Typy organizační struktury plánovací služby v podniku. Vlastnosti volby organizační struktury řízení podniku. Plánování organizační struktury

12.04.2020

Základem pro implementaci kontrolních a plánovacích funkcí v každém podniku je jejich jasné strukturování, tedy rozvoj organizační a finanční struktury.

Organizační struktura Společnost je nástroj řízení, pomocí kterého může manažer přizpůsobit práci své organizace tak, aby dosahovala strategických cílů a záměrů.

Optimální plánování organizační a finanční struktury je základem pro vytvoření základny pro dynamický rozvoj firmy, zvýšení míry její ovladatelnosti. Plánování organizační struktury přispívá k rychlejší reakci na změny podmínek na trhu.

Pojem plánování

V širokém smyslu je plánování procesem výběru cílů a rozhodnutí, která jsou nezbytná k dosažení cílů. V užším smyslu lze plánování organizační struktury reprezentovat jako řídící činnosti, způsob optimalizace jednání ekonomických subjektů.

V každém podniku zahrnuje proces plánování dvě hlavní fáze: strategii a taktiku. Strategické plánování je plánovaná práce včetně vypracování prognózy, programu nebo plánu. Poskytuje cíle a strategie pro chování organizačních objektů řízení do budoucna, což umožňuje těmto objektům efektivně pracovat a rychle se přizpůsobovat změnám. vnější prostředí.

Taktické plánování je proces rozhodování o akcích organizace a alokaci (využití) zdrojů v průběhu dosahování strategického cíle.

Organizační plánování

Plánováním organizační struktury se rozumí stanovení struktury podniku (podniku), která směřuje k vytvoření jasných a efektivních vztahů mezi jeho jednotlivé divize.

Plánování organizační struktury spočívá v plánování počtu a velikosti dílen, jejich seskupení podle výrobního principu, jejich organizačního uchycení; při plánování velikosti a organizační struktury služby; stanovení seznamu potřebných služeb (marketing, materiálové dělení).

Odvětvové organizační struktury mohou záviset na velikosti podniků, objemu jejich výrobních a marketingových aktivit, vyráběných výrobcích a technologiích, rozsahu exportních či importních aktivit.

Plánování organizační struktury

Organizační struktura každého podniku úzce souvisí s přijatou organizační a právní formou, existencí poboček, dceřiných společností, společné aktivity s partnery atd.

Plánování organizační struktury se provádí v několika směrech:

Plánování počtu zaměstnanců řídící personál v souladu s řídícími funkcemi,
Plánování počtu zaměstnanců liniového managementu,
Počet úrovní hierarchie systému řízení společnosti,
počet strukturálních vazeb na každé úrovni,
Stupeň centralizace řízení.

Hlavním faktorem, který ovlivňuje ukazatel těchto charakteristik, je množství práce v procesu řízení organizace. Záleží na skladbě a obsahu řídících funkcí, včetně složitosti a četnosti řešení problémů řízení.

Vývoj struktury řízení

Plánování organizační struktury začíná výstavbou systému řízení včetně jeho organizační struktury. K tomu slouží průzkum stávajících (podobných) řídicích systémů.

Specialisté v tomto případě využívají archivní přístup (založený na analýze dokumentů z obdobného systému řízení) nebo průzkumný přístup (dotazníky či rozhovory s pracovníky řídícího aparátu). V obou případech nebo v kombinaci dvou přístupů mohou informace odrážet pouze názory (v písemné nebo ústní formě) o nich pracovníků správního aparátu, kteří mají zájem tuto strukturu zachovat. To svědčí o nedostatečné účinnosti metody.

Příklady řešení problémů

PŘÍKLAD 1

Cvičení

Určete, kde začít s budováním a plánováním organizační struktury:

1) Stanovení úkolů manažera v určité strategické oblasti řízení,

Protože účelem organizační struktury je zajistit dosažení cílů organizace, návrh struktury by měl vycházet ze strategických plánů organizace. Někteří autoři se ve skutečnosti domnívají, že volba celkové struktury organizace je rozhodnutím souvisejícím se strategickým plánováním, protože určuje, jak bude organizace směřovat úsilí k dosažení svých hlavních cílů. Z pohledu Michaela Mescona je však organizace činností jiná, odlišná funkce. Podle jeho názoru vychází ze strategie organizace, ale není strategií samotnou.

FÁZE ORGANIZAČNÍHO NÁVRHU

Podle klasické teorie organizace, s jejíž závěry se většina manažerů v této otázce shoduje, by měla být struktura organizace rozvinuta shora dolů. Není divu, že posloupnost vytváření organizační struktury je podobná posloupnosti prvků plánovacího procesu. Vedoucí musí nejprve rozdělit organizaci do širokých oblastí, poté stanovit konkrétní cíle – stejně jako plánování nejprve formuluje obecné cíle – a poté sestavit konkrétní pravidla.

Posloupnost akcí je tedy následující:

1) Provádět rozdělení organizace horizontálně do širokých bloků odpovídajících nejdůležitějším oblastem činnosti pro realizaci strategie. Rozhodněte, které činnosti by měly provádět liniové jednotky a které velitelství.

2) Stanovte poměr pravomocí různých pozic. Zároveň vedení stanoví cíl týmů, v případě potřeby provede další rozdělení nemenší organizační jednotky efektivněji využívat specializaci a vyhnout se manuálnímu přetěžování.

3) Definujte pracovní povinnosti jako soubor konkrétních úkolů a funkcí a svěřte jejich provádění konkrétním jednotlivcům. V organizacích, jejichž činnost je z velké části spojena s technologiemi, management dokonce vypracovává konkrétní úkoly a zadává je přímým vykonavatelům, kteří zodpovídají za jejich uspokojivou realizaci.

Je důležité pochopit, že organizační struktura, která vznikla jako výsledek vývoje, není zamrzlá forma, jako je rám budovy. Protože organizační struktury jsou založeny na plánech, pak významné změny v plánech může vyžadovat odpovídající změny ve struktuře. Ve stávajících organizacích by se totiž k procesu změny organizační struktury mělo přistupovat jako k reorganizaci, protože. tento proces, stejně jako všechny funkce organizace, je nekonečný. V současné době úspěšně fungující organizace pravidelně vyhodnocují míru přiměřenosti svých organizačních struktur a mění je podle požadavků vnějších podmínek. Požadavky vnějšího prostředí jsou zase určovány v průběhu plánování a kontroly.

BYROKRACIE

Slovo „byrokracie“ obvykle vyvolává představy byrokratické byrokratické zátěže, špatné práce, zbytečné činnosti, čekání na již zrušené certifikáty a formuláře a pokusů o boj s magistrátem. Tohle všechno se opravdu děje. Prapříčinou všech těchto negativních jevů však není byrokracie jako taková, ale nedostatky v implementaci pravidel práce a cílů organizace, obvyklé obtíže spojené s velikostí organizace, chováním zaměstnanců, s důvěrou v práci a v neposlední řadě i s důvěrou zaměstnanců. v rozporu s pravidly a cíli organizace. Koncept byrokracie, původně formulovaný na počátku 20. století německým sociologem Maxem Weberem, je přinejmenším v ideálním případě jednou z nejužitečnějších myšlenek v historii lidstva.

Weberova teorie neobsahovala popisy konkrétních organizací. Weber navrhoval byrokracii spíše jako druh normativního modelu, ideálu, o jehož dosažení by se organizace měly snažit.

Charakteristika racionální byrokracie:

1. Jasná dělba práce, která vede ke vzniku vysoce kvalifikovaných odborníků na každé pozici

2. Hierarchie úrovní řízení, ve které je každá nižší úroveň řízena vyšší a je jí podřízena.

3. Existence propojeného systému veřejných formálních pravidel a norem, který zajišťuje jednotnost plnění jejich povinností zaměstnanci a koordinaci různých úkolů.

4. Duch formální neosobnosti, se kterým úředníci plní své úřední povinnosti.

5. Provádění náboru v přísném souladu s technickými kvalifikační požadavky. Ochrana zaměstnanců před svévolným propouštěním.

Byrokratická organizační struktura se tedy vyznačuje tím vysoký stupeň dělba práce, rozvinutá hierarchie řízení, účel týmů, přítomnost četných pravidel a norem personálního chování a výběr personálu podle jejich podnikání a profesionální kvality. Weber nazval tuto strukturu „racionální“, protože rozhodnutí učiněná byrokracií jsou považována za objektivní. Weber věřil, že osobní rozmary majitelů organizace a jejích zaměstnanců by neměly být v rozporu s cíli organizace. (Tyto myšlenky se absolutně neshodovaly s praxí před rokem 1900.).

Byrokracie je také často označována jako klasická nebo tradiční organizační struktura. Většina moderní organizace jsou formy byrokracie. Důvodem tak dlouhého a rozšířeného používání byrokratického systému je to, že jeho vlastnosti jsou stále docela vhodné pro většinu průmyslových firem, servisních organizací a všech druhů veřejné instituce. Objektivita přijatých rozhodnutí umožňuje efektivně řízené byrokracii přizpůsobit se probíhajícím změnám. Povýšení zaměstnanců na základě jejich kompetence zajišťuje neustálý přísun vysoce kvalifikovaných a talentovaných technických specialistů a administrativních pracovníků do takové organizace.

Koncept sociální rovnosti zakotvený v byrokratické struktuře velmi dobře zapadá do hodnotových systémů demokratických i komunistických zemí. Stručně řečeno, jak poznamenal teoretik managementu John Child: "Analýza byrokratických struktur Maxe Webera je i nadále unikátní a nejvýznamnější popis podstaty moderních organizací." Byrokratickým strukturám však byla vytýkána také jejich neschopnost inovovat a nedostatečná motivace zaměstnanců.

NEGATIVNÍ CHARAKTERISTIKA BYROKRACIE

Ačkoli je byrokracie široce přijímaným modelem organizační formace, stala se předmětem značné kritiky. jednu z nejdůležitějších výtek formuloval sociolog R.K. Merton. Obtíže, které vznikají v byrokratických strukturách, jsou podle jeho názoru spojeny s zveličováním významu standardizovaných pravidel, postupů a norem, které zajišťují, aby zaměstnanci řádně plnili své úkoly, plnili požadavky ostatních oddělení této organizace a také byli v interakci s zákazníky a veřejnost. To vede k tomu, že organizace ztrácí flexibilitu chování, protože všechny otázky a problémy, které zde vyvstávají, jsou řešeny pouze na základě precedentů. Postupně začíná opadat pečlivé hledání alternativ. Klienti i veřejnost mohou pociťovat nedostatečnou reakci na své potřeby, protože všechny jejich problémy budou řešeny v souladu se stanovenými pravidly, postupy a normami. Pokud zaměstnanci byrokratických organizací upozorňují na nedostatečnost jejich jednání, defenzivně se odvolávají na příslušné pravidlo či pokyn. To zase může snadno poškodit vztahy s klienty nebo veřejností. Byrokrata však nelze trestat, protože z oficiálního hlediska své organizace jedná správně.

Stejný nedostatek flexibility může nastat i ve vztazích zaměstnanců v rámci týmu. Důsledné dodržování stanovených pravidel může vyvolat nové problémy v průběhu interakce, výměny informací a koordinace činností různých částí organizace. Dalším negativním rysem byrokratických struktur je podle Katze a Kahna „nedostatečná schopnost spontánně a novým způsobem reagovat na podmínky prostředí, což je zásadní pro efektivní fungování organizace“. Téměř výhradní důraz na přísné dodržování pravidel vede k negativitě a úplnému narušení schopnosti organizace generovat a zavádět do procesu své činnosti nové prvky.

ODDĚLENÍ

Byrokratický model řízení má své kladné vlastnosti, ale nelze jej aplikovat bez podrobného prostudování a zdokonalení všech jeho prvků, přestože různé organizace mají mnoho společného, v mnoha důležitých charakteristikách se od sebe výrazně liší. Je zřejmé, že při navrhování organizace je třeba vzít v úvahu všechny tyto rozdíly. Organizace jsou velké i malé. Stává se, že ve velkých organizacích se aktivity soustřeďují především do jedné oblasti. Další velké organizace jsou konglomeráty, kde pod střechou jedné korporace působí různé společnosti zabývající se filmovým průmyslem, vydavatelstvím, hotelnictvím atd. některé organizace pracují přímo na uspokojení potřeb široké veřejnosti. Jiné organizace se naopak zabývají především jinými velkými firmami. Některé velké organizace působí pouze v omezených geografických oblastech, zatímco jiné působí téměř ve všech zemích světa. Některé velké organizace a vlády v průmyslových zemích působí téměř ve všech těchto oblastech současně. Aby manažeři zohlednili a promítli všechny tyto rozdíly do cílů, strategických a operačních plánů organizace různé systémy oddělení. Tento koncept znamená proces rozdělení organizace do samostatných bloků, které mohou být nazývány odděleními, odděleními nebo sektory. Níže uvádíme nejpoužívanější systémy oddělení oddělení. Začněme funkční strukturou organizace původní a nejjednodušší verze byrokratického modelu.

FUNKČNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Funkční organizační struktura je někdy označována jako tradiční nebo klasická, protože to byla první struktura, která byla studována a vyvinuta. Funkční organizační schéma je stále široce používáno ve středně velkých společnostech. Funkční oddělení oddělení je proces rozdělení organizace na samostatné prvky, z nichž každý má svůj vlastní dobře definovaný, specifický úkol a odpovědnosti. Vytvoření funkční struktury v zásadě spočívá v seskupování personálu podle širokých úkolů, které vykonávají. Specifické vlastnosti a znaky činnosti konkrétní jednotky odpovídají nejdůležitějším činnostem celé organizace. Vzhledem k tomu, že funkční oddělení organizace je rozděleno do bloků s jasně definovanými úkoly, ve výrobních podnicích se jedná o dělení podle technologií hromadné výroby.

Tradičními funkčními bloky společnosti jsou oddělení výroby, marketingu a financí. Jedná se o široké oblasti činnosti nebo funkcí, které musí každá společnost zajistit, aby bylo dosaženo cílů organizace. Konkrétní názvy takových oddělení se však mohou lišit a tradiční označení přesně nevystihují nejdůležitější funkce některých oblastí. podnikatelská činnost zejména v sektoru služeb.

Pokud je velikost celé organizace nebo daného oddělení velká, pak lze hlavní funkční oddělení dále rozdělit na menší funkční divize. Říká se jim sekundární nebo odvozené. Hlavní myšlenkou je zde maximalizovat výhody specializace a nedovolit přetížení vedení. Je však třeba dbát na to, aby takové oddělení (nebo jednotka) nestavělo své vlastní cíle nad obecné cíle celé organizace.

Myšlenka sekundárních divizí se vztahuje na jakoukoli organizační strukturu. Na Obr. 3 je znázorněna struktura organizace, jejíž funkční útvary jsou rozděleny na vedlejší divize.

Výhody a nevýhody funkční struktury jsou uvedeny v tabulce. jeden.

