické mapy atd.); údržba a opravy (například normy preventivní údržby); pracovní normy (kategorie, sazby, bonusové stupnice); finanční a úvěrové (výše pracovního kapitálu, splácení bankovních úvěrů); standardy ziskovosti a vztahy s rozpočtem (srážky do rozpočtu); normy zásobování a přepravy materiálu (sazby spotřeby materiálu, míry prostojů vozů při nakládce a vykládce atd.); organizační a manažerské normy (vnitřní předpisy, postup při přijímání, propouštění, překládání, služební cesty). Tyto normy ovlivňují všechny aspekty činnosti organizace. Zvláště důležité je přidělování informací, protože jejich tok se neustále zvyšuje. V podmínkách fungování v organizaci automatizovaného řídicího systému jsou řady norem a standardů organizovány na informačních nosičích počítače, v informačním a počítačovém centru (ICC).

Organizační a metodický pokyn se provádí formou různých pokynů a pokynů platných v organizaci. V aktech organizačního a metodického pokynu jsou uvedena doporučení pro použití některých moderních nástrojů řízení a zohledněny nejbohatší zkušenosti, které pracovníci řídícího aparátu mají. Akty organizačního a metodického pokynu zahrnují:

1. popisy práce, které stanoví práva a funkční povinnosti vedoucích pracovníků;

3. metodické pokyny, které stanoví postup, způsoby a formy práce při realizaci samostatného technicko-ekonomického úkolu;

4. pracovní pokyny, které definují posloupnost akcí tvořících proces řízení. Označují pořadí akcí pro implementaci procesů operativního řízení.

Výše uvedené akty organizačního předpisu a organizační a metodické pokyny jsou normativní. Vydává je vedoucí organizace a v případech stanovených platnými právními předpisy - společně nebo po dohodě s příslušným veřejné organizace a jsou závazné pro divize, služby, úředníky a zaměstnance, kterým jsou určeny.

Administrativní vliv je vyjádřen ve formě příkazu, příkazu nebo pokynu, což jsou právní úkony nenormativní povahy. Vydávají se za účelem zajištění souladu, vymáhání a vymáhání platných zákonů a jiných předpisů a také k poskytnutí právní moci rozhodnutím vedení. Objednávky vydává liniový manažer organizace.

Příkazy a pokyny vydává vedoucí výrobní jednotky, divize, služby organizace, vedoucí funkční jednotky. Rozkaz je písemný nebo ústní požadavek vedoucího na vyřešení konkrétního problému nebo provedení konkrétního úkolu. Rozkaz je písemný nebo ústní požadavek na podřízené na vyřešení určitých záležitostí souvisejících s řešením problému.

Administrativní dopad častěji než organizační vyžaduje kontrolu a ověřování provedení, které musí být přehledně organizováno. Za tím účelem stanovuje jednotný postup pro účtování, evidenci a kontrolu plnění zakázek, příkazů a pokynů.

Ekonomické metody jsou prvky ekonomického mechanismu, kterým je zajištěn progresivní rozvoj organizace.

Nejdůležitější ekonomickou metodou personálního řízení je technicko-ekonomické plánování, které spojuje a syntetizuje všechny ekonomické metody řízení.

Pomocí plánování je stanoven program činnosti organizace. Po schválení plány jdou liniovým manažerům, aby vedli jejich implementaci. Každá divize dostává nadějné a aktuální plány pro určitý rozsah ukazatelů. Například vedoucí stavby denně dostává od administrace prodejny úkol na směnu a organizuje práci týmu pomocí metod personálního řízení. Ceny za vyrobené produkty, které ovlivňují velikost zisků organizace, přitom působí jako mocná páka. Manažer musí zajistit, aby růst zisku byl zajištěn snížením nákladů na produkty. Proto je nutné v tomto směru uplatňovat jasný systém materiálních pobídek pro hledání rezerv pro zlevnění výroby a reálné výsledky. Velký význam v systému materiálních pobídek má efektivní organizace mzdy v souladu s množstvím a kvalitou práce.

S tržním systémem řízení na volném trhu a komplexní interakcí systému cen, zisků a ztrát, nabídky a poptávky je role ekonomické metodyřízení. Stávají se nejdůležitější podmínkou pro vytvoření holistického, efektivního a flexibilního systému řízení ekonomiky organizace.

Plánované řízení ekonomiky je hlavním zákonem fungování každé organizace, která má jasně vypracované cíle a strategii k jejich dosažení. V tržní ekonomice má projev ekonomických metod jiný charakter než v ekonomice správní. Místo centralizovaného plánování se tedy tvrdí, že organizace je svobodným výrobcem zboží, který na trhu vystupuje jako rovnocenný partner jiných organizací v sociální spolupráci práce. Plán ekonomického rozvoje je hlavní formou zajištění rovnováhy mezi tržní poptávkou po produktu, potřebnými zdroji a produkcí produktů a služeb. Státní zakázka se transformuje na portfolio zakázek organizace se zohledněním nabídky a poptávky, ve které státní zakázka již nemá dominantní hodnotu.

Pro dosažení stanovených cílů je nutné jasně definovat kritéria efektivnosti a konečných výsledků výroby formou souboru ukazatelů stanovených v plánu ekonomického rozvoje. Úlohou ekonomických metod je tedy mobilizovat pracovní sílu k dosažení konečných výsledků.

Sociálně psychologické metody řízení jsou založeny na využití sociálního mechanismu řízení (systém vztahů v týmu, sociální potřeby atd.). Specifikum těchto metod spočívá ve významném podílu využití neformálních faktorů * zájmů jednotlivce, skupiny, týmu v procesu personálního řízení.

Sociálně-psychologické metody jsou metody implementace manažerských vlivů na personál, založené na využití zákonů sociologie a psychologie. Předmětem působení těchto metod jsou skupiny lidí a jednotlivci. Podle rozsahu a metod ovlivnění lze tyto metody rozdělit do dvou hlavních skupin: sociologické metody, které jsou zaměřeny na skupiny lidí a jejich interakci v procesu práce; psychologické metody, které přímo ovlivňují osobnost konkrétního člověka.

Takové rozdělení je spíše libovolné, protože v moderní společenské produkci člověk vždy nejedná v izolovaném světě, ale ve skupině lidí s odlišnou psychologií. Efektivní řízení lidských zdrojů, tvořených souborem vysoce rozvinutých osobností, však vyžaduje znalost jak sociologických, tak psychologických metod.

Sociologické metody hrají v personálním řízení důležitou roli, umožňují stanovit jmenování a místo zaměstnanců v týmu, identifikovat lídry a poskytovat jim podporu, propojit motivaci lidí s konečnými výsledky výroby, zajistit efektivní komunikaci a řešení konfliktů v týmu. tým.

Sociální plánování zajišťuje stanovení sociálních cílů, kritérií, vývoj sociální úrovně (životní úroveň, mzdy, potřeba bydlení, pracovní podmínky atd.) a plánovaných ukazatelů, dosahování konečných sociálních výsledků.

