Obsah
Úvod………………………………………………………………………………………...3
Koncept pracovního kolektivu ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………
Typy a struktura pracovního kolektivu…………………………………………6
Sociálně-psychologická charakteristika týmu…………………..10
Řízení pracovní síly………………………………………………..13
Řízení prostřednictvím výborů………………………………………………...17
Seznam použité literatury………………………………………………...21
Úvod
Realizace radikálních socioekonomických a politických reforem je zpravidla spojena s určitou dehumanizací vztahů mezi lidmi zařazenými do různých systémů řízení. Situace v Rusku není výjimkou. Překonání krizí, které v této fázi vznikají, je však nemožné, aniž bychom odmítli ignorovat problémy vztahů s personálem, z touhy manipulovat s personálem. A stále více je personální management uznáván jako jedna z nejdůležitějších oblastí života organizace, která je schopna znásobit její efektivitu a samotný koncept "personální management" se uvažuje v poměrně širokém rozsahu: od ekonomických a statistických až po filozofické a psychologické.
V srdci přístupu týmu autorů - reprezentace sféry personálního řízení jako zvláštní „lidské dimenze“ organizace. Tento úhel pohledu byl do značné míry určován odborným základem členů autorské skupiny – v podstatě humanitním. Ale nejen tohle.
Praxe poradenství ruským organizacím v posledních pěti letech naznačuje vážný strategický obrat v manažerských přístupech nejúspěšnějších firem směrem k větší pozornosti lidské, především profesní a kulturní složce jejich aktivit. A to vyžaduje komplexní úvahu o sféře personálního řízení. V čem důležitý aspekt Analýza se stává představou o holistickém organizačním a manažerském kontextu fungování a rozvoje organizace.
Pojem pracovní síly
V podmínkách existence různých forem vlastnictví, trhu a konkurence se role a význam pracovních kolektivů výrazně mění.
Pracovní kolektiv je sdružení zaměstnanců, kteří společně pracují ve státním, družstvu, veřejném, soukromém podniku (sdružení, firmě, koncernu atd.), instituci, organizaci.
V rámci jednoho pracovního kolektivu existují pracovní kolektivy obchodů, oddělení, úseků, brigád a dalších divizí. Postupně se rozšiřují pravomoci a nezávislost kolektivu v přijímání různých druhů rozhodnutí, v rozvoji řízení a samosprávy. Pro vytvoření pracovního kolektivu jsou nutné alespoň tyto podmínky:
A) přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se vědomě považují za součást této skupiny;
B) přítomnost alespoň jednoho cíle, který je akceptován jako společný všemi členy této skupiny;
C) přítomnost členů skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení cíle, který je smysluplný pro všechny.
Role a význam pracovních kolektivů v rozvoji společnosti je obrovská. Prosperita společnosti, úroveň a kvalita života lidí v konečném důsledku závisí na efektivitě a kvalitě práce pracovníků. Cestou k úspěchu každého pracovního kolektivu je snižování výrobních nákladů a nákladů, zvyšování jeho efektivity, technické a technologické úrovně a úrovně organizace výroby; zvýšení objemu a kvality produktů a služeb; maximální zohlednění požadavků spotřebitelů a snížení cen s cílem dobýt prodejní trh, v důsledku toho - zlepšení celé ekonomiky a zejména životní úrovně obyvatelstva. Každý pracovní tým má své pracovní prostředí.
Lidská práce je definována jako cílevědomá lidská činnost, v jejímž procesu vytváří (člověk) materiální a duchovní hodnoty k uspokojení základních lidských potřeb. Práce je vždy vykonávána v určitém prostoru a čase určitými pracovními prostředky v rámci specifických sociálních vztahů, které mezi lidmi vznikají při jejich pracovní činnosti. Prostředí lze v tomto případě chápat jako soubor podmínek a vlivů, které existují v určitém prostředí. člověk pracovní činnost prováděné v pracovním prostředí. Proto pracovní prostředí odkazuje na prostředky, pracovní podmínky a vztahy jednotlivců účastnících se pracovního procesu.
Pracovní prostředí zahrnuje fyzikální faktory - to jsou vzduch, teplota, vlhkost, osvětlení, evidence práce, hladina hluku atd., dále faktory technické a technologické - jedná se o pracovní prostředky, předměty práce a technologický postup. Pracovní prostředky, pracovní předměty a lidé v pracovním kolektivu jsou v neustálé interakci. Prvky fyzického pracovního prostředí podléhají neustálým změnám. K těmto změnám dochází rychleji mezi prvky fyzického pracovního prostředí, které jsou produktem lidské práce a vytvářejí řadu sociálních důsledků. Ke změně materiálních prvků fyzického pracovního prostředí, které jsou součástí přírody, dochází pomaleji a do určitého bodu s menšími sociálními důsledky.
Postavení člověka v pracovním kolektivu může být různé a závisí na tom, zda fyzickému pracovnímu prostředí dominují materiální faktory, které jsou součástí přírody, nebo materiální faktory, které jsou produktem lidské práce. Vztahy, do kterých lidé vstupují v procesu pracovní činnosti, tvoří sociální pracovní prostředí.
V průběhu pracovní činnosti lidé vstupují do sociálních vztahů a v rámci těchto sociálních vztahů se utvářejí mezilidské vztahy a vzájemné chování jedinců. Charakter mezilidských vztahů v pracovním kolektivu je dán sociálním postavením a rolí jedince v pracovním kolektivu a má významný vliv na chování člověka v pracovním prostředí a dosahování efektu pracovní činnosti. Chování pracovníků a efektivitu pracovní činnosti ovlivňují i takové faktory, jako jsou formy organizace a odměňování práce, výrobní a životní podmínky, životní prostředí pracovníků atd.
Druhy a struktura pracovní síly
Skupina může působit jako řídící, řízená nebo samosprávná struktura s různou mírou soudržnosti jejích členů – od neorganizovaného davu až po jeden tým. Aby byla skupina považována za tým, musí splňovat několik kritérií, z nichž za hlavní lze považovat existenci společného cíle pro všechny její členy (viz odstavec 1). Ty mohou vznikat v důsledku vzájemného ovlivňování jejich individuálních cílů nebo mohou být nastaveny zvenčí v souladu s posláním organizace, ale vždy budou společné, pro všechny stejné a ne jen stejné. Dalším znakem kolektivu je psychologické uznání členy skupiny navzájem, ztotožnění se s ní, které je založeno na společných zájmech, ideálech, principech, podobnostech nebo vzájemném doplňování charakterů, temperamentů apod., i když tyto body by měly nepřeceňovat.
K takovému psychologickému rozpoznání dochází neustálou praktickou interakcí lidí, v důsledku čehož se potenciál ukazuje jako výrazně větší než součet potenciálů každého z jeho členů.
Za prvé, interakce umožňuje překonat omezení fyzických a intelektuálních schopností každého jednotlivce.
Zadruhé, na jejím základě je možné díky dělbě a specializaci práce a vzniku kromě účastníků i ducha soutěžení vykonávat mnohem větší množství běžné práce, která mobilizuje skryté a výrazně zvyšuje intenzitu činností.
Za třetí jsou vytvořeny podmínky pro úspěšné řešení problémů, z toho či onoho důvodu není možné rozdělit odpovědnost mezi jednotlivé členy skupiny.
Za čtvrtý znak týmu lze považovat přítomnost určité kultury, vyjádřenou ve společných hodnotách, symbolech, normách a pravidlech chování v týmu, vstup nebo výstup z něj, požadavky na fyzický a mravní vzhled jeho členů. Každý tým má tendenci si minulost idealizovat, prezentovat svou historii v tom nejpříznivějším světle a udržovat tradice. To tvoří komplex představ o vlastní nadřazenosti nějaké úzké oblasti, dodává jí další sílu, stabilitu, soudržnost a zabraňuje dezorganizaci.
Uvažujme jednotlivé typy kolektivů z pohledu manažerské praxe.
Složení týmů je homogenní (homogenní) a heterogenní (různorodé). Tyto rozdíly se mohou týkat pohlaví, věku, povolání, postavení, úrovně vzdělání a dalších charakteristik.
Heterogenní týmy jsou efektivnější při řešení složitých problémů; jsou efektivní při intenzivní tvůrčí práci (brainstorming). Homogenní přitom lépe řeší jednoduché problémy. Čím větší je podobnost mezi členy týmu, čím větší vliv na sebe mají, tím rychleji se rozvíjí smysl pro komunitu. Vnitřní konkurence je zde však ostřejší, a proto jsou homogenní týmy konfliktnější, zejména ty čistě ženské. Ale obecně platí, že efektivní tým by se měl stále skládat z rozdílných osobností.
Každý tým má specifickou strukturu. Může být:
Funkční (na základě dělby práce a definice výrobní úkoly každý);
Politické (v souladu s příslušností k určitým skupinám);
sociodemografické (podle pohlaví, věku, vzdělání, kvalifikace atd.);
Sociálně-psychologické (v souladu s libostí a nelibostí);
Behaviorální, určovaný činností atd.;
Motivovaný (v závislosti na hnacích faktorech chování).
Podle postavení lze skupiny rozdělit na oficiální a neoficiální. První, například zaměstnanci organizace nebo jednotky, jsou legálně registrováni a působí v právním prostoru. Ty druhé jsou založeny na nikde zaznamenané či dokonce deklarované touze po vzájemné spolupráci a skutečné praxi takové spolupráce.
Podle charakteru vnitřních vazeb se rozlišují formální a neformální týmy. Formy komunikace jsou předem předepsány, v neformálních skupinách se vztahy vyvíjejí spontánně samy. Hranice formálních a neformálních týmů se nejčastěji neshodují, takže někteří zaměstnanci do nich nemusí být přijati nebo z vlastní iniciativy dodržují neutralitu. Síla neformálního kolektivu spočívá v tom, že není možné se jej zmocnit právně organizovaným způsobem a svázat jej normami a pravidly. Znalost jeho složení pomáhá vedoucím, zejména novým, orientovat se ve skutečném stavu věcí v týmu.
Na základě podmínek existence se týmy dělí na dočasné, určené k řešení jednorázového úkolu a trvalé.
Důležitým znakem, podle kterého lze kolektivy kvalifikovat, je míra svobody, kterou mají jejich členové. Přitom je uvažován ve dvou aspektech: za prvé jako svoboda vstupu do kolektivu, která se pohybuje v poměrně značném rozsahu – od bezpodmínečné povinnosti branců sloužit v armádě až po úplný dobrovolný vstup mezi chovatele psů. ' klub.
Můžete také mluvit o svobodě aktivní účasti na činnosti týmu; v jednom smyslu je vyžadován neustále, v jiném může být epizodický nebo dokonce formální. To umožňuje lidem být současně členy několika týmů a být aktivní jako první tam, kde je to v danou chvíli potřeba.
V souladu se svými funkcemi se rozlišují skupiny zaměřené na dosažení konkrétního cíle, oficiálního i neoficiálního; pro realizaci společných zájmů – komunikace. Funkční klasifikaci lze zase doplnit a upřesnit klasifikací podle druhu činnosti.
Realizace určitých typů činností předpokládá určitou míru vnitrokolektivní dělby práce, která ve skutečnosti může být velmi různorodá. V některých kolektivech odpovídá pouze jako kvantitativní, vytvářející možnost úplné zaměnitelnosti práce, v jiných je specifičnost jednotlivých druhů práce, která zaměnitelnost omezuje. Za třetí, existuje hluboká kvalitativní dělba práce, která v zásadě znemožňuje jakoukoli zaměnitelnost pracovníků, takže normální fungování týmu v případě nemoci nebo odchodu jednoho z jeho členů může být obtížné, a to musí být vzít v úvahu manažer.
Z hlediska velikosti se kolektivy dělí na malé a velké, a to nikoli podle počtu účastníků, ale podle možnosti či nemožnosti přímo udržovat trvalé vazby mezi členy, ačkoliv jejich potenciální okruh je malý.
Ve velkém týmu každý plní širokou škálu povinností, je jasnější propojení mezi jednotlivými a obecnými úkoly, snáze uspokojí své potřeby i publikum, získá potřebná rada, ale vzdálenost interpreta od vedení a kolegů je větší a zájem menší. Velké skupiny jsou hospodárnější, zejména při provádění jednoduchých opakujících se operací, mohou snadněji najít cestu ze slepé uličky a je u nich pravděpodobnější, že vyřeší otázky následnictví.
Malé kolektivy, jejichž členové udržují nejen přímé, ale i citově podbarvené přátelské kontakty, se nazývají primární. Obvykle zahrnují od dvou do pěti lidí spojených společnými cíli a normami chování, osobními zájmy, neformální kontrolou.
V sekundárních týmech, které jsou tvořeny podle funkčně-cílového principu, jsou kontakty podřízeny, zprostředkovány, podmíněny řešením stanovených úkolů. Hlavní význam zde proto není kladen na osobní vlastnosti, ale na schopnost vykonávat určité funkce.
Sociálně-psychologická charakteristika týmu
Kolektivy se mezi sebou liší nejen počtem členů, ale i psychologicky a tyto rozdíly se projevují v charakteru vnitřního klimatu, stavu a míře soudržnosti jejich členů. Podívejme se na tyto body podrobněji.
Vnitřní psychologické klima je skutečný stav interakce mezi lidmi jako účastníky společných aktivit. Je charakterizována spokojeností zaměstnanců s organizací, pracovními podmínkami, vztahy mezi sebou a s vedením, náladou, vzájemným porozuměním, mírou participace a samosprávy, disciplínou, skupinou a místem v ní, kvalitou přijímaných informací . V mnoha ohledech také záleží na míře kompatibility lidí.
Důležitost příznivého psychologického klimatu lze posuzovat například podle toho, že špatná nálada snižuje výkonnost týmu zhruba na polovinu. Vzhledem k tomu, že okolnosti jsou přístupné účelovému vlivu, psychologické - mohou být do určité míry formovány a korigovány.
Psychický stav týmu je charakterizován mírou spokojenosti jeho členů se svou pozicí. Je ovlivněna povahou a obsahem práce, postojem lidí k ní, prestiží, odměňováním, perspektivou růstu, přítomností dalších příležitostí (řešit některé své vlastní problémy, vidět svět, potkat zajímavé a užitečné lidi, stát se slavným), místo realizace, psychologické klima . Psychický stav týmu v mnoha ohledech závisí i na schopnosti jeho členů vědomě žít podle jeho zákonitostí, podřídit se stanoveným požadavkům a postupům.
Soudržnost je psychologická jednota lidí v nejdůležitějších otázkách života týmu, projevující se přitažlivostí účastníků k ní, touhou ji chránit a zachovat. Soudržnost je dána potřebou vzájemné pomoci nebo vzájemné podpory za účelem dosažení určitých cílů, vzájemných emocionálních preferencí, pochopení růstu kolektivního principu při poskytování určitých záruk. Míra koheze závisí na skupině, sociální homogenitě (s heterogenitou vznikají seskupení), jejích členech, dosažených úspěších a přítomnosti vnějšího nebezpečí.
V sevřených skupinách je komunikace těsnější, sebevědomí jedince vyšší, ale nepříjemné vztahy s cizími lidmi, arogance, ztráta kritičnosti a smyslu pro realitu, pocit nezranitelnosti, sebevědomí a filtrování informací místo.
Neshody sevřeného týmu se většinou nedějí na cílech, ale na prostředcích k jejich dosažení, v nesoudržném týmu - na všech otázkách, což negativně ovlivňuje vztahy a dříve nebo později vede k jeho rozpadu.
Sepjaté týmy se vyznačují organizací - schopností a připraveností samostatně překonávat vznikající obtíže, koordinovaným jednáním; jednota extrémních situací.
V dezorganizovaných skupinách zpravidla nikdo nechce převzít odpovědnost za překonání obtíží.
Soudržnost týmu, spokojenost lidí s pobytem v něm závisí také na psychické a sociálně-psychologické kompatibilitě. Základem takové kompatibility je soulad temperamentů členů týmu, profesních a morálních kvalit.
Podmínky, které zajišťují sociálně-psychologickou kompatibilitu, jsou:
Soulad osobních schopností každého se strukturou a obsahem jeho činnosti, která zajišťuje její normální průběh, nepřítomnost závisti ve vztahu k úspěchům druhých;
Blízkost či shoda mravních pozic, vytvářející základ pro vznik vzájemné důvěry mezi lidmi;
Homogenita hlavních motivů činnosti a individuálních aspirací členů týmu, přispívající k lepšímu vzájemnému porozumění;
Možnost skutečného vzájemného doplňování a organické kombinace schopností každého z nich v jediném pracovním a tvůrčím procesu;
Racionální rozdělení funkcí mezi členy týmu, ve kterém žádný z nich nemůže uspět na úkor druhého.
Výsledkem soudržnosti týmu je zlepšení individuální adaptace na druhé a aktivnější zapojení lidí do jeho činnosti, jejich pocit osobního bezpečí.
Řízení pracovních sil
vedení lidí
Je třeba poznamenat, že pojmy „řízení“ a „vedení“ jsou do značné míry totožné, jejich použití k označení stejných jevů je legitimní účelové jednání. Existují však mezi nimi určité rozdíly. Řízení výroby znamená především cílevědomé ovlivňování všech složek řízeného systému za účelem dosažení předem stanovených výsledků. Jinými slovy, řízení výroby jako proces zahrnuje lidi, materiál, finanční a další zdroje. Můžete spravovat pouze lidi, ne zdroje.
Vedení je nejen nezbytným, ale i hlavním prvkem procesu řízení, který je jeho hlavní náplní. Obsah procesu řízení určují především dva faktory: rozsah pravomocí (kompetencí) manažera a povaha problému, který má řešit ovlivňováním podřízeného týmu nebo jednotlivce.