Zkušení říkají, že funkční strukturu je vhodné využívat v těch organizacích, které produkují relativně omezený sortiment produktů, působí ve stabilním vnějším prostředí a vyžadují řešení standardních úkolů řízení pro zajištění svého fungování. Funkční struktura není vhodná pro organizace s širokým spektrem produktů, působící v prostředí s rychle se měnícími spotřebitelskými a technologickými potřebami, stejně jako pro organizace působící ve velkém mezinárodním měřítku, současně na několika trzích v zemích s rozdílným socioekonomickým systémů a legislativy. Pro organizace tohoto typu by byla nejvhodnější divizní struktura.

DIVIZIÁLNÍ STRUKTURA

Na začátku dvacátého století si nejbystřejší manažeři některých společností uvědomili, že tradiční funkční struktura již nevyhovuje jejich potřebám. Při analýze velikosti, do které tyto organizace vyrostly a plánují růst v blízké budoucnosti, se ukázalo, že další používání funkčního organizačního schématu povede k vážným problémům. Pokud se velká firma snaží vtěsnat všechny své aktivity do tří nebo čtyř hlavních oddělení, pak aby se rozsah kontroly každého manažera zmenšil na přijatelnou míru, bude muset být každé takové oddělení rozděleno na stovky oddělení. To zase vede k tomu, že se řetězec příkazů stává neuvěřitelně dlouhým a neovladatelným. Mnohé z těchto velkých firem navíc rozšířily své aktivity do širokých geografických regionů, takže jedna po druhé, takže pro jednoho vedoucího jakékoli funkční oblasti (například marketingu) je velmi obtížné celou tuto činnost kontrolovat.

Situaci komplikovala zvýšená diverzifikace aktivit řady firem. V minulých stoletích i velmi velké firmy podnikaly pouze v jedné nebo dvou oblastech. Moderní firmy velmi často provádějí operace ve zcela odlišných oblastech činnosti.

Aby se vedení těchto perspektivních firem vyrovnalo s novými výzvami velikosti firmy, diverzifikace, technologie a měnícího se prostředí, vyvinulo divizní organizační strukturu, pomocí níž je organizace rozdělena do jednotek a bloků podle typu produktu nebo služby, skupiny zákazníků. nebo zeměpisná oblast.

STRUKTURA PRODUKTU

Jedním z nejběžnějších způsobů rozvoje firem je rozšiřování sortimentu vyráběných a prodávaných výrobků. Pokud je tento proces úspěšně řízen, může několik produktových řad dosáhnout tak vysokého objemu prodeje, že samy o sobě mohou vyžadovat výrazné strukturování a stát se rozhodujícím faktorem úspěchu organizace jako celku. Právě s tímto problémem se potýkají průkopníci divizní struktury. Řešení bylo nalezeno pomocí divizionálně-produktové struktury organizace, ve které byla vytvořena oddělení pro hlavní produkt. V současné době většina významných výrobců spotřební zboží u diverzifikovaných produktů se používá divizionálně-produktová struktura organizace.

V rámci této struktury je pravomoc řídit výrobu a marketing jakéhokoli produktu nebo služby přenesena na jednoho manažera, který (nebo kdo) je odpovědný za daný typ produkty. Vedoucí sekundárních funkčních služeb by měli o tomto produktu podávat zprávy manažerovi (obrázek 4).

Struktura produktu umožňuje velké firmě věnovat konkrétnímu produktu takovou pozornost, jakou mu věnuje malá firma vyrábějící jeden nebo dva typy produktů. Firmy s produktovým systémem dosahují velkých úspěchů ve výrobě a distribuci Nové produkty než firma s jinými typy organizačních struktur. Možná je to proto, že struktura produktu je velmi jasná o tom, kdo je odpovědný za vytváření zisku: vyznačuje se úspěšnou kontrolou nákladů a dodržováním harmonogramu zásilek. Organizace s takovou strukturou jsou také schopny rychleji než firmy s funkční strukturou reagovat na změny konkurenčních podmínek, technologie a poptávky zákazníků. Další pozitivní efekt skutečnost, že všechny činnosti u tohoto produktu jsou v režii jedné osoby, má zlepšit koordinaci práce.

Možnou nevýhodou produktové struktury je navýšení nákladů v důsledku duplikace stejných druhů práce u různých typů produktů. Každé produktové oddělení má své vlastní funkční divize, ale možná ne takové velikosti, aby maximálně využilo dostupné technické prostředky a vybavení. To je problém zejména v továrnách s hromadnou výrobou a vybavením, které obvykle dokáže pracovat 24 hodin denně.

ORGANIZACE ORIENTOVANÁ NA ZÁKAZNÍKA

Některé organizace produkují širokou škálu produktů a služeb, které splňují potřeby několika velkých skupin zákazníků a trhů. Každá skupina nebo trh má dobře definované nebo specifické potřeby. Pokud se pro firmu stanou dva nebo více zákazníků zvláště důležití, může použít zákaznicky orientovanou organizační strukturu, ve které jsou všechny její divize seskupeny kolem konkrétních skupin zákazníků (obrázek 5). Účelem takové struktury je uspokojit tyto zákazníky i organizaci, která obsluhuje pouze jednu z nich.

Výhody a nevýhody struktury orientované na zákazníka jsou v zásadě stejné jako u struktury produktu, vzhledem k rozdílům spojeným s různými objektivními funkcemi.

REGIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA

Pokud činnost organizace pokrývá velké geografické oblasti, zejména v mezinárodním měřítku, pak může být vhodné strukturovat organizaci na teritoriální bázi, tzn. podle umístění jeho pododdělení (obr. 6). Regionální struktura usnadňuje řešení problémů spojených s místními zákony, zvyklostmi a potřebami spotřebitelů. Tento přístup zjednodušuje komunikaci organizace se zákazníky a také komunikaci mezi členy organizace.

VÝBĚR ORIENTACE DÍLŮ

Různé typy divizní struktury mají stejné výhody a nevýhody, protože mají stejný cíl – zajistit efektivnější reakci organizace na konkrétní faktor prostředí. Struktura produktu umožňuje snadno zvládnout vývoj nových typů produktů na základě zvážení konkurence, technologického zlepšení nebo spokojenosti zákazníků. Regionální struktura umožňuje organizaci efektivněji zohledňovat místní zákony, socioekonomický systém a trhy jako její geografické rozšíření tržních oblastí. S ohledem na zákaznicky orientovanou strukturu umožňuje organizaci nejefektivněji řešit potřeby těch zákazníků, na kterých je nejvíce závislá. Volba divizní struktury by tedy měla vycházet z toho, který z těchto faktorů je nejdůležitější z hlediska zajištění realizace strategických plánů organizace a dosažení jejích cílů.

ADAPTIVNÍ STRUKTURY

Počínaje 60. lety se některé organizace ocitly v pozici, kdy se jejich prostředí tak rychle měnilo, projekty se staly tak složitými a technologie postupovala tak rychle, že nevýhody byrokratické organizace řízení popsané Mertonem a dalšími kritiky převážily jejich přednosti. Jako taková může tenkost tradiční organizační struktury (zejména tam, kde je řetězec velení dlouhý) zpomalit komunikaci a rozhodování do té míry, že organizace již nebude moci efektivně reagovat na probíhající změny. Umožnit organizacím reagovat na změny životního prostředí a implementovat je nová technologie byly vyvinuty adaptivní organizační struktury.

ADAPTIVNÍ A MECHANICKÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Od počátku 60. let začalo mnoho organizací vyvíjet a zavádět nové, flexibilnější typy organizačních struktur, které byly ve srovnání s byrokracií lépe přizpůsobeny rychlé změně vnějších podmínek a nástupu nových špičkových technologií. Takové struktury se nazývají adaptivní, protože je lze rychle modifikovat v souladu se změnami prostředí a potřebami organizace samotné. Dalším názvem pro tyto flexibilnější systémy jsou organické struktury. Souvisí to s jejich schopností přizpůsobit se změnám v životní prostředí stejně jako živé organismy. Organické nebo adaptivní struktury nejsou jen nějakou variací byrokracie, což je divizní struktura. Organická struktura je postavena na cílech a předpokladech, které se radikálně liší od těch, které jsou základem byrokracie.

Zde je srovnání organických a byrokratických struktur od Toma Burnse a H.M. Stalker, angličtí behaviorální vědci, kteří studovali závislost úspěšného fungování organizace na její struktuře. byrokratické struktury, které nazývají MECHANICKÉ:

„Ve mechanické struktuře jsou problémy a výzvy, kterým čelí organizace jako celek, rozděleny do mnoha malých součástí pro jednotlivé specializace. Každý specialista řeší svůj úkol jako něco odděleného od skutečných úkolů, kterým čelí organizace jako celek, jako by jeho úkol byl předmětem subdodávky. „Někdo tam nahoře“ musí rozhodnout, jak tyto konkrétní úkoly odpovídají úkolům celé organizace. Technické metody a prostředky řešení problémů, práva a povinnosti každého funkčního prvku mechanického systému jsou přesně definovány. K interakci v řídicím systému dochází především z vertikály, tzn. mezi nadřízeným a podřízeným. Výrobní činnost a chování personálu se řídí pokyny a rozhodnutími vedení. Takovýto hierarchický systém řízení je založen na tom, že veškeré informace o postavení podniku a jeho úkolech má nebo může mít k dispozici pouze vedoucí podniku. Řízení takové organizace, v mnoha ohledech známé jako složitá hierarchická struktura, využívá velmi jednoduchý systém řízení, kde informace proudí zdola nahoru a jsou postupně posilovány.

Když vznikající problémy a požadovaná opatření nelze rozložit na jednotlivé prvky a rozdělit mezi specialisty v souladu s dobře definovanou hierarchickou rolí každého z nich, organické systémy se přizpůsobí nestabilním podmínkám. V tomto případě mají zaměstnanci své specifické úkoly ve světle cílů firmy jako celku. Významná část formálních charakteristik a definic úřední povinnosti(v kategoriích pravomoc, odpovědnost i metody), mizí, protože je třeba je neustále kontrolovat v důsledku interakce s ostatními účastníky tohoto úkolu. Tato interakce probíhá jak vertikálně, tak horizontálně. Interakce mezi zaměstnanci různých hodností připomíná spíše konzultaci dvou kolegů než příkaz nadřízeného podřízenému. Vůdci takové organizace již nejsou považováni za vševědoucí.“

Jak jsme již uvedli, tyto nové organické typy organizačních struktur nelze v žádné situaci označit za účinnější než mechanické.

Navíc, jak ukázali Burns a Stalker, organické a mechanické struktury jsou pouze dva extrémy na kontinuu takových forem. Mezi nimi leží skutečné struktury skutečných organizací, které mají znaky mechanických i organických struktur v různém poměru. Navíc se to často stává různé divize ve stejné organizaci mají různé struktury. Takže ve velkých organizacích mohou mít některé jednotky mechanickou strukturu, zatímco jiné mohou mít organickou strukturu. Vedení organizace často používá mechanické struktury ve výrobních jednotkách a organické ve výzkumu a vývoji.

Dva hlavní typy organických struktur, které se dnes používají, jsou projektové a maticové organizace.

ORGANIZACE PROJEKTU

Projekční organizace je dočasná struktura vytvořená za účelem řešení konkrétního problému. Jeho smyslem je sdružit nejkvalifikovanější zaměstnance organizace do jednoho týmu, aby realizovali komplexní projekt včas s danou úrovní kvality, aniž by překročili stanovený rozpočet. Po dokončení projektu se tým rozpadne. Její členové chodí do nový projekt, návrat do stálé zaměstnání ve svém „domácím“ oddělení nebo tuto organizaci opustit.

Hlavní výhodou projekční organizace je, že veškeré úsilí soustředí na řešení jediného úkolu. Zatímco šéf běžného oddělení se musí trhat mezi více projekty současně, projektový manažer se soustředí výhradně na něj.

Existuje několik typů projekční organizace. V takzvaných čistých nebo konsolidovaných strukturách návrhu je dočasný tým specialistů v podstatě zmenšenou kopií trvalé funkční struktury organizace. V tomto případě je projektový manažer plně podřízen všem členům skupiny a všem zdrojům přiděleným na řešení tohoto problému. Čistě designové struktury se používají pouze pro řešení některých zvláště rozsáhlých problémů, například pro vytvoření kosmické lodi. V případě menších projektů se náklady na duplikaci služeb již existujících v organizaci ve struktuře projektu stávají nedostupnými. V těchto relativně malých projektech je manažer v podstatě poradcem vrcholového vedení firmy. Někdo z nejvyššího vedení organizace koordinuje realizaci projektu v rámci běžné funkční struktury.

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Úvod 4
1. Teoretický základ plánování a kontrola v podniku 7

1.1 Cíle a záměry plánování a řízení činnosti podniků v současné fázi 7
1.2. Formy a systémy pro plánování činnosti podniků 14

2. Organizační struktura podniku v systému plánování 27

2.1 Struktura podniku jako základ pro plánování jeho činnosti 27
2.2. Rozvoj optimální struktury podniku 35

3. Finanční struktura podniku a jeho role při plánování a řízení činností 42

3.1 Plánování činnosti podniku na základě moderní systém finanční řízení 42
3.2. Systém finančního plánování 46

Závěr 58
Reference 59
Úvod
Domácí podniky dnes fungují v ekonomickém prostředí, které vyžaduje nové přístupy k organizaci kontroly a plánování. ekonomická aktivita podniky. Podniky, které ztratily státní podporu v důsledku transformace trhu, získaly ekonomickou svobodu, jsou nuceny samostatně hledat formy a metody efektivní kontroly a plánování své činnosti. Aby podniky mohly efektivně fungovat v dnešních tržních podmínkách, musí mít určitý organizační potenciál, který by jim umožnil přežít, růst a rozvíjet se.
Manažerské problémy, které vznikly v souvislosti s přechodem na tržní podmínky řízení, jako jsou: komplikování konkurenčního prostředí a posilování jeho dopadů, individualizace spotřebitelského chování a vysoká mobilita dalších faktorů prostředí, na které musí podniky reagovat , naznačuje nutnost neustálé práce na organizační vývoj podniky vyžadují vytvoření efektivnějších flexibilních a mobilních organizačních kontrolních struktur.
Obchodní lídři začínají chápat nutnost postupného přechodu od byrokratických kontrolních struktur, ve kterých jsou interakce řízení převážně vertikální, k tzv. adaptivním organizačním strukturám, v nichž jsou hierarchické podřízenosti budovány horizontálně.
Za účelem zvýšení efektivity, flexibility a adaptability organizace mohou převládat formalizované horizontální vazby a vztahy. Zvýšení schopnosti rychle reagovat na vznikající situace lze dosáhnout udělením větších pravomocí nižším úrovním kontroly, přenesením řídících rozhodovacích center do míst, kde vznikají problémy, odkud přicházejí provozní informace.
Základem pro realizaci funkcí kontroly a plánování v podniku je tedy jejich jasné strukturování, tzn. rozvoj organizační a finanční struktury podniku.
Struktura společnosti je nástroj řízení, kterým manažer upravuje práci své společnosti k dosažení strategických cílů.
Propracovaná optimální organizační a finanční struktura je základem pro vytvoření základny pro dynamický rozvoj podniku, zvýšení stupně jeho ovladatelnosti a rychlejší reakci na měnící se podmínky trhu.
Vše výše uvedené ukazuje na závažnost problémů strukturování činností podniků, vytváření logicky propojeného řetězce interakcí. strukturální dělení podniky.
cíl teze je vypracování teoretických a metodických opatření pro utváření a rozvoj organizačních a finančních struktur řízení podniku.
Účel studie si vyžádal formulaci a řešení řady úkolů, jako např.
- definice cílů, záměrů a předpokladů pro prezentaci podnikového řídicího systému ve strukturované podobě;
- analýza teoretických a metodologických základů utváření organizační a finanční struktury podniku;
- praktické provedení teoretické přístupy k vytvoření organizační a finanční struktury na příkladu průmyslového podniku
Cíle a záměry studie určily strukturu práce skládající se z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu referencí a aplikací.
Předmětem studia diplomové práce je činnost podniků v oblasti vytváření efektivní organizační a finanční struktury, která umožňuje plně zprostředkovat funkce plánování a kontroly.
Předmětem výzkumu jsou teoretické, metodologické a praktické otázky formování organizační a finanční struktury v moderních podnicích.
Při psaní práce byly využity práce domácích i zahraničních vědců a specialistů na problematiku teorie a praxe strukturování činnosti podniků.
1. Teoretické základy plánování a řízení v podniku

1.1 Cíle a záměry plánování a řízení činnosti podniků v současné fázi

K rozvoji a aplikaci strategie a taktiky podniku je zapotřebí vhodná organizační struktura, která zajistí efektivní plánování.