Metody sociologického výzkumu představují vědecký soubor nástrojů pro práci s personálem, poskytují potřebná data pro výběr, hodnocení, umístění a školení personálu a umožňují přijímat rozumná personální rozhodnutí. Dotazování umožňuje sbírat potřebné informace prostřednictvím hromadného průzkumu lidí pomocí speciálních dotazníků. Rozhovor zahrnuje přípravu scénáře (programu) před konverzací, poté během dialogu s účastníkem rozhovoru získání potřebných informací. Pohovor – ideální verze rozhovoru s lídrem, politikem nebo státníkem – vyžaduje vysokou kvalifikaci tazatele a značný čas. Sociometrická metoda je nepostradatelná při analýze obchodních a přátelských vztahů v týmu, kdy se na základě průzkumu mezi zaměstnanci buduje matice preferovaných kontaktů mezi lidmi, která ukazuje i neformální lídry v týmu. Metoda pozorování umožňuje identifikovat kvality zaměstnanců, které se někdy vyskytují pouze v neformálním prostředí nebo v extrémních situacích. životní situace(nehoda, boj, přírodní katastrofa). Pohovor je běžnou metodou při obchodních jednáních, náborech, vzdělávacích akcích, kdy se v neformálním rozhovoru řeší drobné personální úkoly.

V práci s personálem hrají důležitou roli psychologické metody, které jsou zaměřeny na konkrétní osobnost pracovníka či zaměstnance a jsou zpravidla přísně personalizované a individuální. Jejich hlavním rysem je apel na vnitřní svět člověka, jeho osobnost, intelekt, obrazy a chování s cílem nasměrovat vnitřní potenciál člověka k řešení konkrétních problémů organizace.

Psychologické plánování je nový směr v práci s personálem k formování efektivního psychologického stavu týmu organizace. Vychází z potřeby koncepce komplexního rozvoje osobnosti člověka, eliminace negativních trendů v degradaci zaostalé části pracovního kolektivu. Psychologické plánování zahrnuje stanovení rozvojových cílů a výkonnostních kritérií, vývoj psychologických standardů, metod plánování psychologického klimatu a dosahování konečných výsledků. Mezi nejdůležitější výsledky psychologického plánování patří:

1. vytváření jednotek ("týmů") na základě psychologické kompliance zaměstnanců;

2. příjemné psychické klima v týmu;

3. formování osobní motivace lidí, vycházející z filozofie organizace;

4. minimalizace psychologických konfliktů (skandály, zášť, stres, podráždění);

5. rozvoj služební kariéry na základě psychologické orientace zaměstnanců;

6. růst intelektových schopností členů týmu a úroveň jejich vzdělání;

7. formování firemní kultury založené na normách chování a představách ideálních zaměstnanců.

Je vhodné, aby psychologické plánování prováděla odborná psychologická služba organizace, kterou tvoří sociální psychologové.

MUP lze také klasifikovat na základě příslušnosti k obecné řídící funkci: metody regulace, organizace, plánování, koordinace, regulace, motivace, stimulace, kontrola, analýza, účetnictví. Podrobnější klasifikace CBM na základě příslušnosti k specifická funkce personální řízení umožňuje zabudovat je do technologického řetězce celého cyklu práce s personálem. Na tomto základě se rozlišují metody: nábor, výběr a přijímání personálu; obchodní hodnocení personálu, socializace, kariérové poradenství a adaptace na práci personál, motivace pracovní činnosti personálu, organizace systému školení personálu, zvládání konfliktů a stresu, řízení bezpečnosti personálu, organizace práce personálu, řízení obchodní kariéry a profesní povýšení personálu, uvolňování personálu.

ZAO "SMS-5" byla založena v roce 1994, aby vyhovovala potřebám národní ekonomika v elektrotechnických, stavebních potřebách. Podnik zahájil svou výrobní činnost 13. ledna 1994. Celková výrobní plocha byla 402 m2 se 47 jednotkami technologické vybavení, počet zaměstnanců - 250 osob, z toho třetinu strojírenských a technických pracovníků. Podnik dostal za úkol zvládnout a poskytnout trhu konkurenceschopná díla:

· o stavebnictví;

o elektřině;

v instalatérství;

pro ventilaci a klimatizaci;

· o diagnostice systémů větrání a kotlů.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 dále CJSC "SMS-5" - podnik zabývající se poskytováním prací souvisejících zejména se stavebními pracemi a souvisejícími pracemi při výstavbě. CJSC "SMS-5" má zavedený systém kvality a spolehlivosti navrhované práce, který je zajištěn kvalifikovanou technickou kontrolou a středně kvalifikovaným personálem.

Uvedení do výroby pouze konkurenční práce a stálé zaměstnání nad kvalitou odvedené práce – to jsou problémy, které jsou pro management prioritou. Veškerou práci v této oblasti vede náměstek generálního ředitele. Kvalitní servisní technici byli vyškoleni.

CJSC "SMS-5" má vlastní nástrojově-technickou a materiálně-technickou základnu. Zkušenosti odborníků a dostupné vybavení umožňují organizovat výrobu vysoce kvalitních výrobků na základě podniku pro jejich následné použití ve stavebnictví a souvisejících stavebních pracích.

Hlavní část služeb, práce CJSC "SMS-5" (65%) jsou konstrukční práce. Pokračující růst konkurence však vedl k nutnosti věnovat zvláštní pozornost práci jiných oblastí.

Výkonnostní ukazatele podniku za roky 2005-2006

Tabulka 2.1

Ukazatele	odchylka	Tempo růstu %
Výnosy z prodeje výrobků, prací, služeb.
Počet zaměstnanců včetně dělníků
Průměrná roční produkce
mzdový fond. včetně dělníků
Průměrný roční plat 1 dělník; pracovní
Pořizovací cena

Ziskovost

Pro výpočet % změny ukazatele se údaje za vykazovaný rok vydělí údaji předchozího roku.

Tabulka ukazuje, že výnosy z realizace prací se ve srovnání s rokem 2005 snížily o 159375 tisíc rublů a s tím se snížily Čistý zisk podniky za 91299,7 tisíc rublů.

Organizace je vybavena high-tech vybavením pro snadný, rychlý a kvalitní proces poskytování práce. V současné době jsou hlavními spotřebiteli práce CMS-5 ruští partneři, včetně průmyslových obchodních a státních podniků, Ministerstvo zahraničních věcí, GlavUpDk, Federální bezpečnostní služba, banky, ambasády, hotely, školy, nemocnice, školky atd., a i soukromé osoby (domy, chaty, byty.

V současné době CJSC "SpetsMontazhStroy-5" pracuje na zvýšení seznamů klientské základny a také plánuje zvýšit svůj potenciál na trhu do roku 2010 o přibližně 14,5% současného objemu.

Jednou za rok jsou dva nebo tři lidé z různých oddělení vysláni na zahraniční stáže, aby získali nové pracovní dovednosti a postoupili v žebříčku.