Vliv manažera na účinkující je kontinuální proces ve stejné míře, jako je kontinuální proces výroby. Vliv subjektu řízení (manažera) na objekt řízení (tým) je přímá vazba. Tým výkonných pracovníků, plnících příkazy manažera, jej zase informuje o postupu prací, faktorech, které přispívají k úspěšnému dokončení úkolu nebo mu brání, a ovlivňují tak následná rozhodnutí manažera. Vliv objektu řízení (týmu) na subjekt řízení (manažera) je zpětná vazba.
Manažer, který chápe důležitost zpětné vazby v procesu řízení pracovní síly, musí z objektu řízení aktivovat především tok informací nezbytných pro přijímání informovaných rozhodnutí korektivního nebo perspektivního charakteru. Prostředek, Zpětná vazba- proces je řízen. Manažer musí aktivně ovlivňovat utváření struktury informací přicházejících z objektu řízení, aby byla zajištěna platnost a účelnost manažerských rozhodnutí vyvíjených subjektem řízení.
Vedení týmu je tedy procesem nepřetržité výměny informací mezi subjektem a objektem řízení s cílem jejich vzájemného vědomého ovlivňování.
Podstata a obsah procesu řízení se odhalují v jeho funkcích: plánování, organizace, koordinace, stimulace, kontrola.
Proces řízení výrobní pracovní síly lze rozdělit do tří fází.
První fází je definování cílů, kterých musí tým dosáhnout za určité časové období – směna, měsíc, čtvrtletí, rok nebo za další období.
Druhou fází je informování týmu. Zahrnuje seznámení týmu s úkolem, metodami a technikami provádění práce, zdroji jejich zajištění potřebné zdroje, mzdové systémy a další pobídky, pracovní podmínky a pravidla pro bezpečné chování na pracovišti a další informace.
Třetí etapou je organizace a provádění analytické práce v pracovním kolektivu, jejímž účelem je identifikovat a prostudovat technické, technologické a organizační rezervy pro zvýšení efektivity práce kolektivu; příčiny a faktory neplnění či přeplnění výrobních cílů jednotlivými pracovníky a týmy atp.
Účast vedoucího zaměstnance na dosahování cílů stanovených pracovním kolektivem nebo jednotlivým zaměstnancem je dána především obsahem a kvalitou jeho výkonu hlavních řídících funkcí.
Vedoucí týmu jako organizátor musí zajistit vysokou úroveň organizace vedeného týmu. Organizace týmu je především jednota jednání všech jeho členů, odlišných povahou, temperamentem, fyzickými a duševními údaji, jejich společnou účelností při řešení problémů zvyšování efektivity práce a výroby. Vedoucí primárního týmu jako organizátor své pracovní činnosti proto musí být schopen stanovit konkrétní cíle týmu a vyčlenit mezi nimi ty hlavní a vedlejší, racionálně rozložit úsilí týmu v čase a prostoru, aby dosahovat stanovených cílů, určovat prostředky a metody řešení konkrétních problémů, rozvíjet iniciativu a schopnosti členů týmu, obratně využívat jejich znalostí a zkušeností při rozdělování úkolů mezi skupiny pracovníků či specialistů.
Vedoucí musí dbát na to, aby jeho podřízení nezaháleli kvůli špatné organizaci své práce, aby byla práce spravedlivě rozdělena mezi dělníky.
Vedoucí, jako mluvčí a ochránce zájmů týmu, který je mu podřízen, je oprávněn uplatňovat konkrétní pobídky k povzbuzení těch, kteří se vyznačují vysoce výkonnými dovednostmi, dobrými kvantitativními ukazateli práce a disciplínou. Zároveň musí uplatňovat určité formy trestů a sankcí ve vztahu k porušovatelům pracovní kázně nebo osobám, které svou práci vykonávají ve zlé víře, aby ochránil zájmy svědomitých a ukázněných pracovníků a povzbudil neukázněné ke zlepšení svého postoje k práce.
Vedoucí musí být navíc spotřebitelem, generátorem a distributorem znalostí (informací). Jeho informační připravenost umožňuje racionální řízení pracovního kolektivu. Informace jsou jakousi energií a surovinou pro rozhodování manažerů. Vedoucí ve své práci využívá informace získané jak od vlastního týmu, tak od jiných týmů, tzn. interní a externí. Na základě těchto informací vyhodnocuje stav objektu řízení a rozhoduje. Kvalita rozhodnutí manažera do značné míry závisí na objektivitě, aktuálnosti a účelnosti informací. Čím vyšší platnost manažerských rozhodnutí, tím větší úspěšnost při řešení ekonomických a sociální problémy dosáhne pracovní síly.
Vedoucí, aby povzbudil jemu podřízený tým k dosažení jeho cílů, používá soubor technik a akcí nazývaných metody. V literatuře neexistuje jednotný přístup ke klasifikaci metod řízení.
V reálném životě pracovního kolektivu působí na jednotlivce různé způsoby ovlivňování různým způsobem. To vyžaduje použití v procesu řízení pracovní síly současně různé metody dopad. V praxi mezi nimi nejsou jasné hranice, např. pomocí administrativních a administrativních metod ovlivňování týmu nebo jeho jednotlivých členů, manažer zohledňuje požadavky ekonomických zákonů, pracovního a hospodářského práva atp.
Ekonomické metody řízení mají největší vliv na postoj jednotlivce i týmu k práci.
Administrativně - administrativní metody se používají k řešení stejných problémů, které se řeší převážně ekonomickými metodami, ale na rozdíl od nich nedávají zhotoviteli alternativu při volbě prostředků výkonu rozhodnutí. Provádějí se formou příkazů, pokynů, příkazů, ústně nebo písemně, vydaných vyšším řídícím orgánem nebo vedoucím ve vztahu k nižšímu výkonnému umělci.
Sociálně psychologické metody vedení jsou založeny na manažerově využívání technik a metod ovlivňování jednotlivých pracovníků nebo kolektivu jako celku, vyplývající z jeho znalostí psychologie člověka obecně, specifických rysů a vlastností psychologie jednotlivých pracovníků zvláště. Úkolem vedoucího je tyto znalosti využít k vytvoření takových vztahů v týmu, které umožní podřízeným vnímat jakýkoli jeho příkaz jako rozumný, spravedlivý a v souladu se společenskými normami.
Řízení prostřednictvím výborů
Pracovní kolektiv jako subjekt pracovní právo působí především ve státní, komunální a kolektivní produkci.
Valná hromada pracovního kolektivu rozhoduje o nejdůležitějších, základních otázkách života a činnosti pracovního kolektivu.
Je-li pracovní kolektiv velký a svolání valné hromady je obtížné z důvodu velkého počtu nebo územní nejednotnosti, mohou se schůze konat v dílnách, odděleních, sekcích, brigádách a jiných divizích, kde se řeší otázky, které zajímají všechny členy valné hromady. diskutují pracovní kolektivy. Konečné rozhodnutí v tomto případě činí konference pracovního kolektivu, jejímž účastníky jsou zástupci všech strukturních oddělení pracovního kolektivu. Pořadí voleb a normy delegátů do něj se stanoví samostatně.
Schůze pracovního kolektivu jsou svolávány podle potřeby, zpravidla jednou až dvakrát ročně.
Kolektivní rada práce je zastupitelským orgánem kolektivu práce, který vykonává svou působnost v období mezi valnými hromadami. Radu pracovního kolektivu volí valná hromada, která určuje její počet a dobu trvání. Je odpovědný valné hromadě. Všichni členové kolektivní rady práce vykonávají své povinnosti dobrovolně. Člena rady kolektivu práce, který neodůvodnil důvěru, může být z jejího složení odvolán valnou hromadou.
Odbory jsou nejmasivnější organizací pracujících, vytvořenou k ochraně jejich socioekonomických a pracovních práv a zájmů. Ačkoli v současné době v Rusku neexistuje jeden, ale několik odborových svazů, v konkrétních podnicích zpravidla taková rozmanitost neexistuje.
Jedna odborová organizace v čele s odborovým výborem zastupuje zájmy všech zaměstnanců podniku. Odborový výbor má široká práva. Na rozdíl od rady pracovního kolektivu, která rozhoduje především o otázkách výroby, zvyšování efektivnosti podniku, odborový výbor plní ochranné a sociální funkce (nastoluje otázku zvyšování mezd, zlepšování pracovních podmínek, ochrany práce, soc. rozvoj kolektivu).
Zakládací listina stanoví zásady, postup, termíny, pravomoci a další otázky utváření a práce orgánů kolektivu práce. Pravomoci pracovního kolektivu jsou definovány v čl. 235 zákoníku práce Ruské federace. Poznamenává, že pracovní kolektiv bez ohledu na jeho organizační a právní formu:
Řeší otázku nutnosti uzavření kolektivní smlouvy se správou, projednává a schvaluje její návrh;
Posuzuje a řeší otázky samosprávy pracovního kolektivu v souladu se statutem podniku;
Stanovuje seznam a postup poskytování sociálních dávek zaměstnancům podniku z fondu kolektivu práce;
Určuje a upravuje formy a podmínky činnosti veřejných organizací v podniku; o dalších otázkách rozhoduje v souladu s kolektivní smlouvou.
Pracovní kolektiv státního nebo obecního podniku, jakož i podniku, na jehož majetku se stát podílí více než 50 %, projednává a schvaluje spolu se zakladatelem změny a doplňky zakládací listiny; určuje spolu se zakladatelem podniku podmínky smlouvy při přijímání manažera; rozhoduje o přidělení jedné nebo více strukturálních jednotek z podniku k vytvoření nového podniku; podílí se na řešení otázek změny formy vlastnictví podniku.
Jak vidíme, pracovní kolektivy, i když hrají určitou roli, jsou bezvýznamné. A musíme se snažit zvýšit jejich roli ne slovy, ale činy. To však bude možné pouze tehdy, pokud se zaměstnanci pomocí systému účasti na ziscích podniku (nákup jeho akcií, dluhopisů) současně stanou vlastníky části (podílu) kapitálu (majetek) náležejícího podniku. podniku, kde pracují. Pak se budou živě zajímat o co nejefektivnější řešení všech otázek života podniku.
Závěr
Pracovní kolektiv je tedy sdružením pracovníků zapojených do společné pracovní činnosti ve státním, družstvu, veřejném, soukromém podniku (sdružení, firmě, koncernu atd.), instituci, organizaci.
Každý tým má specifickou strukturu. Může být: funkční (na základě dělby práce a definice výrobních úkolů pro každého); politické (v souladu s příslušností k určitým skupinám); sociodemografické (podle pohlaví, věku, vzdělání, kvalifikace atd.); sociálně-psychologické (v souladu s libostí a nelibostí); behaviorální, určované činností atd.; motivovaný (v závislosti na hnacích faktorech chování).
Kolektivy se mezi sebou liší nejen počtem členů, ale i psychologicky a tyto rozdíly se projevují v charakteru vnitřního klimatu, stavu a míře soudržnosti jejich členů.
Jakýkoli pracovní kolektiv, aby se nerozpadl a nadále plnil cílovou funkci, která mu byla přidělena, musí být veden. Zároveň pod vedení lidí je chápáno jako účelové působení osob obdařených funkcemi a kompetencí vedoucích na týmy i jednotlivce, tzn. interakce mezi manažery a vykonavateli, jejímž účelem je neustále (nepřetržitě) zajišťovat optimální fungování konkrétního systému jako celku.
Pracovní kolektiv jako subjekt pracovního práva působí zejména ve státní, obecní a kolektivní výrobě. Řízení pracovního kolektivu pomocí výborů provádí zejména valná hromada, rada pracovního kolektivu, jakož i odbory.
Seznam použité literatury
Bychková A.V. "Personální management": Proc. příspěvek. – Penza: Nakladatelství Penz. Stát univerzita, 2005.
Duráková I.B., Rodin O.A., Taltynov S.M. "Teorie personálního managementu": Proc. příspěvek. Vydání 3, Voroněž: Nakladatelství VSU, 2004.
Karyakin A.M., Grubov E.O. "Základy personálního řízení": Metodická příručka. - Ivanovo: Ivane. Stát energie un-t, 2003.
Karyakin A.M. "Personální management": Proc. příspěvek.- Ivanovo: Ivan. Stát energie un-t, 2005.
Makarov I.K. "Personální management". Vizuální učební materiály. – M.: IMPE je. TAK JAKO. Griboedova, 2006.
"Personální management": Učebnice pro univerzity / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina - M.: Banky a burzy, UNITI, 1998.
AUTONOMNÍ NEZISKOVÁ ORGANIZACE
VYŠŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁNÍ
CENTROSOJUZ RUSKÉ FEDERACE
"RUSKÁ UNIVERZITA SPOLUPRÁCE"
KAZAŇSKÝ DRUŽSTEVNÍ INSTITUT (POBOČKA)
Katedra ekonomiky a managementu podniku
KURZOVÁ PRÁCE
v oboru "Management"
na téma: "Vedení týmu"
Vyplnil: student 5. ročníku, skupina 281, odbornost 080502
"Ekonomika a management v podniku" Salakhova G.R.
Vedoucí: Ph.D., docent
Moreva I.V.
Úvod
Teoretický základ týmové řízení
2 Typy a psychologické charakteristiky týmů
Zvláštnosti řízení týmu na příkladu podniku Ikmek LLC
2 Analýza metod řízení týmu používaných v podniku Ikmek LLC
3 Zefektivnění řízení týmu v podniku Ikmek LLC
Závěr
Seznam použité literatury
ÚVOD
Řízení organizace - systému vytvořeného lidmi (skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů) - je komplexní práce, je to také zvláštní druh činnosti, která mění neorganizovaný dav v efektivní soustředěný a produktivní skupina. Management – jednotliví manažeři – si musí uvědomit, že každý zaměstnanec je individualita s jedinečnými zkušenostmi a nároky. Jinými slovy, management dosahuje cílů organizace prostřednictvím jiných lidí.
Zdrojem morálních a psychických nemocí pracovního kolektivu, negativního chování jsou myšlenky a pocity pracovníků. Jediným způsobem, jak změnit chování, je vůdcova znalost vnitřního světa člověka a zvládnutí jeho pozitivně naladěné restrukturalizace. Vysoká psychologická kompetence vedoucích pracovníků je proto velmi důležitá.
Za prvé, znalosti jsou potřebné pro sebehodnocení a sebezdokonalování jedince.
Za druhé, měli byste mít komplex znalostí a dovedností pro komunikaci s lidmi.
Za třetí je nezbytná psychologická a pedagogická způsobilost, spojená s realizací funkce vychovatele podřízených.
Za čtvrté je nutná znalost psychologických vzorců fungování týmu, protože vedoucí musí přesně posoudit mezilidské a skupinové vztahy v organizaci a umět je sladit.
Schopnost dovedně budovat obchodní vztahy, regulovat psychologické klima - jeden z hlavních znaků profesionální vhodnosti manažerů.
Základem každé organizace jsou lidé a bez nich je fungování organizace nemožné. Pracovní kolektiv je formální (formalizovaná) komunita lidí spojená společnými aktivitami k dosažení určitých cílů (výroba, opravy budov, vědecký výzkum).
Tým (z lat. collectivus - kolektiv) je skupina, soubor lidí pracujících v jedné organizaci, v jednom podniku, spojených společnými aktivitami v rámci organizace. V širším slova smyslu - lidé spojení společnými myšlenkami a zájmy.
Nepochybně studie o zlepšení mechanismů efektivní řízení týmy organizací v moderní podmínky vyzbrojit odborníky konkrétními doporučeními založenými na důkazech, včetně doporučení týkajících se forem a metod interakce mezi subjekty a objekty řízení, je velmi důležitým, aktuálním a relevantním úkolem. Neustálá změna socioekonomické situace, zejména v souvislosti s reformou ideologické a ekonomické struktury státního systému, jako je tomu v Rusku, vyžaduje neustálé zlepšování metod řízení odborná činnost jakýkoli tým.
Bez vyřešení problému zvýšení efektivity všech klíčových prvků řídícího mechanismu lze jen těžko počítat s úspěchem v činnosti jakéhokoli průmyslový podnik nebo organizace v dnešním prostředí. Právě tato okolnost činí problém zdokonalování forem a metod formování mechanismu řízení týmu velmi aktuální.
Tento seminární práce je zohlednění interakce ve skupině: vedení týmu.
K dosažení tohoto cíle je třeba vyřešit následující úkoly:
zvážit základní pojmy a znaky pracovního kolektivu;
studovat typy a klasifikace pracovního kolektivu;
prozkoumat metody efektivního řízení pracovní síly;
analyzovat systém řízení týmu v podniku Ikmek LLC
1. TEORETICKÉ ZÁKLADY ŘÍZENÍ TÝMU
1 Pojem a znaky týmu
Lidé dnes nepracují sami, ale jako součást skupiny (soubor osob spojených prostorovým společenstvím, činností, profesí, náhodnými okolnostmi atd.), která ve vztahu k ostatním skupinám působí vždy jako jeden celek.
Skupiny jsou reálné a podmíněné, jejichž členové jsou na nějakém základě statisticky sjednoceni, ale v obou případech objektivně existují.
Být součástí skutečné skupiny však neznamená, že lidé musí být neustále poblíž a spolupracovat. Hlavní je zde zařazení do určitého systému mezilidských vztahů.
Takové vztahy mohou být vzájemně pozitivní, vzájemně negativní nebo asymetrické. Vztahy jsou harmonické nebo pouze negativní, nebo pouze pozitivní.