Plánování v nejširším slova smyslu je proces výběru cílů a rozhodnutí potřebných k dosažení zvolených cílů. V užším slova smyslu je plánování druhem řídící činnosti, způsobem optimalizace jednání ekonomického subjektu.

V podmínkách tržních vztahů jsou hlavním regulátorem jednání podnikatelských subjektů ceny za zboží a služby. Podnikatelé jako majitelé firem jsou nuceni řídit se ekonomickými zákony hodnoty, nabídky a poptávky, tržní ceny, a to z toho důvodu, že tyto zákony fungují objektivně, bez ohledu na vůli a vědomí lidí.

Na druhou stranu podnikatelé se nejen podřizují zákonům trhu, ale snaží se i o samostatné rozhodování, jejich chování při rozhodování je cílevědomé a uvědomělé. Jinými slovy, podnikatelé plánují činnost podniku.

Každý podnik ve své činnosti čelí nejistotě. Nástrojem k překonání nejistoty je plánování. Podnikové plánování je klasifikováno podle tří kritérií "Strategické plánování" ed. E.A. Utkin:

1. Míra nejistoty v plánování.

2. Časová orientace plánovacích nápadů.

3. Plánovací horizont.

Podle míry nejistoty se plánovací systémy dělí na deterministické a pravděpodobnostní. Deterministické systémy předpokládají zcela předvídatelné prostředí a dostupnost spolehlivých informací. Pravděpodobnostní plánovací systémy vznikají v podmínkách neúplných informací a nejistoty výsledků.

Časová orientace nám umožňuje rozlišit 4 typy plánování:

1. Reaktivní plánování zaměřené na minulost. Jakýkoli problém je zkoumán z hlediska jeho dosavadního vývoje. Reaktivní plánování se provádí zdola nahoru.

2. Neaktivní plánování je založeno na spokojenosti s přítomností. Podnikatelé v tomto případě nejeví touhu po zásadních změnách v činnosti svého podniku.

3. Preaktivní plánování, zaměřené především na budoucí změny a hledání optimálních řešení, se provádí shora dolů.

4. Interaktivní plánování, postavené na předpokladu, že budoucnost podniku podléhá kontrole a do značné míry závisí na vědomých činnostech lidí, kteří činí manažerská rozhodnutí. Interaktivní plánování je ve skutečnosti ideální konstrukce, ale ne praktický model pro řízení podniku.

Donedávna bylo nejběžnějším typem plánování neaktivní plánování, i když postupně začíná ustupovat plánování preaktivnímu.

Podle délky horizontu plánování se rozlišují 3 typy:

1. Dlouhodobé plánování na období 10 a více let.

2. Střednědobé plánování na období 3 až 5 let.

3. Krátkodobé plánování, obvykle 1 rok.

Plánovací proces v podniku je rozdělen do dvou hlavních fází: strategické plánování a taktické plánování.

Strategické plánování je plánovaná práce, která zahrnuje vývoj předpovědí, programů a plánů, které stanoví cíle a strategie pro chování řídicích objektů v budoucnu, což umožňuje těmto objektům efektivně fungovat a rychle se přizpůsobovat měnícím se podmínkám prostředí.

Taktické plánování je proces rozhodování o tom, co by měl podnik dělat a jak by měly být zdroje alokovány a použity k dosažení strategických cílů.

Hlavní rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním lze vidět jako rozdíl mezi cíli a prostředky k dosažení cílů.

Při plánování činnosti podniku se používá koncept operativního plánování. Operační plánování je vlastně nedílnou součástí taktického plánování, ale může pokrývat krátké časové období (dekádu, měsíc, čtvrtletí atd.) a je spojeno s plánováním jednotlivých operací v obecném obchodním cyklu (např. , marketingové plánování, podnikové plánování, rozpočtování atd.) d.).

Plánování v podniku může přinést pozitivní výsledek, pokud je správně organizováno. Do projednávání a přípravy plánů by měli být zapojeni všichni zaměstnanci podniku, avšak přímo vrcholoví manažeři podniku, zaměstnanci plánovacího oddělení (nebo skupina plánovačů v rámci ekonomického oddělení), vedoucí a specialisté oddělení zapojený do procesu plánování.

Vrcholový management určuje hlavní fáze a posloupnost plánování, rozvíjí cíle rozvoje společnosti, podnikovou strategii a rozhoduje o strategickém plánování.

Plánovači, střední a nižší manažeři se zabývají vývojem taktických a operačních plánů, přičemž hlavní částí plánování jsou plánovači.

Pro lepší plánování je vhodné zapojit plánovacího poradce.

Konečná rozhodnutí související se schválením připraveného návrhu plánu přijímá vrcholové vedení.

Obsah plánování jako funkce kontroly ze strany podniku spočívá v rozumném stanovení hlavních směrů činnosti a dalšího rozvoje s přihlédnutím k materiálovým zdrojům a poptávce trhu. Podstata plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celého podniku a každé jednotky (služby) samostatně na stanovené časové období; stanovení marketingových cílů, prostředků k jejich dosažení, načasování a pořadí realizace; identifikace materiálu, práce a finanční zdroje potřebné k řešení zadaných úkolů.

Účelem plánování jako kontrolní funkce je tedy snažit se předem zohlednit pokud možno všechny vnitřní a vnější faktory poskytuje příznivé podmínky pro normální fungování a vývoj. Zajišťuje vývoj souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů, s přihlédnutím k možnostem co nejefektivnějšího využití zdrojů každou službou a celým podnikem jako celkem. Plánování je proto koncipováno tak, aby zajistilo propojení mezi jednotlivými strukturálními divizemi podniku, včetně celého technologického řetězce: výzkum a vývoj, výroba a poskytování služeb. Tato činnost je založena na identifikaci a prognózování spotřebitelské poptávky, analýze a hodnocení dostupných zdrojů a vyhlídek rozvoje. Z toho plyne potřeba propojit plánování s marketingem a kontrolou, aby se ukazatele kvality služeb a rozsah služeb neustále přizpůsobovaly změnám v tržní poptávce. Aistova M.D.. Restrukturalizace podniku: Problémy řízení. Strategie, koordinace strukturálních parametrů, snížení odolnosti vůči změnám. Moskva: Alpina Publisher, 2002. 287 s.

Potřeba plánování v moderní době pramení z velký počet konkurenceschopných podniků v daném období stále roste tržní hospodářství, různé možné formy kontroly ze strany podniku (nezávislý podnik, řetězce podniků, franchisingová dohoda, kontrolní smlouva), přítomnost mnoha strukturálních divizí v podniku, úzké mezipodnikové vazby s dodavateli různého zboží (produktů, zařízení atd.), zprostředkující firmy zahrnuté do procesu zákaznického servisu, jakož i z požadavků vědeckého a technologického pokroku - rychle zohlednit a zvládnout nejnovější výsledky vědy a techniky. Ve stejném směru existuje takový faktor, jako je touha podniku podrobit si trh, posílit svůj vliv na vytváření poptávky spotřebitelského trhu.

Plánování jako funkce kontroly ze strany podniku závisí na vlastnostech struktury kontroly. Struktura kontroly, její fungování a vývoj nám umožňuje charakterizovat jednu z nejdůležitějších funkcí kontroly – plánování.

Na základě výše uvedeného lze plánovaný rozvoj ekonomiky chápat jako rozvoj, který odpovídá úkolům stanoveným určitým kontrolním orgánem. Systematický rozvoj je tedy ve skutečnosti opakem spontánního, postrádajícího cílené řízení rozvoje ekonomiky.

V tomto smyslu je plánování vlastní ekonomice obecně, bez ohledu na způsob podnikání. Ostatně žádný takový neexistuje ekonomický systém, jejíž vývoj by probíhal bez vlivu zainteresovaných subjektů nebo některých kontrolních orgánů. Každý více či méně velký podnikatel, firma, státní, družstevní podnik má vždy dobře známý plán vedení své činnosti.

Není tedy pochyb o tom, že konstrukce a používání plánů a programů je jedním z nejdůležitějších předpokladů pro optimální řízení podniku.

V čistě logickém smyslu obsahuje plán především systém výhledů a výsledků, jejichž realizace je myšlena nebo již byla plánována příslušným kontrolním orgánem pro tento hospodářský objekt. To může zahrnovat například vyhlídky na růst objemu výroby, zvýšení produktivity práce, rozvoj technologie, podnikové technologie, její spolupráce atd. Takové vyhlídky by měly být budovány na základě zohlednění nejen cílů podniku, ale i na základě analýzy objektivních podmínek činnosti.

Tyto vyhlídky jsou tedy vyjádřením žádoucích výsledků hospodaření v rámci možného na určitou dobu.

Na základě toho lze charakterizovat další dva nejdůležitější prvky plánování, prvek každého plánu: za prvé analýzu současné ekonomické situace a trendů jejího vývoje a za druhé konstrukci systému opatření a výběr prostředků k ovlivnění rozvoje podniku s cílem nasměrovat jej na požadovanou cestu. Je snadné vidět, že tyto prvky se do značné míry shodují s fázemi formování modelu rozvoje podniku, což opět dokazuje důležitost plánování jakéhokoli rozvoje obecně.

Definice vyhlídek rozvoje, analýza současného stavu a vývoj na tomto základě programu opatření k dosažení stanoveného cíle jsou tedy tři hlavní a nezbytné prvky budování plánu. Podstata těchto prvků naznačuje jejich nejužší spojení s problémem předvídání, prognózování průběhu socioekonomického vývoje.

Socioekonomické jevy se vyznačují extrémní složitostí a nízkou mírou stability v důsledku vlivu obrovského množství faktorů na ně. Proto a vysoké požadavky, které jsou předkládány analýze a na jejím základě vytvořený akční program.

Složitost socioekonomických jevů, jejich analýzy a prognózování vývoje spočívá i ve složitosti ekonomického systému, ve kterém se odehrávají: speciální, komplexní organizace Tento systém potřebuje koordinované fungování jeho jednotlivých prvků. Můžeme tedy říci, že pravidelnost znamená i stálou, vědomě udržovanou korespondenci (proporcionalitu) jednotlivých částí, strukturálních vazeb ekonomiky. Všechny aspekty ekonomického života, korelace a souvislosti mezi nimi, směry a rychlosti rozvoje jsou na tomto základě předmětem povinné analýzy a zohlednění v plánu.

Proto jsou plánování a prognózování nejdůležitějšími funkcemi podnikového kontrolního procesu, bez nich je obtížné je implementovat úspěšná práce podniky. Plánování a prognózy umožňují:

předvídat perspektivu rozvoje podniku do budoucna, využívat budoucí příznivé podmínky nebo řešit vznikající problémy;

racionálněji rozdělovat a využívat všechny zdroje podniku;

zajistit stabilitu podniku a vyhnout se riziku úpadku;

Cíleně, důsledně a efektivně prosazovat vědeckou a technickou politiku v podniku;

včas aktualizovat a modernizovat produkty a zlepšovat jejich kvalitu v souladu s podmínkami trhu;

zlepšit efektivitu podniku a zlepšit finanční situaci podniku;

zajistit koordinaci činností v podniku;

· stimulovat sběr, analýzu a používání nezbytných informací;

Zlepšit kontrolu nad průběhem výrobních a ekonomických činností.

1.2. Formy a systémy plánování činnosti podniku

Rozvoj plánování přímo souvisí s rostoucím trendem centralizace v řízení podniku a je koncipován tak, aby propojoval činnost všech útvarů (služeb) a podřizoval je jednotné strategii rozvoje. Vnitropodnikové plánování v rámci podniku zahrnuje současné i dlouhodobé plánování, prováděné formou prognózování. Pokud je dlouhodobé plánování navrženo tak, aby určilo obecné strategické cíle a směry rozvoje podniku, zdroje k tomu potřebné a etapy řešení stanovených úkolů, pak jsou aktuální plány vypracované na jeho základě zaměřeny na skutečné dosažení zamýšlených cílů na základě konkrétních podmínek a tržních podmínek v každé dané fázi vývoje. Současné plány proto doplňují, rozvíjejí a korigují slibné směry rozvoje s přihlédnutím ke konkrétní situaci.

V závislosti na obsahu, cílech a záměrech lze rozlišit následující formy plánování Krizový štáb: Učebnice / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 s.

Formy plánování v závislosti na délce plánovacího období:

Dlouhodobé plánování (prognózování);

Střednědobé plánování;

Aktuální (rozpočtové, operativní) plánování.

Úroveň a kvalita plánování je určena následujícími základními podmínkami:

Kompetence podnikového managementu na všech úrovních kontroly;

Kvalifikovaný servisní personál práce ve funkčních oddílech;

Dostupnost informační základny a zajištění výpočetní techniky.

Existují některé charakteristické rysy plánování v závislosti na cílech:

V americké společnosti hlavní je sjednocení strategií všech resortů a alokace zdrojů;

V anglických firmách - orientace na rozdělování zdrojů;

V japonských firmách – zaměření na inovace a zlepšování kvality řešení.

Plánování zahrnuje:

Rozumná volba cílů; definice politiky;

Rozvoj efektivní struktury podniku (organizační a finanční), umožňující dosáhnout stanovených cílů podniku;

Vývoj opatření a činností (způsob činnosti); metody k dosažení cílů;

Poskytování základu pro budoucí dlouhodobé rozhodování.

Plánování končí před zahájením akcí k realizaci plánu.