2.2 Analýza organizační struktury řízení podniku

Struktura řízení organizace její- soubor specializovaných funkčních celků, vzájemně propojených v procesu zdůvodňování, vývoje, přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

Hlavními prvky organizační struktury jsou:

Úrovně řízení;

Divize a řídící jednotky;

Manažerská komunikace.

valná hromada

výkonný ředitel

Hlavní účetní Finanční ředitel hlavní ekonom

Účetnictví Finanční oddělení Plánování a

hospodářský

Hlava. HR manažer inženýr

Inženýři

Vedoucí oddělení

Oddělení 1 Oddělení 2 Oddělení 3 Oddělení 4 Oddělení 5

Vzduchotechnika Stavební elektroinstalace Nízkonapěťová instalatérství

potulovat se a

větrání

Obrázek 2.1 Organizační struktura řízení podniku

Obrázek 2.1 ukazuje, že v této struktuře řízení není žádné personální oddělení. Toto oddělení obecně zcela nahrazuje jednoho člověka, v tomto případě vedoucího personálního oddělení. K jehož povinnostem patří celá působnost celého oddělení. Což zase nezvládá povinnosti celého oddělení, které mu bylo přiděleno, a kvůli tomu neexistuje racionální personální řízení celého podniku.

Vztah mezi prvky řídící struktury je udržován prostřednictvím vazeb, horizontálních a vertikálních. První mají koordinační charakter a jsou jednoúrovňové (například mezi odděleními). Druhým je vztah podřízenosti. Jejich potřeba vzniká, když je systém řízení budován hierarchicky, to znamená, když existují různé úrovně řízení, z nichž každá sleduje své vlastní cíle. Ve struktuře řízení organizace se dále rozlišují lineární a funkční vztahy. Prvním je podstata vztahu týkajícího se přijímání a implementace manažerských rozhodnutí a pohybu informací mezi tzv. liniovými manažery, tedy osobami, které jsou plně odpovědné za činnost organizace nebo jejích strukturálních útvarů. Funkční vazby jsou spojeny s určitými funkcemi správy. V souladu s tím se používá takový koncept jako pravomoci: lineární a personální. Pravomoci liniových manažerů dávají právo řešit všechny otázky rozvoje jim svěřených organizací a divizí, jakož i dávat příkazy, které jsou povinné pro ostatní členy organizace (divizí). Pravomoci personálního personálu jsou omezeny na právo plánovat, doporučovat, radit a pomáhat, nikoli však nařizovat ostatním členům organizace, aby plnili jejich příkazy (plánovací a ekonomické oddělení). Mezi všemi výše jmenovanými složkami organizační struktury řízení existují složité vztahy vzájemné závislosti: změny v každé z nich (počet prvků nebo úrovní, počet nebo povaha spojení nebo pravomoci zaměstnanců) vyžadují revizi všech ostatní. Například pokud se vedení organizace rozhodne zavést Organizační strukturařízení nového orgánu (jehož funkce dosud nikdo nevykonával), je nutné současně zodpovědět následující otázky: Jaké úkoly bude nový útvar řešit? Komu bude přímo podřízen? Jaké orgány a útvary organizace mu přinesou potřebné informace? Na jakých hierarchických úrovních bude nová služba prezentována? Jaké pravomoci mají zaměstnanci nového oddělení? Jaké formy komunikace by měly být zavedeny mezi novým oddělením a ostatními odděleními? Nárůst počtu prvků a úrovní v organizační struktuře nevyhnutelně vede k mnohonásobnému nárůstu počtu a složitosti vztahů, které vznikají v procesu manažerského rozhodování; důsledkem toho je často zpomalení procesu řízení, které v moderní podmínky je totožné se zhoršením kvality fungování managementu organizace. Existuje mnoho požadavků na strukturu řízení, které odrážejí její klíčový význam pro řízení.

2.3 Analýza využití personálu v ZAO SMS-5

Úkoly a zdroje analýzy. Analýza ekonomické činnosti hraje důležitou roli při zlepšování organizace mezd, zajištění její přímé závislosti na množství a kvalitě práce, konečných produkčních výsledcích. V procesu analýzy jsou identifikovány rezervy pro tvorbu potřebné zdroje je zajištěn růst a zlepšení mezd, zavádění progresivních forem odměňování pracovníků, systematická kontrola míry práce a spotřeby.

Analýza dynamiky počtu zaměstnanců

Hlavní cíle analýzy jsou následující:

studium a hodnocení bezpečnosti podniku a jeho strukturálních útvarů s pracovními zdroji jako celkem;

stanovení a studium ukazatelů fluktuace zaměstnanců;

Zabezpečení podniku pracovními zdroji se zjišťuje porovnáním skutečného počtu zaměstnanců podle kategorií a profesí s plánovanou potřebou. Speciální pozornost je věnována analýze zajištění podniku personálem nejvýznamnějších profesí. Je také nutné analyzovat kvalitativní složení pracovních zdrojů podle kvalifikace.

Struktura počtu zaměstnanců ZAO SMS-5

Tabulka 2.2

Tabulka 2.2 ukazuje, že průměrný počet zaměstnanců v roce 2006 poklesl v důsledku propouštění.

Je také důležité poznamenat, že vedení podniku vyvodilo závěry z vlny propouštění, která se přehnala v roce 2006, přičemž většina těch, kteří skončili, byli zkušení odborníci, kteří pracovali od založení podniku a byli unaveni prázdnými sliby a práce na holém nadšení, stejně jako řada klíčových pracovníků, kteří se nespokojili s řadou pravidel a předpisů, uvedla do života řadu změn, které se dotkly především zlepšení podmínek a systému odměňování. V důsledku toho klesá počet lidí, kteří se vzdávají.

Především je zarážející, že v průběhu analyzovaných let podnik pracoval s nedostatkem personálu. Bylo to důsledkem nedomyšlené personální politiky podniku a často to bylo uměle způsobeno samotnými zaměstnanci, protože možnost vykonávat větší množství práce umožnila vydělat více. Tato skutečnost naznačuje, že plánovaný počet zaměstnanců je nadhodnocen z důvodu chybného přidělování výrobních ukazatelů na práci dělníků a zaměstnanců. Pro spravedlnost je třeba říci, že hlavní nedostatek personálu se tvoří pod položkou „Zaměstnanci“, což naznačuje nepřiměřenou inflaci zaměstnanců na manažerské úrovni, naznačuje potřebu revize personální stoly směrem ke snižování počtu.

Vzhledem k tomu, že podnik je poměrně mladý (uvažované období pokrývá polovinu jeho stáří), je příjemné sledovat nastupující trend ke stabilizaci zaměstnanců a vyřazování náhodných lidí, o čemž svědčí koeficient stálosti zaměstnanců podniku, což vzrostlo o 0,037. Po roce 2005, který byl poznamenán silnými personálními změnami, bylo v roce 2006 dosaženo stabilizace ve všech ukazatelích: míra fluktuace při odchodu do důchodu se snížila o 0,037 a míra fluktuace o 0,03.

2.4 Analýza čerpání fondu pracovní doby

Úplnost využití pracovních zdrojů lze hodnotit jednak počtem hodin odpracovaných jedním zaměstnancem za analyzované časové období, jednak mírou využití fondu pracovní doby.