V organizaci může skupina existovat jako pododdělení, projektový tým, výbor, tým atd., přičemž působí jako řídící, řízená nebo samosprávná struktura.
V souladu se stupněm soudržnosti účastníků se rozlišuje několik typů skupin:
skupinový konglomerát (dav) - skládající se z osob, které se náhodou nacházely poblíž a nebyly navzájem spřízněné;
skupinová asociace (hejno) - dočasná formace pro řešení konkrétních jednorázových problémů;
Přítomnost společného cíle pro všechny její členy. Bez ohledu na to, jak se tento cíl utváří (v důsledku vzájemného ovlivňování, individuálních cílů nebo nastavení zvenčí), bude vždy pro všechny stejný, a ne jen stejný, podobný. Jinak by skupina byla odborem. Členové skupiny nejsou schopni vykonávat přiměřenou činnost, dokud neexistuje smysluplný cíl sdílený všemi, jehož vědomí významu pro člověka je jedním ze základů týmu.
Psychologické uznání členy týmu navzájem. To je založeno na společných zájmech, ideálech, názorech, podobnosti nebo komplementaritě mravů atd.
Psychologické rozpoznávání umožňuje praktickou interakci lidí zaměřenou na dosažení cíle. V důsledku interakce jsou schopnosti skupiny větší než součet schopností jejích spolupachatelů jednotlivě. Existuje k tomu řada okolností:
interakce umožňuje překonat omezení fyzických a intelektuálních schopností každého člověka;
díky nevyhnutelné specializaci práce je možné výrazně zvýšit její produktivitu;
v procesu společné činnosti účastníci proti své vůli rozvíjejí soutěžního ducha, který mobilizuje skryté rezervy a výrazně zvyšuje intenzitu práce;
jsou vytvořeny podmínky pro úspěšné řešení problémů tam, kde z toho či onoho důvodu není možné rozdělit odpovědnost mezi jednotlivé účastníky.
Přítomnost určité kultury, reprezentované společnými hodnotami, normami, pravidly chování, tradicemi, požadavky na fyzický a mravní vzhled účastníků, symboly atd. sklon k udržení. V každé skupině existují tradice. V důsledku toho vytváří komplex představ o svém vlastním významu, nadřazenosti nad ostatními, což mu dodává další sílu, stabilitu, jednotu.
Přítomnost systému veřejné kontroly, která umožňuje skupině ovlivňovat účastníky prostřednictvím dohledu, sankcí, schvalování.
Přítomnost poměrně dobře definované struktury:
funkční - s přihlédnutím k výrobním úkolům, které každý provádí;
politický – založený na příslušnosti k té či oné skupině;
sociodemografické – např. podle pohlaví, věku, vzdělání atd.;
sociálně-psychologické - v souladu s libostí a nelibostí;
behaviorální, určované činností lidí (jádro, nediferencovaná část);
motivační - v závislosti na hnacích faktorech chování a tak dále.
V rámci týmu vznikají mezi jeho členy následující typy vztahů:
přátelská spolupráce, vzájemná pomoc, které jsou založeny na naprosté důvěře;
přátelské soupeření v určitých oblastech v rámci pozitivní interakce;
formální spolupráce s faktickou neutralitou;
rivalita v rámci formální spolupráce se vzájemnou nedůvěrou;
zaměřit se na individuální cíle, a to i při společné práci;
rivalita a negativní postoje vůči sobě v rámci společné aktivity a vzájemné závislosti (spolupráce antagonistů).
1.2 Typy a psychologické charakteristiky týmů
Zvažte klasifikaci týmů.
Složení týmů je homogenní (homogenní) a heterogenní (různorodé).
Při řešení obtížných tvůrčích problémů jsou nejúčinnější heterogenní týmy, jejichž rozdíly mezi členy se mohou týkat pohlaví, věku, povolání, postavení, úrovně vzdělání atd. Proto nyní, když jsou lidem stvořením předkládány všestranné požadavky, je žádoucí, aby se pracovní tým skládal z odlišných osobností s nejednoznačnými schopnostmi. V podmínkách intenzivní práce jednoduché úkoly lépe zvládají homogenní týmy. Tím, že si jejich členové lépe rozumí, jsou zde možnosti jejich vzájemného ovlivňování a vytváření shody názorů a postojů vyšší.
Podle postavení lze skupiny rozdělit na oficiální a neoficiální. První, například personál organizace nebo jednotky, je právně formalizován a působí v právním prostoru. Ty druhé jsou založeny na nikde zaznamenané touze lidí vzájemně spolupracovat. Síla takových kolektivů spočívá v tom, že je nelze právně a organizačně podchytit a svázat normami a pravidly.
Podle charakteru vnitřních vazeb se rozlišují formální a neformální týmy.
Ve formálních vztazích jsou předepsány předem, v neformálních se tvoří spontánně, samy od sebe.
Formální tým spojuje lidi pouze jako zástupce pozic, mezi nimiž je interakce zpočátku předurčena technologií práce.
Bez osobních kontaktů se však člověk neobejde, a to i při řešení čistě úředních problémů. Výsledkem je, že spolu s formálním vzniká neformální tým jako systém neprogramovaných obchodních a emocionálních vztahů.
Žádný kolektiv zpravidla nemůže být pouze formální nebo pouze neformální, ale obsahuje tyto i další prvky. V praxi jedna část organizace funguje na základě převážně formálních principů (například účetnictví), druhá - neformální (vědecké divize). V závislosti na situaci se poměr formálních a neformálních momentů neustále mění.
Na základě podmínek existence se týmy dělí na dočasné (určené k řešení jednorázového úkolu) a trvalé.
Důležitým znakem, podle kterého lze kolektivy klasifikovat, je míra svobody poskytovaná jejich členům.
Jednak se bavíme o svobodě zařazení do kolektivu (to se liší od povinnosti branců sloužit v armádě až po úplnou dobrovolnost při vstupu do klubu chovatelů psů).
Za druhé lze hovořit o svobodě vykonávat činnosti v rámci týmu (v jednom případě je např. povinná exekuce osoba s určitými povinnostmi; v jiném postačí zákonné členství. To lidem umožňuje být současně členy několika týmů a být aktivní především tam, kde je to v tuto chvíli výhodnější). Možnost členství v mnoha skupinách je dána mnohostrannou strukturou osobnosti.
V souladu s funkcemi se rozlišují nástrojové skupiny zaměřené na řešení konkrétního problému a emoční, jejichž účelem je uspokojování osobních potřeb a komunikace. Funkční klasifikaci lze zase doplnit a upřesnit klasifikací podle druhu činnosti.
Realizace funkcí předpokládá určitou míru vnitřní dělby práce.
V některých kolektivech existuje pouze jako kvantitativní a vytváří možnost úplné zaměnitelnosti pracovníků. U jiných je specifičnost jednotlivých druhů práce v rámci stejné kvality, což již omezuje zaměnitelnost. Ve třetím je hluboké kvalitativní dělení, které obecně vylučuje zaměnitelnost, což ztěžuje normální fungování týmu, když jeden z jeho členů onemocní nebo odejde.
Skupiny jsou rozděleny na malé a velké skupiny.
V malém jsou mezi všemi účastníky neustálé osobní kontakty. To jim dává další flexibilitu a celkově vyšší výkon a spokojenost s prací. Počet členů malého týmu zpravidla nepřesahuje 20 (optimálně 5-7).
Velké skupiny, kde prakticky neexistují přímé vazby mezi lidmi, se nazývají sekundární. Obvykle jsou tvořeny podle cílového principu, tedy „pro úkol“, proto zde není hlavní význam kladen na osobní vlastnosti účastníků, ale na jejich schopnost vykonávat určité funkce. K řízení takových týmů jsou zapotřebí speciální manažeři.
Pokud jsou jasně rozděleny odpovědnosti (interpreti i manažeři), lze zde lidi bezbolestně vyměnit, protože se vždy najde člověk s potřebnými znalostmi a dovednostmi.
Kolektivy se od sebe psychologicky liší, což se projevuje povahou jejich vnitřního klimatu, stavem a mírou soudržnosti účastníků. Podívejme se na tyto body podrobněji.
Psychologické klima je fenomén, který odráží stav vnitřních vztahů v týmu. Ovlivňují ji požadavky administrativy, způsoby řízení, míra kompatibility lidí atd. Význam příznivého psychologického klimatu lze posuzovat např. podle toho, že dobrá nálada zvyšuje efektivitu práce lidí zhruba jedenapůlkrát.
Psychický stav je dán mírou spokojenosti lidí se svým postavením. Je ovlivněna povahou a obsahem práce, postojem k ní (láska nebo nechuť), prestiží, odměňováním, perspektivami růstu, přítomností dalších příležitostí (řešit vlastní problémy, vidět svět, setkávat se s užitečnými lidmi), psychologickým klima.
Psychický stav může mít podobu sociálního napětí (vědomí, emocí nebo chování), které se projevuje celkovou vnitřní nespokojeností, vnější agresivitou, hledáním viníka, stávkami, sabotáží, propouštěním apod. Tato situace je způsobena negativními dopad konkrétních okolností popř sociální prostředí obecně, v důsledku čehož člověk nemůže dlouhodobě realizovat své potřeby.
Psychický stav lze zlepšit změnou objektivních podmínek činnosti lidí, naučit je žít podle zákonů kolektivu, podřídit se stanoveným požadavkům a postupům.
Soudržnost se projevuje jako psychologická jednota zaměstnanců v nejdůležitějších otázkách života týmu, projevující se přitažlivostí účastníků k ní, touhou ji chránit a zachovat. Je to způsobeno vzájemným hledáním pomoci nebo podpory lidí, vzájemnými emočními preferencemi, pochopením role kolektivního principu při poskytování svých záruk.
V sevřených týmech lidé zpravidla blíže komunikují, snáze se přizpůsobují, navzájem si více váží a cítí se jistější, pracují efektivněji. Neshody se zde obvykle týkají pouze prostředků k dosažení cílů, zatímco volný tým - ve všech otázkách, což dříve nebo později vede k jeho zhroucení.
Ovlivňování lidí, tým mnoha způsoby (až 40 procent případů) přispívá ke změně jejich chování. Důvody jsou, že osoba:
má možnost očima svých soudruhů podívat se na sebe zvenčí, zhodnotit své činy;
musí přizpůsobit svému okolí své touhy, zájmy;
dostává další impulsy, které stimulují tvůrčí činnost, touhu po zlepšení, nadřazenost.
V závislosti na povaze samotného kolektivu může být jeho vliv na jednotlivce příznivý i nepříznivý. Pozitivně smýšlející tým je tedy schopen odolat antisociálnímu chování jednotlivce a negativně smýšlející tým na něj může působit korupčně.
Lidé se zase snaží ovlivňovat tým, aby to pro ně bylo „pohodlnější“. Silná osobnost si ho dokonce může podrobit, a to i v důsledku konfliktu; slabý ho naopak poslouchá a rozpouští se v něm výměnou za péči o jeho blaho.
Perfektní s bod řízení Situace je z pohledu někde uprostřed a vyznačuje se důvěřivým partnerstvím mezi pracovním kolektivem a jeho členy, kteří se nevzdávají vlastních pozic, ale respektují společné cíle a potřeby.
3 Metody řízení týmu
Metody řízení - soubor metod a technik pro ovlivňování předmětu řízení prostřednictvím jeho jednoty na řízeném objektu k dosažení cíle; způsoby, metody působení subjektu na objekt řízení (nevyjímaje zpětný dopad objektu na subjekt), vedoucího na tým a tým na vedoucího.
Metody řízení jsou klasifikovány podle mnoha kritérií. Existují tedy metody přímého a nepřímého ovlivnění. Při použití prvních se předpokládá přímý výsledek dopadu, zatímco druhé jsou zaměřeny na vytvoření určitých podmínek pro dosažení konkrétních výsledků. Existují metody formálního a neformálního ovlivňování. Jejich poměr odráží charakteristické rysy stylu řízení.
Nejdůležitější je klasifikace metod řízení na základě objektivních zákonitostí obsažených v systému řízení, jakož i potřeb a zájmů dotčené osoby nebo osob. Na tomto základě se rozlišují metody řízení:
organizační (organizační a administrativní, administrativní);
hospodářský;
sociálně-psychologické;
Metody řízení organizace jsou systémem ovlivňování organizačních vztahů k dosažení konkrétních cílů. Výkon stejné práce je možný v různých organizačních podmínkách, s různými typy její organizace: přísná regulace, flexibilní reakce, stanovení společných úkolů, stanovení přípustných hranic činnosti atd.
Ekonomické metodyřízení - soubor metod ovlivňování vytvářením ekonomických podmínek, které povzbuzují zaměstnance podniků, aby jednali správným směrem a dosáhli řešení úkolů, které jim byly uloženy. Mezi ekonomickými metodami vlivu vyniká plánování, financování, oceňování, ekonomické pobídky a nákladové účetnictví.
Sociálně-psychologické metody řízení - metody ovlivňování objektu řízení, založené na využití sociálně-psychologických faktorů a zaměřené na řízení sociálně-psychologických vztahů, které se v týmu vyvíjejí. Psychologické metody hrají v práci s personálem velmi důležitou roli, protože jsou zaměřeny na konkrétní osobnost pracovníka či zaměstnance a jsou zpravidla přísně personalizované a individuální. Jejich hlavním rysem je apel na vnitřní svět člověka, jeho osobnost, intelekt, pocity, obrazy a chování s cílem nasměrovat vnitřní potenciál člověka k řešení konkrétních problémů podniku. Mezi prvky regulované psychologickými metodami patří:
Psychologické plánování je nový směr v práci s personálem k vytvoření efektivního psychologického stavu podnikového týmu. Vychází z potřeby koncepce komplexního rozvoje osobnosti člověka, eliminace negativních trendů v degradaci zaostalé části pracovního kolektivu. Psychologické plánování zahrnuje stanovení rozvojových cílů a výkonnostních kritérií, vývoj psychologických standardů, metod plánování psychologického klimatu a dosahování konečných výsledků. Mezi nejdůležitější výsledky psychologického plánování patří:
vytváření divizí ("týmů") na základě psychické compliance zaměstnanců;
příjemné psychologické klima v týmu;
formování osobní motivace lidí na základě filozofie podniku;
minimalizace psychologických konfliktů (skandály, zášť, stres, podráždění);
rozvoj služební kariéry na základě psychologické orientace zaměstnanců;
růst intelektových schopností členů týmu a úroveň jejich vzdělání;
formování firemní kultury založené na normách chování a představách o ideálních zaměstnancích.
Je vhodné, aby psychologické plánování a regulaci prováděla odborná psychologická služba podniku, kterou tvoří sociální psychologové.
Osobnostní typy charakterizují vnitřní potenciál člověka a jeho celkovou orientaci na výkon určitých druhů práce a oblastí činnosti.
Temperament je velmi důležitou psychickou vlastností člověka pro určení účelu a místa každého zaměstnance v týmu, rozdělení manažerských úkolů a psychologické metody práce s konkrétním člověkem.
Charakterové rysy určují směr lidského světa, míru potřeby komunikace. Podle převahy určitých charakterových vlastností se lidé dělí na extroverty a introverty. Extrovert je extrémně společenský, reaguje na vše nové, přerušuje druh činnosti, někdy bez dokončení práce, pokud se objeví nový partner, stimul. Motivace k aktivitě je vrtkavá a je přímo závislá na mínění druhých, projevují se altruistické sklony, někdy kvůli druhým člověk zapomíná sám na sebe. Introvert je uzavřený, v chování vychází pouze z vnitřních ohledů, proto někdy jeho jednání připadá svému okolí domýšlivé a výstřední. Intuici má dobře vyvinutou, velmi přesně vypočítává situaci, jeho rozhodnutí jsou často slibná a do budoucna opodstatněná. Introvert je emocionálně chladný, špatná mimika a gesta upozorňují účastníky rozhovoru a brání upřímnosti v rozhovoru.
Orientace osobnosti je důležitou psychickou vlastností člověka a posuzuje se z hlediska potřeb, zájmů, motivů, přesvědčení a světonázorů.
Intelektuální schopnosti charakterizují možnosti chápání, myšlení, vědomí člověka a jsou důležité pro profesní orientaci, hodnocení lidí, plánování kariéry a organizaci kariérního postupu. Hlavní pozornost by měla být věnována úrovni inteligence zaměstnance, která má tři stupně (vysoká, střední, nízká). Schopnost racionálního myšlení je nezbytným požadavkem na řídící pracovníky a specialisty. Úroveň vědomí určuje soulad zaměstnance s morálním kodexem podniku. Logické schopnosti jsou nepostradatelné v inženýrských a vědeckých činnostech. Intelektuální schopnosti se odhalují pomocí psychologických metod. Lidská paměť je důležitou součástí intelektuálních schopností.
Metody poznání jsou nástroje, pomocí kterých člověk studuje realitu, zpracovává informace a připravuje návrhy rozhodnutí. Nejznámějšími metodami poznání jsou analýza a syntéza, indukce a dedukce. Analýza zahrnuje studium jevu na základě klasifikace, rozdělení na prvky, identifikaci alternativ a studium vnitřních vzorců. Syntéza je naopak založena na studiu meziprvkových vztahů, konstrukci systému jednotlivých prvků, studiu vnějších vzorců a vztahů. V procesu poznávání se analýza a syntéza používají společně, například při sestavování diagramu organizační struktury řízení podniku.