Plánování je počáteční fází kontroly, ale není to jediný akt, ale proces, který pokračuje až do dokončení plánovaného souboru operací.

Plánování je zaměřeno na optimální využití schopností podniku, včetně co nejlepšího využití všech typů zdrojů a předcházení chybným akcím, které by mohly vést ke snížení výkonnosti podniku, ztrátě zákazníků.

Plánování zahrnuje určení:

Konečné a průběžné cíle;

Úkoly, jejichž řešení je nutné k dosažení cílů;

Prostředky a způsoby jejich řešení;

Potřebné zdroje, jejich zdroje a způsob distribuce.

V závislosti na směru a povaze úkolů, které mají být řešeny, existují tři typy plánování: strategické nebo dlouhodobé; střednědobý; taktický nebo aktuální (rozpočet).

Strategické plánování spočívá především ve stanovení hlavních cílů podniku a je zaměřeno na stanovení zamýšlených konečných výsledků s přihlédnutím k prostředkům a metodám k dosažení cílů a zajištění potřebných zdrojů.

Současně se také rozvíjejí nové příležitosti pro podnik, například otevření dalších prodejen potravin: bary, restaurace atd. Rekonstrukcí nevyužitých prostor, pořízením vybavení, změnou profilu podniku nebo radikální změnou technologie. Strategické plánování pokrývá období 10-15 let, má dlouhodobé důsledky, ovlivňuje fungování celého řídicího systému a je založeno na obrovských zdrojích Krasovský I.D. Organizační chování: Proc. příspěvek. M.: UNITI, 1999. 473 s.

Současné plánování má stanovit průběžné cíle na cestě k dosažení strategických cílů a záměrů. Zároveň se podrobně rozvíjejí prostředky a metody řešení problémů, využití zdrojů a zavádění nových technologií.

Zajímavý je následující výklad pojmů souvisejících s plánováním:

Důslednost je základem kontroly;

Plánování je princip kontroly;

Plánování - zásadní funkceřízení;

Plánované úkoly - způsob kontroly;

Vypracování a realizace plánu je hlavním obsahem kontrolního procesu.

dopředné plánování

Jakákoli společnost v moderní podmínky je důležité věnovat stále větší pozornost rozvoji dlouhodobého plánování jako nástroje centralizovaného řízení. Takové plánování pokrývající období 10 až 20 let (obvykle 10 až 12 let) zajišťuje rozvoj obecné zásady orientace podniku na budoucnost (koncepce rozvoje); určuje strategické směřování a rozvojové programy, obsah a

posloupnost provádění nejdůležitějších činností, které zajišťují dosažení stanovených cílů. Dlouhodobé plánování pomáhá při rozhodování o komplexních problémech činnosti podniku v mezinárodním měřítku:

Stanovení směrů a velikostí investic a zdrojů jejich financování;

Zavádění technických inovací a progresivní technologie;

Podniková diverzifikace a obnova produktů; formy zahraničních investic;

Zlepšení organizace kontroly pro jednotlivé divize a personální politiky.

V systému dlouhodobého plánování v závislosti na metodice a cílech obvykle rozlišují dlouhodobé plánování a strategické plánování.

Systém dlouhodobého plánování využívá metodu extrapolace, tedy využití výsledků ukazatelů uplynulého období a na základě stanovení optimistických cílů rozložení poněkud nadsazených ukazatelů pro budoucí období. Zde se očekává, že budoucnost bude lepší než minulost.

Strategické plánování si klade za cíl podat komplexní vědecké zdůvodnění problémů, se kterými se podnik může v nadcházejícím období setkat, a na tomto základě vypracovat ukazatele rozvoje podniku pro plánovací období.

Tato metoda je nejvíce použitelná v pohostinství. Plán je založen na:

Analýza perspektiv rozvoje podniku, jejímž úkolem je objasnit trendy a faktory ovlivňující vývoj příslušných trendů;

Analýza pozic v konkurenčním boji, jejímž úkolem je zjistit, jak konkurenceschopné jsou služby poskytované podnikem a co může podnik udělat pro zlepšení výsledků

Pracuje konkrétními směry, pokud se ve všech činnostech řídí optimálními strategiemi;

Volba strategie na základě analýzy vyhlídek podniku v různé druhyčinnosti a stanovení priorit konkrétních činností z hlediska jejich účinnosti a dostupnosti zdrojů;

Analýza směrů pro diverzifikaci činností, hledání nových efektivnějších činností a stanovení očekávaných výsledků.

Při výběru strategie je třeba mít na paměti, že nové strategie, jak v tradičních odvětvích, tak v nových oblastech podnikání, musí odpovídat akumulovanému potenciálu podniku.

Obrázek 1 - Schéma dlouhodobého plánování

V systému dlouhodobého plánování (obr. 1) jsou cíle převedeny na akční programy, rozpočty (roční plán), plány zisku vypracované pro každou z hlavních divizí podniku. Poté tyto útvary provádějí programy a rozpočty a zjišťují odchylky skutečných ukazatelů od plánovaných.

Obrázek. 2- Schéma strategického plánování

Jak je vidět z diagramu (obr. 2), perspektivy a cíle jsou spojeny s vypracováním strategie. Aktuální programy (rozpočty) vedou provozní divize podniku v jejich každodenní práci zaměřené na zajištění aktuální ziskovosti; strategické programy a rozpočty pokládají základy budoucí ziskovosti, což vyžaduje vytvoření speciálního prováděcího systému postaveného na projektovém řízení.

Systémy dlouhodobého plánování se používají v 70-80% největších japonských korporací, kde je plánování organizováno následovně:

1) je vybráno 5-10 klíčových strategií a kolem nich se vytváří dlouhodobá rozvojová politika;

2) zároveň jsou přijímány střednědobé plány pro spojení strategií do jednoho celku a propojení s alokací zdrojů;

3) vrcholový management definuje cíle pro každou jednotku a ten vypracovává kvantitativní plány k dosažení těchto cílů metodou zdola nahoru.

Strategický plán je vyjádřen strategií podniku. Obsahuje rozhodnutí týkající se oblastí činnosti a volby nových směrů. Může vyjmenovat velké projekty a stanovit jejich priority. Je vyvinut na úrovni nejvyšší úrovně ovládání. Strategický plán obvykle neobsahuje kvantitativní ukazatele.

Střednědobé a rozpočtové plánování

Střednědobé plány pokrývají nejčastěji pětileté období jako nejvhodnější pro aktualizaci výrobního aparátu a nabídky produktů a služeb. Formulují hlavní úkoly na stanovené období, např. výrobní strategie podnik jako celek a každá divize (rekonstrukce budovy, vývoj nových produktů a rozšíření sortimentu);

Strategie prodeje služeb (lákání nových zákazníků, tj. vstup na nové trhy, zlepšování služeb a další aktivity, které pomáhají zvýšit prodej); finanční strategie(objemy a směry investic, zdroje financování, struktura portfolia cenných papírů);

Personální politika (složení a struktura zaměstnanců, jejich příprava a využití);

Definice rozsahu a struktury potřebné zdroje a formy logistiky. Střednědobé plány počítají s rozvojem v určité posloupnosti opatření směřujících k dosažení cílů vytyčených dlouhodobým programem rozvoje.

Běžné plánování se provádí podrobným vypracováním (zpravidla na jeden rok) operačních plánů pro společnost jako celek a její jednotlivé divize, zejména marketingové programy, výzkumné plány, výrobní plány, logistika.

Hlavními články aktuálního plánu podniku jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní), které jsou podrobnou specifikací cílů a záměrů stanovených dlouhodobými a střednědobými plány. Kalendářní plány jsou sestavovány na základě informací o dostupnosti předobjednávek (rezervací), jejich dostupnosti, tzn. dostupnost pokojů - pro hotel. V kalendářní plány výdaje jsou poskytovány na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků, školení obslužného personálu.

Realizace operativních plánů se uskutečňuje prostřednictvím soustavy rozpočtů, případně finančních plánů, které se sestavují zpravidla na rok nebo kratší období pro každou jednotlivou jednotku ziskového střediska a následně se slučují do jediného rozpočtu, popř. finanční plán podniky.

Díky finančnímu prognózování a finančnímu plánování je vedoucí podniku schopen určit budoucí finanční potřeby společnosti a stanovit cíle, jejichž dosažení pomůže udržet plánovanou úroveň ziskovosti. Pokud prognóza ukazuje na nedostatek financí, má ředitel možnost říci, kdy a kolik peněz bude firma potřebovat. To je nezbytné pro stanovení finanční a úvěrové politiky, která by měla být provedena, aby bylo možné úspěšně řešit úkoly stanovené pro společnost.

Vypracování podrobného rozpočtu umožňuje společnosti porovnávat skutečné výsledky své činnosti s plánovanými. Toto srovnání se provádí z měsíce na měsíc a je odpovědností finančního ředitele identifikovat a opravit jakékoli větší odchylky od předpokládané úrovně.

Proces tvorby podnikového rozpočtu začíná vytvořením rozpočtové komise. V čele komise obvykle stojí výkonný ředitel a zahrnuje vedoucí všech hlavních oddělení.

Vývoj rozpočtu vyžaduje studium vnějších a vnitřních ekonomických podmínek organizace, jejichž součástí jsou možné změny v inflační politice země v blízké budoucnosti.

Trh by měl být zkoumán z hlediska změn poptávky způsobených zvýšenou konkurencí nově otevřených podniků.

Funkční divize jsou rozděleny do dvou kategorií: příjmy a výdaje. Divize předkládají své účetní závěrky za minulá období. Tyto informace slouží jako základ pro přípravu rozpočtu na nadcházející období.

Organizační formy vnitropodnikového plánování

Dříve se organizační proces centrálního plánování ve většině největších firem prováděl „shora dolů“. To znamená, že plánovací směrnice byly vypracovány na nejvyšší úrovni řízení, kde byly stanoveny cíle, hlavní směry a hlavní úkoly rozvoje podniku a byly učiněny pokusy o propojení všech vazeb produkčního mechanismu.

Poté na nižších úrovních kontroly byly tyto cíle a záměry specifikovány ve vztahu k činnosti každé jednotky. Už je to čisté technologické plánování, kterou se stanoví podíly a objemy poskytovaných služeb. Po příslušné koordinaci cílů plánu s konkrétními realizátory byly plány definitivně schváleny vrcholovým vedením.

Aby bylo možné správně definovat cíle a úkoly pro každé oddělení, musel mít vrcholový management k dispozici data o stavu a vývoji každé služby a každé služby poskytované podnikem. Tato data jsou obvykle obsažena v marketingových programech, které tvoří základ pro vypracování plánu ve všech odděleních.

Aparát, který prováděl vnitropodnikové plánování, zahrnoval funkční jednotky na různých úrovních řízení. Nejvyšší úroveň plánovacího systému tvoří výbory v rámci představenstva. V některých společnostech jsou to plánovací výbory, v jiných výbory pro rozvoj nebo centrální kontroly rozvoje. Zpravidla mezi nimi byli zástupci vrcholového vedení podniku, kteří připravují rozhodnutí o nejdůležitějších problémech podnikové strategie a politiky, plní technické, koordinační a analytické funkce, podílejí se na formulaci hlavních cílů a záměrů podniku. podniku dlouhodobě. Jimi zpracovaná doporučení byla předložena k posouzení představenstvu a po schválení byla zahrnuta formou konkrétních opatření do dlouhodobého plánu rozvoje podniku.

Dalším článkem plánovacího aparátu byla centrální plánovací služba, mezi jejíž funkce patřil vývoj perspektivních a aktuální plány, úprava a upřesnění plánovaných ukazatelů. Navrhovala formy plánovací dokumentace, radila vrcholovému managementu v otázkách plánování.

Služby centrálního plánování byly dostupné téměř ve všech velkých společnostech. Organizačně a strukturálně však mohla být centrální služba vybudována různými způsoby a lišit se povahou vykonávaných funkcí. V některých společnostech vykonávaly funkce centrální plánovací služby plánovací oddělení, která jsou součástí jiných centrálních služeb. V jiných podnicích nebo u jednotlivých podniků plnily plánovací funkce operativní a průběžné plánovací a kontrolní služby, jejichž úkolem bylo vypracovat plány na den, týden, měsíc, čtvrtletí, pololetí, rok s přihlédnutím k omezením, která jsou určeny firemními cíli.

Praxe ukazuje, že nyní zesílil trend indikativního plánování, který se již používá v ruských podnicích, kde se plány vypracovávají zpravidla ve výrobních odděleních.

Podle některých údajů asi 2/3 amerických společností plánují „zdola nahoru“, 1/3 – na základě interakce všech úrovní řízení a vůbec žádné plánování „shora dolů“. Milner B.Z. Teorie organizace: Proc. M.: INFRA-M, 1999. 480 s.

Plány vypracované provozními jednotkami jsou přezkoumávány centrální plánovací službou, službou pro pracovní vztahy a poté místodržitelskou radou pod vrchním správcem. Po schválení představenstvem nabývá plán direktivního charakteru.

V anglických firmách také převládá tvorba plánů ve funkčních divizích, kde se připravuje prvotní plán. Plánovací oddělení (servis) společnosti zpracovává směrnice, které jdou k funkčním jednotkám, aby zohlednily jeho výkon při sestavování počátečního plánu. Zde, stejně jako v amerických společnostech, je plánování založeno na principu „zhotovitel plánuje“.

Přijímací proces strategická rozhodnutí v japonských společnostech se provádí buď „shora dolů“, nebo je propojena vyšší a nižší úrovní kontroly.

V japonských firmách se inovace častěji zavádějí shora dolů. Taktiku operativních činností přitom zpravidla vypracovává útvar personálního řízení a rozhodování je skupinového charakteru.

Centrální plánovací oddělení v japonských společnostech hraje mnohem důležitější roli než v amerických. Obvykle je to plánovací oddělení, které vypracuje plán. Plán vypracovává plánovací oddělení, plán posuzuje řídící výbor a konečné rozhodnutí přijatá řídícím výborem a prezidentem firmy, který je zároveň generálním ředitelem. U japonských společností je to z velké části způsobeno tím, že jejich stupeň diverzifikace je menší než u amerických a britských společností.

Řídící výbor v japonských společnostech je nejdůležitějším skupinovým rozhodovacím orgánem, je na nejvyšší úrovni organizační struktury. Je charakteristické, že v japonských společnostech jsou dlouhodobé plány zřídka předkládány představenstvu k posouzení.

Vzhledem k tomu, že většina členů představenstva jsou stálými zaměstnanci japonských společností, duplikace rozhodnutí přijatých řídícím výborem se nezdá být nutná.

Organizace plánovacího procesu v různých podnicích má své vlastní charakteristické rysy, způsobené rozdíly v organizační struktuře řízení obecně a povahou výrobního a technického procesu. Tyto rozdíly se týkají jak načasování plánovacích období, tak samotného plánovacího postupu a funkcí jednotlivých jednotek zapojených do problematiky plánování. Při vývoji dlouhodobé plány podniky často instalují různé plánovací období, jakož i různé časové rámce pro různé typy plánů (například 15leté období pro plán výzkumu a vývoje a sedmileté období pro strategický plán).