Užitečný fond pracovní doby na pracovníka za rok 2006

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7,8 \u003d 1653,6

Kde Dr je počet pracovních dnů v roce;

Рav - průměrná délka pracovního dne. (7.8)

Bilance pracovní doby jednoho pracovníka.

Tabulka 2.3

Při kalkulaci personální potřeby podniku je nutné zajistit co nejracionálnější využití pracovních zdrojů, optimální poměr různých kategorií personálu, maximální možné uvolnění pracovníků k jejich využití pro rozvoj nových činností.

Plánování počtu hlavní výroby se provádí podle docházky a mzdové agendy. V první řadě je třeba si povšimnout nastupujícího alarmujícího trendu nárůstu počtu odpracovaných dnů jednoho pracovníka, a to jak ve srovnání s předchozím rokem, tak poklesu počtu dnů dovolené, avšak užitečný fond pracovní doba se prodlužuje.

2.5 Analýza mezd

Analýzu využití pracovních zdrojů v podniku, úroveň produktivity práce je třeba posuzovat v úzké souvislosti se mzdami. V procesu je nutné provádět systematické sledování čerpání mzdového fondu (mzd), zjišťovat příležitosti k úsporám peněz zvyšováním produktivity práce a snižováním pracnosti výrobků.

V CJSC "SMS-5" se plat hlavních pracovníků, specialistů skládá ze dvou částí – základní (pevný a zaručený plat) a doplňkový (bonus). V roce 2006 činil mzdový fond pracovníků podniku 18039276 tisíc rublů, včetně pracovníků zaměstnaných v hlavní výrobě.

Mzdový fond pro pracující personál

Tabulka 2.4

název profesí	Roční mzdový fond	Odchylka	Tempo růstu
název profesí		Odchylka	Tempo růstu
instalatéři
elektrikáři
stavitelé
klimatizace
uklízečka

Z tabulky je vidět, že v roce 2006 se mzdový fond pracovníka ve srovnání s rokem 2005 zvýšil, i když mírně, pouze o 8 028 tisíc rublů.

Mzdový fond pro manažery, specialisty a zaměstnance

Tabulka 2.5

Pracovní názvy		Roční mzdový fond	Odchylka	Tempo růstu
Pracovní názvy			Odchylka	Tempo růstu
výkonný ředitel	Senior Manager
Komerční ředitel	Senior Manager
Hlavní účetní	Senior Manager
Vedoucí oddělení; asistent	Dozorce střední management
Účetní	úředník
Tajemník-referent	úředník
Programátor	Specialista
Hlavní inženýr	Specialista
Přístrojový inženýr	Specialista

servisní technik	Specialista
Inženýři	Specialista

Správa CJSC "SMS-5" zaměstnává 46 lidí a zahrnuje 4 kategorie personálu, vyšší a střední manažery, zaměstnance a specialisty. Roční mzdový fond v roce 2006 činil 11 312 tisíc rublů. Z tabulky také vyplývá, že důraz na mzdový fond je kladen ve prospěch vysoce kvalifikovaných odborníků.

Při analýze si všimnete, že vedení vyvodilo určité závěry z propouštění, která byla v roce 2005 častější. Výrazně narostly jak platby za většinu položek, tak i celková výše mezd. V roce 2005 to bylo 45 000 rublů a zvýšilo se o 8 000 tisíc rublů. v roce 2006 se rovnala 53 000 tisíc rublů.

Nelze říci, že by v dynamice hlavních mzdových položek byl pozorován nějaký obecný vzorec, pravděpodobně se jedná o výsledky krátkodobých trendů a momentálních rozhodnutí souvisejících s konkrétními výrobními úkoly. Něco se ale ještě dá poznamenat.

V prvé řadě se jedná o nevýznamné, ale zvýšení podílu pohyblivé složky na celkovém mzdovém fondu. Po poklesu v roce 2005 se tento podíl v roce 2006 zvýšil, což svědčí o posunu důrazu managementu v odměňování směrem k jedné mzdě. Mohlo by to být výraznější, ale bohužel tento systém nereflektuje diferenciaci mezd na dohodu, která závisí i na výsledcích práce.

2.5 Analýza skutečného stavu náboru a výběru pracovníků v podniku ZAO "SMS-5"

V této části se budeme zabývat skutečným stavem náboru a výběru personálu v CJSC "SMC-5" a identifikujeme nedostatky v práci personálního oddělení.

Náborový systém používaný v podniku ZAO "SMS-5" je znázorněn na obrázku 2.2

Obrázek 2.2 Náborový systém

V tomto čísle není dostatek personálu pro přijetí, nebo bych představil člověka, který plně dohlížel na uchazeče ve zkušební době. Minimálně za tři nebo čtyři týdny by se tato osoba dozvěděla o kandidátovi vše nebo téměř vše a udělala by rozbor jeho výkonu nebo zprávu o jeho pozici, tzn. za tři měsíce mohl otestovat tři, čtyři kandidáty, nejen jednoho.

Účel: doplnění podniku vysoce kvalifikovaným personálem.

Optimalizace oblasti náboru může výrazně snížit náklady na tuto práci, učinit nábor včasným, efektivním, spolehlivým, ekonomickým, jednoduchým a pohodlným.

Systém vyhledávání a výběru nových zaměstnanců je navržen tak, aby s vysokou mírou pravděpodobnosti předvídal profesní úspěch kandidátů, což umožňuje vybrat nejslibnější zaměstnance a přispívat k včasnému obsazování volných míst v podniku.

Tento systém je postaven na principech provázanosti náboru s ostatními funkcemi práce s personálem a všemi jeho etapami mezi sebou, podřízení náborového procesu dosažení celkového cíle organizace, respektování vzájemného ovlivňování a interakce.

Je třeba zdůraznit, že požadavky na zaměstnance podniku jsou přísné, standardní a komplexní, bez ohledu na to, kde se vyhledávání a výběr provádí. Standardy pohovoru, odborné a osobnostní testování, příprava prvotního balíčku dokumentů Je to z důvodu potřeby vysoce kvalifikovaného personálu pro další růst a rozvoj podnikání.

Zdroje náboru personálu podniku ZAO "SMS-5" pro

2005-2006

Tabulka 2.6

Podle údajů CMC-5 CJSC uvedených v tabulce 2.6 je vidět, že interní zdroje pro nábor tvoří pouze 17 % z celkového počtu. Malé procento (15 %) tvoří také nábor zaměstnanců prostřednictvím poradenských firem.

Výběr personálu v podniku ZAO "SMS-5" provádí vedoucí personálního oddělení. Společnost aplikuje metodiku účtování obchodních a osobních charakteristik.

Účel: získat potřebné a dostatečné informace o kandidátovi a rozhodnout o jeho pozvání na pohovor nebo jeho odmítnutí. Prováděním telefonických rozhovorů v této fázi jsou vyřešeny následující úkoly:

Identifikace splnění nejběžnějších kritérií (věk, vzdělání, přiměřenost odpovědí na otázky atd.);

Sestavení a organizace skupiny uchazečů (určení času pohovoru, předání a příjem primárních informací).