Indukce je závěr od partikulárního k obecnému na základě studia různých faktů a událostí, jejichž výsledky rozvíjejí hypotézu (obecné tvrzení) o určitém vzoru. Naopak dedukce je závěr od obecného ke konkrétnímu, kdy jsou hypotézy (pravidla, principy) předkládány ve formě absolutní pravdy, z nichž se vyvozuje závěr o konkrétních vzorcích. Příkladem aplikace metod indukce a dedukce je vývoj podnikové filozofie. Psychologické obrazy umožňují školit personál na základě typických vzorců chování historických osobností, významných manažerů a výrobních inovátorů. Umělecké obrazy slouží k estetické a kulturní výchově zaměstnanců společnosti, zejména mladých lidí. Grafické obrazy jsou nedílnou součástí inženýrských činností, zejména s využitím moderních multimédií technické prostředky když návrh nových technologií jde do počítače. vizuální obrazy velmi užitečné v personální práci, tk. umožňují zajistit uznání konkrétní osoby v pracovním kolektivu. Praktické jednání, hovorový jazyk, písmo, různé znakové modely jsou materiální formou ztělesnění obrazů.
Metody psychologického ovlivňování patří k nejdůležitějším prvkům psychologických metod řízení. Soustředí všechny potřebné a zákonem povolené způsoby ovlivňování lidí pro koordinaci v procesu společné pracovní činnosti. Tyto zahrnují:
přesvědčování je založeno na odůvodněném a logickém působení na psychiku člověka k dosažení vytyčených cílů, odstranění psychických bariér, odstranění konfliktů v týmu;
imitace je způsob ovlivňování jednotlivého pracovníka nebo sociální skupiny prostřednictvím osobního příkladu vedoucího nebo inovátora výroby, jehož vzorce chování jsou příkladem pro ostatní;
zapojení je psychologická technika, pomocí které se zaměstnanci stávají spolupachateli v pracovním nebo sociálním procesu, např. při volbě vedoucího, přijímání dohodnutých rozhodnutí, soutěžení v týmu atd.;
motivace je pozitivní forma mravního působení na člověka, kdy jsou zdůrazňovány kladné vlastnosti zaměstnance, jeho kvalifikace a zkušenosti, důvěra v úspěšné dokončení zadané práce, což umožňuje zvýšit morální význam zaměstnance v podnik. V sovětském období takové formy jako vstup do čestné rady, prezentace čestný diplom, udělení titulu „Vítěz soutěže“, „Bubeník práce“ atp.
donucení - extrémní forma mravního ovlivňování, kdy jiné způsoby ovlivňování člověka nepřinášejí výsledky a zaměstnanec je nucen, možná i proti své vůli a přání, vykonávat určitou práci. Je vhodné použít donucení pouze za mimořádných okolností (vyšší moc), kdy nečinnost může vést k obětem na životech, škodám, ztrátám majetku, osob, nehodám;
odsouzení - technika psychologického vlivu na člověka, která umožňuje velké odchylky od morální normy v týmu nebo výsledky práce a jejich kvalita práce jsou krajně neuspokojivé. Takovouto technikou nelze působit na lidi se slabou psychikou a pro ovlivňování zaostalé části týmu je prakticky nepoužitelná;
požadavek má sílu příkazu, může být účinný pouze tehdy, když má vůdce velkou moc nebo má nezpochybnitelnou autoritu. V jiných případech může být tato technika zbytečná nebo dokonce škodlivá. V mnoha ohledech je kategorický požadavek totožný se zákazem, působí jako mírná forma nátlaku;
příkaz se používá, když je vyžadováno rychlé a přesné provedení bez jakýchkoli kritických reakcí. Při provádění příkazů neuvažují. V životě existují zakazující a motivační druhy příkazů. První: "Stop!", "Přestaň být nervózní!", "Drž hubu!" atd. - zaměřené na okamžitou inhibici nežádoucích aktů chování. Podávají se pevným klidným hlasem nebo hlasem s citově zabarveným tónem. Za druhé: "Jdi!", "Přines!", "Vystupuj!" atd. - jsou zaměřeny na zahrnutí mechanismů chování lidí;
pochvala je pozitivní psychologická metoda ovlivňování člověka a má silnější účinek než odsouzení. Někdy stačí mladému zaměstnanci říci: "Dnes se pracuje mnohem lépe a když kvalitu jen trochu zlepšíte, dosáhnete výborných výsledků." Takovou pochvalu zkušeného pracovníka však lze vnímat jako urážku a je lepší jeho úspěch oslavit ve slavnostní atmosféře před celým týmem.
žádost je velmi častou formou komunikace mezi kolegy, mladými i zkušenými pracovníky a méně často se používá ve vztahu mezi manažerem a podřízenými. Ptát se, hledat radu, pomoc, pokyny od jiného zaměstnance, když pochybuje o formách a způsobech výkonu práce nebo to nedokáže udělat sám. Požadavek manažera je účinná metoda průvodci, protože je podřízeným vnímán jako benevolentní řád a prokazuje úctu k jeho osobnosti.
poradenství - psychologická metoda založená na kombinaci žádosti a přesvědčování, často využívaná ve vztahu kolegů, mentorů mladých pracovníků a zkušených manažerů. Můžete říci dělníkovi: "Ivanove, vyměň nástroj" - to je forma objednávky. Můžete říci jiným způsobem: "Doporučuji vám vyměnit nástroj." Při operativní práci vyžadující rychlá rozhodnutí by však mělo být používání rad a žádostí manažera minimalizováno a vyloučeno v případech, kdy pracovník umožňuje sňatek a narušování úkolů.
Psychologické metody jsou tedy tím nejjemnějším nástrojem ovlivňování sociálních skupin lidí a osobnosti člověka. Umění řídit lidi spočívá v dávkovém a diferencovaném používání určitých metod od výše uvedených.
VLASTNOSTI ŘÍZENÍ TÝMU NA PŘÍKLADU SPOLEČNOSTI ENTERPRISE LLC "IKMEK"
1 Charakteristika společnosti Ikmek LLC
Ikmek LLC označuje podniky Potravinářský průmysl Republika Tatarstán v okrese Apastovský. Výrobní kapacita podniku je 1190 tun chleba a pekařských výrobků ročně.
LLC "Ikmek" byla vytvořena na základě družstevního podniku Apastovsky Raipo, který byl postaven v roce 1936 a v roce 1938 vyrobil první produkty.
V současné době Ikmek LLC vyrábí a prodává širokou škálu potravinářských výrobků: pekařské a moučné výrobky, těstovinové cukrovinky a uzení ryb.
Celková plocha podniku (hlavní a vedlejší průmysl) na začátku roku 2005 činila 898 m2. Výrobní plocha je 752 m2. Průměrný počet zaměstnanců v podniku je 61 osob.
Ikmek LLC je nezávislý subjekt s právy právnické osoby, má nezávislou rozvahu, úřední a jiné pečetě, razítko, hlavičkové papíry s uvedením jeho názvu, bankovní účty.
Řízení podniku se uskutečňuje v souladu s platnou legislativou a Chartou na základě kombinace práv a zájmů zaměstnanců a akcionářů. Podnik samostatně určuje strukturu řízení, stanovuje náklady na zaměstnance a řízení. Vedoucího podniku určuje valná hromada akcionářů.
Nejdůležitějším prostředkem k vytvoření vysoce efektivního systému řízení podniku je organizační design. Podnik proto neustále hledá optimální strukturu organizace a řízení. Stávající organizační struktura podniku je založena na tradičních principech a metodách řízení a akumulace organizační zkušenosti.
Stanoví se stavy a počet personálu divizí personální obsazení schvaluje ředitel na základě stanoveného plánu práce.
Ikmek LLC má dostatečný průměrně kvalifikovaný personál.
Personální složení k 01.01.2011
Kategorie zaměstnanců lidé v procentech1. mzdové množství(celkem)61Muži 1524,6Ženy 4675,4 Včetně: Manažeři34,9Specialisté711,5Důstojníci23,3Zaměstnanci4980,32. mít vzdělání: Vysokoškolské vzdělání (celkem) 23,3 Včetně: Manažeři 23,3 Specialisté Zaměstnanci Manažeři1 SpecialistéZaměstnanciZaměstnanci4472,13. rozdělení podle věku 16-2446.625-2923.330-391118.040-493760.650-54711.555 a starší
Společnost neustále kalkuluje potřebu personálu pro budoucí období a tomu odpovídající náklady na mzdy. Systém materiálních pobídek zahrnuje mzdy, peněžní prémie, jako nástroj materiálních pobídek se plánuje využití systému participace zaměstnanců na zisku podniku. V podniku probíhá školení a rekvalifikace personálu. Pro efektivní a úplnou analýzu činnosti podniku je nutné prostudovat jeho hlavní technicko-ekonomické ukazatele.
Celkový objem výroby v roce 2010 činil 13 632 tisíc rublů. Tempo růstu bylo 118 %.
Ve skladbě dlouhodobého majetku největší specifická gravitace jsou stroje a zařízení (73 %), budovy a stavby (25 %). Na základě analýzy můžeme konstatovat, že největší podíl v podniku má výroba a aktivní dlouhodobý majetek. Plánuje se modernizace výroby vybavením novým speciálním technologickým zařízením. Je to dáno nízkou mírou obnovy dlouhodobého majetku.
2.2 Analýza metod řízení týmu používaných v podniku "Ikmek" LLC.
Pro analýzu metod řízení je nutné prostudovat složení a strukturu průmyslového a výrobního personálu, analyzovat stupeň personálního obsazení v souladu s požadovanou úrovní kvalifikace pro každou kategorii pracovníků: dělníci, specialisté, manažeři.
Efektivitu organizační struktury ve společnosti Ikmek LLC vysvětluje poměrně vysoká odborná úroveň zaměstnanců, jak dokládá tabulka 2.2
Tabulka 2.2. Profesionální složení zaměstnanci společnosti Ikmek LLC
Indikátory Hodnota indikátoru pro Tempo růstu, %20102011vyšší22100specializované střední13 15115střední (odborné a všeobecné střední)4344102,3CELKEM5861105,2
Z výše uvedené tabulky je patrné, že řídící pracovníci mají střední odborné a vysokoškolské vzdělání.
Specifika tohoto podniku je taková, že pro jeho řízení není významné, že existují vysokoškolské vzdělání. Pro úspěšnou činnost v tomto odvětví je vhodné střední odborné a odborné vzdělání. A jak je patrné z údajů uvedených v tabulce, počet takových pracovníků je dostatečný pro zajištění úspěšného fungování organizační struktury pro řízení týmu.
Analýza složení a struktury týmu ve společnosti Ikmek LLC je uvedena v tabulce 2.3.
Tabulka 2.3. Analýza složení a struktury průmyslového a výrobního personálu
Kategorie pracovníků Průměrný počet zaměstnanců, osob Změna 2011 vs. 2010 20102011 absolutní (skupina 2-skupina 1)% (skupina 2: skupina 1) * 100 PPP, osob 58613105,2 Včetně: pracovníků 49512104,1 zaměstnanců91011104,1 zaměstnanců9101111,1 z toho1 manažerů100 100 dalších zaměstnanců121200
Z této tabulky můžeme usoudit, že největší podíl v celkové struktuře průmyslového a výrobního personálu zaujímají dělníci. Došlo ke změnám v celkové struktuře kádru. Zvýšil se podíl pracovníků, ale tento ukazatel u manažerů a zaměstnanců se snížil.
Měla by být také provedena analýza věkového složení zaměstnanců.
Tabulka 2.4. Věková struktura personálu ve společnosti Ikmek LLC
Věkové skupiny zaměstnanců, let Počet osob V % z celkového počtu Změna v roce 2010 201120102011 Počet osob hmotnosti 16-24446,896,550-0,3425-29223,453,27--0,1830-39121120,6918,03-1- 2,6640-49333756,8760,65+ 8774+ 3,25,0.1
Z údajů v tabulce výše vyplývá, že většina zaměstnanců je ve věku, kdy má mnoho pracovních zkušeností. Tyto zkušenosti jsou schopni přenést na mladé specialisty. Je také důležité, aby zaměstnanci podniku spolupracovali po dlouhou dobu, což umožňuje efektivní řízení, protože v mnoha fázích výroby je kontrola nad implementací na straně samotných zaměstnanců. Tím se také snižují náklady na dodatečná opatření pro provádění kontroly ze strany vyšších orgánů.
Podnik Ikmek LLC má personální oddělení, které velmi úspěšně implementuje personální politiku organizace. Podnik provádí kariérové poradenství personálu, školení, školení, další školení zaměstnanců. To přirozeně přispívá ke zvýšení efektivity pracovních zdrojů.
V letech 2010 - 2011 si 3 lidé zvýšili odbornou kvalifikaci na výrobně-ekonomických kurzech. Byly složeny kvalifikační zkoušky a zvednuty hodnosti.
3 Zefektivnění řízení týmu v podniku Ikmek LLC
zaměstnanci řídícího týmu
Nejdůležitější podmínkou pro efektivní práci lídra je vytvoření dobře vybraného týmu podporovatelů a partnerů, kteří jsou schopni nápady a plány lídra realizovat a realizovat. Tým bude schopen více či méně efektivně dosáhnout svých cílů, pokud bude dobře organizovaný, informovaný, disciplinovaný, jednotný a aktivní.
Následující faktory také ovlivňují efektivitu Ikmek LLC:
jeho velikost a složení;
skupinové normy chování, jednomyslnost a postavení jejích členů;
pracovní vztahy v týmu a kritéria používaná při řízení.
Velikost. Některé výzkumy ukázaly, že týmy o 5 až 11 členech mají tendenci dělat lepší rozhodnutí a zažívat větší uspokojení z práce. Obecně platí, že s rostoucí velikostí týmu je komunikace mezi jeho členy obtížnější a je obtížnější dosáhnout shody v otázkách souvisejících s činností týmu a plněním jeho úkolů.
Sloučenina. Kompozice odkazuje na míru podobnosti osobností a úhlů pohledu, přístupů, které projevují při řešení problémů.
Doporučuje se, aby tým byl složen z odlišných osobností, protože to slibuje větší efektivitu, než kdyby členové týmu měli podobné názory. Tým s různými názory svých členů vyvíjí lepší řešení.
Skupinové normy chování. Normy, zvyky, tradice určují směr práce týmu a očekávané výsledky.
Jsou navrženy tak, aby podněcovaly členy týmu k disciplíně chování při plnění produkčních úkolů. Každý jedinec může při shodě svých činů a norem počítat s příslušností ke skupině, s jejím uznáním a podporou. Vedoucí by měli být opatrní při diskuzi o skupinových normách. Může se například zdát, že domluva s lídrem v těchto věcech je projevem loajality, ale takové chování ve skutečnosti povede k potlačování názorů a iniciativ.
Skupinový konsensus. Jde o tendenci každého jednotlivce potlačovat své skutečné názory na jakýkoli fenomén, aby nenarušil jednotu a harmonii skupiny. Členové skupiny mají pocit, že nesouhlas podkopává jejich pocit sounáležitosti se skupinou, a proto je třeba se neshodám vyhýbat.
Aby se zachovalo to, co je mezi členy skupiny chápáno jako jednota a harmonie, člen skupiny se rozhodne, že je lepší nevyjadřovat svůj názor. V atmosféře skupinové jednomyslnosti je pro jednotlivce prvořadým úkolem držet se společné linie v diskusi, pokud má odlišné informace nebo úhel pohledu.
Protože nikdo nevyjadřuje názory, které jsou odlišné od ostatních, a nenabízí jiný úhel pohledu, každý předpokládá, že všichni ostatní smýšlejí stejně. Nikdo neví, že ostatní členové mohou být také skeptičtí nebo prostě znepokojení. V důsledku toho je problém řešen s menší efektivitou, protože nejsou diskutovány a vyhodnocovány všechny potřebné informace a alternativní řešení. Když je skupinový konsensus, je tu možnost průměrného řešení, které nikoho neurazí.
Konflikt. Různorodost a aktivní výměna názorů je sice užitečná, ale může vést k vnitroskupinovým sporům a dalším projevům otevřeného konfliktu, které jsou vždy na škodu práce.
stav členů týmu. Postavení jednotlivce v týmu je určeno řadou faktorů, mezi něž patří například seniorita na pozici, vzdělání, organizační talent, povědomí, zkušenosti, umístění nadřízených atd. Tyto faktory mohou zvýšit nebo snížit stav v závislosti na hodnotách a normách ve skupině.
Členové skupiny s vysokým statusem jsou schopni ovlivnit skupinová rozhodnutí více než členové skupiny s nízkým statusem. Ne vždy to však vede ke zvýšení efektivity. Například člověk, který je ve firmě nový, může mít cennější nápady a zkušenosti ve vztahu k projektu než člověk s vysokým postavením získaným roky práce v managementu. Vzít efektivní řešení, je nutné vzít v úvahu všechny informace relevantní k dané problematice a nápady objektivně zvážit. Skupina bude muset spolupracovat, aby zajistila, že jí nebudou dominovat názory vysoce postavených členů.
Pracovní vztahy v týmu Ikmek LLC začíná okamžikem přijetí zaměstnance, kdy je vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem založen dohodou nazývanou smlouva nebo pracovní smlouva.
Pracovní smlouva obsahuje dvě povinné doložky:
) pracovní funkce, který uvádí název pozice, místo výkonu práce, kvalifikaci, specializaci, úřední povinnosti a další;
) mzdy. Tato informace je součástí jmenovacího dopisu. Mezi povinnosti správy patří seznámení zaměstnance s přidělenou prací a jejími podmínkami, právy a povinnostmi, vnitřními předpisy, bezpečnostními pokyny a dalšími pravidly.