Shrneme-li řečené, můžeme konstatovat, že vnitropodnikové plánování se v podniku mění ve zvláštní sféru ekonomické činnosti, objektivně nutnou při současné úrovni socializace podniku.

2. Organizační struktura podniku v systému plánování

2.1 Struktura podniku jako základ pro plánování jeho činnosti

Struktura řízení organizace neboli organizační struktura řízení (OCS) je jedním z klíčových pojmů řízení, úzce souvisí s cíli, funkcemi, procesem řízení, prací manažerů a rozdělením pravomocí mezi ně. V rámci této struktury je celá proces řízení(pohyb informačních toků a přijímání manažerských rozhodnutí), na kterých se podílejí manažeři všech úrovní, kategorií a profesních specializací.

Struktura řízení je chápána jako uspořádaný soubor stabilně propojených prvků, které zajišťují fungování a rozvoj organizace jako celku. OSU je také definována jako forma rozdělení a spolupráce řídících činností, v jejímž rámci se uskutečňuje proces řízení podle příslušných funkcí směřujících k řešení stanovených úkolů a dosažení zamýšlených cílů. Z těchto pozic je představována řídící struktura jako systém optimálního rozdělení funkční povinnosti, práva a povinnosti, postupy a formy interakce mezi řídícími orgány a lidmi, kteří v nich pracují.

Efektivitu a efektivitu organizační struktury ovlivňují:

1) skutečné vztahy, které vznikají mezi lidmi a jejich prací. To se odráží v organizačních schématech a popisech práce;

2) aktuální politika směrnice a metody, které ovlivňují lidské chování;

3) pravomoci a funkce zaměstnanců organizace na různých úrovních řízení (nižší, střední, vyšší).

Dovednou kombinací těchto tří faktorů může organizace vytvořit takovou racionální strukturu, ve které je reálná a příznivá příležitost dosáhnout vysoké úrovně efektivity výroby.

Organizační struktura konkrétního podniku je kombinací různých typů oddělení. Jednoduchost a přehlednost fungování by měla zajistit jeho pochopení okolím, minimalizovat náklady a orientovat členy organizace na výsledky činnosti, nikoli na vynaložené úsilí. Optimální organizační struktura vytváří příznivé podmínky pro proces rozhodování manažerů včetně plánování, její stabilita činí organizaci udržitelnou a zároveň umožňuje úspěšně reagovat na změny ve vnitřním i vnějším prostředí.

Na řídící strukturu, jako prvek podnikového plánování, existuje mnoho požadavků, které odrážejí její klíčový význam pro řízení. Jsou zohledněny v zásadách utváření řídící struktury, jejímž vývoji se v předreformním období věnovalo mnoho děl domácích autorů. Hlavní z těchto principů lze formulovat takto:

1) Organizační struktura řízení by měla především odrážet cíle a záměry organizace, a proto by měla být podřízena výrobě a jejím potřebám;

2) optimální dělba práce mezi řídící orgány a jednotlivých pracovníků která zajišťuje tvůrčí charakter práce a běžné pracovní vytížení, jakož i náležitou specializaci;

3) vytvoření řídící struktury by mělo být spojeno s definicí pravomocí a odpovědností každého zaměstnance a řídícího orgánu, s vytvořením systému vertikálních a horizontálních vazeb mezi nimi;

4) mezi funkcemi a povinnostmi na jedné straně a pravomocemi a odpovědnostmi na straně druhé je nutné udržovat korespondenci, jejíž porušení vede k nefunkčnosti systému řízení jako celku;

5) organizační struktura řízení je navržena tak, aby byla přiměřená sociokulturnímu prostředí organizace, což má významný vliv na rozhodování o míře centralizace a podrobnosti, rozdělení pravomocí a odpovědností, míře nezávislosti a rozsah kontroly vedoucích a manažerů. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírování manažerských struktur, které úspěšně fungují v jiných sociokulturních podmínkách, nezaručují požadovaný výsledek.

Implementace těchto principů znamená nutnost vzít v úvahu formování (resp. restrukturalizaci) řídící struktury mnoha různých faktorů ovlivňujících organizační strukturu managementu.

Hlavním faktorem, který určuje možné obrysy a parametry struktury řízení, je samotná organizace. Je známo, že organizace se v mnoha ohledech liší. Velká rozmanitost organizací v Ruské federaci předurčuje pluralitu přístupů ke strukturám řízení budov. Tyto přístupy se liší v organizacích komerčních a nekomerčních, velkých, středních a malých, které se nacházejí v různých fázích životního cyklu a mají jiná úroveň dělba a specializace práce, její kooperace a automatizace, hierarchická a „plochá“ a tak dále. Je jasné, že struktura řízení velké podniky složitější, než je potřeba malá firma, kde jsou někdy všechny řídící funkce soustředěny v rukou jednoho nebo dvou členů organizace (obvykle manažer a účetní), kde tedy není potřeba navrhovat formální konstrukční parametry. Jak organizace roste, a tím i objem manažerská práce, rozvíjí se dělba práce a formují se specializované útvary (např. v personálním řízení, výrobě, financích, inovacích apod.), jejichž sehraná práce vyžaduje koordinaci a kontrolu. Vybudování formální struktury řízení, která jasně definuje role, vztahy, pravomoci a úrovně, se stává nezbytností.

Utváření struktury řízení je ovlivněno změnami organizačních forem, ve kterých podniky působí. Takže když se firma připojí k nějakému sdružení, například sdružení nebo koncernu, dojde k přerozdělení manažerských funkcí (některé funkce jsou samozřejmě centralizované), takže se změní i struktura řízení firmy. I když však podnik zůstane nezávislý a nezávislý, ale stane se součástí organizace sítě sdružuje na přechodnou dobu řadu vzájemně propojených podniků (nejčastěji za účelem využití příznivé situace), musí provést řadu změn ve své řídící struktuře. Je to dáno potřebou posílit funkce koordinace a přizpůsobení se systémům řízení ostatních společností v síti.

Důležitým faktorem při utváření řídících struktur je úroveň rozvoje v podniku informační technologie. Obecný trend k decentralizaci „elektronické inteligence“, tedy k růstu počtu osobních počítačů při současném zvýšení využití na podnikové úrovni lokální sítě, vede k eliminaci nebo snížení objemu práce na řadě funkcí na střední a základní úrovni. Týká se to především koordinace práce podřízených útvarů, předávání informací a zobecňování výsledků činnosti jednotlivých zaměstnanců. Přímým důsledkem využívání lokálních sítí může být rozšíření rozsahu kontroly manažerů při současném snížení počtu úrovní řízení v podniku.

Podle charakteru vazeb mezi útvary organizace se rozlišují tyto typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční a maticové.

Lineární organizační struktura managementu Jedná se o jednu z nejjednodušších organizačních struktur managementu. S lineární strukturou je v čele výrobní linky na jakékoli úrovni vedoucí – jediný vedoucí, který vykonává všechny řídící funkce a je ve všech záležitostech podřízen nadřízenému vedoucímu. Tak se vyvíjí podřízenost manažerů různých úrovní po vertikále (linii), kteří provádějí administrativní a funkční řízení zároveň.

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody (tabulka 1).

Tabulka 1 Výhody a nevýhody lineární konstrukce

Tato struktura je typická pro malé podniky, kde je rozsah problémů k řešení nevýznamný a průmyslové vztahy trochu. Když je rozsah výroby větší a rozsah problémů, které je třeba řešit, roste, technická a organizační úroveň stoupá, lineární struktura se ukazuje jako neefektivní, protože vůdce nemůže vědět všechno, a proto nemůže dobře hospodařit.

Závažné nedostatky lineární struktury lze do určité míry odstranit funkční strukturou.

Funkční organizační struktura managementu organizace Myšlenka spočívá v tom, že výkon jednotlivých funkcí v konkrétních otázkách je svěřen specialistům, tj. každý řídící orgán (nebo vykonavatel) je specializován na výkon určité typyčinnosti.

Účinkující jsou ve dvojí podřízenosti. Pracovník je tedy povinen současně plnit pokyny svého nadřízeného a funkčního specialisty. S funkční strukturou řízení má liniový manažer možnost více se zabývat otázkami operativního řízení, protože funkční specialisté ho osvobozují od řešení speciálních problémů. Řídící příkazy ale přicházejí z mnoha funkčních služeb k jedné výrobní jednotce nebo k jednomu interpretovi, a proto vzniká problém vzájemné koordinace těchto příkazů, což vytváří určité potíže. Kromě toho se snižuje odpovědnost výkonných umělců za plnění jejich povinností.

Stejně jako lineární struktura má i funkční struktura své výhody a nevýhody (tab. 2).

Nedostatky jak lineárních, tak funkčních struktur řízení jsou do značné míry eliminovány lineárně-funkčními strukturami.

Tabulka 2 Výhody a nevýhody funkční struktury

Výhody

Nedostatky

1. Vysoká způsobilost specialistů odpovědných za realizaci konkrétních funkcí;

2. uvolnění liniových manažerů od řešení některých speciálních záležitostí;

3. standardizace, formalizace a programování jevů a procesů;

4. odstranění duplicit a paralelismu při výkonu manažerských funkcí;

5. snížení potřeby generalistů.

1. Přílišný zájem o realizaci cílů a záměrů „svých“ jednotek;

2. potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami;

3. vznik tendencí k přílišné centralizaci;

4. zdlouhavý proces rozhodování;

5. relativně zamrzlá organizační forma, která téměř nereaguje na změny.

Lineárně-funkční (ústředí) struktura řízení

Pod liniovým vedením tvoří specialisté centrálu, která pro ně připravuje data pro kvalifikované řešení speciálních problémů. V tomto případě jsou funkční orgány podřízeny liniovému vedoucímu. Jejich objednávky jsou zadávány výrobním jednotkám až po dohodě s nimi. To umožňuje kompetentněji řešit problémy. Ale s lineárně-funkční strukturou řízení se prudce zvyšuje zatížení liniového manažera, který musí hrát roli prostředníka mezi funkčními službami a jemu podřízenými výrobními jednotkami. Vnímá informační toky z podřízených jednotek, zadává úkoly funkčním službám, vyvíjí rozhodnutí, vydává příkazy shora dolů.

V současnosti hraje v průmyslu vedoucí roli struktura centrály. Základem této struktury je lineární řízení. Role funkčních orgánů se liší v závislosti na úrovni řízení. Čím vyšší úroveň, tím větší roli hrají funkční orgány. Na úrovni správy webu je vliv funkčních služeb zanedbatelný, ale na úrovni řízení podniku odvedou obrovskou práci při plánování, technický trénink výroba, vývoj manažerských rozhodnutí.

Lineární-funkční struktura má také své pozitivní a negativní stránky(tabulka 3).

Tabulka 3 Výhody a nevýhody lineární funkční struktury

Maticová organizační struktura řízení

Maticová struktura kombinuje dva typy struktur: lineární a programově cílovou. Vertikálně (lineární struktura) je deska postavena v samostatných oblastech činnosti (výroba, zásobování, prodej). Horizontálně (program-cílová struktura) probíhá řízení programů, projektů, témat. Při určování horizontálních vazeb je určen programový nebo projektový manažer a jeho zástupci pro jednotlivá témata, odpovědný vykonavatel na každém odborném útvaru a je organizována speciální služba programového řízení.

Práce je zajištěna vytvořením cílových jednotek, kde se scházejí přední specialisté společný rozvoj programy. Programový manažer určuje, co a kdy se má dělat, a kdo a jak bude provádět tu či onu práci, rozhoduje liniový manažer.

Struktura maticového řízení tak doplnila lineárně-funkční organizační strukturu o nové prvky. Vznikl tak kvalitativně nový směr ve vývoji programově a problémově zaměřených forem řízení. Tyto formy přispívají ke vzestupu tvůrčí iniciativy manažerů ve věci zvyšování efektivity výroby. Struktury maticového řízení přispívají k restrukturalizaci výroby založené na nejnovějších technologických postupů a produktivnějším vybavením. Struktura matice má své výhody a nevýhody (tabulka 4).

Podobné dokumenty

Pojetí a zásady budování organizační struktury řízení, význam této kategorie řízení v činnosti podniku. Klasifikace a typy řídících struktur, cíle a cíle jejich utváření, existující problémy a řešení.

semestrální práce, přidáno 2.10.2014

Teoretické základy tvorby, analýzy a hodnocení organizační a řídící struktury podniku LLC "Health-M", její podstata, druhy a principy výstavby. Vypracování doporučení pro zlepšení organizační struktury tohoto podniku.

semestrální práce, přidáno 23.10.2010

Pojem organizace, úkol a funkce organizace. Formy a struktury řízení organizace. Principy tvorby organizační struktury managementu, jejich klasifikace a hlavní typy, výhody a nevýhody, způsoby rozvoje a zlepšování.

abstrakt, přidáno 09.10.2009

Koncepce organizační struktury řízení podniku a zásady jejího utváření, druhy; návrhový proces, analýza a výkonnostní kritéria na příkladu OJSC "Selmash-Uryupinsk": charakteristika podniku, hodnocení finančních a ekonomických ukazatelů.

práce, přidáno 2.11.2011

Pojem organizace. Personální management jako součást organizace. Organizační vztahy ve struktuře řízení. Pojem organizační struktura a její typy. Byrokratické řídící struktury. Lineární organizační struktura řízení.

semestrální práce, přidáno 08.07.2008

Koncepce organizační struktury organizace. Klasifikace a charakteristika byrokratických a organických (adaptivních) organizačních struktur řízení. Analýza mechanismu vzniku a vývoje organizační struktury řízení podniku.

semestrální práce, přidáno 24.12.2010

Zásady budování organizačních struktur managementu. Pojem, druhy a klasifikace organizačních řídících struktur, jejich výhody a nevýhody. Opatření ke zlepšení organizační struktury řízení podniku CJSC "Tirotex".

semestrální práce, přidáno 16.12.2010

Požadavky, zásady vzniku, specifika organizační struktury aparátu řízení strojírenských podniků. Cíle, úkoly, právní úprava, úroveň nezávislosti, řídící orgány Švýcarské národní banky.

semestrální práce, přidáno 23.11.2009

Pojem, podstata a typy organizační struktury podniku. Charakteristika stanice Údržba"Garáž". Analýza organizační struktury ve světle strategie rozvoje podniku. Metody personálního řízení, personální plánování.

semestrální práce, přidáno 28.05.2017

Typy organizačních řídících struktur a základní principy jejich konstrukce. Produkční struktury a dynamika hlavních technicko-ekonomických ukazatelů bydlení a komunálních služeb. Návrh a zdůvodnění volby organizační struktury.