Zároveň jsou zohledněny výsledky práce v předchozích fázích (výběrová kritéria, podmínky výběru, požadavky na pozici atd.).

Získané údaje se zapisují do listu telefonického rozhovoru. Na jejich základě se vytvoří prvotní představa o uchazeči a rozhodne se jej pozvat na pohovor.

Zodpovídá: pracovník oddělení (odhaluje, že uchazeč splňuje výběrová kritéria, která byla vytvořena v předchozích fázích); pokud telefonáty přijímá určená osoba, pak pečlivě vyplní list telefonického rozhovoru.

Výběr kandidátů na CJSC "SMS-5" na vedoucí pozice se provádí podle následujících požadavků:

a) požadováno:

Vyšší technické vzdělání;

Znalost cizího jazyka (středně pokročilá);

Znalost základů marketingu (schopnost práce s klienty);

b) žádoucí:

znalost ekonomiky (ceny, pravidla dovozu a náklady);

Komunikace;

Zkušenosti s prací se zahraničními klienty;

Schopnost pracovat na počítači.

Personální oddělení v každé fázi výběru sleduje a analyzuje efektivitu zvolených metod a forem práce (výběr, studium, výběr) vedoucím podniku a v případě potřeby provádí doplnění a úpravy za účelem vytvoření nejefektivnější náborový systém.

Práce na výběru, studiu a výběru personálu probíhají s metodickou pomocí a pod kontrolou vedoucího personálního oddělení podniku, až po koordinaci přijímání a stěhování personálu na všechny pozice bez výjimky.

Účel výběru: vytvořit primární představu o míře souladu uchazeče s výběrovými kritérii pro stávající volné pracovní místo. Vyberte kandidáta na obsazení volné pozice.

V této fázi se řeší následující úkoly:

Identifikace shody uchazeče s kritérii pro splnění dané pozice (požadavky na pozici), odborná a motivační vhodnost pro toto volné pracovní místo;

Sestavení skupiny uchazečů odpovídající kvalifikačním požadavkům na pozici, k provedení odborného posouzení znalostí a dovedností, ke studiu osobnostních charakteristik.

Tyto úkoly řeší:

Vyplnění interního dotazníku žadatelem;

Vedení strukturovaného rozhovoru a pozorování (jsou diagnostikovány motivační vlastnosti, erudice, externí data, sebevědomí, sociabilita, přiměřenost reakcí, představy o budoucí práci a zaměstnancích, očekávání, potřebné dovednosti atd.);

identifikace žadatelů nejvhodnějších pro kritéria vypracovaná v předchozích fázích;

Sběr a studium nezávislých informací o kandidátovi službou EB (kontrola doporučení pro předchozí zaměstnání, kontrola v místě bydliště, kontrola informací o loajalitě kandidáta k podniku atd.).

V této fázi se studují a porovnávají požadavky na kandidáta na tuto pozici a výsledky průzkumu kandidátů na pozici.

Název posuzovaných kvalit	Metody hodnocení a výběru
Název posuzovaných kvalit	Analýza osobních údajů	Psychologické testování	Odhadované obchodní hry	Kvalifikační zkoušky	Kontrola recenzí	rozhovor
1. Inteligence
2. Erudice (obecná, ekonomická a právní)
3. Odborné znalosti a dovednosti
4. Organizátor- nebeské schopnosti a dovednosti
5. Komunikační schopnosti a dovednosti
6. Osobní schopnosti (psychologický obrázek)
7: Zdraví a výkonnost
8. Vzhled a způsoby
9. Motivace (ochota a zájem plnit návrhy jeho práce v této organizaci)

Metody hodnocení a výběru personálu

Tabulka 2.7

Legenda: ++ (většina účinná metoda);

+ (často používaná metoda).

Údaje v této tabulce tomu nedávají plnou důvěru tato metoda z hodnocených kvalit uchazeče je sto procent výsledku jeho hodnocení.

Při určení typu řízení ZAO SMS-5 je třeba zdůraznit, že je hlavní organizace, historicky se v ní tedy formoval byrokratický typ řízení. Jádrem tohoto modelu je myšlenka podniků jako „organizovaných organizací“, které kladou přísné požadavky jak na lidi, tak na struktury, v nichž působí.

Klíčová koncepční ustanovení normativního modelu racionální byrokracie jsou následující:

1. Jasná dělba práce, využití kvalifikovaných odborníků na každé pozici;

2. Hierarchie řízení, ve které je nižší úroveň podřízena a řízena vyšší;

3. Přítomnost formálních pravidel a norem, které zajišťují jednotnost plnění jejich úkolů a povinností manažery;

4. duch formální neosobnosti, charakteristický pro plnění povinností úředníků;

5. Realizace náboru v souladu s kvalifikačními požadavky na tuto pozici, nikoli se subjektivním hodnocením.

Hlavními pojmy byrokratického typu struktury řízení jsou racionalita, odpovědnost a hierarchie.

Ústředním bodem konceptu je vyloučení vytěsnění „osoby“ a „polohy“, protože kompozice a obsah manažerská práce by měla být určena na základě potřeb organizace, nikoli lidí, kteří v ní pracují. Jasně formulovaný návod ke každé práci (co je potřeba udělat a jakými metodami) nenechává prostor pro projev subjektivity a individuálního přístupu. CJSC "SMS-5" je dobře regulovaný mechanismus, jehož jakékoli poruchy jsou vyloučeny.

Tento model poskytuje dobře koordinovanou a jasnou práci velkých týmů lidí pracujících pro společný cíl. Tyto struktury umožňují mobilizovat lidskou energii a spolupracovat s prací lidí při řešení složitých projektů, v masové a velkovýrobě. Mají však své vlastní nedostatky, které jsou zvláště patrné v kontextu moderních podmínek a úkolů hospodářského rozvoje.

Ve fungování tohoto modelu je také chyba: byrokratický typ struktury nepřispívá k růstu potenciálu lidí, z nichž každý využívá pouze tu část svých schopností, kterou přímo vyžaduje povaha vykonávané práce. , a to zase prudce snižuje motivaci k práci. Je také jasné: jakmile jsou otázky strategie a taktiky rozvoje organizace vyřešeny pouze na nejvyšší úrovni a všechny ostatní úrovně se zabývají výhradně výkonem rozhodnutí „shora dolů“, je všeobecná manažerská inteligence ztratil (což je dnes považováno za nejdůležitější faktor efektivního řízení).

Jedním z nejdůležitějších kroků, které musí management učinit, je proto zlepšení struktury řízení.

Odměny zaměstnancům jsou prováděny na základě Pravidel o odměnách schválených generálním ředitelem. Stanoví následující ukazatele a postup pro odměňování zaměstnanců.

1. Ukazatele bonusů pro zaměstnance ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. Řádné plnění povinností, které zaměstnanci ukládá pracovní náplň.