ZÁVĚR
Management je do jisté míry umění. V některých situacích mohou být vedoucí ve své práci efektivní strukturováním úkolů, plánováním a organizováním úkolů a rolí, projevováním zájmu a poskytováním podpory. V jiných situacích může manažer považovat za vhodnější uplatňovat vliv tím, že umožní podřízeným participovat do určité míry na rozhodování, než aby strukturoval podmínky pro výkon práce. Jak správně uvádí Adjiris: „...efektivní lídři jsou ti, kteří se mohou chovat jinak – v závislosti na požadavcích reality““.
Vedoucí musí být vynikající člověk, který mistrovsky ovládá umění komunikace, přesvědčování, dialogu, má bystrou, mimořádnou mysl a pevnou erudici ve všech sférách života a znalostí. Každý vůdce pracuje především s lidmi, musí znát všechny jemnosti „lidského inženýrství“ a mít rozsáhlé humanitní, lidské znalosti.
Řízení organizace v naší dynamické době je složitá práce, kterou nelze úspěšně provádět pomocí jednoduchých, suchých a zapamatovatelných vzorců. Vedoucí musí spojit porozumění obecným pravdám a význam mnoha variant, které od sebe odlišují situace.
Moderní přístup k organizaci je vyváženou kombinací lidských hodnot, organizační změna a neustálé přizpůsobování se změnám vnějšího prostředí. To vše vyžaduje významné změny v principech, metodách a formách práce s člověkem v organizaci.
Zkušení lídři vědí, že každý člen skupiny, který dostane konkrétní úkol, bude reagovat jinak, někdy nepředvídatelným způsobem. Jednání lidí závisí nejen na nutnosti nebo jejich výslovných přáních, ale také na mnoha složitých subjektivních faktorech skrytých v podvědomí nebo získaných v důsledku vzdělání. Někteří lidé mají nápadnou sílu zvyku, tradice, celý systém předsudky a stereotypy chování, ostatní jednají tak a ne jinak, pod vlivem mravních zásad, společenských či politických ideálů. Člověk reaguje na vnější události nejčastěji impulzivně, bez hluboké analýzy příčin a následků. Vzdělání, výchova, věk, zkušenosti a mnoho dalších faktorů určuje reakci jedince na okolí. Vedoucí musí znát složitost motivačních tendencí jedince a nedivit se nepřiměřenosti reakcí lidí na kontrolní akce.
Lidský potenciál, schopnost manažera správně stanovit cíl a efektivně řídit zdroje se stává hlavním faktorem úspěchu organizace. Do popředí se dostávají problémy řízení lidských zdrojů organizace. Individuální přístup k člověku umožňuje firmě dosahovat lepších výsledků.
Talentovaný vůdce vždy působí jako vzor mezi podřízenými, vrstevníky a dokonce i pro vyšší šéfy. Původní metody řízení, normy chování se obtížně sdělují prostřednictvím rozhovorů a moralizování, efektivněji se přenášejí prostřednictvím chování, jednání, které lze neustále pozorovat při výrobních kontaktech.
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
1. V.R. Vesnin učebnice "Management", Prospekt Publishing House LLC, 2009
. #"ospravedlnit">. #"ospravedlnit">. E.L. Dracheva, L.I. Yulikov "Management", nakladatelství "Mastery", 2010
IA. Skopylatov, O.Yu. Efremov "Personální management" elektronická učebnice #"justify">. A. M. Stolyarenko, N.D. Učebnice Amaglobeli "Psychologie managementu", nakladatelství UNITY-DANA, 2009
A.V. Karpov "Psychologie managementu", Moskva, GARDARIKI, 2010
. #"ospravedlnit">. E.A. Guryanova, I.N. Guryanov "Vedení organizační řízení“, Kazan: Ed. Vlast, 2010
. #"ospravedlnit">. Shekshnya S.V. "Personální management moderní organizace." - M., 2009.
Travin V.V., Dyatlov V.A. „Podnikový personální management“. -M., 2010.
Glushchenko V.V. Glushchenko I.I. Vývoj řešení pro správu. Prognózování-plánování - M: Wings, 2011.
Dessler G. Personální management. - M. 2010.
Bazarov T.Yu Personální management rozvíjející se organizace. - M., 2009.
Doučování
Potřebujete pomoc s učením tématu?
Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.
Řízení vztahů v pracovní síle má obrovský vliv na výsledky ekonomická aktivita jakýkoli podnik.
Jak bylo uvedeno výše, vztah pracovního kolektivu se zaměstnavatelem, včetně účasti zaměstnanců na řízení organizace, účasti zaměstnanců na řízení organizace, v otázkách sociálního partnerství, ochrany práce a dalších, se řídí především zákoníkem práce Ruské federace, charterovými organizacemi, kolektivní smlouvou, jakož i legislativními akty Ruské federace, které nejsou v rozporu zákoníku práce RF. Zřízen jmenovaným normativem právní úkony pravomoci pracovních kolektivů nezávisí na právní formě a formě vlastnictví organizace.
Při řízení pracovního kolektivu je nutné učinit určitá rozhodnutí. Kolektivní normy a pravidla ne vždy odpovídají normám a pravidlům. Vztahy s manažerem budou také budovány na základě představ existujících v pracovním týmu.
Pracovní chování je určováno motivací pracovní činnosti, která se zase utváří pod vlivem potřeb, zájmů, hodnot, hodnotových orientací, motivů, postojů. Hlubokým zdrojem zájmů jsou potřeby. Zájmy tvoří motivy a hodnoty. Zájmy a hodnoty jsou zase přímo ovlivněny pracovní situací, která se skládá ze souboru plánovaných a odhadovaných ukazatelů, administrativních rozhodnutí a systému pobídek. Mezi motivy a hodnotovými orientacemi existuje inverzní vztah, tzn. vzájemně se ovlivňují. Motivy, postoje a hodnotové orientace přímo formují pracovní chování. Obecné schéma regulační mechanismus (obr. 1):
Obr. 1
Výsledky dosažené zaměstnancem podle modelu závisí na následujících proměnných: vynaloženém úsilí, schopnostech a vlastnostech člověka a také na jeho povědomí o jeho roli v pracovním procesu.
Míra vynaloženého úsilí závisí na hodnotě odměny a na tom, jak moc daná osoba věří, že existuje silná vazba mezi náklady a možnou odměnou. Dosažení požadované úrovně výkonu může zahrnovat vnitřní odměny (spokojenost s vykonanou prací, pocit kompetence a sebeúcty) a vnější odměny (pochvala od manažera, prémie, povýšení).
Pokud je člověk jmenován vedoucím, myslí vždy na to, jak se budou vyvíjet vztahy mezi lidmi ve skupině, kterou povede? Rozumí si jeho budoucí zaměstnanci a budou si rozumět s novým člověkem – lídrem? Nálada každého z nás do značné míry závisí na chování a postojích lidí, se kterými komunikujeme. Dobrý přístup potěší, špatný rozruší, vyruší, alarmuje. A pro lídra je to o to těžší, že se podle svého sociálního postavení jakoby staví proti skupině lidí, které spojuje společné „my“. A tato interakce lidského „já“ a skupiny „my“ je velmi složitá a rozporuplná, proměnlivá a nestabilní. Často, mluvíme-li o kolektivu, považujeme tuto interakci za poměr individuality a kolektivity, přičemž zpravidla dáváme přednost kolektivnosti. Odtud - touha po zprůměrování, zrovnoprávnění lidí a nechuť k "upstartům", touha dát je "na jejich místo."
Tento trend velmi škodí rozvoji společnosti, zejména jejímu tvůrčímu, intelektuálnímu potenciálu. Ukazuje se, že čím jasnější a bohatší individualita, tím vyšší úroveň rozvoje každého člena týmu, tím schopnější, lidštější je tým jako celek. Proto je tak důležité proniknout do zvláštností nejjemnější tkaniny vztahu mezi „já“ a „my“, které se vyvíjejí v sociální skupině, tzn. v týmu, který vedeme nebo hodláme vést. A psychologie zde může být dobrým pomocníkem.
Procesy vedení a vůdce jsou integrálními prvky organizace. Vedení je dominantní a vůdčí vliv na chování členů organizace k dosažení organizačních a osobních cílů založených na pozici moci a autority. Následující složky ovlivňují efektivitu vedení:
vůdce, který má potřebné vlastnosti pro řízení lidí;
panovačné, velitelské postavení manažerská pozice), která má zdroje vlivu;
skupina podřízených s individuálními charakteristikami, kteří jsou v systémové vzájemné závislosti a interaktivní interakci;
obecný cíl a úkoly, které jej konkretizují;
vnější prostředí, ve kterém se vedení uskutečňuje;
situace, která odráží dynamické, relativně časově proměnlivé faktory, které ovlivňují řízení.
Nejdůležitější složkou efektivního vedení je vedení (z anglického leader – leader, leader). Vedoucí, který má všechny kvality vůdce, je ideální hlavou organizace, která je schopna zajistit ty nejvyšší úspěchy. Role a funkce vedoucího určují jeho místo v pracovní síle. I. Ansoff uvádí čtyři hlavní role vůdce:
role správce - z této role vyplývá schopnost vedoucího kontrolovat stav věcí, přijímat rozhodnutí a dosahovat jejich realizace, organizovat a koordinovat jednání podřízených, zajišťovat pořádek, dodržování právních a správních norem a příkazů;
role plánovače - hlavními úkoly této role je optimalizace budoucích aktivit organizace prostřednictvím analýzy trendů změn, a to jak organizace samotné, tak jejího okolí; identifikace alternativ řízení a výběr nejlepší z nich; soustředění zdrojů na hlavní činnosti organizace. Plánovač musí mít analytický sklad mysli, být metodický v práci a soustředit se na budoucnost;
role podnikatele - v této roli vedoucí musí být experimentátor, nacházet nové aktivity, nestandardní řešení, která jsou pro danou situaci nejvhodnější, musí být připraven na určité podnikatelské riziko a zároveň ho minimalizovat.
Místo lídra v organizaci je odhaleno v následujících deseti rolích:
"myslitel" - obecné porozumění stavu věcí v jednotce, hledání optimálních způsobů řešení problémů;
"organizátor" - koordinace práce zaměstnanců;
"štábní pracovník" - zpracování manažerských informací a příprava dokumentace;
"personál" - výběr, umístění, hodnocení personálu;
"pedagog" - školení a motivace personálu;
"dodavatel" - poskytuje skupině vše potřebné pro pracovní činnost;
"sociální aktivista" - účast jako vedoucí na setkáních a setkáních, práce s veřejnými organizacemi;
"inovátor" - zavedení pokročilých pracovních metod a vědeckých a technologických úspěchů ve výrobě;
„kontrolor“ – kontrola dodržování organizačních norem a kvality produktů;
"diplomat" - navazování vazeb s jinými institucemi a jejich představiteli.
Sociální role vůdce jsou podrobně popsány a projevují se v jeho funkcích. Mnoho specifických manažerských funkcí lze kombinovat do dvou hlavních funkcí:
1) dosažení skupinového cíle;
2) jednota skupiny a starost o její zachování. Druhá funkce má hluboký sociálně psychologický obsah, jehož hodnocení a využití může výrazně zvýšit efektivitu činnosti a autoritu vedoucího.
detekce a eliminace emočního napětí ve skupinových vztazích;
upozornění na skupinové normy, pravidla hry;
ochrana a povzbuzování „tichých“ členů týmu, inhibice touhy příliš aktivních zaměstnanců ovládat a utlačovat skromnější;
předcházení konfliktům a jejich řešení;
ochrana jednotlivých zaměstnanců před těmi, kteří narušují jejich osobní důstojnost;
rozvoj zdravého kolektivismu, vzájemné důvěry a solidarity, benevolence a touhy hledat kompromisy;
veškerou podporu pro skupinová setkání;
pozorný a tolerantní přístup k zaměstnancům při řešení problémů, které vznikají při společné práci v týmu (správné pochopení společných cílů, příležitostí, problémů apod.);
motivace zaměstnanců;
iniciovat konstruktivní kritiku.
Funkce manažera slouží jako měřítko hodnocení jeho individuálních kvalit a schopností efektivně pracovat a řídit vztahy v pracovním týmu.
Zvýšená odborná úroveň pracovníků výrazně usnadňuje organizaci a koordinaci práce kolektivu. Manažer na základě kompetence zaměstnanců na ně může delegovat část manažerské funkce, případně vytvořit cílové skupiny z relevantních specialistů pro řešení složitých odborných problémů, případně rozšířit okruh problémů řešitelných na základě samosprávy. Tím se samozřejmě nezkracuje pracovní doba vedoucího, ale osvobozuje ho od rutinní, vedlejší práce a umožňuje mu více se věnovat samotnému pracovnímu týmu i každému zaměstnanci individuálně.
Pracovní kolektiv bude schopen odhalit svůj plný potenciál, pokud manažer naplánuje svou práci, počínaje rotací personálu až po ty nejmenší záležitosti organizační a motivační povahy. V závislosti na typu týmu a jeho složení musí manažer vytvořit spolehlivý a nenápadný systém sledování práce a identifikovat postoj všech členů týmu k dané věci.
Budování týmu
Při sestavování týmu má velký význam volba velikosti, složení týmu, formy a způsobu vztahů mezi jeho členy. S rostoucí velikostí kolektivu se komunikace mezi jeho členy komplikuje a je stále obtížnější dosáhnout dohody o řešení společných problémů. Obecně se uznává, že spodní hranice velikosti týmu je 5-7 lidí, horní 25-30. Příliš malé nebo příliš velké týmy ztěžují komunikaci.
V malých týmech často vzniká atmosféra psychologické neslučitelnosti a výsledné konflikty jsou obzvláště akutní. Může se zde objevit i atmosféra známosti, bezskrupulóznosti a zastírání. Ve velkých týmech nedochází k neustálé komunikaci a kontaktům mezi zaměstnanci, vznikají malé skupiny, což snižuje jeho celistvost a soudržnost.
Optimální velikost týmu je nutná také proto, aby měl manažer možnost vstupovat do přímého kontaktu se zaměstnanci, kontrolovat jejich činnost, provádět individuální práci a včas podporovat kreativní iniciativu.
Za tímto účelem byly vyvinuty manažerské standardy pro manažery na různých úrovních hierarchie. Takže pro vedoucího prodejny je doporučeno mít 6-8 lidí v jeho přímé podřízenosti, pro směnové mistry v sériové výrobě - 20-30 pracovníků.
Velký význam má sestavení složení týmu. Pro významnou část týmů bude optimální jejich heterogenní složení z hlediska věku, pohlaví, úrovně kvalifikace a vzdělání.
Takový tým má velké možnosti pro výměnu zkušeností a znalostí. V některých případech je však vhodné vytvořit více homogenní týmy: mužské, ženské, mládežnické atd.
Při sestavování primárního týmu je také nutné brát v úvahu psychické vlastnosti pracovníků: jejich temperament, povahu a další.
To je nezbytné pro získání stabilních skupin, výběr vedoucích, výběr vedoucích, kteří mají autoritu a jsou schopni ovlivňovat vytváření zdravého morálního klimatu v týmu. Oficiální práva vůdců v tomto případě dostanou další podporu.
Nově příchozí pracovníci potřebují zajistit zvyknutí (adaptaci) na pracovní podmínky a navázání potřebných kontaktů se členy týmu.
Je potřeba zvýraznit pracoviště, provozuschopné vybavení, nářadí, přípravky, materiály a podrobně seznámit začátečníka se zvláštnostmi práce, systémem jejího placení, aktuálními pravidly a pokyny. Je žádoucí, aby přímý nadřízený sám představil příchozího a seznámil ho se členy týmu. Pro příznivý průběh adaptačního procesu je velmi důležitý přátelský přístup týmu k novému zaměstnanci.
Rozvoj týmu
Ve svém vývoji tým prochází třemi hlavními etapami, které jej charakterizují z kvalitativního hlediska.
Pro řízení konkrétního týmu musí manažer určit, v jaké fázi vývoje se tým právě nachází, a zvolit styl vedení týmu.
První fáze je počáteční. Charakterizuje proces vytváření formální vnější integrity týmu. V této fázi se lidé pozorně dívají na sebe a na vůdce. Vedoucí zase studuje personál týmu.
V tomto období začíná adaptace členů týmu na pracovní podmínky, na sebe navzájem, na vedoucího a jeho požadavky. Ve stylu řízení vůdce převažuje silná vůle. Vedoucí seznamuje tým s úkoly jednotky, krátkodobými a dlouhodobými cíli, rozděluje povinnosti s přihlédnutím k připravenosti a osobním sklonům zaměstnanců, určuje režim práce a organizuje jeho důsledné plnění.
V tomto období by měl manažer věnovat zvláštní pozornost sledování plnění svých rozhodnutí a úkolů. Právě v této fázi si členové týmu rozvíjejí smysl pro zodpovědnost, přesnost a přesnost při výkonu práce.
Vedoucí také studuje individuální vlastnosti zaměstnanců, přitahuje ty nejuvědomělejší a nejaktivnější k řešení sociálních problémů týmu.
Druhou fází je diferenciace. V této fázi se na základě společných zájmů a temperamentu vytvářejí malé skupiny, odlišné orientací na vedoucího a na úkoly týmu. Z nejuvědomělejších a nejaktivnějších lidí se tvoří aktivum, které si dříve než ostatní uvědomuje společenský význam úkolů týmu, potřebu požadavků kladených vedoucím a poskytuje mu podporu.
Stále však neexistuje skutečná jednota. Svědomití, ale pasivní umělci dodržují disciplínu, plní úkoly vedoucího, ale nevykazují iniciativu a aktivitu při podpoře akcí správy. Mohou existovat také dezorganizátoři, kteří jsou negativně nakloněni práci a jednání vůdce.