Témata zkoušek: 1. Organizační struktura RF předpovědi. 2. Organizační struktura plánování RF. 3. Pesimistické a optimistické prognózy. Příklady a jejich role při plánování ekonomiky státu. 4. Obsah strategie socioekonomického rozvoje Ruska v dlouhodobém horizontu. 5. Moderní předpovědní pozadí Ruska. 6. Globální prediktivní modely lidského rozvoje. 7. Organizační struktura systému státního plánování. 8. Perspektivy vývoje světové ekonomiky (možnosti prognóz). 9. Prognózy vývoje a prognózy budoucnosti. 10. Role plánování v ekonomice státu. Příklady plánů. Požadavky na kontrolní práce: počítačová verze textu, přítomnost obsahu, úvod, hlavní část s odstavci, závěr a seznam odkazů. Rozsah práce je minimálně 10 stran, velikost 14, 1. interval, formátováno na šířku tex, odsazení 1,5 cm. Abstrakt by se měl skládat z titulní strany, obsahu, úvodu, hlavní části, závěru, bibliografie a aplikací (tabulky, obrázky atd.). V obsahu jsou názvy odstavců abstraktu uvedeny postupně, jsou uvedeny stránky, od kterých každý odstavec začíná. V úvodu je formulována podstata zkoumaného problému, zdůvodněna volba tématu, stanovena jeho významnost a relevance, naznačen účel a cíle abstraktu a uvedena charakteristika použité literatury. Hlavní část je rozdělena do kapitol a odstavců (odstavců a pododstavců), které odhalují hlavní problematiku tématu práce. V závěru jsou shrnuty výsledky nebo je uveden zobecněný závěr k tématu eseje. Stručné pokyny pro psaní testové práce Testová práce by měla být strukturovaná a sestávat z: - obsahu; - úvody; - hlavní část s nadpisem (rozdělená na odstavce s nadpisy); - závěry; - bibliografický seznam podle GOST, zahrnující pouze ty zdroje, které se nějakým způsobem podílejí na psaní kontrolní práce, což je potvrzeno příslušnými odkazy. Na zdroje, které jsou uvedeny v seznamu literatury, je nutné v textu práce odkazovat. Materiál by měl být prezentován logicky a důsledně, není dovoleno doslovné mechanické přepisování textu z použité literatury, s výjimkou citací, které by měly být doplněny odkazem na zdroj. Každý odstavec by měl končit závěrem (logickým závěrem úvahy, závěrem). Na základě těchto klíčových zjištění je možný rozhovor s učitelem, kdy student musí ústně vysvětlit, komentovat a prokázat schopnost obhájit svůj postoj.

Aparát plánovaných pracovníků v podniku funguje ve formě vhodného Organizační struktura, který nastavuje požadované množství plánovací personál a jeho rozdělení mezi útvary řídícího aparátu, určuje složení plánovacích orgánů, upravuje lineární, funkční a informační vztahy mezi plánovači a útvary, stanovuje práva, povinnosti a odpovědnosti plánovačů, stanovuje požadavky na jejich odbornou úroveň atd. .

Vnitropodnikové plánování jako nedílná součást procesu řízení podniku může mít následující organizačních forem:

- centralizovaná forma plánování;
- decentralizovaná forma plánování.

Podle těchto forem je vybudován systém plánovacích orgánů konkrétního podnikatelského subjektu.

Ve společnosti s centrální plánovací funkce pod vrcholovým vedením je vytvořena speciální plánovací služba, např. oddělení plánování a kontroly. Je přímo podřízena řediteli nebo zástupci ředitele, zpracovává dlouhodobé i aktuální plány a sleduje průběh jejich realizace.

V centralizovaný systém plánování je snazší koordinovat práci vzájemně propojených oddělení firmy. S rozšiřováním škály jejích aktivit, posilováním procesu diverzifikace však není možné plánovat práci z jednoho centra.

V decentralizovanou formou vnitropodnikové plánování, charakteristické pro velké organizace, plánované práce se provádějí na třech úrovních. Na úrovni vyššího managementu má společnost centrální plánovací službu, která vypracovává pouze dlouhodobé plány. Každé výrobní oddělení má své plánovací oddělení, které vypracovává aktuální plán pro komplex svých podniků. Každá firma má své oddělení plánování produkce a řízení, zabývající se aktuálním technickým, ekonomickým a provozním plánováním.

větev- je to velký Výrobní sdružení, která zahrnuje podniky dvou úrovní. První úroveň - podniky s vysokým stupněm specializace, vyrábějící polotovary. Dodávají produkty do druhořadých montážních závodů, kde se vyrábí finální produkt.

Každý podnik přistupuje k výběru struktury organizačního plánování přísně individuálně. Existuje však řada znaků, které určují schéma organizační struktury plánování.

1. Organizace plánované práce do značné míry závisí na velikosti a typu podniku.

Malá firma má nejjednodušší strukturu řízení, a proto musí každý zaměstnanec vykonávat několik funkcí.

Ředitel(zpravidla hlavní vlastník) plní funkce stanovování cílů strategického, aktuálního a operativního plánování, organizování skupinových aktivit, monitorování a motivování práce. Kromě toho musíte často vykonávat funkce marketingového manažera, propagovat svůj produkt na trhu a propagovat jej, stejně jako personální manažer atd.

Hlavní účetní, kromě svých přímých povinností při účtování ekonomických činností a vedení rozvahy musí vykonávat také funkce analýzy a plánování finančních a ekonomických činností souvisejících s úsporami nákladů, pohybem finanční toky, efektivní využívání zdrojů.

Výrobní ředitel, obvykle kombinuje své linie produkční funkce s dodávkami zdrojů, prodejem výrobků, zajištěním výroby vybavením, nástroji, náborem.

Ve středním podnikání hlavní podnikatel (nebo generální ředitel) již deleguje určité plánovací funkce na příslušné manažery: marketingové, finanční a ekonomické řízení, pro výrobu, pro personální řízení atd. Profesionálové, kteří vlastní moderní technologieřízení, rozhodování a podnikání. Nicméně, funkční skupiny administrativy jsou malé.

ve velkých firmách plánovací služby se pohybují v rozsahu od jednoho nebo dvou do 100 osob. Velké plánovací služby zahrnují jak profesionální plánovače, tak technický personál. Pro organizaci práce velkých plánovacích služeb je zapotřebí správce, který koordinuje plánovací proces: stanoví postup a dohlíží na přípravu plánovací dokumentace, organizuje odborná jednání, zpracovává a distribuuje závěrečné dokumenty těchto jednání atd. V poslední době je v souvislosti se vznikem SCC ve velkých divizích organizací a obecným trendem k decentralizaci vnitropodnikového plánování charakteristické redukce příliš rozšířených služeb centrálního plánování na 20-25 osob.

Zařízení pro vnitřní plánování, charakteristická pro tuzemskou praxi, zahrnuje funkční celky na různých úrovních řízení podniku. Lze považovat za nejvyšší úroveň plánovacího systému představenstvo, která rozhoduje o nejdůležitějších problémech strategie a taktiky podniku.

Služby funkčního plánování u mnoha středních a velkých podniků jsou rozděleni do samostatných útvarů podřízených náměstkovi pro ekonomiku a finance - plánovací a finanční útvar (a také obchodnímu řediteli - marketingový útvar; technický ředitel- výrobní oddělení) (obr. 1.3 a obr. 1.4).

Rýže. 1.4 Funkce hlavních subjektů plánování v podniku

V domácí praxiřízení práce na ekonomickém plánování v podniku, zaměřené na organizování racionální ekonomické činnosti, zjišťování a využívání zásob výroby, provádí plánovací a ekonomické oddělení (PEO). Organizuje také komplexní ekonomická analýzačinnosti podniku, podílí se na rozvoji opatření k urychlení růstu produktivity práce, efektivnímu využití výrobních kapacit, materiálových a pracovní zdroje, zvýšení ziskovosti výroby. Mezi nejdůležitější úkoly PEO patří také organizace a zlepšování vnitropodnikového ekonomického účetnictví, vývoj cen výrobků a služeb podniku.

Plánovací a ekonomické oddělení spolupracuje s téměř všemi divizemi podniku, stejně jako se všemi hlavními, pomocnými a servisními dílnami.

Příklady typických domácích kontrolních úkolů Testy a úkoly pro bakaláře na mezisezónní období. Hodnotí se pouze práce napsané na základě moderních materiálů aktuálních nebo minulých ročníků. Témata zkoušek: 1. Organizační struktura RF předpovědi. 2. Organizační struktura plánování RF. 3. Pesimistické a optimistické prognózy. Příklady a jejich role při plánování ekonomiky státu. 4. Obsah strategie socioekonomického rozvoje Ruska v dlouhodobém horizontu. 5. Moderní předpovědní pozadí Ruska. 6. Globální prediktivní modely lidského rozvoje. 7. Organizační struktura systému státního plánování. 8. Perspektivy vývoje světové ekonomiky (možnosti prognóz). 9. Prognózy vývoje a prognózy budoucnosti. 10. Role plánování v ekonomice státu. Příklady plánů. Požadavky ke zkoušce: počítačová verze textu, přítomnost obsahu, úvod, hlavní část s odstavci, závěr a seznam literatury. Rozsah práce minimálně 10 stran, velikost 14, 1. interval, formátováno na šířku tex, odsazení 1,5 cm.

Psaní expertního systému v Turbo-Prolo

Prácepro: vytvořit expresní systém dřevin

Teorie:

Struktura expertních systémů

za účelem provedení vyšetření, počítačový program musí být schopen řešit problémy pomocí inference a získat dostatečně spolehlivé výsledky. Program musí mít přístup k systému faktů, který se nazývá znalostní báze.

Program by měl také vyvodit závěry z informací dostupných ve znalostní bázi během konzultace. Některé expertní systémy mohou také využívat nové informace přidané během konzultace. Expertní systém lze tedy reprezentovat jako složený ze tří částí:

1. Znalostní báze (KB).

2. Výstupní mechanismus (MB).

3. Systémové rozhraní (SPI).

Znalostní báze je ústřední částí expertního systému. Obsahuje pravidla popisující vztahy či jevy, metody a poznatky pro řešení problémů z rozsahu systému. Je možné si představit znalostní základnu skládající se z faktických znalostí a plnou zemí, které slouží k zobrazení jiných znalostí. Prohlášení &";John F. Kennedy byl 35. prezidentem Spojených států&"; - skutečný příklad poznání. &";Pokud vás bolí hlava, vezměte si dvě tablety citramonu&"; - příklad znalostí k vyvození. Samotná znalostní báze je zpravidla umístěna na disku nebo jiném médiu.

Mechanismus odvození obsahuje principy a pravidla fungování. Inferenční engine &";ví&";, jak používat znalostní bázi, abyste z informací v ní mohli vyvodit rozumné závěry (inference).

Když se systém zeptá odborníka, inferenční stroj zvolí, jak aplikovat pravidla znalostní báze k vyřešení problému, daného úkolu. Ve skutečnosti inferenční stroj uvádí do činnosti expertní systém, který určuje, která pravidla definovat, a přistupuje k nim ve znalostní bázi. Inferenční stroj obvykle určuje, kdy najít přijatelné řešení

a předá výsledky programu uživatelského rozhraní.

Když je potřeba předem zpracovat otázku, je znalostní báze přístupná prostřednictvím uživatelského rozhraní. Rozhraní je součástí expertního systému, který komunikuje s uživatelem.

Systém uživatelského rozhraní přijímá informace od uživatele a informace mu předává. Zjednodušeně řečeno, systémové rozhraní se musí ujistit, že poté, co uživatel popíše úlohu, obdrží všechny potřebné informace. Rozhraní s formou a povahou informací zadávaných uživatelem přenáší informace požadované výstupním mechanismem. Když

Plánování a řízení ekonomických činností úzce souvisí s takovými funkcemi řízení výroby, jako je výběr cílů, definice zdrojů, organizace procesů, kontrola provádění, koordinace práce, úprava úkolů, motivace zaměstnanců atd. Na jejich realizaci se podílí mnoho kategorií pracovníků - vedoucí všech úrovní řízení, ekonomové-manažeři, plánovači-exekutoři atd. Základem pro výběr organizačních struktur v podniku jsou obvykle dlouhodobé plány rozvoje, objemy výroby, standardy počet a poměry různých kategorií personálu a mnoho dalších faktorů. Příklad lineární podřízenosti ekonomické služby u velkých podniků lze po sobě jdoucí strukturální vazby pojmenovat: CEO → hlavní ekonom→ plánování a ekonomické řízení → plánovací a finanční oddělení → úřad plánování a vypořádání. S funkční podřízeností je zaručeno právo rozhodovat a dávat pokyny ve vztahu k specifické funkce bez ohledu na to, kdo je vyrábí. S lineárně funkční strukturou řízení se na každé úrovni vytváří skladba služeb, která prostupuje celým podnikem „shora dolů. V tržní ekonomice existuje mnoho typů organizačních struktur, do kterých by plánované služby měly organicky proudit. Jsou to divizní, produktové, maticové, projektové atd., jejichž výběr je dán strategickými cíli podniku.

3.3.2. Organizační plánovací struktury

Do procesu plánování se zapojují:

Za prvé, nejvyšší vedení organizace;

Za druhé, plánovací tým;

Za třetí, vedoucí a specialisté oddělení.

Ideální, jak již bylo zmíněno, je situace, kdy jsou do diskuse a sestavování plánů zapojeni všichni zaměstnanci organizace.

Jak jsou rozděleny odpovědnosti mezi účastníky plánované aktivity?

Vedení firmy je architektem plánovacího procesu, určuje jeho hlavní fáze a posloupnost plánování.

Vrcholový management musí zpřístupnit a srozumitelně zpřístupnit plánovací proces každému zaměstnanci organizace, musí do něj umět své zaměstnance co nejvíce zapojit.

X- znamená realizaci této etapy (typu) plánovaných aktivit.

Rýže. 3.3 Posloupnost organizačního plánování

září

Typy plánovaných aktivit

Zpráva o stavu za loňský rok

Externí hodnocení

Interní hodnocení

Strategické cíle

Analýza mezer

Definice alternativní strategie

Volba strategie a příprava finálního plánu

Příprava a vydávání ročních plánů a rozpočtů

Rýže. 3.4 Plánovací schéma v organizaci

Další funkcí vrcholového managementu je rozvíjet strategii firmy a přijímat strategická plánovací rozhodnutí. Vedení společnosti určuje obecné cíle jejího rozvoje a hlavní cesty k jejich dosažení. Vypracování strategie vyžaduje, aby vrcholový management byl analytický a myslel ve velkém.

střední a nižší management, stejně jako specialisté oddělení vypracovávají operační plány. Mezi povinnosti specialistů patří také analýza vnitřního a vnějšího prostředí organizace, tvorba prognóz. Vedoucí oddělení a zaměstnanci se scházejí při hodnocení alternativních strategií navržených pro organizaci.