1.2. Dodržování pracovní kázně.

1.3. Dodržování vzhled a pravidla hygieny a hygieny.

1.4 Splnění požadavků na bezpečnost a požární bezpečnost.

1.5. Respekt k majetku společnosti.

1.6. Kvalitní zákaznický servis pro společnost.

1.7. Družnost.

1.8. Iniciativa.

1.9. Výcvik.

1.10. Schopnost přijímat optimální rozhodnutí v rámci své kompetence.

2. Postup pro ocenění zaměstnanců ZAO SMS-5.

2.1. Vedoucí strukturálních útvarů a odborů denně evidují plnění jim svěřených povinností a ukazatele odměn podřízenými zaměstnanci.

2.2. Za neplnění nebo nesprávné plnění jednoho nebo více bonusových ukazatelů zaměstnanci rozhodnutím Generální ředitel může být bonus zcela nebo částečně zbaven.

Návrhy na odměny a bonusové srážky zaměstnancům podávají vedoucí služeb vedoucímu personálního oddělení nejpozději do 30. dne každého měsíce.

2.4. Časové rozlišení odměn zaměstnancům podniku se provádí na základě příkazu generálního ředitele.

Analýzou výše uvedených ukazatelů a postupu pro bonusy zaměstnancům můžeme dojít k následujícímu:

¨ subjektivní hodnotící faktor je skvělý,

¨ zaměstnanec obdrží plnou odměnu, pokud pouze plní své povinnosti,

¨ Výše bonusu se neuděluje za úspěch nebo iniciativu, ale snižuje se za opomenutí v práci.

Takový systém nemůže zvýšit motivaci zaměstnanců. V pracovní praxi se to bohužel dochovalo ještě z dob netržní ekonomiky, kdy se vyplácel příplatek za to, že zaměstnanec přišel do práce a plnil své pracovní povinnosti.

Za účelem stimulace zvyšování odborné kvalifikace pracovníků a zvyšování jejich hmotného zájmu a odpovědnosti, plnění výrobních úkolů jsou do jejich tarifních sazeb za odborné dovednosti zavedeny diferencované příplatky.

Pracovníci 3. kategorie - 12 %,

4. kategorie - 16,

5. kategorie - 20,

6. kategorie - 24,

7. kategorie - 28,

8. kategorie - 32 % z odpovídající tarifní sazby. Stanovená náhrada pro pracovníky pracující v pracovní době, kteří nejsou klasifikováni podle kategorie, není stanovena.

V případě brigády jsou pro vedoucí brigády z řad pracovníků, kteří nejsou uvolněni z hlavní práce, stanoveny příplatky za vedení brigády ve výši až 26 % tarifní sazby I. kategorie v závislosti na velikost brigády. Brigády jsou vytvářeny o síle minimálně 5 osob.

Řidiči auta za nepravidelný pracovní den je stanoven příplatek až do výše 25 % tarifní sazby za odpracovanou dobu.

Bonusy po dobu nepřetržité práce (délka služby v průmyslu) jsou stanoveny pro pracovníky, inženýry a zaměstnance ve výši nepřesahující 20% oficiálního platu, tarifní sazby. Při stanovování těchto příplatků se uplatňuje následující rozlišení jejich velikosti v závislosti na délce nepřetržité práce (pracovní zkušenosti):

od 1 do 5 let - 5 %;

od 5 do 10 let - 10 %;

od 10 do 15 let - 15 %;

od 15 let a více - 20 %.

Příplatek za práci v noci se vyplácí ve výši 40 % tarifní sazby (platu) zaměstnance za každou hodinu práce v noci (od 22:00 do 6:00).

Indexace mezd zaměstnanců podniku v souvislosti s růstem maloobchodních cen zboží a tarifů za služby je prováděna způsobem samotným podnikem.

Je žádoucí, aby management přehodnotil princip tvorby bonusu. Přijatý program sociálního zabezpečení zaměstnanců zvyšuje motivaci mnohem efektivněji. Zahrnuje zejména:

Stravování zdarma

Uniforma, očista

Dovolená 30 kalendářních dnů

lékařské vyšetření - 1x ročně,

Preventivní zubní prohlídka - 1x ročně

Štědrý večer

Poukázky do sanatorií, pionýrských táborů

Profesní vzdělání

Školení a rozvoj v rámci programů mezinárodních hotelových služeb.

Po 12 měsících - bonus na základě výsledků roku.

Jako výrazný nedostatek v práci s personálem se jeví nedostatek koordinátora v této oblasti. Moderní požadavky na řízení lidských zdrojů zajistit přítomnost v takových velkých podnicích, silný personální služby v čele s personálním ředitelem.

Odchylka podle aplikace. hmotnost %

Tempo růstu

Udel. váha %

Udel. váha %

Odchylka podle aplikace. hmotnost %

Tempo růstu

Průměrný počet zaměstnanců personál

Vedoucí

Specialisté

Zaměstnanci

Hlavní

Pomocný

Systém školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání pracovníků působících v CJSC "SMC-5" se provádí na základě podnikové normy sestavené na základě " vzorové ustanovení o dalším odborném a ekonomickém vzdělávání". Tento systém stanovuje formy a metody vzdělávání a rekvalifikace pracovníků, zvyšování jejich kvalifikace, formování jejich vysoké odbornosti, moderního ekonomického myšlení a schopnosti pracovat v nových ekonomických podmínkách.

Osobní odpovědnost za organizaci a vzdělávací a metodickou práci v podnicích vykonává vedoucí školení zaměstnanců podniku. Při své činnosti se náčelník řídí platnou legislativou, příkazy a pokyny vyšších organizací.

V podniku jsou organizovány následující typy školení pro pracovníky, které zajišťují jeho kontinuitu:

školení nových pracovníků;

rekvalifikace (přeškolení) pracovníků;

· školení pracovníků v druhých (příbuzných) profesích;

· profesní rozvoj pracovníků.

V tržní ekonomice jsou potřeby podniků po kvalifikovaných pracovnících z velké části uspokojovány jejich školením a rekvalifikací přímo ve výrobě. Ve školícím podniku vede evidenci počtu proškolených pracovníků, zaměstnanců, kteří si zvýšili kvalifikaci, prošli rekvalifikací nebo praxí, a pro tyto účely také vede evidenci nákladů.

Analyzujme údaje o počtu pracovníků, kteří si zvýšili kvalifikaci, byli proškoleni a rekvalifikováni vzdělávací instituce a přímo v podniku (tabulka 2.8).

Odborné školení pracovníků ČJSC "SMS-5" na léta 2004-2006.

Tabulka 2.9

	název				2006 v % do roku 2004
	všichni zaměstnanci, kteří si zdokonalili své dovednosti, prošli školením a rekvalifikací

	zlepšil dovednosti všech

	počítaje v to: ve vzdělávacích institucích
	v podniku
	absolvovali odbornou přípravu a rekvalifikaci všech

	počítaje v to: trénoval v první
	vyučen v jiných (příbuzných) profesích
	přeškolený
	trénoval kvůli redukci

Z údajů v tabulce 2.8 je patrné, že v průběhu tří let specifická gravitace se zvyšuje počet pracovníků během školení, rekvalifikace a zdokonalování v poměru k celkovému počtu zaměstnanců podniku, kteří prošli školením, rekvalifikací a zdokonalovacím školením.