V této fázi musí vůdce, spoléhající na aktiva, bojovat proti dezorganizérům a povalečům, utvářet veřejné mínění, aktivovat svědomité umělce a pěstovat vysoké vědomí mezi členy týmu. Dokončení této práce bude znamenat přechod do kvalitativně nové etapy ve vývoji týmu.
Důležitým rysem druhé etapy vývoje je nárůst počtu rozhodnutí vedoucího se zapojením podřízených.
Třetí fází je integrace. V této fázi se vytváří tým s jednotou zájmů a cílů, vědomou disciplínou. Všichni členové týmu se učí požadavky vedoucího, nyní požaduje celý tým od všech.
V této fázi musí vůdce změnit taktiku vedení. Jestliže v počáteční fázi vystupoval ve vztahu ke svým podřízeným jako vnější síla, jako organizátor formování a rozvoje týmu, nyní tuto roli přebírá tým a vůdce je autoritativním představitelem a mluvčím jeho zájmů.
Úlohou manažera v této fázi je organizovat pracovní procesy a taktně regulovat společenský život týmu, předvídat a určovat cesty rozvoje týmu.
Vývojem týmu fáze integrace nekončí. Musí se neustále rozvíjet, v plnosti svých funkcí, protože stagnace ve vývoji povede ke kolapsu týmu.
Uvažované fáze vývoje kolektivu jsou typické, charakteristické pro všechny kolektivy. Ale tempo a načasování průchodu jednotlivých fází může být různé, protože závisí na objektivních a subjektivních podmínkách života a činnosti týmu.
Taktika vedení by se měla pružně měnit v závislosti na stupni vývoje. Manažer, který situaci nerozumí, může způsobit zpomalení rozvoje nebo kolaps týmu.
Závěr
V dnešním obchodním světě má samozřejmě každá organizace svou pracovní sílu. Nezáleží na tom, zda je tato organizace velká nebo malá, každá má svou vlastní pracovní sílu, která se bude lišit v různých parametrech, ale bude vykonávat stejnou funkci.
Aby bylo možné takový tým řídit, byly již dlouho vyvinuty metody, vytvořeny tréninkové manuály pro lídry a manažery.
Abychom pochopili podstatu pracovního kolektivu, bude se muset nejprve seznámit s jeho konceptem a zjistit, jaký význam mají jeho malé a/nebo velké skupiny v organizaci. Na základě toho bude snazší studovat konkrétní tým, jeho interní a vnější faktory, její příležitosti a hrozby samotné a působení na podnik. Aby však bylo možné kompetentně řídit tým a nastavit jej správným směrem (motivace, pobídka), bude se muset vedení věnovat každému ze zaměstnanců.
Po vytvoření obecného obrazu pracovního kolektivu můžete začít studovat fázi, ve které se nachází, a poté uplatnit speciální manažerské dovednosti odpovídající fázi.
Právě díky takto integrovanému přístupu a optimálnímu přístupu k pracovní síle v organizaci lze vytvořit systém její práce, který bude sloužit jako pobídka a v budoucnu povede k nejvyššímu dosahování výsledků v organizaci. .
Bibliografie
1. Zaitsev G. N., Cherkasskaya G. A. Badkhen M. Management lidských zdrojů. Učebnice. M. - Ed.: Academia, 2014, 304s. ISBN 978-5-4468-0306-4;
2. Molodchik A.M. Molodchik M.D. Řízení. Strategie, struktura, personál, znalosti: učebnice / Pod. vyd. DOPOLEDNE. Molodchik - M. - Ed.: State University Higher School of Economics, 2005, 296 s. ISBN 5-7598-0326-3;
3. Novokreshchenov A.V. Personální politika státu. Učebnice / A.V. Novokreshchenov SibAGS. - Novosibirsk: Nakladatelství: SIU RANEPA, 2014, 226 s. ;
4. Odegov Yu.G. Rudenko G.G. Personální management. Učebnice a praxe. M. - Ed. Yurayt, 2014, 532 s. ISBN 978-5-9916-2505-0;
5. Odegov Yu.G. Labadzhyan M.A. Personální politika a personální plánování. Učebnice a praxe. M. - Ed. Yurayt, 2015, 444 s. ISBN 978-5-9916-4830-1.
Katedra ekonomie
Práce na kurzu
obor "Management"
na téma "Pracovní síla a její řízení"
Moskva, 2009
Úvod
3.3 Způsoby náboru
Závěr
Úvod
Základem každé organizace jsou její lidé.
Zaměstnanci hrají v organizacích zvláštní roli. Na jedné straně jsou tvůrci organizací, na druhé straně jsou lidé nejdůležitějším zdrojem organizací k dosažení vlastních cílů.
Význam pracovních kolektivů nelze přeceňovat. Prosperita organizace a společnosti jako celku závisí na efektivitě a kvalitě práce zaměstnanců.
V této fázi vývoje tržní hospodářství zvláště akutní jsou otázky utváření a fungování pracovního kolektivu. Rozvoj a ekonomická prosperita každé organizace skutečně závisí na tom, jak dobře je promyšlena potřeba pracovních zdrojů, jak dobře je prováděn výběr, na jakých morálních a psychologických podmínkách v týmu závisí.
Proto je nyní téma této práce v kurzu obzvláště aktuální.
Účelem psaní práce je prostudovat systém formování, fungování a řízení pracovní síly na příkladu „Oddělení marketingu a reklamy“ otevřené akciová společnost Rosněfťská ropná společnost.
Úkoly jsou nastaveny v souladu s cílem:
Zvažte koncept „pracovního kolektivu“ a také jeho rysy;
Proveďte analýzu finanční situace podniku;
Zvažte hlavní fáze formování pracovního kolektivu;
Popište morální a psychologické klima v pracovní síle.
Zvažte hlavní metody shromažďování pracovní síly.
Předmětem studie je otevřená akciová společnost Rosněfť Oil Company, sídlo: Ruská federace, 115035, Moskva, Sofijské nábřeží, 26.1.
Hlavní činnosti, kterými jsou: průzkum, těžba, zpracování a prodej ropy a ropných produktů.
Předmětem studia je pracovní kolektiv oddělení marketingu a reklamy této organizace.
Informační základ pro sepsání práce byl předpisy, interní a reportovací dokumenty podniku a také odborná naučná literatura.
Hlavními způsoby reflektování informací jsou tabulkové metody.
1. Pojem "pracovní kolektiv", jeho znaky
Lidé jsou rozhodujícím faktorem efektivnosti a konkurenceschopnosti organizace, hlavním zdrojem přidané hodnoty.
Zaměstnanci hrají v organizacích zvláštní roli. Na jedné straně jsou tvůrci organizací, určují jejich cíle a volí metody, jak těchto cílů dosáhnout. Na druhou stranu jsou lidé nejdůležitějším zdrojem pro organizace k dosažení jejich vlastních cílů.
Proto, aby se organizace úspěšně rozvíjela, musí řídit výběr, školení, hodnocení a odměňování personálu, vytvářet, používat a zlepšovat metody, programy pro organizaci těchto procesů. Ve své jednotě jsou metody, postupy, programy systémy řízení lidských zdrojů.
Pracovní kolektiv je hlavní buňkou, která spojuje všechny zaměstnance organizace k dosažení konkrétního cíle.
Pracovní činnost se odehrává v pracovním prostředí. Pracovním prostředím jsou tedy pracovní podmínky, vztahy mezi lidmi zúčastněnými na pracovním procesu a také prostředky používané v tomto procesu.
Pracovní kolektiv má své vlastní pracovní prostředí.
Pracovní prostředí zahrnuje takové faktory, jako jsou podmínky, ve kterých probíhá pracovní proces, předměty práce a technologický postup.
V procesu své práce se lidé dostávají do kontaktu a v těchto podmínkách se vytvářejí mezilidské vztahy. Povaha těchto vztahů je určena sociální pozice a role člověka v pracovním kolektivu, má přímý dopad na chování člověka v pracovním kolektivu i na efektivitu jeho pracovní činnosti.
Lidská práce je činnost, v jejímž procesu jsou vytvářeny materiální a duchovní výhody k uspokojení potřeb společnosti. Význam pracovních kolektivů nelze přeceňovat. Prosperita organizace a společnosti jako celku závisí na efektivitě a kvalitě práce zaměstnanců.
Pracovní kolektiv jakéhokoli podniku lze podmíněně rozdělit do hlavních složek:
Výrobní personál - pracovníci zaměstnaní v procesu materiálové výroby, s větším podílem fyzické práce. Celý výrobní personál lze rozdělit na: hlavní pracovníky podílející se na výrobním procesu a pomocné, obsluhující tuto výrobu. Výsledkem této činnosti jsou hmotné statky vzniklé v procesu výroby;
Vedoucí pracovníci - zaměstnanci podílející se na procesu zpracování informací, příprava manažerských rozhodnutí, sledování výkonu rozhodnutí ve výrobě s převažujícím podílem duševní práce. Tento personál je rozdělen do dvou skupin: manažeři a specialisté. Hlavní rozdíl mezi manažery a specialisty spočívá v právu manažera činit určitá rozhodnutí, která mají právní sílu, a také v přítomnosti ostatních zaměstnanců v podřízenosti.
Organizace jsou vědomě koordinované instituce, které sdružují lidi na relativně trvalé bázi k dosažení určitých cílů. Organizace, které se na konci 20. století staly téměř univerzální formou lidského života, mají soubor rysů, kterými jsou především: účelnost tvorby, fungování a rozvoje, uspořádaná vnitřní struktura, zvláštní kultura , neustálá interakce s vnějším prostředím, využívání přírodních, materiálních a lidských zdrojů .
2. Charakteristika hospodářské činnosti organizace
Obecné informace o podniku.
Akciová společnost Oil Company Rosněfť je otevřená akciová společnost. Společnost je právnická osoba funguje na základě charty a legislativy Ruské federace. Společnost byla založena v souladu s výnosem prezidenta Ruské federace ze dne 1. dubna 1995 a na základě nařízení vlády Ruské federace ze dne 29. září 1995 č. 971 „O transformaci státní podnik Rosněfť do otevřené akciové společnosti Oil Company Rosněfť.
Společnost byla založena bez omezení doby své činnosti.
Základní kapitál je 105 981 778,17 rublů.
Společnost je v souladu s převodní listinou postupníkem reorganizovaného státního podniku Rosněfť.
Prezident OAO NK Rosněfť - S. M. Bogdanchikov.
Adresa sídla: Ruská federace, 115035, Moskva, nábřeží Sofiyskaya, 26/1.
Společnost provádí tyto činnosti:
provádění geologických průzkumných a průzkumných prací za účelem vyhledávání ložisek ropy, plynu, uhlí a jiných nerostů;
těžba, doprava a zpracování ropy, plynu, uhlí a jiných nerostů, jakož i dřeva;
výroba ropných produktů, petrochemie a dalších produktů včetně elektřiny, dřevozpracujících výrobků, spotřebního zboží a poskytování služeb obyvatelstvu;
skladování a prodej (včetně prodeje na tuzemském trhu a na vývoz) ropy, plynu, ropných produktů, uhlí, elektřiny, dřevozpracujících výrobků, ostatních produktů zpracování uhlovodíků a dalších surovin.
Tyto druhy činností provádí jak přímo podnik, tak i jeho závislé a dceřiné společnosti koordinací a kooperací jejich činností.
Účelem činnosti společnosti je dosahování zisku.
Rozvoj sektoru rafinace a marketingu je jedním z nejdůležitějších strategických úkolů Rosněft Oil Company.
Hlavním cílem Společnosti v této oblasti je zvýšení objemu prodeje kvalitních výrobků s vysokou přidanou hodnotou pro konečného spotřebitele. K dosažení tohoto cíle Rosněfť aktivně modernizuje a rozšiřuje svou rafinérskou kapacitu a distribuční síť.
V roce 2007 společnost získala pět velkých rafinérií v Rusku, což jí umožnilo stát se lídrem ruského ropného rafinérského průmyslu. V současnosti Rosněfť vlastní sedm velkých ruských rafinerií s celkovou kapacitou 56,7 milionů tun ročně.
V roce 2007, v důsledku akvizice velkých distribučních aktiv, Rosněft rozšířila svou maloobchodní distribuční síť 2,5krát a obsadila druhé místo v Rusku z hlediska počtu čerpacích stanic. Společnost v současné době vlastní asi 1700 čerpacích stanic ve 36 regionech Ruska. Rosněfť plánuje další expanzi a optimalizaci své prodejní sítě.
Rosněfť také vlastní velké offshore terminály, které mají výhodnou geografickou polohu a umožňují efektivní export ropy a ropných produktů.
Čištění ropy.
Rok 2007 byl mezníkem z hlediska rozvoje sektoru rafinace ropy v Rosněfti. Společnost výrazně rozšířila své rafinérské kapacity nákupem pěti velkých ruských rafinerií v aukcích: Kujbyšev, Novokujbyšev a Syzran v oblasti Volhy a také Achinsk a Angarsk na východní Sibiři.
V roce 2007 Rosněfť získala také Novokujbyševský závod na výrobu olejů a aditiv, který produkuje přes 300 000 tun motorových olejů ročně, a Angarský závod na výrobu polymerů, který vyrábí především olefiny, benzen a polyethylen.
Celková kapacita rafinérií Společnosti se oproti počátku roku 2007 zvýšila pětinásobně a dosáhla 56,7 mil. tun (415 mil. barelů) ročně.
Dostupné kapacity umožňují zpracovat více než 50 % vyrobené ropy. Kromě toho se výrazně změnila struktura produkce ropných produktů ve prospěch produktů s vyšší přidanou hodnotou a vyšší kvalitou.
Stůl 1.
Čištění ropy.
Rosněfť má dobře rozvinutou infrastrukturu pro efektivní velkoobchodní a maloobchodní prodej ropných produktů na domácím trhu. V roce 2007 činily prodeje ropných produktů Společnosti v Rusku 18,28 mil. tun, což je o 91,8 % více než v roce 2006. Růst objemů je způsoben především akvizicí nových aktiv a jejich úspěšnou integrací do struktury ropné společnosti "Rosněfť.
Velkoobchodní odběratelé ropných produktů Společnosti - velcí koncoví uživatelé a nezávislí distributoři, jakož i rozpočtové organizace, včetně ministerstva obrany, veřejných služeb a zemědělských podniků.
V roce 2007 Společnost také prostřednictvím své maloobchodní sítě prodala 2,31 mil. tun ropných produktů, což je více než dvojnásobek úrovně roku 2006. Hlavními maloobchodními produkty jsou benzín a motorová nafta.
Tabulka 2
Vývoz ropy
V roce 2007 Rosněfť vyvezla 52 % své produkce ropy do zemí mimo SNS a dalších 6 % do zemí SNS.
Asi 70 % exportních dodávek ropy je realizováno do zemí Evropy a SNS prostřednictvím potrubního systému a námořních přístavů společnosti Transněft, jako jsou Primorsk a Novorossijsk. Část ropy se vyváží po železnici (v plné výši nebo v rámci kombinovaných přepravních schémat) především do zemí asijsko-pacifického regionu. Od konce roku 2004 Rosněfť také vyváží ropu prostřednictvím systému Caspian Pipeline Consortium.
Tabulka 3
Objemy prodeje ropy na export.
Prodej ropných produktů na tuzemském trhu
Rosněfť má dobře rozvinutou infrastrukturu pro efektivní velkoobchodní a maloobchodní prodej ropných produktů na domácím trhu.
Velkoobchodními odběrateli ropných produktů Společnosti jsou velcí koncoví uživatelé a nezávislí distributoři, dále rozpočtové organizace včetně Ministerstva obrany, veřejných služeb a zemědělských podniků. Hlavními typy produktů dodávaných velkoobchodním odběratelům jsou topný olej, nafta a letecké palivo.
Společnost také prodává ropné produkty prostřednictvím své maloobchodní sítě. Hlavními maloobchodními produkty jsou benzín a motorová nafta.
Ke konci roku 2007 zahrnovala maloobchodní síť Rosněfti 1 695 vlastněných a pronajatých čerpacích stanic a 71 čerpacích stanic provozovaných pod značkou společnosti na základě franšízy.
V souladu se strategií plánuje Rosněfť rozšířit svou síť čerpacích stanic v regionech, kde se nacházejí její rafinerie a tankovny, a také na rychle se rozvíjejících trzích Moskvy a Petrohradu.
Tabulka 4
Prodejní síť společnosti.
Tabulka 5
Objem prodeje ropných produktů na tuzemském trhu.
Ekonomická analýza OAO NK Rosněfť.
Abychom pochopili, zda jsou činnosti organizace ziskové nebo ne, je nutné zvážit hlavní ekonomické ukazatele organizace. Tyto ukazatele umožňují kontrolovat činnost podniku a využívat je ke zvýšení zisku.
Podívejme se na ekonomické ukazatele činnosti NK Rosněfť. Jedním z hlavních ukazatelů výkonnosti podniku je prodej zboží a výnosy. Pojďme si to představit ve formě tabulky.
Tabulka 6
Prodejní a příjmová položka Rosněftu (v milionech amerických dolarů)
Z této tabulky můžeme usoudit, že ve srovnání s 9 měsíci roku 2007. Tržby společnosti se ve stejném období roku 2008 zvýšily o 25 405 milionů USD.
Nyní zvažte neméně důležitý ekonomický ukazatel, jako je položka nákladů a výdajů.
Údaje budou prezentovány ve formě tabulky.