Předchozí

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Úvod 4
1. Teoretické základy plánování a řízení v podniku 7

1.1 Cíle a záměry plánování a řízení činnosti podniků v současné fázi 7
1.2. Formy a systémy pro plánování činnosti podniků 14

2. Organizační struktura podniku v systému plánování 27

2.1 Struktura podniku jako základ pro plánování jeho činnosti 27
2.2. Rozvoj optimální struktury podniku 35

3. Finanční struktura podniku a jeho role při plánování a řízení činností 42

3.1 Plánování činnosti podniku na základě moderního systému finančního řízení 42
3.2. Systém finančního plánování 46

Závěr 58
Reference 59
Úvod
Tuzemské podniky dnes působí v ekonomickém prostředí, které vyžaduje nové přístupy k organizaci řízení a plánování ekonomické činnosti podniku. Podniky, které ztratily státní podporu v důsledku transformace trhu, získaly ekonomickou svobodu, jsou nuceny samostatně hledat formy a metody efektivní kontroly a plánování své činnosti. Aby podniky mohly efektivně fungovat v dnešních tržních podmínkách, musí mít určitý organizační potenciál, který by jim umožnil přežít, růst a rozvíjet se.
Manažerské problémy, které vyvstaly v souvislosti s přechodem na tržní podmínky řízení, jako jsou: komplikování konkurenčního prostředí a posilování jeho dopadů, individualizace spotřebitelského chování a vysoká mobilita dalších faktorů prostředí, na které musí podniky působit reagovat, naznačuje potřebu neustálé práce na organizačním rozvoji podniků, vyžaduje vytvoření efektivnějších flexibilních a mobilních organizačních kontrolních struktur.
Obchodní lídři začínají chápat nutnost postupného přechodu od byrokratických kontrolních struktur, ve kterých jsou interakce řízení převážně vertikální, k tzv. adaptivním organizačním strukturám, v nichž jsou hierarchické podřízenosti budovány horizontálně.
Za účelem zvýšení efektivity, flexibility a adaptability organizace mohou převládat formalizované horizontální vazby a vztahy. Zvýšení schopnosti rychle reagovat na vznikající situace lze dosáhnout udělením větších pravomocí nižším úrovním kontroly, přenesením řídících rozhodovacích center do míst, kde vznikají problémy, odkud přicházejí provozní informace.
Základem pro realizaci funkcí kontroly a plánování v podniku je tedy jejich jasné strukturování, tzn. rozvoj organizační a finanční struktury podniku.
Struktura společnosti je nástroj řízení, kterým manažer upravuje práci své společnosti k dosažení strategických cílů.
Propracovaná optimální organizační a finanční struktura je základem pro vytvoření základny pro dynamický rozvoj podniku, zvýšení stupně jeho ovladatelnosti a rychlejší reakci na měnící se podmínky trhu.
Vše výše uvedené ukazuje na závažnost problémů strukturování činností podniků, vytvářejících logicky provázaný řetězec interakcí mezi strukturálními divizemi podniku.
Účelem diplomové práce je vypracovat teoretická a metodologická opatření pro tvorbu a rozvoj organizačních a finančních struktur řízení podniku.
Účel studie si vyžádal formulaci a řešení řady úkolů, jako např.
- definice cílů, záměrů a předpokladů pro prezentaci podnikového řídicího systému ve strukturované podobě;
- analýza teoretických a metodologických základů utváření organizační a finanční struktury podniku;
- praktická realizace teoretických přístupů k vytvoření organizační a finanční struktury na příkladu průmyslového podniku
Cíle a záměry studie určily strukturu práce skládající se z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu referencí a aplikací.
Předmětem studia diplomové práce je činnost podniků v oblasti vytváření efektivní organizační a finanční struktury, která umožňuje plně zprostředkovat funkce plánování a kontroly.
Předmětem výzkumu jsou teoretické, metodologické a praktické otázky formování organizační a finanční struktury v moderních podnicích.
Při psaní práce byly využity práce domácích i zahraničních vědců a specialistů na problematiku teorie a praxe strukturování činnosti podniků.
1. Teoretické základy plánování a řízení v podniku

1.1 Cíle a záměry plánování a řízení činnosti podniků v současné fázi

K rozvoji a aplikaci strategie a taktiky podniku je zapotřebí vhodná organizační struktura, která zajistí efektivní plánování.

V podmínkách tržních vztahů jsou hlavním regulátorem jednání podnikatelských subjektů ceny za zboží a služby. Podnikatelé jako majitelé firem jsou nuceni řídit se ekonomickými zákonitostmi nákladů, nabídky a poptávky, tržních cen, a to z toho důvodu, že tyto zákony fungují objektivně, bez ohledu na vůli a vědomí lidí.

1. Míra nejistoty v plánování.

2. Časová orientace plánovacích nápadů.

3. Plánovací horizont.

Časová orientace nám umožňuje rozlišit 4 typy plánování:

1. Reaktivní plánování zaměřené na minulost. Jakýkoli problém je zkoumán z hlediska jeho dosavadního vývoje. Reaktivní plánování se provádí zdola nahoru.

2. Neaktivní plánování je založeno na spokojenosti s přítomností. Podnikatelé v tomto případě nejeví touhu po zásadních změnách v činnosti svého podniku.

3. Preaktivní plánování, zaměřené především na budoucí změny a hledání optimálních řešení, se provádí shora dolů.

Donedávna bylo nejběžnějším typem plánování neaktivní plánování, i když postupně začíná ustupovat plánování preaktivnímu.

Podle délky horizontu plánování se rozlišují 3 typy:

1. Dlouhodobé plánování na období 10 a více let.

2. Střednědobé plánování na období 3 až 5 let.

3. Krátkodobé plánování, obvykle 1 rok.

Plánovací proces v podniku je rozdělen do dvou hlavních fází: strategické plánování a taktické plánování.

Taktické plánování je proces rozhodování o tom, co by měl podnik dělat a jak by měly být zdroje alokovány a použity k dosažení strategických cílů.

Hlavní rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním lze vidět jako rozdíl mezi cíli a prostředky k dosažení cílů.

Vrcholový management určuje hlavní fáze a posloupnost plánování, rozvíjí cíle rozvoje společnosti, podnikovou strategii a rozhoduje o strategickém plánování.

Plánovači, střední a nižší manažeři se zabývají vývojem taktických a operačních plánů, přičemž hlavní částí plánování jsou plánovači.

Pro lepší plánování je vhodné zapojit plánovacího poradce.

Konečná rozhodnutí související se schválením připraveného návrhu plánu přijímá vrcholové vedení.

Obsah plánování jako funkce kontroly ze strany podniku spočívá v rozumném stanovení hlavních směrů činnosti a dalšího rozvoje s přihlédnutím k materiálovým zdrojům a poptávce trhu. Podstata plánování se projevuje ve specifikaci rozvojových cílů celého podniku a každé jednotky (služby) samostatně na stanovené časové období; stanovení marketingových cílů, prostředků k jejich dosažení, načasování a pořadí realizace; identifikace materiálových, pracovních a finančních zdrojů nezbytných k řešení úkolů.

Účelem plánování jako kontrolní funkce je tedy snažit se předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a vývoj. Zajišťuje vývoj souboru opatření, která určují posloupnost dosahování konkrétních cílů, s přihlédnutím k možnostem co nejefektivnějšího využití zdrojů každou službou a celým podnikem jako celkem. Plánování je proto koncipováno tak, aby zajistilo propojení mezi jednotlivými strukturálními divizemi podniku, včetně celého technologického řetězce: výzkum a vývoj, výroba a poskytování služeb. Tato činnost je založena na identifikaci a prognózování spotřebitelské poptávky, analýze a hodnocení dostupných zdrojů a vyhlídek rozvoje. Z toho plyne potřeba propojit plánování s marketingem a kontrolou, aby se ukazatele kvality služeb a rozsah služeb neustále přizpůsobovaly změnám v tržní poptávce. Aistova M.D.. Restrukturalizace podniku: Problémy řízení. Strategie, koordinace strukturálních parametrů, snížení odolnosti vůči změnám. Moskva: Alpina Publisher, 2002. 287 s.

Potřeba plánování v moderních pramení z velkého počtu konkurenčních podniků, které v období tržního hospodářství přibývají, různých možných forem kontroly ze strany podniku (samostatný podnik, řetězce podniků, franšízová smlouva, kontrolní smlouva), přítomnost mnoha strukturálních divizí v rámci podniku, úzké mezipodnikové vazby s dodavateli různého zboží (produktů, zařízení atd.), zprostředkovatelské firmy zapojené do procesu zákaznických služeb, jakož i z požadavků vědeckých a technologických pokrok - rychle zohlednit a osvojit si nejnovější výdobytky vědy a techniky. Ve stejném směru existuje takový faktor, jako je touha podniku podrobit si trh, posílit svůj vliv na vytváření poptávky spotřebitelského trhu.

V tomto smyslu je plánování vlastní ekonomice obecně, bez ohledu na způsob podnikání. Ostatně neexistuje takový ekonomický systém, jehož vývoj by probíhal bez vlivu ze strany zainteresovaných subjektů či některých kontrolních orgánů. Každý více či méně velký podnikatel, firma, státní, družstevní podnik má vždy dobře známý plán vedení své činnosti.

Není tedy pochyb o tom, že konstrukce a používání plánů a programů je jedním z nejdůležitějších předpokladů pro optimální řízení podniku.

Tyto vyhlídky jsou tedy vyjádřením žádoucích výsledků hospodaření v rámci možného na určitou dobu.

Socioekonomické jevy se vyznačují extrémní složitostí a nízkou mírou stability v důsledku vlivu obrovského množství faktorů na ně. Proto jsou na analýzu kladeny vysoké nároky a na jejím základě vzniklý akční program.

Složitost socioekonomických jevů, jejich analýzy a prognózování vývoje spočívá i ve složitosti ekonomického systému, ve kterém se odehrávají: speciální, komplexní organizace tohoto systému potřebuje koordinované fungování jeho jednotlivých prvků. Můžeme tedy říci, že pravidelnost znamená i stálou, vědomě udržovanou korespondenci (proporcionalitu) jednotlivých částí, strukturálních vazeb ekonomiky. Všechny aspekty ekonomického života, korelace a souvislosti mezi nimi, směry a rychlosti rozvoje jsou na tomto základě předmětem povinné analýzy a zohlednění v plánu.

Proto jsou plánování a prognózování nejdůležitějšími funkcemi podnikového kontrolního procesu, bez nich je úspěšné fungování podniku obtížné. Plánování a prognózy umožňují:

předvídat perspektivu rozvoje podniku do budoucna, využívat budoucí příznivé podmínky nebo řešit vznikající problémy;

racionálněji rozdělovat a využívat všechny zdroje podniku;

zajistit stabilitu podniku a vyhnout se riziku úpadku;

Cíleně, důsledně a efektivně prosazovat vědeckou a technickou politiku v podniku;

včas aktualizovat a modernizovat produkty a zlepšovat jejich kvalitu v souladu s podmínkami trhu;

zlepšit efektivitu podniku a zlepšit finanční situaci podniku;

zajistit koordinaci činností v podniku;

· stimulovat sběr, analýzu a používání nezbytných informací;

Zlepšit kontrolu nad průběhem výrobních a ekonomických činností.

1.2. Formy a systémy plánování činnosti podniku

Podle obsahu, cílů a cílů lze rozlišit tyto formy plánování Protikrizové řízení: Učebnice / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 s.

Formy plánování v závislosti na délce plánovacího období:

Dlouhodobé plánování (prognózování);

Střednědobé plánování;

Aktuální (rozpočtové, operativní) plánování.

Úroveň a kvalita plánování je určena následujícími základními podmínkami:

Kompetence podnikového managementu na všech úrovních kontroly;

Kvalifikace obslužného personálu pracujícího ve funkčních celcích;

Dostupnost informační základny a zajištění výpočetní techniky.

Existují některé charakteristické rysy plánování v závislosti na cílech:

V amerických firmách jde především o sjednocení strategií všech oddělení a alokaci zdrojů;

V anglických firmách - orientace na rozdělování zdrojů;

V japonských firmách – zaměření na inovace a zlepšování kvality řešení.

Plánování zahrnuje:

Rozumná volba cílů; definice politiky;

Rozvoj efektivní struktury podniku (organizační a finanční), umožňující dosáhnout stanovených cílů podniku;

Vývoj opatření a činností (způsob činnosti); metody k dosažení cílů;

Poskytování základu pro budoucí dlouhodobé rozhodování.

Plánování končí před zahájením akcí k realizaci plánu.

Plánování je počáteční fází kontroly, ale není to jediný akt, ale proces, který pokračuje až do dokončení plánovaného souboru operací.

Plánování zahrnuje určení:

Konečné a průběžné cíle;

Úkoly, jejichž řešení je nutné k dosažení cílů;

Prostředky a způsoby jejich řešení;

Potřebné zdroje, jejich zdroje a způsob distribuce.

V závislosti na směru a povaze úkolů, které mají být řešeny, existují tři typy plánování: strategické nebo dlouhodobé; střednědobý; taktický nebo aktuální (rozpočet).

Zajímavý je následující výklad pojmů souvisejících s plánováním:

Důslednost je základem kontroly;

Plánování je princip kontroly;

Plánování je nejdůležitější funkcí kontroly;

Plánované úkoly - způsob kontroly;

Vypracování a realizace plánu je hlavním obsahem kontrolního procesu.

dopředné plánování

V moderních podmínkách je pro každý podnik důležité věnovat stále větší pozornost rozvoji dlouhodobého plánování jako nástroje centralizovaného řízení. Takové plánování, pokrývající období 10 až 20 let (obvykle 10-12 let), předpokládá vypracování obecných zásad pro orientaci podniku na budoucnost (koncepce rozvoje); určuje strategické směřování a rozvojové programy, obsah a

Stanovení směrů a velikostí investic a zdrojů jejich financování;

Zavádění technických inovací a progresivní technologie;

Podniková diverzifikace a obnova produktů; formy zahraničních investic;

Zlepšení organizace kontroly pro jednotlivé divize a personální politiky.

V systému dlouhodobého plánování v závislosti na metodice a cílech obvykle rozlišují dlouhodobé plánování a strategické plánování.

Tato metoda je nejvíce použitelná v pohostinství. Plán je založen na:

Analýza perspektiv rozvoje podniku, jejímž úkolem je objasnit trendy a faktory ovlivňující vývoj příslušných trendů;

Analýza pozic v konkurenčním boji, jejímž úkolem je zjistit, jak konkurenceschopné jsou služby poskytované podnikem a co může podnik udělat pro zlepšení výsledků

Pracuje konkrétními směry, pokud se ve všech činnostech řídí optimálními strategiemi;

Volba strategie na základě analýzy vyhlídek podniku v různých typech činností a stanovení priorit pro konkrétní typy činností z hlediska jeho efektivnosti a dostupnosti zdrojů;

Analýza směrů pro diverzifikaci činností, hledání nových efektivnějších činností a stanovení očekávaných výsledků.

Při výběru strategie je třeba mít na paměti, že nové strategie, jak v tradičních odvětvích, tak v nových oblastech podnikání, musí odpovídat akumulovanému potenciálu podniku.