V roce 2004 byl podíl pracujících 49,6 %, v roce 2005 - 55,7 %, v roce 2006 - 59,2 %. Tento nárůst je způsoben především odborným vzděláváním a rekvalifikací.

Analýzou údajů v tabulce 2.8 lze konstatovat, že v roce 2006 byla ve srovnání s rokem 2005 věnována značná pozornost zvyšování kvalifikace pracovníků. Podíl pracujících na celkovém počtu tak v roce 2005 činil 11,5 % a v roce 2006 - 32,8 %. To se zase projeví na činnosti podniku, protože existuje vztah mezi růstem produktivity práce pracovníků díky pokročilému vzdělávání. A pokud se zvýší produktivita práce, zvýší se i objem produkce. se zvyšováním kvalifikace pracovníků se zlepšuje kvalita výrobků.

Podívejme se podrobněji na výše uvedené formy školení působících v podniku.

Školení nových pracovníků ve výrobě je počátečním odborným a ekonomickým školením osob přijatých do podniku, které dříve neměly žádnou profesi. Jsou povinni absolvovat studium v souladu s programem odborného ekonomického vzdělávání. Zaškolení nových pracovníků ve výrobě probíhá dle kurzu a jednotlivé formy učení se.

Při přípravě kurzu probíhá teoretická příprava pracovníků ve výcvikové skupině. Počet skupin je stanoven od 10 do 30 osob. Doba studia až 6 měsíců. Typický vzdělávací plány, učební osnovy předmětů všeobecného technicko-ekonomického kurzu pro přípravu nových pracovníků vypracovává profesně vědecko-metodické středisko pro odbornou přípravu, jakož i sdružení v souladu s tarifním a kvalifikačním adresářem prací a profesí hl. pracovníků a schvaluje je hlavní inženýr nebo jeho zástupce.

Po ukončení školení bude nový pracovník vykonávat zkušební práce dle požadavků tarifně-kvalifikačního průvodce a je povinen složit zkoušku pro nárok na kvalifikační hodnost dílenskou kvalifikační komisí.

Tarifní a kvalifikační charakteristiky profesí pracovníků jsou s výjimkou jednotlivých případů vypracovány ve vztahu k šestimístné tarifní stupnici. Kategorie prací jsou stanoveny podle jejich složitosti zpravidla bez zohlednění pracovních podmínek. V nezbytných případech jsou pracovní podmínky zohledněny stanovením zvýšených celních sazeb schválených příslušnými orgány.

V případech, kdy referenční kniha uvádí pro určitou profesi více hodností, a v důsledku toho i pro tarifní a kvalifikační charakteristiky, musí pracovník s vyšší kvalifikací kromě práce uvedené v tarifu a kvalifikačních charakteristikách přidělené kategorie mít znalosti, dovednosti a způsobilost k výkonu práce, stanovené tarifními a kvalifikačními charakteristikami pracovníků nižší kvalifikace téhož povolání. Proto ty práce, které jsou uvedeny v tarifně-kvalifikačních charakteristikách nižších hodností, zpravidla nejsou uvedeny v charakteristikách vyšších hodností.

Tarifikace prací v podniku se provádí na základě tarifně-kvalifikačních charakteristik. Zároveň je porovnávána účtovaná práce s odpovídajícími pracemi popsanými v tarifně-kvalifikačních charakteristikách a s typickými ukázkami prací umístěnými v adresáři nebo v doplňkových seznamech příkladů prací umístěnými v adresáři s příklady.

Otázkou přidělení nebo zvýšení hodnosti pracovníka posuzuje kvalifikační komise podniku na základě žádosti pracovníka a vystoupení vedoucího z příslušného útvaru.

V individuálním výcviku praktikant studuje teoretický kurz samostatně a prostřednictvím konzultací s vyučujícím a průmyslovka probíhá individuálně pod vedením kvalifikovaného pracovníka, který není uvolněn z hlavní práce - instruktora průmyslového výcviku na pracovišti.

Teoretická výuka a průmyslová příprava nových pracovníků ve výrobě probíhají v pracovní době stanovené pracovně právním předpisem. Pro podnik jsou podmínky pro školení nových pracovníků stanoveny podle níže uvedeného seznamu (tabulka 2.9).

Tabulka 2.9

Podmínky školení pro nové pracovníky v ZAO SMS-5

Dalším typem školení pro pracovníky působící v podniku je rekvalifikace (přeškolení) pracovníků. Je organizován s cílem osvojit si nové profese uvolněnými pracovníky, kteří nemohou být využiti pro své stávající profese např. z důvodu snížení počtu pracovních míst, dále osobami, které projevily přání změnit profesi, s přihlédnutím k potřebám výroby.

V roce 2006 nebyl v podniku rekvalifikován ani jeden člověk z důvodu snižování počtu pracovních míst, což svědčí o nastupující stabilizaci podniku.

Školení pracovníků ve druhých (příbuzných) profesích je příprava osob, které již povolání mají, za účelem získání nového povolání s počáteční nebo vyšší kvalifikací. Toto školení pracovníků je organizováno za účelem rozšíření jejich profesního profilu, zvýšení mobility a adaptability na měnící se pracovní podmínky a získání nových dovedností. Tento typ školení je relevantní v moderních obchodních podmínkách. Ale v roce 2006 bylo v podniku o 13 lidí vyškolených v příbuzných profesích méně než v roce 2005. Důvodem tohoto poklesu je nedostatek finančních prostředků na rekvalifikaci pracovníků.

Profesní rozvoj pracovníků je vzdělávání zaměřené na důsledné zdokonalování odborných a ekonomických znalostí, dovedností a schopností, růst dovedností ve stávajících profesích.

V podniku probíhá další vzdělávání pracovníků ve dvou směrech, a to pokročilé vzdělávání ve vzdělávacích institucích a přímo v podniku. Pokročilé školení ve vzdělávacích institucích může probíhat s nebo bez přerušení výroby.

Školení pracovníků pro další školení přímo v podniku se provádí:

· na průmyslových a ekonomických kurzech;

v cílených kurzech;

ve školách pokročilých technik a metod práce;

v kurzech mistrů.

Závěry k analytické části

Řešení problematiky zvyšování efektivity řízení výroby v souladu s právním postavením akciových společností, holdingových společností a podniků jiných organizačních a právních forem klade vysoké nároky na zajištění provázanosti jak legislativních aktů, tak opatření k reformě řízení. Tyto požadavky vyžadují použití určitých principů při vývoji a analýze řešení pro zlepšení systému řízení podniku, odpovídajících úkolům období přechodu k tržním vztahům. Ale je třeba si uvědomit, že efektivita manažerské práce zaměstnanců závisí na subjektivním faktoru. Je-li produktivita práce pracovníka poměrně snadno měřena výkonem vyrobeným za jednotku času, pak nelze výsledek práce inženýra určit nejpřesnějším výpočtem počtu listů grafického materiálu, který dokončil. Úspěch práce specialisty je věcně a spolehlivě fixován v práci druhých. Efektivnost práce manažera, specialisty, zaměstnance je proto zjištěna v následujících výsledcích: zvýšení produkce výrobních jednotek podniku, snížení výrobních nákladů, zvýšení produktivity práce, zisku, ziskovosti , zvýšení solventnosti podniku, jinými slovy, je určeno mírou dopadu na výrobní proces.