Tabulka 7
Nákladové a nákladové položky Rosněft Oil Company (v milionech amerických dolarů)
| náklady a výdaje | Po dobu devíti měsíců končících 30. září 2008 | Po dobu devíti měsíců končících 30. září 2007 |
| Výrobní a provozní náklady | 3 259 | 2 605 |
| Náklady na nakoupenou ropu a plyn, ropné produkty a služby rafinace ropy | 2 382 | 1 203 |
| Všeobecné a správní náklady | 1 164 | 843 |
| Ropovodové tarify a přepravní náklady | 4 264 | 3 069 |
| Náklady spojené s průzkumem zásob ropy a plynu | 164 | 82 |
| Opotřebení, vyčerpání a amortizace | 3 081 | 2 424 |
| Jiné daně než daň z příjmu | 12 558 | 7 222 |
| Vývozní clo | 17 325 | 8 697 |
| Celkový | 44 297 | 26 187 |
Na základě údajů uvedených v tabulkách vypočítáme hrubý zisk:
VP = 58 152 - 44 297 = 13 895 milionů amerických dolarů.
Čistý zisk je 10 345 milionů $.
Pro kompletní analýzu provedeme výpočet dílu Čistý zisk.
Vypočítáme také část hrubého zisku:
Podíl na hrubém zisku 24 %
Z prezentovaných výpočtů je vidět, že část čistého zisku není tak velká, ale v současné době je Rosněft Oil Company největším podnikem na výrobu, zpracování a také předním vývozcem ropy a ropných produktů v Rusku a je jednou z deseti největších producentských zemí a zemí – exportérů ropy a ropných produktů.
3. Vznik a fungování pracovního kolektivu
3.1 Vznik pracovního kolektivu
Proces formování soudržné pracovní síly organizace je poměrně dlouhý proces.
Vytvoření pracovního kolektivu je složitý a nejednoznačný proces, protože cíle jeho členů mohou být různé. Efektivita jejich práce závisí na míře jednoty cílů všech zaměstnanců a jejich dodržování s těmi stanovenými.
Aby byl proces vytváření nového týmu efektivnější, je třeba vzít v úvahu následující faktory:
Při přijímání potenciálních zaměstnanců je nutné seznámit je s úkoly a cíli stanovenými pro nový tým, aby je kandidáti mohli vyhodnotit a porovnat se svými cíli a prioritami. To pomáhá okamžitě vyřadit lidi bez vnitřních motivů nebo lidi s jinými cíli a prioritami, než jsou ty stanovené.
Ve druhé fázi formování týmu je nutné zajistit odpovídající úroveň profesionální, psychologické kompatibility, která umožní správné rozdělení pracovních povinností, což v budoucnu umožní plodnou vzájemnou interakci. cíle.
Dostupnost nutná dobrý vůdce, vůdce, kterého budou všichni členové týmu poslouchat a poslouchat.
Zjednodušený systém peněžních odměn, kterému by měl rozumět každý zaměstnanec. Což by mělo odrážet výsledky činnosti každého zaměstnance a vyplývat z výsledků činnosti celé pracovní síly, což pomáhá stmelit tým.
3.2 Plánování pracovních sil
Proces zjišťování potřeb podniku v oblasti personálu je personální plánování. Tento proces zahrnuje tři fáze:
Posouzení dostupnosti dostupných zdrojů;
Hodnocení personálních potřeb podniku;
Tvorba metod a programů pro personální zajištění podniku.
Jedním z hlavních úkolů manažera je kvalitní výběr personálu bez ztráty konkurenceschopnosti produktů. Aby bylo možné zahájit nábor, je nutné provést analýzu mzdových nákladů, určit efektivitu využití pracovní doby, vypočítat počet zaměstnanců zapojených do provedení jedné operace nutné k dosažení cíle.
Výpočet personálních potřeb je nejdůležitější oblastí marketingu, která vám umožňuje určit kvalitativní a kvantitativní složení personálu na určité časové období.
Kvalitativní potřeba je potřeba specialit, profesí a kategorií personálu.
Kvantitativní potřeba je volba metody výpočtu požadované množství zaměstnanci za danou dobu.
3.3 Způsoby náboru
Pro lepší nábor musí organizace rozhodnout o zdrojích náboru. Existují dva hlavní typy zdrojů:
Interní - od personálu této organizace;
Externí - od kandidátů, kteří nemají vztah k práci této organizace.
V případě, že mezi uchazeči o pozici není uvnitř organizace, pak se obrací na externí zdroje. Mohou to být vlastní databáze vysoce kvalifikovaných specialistů, média, internet, personální agentury.
Pro primární výběr kandidátů v organizaci existuje zavedený vzorový dotazník (Příloha 1). S uchazeči vybranými na základě průzkumu probíhá pohovor, ve kterém se hodnotí lidské a odborné kvality. Výsledek pohovoru ve většině případů vychází z intuice personalisty či manažera.
Ve velkých organizacích, které mají vlastní HR oddělení, vede předběžný pohovor HR manažer, výběrový pohovor vede manažer. Při vícestupňové struktuře organizace absolvuje uchazeč opakované pohovory s manažery na různých úrovních a také pohovor s ředitelem, který učiní konečné rozhodnutí.
3.4 Fungování pracovního kolektivu
Během formování a rozvoje pracovní kolektiv prochází třemi fázemi:
První fází je vytvoření pracovního kolektivu z těch, kteří chtějí pracovat v tomto podniku, vybraného na základě dotazníků a rozhovorů. V této fázi musí manažer s využitím svých zkušeností a odborných dovedností vybrat ty nejkvalifikovanější zaměstnance, aby vytvořil schopný tým.
Druhou fází je seznámení vedoucího se členy týmu v procesu jejich společné práce. V této fázi dochází k neformálnímu shromáždění členů týmu s přihlédnutím k jejich zájmům a sklonům, formuje se neformální struktura týmu. Manažer musí tyto procesy kontrolovat a řídit. Mohou se vyskytnout konflikty, kterým je třeba předejít provedením změn v rozdělení funkcí a organizaci pracovního postupu.
Třetí fází je přítomnost vytvořeného pracovního kolektivu. Do této doby všichni členové týmu souvisle plní své povinnosti s přihlédnutím ke všem požadavkům a pokynům vedoucího, v důsledku čehož došlo ke spojení osobních i kolektivních zájmů.
Každý pracovní kolektiv se vyvíjí individuálně, někdo projde fázemi vývoje rychleji, jiný naopak. Existují případy, kdy se druhá etapa opozdí, což může vést ke kolapsu týmu, je to důsledek nekvalitního výběru pracovníků a nízké úrovně řízení pracovní síly.
Pro kvalitní práci pracovního kolektivu je velmi důležitá přítomnost příznivého morálního a psychologického klimatu mezi jeho zaměstnanci.
Kvalita práce pracovního kolektivu do značné míry závisí na dobře fungujícím systému motivace, a to jak individuální, tak kolektivní. Motivace jsou motivační motivy pro kvalitní práci zaměstnanců směřující k dosažení cílů jak osobních, tak i organizace jako celku. Působí jako motivační síla pro aktivizaci práce týmu na základě osobního zájmu.
Motivační struktura implikuje přítomnost dvou faktorů – vnitřního a vnějšího.
Sociální rozvoj týmu je jednou z hlavních potřeb týmu. Potřeby se tvoří v procesu rozvoje týmu. Kolektivní potřeby se projevují v systému cílů a ukazatelů, které odrážejí výsledky práce týmu.
Postoj člověka k práci je dán především socioekonomickým prostředím, ve kterém se pracovní proces odehrává. Určuje postavení člověka v týmu a ve společnosti.
Vedení každé organizace by při určování cílů činnosti mělo myslet na zdroje potřebné k jejich dosažení. Potřeba hotovost, materiály a vybavení. Nejdůležitějším zdrojem pro dosažení vytyčených cílů je ale lidská práce. Pro efektivnější chod každé organizace je proto potřeba vysoce kvalifikovaná pracovní síla.
Nábor je tedy klíčovým momentem v činnosti každé organizace.
4. Morální a psychologické klima v pracovní síle
Příznivé psychologické klima je stav, kdy všichni členové týmu znají své místo v hierarchii organizace a jsou s ním spokojeni, věnují se pro sebe zajímavému obchodu a kompetence členů týmu se nepřekrývají, což znamená, že nedochází k neshodám a v týmu vládne atmosféra vzájemného porozumění a vzájemné pomoci.
Pro vytvoření příznivého morálního a psychologického klimatu, přátelských vztahů je nutné, aby v týmu byly rozděleny tyto neformální role:
Emoční vůdce - osoba, která má autoritu mezi členy týmu a ovlivňuje členy skupiny bez ohledu na jejich oficiální postavení;
Diagnostik je člověk, který je schopen analyzovat morální a psychologické klima v týmu a který je také schopen rozpoznat kvality každého jednotlivce a jeho postavení ve vztahu k ostatním členům týmu;
Integrátor je člověk, který je schopen sjednotit tým k řešení určitých problémů organizace, který má vůdčí potenciál a cílevědomě provádí potřebnou nápravu morálního a psychologického klimatu v týmu.
Ale i když jsou role rozděleny a každý člen týmu plní své povinnosti, je vyžadován vysoce kvalifikovaný vedoucí, aby vytvořil ideální morální a psychologické klima v podniku.
Jako každý tým má i toto oddělení svého emočního vůdce, který pozitivně působí na členy týmu, naslouchají jeho autoritativnímu názoru a tak se stalo, že je i vedoucím oddělení.
Tento vůdce se vyznačuje takříkajíc liberálně-demonstrativním stylem vedení. Na jednu stranu dává svobodu jednání svým podřízeným v mezích daného projektu, na druhou stranu vzbuzuje pocit zdravé soutěživosti, měnící pracovní proces v soutěživost mezi kolegy, k dosažení maximálního výkonu. Tento styl vedení tedy zlepšuje morální a psychologické klima v týmu.
Vedoucí jeho chování, prohlášení, apely, rozsáhlé zavedení firemních symbolů (v pracovních předmětech, suvenýrech), vštěpuje všem zaměstnancům organizační kultura, jednota cílů činnosti, která pozitivně ovlivňuje i atmosféru v týmu.
Ale jako v každém kreativním týmu, i v oddělení vznikají konflikty. Konflikt je střet protichůdných stanovisek nebo názorů dvou nebo více lidí. V podstatě se jedná o mezilidské konflikty, kdy zaměstnanci v týmu mají opačný názor na způsoby a prostředky k dosažení cíle.
Ale všechny vzniklé konflikty řeší zkušený vůdce.
V pracovním kolektivu katedry tedy vládne příznivé morální a psychologické klima, které samozřejmě přispívá k práci a kreativitě členů týmu.
5. Metody sjednocení pracovního kolektivu
Kohezi lze definovat jako součet všech sil působících na členy skupiny, aby je v ní udrželi. A pod pojmem „moc“, v tato definice, implikuje spokojenost jednotlivce s členstvím v týmu. Soudržnost je soubor cílů, které sleduje každý zaměstnanec a tým jako celek. Pokud se tyto cíle shodují, bude pracovní činnost týmu produktivní.
Soudržnost znamená, že toto složení týmu je nejen možné, ale také nejlepším možným způsobem integrováno a bylo dosaženo zvláštního stupně rozvoje vztahů, a to stupně, kdy všichni členové skupiny sdílejí cíle skupinové činnosti. a hodnoty s tím spojené v nejvyšší možné míře. Existují dva hlavní typy pracovní soudržnosti:
Subjektově aktivní soudržnost vzniká ze dvou důvodů: z hlediska realizace společného cíle společné činnosti, stanoveného zvenčí organizací, az hlediska soukromých cílů členů skupiny, které neodpovídají cílům organizačním.
Morální a psychologická soudržnost, která může být vytvořena na dvou základech: udržování pozitivního morálního a psychologického klimatu ve skupině a získávání osobních výhod ze vzájemné interakce.
Psychologická jednota ve skupině vzniká na základě pospolitosti lidských hodnot, blízkosti představ členů týmu o tom, jaké pracovní chování je přijatelné a co odsuzováno, jaké by měly být vztahy ve skupině, styl a metody práce. Tato konzistence se týká nejen vzájemných názorů lidí, ale i jejich vztahů k událostem obchodního či osobního charakteru, které jsou pro tým a jeho členy významné.
Další nezbytnou složkou soudržnosti je konzistence vzájemného jednání lidí, jejich chování, nikoli však v rámci konkrétních pracovních a pracovních jednání, ale na pozadí různých interakcí. Tato stránka soudržnosti týmu se zvláště zřetelně projevuje v jeho organizaci – schopnost sebeorganizace, soudržnost, koordinované překonávání vznikajících obtížných situací, inherentní momenty v interakci, jinými slovy, spojovat efektivní provoz a společné řešení problémů. Soudržnost týmu je definována jako ideologická, mravní, intelektuální, citová a volní jednota jeho členů, rozvíjející se na základě takové objektivní charakteristiky, jakou je organizační jednota.
Tým se také stává soudržným, když je jednotlivec zapojen do skupiny. Jedinec je do ní zapojen do té míry, do jaké tato skupina uspokojuje jeho vlastní potřeby.
Hlavním cílem každého je dosahovat zisku (platu), proto je jejich společným cílem součet jednotlivých cílů každého - odvést práci. Tým bude soudržnější, pokud bude výsledek každého záviset na kvalitní práci kolegů.
Hry jsou jedním ze způsobů, jak sjednotit pracovní kolektiv.
Hry vám umožňují vytvořit prostředí pro členy rallyového týmu. Zvláštnost hry spočívá v tom, že během jejího procesu je kontakt mezi lidmi hluboký a úplný, herní komunita je zachována i po jejím dokončení. Ve hře působí nejistota, která oživuje a aktivuje duševní schopnosti a vede také k hledání optimálních řešení. Ve hře nezáleží na tom, kdo vyhraje, podává ucelený obraz cti a sebeobětování pro dobro týmu.
Hry na hraní rolí lze klasifikovat následovně:
1. Územní znak:
Stolní hry na hraní rolí. Tyto hry lze hrát, aniž byste opustili kancelář, nevyžadují přítomnost vhodného doprovodu, vyškoleného vedoucího ani speciální dovednosti.
Pavilonové hry na hrdiny. Pro jejich realizaci je nutné mít speciální místnost, ve které je nutné vytvořit odpovídající doprovod a vybavení. Přítomnost vedení her a regulace jejího průběhu je žádoucí. V závislosti na složitosti hry je nutná příprava účastníků.
Hraní rolí na zemi. Tyto hry jsou na rozdíl od předchozích složitější, protože je nutné mít speciální vybavení, kostýmy, administrativní skupinu, která bude dohlížet na průběh této hry a také na přípravu areálu.
2. Podle úrovně obtížnosti.
Válečné hry. Tato hra má svou legendu, pro jejíž vývoj je nutné vytvořit speciální svět, jeho podmínky, pravidla a zákony, ve kterých se úkoly řeší silou.
Pohádkové hry jsou komplikované válečné hry, které obsahují prvky magie. U her tohoto druhu je vyžadována vyšší úroveň tréninku hráčů a organizační odpovědnost.
Na literární díla a historické události se konají historické a národopisné hry. Příprava her vyžaduje detailnější přístup, a to jak ze strany organizátorů, tak i jejích účastníků.
Hry s myslí. V tomto případě jsou aktivní akce minimální a účastníci musí být komplexně rozvinuti.
3. Dočasně.
Cílové hry, jejichž hlavní charakteristikou je, že tým, který dosáhl cíle, je uznán jako vítěz a hra je považována za dokončenou.
Hry jsou časově omezené. Hlavním úkolem je dosáhnout cíle každým hráčem v určitém čase.
Nepřetržitě. Hry vytvořené podle určitého scénáře, které lze hrát neomezeně, protože. nemají žádný logický konec.
Účast zaměstnanců v hrách na hraní rolí může být pasivní, omezená nebo bezplatná.
Každý podnik si pro sebe vybere vhodnou hru, snaží se dát dohromady tým, kde soudržnost je považována za nejdůležitější vlastnost pracovního týmu a je pod neustálou kontrolou vedení organizace.
Ropná společnost Rosněfť hojně využívá intelektuálních her. V březnu letošního roku uspořádala obchodní evaluační hru pro mladé specialisty ze společnosti Leaders of Growth.
Hra se hrála ve dvou fázích - první se konala 14. února v Neftejugansku, druhá - 1. března v Moskvě. Dvou fází hry se zúčastnilo asi 140 mladých profesionálů z 18 dceřiných společností Rosněftu, kteří pro společnost pracují minimálně dva roky.
Akci uspořádalo oddělení lidských zdrojů společnosti za účelem zjištění manažerského potenciálu mladých profesionálů a získání informací, na jejichž základě je možné plánovat další rozvoj mladých profesionálů. Podle podmínek hry nebyli účastníci předem seznámeni; organizátoři je zasadili do přísného rámce, záměrně tvoří prefabrikované skupiny a poskytují tak možnost porovnat se s ostatními kolegy. Hráči mohli nabídnout své vlastní metody a řešení ke zlepšení řízení a rozvoje Rosněftu během pětiletého období.
Akce byla strukturována tak, že týmy řešily zadané úkoly autonomně, ale do určité doby se shromáždily ve společném publiku a obhájily své verze. Poté se konala valná hromada, na které byly zaznamenány nejúspěšnější návrhy. Poté byl pro týmy stanoven nový cíl a skupiny se rozešly, aby nakonec navrhly co nejúčinnější východisko z dané situace. Každého týmu se zúčastnili odborníci – pozorovatelé. Práci v rámci skupiny zaznamenávali a účastníky hodnotili.