Obrázek 1 - Schéma dlouhodobého plánování

Obrázek. 2- Schéma strategického plánování

Systémy dlouhodobého plánování se používají v 70-80% největších japonských korporací, kde je plánování organizováno následovně:

1) je vybráno 5-10 klíčových strategií a kolem nich se vytváří dlouhodobá rozvojová politika;

2) zároveň jsou přijímány střednědobé plány pro spojení strategií do jednoho celku a propojení s alokací zdrojů;

3) vrcholový management definuje cíle pro každou jednotku a ten vypracovává kvantitativní plány k dosažení těchto cílů metodou zdola nahoru.

Střednědobé a rozpočtové plánování

Střednědobé plány pokrývají nejčastěji pětileté období jako nejvhodnější pro aktualizaci výrobního aparátu a nabídky produktů a služeb. Formulují hlavní úkoly pro stanovené období, např. výrobní strategii podniku jako celku a každé divize (rekonstrukce budovy, vývoj nových produktů a rozšíření sortimentu);

Strategie prodeje služeb (lákání nových zákazníků, tj. vstup na nové trhy, zlepšování služeb a další aktivity, které pomáhají zvýšit prodej); finanční strategie (objemy a směry investic, zdroje financování, struktura portfolia cenných papírů);

Personální politika (složení a struktura zaměstnanců, jejich příprava a využití);

Stanovení objemu a struktury potřebných zdrojů a forem materiálně technického zásobování. Střednědobé plány počítají s rozvojem v určité posloupnosti opatření směřujících k dosažení cílů vytyčených dlouhodobým programem rozvoje.

Hlavními články aktuálního plánu podniku jsou kalendářní plány (měsíční, čtvrtletní, pololetní), které jsou podrobnou specifikací cílů a záměrů stanovených dlouhodobými a střednědobými plány. Kalendářní plány jsou sestavovány na základě informací o dostupnosti předobjednávek (rezervací), jejich dostupnosti, tzn. dostupnost pokojů - pro hotel. Kalendářní plány počítají s náklady na rekonstrukci stávajících zařízení, výměnu zařízení, výstavbu nových podniků, školení personálu údržby.

Realizace operačních plánů probíhá prostřednictvím soustavy rozpočtů, případně finančních plánů, které se sestavují zpravidla na rok nebo na kratší období pro každou jednotlivou jednotku ziskového střediska a následně se slučují do jediného rozpočtu, případně finančního plánu podnik.

Proces tvorby podnikového rozpočtu začíná vytvořením rozpočtové komise. Komisi obvykle předsedá generální ředitel a tvoří ji vedoucí všech hlavních oddělení.

Vývoj rozpočtu vyžaduje studium vnějších a vnitřních ekonomických podmínek organizace, jejichž součástí jsou možné změny v inflační politice země v blízké budoucnosti.

Trh by měl být zkoumán z hlediska změn poptávky způsobených zvýšenou konkurencí nově otevřených podniků.

Organizační formy vnitropodnikového plánování

Poté na nižších úrovních kontroly byly tyto cíle a záměry specifikovány ve vztahu k činnosti každé jednotky. Jedná se o čistě technologické plánování, které stanovuje proporce a objemy poskytovaných služeb. Po příslušné koordinaci cílů plánu s konkrétními realizátory byly plány definitivně schváleny vrcholovým vedením.

Dalším článkem plánovacího aparátu byla centrální plánovací služba, mezi jejíž funkce patřila tvorba dlouhodobých a aktuálních plánů, úprava a zpřesňování plánovaných ukazatelů. Navrhovala formy plánovací dokumentace, radila vrcholovému managementu v otázkách plánování.

Praxe ukazuje, že nyní zesílil trend indikativního plánování, který se již používá v ruských podnicích, kde se plány vypracovávají zpravidla ve výrobních odděleních.

Plány vypracované provozními jednotkami posuzuje centrální plánovací služba, odbor pracovněprávních vztahů a poté správní rada pod hlavičkou hlavního správce. Po schválení představenstvem nabývá plán direktivního charakteru.

Proces strategického rozhodování v japonských společnostech probíhá buď „shora dolů“, nebo je propojen vyšší a nižší úrovní kontroly.

Centrální plánovací oddělení v japonských společnostech hraje mnohem důležitější roli než v amerických. Obvykle je to plánovací oddělení, které vypracuje plán. Plán vypracovává plánovací oddělení, plán posuzuje řídící výbor a konečné rozhodnutí činí řídící výbor a prezident firmy, který je zároveň generálním ředitelem. U japonských společností je to z velké části způsobeno tím, že jejich stupeň diverzifikace je menší než u amerických a britských společností.

Vzhledem k tomu, že většina členů představenstva jsou stálými zaměstnanci japonských společností, duplikace rozhodnutí přijatých řídícím výborem se nezdá být nutná.

Organizace plánovacího procesu v různých podnicích má své vlastní charakteristické rysy, způsobené rozdíly v organizační struktuře řízení obecně a povahou výrobního a technického procesu. Tyto rozdíly se týkají jak načasování plánovacích období, tak samotného plánovacího postupu a funkcí jednotlivých jednotek zapojených do problematiky plánování. Při vytváření dlouhodobých plánů podniky často stanovují různá plánovací období a také různé časové rámce pro různé typy plánů (například 15leté období pro plán výzkumu a vývoje a sedmileté období pro strategický plán ).

2. Organizační struktura podniku v systému plánování

2.1 Struktura podniku jako základ pro plánování jeho činnosti

Struktura řízení organizace neboli organizační struktura řízení (OCS) je jedním z klíčových pojmů řízení, úzce souvisí s cíli, funkcemi, procesem řízení, prací manažerů a rozdělením pravomocí mezi ně. V rámci této struktury probíhá celý proces řízení (pohyb informačních toků a přijímání manažerských rozhodnutí), na kterém se podílejí manažeři všech úrovní, kategorií a profesních specializací.

Struktura řízení je chápána jako uspořádaný soubor stabilně propojených prvků, které zajišťují fungování a rozvoj organizace jako celku. OSU je také definována jako forma rozdělení a spolupráce řídících činností, v jejímž rámci se uskutečňuje proces řízení podle příslušných funkcí směřujících k řešení stanovených úkolů a dosažení zamýšlených cílů. Z těchto pozic je řídící struktura prezentována jako systém optimálního rozdělení funkčních povinností, práv a odpovědností, pořadí a formy interakce mezi řídícími orgány a lidmi v nich pracujícími.

Efektivitu a efektivitu organizační struktury ovlivňují:

1) skutečné vztahy, které vznikají mezi lidmi a jejich prací. To se odráží v organizačních schématech a popisech práce;

2) současné politiky a postupy řízení, které ovlivňují lidské chování;

3) pravomoci a funkce zaměstnanců organizace na různých úrovních řízení (nižší, střední, vyšší).

1) Organizační struktura řízení by měla především odrážet cíle a záměry organizace, a proto by měla být podřízena výrobě a jejím potřebám;

2) mělo by se počítat s optimální dělbou práce mezi řídícími orgány a jednotlivými zaměstnanci, která by zajistila tvůrčí povahu práce a běžnou pracovní zátěž, jakož i náležitou specializaci;

Hlavním faktorem, který určuje možné obrysy a parametry struktury řízení, je samotná organizace. Je známo, že organizace se v mnoha ohledech liší. Široká škála organizací v Ruské federaci předurčuje pluralitu přístupů ke strukturám řízení budov. Tyto přístupy jsou různé v organizacích komerčních a nekomerčních, velkých, středních a malých, nacházejících se v různých fázích životního cyklu, s různou úrovní dělby a specializace práce, její kooperace a automatizace, hierarchické a „ploché“, a tak na. Je zřejmé, že struktura řízení velkých podniků je složitější, než vyžaduje malá firma, kde jsou všechny řídící funkce někdy soustředěny v rukou jednoho nebo dvou členů organizace (obvykle manažera a účetního), kde podle toho není třeba navrhovat formální konstrukční parametry. S růstem organizace a tím i objemem manažerské práce se rozvíjí dělba práce a formují se specializované útvary (např. v personálním řízení, výrobě, financích, inovacích atd.), jejichž dobře koordinovaná práce vyžaduje koordinace a kontrola. Vybudování formální struktury řízení, která jasně definuje role, vztahy, pravomoci a úrovně, se stává nezbytností.

Utváření struktury řízení je ovlivněno změnami organizačních forem, ve kterých podniky působí. Takže když se firma připojí k nějakému sdružení, například sdružení nebo koncernu, dojde k přerozdělení manažerských funkcí (některé funkce jsou samozřejmě centralizované), takže se změní i struktura řízení firmy. I když však podnik zůstane nezávislý a nezávislý, ale stane se součástí síťové organizace, která dočasně sdružuje řadu vzájemně propojených podniků (nejčastěji za účelem využití příznivé situace), musí provést řadu změn ve své řídící struktuře. . Je to dáno potřebou posílit funkce koordinace a přizpůsobení se systémům řízení ostatních společností v síti.

Důležitým faktorem při utváření řídících struktur je úroveň rozvoje informačních technologií v podniku. Obecný trend k decentralizaci „elektronické inteligence“, tedy ke zvyšování počtu osobních počítačů při rozšiřování využití lokálních sítí na podnikové úrovni, vede k eliminaci nebo snížení množství práce na řadě funguje na střední a nejnižší úrovni. Týká se to především koordinace práce podřízených útvarů, předávání informací a zobecňování výsledků činnosti jednotlivých zaměstnanců. Přímým důsledkem využívání lokálních sítí může být rozšíření rozsahu kontroly manažerů při současném snížení počtu úrovní řízení v podniku.

Podle charakteru vazeb mezi útvary organizace se rozlišují tyto typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční a maticové.

Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody (tabulka 1).

Tabulka 1 Výhody a nevýhody lineární konstrukce

Tato struktura je typická pro malé podniky, kde je rozsah problémů k řešení nevýznamný a existuje jen málo průmyslových vazeb. Když je rozsah výroby větší a rozsah problémů, které je třeba řešit, stoupá technická a organizační úroveň, lineární struktura se ukazuje jako neefektivní, protože manažer nemůže vědět všechno, a proto nemůže dobře řídit.

Závažné nedostatky lineární struktury lze do určité míry odstranit funkční strukturou.

Funkční organizační struktura managementu organizace Myšlenka spočívá v tom, že výkon jednotlivých funkcí v konkrétních otázkách je svěřen specialistům, to znamená, že každý řídící orgán (nebo vykonavatel) je specializován na vykonávání určitých typů činností.

Stejně jako lineární struktura má i funkční struktura své výhody a nevýhody (tab. 2).

Nedostatky jak lineárních, tak funkčních struktur řízení jsou do značné míry eliminovány lineárně-funkčními strukturami.

Tabulka 2 Výhody a nevýhody funkční struktury

Výhody

Nedostatky

1. Vysoká způsobilost specialistů odpovědných za realizaci konkrétních funkcí;

2. uvolnění liniových manažerů od řešení některých speciálních záležitostí;

3. standardizace, formalizace a programování jevů a procesů;

4. odstranění duplicit a paralelismu při výkonu manažerských funkcí;

5. snížení potřeby generalistů.

1. Přílišný zájem o realizaci cílů a záměrů „svých“ jednotek;

2. potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami;

3. vznik tendencí k přílišné centralizaci;

4. zdlouhavý proces rozhodování;

5. relativně zamrzlá organizační forma, která téměř nereaguje na změny.

Lineárně-funkční (ústředí) struktura řízení

V současnosti hraje v průmyslu vedoucí roli struktura centrály. Základem této struktury je lineární řízení. Role funkčních orgánů se liší v závislosti na úrovni řízení. Čím vyšší úroveň, tím větší roli hrají funkční orgány. Na úrovni site managementu je vliv funkčních služeb nevýznamný, ale na úrovni podnikového managementu odvádějí skvělou práci při plánování, technické přípravě výroby a rozvoji manažerských rozhodnutí.

Lineárně-funkční struktura má také své pozitivní a negativní stránky (tabulka 3).

Tabulka 3 Výhody a nevýhody lineární funkční struktury

Maticová organizační struktura řízení

Práce je zajištěna vytvořením cílových jednotek, kde se spojují přední specialisté, aby společně vyvíjeli program. Programový manažer určuje, co a kdy se má dělat, a kdo a jak bude provádět tu či onu práci, rozhoduje liniový manažer.

Struktura maticového řízení tak doplnila lineárně-funkční organizační strukturu o nové prvky. Vznikl tak kvalitativně nový směr ve vývoji programově a problémově zaměřených forem řízení. Tyto formy přispívají ke vzestupu tvůrčí iniciativy manažerů ve věci zvyšování efektivity výroby. Struktury maticového řízení podporují restrukturalizaci výroby založenou na nejnovějších technologických postupech a produktivnějším vybavení. Struktura matice má své výhody a nevýhody (tabulka 4).

Podobné dokumenty

semestrální práce, přidáno 2.10.2014

semestrální práce, přidáno 23.10.2010

abstrakt, přidáno 09.10.2009

práce, přidáno 2.11.2011

semestrální práce, přidáno 08.07.2008

semestrální práce, přidáno 24.12.2010

semestrální práce, přidáno 16.12.2010

Požadavky, zásady vzniku, specifika organizační struktury aparátu řízení strojírenských podniků. Cíle, cíle, právní úprava, úroveň nezávislosti, řídící orgány Švýcarské národní banky.

semestrální práce, přidáno 23.11.2009

Pojem, podstata a typy organizační struktury podniku. Charakteristika čerpací stanice "Garáž". Analýza organizační struktury ve světle strategie rozvoje podniku. Metody personálního řízení, personální plánování.

semestrální práce, přidáno 28.05.2017

poslední články

2022-03-20 06:19:03
Podnikový výrobní plán: co to je?
2022-03-14 22:16:45
Licence na tetovací salon
2022-03-09 19:16:05
Pro začátečníky: chov brojlerů doma Převařená voda pro brojlery

Populární články

Výběr redakce

2022-01-23 12:56:25

kresby brigantiny (bez názvu)
Základní údaje jachty Celková délka (s čelenem), m 10,00 Celková délka trupu, m 8,65 Délka DWL, m 7,00 Celková šířka (s...
2022-01-18 11:39:17

Licencování činnosti
V Rusku vyžadují určité typy podnikatelských aktivit získání příslušného povolení nebo licence. Vše v seznamu...
2022-01-13 15:41:32

Vlastní domácí podnikání Kontextová reklama pro webmastera
Dnes chci mluvit o způsobech monetizace webu, tzn. zvažte ne všechny možné možnosti vydělávání peněz na internetu (už jsem o nich psal), jmenovitě ...
2022-01-03 14:59:18

Průjem u brojlerů: příčiny a co dělat?
Pěstování zdravých a produktivních potomků brojlerových kuřat je v moci každého farmáře. Ale k tomu nestačí vlastnit velký dobytek, musíte být schopni ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronická knihovna Ústavu světové literatury Ruské akademie věd
Jedna z prvních a nejoblíbenějších elektronických knihoven v ruském jazyce byla otevřena v roce 1994. Autoři a čtenáři denně doplňují knihovnu na...