Každý systém řízení podniku je specifický a vyznačuje se vlastní speciální kombinací strukturních prvků, aplikovaných forem, metod řízení. Neexistují tedy žádná univerzální pravidla, která by říkala, které typy manažerské práce jsou evidentně zbytečné. Spolehlivé posouzení je možné pouze na základě specifické analýzy, znalosti mnoha okolností, jejichž správné posouzení je dostupné až po jejich podrobném prostudování v podniku. Při řešení problému zlepšování a zlevňování řídicího systému je proto nepřijatelná stereotypnost, odmítání zohledňovat vlastnosti výroby a jejího řízení. Zároveň by neměla být vyloučena možnost a účelnost použití standardních vývojů a doporučení pro zlepšení systémů řízení, ale s povinnou podmínkou jejich přizpůsobení konkrétním cílům řízení.

Zvyšování produktivity práce ve sféře řízení probíhá mnohem pomaleji než ve sféře hlavní výroby. Manažerská práce má řadu specifik jak z hlediska předmětů, prostředků, výsledků práce, tak z hlediska metod hodnocení její účinnosti. Potřeba pružné reakce na požadavky trhu vyžaduje kvalitativní změny ve stávajících systémech operativního řízení výroby. Pro posouzení kvality implementace funkcí managementu, využití metod managementu, technologií a informací v jednotlivých strukturních prvcích systému managementu na jeho různých úrovních se rozlišují soukromé a obecné ukazatele.

Konkrétními ukazateli, které charakterizují kvalitu implementace řídící funkce, jsou: využití rozšířených účetních jednotek při tvorbě plánů; propojení obchodního plánování a operativního kalendářového plánování; využití hodnot olova při tvorbě plánovaných cílů pro dílny, sekce; využití optimalizačních metod při plánování; analýza realizace schválených úkolů k predikci postupu výroby; využití normativní metody regulace dosavadního průběhu výroby; použití in-line, dávkových a jednotlivých metod organizace výroby; použití výpočtově-analytické metody přidělování při stanovování norem času; organizace kontrolního objektu s přihlédnutím k předmětové specializaci výroby.

Efektivita řízení je v konečném důsledku měřena obecnými odhadovanými ukazateli výsledků výrobní a ekonomické činnosti podniku. Tyto ukazatele však nevypovídají o jednoznačné souvislosti a oddělení skutečného zvyšování efektivity řízení se zlepšováním ostatních aspektů ekonomické činnosti v podniku. Mezi zobecňující ukazatele charakterizující kvalitu realizace řídící funkce patří podíl administrativních a řídících pracovníků na celkovém počtu průmyslových a výrobních pracovníků podniku, podíl nákladů na řízení na objemu tržeb. Nepřímo lze účinnost systému řízení výroby měřit takovými obecnými ukazateli, jako je úroveň zisku, úroveň plnění smluvních závazků a dodržování rytmu výroby, velikost nedokončené výroby, úroveň vytížení zařízení, míra plnění smluvních závazků a dodržování rytmu výroby, velikost nedokončené výroby, míra vytížení zařízení, míra plnění smluvních závazků a dodržování rytmu výroby. a zkrácení doby trvání výrobního cyklu.

Bibliografie

1. Avdějev V.V. Personální management: technologie teambuildingu / - M .: Finance a statistika, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Stimulování rozvoje zaměstnanců organizace. // Personální management. - 2002. - č. 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Pracovní motivy a pobídky // Sociální ochrana. - 2001.- č. 7. - Příloha: str. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personální motivace // Metody řízení kvality. - 2001.- č. 11. - S. 14-19.

5. Volochová A.A. "Vytvoření systému strategického řízení personálu podniku." - M., 1998.

6. Gushchina I. Pracovní motivace jako faktor zlepšování efektivity práce // Společnost a ekonomika 2003. - č. 1. - S. 169-174.

7. Ivanevič J., Lobanov A.A. "Řízení lidských zdrojů". - M., případ 1993.

8. Ilyin E. P. Motivace a motivy: Proc. příspěvek na vysoké školy. - Petrohrad. a další: Peter, 2002.- 508 s.

9. Kibanov A.Ya. "Management lidských zdrojů". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulace a motivace v moderním personálním managementu // Personální management 2002.- č. 1. - S. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Příručka ředitele podniku"

6. vyd., - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivace a osobnost. Petrohrad: Nakladatelství "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minut na zvládnutí metod motivace zaměstnanců, M., Lori Publishing House, 2001.s.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Personální management". – M.: PRIOR, 1999

15. Zákoník práce Ruské federace. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Personální řízení organizace: Učebnice / Ed. A JÁ Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 s.

17. Personální management, editoval T.Yu. Bazarová, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. s.342

18. Shepelenko G.I. „Ekonomika, organizace a

plánování výroby v podniku "5th ed., - M .: ICC" Mart "; 2004.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivace pracovní činnosti. Tutorial. M OOO Vershina. 2003. - 224 s.

"Řízení organizace" vyd. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. vydání, M.: INFRA-M, 2005. - str. 410.

Řízení organizace pod. Edited by Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - ed., I.: INFRA-M, 2005.- str. 428.

"Řízení organizace" editoval Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3rd ed. M.: INFRA-M, 2005. - s. 431.

"Správa organizace" editoval Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - 3. vyd., M.: INFRA-M, 2005. - s. 432.

poslední články

2022-03-20 06:19:03
Podnikový výrobní plán: co to je?
2022-03-14 22:16:45
Licence na tetovací salon
2022-03-09 19:16:05
Pro začátečníky: chov brojlerů doma Převařená voda pro brojlery

Populární články

Výběr redakce

2022-01-23 12:56:25

kresby brigantiny (bez názvu)
Základní údaje jachty Celková délka (s čelenem), m 10,00 Celková délka trupu, m 8,65 Délka DWL, m 7,00 Celková šířka (s...
2022-01-18 11:39:17

Licencování činnosti
V Rusku vyžadují určité typy obchodních aktivit získání povolení nebo licence. Vše v seznamu...
2022-01-13 15:41:32

Vlastní domácí podnikání Kontextová reklama pro webmastera
Dnes chci mluvit o způsobech monetizace webu, tzn. zvažte ne všechny možné možnosti vydělávání peněz na internetu (už jsem o nich psal), jmenovitě ...
2022-01-03 14:59:18

Průjem u brojlerů: příčiny a co dělat?
Pěstování zdravých a produktivních potomků brojlerových kuřat je v moci každého farmáře. Ale k tomu nestačí vlastnit velký dobytek, musíte být schopni ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronická knihovna Ústavu světové literatury Ruské akademie věd
Jedna z prvních a nejoblíbenějších elektronických knihoven v ruském jazyce byla otevřena v roce 1994. Autoři a čtenáři denně doplňují knihovnu na...