Podle Vladislava Pashina z finančního oddělení YuNG jde o velmi důležitou zkušenost, během jednoho dne se členové týmu museli nejen poznat, ale také se stát podobně smýšlejícími lidmi. Prostřednictvím výměny názorů a nápadů bylo nutné v krátké době najít a nabídnout vlastní řešení zadaného úkolu. Zpočátku byly určité potíže v komunikaci, protože v mikrokolektivu se plížili velmi odlišní lidé. Každý z nich měl svůj vlastní pohled, svůj vlastní pohled na problém. Bylo těžké se skutečně sjednotit, dojít ke konsenzu, ale později to bylo možné. Navzdory tomu, že se navrhovaná řešení opakovala, přesto vznikly vtipné návrhy, které si zaslouží pozornost. Bylo zaznamenáno několik slibných nápadů týkajících se rozvoje zaměstnanců. Není to jednoduché téma a soudy zvenčí přišly vhod.
Obchodní hra podle organizátorů splnila očekávání od r. Přímá komunikace s kolegy z jiných dceřiných společností, výměna názorů a zkušeností s řešením problémů přispěla ke vzniku nových nápadů směřujících k řešení problémů holdingu.
Podle jednoho z účastníků pomohla obchodní hra „cítit firemního ducha“ a určit jejich vlastní potenciál. Získejte dovednosti "správné" týmové práce a prezentace vašich projektů. Hra rozvíjí schopnost týmové práce – vyjadřovat myšlenky, obhajovat svůj názor.
Odborníci - pozorovatelé vysoce ocenili tuto akci, protože zazněly velmi zajímavé myšlenky na přilákání dalšího kapitálu do společnosti, byly navrženy nápady na otevření penzijních fondů a bank. Každý účastník měl „zvýraznění“ nápadů.
Práce s mladými odborníky probíhá ve firmě pravidelně. To je budoucnost firmy, které je vždy věnována zvýšená pozornost managementu. obchodní hra dal všem příležitost ukázat svůj vůdčí potenciál. Mladí odborníci se tak dostávají do centra pozornosti managementu nejen na úrovni svého oddělení.
6. Činnost vedoucího vedení pracovních sil
Důležitým prvkem činnosti organizace je řádné řízení pracovní síly, neboť bez lidí nebude cílů organizace dosaženo. V tržní ekonomice je sloganem organizace: „O všem rozhoduje personál“, investice do personálu se staly dlouhodobými.
Aby však byla činnost týmu efektivnější, panuje zde příznivé morální a psychologické klima, potřebuje kompetentního vůdce, který koordinuje a spojuje.
Management je vnitřní hnací silou organizace, která zajišťuje její produktivní život. Řízení je realizováno prostřednictvím takových funkcí, jako je plánování, organizace, koordinace, motivace a kontrola.
Personální management je působení manažera na členy týmu, prováděné cílevědomě a průběžně za účelem dosažení stanovených cílů. Definice cílů, principů, úkolů a metod řízení týmu je teorií personálního managementu, jejímž hlavním úkolem je vypracovat soubor manažerských metod.
Zvláštním objektem řízení je personál, který lze považovat za jednotlivce, tým nebo skupinu.
Individuální personální práce, tj. řízení osobnosti zahrnuje rozvoj osobní kvality pracovník. Řízení týmu se týká vlivu na všechny vztahy, které se vyskytují v týmu. Skupinové řízení je o ovlivňování lidí na formální i neformální úrovni.
Objekty systému spolu neustále komunikují. V důsledku toho existují různé procesy personálního pohybu jak uvnitř podniku, tak mimo něj. Tyto procesy zahrnují přechod z pozice na pozici, z týmu do týmu, z jednotky na jednotku, z podniku do podniku, růst kvalifikace, povyšování zaměstnanců. Spolu s tím je třeba zmínit řadu dalších procesů: změna profesní a kvalifikační struktury zaměstnanců, zlepšení organizační struktury, zlepšení psychologického klimatu v týmu, další socioekonomické procesy, které umožňují zařadit řadu prvků řízení pracovního kolektivu do samosprávného režimu atp.
Metody personálního řízení.
Metody personálního řízení se nazývají metody ovlivňování týmů a jednotlivých pracovníků za účelem koordinace jejich činností ve výrobním procesu.
Existují tři způsoby ovládání:
Administrativní, zaměřená na takovou motivaci chování, která stimuluje disciplínu, smysl pro povinnost, touhu jednotlivce pracovat v této organizaci. Liší se charakterem dopadu, tzn. jakákoli objednávka nebo objednávka je závazná. Vyznačuje se dodržováním právních norem a aktů vyššího managementu. Tato metoda založená na síle a disciplíně je známá jako „metoda biče“.
Ekonomické, založené na materiálních pobídkách pro pracovní kolektiv a jeho jednotlivé členy. Vychází z klasické aplikace ekonomických zákonitostí a svým dopadem se vyznačuje jako „mrkvová metoda“.
Morálně - psychologický, založený na uplatnění sociálního mechanismu a individuálního přístupu (osobní potřeby).
Sociologické metody vycházejí z metod motivace veřejného působení na lidi prostřednictvím „názoru kolektivu“. Psychologické metody vycházejí ze znalostí psychologie člověka, jeho duchovního vnitřního světa a jsou známé jako „metoda přesvědčování“.
Nejdůležitějším trendem ve vědě o managementu je systematický přístup, který je považován za moderní způsob manažerského myšlení, který umožňuje prezentovat holistické a komplexní řízení organizace a jejích subsystémů ve složitém tržním prostředí. Aplikace systematického přístupu umožňuje odhalit vnitřní strukturu systému řízení lidských zdrojů jako ucelený systém sestávající ze tří na sobě závislých subsystémů pro řízení tvorby, využívání a rozvoje lidských zdrojů v organizaci. Hlavním cílem systému řízení lidských zdrojů je zajistit kvalitní a racionální formování, rozvoj a rozvoj lidských zdrojů k dosažení ekonomická účinnost a konkurenceschopnost organizace. Řízení lidských zdrojů v moderních organizacích probíhá v procesu provádění určitých cílených akcí (funkcí řízení), které jsou vzájemně propojeny a tvoří strukturu personální služby jako samostatné funkční jednotky podniku.
Produktivitu práce je vhodné využívat jako objekt řízení v systému personálního řízení, protože Je to způsobeno několika body:
1. Výkonnostní kritéria by měla být jasně definována a kvantifikována ekonomické ukazatele které často vycházejí z různých norem a standardů.
2. Mezi pracovním úsilím zaměstnance a hospodářskými výsledky organizace musí být stanoven přesný vztah. Pro zaměstnance, kteří se zabývají hlavními činnostmi a přímo vyrábějí konečný produkt, je to docela možné. Zůstává však velká část pracovníků, jejichž produktivita práce závisí na mnoha faktorech, včetně těch, které nezávisí na jejich pracovním úsilí.
3. Využití produktivity práce jako objektu personálního řízení implikuje její předvídatelnost v rámci jasně definovaných technologií práce. Moderní vzorce vývoje však ukazují nárůst podílu takových druhů práce, kde je výsledek nepředvídatelný a jeho dosažení závisí na osobních kvalitách pracovníka.
4. Efektivita mnoha druhů porodních sil se projevuje až po určité době. Při použití tohoto objektu řízení tak mimo vlivy managementu zůstává pouze práce zaměstnanců, jejíž výsledky lze hodnotit pouze nepřímo či dlouhodobě a použití výkonnostních ukazatelů konkrétních zaměstnanců může být v některých případech v rozporu s cíli organizace.
5. Zaměření na produktivitu práce povzbuzuje zaměstnance k tomu, aby se snažili vykonávat jednoduché funkce, které přinášejí rychlý efekt.
6. Dosažení stejného výsledku je možné různými způsoby, včetně použití neefektivních metod.
Přidělení výkonu jako cílový objekt personálního řízení v organizaci znamená, že:
1. Při plánování personální potřeby je nutné spočítat, kolik zaměstnanců firma potřebuje k dosažení potřebných ekonomických výsledků;
2. Při výběru personálu je nutné vzít v úvahu schopnost uchazeče vyrobit požadovaný objem výrobků;
3. Při přizpůsobování je nutné platit Speciální pozornost profesionální adaptace;
4. Při rozvoji personálu se berou v úvahu vlastnosti, které by měly být vyvinuty pro zlepšení výkonu;
5. Při hodnocení se přihlíží k výkonu práce zaměstnance;
6. Při organizaci práce je nutné uspořádat pracoviště, určit skladbu funkcí pro zvýšení ekonomických výsledků práce zaměstnance atd.
Podstata produktivity práce jako předmětu řízení má v systému personálního řízení ekonomické stránky pracovní činnosti absolutní prioritu.
Základní pravidla, zásady práce s pracovním kolektivem.
Existuje mnoho principů práce s týmem, zvažte ty hlavní:
byrokracie - převaha centrální úrovně řízení (administrativy) nad hlavní částí týmu pro striktní implementaci normativní dokumenty organizací.
flexibilita řízení charakterizuje přizpůsobivost administrativy změnám cílů týmu a podmínek pro jeho práci.
kázeň - všichni členové pracovního týmu dodržují normy vnitřního rozvrhu práce a manažeři náležitě postihují porušovatele kázně.
jednota velení - veškerá moc je soustředěna v rukou vůdce a zaměstnanec je zase povinen vykonávat a odpovídat za vykonanou práci.
kolegialita - manažeři spolupracují v úzkém kontaktu mezi sebou, podílejí se na vývoji nejdůležitějších rozhodnutí.
kooperace - systém řízení týmu, který zajišťuje maximální oddělení a specializaci procesů vývoje, přijímání a provádění rozhodnutí osobou.
korporativismus - souhrn všech zájmů různých kategorií personálu při zajišťování jednoty k dosažení společných cílů.
efektivnost - včasnost přijetí správného rozhodnutí o analýze a zlepšení systému řízení, k předcházení a odstraňování konfliktů v týmu.
Hlavní činnosti související s personálním řízením:
vytvoření systému personálního řízení;
plánování lidských zdrojů;
personální marketing;
stanovení personálních potřeb organizace;
založení lidské zdroje organizace;
vybavení systému řízení, např. právní, technické, informační;
analýza práce útvarů organizace;
analýza výkonnosti a zlepšování systému řízení.
Analýza systému personálního řízení v Rosněft Oil Company.
Tento podnik využívá administrativní, ekonomické a morálně-psychologické metody personálního řízení.
Administrativní metody zahrnují - vývoj popis práce, stanovení sankcí a pobídek, vydávání příkazů, výběr a rozdělení personálu. Odpovědnost za rozvoj této metody je svěřena prezidentovi a představenstvu, vedoucím oddělení a služeb.
Ekonomické metody implikují - analýza, oceňování a plánování, tyto odpovědnosti jsou přiděleny účetním a finančnímu oddělení.
Morálně - psychologické metody - analýza a vytváření příznivého klimatu v týmu, stimulace iniciativy. Tuto metodu používá vedoucí a přímo zaměstnanci týmu.
Řízení v „oddělení marketingu a reklamy“ je založeno na liberálně-demonstrativním stylu, kdy vedoucí dává svobodu jednání pro své podřízené, v rámci daného projektu vyvolává zdravou rivalitu mezi kolegy k dosažení maximálního výsledku činnosti , což je v tomto týmu obzvlášť nutné.
V týmu tohoto oddělení jsou rozděleny neformální role jako: emoční lídr, diagnostik, integrátor.
Práce vedoucího s týmem je založena na následujících principech:
Odměňování je založeno na výsledcích práce každého člověka a celé pracovní síly jako celku.
Flexibilita – znamená přizpůsobivost vedoucího měnícím se cílům týmu a podmínkám jeho práce.
Komfort - personální řízení poskytuje maximální pohodlí pro kreativní procesy v pracovní síle.
Pro tým katedry využívají materiál a nemateriální motivace. Materiál - zahrnuje mzdu, prémie a jiný druh osobní příplatky. Nehmotné - sociální dávky, např. jízdné, dětské novoroční svátky, mobilní připojení a zdravotní pojištění, firemní akce.
I přes kompetentní vedení se v týmu stále vyskytují konflikty, často se jedná o kreativní konflikty (interpersonální), které vznikají v procesu práce.
V oddělení jsou členové týmu různorodí lidé, různého věku s různými úrovněmi dovedností. Velká pozornost je věnována mladým profesionálům.
Společnost zřídila rady pro mladé odborníky a instituci mentoringu, která poskytuje efektivní systémřízení adaptačního procesu mladých lidí v Rosněft Oil Company. Dále bylo organizováno školení a rozvoj mladých zaměstnanců a byly vytvořeny podmínky pro jejich kariérní růst. Rosněfť se při plánování svého rozvoje snaží přilákat mladé talentované zaměstnance a již dnes se stará o ty, kteří přijdou do práce za pět až deset let. Společnost vytvořila předuniverzitní vzdělávací program v rámci specializovaných kurzů Rosněft.
Kromě toho Rosněfť spolupracuje s předními vysokými školami v Rusku pro vzájemný prospěch: státní univerzita ropy a zemního plynu. Gubkin, Ufa State Oil Technical University, Tyumen State Oil and Gas University, St. Petersburg State Mining Institute, Kuban State Technical University, Moskevská státní univerzita. M.V. Lomonosov a další.
Společnost neustále zlepšuje vzdělávací, metodickou a materiálně-technickou základnu partnerských univerzit v souladu s moderními požadavky, poskytuje sponzoring, organizuje stáže pro pedagogické pracovníky vysokých škol v podnicích Rosněfť a vyplácí podnikové granty učitelům.
Rosneft Oil Company vyvinula systém podnikových a sociálních stipendií, který přispívá k vytvoření rezervy budoucích specialistů. V roce 2007 takové stipendium získalo 28 studentů. Nejslibnější studenti a absolventi jsou zváni nejprve do praxe a poté do stálé zaměstnání ve společnosti.
Společnost si svých zaměstnanců váží, pokud od nich dostává vysokou návratnost, a snaží se je podporovat nejen pracovně, ale i společensky. Nejlepší výnosy pocházejí z chytrých investic do lidí a jejich školení.
Organizační. Vedoucí tohoto oddělení používá liberálně - ukázkový styl vedení, jehož negativními stránkami je nezdravý duch soutěžení vyvolaný vedoucím, který negativně ovlivňuje výsledky práce.
Formální. V systému vztahů „vůdce – podřízený“ často dochází k delegování pravomocí. To umožňuje členům týmu podílet se na rozhodování a realizaci. hotovou práci, ale to není vždy vhodné, protože to je někdy chápáno jako neochota vedoucího převzít odpovědnost za vykonanou práci.
Psychologický. Systém motivace a odměňování v tomto podniku je jasně formulován. Zaměstnanci tohoto oddělení by však rádi slyšeli slovní poděkování z úst svého vedoucího, což by jistě ovlivnilo stav morálního a psychického klimatu v týmu.
Závěr
Po prostudování odborné literatury a analýze personální politiky společnosti Rosneft Oil Company můžeme vyvodit následující závěry:
Pracovní kolektiv je hlavní buňkou, která spojuje všechny zaměstnance organizace k dosažení konkrétního cíle.
Utváření vysoce kvalifikovaných pracovních kolektivů je rozhodujícím faktorem pro efektivitu výroby a kvalitní konkurenceschopné produkty.
Pro lepší nábor musí organizace rozhodnout o zdrojích náboru.
Kvalita práce pracovního kolektivu do značné míry závisí na dobře fungujícím systému motivace, a to jak individuální, tak kolektivní.
Pro efektivnější práci pracovního kolektivu je především nutné vytvořit příznivé morální a psychologické klima mezi jeho členy.
Jedním z hlavních úkolů vedoucího je stmelení pracovního kolektivu, který je určitý proces rozvoj vnitroskupinových vztahů.
Důležitým prvkem činnosti organizace je řádné řízení pracovní síly, neboť bez lidí nebude cílů organizace dosaženo.
V důsledku toho vytvoření vysoce profesionálního pracovního týmu, vytvoření zvláštního morálního a psychologického klimatu v něm není pro vedoucího snadný úkol.
Přes některé nedostatky se však vedoucímu „oddělení marketingu a reklamy“ podařilo shromáždit a shromáždit vysoce kvalifikované odborníky, kteří jej mohou charakterizovat jako profesionálního vůdce.
Seznam použitých zdrojů
1.I.K.Makarova "Personální management" Institut mezinárodního práva a ekonomie pojmenovaný po A.S. Gribojedov. Moskva 2006
2 HODINY RÁNO. Karyakin „Personální management. Ivanovo 2005.
3. Bychkova A.V., "Personální management", Penza 2005.
4. "Teorie personálního managementu", I. B. Durakova, Voroněž 2004.
5. "Personální management organizace", A.Ya. Kibanova 1997.
6. A. S. Bolshakov "Management", Petrohrad 2000.
7. Charta otevřené akciové společnosti "Oil Company" Rosněfť "
Institut mezinárodního práva a ekonomie I.K. Makarova „Personální management“ pojmenovaný po A.S. Gribojedov. Moskva 2006
DOPOLEDNE. Karyakin „Personální management. Ivanovo 2005.
Charta otevřené akciové společnosti "Oil Company" Rosněfť "
"Personální management", Bychkova A.V., Penza 2005.
Přežijí jen milenci
Vlastnosti reklamy zaměřené na děti
retušování starých fotografií ve photoshopu retušování starých fotografií
Co je NPO: dekódování, definice cílů, druhy činností Má nezisková organizace právo
Gleb Nikitin první zástupce